Warum sind die ersten 100 Tage so entscheidend?

Die Zahl der Gründungen ist zuletzt gestiegen. Laut dem KfW-Gründungsmonitor wagten 2025 rund 690.000 Menschen den Schritt in die eigene Firma, ein Plus von etwa 18 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Die ersten Monate sind aus mehreren Gründen eine prägende Phase. In dieser Zeit entstehen Routinen, es kommt erstes Kundenfeedback und es zeigt sich, wie das Geschäftsmodell in der Praxis funktioniert. Gleichzeitig sind die Ressourcen meist knapp und Fehler wirken sich stärker aus als später. Eine bewusste Gestaltung dieser Phase schafft eine belastbare Grundlage für die weitere Entwicklung.
 

Wie entsteht von Anfang an Struktur?

Klare Abläufe sind in der Anfangsphase eine wichtige Grundlage, denn ohne sie verliert sich vieles im Tagesgeschäft und wesentliche Aufgaben geraten in Verzug. Die folgenden Bausteine unterstützen eine organisierte Startphase:

• Wöchentliche Ziele, die konkret und messbar sind, geben mehr Orientierung als eine offene Aufgabenliste.
• Die strategische Arbeit am Unternehmen sollte klar von der operativen Arbeit im Unternehmen getrennt und mit festen Zeiten eingeplant werden.
• Finanzen, Rechnungen und Belege gehören früh in ein verlässliches System, um späteren Mehraufwand zu vermeiden.
• Wiederkehrende Abläufe lassen sich dokumentieren, sodass sie später leichter delegiert oder automatisiert werden können.

Bei den kaufmännischen Themen kann ein Software sinnvoll sein, das mehrere Aufgaben abdeckt. Eine gebündelte Businesslösung für den Start, die beispielweise Angebote, Rechnungen und Buchhaltung an einem Ort zusammenfasst, reduziert den Wechsel zwischen verschiedenen Tools.

Worauf sollte der Fokus liegen?

In den ersten 100 Tagen lassen sich nicht alle Aufgaben gleichzeitig bewältigen. Sinnvoll ist eine Konzentration auf die Bereiche mit dem größten Einfluss auf den Geschäftserfolg. Drei davon verdienen besondere Aufmerksamkeit.

Erstens die Kunden: Gespräche mit echten Interessenten, gesammeltes Feedback und ein angepasstes Angebot gehören möglichst früh dazu. Die Rückmeldungen aus dem Markt zählen zu den wichtigsten Informationsquellen in dieser Phase.

Zweitens die Zahlen: Die Liquidität und Finanzplanung sollte im Blick bleiben, denn ausbleibende Einnahmen und unterschätzte Kosten zählen zu den häufigen Ursachen für ein Scheitern. Für den Anfang genügt ein übersichtlicher Abgleich von Einnahmen und Ausgaben.

Drittens das Netzwerk: Der Austausch mit anderen Gründern, Mentoren und möglichen Partnern liefert Wissen, Kontakte und Aufträge.
 

Welche Stolperfallen lauern in der Startphase?

Viele Fehler in der Anfangszeit wiederholen sich und lassen sich mit etwas Weitsicht vermeiden. Die folgenden Stolperfallen treten besonders häufig auf:

• Perfektionismus, der einen frühen Markteintritt und echtes Feedback verzögert.
• Vernachlässigte Formalitäten, etwa die Anmeldung beim Finanzamt über die elektronische steuerliche Erfassung per ELSTER oder die Gewerbeanmeldung.
• Eine fehlende Trennung von privaten und geschäftlichen Finanzen, die die Buchhaltung unnötig kompliziert macht.
• Zu viele Aufgaben auf einmal, weil Hilfe oder die Abgabe von Tätigkeiten zu spät erfolgt.
• Marketing, das erst beginnt, wenn die ersten Rechnungen bereits fällig sind.

Einen Überblick über alle nötigen Schritte und Pflichten in der Gründungsphase bietet übrigens das Existenzgründungsportal des Bundeswirtschaftsministeriums.

Dauerhaft den Überblick behalten

Die ersten 100 Tage sind der Auftakt einer längeren Entwicklung. Mit klaren Strukturen, einem bewussten Fokus und dem Wissen um typische Fehler lässt sich diese Phase deutlich ruhiger gestalten. Sinnvoll sind regelmäßige Zwischenbilanzen, die zeigen, was funktioniert und wo Anpassungen nötig sind. So lassen sich Fortschritte und Schwachstellen frühzeitig erkennen, und das Unternehmen entwickelt sich Schritt für Schritt auf einer stabilen Grundlage weiter.

Es klingt nach dem perfekten Setup für die neue Generation von Gründer*innen: Man baut ein Impact-Start-up auf und generiert saftige Umsätze, aber anstatt das Unternehmen nach fünf Jahren an den Meistbietenden zu verhökern, gehört es sich selbst. Genau das soll die GmbV (Gesellschaft mit gebundenem Vermögen, juristisch oft GmgV) leisten. Gewinne bleiben zwingend im Unternehmen, die Kontrolle liegt bei den fähigsten Köpfen, und ein lukrativer Exit ist rechtlich ausgeschlossen.

Für klassische Venture-Capital-Geber (VCs) gleicht dieses Konzept einem Albtraum. Ein Konstrukt, das einen hochprofitablen Exit systematisch blockiert, entzieht dem klassischen VC-Geschäftsmodell schlichtweg die Arbeitsgrundlage. Doch während die GmbV als moralisches Aushängeschild gefeiert wird, offenbart ein genauerer Blick auf die aktuelle Realität: Wer unreflektiert auf die neue Rechtsform wartet, riskiert seine Flexibilität.

Der Realitätscheck: Warum Warten keine Strategie ist

Die GmbV ist ein starkes politisches Signal, aber (noch) kein wirtschaftlicher Befreiungsschlag. Der entscheidende Konstruktionsfehler: Es gibt keine steuerlichen Privilegien. Wer Gewinne im Unternehmen belässt, muss diese voll versteuern. Zudem ziehen sich die gesetzliche Umsetzung und die Detailfragen – etwa zur Veräußerung von Tochtergesellschaften – in die Länge.

Wer jetzt gründet, braucht rechtliche Sicherheit. Die gute Nachricht: Ihr braucht die GmbV gar nicht zwingend. Das Konzept des Verantwortungseigentums lässt sich mit etablierten Strukturen schon heute wasserdicht abbilden.

Das Founder-Playbook: 3 erprobte Alternativen zur GmbV

Vergesst die Warterei auf den Gesetzgeber. Mit diesen drei Modellen könnt ihr eure Purpose-DNA fest im juristischen Fundament verankern:

1. Der Start-up-Liebling: Das Veto-Share-Modell (Golden Share)

Dies ist der eleganteste Hack für junge Teams mit schmalem Budget (bekannt durch Ecosia oder Einhorn). Ihr gründet eine klassische GmbH. 99 Prozent der Anteile bleiben bei den Gründer*innen und wertekompatiblen Investoren. Genau 1 Prozent (der "Golden Share") gebt ihr jedoch an eine unabhängige Instanz ab, beispielsweise die Purpose Stiftung.

• Der Clou: Im Gesellschaftervertrag wird verankert, dass fundamentale Entscheidungen (wie ein Unternehmensverkauf oder die Änderung des Purpose) nur einstimmig getroffen werden können. Die Stiftung legt ihr Veto ein, sobald jemand Kasse machen will. Ihr bleibt maximal agil, zementiert aber die Vermögensbindung.

2. Das Schwergewicht: Das Doppelstiftungsmodell

Ideal, wenn ihr bereits etabliert seid und hohe Cashflows generiert (das Bosch-Modell). Macht und Geld werden strikt getrennt. Eine Stiftung hält das Kapital (die Gewinne) und schüttet sie für gute Zwecke aus. Eine separate Unternehmensstiftung (oder ein Trust) hält die Stimmrechte und lenkt das operative Geschäft.

• Der Clou: Ein feindlicher Takeover ist ausgeschlossen. Allerdings ist dieses Modell in der Aufsetzung und im Unterhalt teuer und bürokratisch – für Seed-Start-ups meist noch überdimensioniert.

3. Das Comeback: Die Genossenschaft (eG)

Die ursprünglichste Form des Verantwortungseigentums erlebt ein Revival, besonders bei Community-getriebenen Geschäftsmodellen.

• Der Clou: Es gilt das demokratische Kopfprinzip. Egal, wie viel Geld ein Investor mitbringt, er hat nur eine Stimme. Die eG ist nahezu immun gegen Exits. Achtung: Die Entscheidungswege können hier länger dauern, was nicht zu jedem hyper-agilen Startup-Modell passt.

Handlungsanweisungen für Gründer*innen

Was bedeutet das für eure Strategie in den nächsten Wochen? Hier ist euer Fahrplan:

1. Finanzierungsstrategie radikal klären: Beantwortet die "Exit-Frage" im Gründungsteam schonungslos ehrlich. Wollt ihr klassisches, schnelles Wachstumskapital (Tier-1-VCs), ist Verantwortungseigentum der falsche Weg. Stellt ihr Purpose vor Profit, richtet euren Pitch sofort auf Family Offices, Business Angels mit Impact-Fokus und Bankkredite aus.
2. Mit der Standard-GmbH starten: Wählt für die Gründung die klassische GmbH. Sie ist das bekannteste Vehikel, Banken verstehen sie, und Notare haben die Vorlagen griffbereit.
3. Den Veto-Share-Vertrag aufsetzen: Nutzt das Veto-Share-Modell, um eure GmbH "Exit-resistent" zu machen. Holt euch einen spezialisierten Anwalt dazu, der den Gesellschaftervertrag anpasst, und sucht euch einen unabhängigen Veto-Partner.
4. Das "Nein" als Schutzschild nutzen: Kommuniziert eure Struktur offensiv und selbstbewusst nach außen. Begreift die zu erwartende Ablehnung durch klassische VCs nicht als strategischen Nachteil, sondern als euren effektivsten Filter: So sortiert ihr von Tag eins an jene Investoren aus, die bei der ersten Krise auf einen Notverkauf drängen würden.

INFOGRAFIK-KASTEN

Clash of Cultures – Wer finanziert mein Start-up?

• Klassisches Venture Capital (Shareholder Value):
  • Ziel: Maximale Wertsteigerung und lukrativer "Exit" (Verkauf/IPO) nach 5 bis 7 Jahren.
  • Fokus: Hyper-Wachstum, Skalierung, Marktführerschaft.
  • Kontrolle: VCs fordern Sitze im Board, Vetorechte und Liquidationspräferenzen.
  • Fit für Verantwortungseigentum? Absolutes No-Go.
• Purpose Funding (Verantwortungseigentum):
  • Ziel: Langfristige Unternehmenssicherung, faire Renditen aus dem Cashflow, Erhalt der Unabhängigkeit.
  • Geldgeber: Family Offices, Purpose-Fonds, Crowdinvesting, Bankkredite, Genussrechte.
  • Kontrolle: Investoren akzeptieren, dass sie Gewinne/Zinsen erhalten, aber nicht die strategische Kontrolle oder einen Unternehmensverkauf erzwingen können.
  • Fit für Verantwortungseigentum? Perfect Match.

Redaktioneller Hinweis: Dieser Artikel dient ausschließlich der journalistischen Information und Einordnung. Er stellt keine verbindliche Handlungsempfehlung dar und ersetzt keinesfalls eine individuelle juristische oder steuerliche Fachberatung.

Die wirtschaftliche Unsicherheit unter Freelancer*innen spitzt sich weiter zu: 43 Prozent haben derzeit keine gesicherte Auslastung für die kommenden Monate. Die Hälfte gibt zudem an, dass sich die Auftragslage im Vergleich zum Vorjahr verschlechtert hat. Das zeigen die Ergebnisse der ersten und aktuellen Erhebungswelle für den Freelancer-Kompass 2026 von freelancermap. Seit mehr als zehn Jahren liefert Deutschlands größte Freelancer-Plattform umfangreiche Daten zur Selbständigkeit im deutschsprachigen Raum. Für die kommende Ausgabe des Freelancer-Kompass ermöglichen erstmals mehrere kurze Umfragen ein detaillierteres Bild des Ist-Zustandes.

Die Auslastungsangaben der Selbständigen verdeutlichen, wie angespannt die aktuelle Projektsituation ist. Zwölf Prozent der Befragten haben eine gesicherte Auftragslage bis zu einem Monat, jeder Fünfte hat Projekte für die nächsten zwei bis drei Monate sicher, 13 Prozent für vier bis sechs Monate. Für einen Großteil der Freelancer*innen bleibt eine langfristige Planung daher unmöglich.

Weniger Aufträge in mehreren Branchen

Die angespannte Situation zeigt sich auch beim Blick auf die Branchen. In mehreren Sektoren melden Freelancer*innen einen spürbaren Rückgang der Nachfrage. Insbesondere betroffen ist die gegenwärtig krisenbehaftete Automobilbranche. 32 Prozent der Befragten geben an, das sie hier einen Rückgang der Aufträge verzeichnen. Im Sektor IT/Software sind es 23 Prozent und in der Industrie, dem Maschinenbau sowie im Bereich Banken/Finanzwesen jeweils zwölf Prozent.

„Wenn in so vielen Branchen Aufträge zurückgehen und fast die Hälfte der Freelancer keinerlei Planungssicherheit hat, ist das längst kein individuelles Risiko mehr, sondern ein strukturelles“, sagt Thomas Maas, CEO von freelancermap. „Freelancer stehen für Flexibilität und Expertise. Doch genau diese Menschen geraten zunehmend unter Druck, weil wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen ihnen ihre Arbeit erschweren. Branchenrückgänge, kurze Auslastungshorizonte und operative Hürden in Projekten wirken zudem zusammen. Das trifft nicht nur einzelne, sondern prägt den Markt insgesamt.“

Herausfordernde Zusammenarbeit

Zu den häufigsten Auftraggebern zählen überwiegend größere Unternehmen. So arbeiten 60 Prozent der Befragten mit dem Mittelstand zusammen und 58 Prozent mit Konzernen. Dahinter folgen Agenturen und Beratungen (27 Prozent) sowie Start-ups (21 Prozent). In der täglichen Projektarbeit und Zusammenarbeit begegnen Freelancer*innen mehreren Schwierigkeiten, die ihre Arbeitsweise erschweren. Besonders häufig genannt werden unklare Anforderungen (55 Prozent), verzögerte Rückmeldungen (47 Prozent) sowie fehlende Entscheidungen (42 Prozent).

Beim Blick auf den Arbeitsort zeigt sich, dass ein überwiegender Teil der Selbständigen (71 Prozent) aus dem Homeoffice arbeitet. 22 Prozent arbeiten hybrid. Nur jeder Zwanzigste (5 Prozent) arbeitet bei dem Kunden / der Kundin vor Ort. Die Möglichkeit einer Workation nutzen zwei Prozent der Befragten.

Rahmenbedingungen ausschlaggebend

Freelancer*innen lehnen Projekte vor allem dann ab, wenn grundlegende Rahmenbedingungen nicht stimmen. Am häufigsten wird ein zu niedriger Stundensatz genannt (70 Prozent). Ebenfalls stark vertreten ist die Aussage, dass das Projekt nicht zu den eigenen Fähigkeiten passt (62 Prozent). Besteht nicht die Möglichkeit, remote zu arbeiten, ist dies für knapp die Hälfte (49 Prozent) ein Ausschlusskriterium.

„Freelancer bringen viel Erfahrung, Tempo und Spezialisierung in Projekte ein. Doch das gelingt nur, wenn die Rahmenbedingungen stimmen“, sagt Thomas Maas. „Unklare Anforderungen oder fehlende Entscheidungen kosten alle Beteiligten Zeit. Gute Zusammenarbeit entsteht dort, wo Unternehmen klare Ansprechpartner, klare Ziele und klare Prozesse schaffen.“

Zum Freelancer-Kompass und der Methodik

Seit über zehn Jahren liefert der Freelancer-Kompass die umfassendste Datengrundlage zur Selbständigkeit im deutschsprachigen Raum. Die Studie beleuchtet Arbeitsbedingungen, Preis- und Einkommensentwicklungen, Akquise-Strategien, Zufriedenheit sowie fachliche und strukturelle Herausforderungen – und berücksichtigt dabei stets auch die Perspektive der Unternehmen.

Für die kommende Ausgabe 2026 wurde die Methodik erstmals weiterentwickelt: Statt einer einmal jährlich erhobenen Großumfrage mit über achtzig Fragen setzt freelancermap nun auf mehrere thematische Erhebungswellen, die ein noch präziseres Bild der aktuellen Situation von Freelancer ermöglichen. Die hier genannten Ergebnisse stammen aus der ersten Befragung, die vom 17. November bis 3. Dezember 2025 unter mehr als 1.300 Teilnehmenden durchgeführt wurde.

Der vollständige Freelancer-Kompass 2026 erscheint Anfang März und fasst alle Befragungswellen zusammen.

Die Gründung eines Start-ups in Deutschland ist wie der Sprung in kaltes Wasser. Erfrischend, aufregend, aber nicht für alle. Zwischen Euphorie, Papierbergen und der ersten Steuer-ID beginnt das echte Abenteuer Unternehmertum. Begeisterung ist der Treibstoff, doch wer den Weg kennt, schwimmt leichter durch den Behördendschungel. Dies wird verlangt, um wirklich etwas Eigenes aufzubauen.

Die Grundlagen: Welche Kosten auf Gründer zukommen

Bevor ein Unternehmen offiziell an den Start gehen kann, fallen einige unvermeidbare Basiskosten an. Bei der Gründung einer GmbH ist das Stammkapital von mindestens 25.000 Euro der entscheidende Grundstein, wovon mindestens 12.500 Euro direkt eingezahlt werden müssen. Hinzu kommen Gebühren für den Notar, die Eintragung ins Handelsregister und die Veröffentlichung im Bundesanzeiger.

Insgesamt sollten Gründer für eine klassische GmbH zwischen 1.000 und 4.500 Euro an Gründungskosten einplanen, abhängig von Komplexität, Anzahl der Gesellschafter und individueller Beratung.

Auch günstigere Alternativen wie die UG (haftungsbeschränkt) bieten sich an. Diese Mini-GmbH kann schon ab 1 Euro Stammkapital gegründet werden, eignet sich aber eher für kleine oder testweise Projekte. Dennoch sollte niemand glauben, dass damit alle bürokratischen Hürden aus dem Weg sind, denn auch hier sind Notar- und Gerichtskosten Pflicht.

Mehr als nur Papierkram: Die digitalen Chancen

Die deutsche Gründerszene hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Dank neuer Technologien, staatlicher Förderungen und digitaler Plattformen ist der Einstieg einfacher geworden, zumindest organisatorisch.

Besonders künstliche Intelligenz (KI) hat zahlreiche Branchen revolutioniert und völlig neue Geschäftsfelder geschaffen. Start-ups entstehen nicht mehr nur in klassischen Bereichen wie Handel oder Produktion, sondern zunehmend online.

So erleben wir in der Unterhaltungsbranche einen Boom. Dank der zahlreichen Features und Innovationen gibt es jetzt Zugang zum zum Bonus Meister im Online Casinos, wo Deutsche beispielsweise entdecken können, wo es die besten Vorteile und Erfahrungen gibt.

Dieser aktuelle Trend zeigt, dass Innovation und Unternehmergeist längst nicht mehr nur in Werkhallen oder Büros entstehen, sondern im digitalen Raum. Oft mit nur einem Laptop und einer guten Idee.

Bürokratie und Notarkosten: Das unvermeidliche Fundament

Egal ob GmbH, UG oder GbR, an einem Schritt führt kein Weg vorbei: dem Gang zum Notar. Ohne seine Unterschrift bleibt jede Gründung nur ein guter Plan. Der Gesellschaftsvertrag muss beurkundet, das Unternehmen im Handelsregister eingetragen und eine Gesellschafterliste erstellt werden.

Die Kosten dafür variieren je nach Aufwand und Standort: Für die notarielle Beurkundung sollten Gründer mit 500 bis 1.000 Euro rechnen, die Eintragung im Handelsregister kostet meist zwischen 150 und 350 Euro. Hinzu kommt die Veröffentlichung im elektronischen Bundesanzeiger mit rund 100 Euro.

Die versteckten Kosten: Von der IT bis zur Kaffeemaschine

Viele Gründer konzentrieren sich auf die offiziellen Gebühren, vergessen aber die praktischen Ausgaben im Alltag. Büromöbel, Computer, Softwarelizenzen, Versicherungen und Marketingmaßnahmen gehören ebenso in den Finanzplan wie Gründungskosten. Diese Posten lassen sich zwar steuerlich absetzen, müssen jedoch zunächst bezahlt werden.

Gerade im ersten Jahr ist Liquidität entscheidend. Wer hier zu knapp kalkuliert, gerät schnell ins Straucheln. Experten empfehlen, einen Finanzpuffer von mindestens 20 % der geplanten Startkosten einzuplanen für Unvorhergesehenes, wie technische Probleme oder Nachzahlungen.

Finanzierung und Fördermöglichkeiten

Zum Glück gibt es in Deutschland eine Vielzahl staatlicher Förderungen und Programme, die Start-ups unterstützen. Die KfW-Bank, regionale Wirtschaftsförderungen oder spezielle Gründerstipendien helfen beim Start. Auch Business Angels und Venture Capital werden zunehmend wichtiger, um innovative Ideen auf die Straße zu bringen.

Doch egal ob Fremdkapital oder Eigenmittel: Eine solide Finanzplanung ist der Trick. Ein detaillierter Businessplan zeigt nicht nur Investoren, sondern auch den Gründern selbst, ob ihr Konzept langfristig tragfähig ist.

Digitalisierung als Wachstumsmotor

Die digitale Transformation hat den Gründungsprozess selbst vereinfacht: Online-Anmeldungen, elektronische Signaturen und digitale Buchhaltung sparen Zeit und Papier. Gleichzeitig entstehen unzählige neue Geschäftsmöglichkeiten, von KI-gestützten Tools bis hin zu datenbasierten Plattformen.

Wie stark diese Entwicklung die deutsche Wirtschaft verändert, zeigt sich besonders in Online Branchen, wo KI, Automatisierung und datengetriebene Prozesse Gründungen agiler machen.

Gründungskosten ja, aber unbezahlbare Chancen

Eine Unternehmensgründung in Deutschland kostet Zeit, Geld und Nerven. Doch wer diesen Weg geht, investiert in Freiheit, Kreativität und Selbstbestimmung. Die Hürden sind schon da, aber die Chancen größer denn je. Wer klug plant und flexibel bleibt, findet im deutschen Gründungsdschungel nicht nur den Weg nach oben, sondern auch nachhaltigen Erfolg.

Deutschland hat ein massives Problem. Und nein, gemeint ist nicht die Bahn, sondern der demografische Wandel. 31 Prozent aller Unternehmensin­haber*innen sind über 60 Jahre, und wenn sie in Rente gehen, droht uns eine massive Nachfolgewelle. Schon jetzt suchen laut KfW jährlich rund 125.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland eine Nachfolge.

Genau darin liegt auch eine Chance, und zwar für junge Menschen, die den Weg ins Unternehmertum suchen. Statt der Ungewissheit einer Neugründung, bieten diese Betriebe bewährte Geschäftsmodelle, solide Kund*innenbeziehungen und ein erprobtes Team. Die größte Sorge junger Unternehmer*innen, ob das Produkt wirklich am Markt ankommt, ist hier bereits überwunden. Der/die Käufer*in übernimmt eine funktionierende Firma und kann direkt damit beginnen, das Wachstum mit kleinen Verbesserungen anzukurbeln.

Nachfolge – oft günstiger als vermutet

Allerdings herrscht häufig der Irrglaube, dass ein Unternehmenskauf nur für finanzstarke Investor*innen infrage kommt. Ein genauerer Blick auf Marktdaten, etwa von der Deutschen Unternehmerbörse (DUB), widerlegt dies klar. Kleine und mittelgroße Unternehmen wechseln den/die Eigentümer*in typischerweise zu Preisen zwischen dem vier- und achtfachen ihres jährlichen Gewinns (EBIT).

Das lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Ein profitables Unternehmen mit einem EBIT von beispielsweise 250.000 Euro könnte bereits für rund eine Millionen Euro erworben werden – viel Geld, aber mithilfe von Banken durchaus finanzierbar. Denn das Risiko ist überschaubar.

Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen und langfristigen Verträgen, beispielsweise aus den Bereichen IT-Service, Facility Management oder Logistik, sind besonders beliebt. Rund 75 Prozent des Kaufpreises können so häufig über Fremdkapital abgedeckt werden. Der/die Käufer*in benötigt also nur etwa ein Viertel des Kaufpreises an Eigenkapital – in unserem Beispiel etwa 250.000 Euro. Die Zins- und Tilgungszahlungen erfolgen dabei typischerweise direkt aus dem laufenden Betriebsergebnis. Innerhalb weniger Jahre gehört das Unternehmen somit vollständig dem/der Käufer*in.

Search Funds – Einstieg ohne Eigenkapital

Doch nicht jede(r) verfügt über entsprechendes Eigenkapital. Insbesondere junge Absolvent*innen oder Manager*innen, die ins Unternehmertum wechseln wollen, haben selten mehrere Hunderttausend Euro zur Verfügung. Eine spannende Lösung bieten daher sogenannte Search Funds, ein in den USA bereits etabliertes Finanzierungsmodell.

Dabei finanzieren Investor*innen zunächst die Suche nach einem passenden Unternehmen und anschließend auch den Eigenkapitalanteil des Kaufpreises. Der sogenannte Searcher führt das Unternehmen operativ und hält eine Minderheitsbeteiligung von rund 30 Prozent, während die Investor*innen etwa 70 Prozent besitzen.

Beide Seiten profitieren: Der Searcher steigt praktisch ohne eigenes finanzielles Risiko ins Unternehmertum ein und beteiligt sich langfristig am Erfolg. Investor*innen wiederum setzen auf motivierte Unternehmer*innen, die durch ihren Anteil eng an den Erfolg des Unternehmens gekoppelt sind. Laut Studien der Stanford Graduate School of Business erzielen Search Funds eine interne Rendite (IRR) von durchschnittlich 35 Prozent und einen Return on Investment (ROI) von etwa 4,5-mal des eingesetzten Kapitals. Solche Renditen entstehen häufig bei klassischen Mittelständler*innen wie Handwerksbetrieben, Dienstleistenden oder kleineren Produktions­unternehmen. Viele dieser Unternehmen wurden lange von denselben Eigentümer*innen geführt, die eher Stabilität als Wachstum im Blick hatten. Ein(e) neue(r) Eigentümer*in mit frischen Ideen in den Bereichen Digitalisierung, Marketing oder Prozessoptimierung kann erhebliches Potenzial freisetzen.

Soweit die Theorie. Doch worauf kommt es bei der Unternehmensnachfolge in der Praxis an?

• Das richtige Target finden: Wer ein Unternehmen übernehmen möchte, sollte zunächst das richtige finden, das sowohl wirtschaftlich attraktiv als auch zur eigenen Erfahrung und Vision passt. Unerfahrene Käufer*innen sollten beispielsweise kein insolventes Unternehmen ins Auge fassen. Besonders attraktiv sind Firmen, die sich durch digitale Trans­formation und Prozessoptimierung weiterent­wickeln lassen. Wichtig ist es, die Branche, die Marktposition und die Zukunftschancen genau zu analysieren.
• Veränderungen mit Bedacht umsetzen: Käufer*innen sollten nicht der Hybris unterliegen, ab Tag eins an alles verändern zu wollen, indem sie etwa etablierte Prozesse umwerfen oder die Preise radikal erhöhen. Deutlich sinnvoller: Sich das Unternehmen mit seinen Abläufen erstmal gründlich anzuschauen und zu verstehen. Veränderungen sollten gut geplant und transparent kommuniziert werden – sowohl gegenüber den Mitarbeitenden als auch den Kund*innen und Lieferant*innen. Denn wer das Unternehmen zu schnell umkrempelt, gefährdet im schlimmsten Fall bestehende Kund*innenbeziehungen und demotiviert das Team.
• Mitarbeitende eng einzubinden: Das Team eines Unter­nehmens verfügt über das operative Wissen und prägt die Unternehmenskultur. Ihre Unterstützung ist daher für einen erfolgreichen Übergang unerlässlich. Wer die Nachfolge antritt, sollte daher auf offene Gespräche, klare Perspek­tiven und echte Wertschätzung setzen. Denn nur so entsteht Vertrauen in die neue Geschäftsführung.
• Übergangsphase mit dem/der Alteigentümer*in: Ebenfalls zentral für den Erfolg einer Nachfolge ist der/die frühere Eigentümer*in. Mit ihm/ihr sollte eine Übergangszeit vereinbart werden. Eine solche kann helfen, bestehende Beziehungen zu Kund*innen und Lieferant*innen sowie das implizite Wissen über das Unternehmen zu bewahren. Der/die Alteigentümer*in kann den/die neue(n) Eigentümer*in noch begleiten und schrittweise einführen, was Unsicherheiten bei allen Beteiligten reduziert. Aus diesem Grund werden Unternehmensverkäufe oft so strukturiert, dass ein Teil des Kaufpreises erst nach einer erfolgreichen Übergabe ausgezahlt wird. Dies schafft eine zusätzliche Sicherheit für Käufer*innen – und einen sanften Übergang.
• Kund*innen persönlich kennenlernen: Um Beziehungen zu festigen, Bedürfnisse besser zu verstehen und Vertrauen aufzubauen, sollte der/die neue Inhabende die wichtigsten Kund*innen persönlich kennenlernen. Der direkte Kontakt schafft eine Basis für künftige Geschäftsentwicklung und signalisiert Kontinuität.

Ein zusätzlicher Hebel zur Renditesteigerung bei der Nach­folge ist das Buy-and-Build-Prinzip. Dabei werden mehrere kleinere Unternehmen einer Branche übernommen und zusammengeschlossen. Skaleneffekte und die Möglichkeit, größere Unternehmen zu höheren Multiples weiterzuverkaufen, erhöhen die Profitabilität erheblich. Neben wirtschaftlichem Erfolg trägt dies dazu bei, die mittelständische Struktur unserer Wirtschaft zu stärken und langfristig zu sichern.

Nachfolge als echte Alternative positionieren

Die Herausforderung bleibt dennoch groß: Weil viele Unternehmen keine Nachfolge finden, müssen noch immer etliche Betriebe schließen. Dadurch gehen Arbeitsplätze und wertvolles Know-how verloren – mit erheblichen Folgen für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Wenn wir als Gesellschaft die Unternehmensnachfolge als echte Alternative zur Gründung positionieren, können wir das verhindern. Wirtschaftliche Substanz würde bewahrt und sogar gestärkt werden, weil junge Unternehmer*innen neue Ideen einbringen. Dafür müssen aber mehr Menschen darauf aufmerksam gemacht und das Zusammenfinden von Käufer*- und Verkäufer*innen effizienter gestaltet werden. Denn die Unternehmensnach­folge hat viel zu bieten: Sie ist eine echte Chance, Bewährtes mit neuen Impulsen zu verbinden und Innovation aus der Stabilität heraus zu entwickeln.

Der Autor Florian Adomeit ist Mitgründer von AMBER, dem Online-Marktplatz für Unternehmensnachfolge und Firmenübernahmen, sowie Bestseller-Autor und Host des Podcasts Alles Coin, Nichts Muss.

Die Nachfolge in (mittelständischen) Unternehmen ist meist schwierig. Um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern, greifen Unternehmer*innen daher vermehrt auf erfahrene leitende Mitarbeitende zurück. Diese erhalten Unternehmensanteile häufig unentgeltlich oder zu einem reduzierten Kaufpreis. Finanzbehörden bewerten dies oftmals als geldwerten Vorteil und unterwerfen die begünstigten Mitarbeitenden der Lohnsteuerpflicht.

Sachverhalt: Gesellschaftsanteile auf leitende Mitarbeiter übertragen

Die Inhaber eines mittelständischen Unternehmens übertrugen ihre Gesellschaftsanteile teilweise auf leitende Mitarbeitende, um die Unternehmensnachfolge zu sichern. Die Übertragung erfolgte unentgeltlich und war weder an Bedingungen noch an den Fortbestand der Arbeitsverhältnisse geknüpft. Beide Parteien vereinbarten eine Rückfallklausel, falls erbschaftsteuerliche Verschonungsregelungen nicht greifen sollten.

Das Finanzamt wertete die Anteilsübertragung als Arbeitslohn, da die Nachfolger zum einen der Sohn des Gesellschafterpaares und zum anderen Angestellte des Unternehmens waren. Dementsprechend erhöhte die Übertragung die Einkünfte der Mitarbeiter aus nichtselbstständiger Arbeit. Das Finanzgericht Sachsen-Anhalt gab der Klage eines begünstigten Mitarbeiters statt. Das unterlegene Finanzamt legte daraufhin Revision ein, die der BFH jedoch als unbegründet zurückwies.

Entscheidung des BFH

Der BFH bestätigte, dass der verbilligte Erwerb von Unternehmensanteilen grundsätzlich als Arbeitslohn gelten kann. Allerdings muss der Vorteil für eine Beschäftigung gewährt worden sein, das heißt, er muss durch das individuelle Dienstverhältnis veranlasst sein. Die Richter kamen zu dem Schluss, dass im vorliegenden Fall nicht das Arbeitsverhältnis, sondern die Unternehmensnachfolge im Vordergrund stand (Urteil vom 20. November 2024, VI R 21/22).

Wesentliche Entscheidungsfaktoren waren:

• Die Unternehmensfortführung war das Motiv für die Übertragung, dokumentiert durch eine Gesellschafterversammlung.
• Die Anteile wurden nicht verbilligt, sondern unentgeltlich übertragen.
• Die Übertragung war nicht an bestehende oder zukünftige Arbeitsverhältnisse gekoppelt.
• Die Anteile hatten einen erheblichen wirtschaftlichen Wert, der über eine übliche Vergütung für geleistete Arbeit hinausging.

 Warum das Urteil für Unternehmensnachfolgen so wichtig ist

Das Urteil schafft eine wichtige Grundlage für steuerliche Rechtssicherheit bei Unternehmensnachfolgen an leitende Mitarbeitende. Unternehmer*innen können ihr Unternehmen so strategisch übergeben, ohne dass die Begünstigten regelmäßig einer hohen steuerlichen Belastung durch die Einstufung als Arbeitslohn unterliegen.

Für die Praxis bedeutet dies:

• Unternehmensnachfolgen sollten frühzeitig geplant und sorgfältig dokumentiert werden.
• Die steuerliche Gestaltung muss eng an den Vorgaben des BFH ausgerichtet sein.
• Die Übertragung an Arbeitnehmer*innen sollte unabhängig vom Arbeitsverhältnis erfolgen, um eine Einstufung als Arbeitslohn zu vermeiden.

Fazit

Unternehmen können auf interne Nachfolger*innen setzen, ohne steuerliche Nachteile befürchten zu müssen. Steuerliche Beratung bleibt dennoch entscheidend, um die Vorgaben optimal und rechtssicher umzusetzen.

Der Autor Dominik Hertreiter ist Steuerberater bei Ecovis in München.

Softwaremarkt: Zahlen und Trends

Nach Prognosen von Bitkom wird das Marktvolumen für Software in Deutschland weiter steigen und im Jahr 2021 etwa 27 Milliarden Euro betragen. Es wird prognostiziert, dass sich der weltweite Umsatz mit Software im Jahr 2021 auf etwa 514 Milliarden Euro belaufen wird, so Statista. Die Software für Unternehmen mit einem prognostizierten Marktvolumen von etwa 204 Milliarden Euro gilt als das größte Segment im weltweiten Softwaremarkt. Laut Statista ist Cloud-Computing einer der aktuellsten Trends auf dem IT-Markt: 82 Prozent der im Jahr 2020 befragten deutschen Unternehmen haben angegeben, dass sie bereits Cloud-Services nutzen. 76 Prozent behaupten, dass sie planen, mehr in die Cloud-Technologie zu investieren. Für 70 Prozent Unternehmen hat die Digitalisierung im Allgemeinen während n der Corona-Pandemie deutlich an Bedeutung gewonnen, so eine Studie von Bitkom Research. Sechs von zehn Unternehmen (59 Prozent) möchten die Corona-Krise nutzen, um Versäumnisse bei der Digitalisierung aufzuholen. Für Softwareunternehmen ergeben sich damit ganz neue Chancen, in den Softwaremarkt mit ihren Produkten einzutreten, die neuen Anforderungen und Erwartungen entsprechen.

Softwareunternehmen gründen: die 7 Hauptschritte im Überblick

Wir haben den Gründungsprozess in 7 Schritte unterteilt. Alle Schritte sind jedoch so eng miteinander verbunden, dass es nicht immer möglich ist, die festgelegte Reihenfolge einzuhalten. Aber eines ist klar: falls du ein Softwareunternehmen gründen möchtest, musst du die folgenden Schritte beachten.

Schritt 1: Markt / Wettbewerber erforschen und eine passende Geschäftsidee finden.

Um den dynamischen Softwaremarkt zu betreten, sollte man erst diesen Markt erforschen und analysieren. Die Marktanalyse ist ein sehr wichtiger Schritt, der leider gern unterschätzt wird, was zum Scheitern bereits in früheren Phasen führt. Nur die sorgfältige Recherche hilft, wertvolle Informationen über den Softwaremarkt zu gewinnen und auf derer Basis marktstrategische Entscheidungen zu treffen. Im Rahmen der Markt- und Wettbewerbsanalyse wird es ermöglicht,

• die Marktgröße zu ermitteln, um davon abgeleitet den Marktanteil für das geplante Softwareprodukt am Gesamtmarkt zu berechnen;
• das Marktpotenzial für die Geschäftsidee richtig einzuschätzen und zu ermitteln;
• die Zielgruppe mit ihren Bedürfnissen zu definieren;
• zu bestimmen, welche Schwächen und Stärken deine wichtigsten direkten Konkurrenten haben, und aus ihren Erfolgen / Fehlern zu lernen;
• eine klare Ausrichtung der Idee und des Projekts zu gewährleisten.

Die Ergebnisse einer Marktanalyse bilden eine zuverlässige Grundlage für die datenbasierte Planung der nächsten Schritte.

Schritt 2: Geeignete Rechtsform auswählen.

Bevor du dich für eine Rechtsform entscheidest, solltest du erst eine Reihe von Fragen beantworten, die einen direkten Einfluss auf die Wahl haben, wie zum Beispiel:

• Wirst du dein Softwareunternehmen zusammen mit anderen Personen oder alleine gründen?
• Wie viel Stammkapital hast du? Und wie groß ist der Kapitalbedarf?
• Wirst du nach Investoren suchen?
• Bist du bereit, mit deinem Privatvermögen für die Verbindlichkeiten des Softwareunternehmens zu haften? Oder möchtest du nur mit dem Gesellschaftsvermögen haften?
• Wirst du Personal einstellen?
• Planst du, dein Softwareprodukt auch auf den internationalen Markt bringen?
• Werden hohe Umsätzen in der Zukunft erwartet?
• Welche Rechtformen sind in der IT-Branche üblich?

Es gibt eine Vielzahl von Rechtsformen, die sich grundsätzlich in Personen- und Kapitalgesellschaften unterteilen lassen. Zu den gängigsten Formen, die bei der Gründung von Softwareunternehmen gewählt werden, gehören:

• Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).
• GmbH & Co. KG.
• Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt).
• Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR).
• Einzelunternehmen.

Personengesellschaften wie GbR oder GmbH & Co. KG sollten mindestens aus zwei Gesellschaftern bestehen, die kein Mindestkapital zur Gründung benötigen, aber dabei persönlich und unbeschränkt mit ihrem Privatunternehmen haften müssen. Bei Kapitalgesellschaften wie GmbH und UG sollten Gesellschafter (das kann auch ein Gesellschafter sein) ein Stammkapital haben. Das ist eine gute Wahl, falls Gesellschafter ihre Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränken möchten. Bei der Rechtsform des Einzelunternehmens sollte man für alle betrieblichen Verbindlichkeiten auch mit dem Privatvermögen haften. Aber diese Form zählt zu den einfachsten Rechtsformen, die es ermöglicht, mit geringen bürokratischen Hürden und Gründungskosten in die Selbständigkeit einzusteigen.

Jede Rechtsform hat ihre Vor- und Nachteile, die bei der Wahl sorgfältig abgewägt werden müssen. Auf jeden Fall ist es empfehlenswert, bei der Wahl einer optimalen Rechtsform einen externen Unternehmensberater hinzuziehen, um schwerwiegende Fehler zu vermeiden.

Schritt 3: Ein Proof of Concept (PoC) erstellen.

Ein Proof of Concept (PoC) hilft, deine Geschäftsidee auf die Machbarkeit zu überprüfen. Das ist ein sehr wichtiger Meilenstein in der Projektentwicklung, der einerseits eine solide Grundlage für die weiteren Schritte schafft und andererseits zur Überzeugung von Investoren dient. Du musst mit einem Proof of Concept beweisen, dass die Idee überhaupt praktisch umsetzbar ist und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zum wirtschaftlichen Erfolg führt.

Um den Machbarkeitsnachweis zu erbringen, kommen drei Strategien zum Einsatz.

• Die Idee wird direkt umgesetzt. Gelingt es dir, ein Softwareprodukt direkt auf den Markt zu bringen, das bei der Zielgruppe gut ankommt, hast du einen stichfesten Erfolgsnachweis. Aber diese Strategie ist mit einem großen Risiko verbunden.
• Die Idee wird in einem kleinen Projekt ausprobiert. Das ist eine Strategie mit weniger Risikobehaftung, die aber wertvolle Erkenntnisse darüber liefert, was noch an deinem Produkt verbessert werden muss. Damit hilft diese Strategie, deine Geschäftsidee zu optimieren, bevor das fertige Produkt auf den Markt eingeführt wird.
• Die Idee wird im Rahmen der Marktforschung auf Herz und Nieren überprüft. Die Marktforschung kann leider keinen eindeutigen Machbarkeitsnachweis erbringen, sondern helfen, die erste Einschätzung des Marktes zu machen und eine solide Basis für die Umsetzung anderer Strategien vorzubereiten.

Der Begriff Proof of Concept wird oft mit anderen Begriffen aus der IT-Branche vertauscht: Prototyp und MVP (Minimum Viable Product). Alle drei Begriffe sind eng miteinander verbunden. Aber diese Ansätze kommen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zum Einsatz und verfolgen verschiedene Ziele:

• Im Rahmen vom PoC wird das Projekt auf die Machbarkeit geprüft. Es ist sinnvoll, die Machbarkeitsstudie am Anfang des Projekts durchzuführen, bevor größere Investitionen in die Entwicklung eines neuen Softwareprodukts getätigt werden.
• Prototypen werden nach einem erfolgreichen PoC erstellt und dienen dazu, die Idee begreifbar zu machen. Diese unvollständige Version des geplanten Produkts muss zeigen, wie es aussehen und laufen wird.
• Ein MVP wird auf der Basis von Erkenntnissen aus PoC und Prototypen erstellt. Aber im Gegensatz dazu ist ein MVP ein minimal brauchbares Softwareprodukt, das einen Mehrwert für potenzielle Kunden anbietet, obwohl es noch keine Marktreife erreicht hat. Mit einem MVP erhältdt du eine Möglichkeit, wertvolles Feedback von Endnutzern einzuholen und darauf basierend dein Produkt an die realen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe anzupassen.

Schritt 4: Geeignetes Geschäftsmodell auswählen.

Bei der Gründung eines Softwareunternehmens kommen verschiedene Software-Geschäftsmodelle zum Einsatz, die sich nach folgenden Kriterien unterscheiden lassen:

Nach Zielgruppe

• B2B-Software. Du benötigst ein engagiertes Vertriebsteam für lange Verkaufszyklen, das persönliche Beziehungen zu B2B-Kunden aufbauen und diese langfristig betreuen wird. B2B-Produkte sollten an individuelle Bedürfnisse von B2B-Kunden einfach angepasst warden können. Du musst auch über umfassende Support-Leistungen wie Integration, Migration oder Weiterentwicklung denken, die dein Softwareunternehmen B2B-Kunden bereitstellen kann.
• B2C-Software. Um dein Produkt sowie deine Dienstleistungen an Endverbraucher zu verkaufen, brauchst du digitales Marketing. Es umfasst vielfältige Marketingaktivitäten und Maßnahmen, die unter Einsatz verschiedener digitaler Instrumente (darunter auch Website, soziale Netzwerke, Live-Chats) durchgeführt werden und für die Markenbekanntheit sorgen müssen.

Nach Preisgestaltung und Umsatzarten

Umsatz mit einem Produkt

Wenn du planst, Geld nur durch dein Softwareprodukt zu verdienen, solltest du festlegen, wie du das machst. Man unterscheidet die folgenden Formen der Monetarisierung:

• Lizenzmodell: Unabhängig davon, ob ein Softwareprodukt privat oder gewerblich genutzt wird, sollten Endnutzer*innen erst eine Softwarelizenz erwerben, die eine Vereinbarung zwischen Softwarehersteller und Endnutzer*in darstellt. Mit dieser Lizenz erhalten diese eine zeitlich unbegrenzte Erlaubnis das Produkt zu installieren und zu verwenden. Je nach Softwarehersteller können auch zusätzliche Gebühren durch Anpassungen und regelmäßige Updates entstehen.
• Abonnementsbasiertes Modell: Das Nutzungsrecht wird für einen bestimmten Zeitraum (z.B. Benutzer/Monat) gemietet. Dabei erhalten Endnutzer*innen einen Zugriff auf die aktuellste Version der Software. Wird der festgelegte Zeitraum abgelaufen, musste das Nutzungsrecht durch die wiederkehrende Zahlung erneut aktiviert werden.
• Das Pay-as-you-go-Modell: Die Endnutzer*innen bezahlen nur Ressourcen, die sie tatsächlich genutzt haben. Die Zahlung basiert auf einer messbaren Einheit wie z. B. pro Transaktion, pro Gigabyte Speicherplatz, pro Verbindung.
• Freemium-Modell: du kombinierst zwei Angebote. Erst stellst du ein Basisprodukt kostenlos zur Verfügung, um potenzielle Kund*innen zu gewinnen und ihr Interesse zu wecken. Dann bietest du die Möglichkeit an, die Vollversion mit zusätzlichen Funktionen und Erweiterungen zu nutzen, für die Endnutzer*innen aber extra bezahlen müssen.
• In-App-Käufe: Dieses Modell ermöglicht es, eine App als Vertriebskanal zu nutzen, um verschiedene Produkte zu verkaufen.

Umsatz mit einem Produkt und produkt-begleitenden Dienstleistungen. Dazu gehören in erster Linie technischer Support und Wartung deines Softwareprodukts.

Nach Bereitstellungsmodell

• Cloud: Ein Softwareprodukt wird über das Internet bereitgestellt, das Kund*innen ohne Installation sofort nutzen können. Dieses Modell ermöglicht es, cloudbasierte SaaS-Produkte auf den Markt zu bringen, die üblicherweise unter Einsatz des Abo-Modells vertrieben werden.
• On-Premises: Ein Softwareprodukt wird lokal beim Kunden bzw. der Kundin installiert und im eigenen Rechenzentrum betrieben. Um das Nutzungsrecht zu bekommen, sollten die Kund*innen die Nutzungslizenz kaufen oder mieten.
• Hybrid: Es geht um die Erstellung eines Softwareprodukts, das die optimale Nutzung von lokalen Ressourcen in Kombination mit der Cloud-Umgebung ermöglicht. Dieses Modell hilft, eine Balance zwischen Sicherheit und Komfort zu halten (wenn z.B. Kund*innen ihre sensiblen Daten nicht in der Cloud speichern möchten).

Schritt 5: Die geeignete Finanzierungsform auswählen und planen.

Für die Umsetzung deiner Geschäftsidee, die du auf die Machbarkeit überprüft hast, benötigst du Geldmittel. Ein gut strukturierter Finanzplan sollte dir aufzeigen, wie viel Kapital du für die Gründung eines Softwareunternehmens und die Erstellung sowie Einführung Ihres geplanten Produkts brauchst. Mit diesen Zahlen beginnst du die Suche nach den Finanzierungsmöglichkeiten. Derzeit gibt es unterschiedliche Möglichkeiten zur Unternehmensfinanzierung und -förderung. Darunter auch:

• Finanzierung via Bootstrapping: Du verlässt dich bei der Gründung eines Softwareunternehmens auf deine persönlichen Ersparnisse und Fähigkeiten. Die Selbstfinanzierung ist eine optimale Möglichkeit für Gründer*innen, die ein Softwareprodukt selbst programmieren können.
• Spezielle Förderprogramme: Es werden unterschiedliche Förderprogramme sowohl auf bundesweiter als auch auf regionaler Ebene angeboten, die es ermöglichen, die finanzielle Unterstützung in Form von Zuschüssen oder Darlehen zu niedrigen Zinsen zu erhalten.
• Darlehen und Kredite bei einem Finanzinstitut: Das können klassische Kredite oder spezielle Kredite für die Existenzgründung sein, mit Bürgschaft von Privatpersonen oder von der Bürgschaftsbank. Die Erstellung eines professionellen Businessplans und/oder der Machbarkeitsnachweis sollte deine Chancen erhöhen, einen Kredit bewilligt zu bekommen.
• Finanzierung über externe Investoren: Es gibt unterschiedliche Wege, Investoren zu finden:
  Auf Crowdfunding-Plattformen wie Startnext (das ist die größte Plattform im deutschsprachigen Raum). Gründer*innen haben eine Möglichkeit, Ihre Idee auf solchen Plattformen vorzustellen und finanzielle Unterstützung über eine Vielzahl von Menschen zu erhalten.
  Auf spezialisierten Business Angels Netzwerken. Um das Interesse von Business Engels, vermögenden Privatinvestoren, zu wecken, sollten Gründer*innen eine Reihe von Voraussetzungen erfüllen. Diese Investoren sind üblicherweise bereit, die Finanzierungslücke in der Frühphase zu schließen, was mit einem hohen Risiko verbunden ist, und nicht nur das Kapital, sondern auch ihre Kontakte und Know-how ins Projekt einzubringen.
  Bei Venture-Capital-Fonds, die durch das Investieren Anteile am Unternehmen erhalten und damit zu einem strategischen Partner werden. Ihr Hauptziel ist, erworbene Geschäftsanteile zu einem späteren Zeitpunkt gewinnbringend zu verkaufen und dadurch einen maximalen Gewinn zu erzielen. Der Einstieg von Investoren solcher Art erfolgt jedoch in den meisten Fällen in den späteren Phasen, die durch ein niedrigeres Risiko gekennzeichnet werden.

Schritt 6: Businessplan erstellen.

Je nachdem, welche Ziele du mit der Erstellung eines Businessplans verfolgst, kann er unterschiedliche Informationen enthalten. Darunter auch:

• Kurze Zusammenfassung, die einen Überblick über dein Vorhaben gibt.
• Detaillierte Beschreibung der Geschäftsidee für das geplante Softwareprodukt und begleitende Dienstleistungen (abhängig vom gewählten Geschäftsmodell), die auch Funktionen und besondere Merkmale der Software umfasst.
• Das geplante Geschäftsmodell, das beschreibt, wie genau du Geld verdienen wirst.
• Markt & Wettbewerb. Ergebnisse der Markt- und Wettbewerbsanalyse wie Akteure des Markts, Marktsegmente, Potenziale und Risiken, Zielgruppe und mehr.
• Business Case, der durch die Beschreibung des Szenarios sowie die Begründung des erwarteten Nutzens die Vorteilhaftigkeit deines Vorhabens aufzeigen muss.
• Informationen über das Gründerteam: Anzahl von Gründer*innen, Kompetenzen und Fähigkeiten.
• Beschreibung und Begründung der gewählten Rechtsform.
• Geplante Kooperation mit externen Dienstleistern oder einzelnen Entwicklern.
• Umsetzungsplanung: kurz- und mittelfristige Ziele, Kennzahlen zur Messung des Fortschritts, konkrete Meilensteine und Zeitpläne und mehr.
• Finanzplanung, die einen umfangreichen Überblick (meist in Zahlen) darüber gibt, mit welchen Arten von Kosten du bei bzw. nach der Gründung deines Softwareunternehmens rechnen musst: Planung des kurz- und langfristigen Kapitalbedarfs, Investitionsplan, Rentabilitätsplanung, Liquiditätsvorschau und mehr. Die Finanzplanung ist ein sehr wichtiger Punkt im Businessplan, der auch erklärt, wann du mit deinem Softwareunternehmen einen Gewinn erwirtschaften wirst. Dieser Teil ist auch für potenzielle Investoren interessant.
• Mögliche Maßnahmen für das Marketing und die Vermarktung des Produktes und des zu gründenden Softwareunternehmens.
• Anhang. Es geht um alle zusätzlichen relevanten Dokumente wie Lebensläufe, Referenzen, Grafiken, Zahlmaterialien und andere Zusatzinformationen.

Der Businessplan ist ein sehr wichtiges Werkzeug in der Gründungsphase, das es ermöglicht:

• Die Geschäftsidee klar zu formulieren und überzeugend zu präsentieren.
• Dich bei der Kapitalbeschaffung zu unterstützen.
• Durch einen detaillierten Plan mögliche Schwachstellen sowie Wissenslücken frühzeitig aufzudecken und dadurch Risiken zu minimieren.
• Dich bei der eigenen Planung sowie bei der Kontrolle deiner Fortschritte zu unterstützen.

Schritt 7: Wettbewerbsvorteile schaffen.

Wettbewerbsvorteile helfen dir, dich von der Konkurrenz abzuheben und einen Schritt weiter zu gehen. Es ist empfehlenswert:

• Wiederverwendbare Bestandteile der Software zu entwickeln, um dein Produkt modular und flexibel aufzubauen. Die Wiederverwendung ermöglicht es, durch die mehrfache Nutzung von bereit erprobten Bestandteilen die Produktqualität zu verbessern, den Entwicklungsprozess zu beschleunigen und damit Zeit- und Kostenersparnisse zu erzielen.
• Künstliche Intelligenz einzusetzen, um einerseits durch die Nutzung von KI-Basierten Tools intelligente Unterstützung bei der Entwicklung und Wartung denes Softwareprodukts zu ermöglichen, und andererseits innovative Softwareprodukte auf den Markt zu liefern. Die Software mit intelligenten Funktionen hilft, Fehler zu reduzieren, zahlreiche Prozesse zu automatisieren, Angebote und Ansprache zu personalisieren und vieles mehr.
• Die Time-to-Market zu verkürzen, um sich schneller als Wettbewerb auf dem Markt zu positionieren und einen schnelleren Return on Investment (ROI) zu erzielen.

Fazit

Obwohl sich die Marktprognosen beeindruckend lesen, ist es letztlich aufwändig, ein Softwareunternehmen erfolgreich zu gründen. Ein Muss ist eine gute Vorbereitung, die den Gründungsprozess deutlich erleichtert und für einen umfassenden Überblick über technische, rechtliche und formale Voraussetzungen sorgt. Zugleich sollten sowohl existierende als auch neu zu gründende Softwareunternehmen ihre Geschäftsstrategien an die sich ändernde Dynamik des Softwaremarkts anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der Gründung deines Softwareunternehmens solltst du auch bereit sein, mehrere Möglichkeiten auszuprobieren, bevor du dein Erfolgsrezept findest. Denn klar ist, dass sich der Softwaremarkt im digitalen Wandel befindet. Die Entscheidung liegt bei dir, ob du daran teilnehmen bzw. teilhaben willst oder nicht.

Der Autor Boris Shiklo begann seine Karriere 1997 bei ScienceSoft als C ++ und Datenbankentwickler. Heute nutzt er als technischer Geschäftsführer seine tiefen Hintergrundkenntnisse in Softwareentwicklung und strategischer Planung bei der Betreuung der komplexesten Projekte und als Experte, Blogger und Fachautor.

In Zeiten der Globalisierung und der Vernetzung von immer mehr Menschen und Unternehmen weltweit ziehen viele eine Karriere als Übersetzer/in in Betracht. Durchaus berechtigt, denn laut dem Online-Übersetzungsbüros Linguation steigt die Nachfrage nach professionellen Übersetzungen je nach Fachbereich um rund 20 Prozent jährlich. Doch man sollte sich auch des Arbeitsaufwands und des langen Ausbildungswegs zum/zur professionellen Übersetzer/in bewusst sein. Welche Voraussetzungen Sie für den Beruf erfüllen müssen und wie Sie sich erfolgreich als Übersetzer/in selbstständig machen, erfahren Sie hier.

Diese Punkte sollten Sie bedenken, bevor Sie Übersetzer/in werden

Zunächst einmal sollten Sie als Übersetzer/in mindestens zwei Sprachen auf muttersprachlichem Niveau sprechen, über kulturelle Unterschiede Bescheid wissen und dies bei der Übersetzung berücksichtigen können – das klingt zunächst einmal logisch. Zwar stellt „Übersetzer/in“ in Deutschland keine geschützte Berufsbezeichnung dar, was bedeutet, dass jede Person als Übersetzer/in arbeiten darf, aber mit dem reinen Beherrschen mehrerer Sprachen ist es meist nicht getan, wenn Sie als wirklich seriöse/r Übersetzer/in arbeiten wollen. Deswegen sollten Sie die folgenden Punkte unbedingt bedenken:

1. Absolvieren Sie eine ordentliche Ausbildung

Am besten eignet sich dafür ein Studium der Translationswissenschaften. Hier können Sie sich nicht nur auf Ihre Sprachen spezialisieren und sich dabei einen fundierteren Wortschatz als „durchschnittliche“ Muttersprachler/innen aneignen, sondern Sie erlernen auch wissenschaftliche Methoden, die für eine professionelle Übersetzung benötigt werden. Dazu gehört zum Beispiel das Wissen um korrekte Lokalisierung, für welches ein umfassendes Kulturverständnis zur jeweiligen Sprache unabdingbar ist. Auch Methoden zur Unterstützung, etwa Konzentrationsstrategien und das Verwenden von geeigneten Übersetzungsprogrammen gehört hier in aller Regel zum Lehrplan. Ein Hochschulstudium ist immer ratsam, wenn Sie hauptberuflich Übersetzer/in sein möchten, da Sie sehr wahrscheinlich nur so größere Aufträge erhalten werden. Immerhin möchten Ihre Auftraggeber ein gewisses Maß an Sicherheit, dass Sie auch gute Qualität liefern. Zwar dürfen Sie, wie angemerkt, durchaus ohne Ausbildung als Übersetzer/in arbeiten, wahrscheinlich ziehen Sie so allerdings nicht genügend Aufträge an Land, um hauptberuflich und komplett selbstständig als Übersetzer/in zu arbeiten. Außerdem kann es eventuell zu Problemen mit dem Finanzamt kommen.

2. Wählen Sie Ihre Sprachen mit Bedacht

Studieren Sie Translationswissenschaften, so erlernen Sie im Rahmen des Studiums in der Regel mindestens zwei Fremdsprachen auf entsprechendem Niveau. Wählen Sie diese sorgfältig aus, denn die Nachfrage nach Übersetzungen in bestimmte Sprachen ist unterschiedlich hoch und wird zudem unterschiedlich hoch vergütet. So ist zwar Englisch die am häufigsten angefragte Sprache, da es jedoch unzählige professionelle Englischübersetzer/innen gibt, sind die Preise für diese Sprache deutlich niedriger als etwa bei Übersetzungen ins Russische oder Arabische.

3. Spezialisieren Sie sich auf bestimmte Fachgebiete

Sie interessieren sich für IT, haben vielleicht schon ein Studium in einem anderen Fachbereich abgeschlossen oder kennen sich aus welchem Grund auch immer hervorragend auf einem Gebiet aus? Spezialisieren Sie sich auf Übersetzungen aus diesem Bereich. Fachübersetzungen sind nicht nur finanziell lukrativer, sondern können Ihnen auch mehr Aufträge einbringen, da das Angebot an Fachübersetzer/innen für die verschiedenen Sprachen durchaus eingeschränkt sein kann. Auch hier sollten Sie sich im Voraus damit vertraut machen, welche Art von Fachübersetzungen für eine Sprache besonders gefragt sind.

4. Ziehen Sie in Betracht, sich vereidigen/beeidigen zu lassen

Damit sind Sie berechtigt, beglaubigte Übersetzungen auszustellen. Das bedeutet, Sie können Übersetzungen von amtlichen Dokumenten, Zeugnissen, Einbürgerungsunterlagen oder Ausweisdokumenten anfertigen, die von ausländischen Behörden akzeptiert werden. Die Nachfrage nach solchen beglaubigten Übersetzungen ist durchaus hoch, jedoch müssen Sie sich hierfür vom Staat vereidigen oder beeidigen lassen (die Bezeichnung unterscheidet sich hier nach Bundesland) und hierfür wird in jedem Fall eine nachweisbare Hochschulausbildung benötigt.

Diese Voraussetzungen müssen Sie als Übersetzer/in außerdem mitbringen

Haben Sie diese Punkte sorgfältig in Betracht gezogen, sollten Sie sich im Klaren sein, dass das selbstständige Arbeiten als Übersetzer/in nicht aus der reinen Übersetzungstätigkeit besteht, sondern dass sie sich auch um die Organisation und Verwaltung eigenständig kümmern müssen. Das bedeutet, dass Sie sich selbst um Aufträge sorgen, die Buchhaltung verwalten, Rechnungen schreiben und Kommunikation mit den Auftraggebern übernehmen müssen. Dies kann viel zusätzliche Arbeit bedeuten, die in Punkten Gehalt und Arbeitszeit berücksichtigt werden müssen. Sie brauchen also zusätzlich auch Organisations- und Verkaufstalent und gute Kommunikationsfähigkeiten. Hier können Sie die Zusammenarbeit mit einem Übersetzungsbüro in Betracht ziehen. Diese nehmen Ihnen die organisatorischen Tätigkeiten ab und können dafür sorgen, dass Sie regelmäßigere Aufträge erhalten. Außerdem dienen Sie als Mediator bei Fragen und Problemen und sind Profis darin, die richtigen Aufträge an die passenden Übersetzer/innen zu vermitteln. Einziger Nachteil: Sie sind nicht komplett frei in Ihrer Auftragswahl, allerdings werden Sie selbstverständlich nicht gezwungen, angebotene Aufträge anzunehmen.

So viel verdient man als selbstständige/r Übersetzer/in

Dafür können leider keine pauschalen Aussagen getroffen werden, denn das Honorar für Übersetzungen unterscheidet sich je nach Art der Übersetzung, länge des Textes und Sprachkombination stark. Kurze, einfache Texte in gängige Sprachen wie Englisch oder Französisch werden wesentlich schlechter vergütet als etwa medizinische Fachübersetzungen von mehreren Seiten ins Chinesische. Manche berechnen ihre Preise nach Normseiten, andere nach Normzeilen und wieder andere Nach der Wortanzahl (Wortwiederholungen ausgenommen). Arbeiten wie Korrektorate werden oft nach Stunden abgerechnet. Da die Preise aber individuell nach Sprachen auch hier unterschiedlich sind, sollten Sie sich über die Preise schlau machen, die Ihre Kolleg/innen in den jeweiligen Sprachen verlangen. Eins ist jedoch sicher: Wenn Sie es auf einfach verdientes Geld abgesehen haben, ist Übersetzer/in wahrscheinlich nicht der richtige Job für Sie. Zwar haben Sie viele Freiheiten, besonders was die Wahl Ihrer Arbeitszeiten und Arbeitsorte betrifft, dafür müssen Sie jedoch auch mit ständiger Erreichbarkeit und laufenden Verhandlungen mit Kund/innen rechnen.

Erste Schritte: Darauf müssen Sie als selbstständige/r Übersetzer/in achten

Steht Ihr Entschluss fest und Sie möchten sich als Übersetzer/in selbstständig machen, sind die folgenden Punkte wichtig:

1. Melden Sie sich beim Finanzamt an

Dies kann bei Übersetzer/innen mit nachweisbarer Ausbildung meist als Freiberufler/in geschehen, sprich, Sie müssen hierfür kein Gewerbe anmelden. Passen Sie allerdings auf, fall Sie mit Übersetzungsagenturen zusammenarbeiten, nicht in eine Scheinselbstständigkeit zu geraten. Haben Sie hier vertraglich festgelegte Verpflichtungen, beispielsweise zu festen Arbeitszeiten, müssen Sie vorsichtig sein. Letztendlich wird das Finanzamt in diesem Fall individuell beurteilen, ob Sie als Freiberufler gelten.

Hinweis: Sie sollten eine evtl. Ablehnung durch die Finanzbehörden nicht einfach hinnehmen, sondern evtl. mit juristischer Hilfe dagegen vorgehen. Denn die Freiberuflichkeit bietet Ihnen zahlreiche Vorteile, z.B.:

• Sie müssen kein Gewerbe anmelden
• Sie müssen keine Gewerbesteuer zahlen
• Der Eintrag ins Handelsregister fällt weg, sofern Sie keine Kapitalgesellschaft gründen
• Sie brauchen keine doppelte Buchführung führen und müssen keinen Jahresabschluss aufstellen
• Sie müssen Angaben über Ihre Gewinne und Verluste nicht publizieren
• Zur Gewinnermittlung ist es ausreichend, wenn Sie eine EÜR (Einnahmen-Überschuss-Rechnung) beim Finanzamt einreichen
• Sie sind kein Mitglied der IHK oder HWK, daher entfallen die Kammergebühren

2. Lassen Sie einen ansprechenden Internetauftritt erstellen

Dafür müssen Sie zunächst wohl etwas Geld investieren, eine moderne Webseite mit ansprechendem und professionellen Design, welche suchmaschinenoptimiert ist, wird Ihnen jedoch auf lange Sicht deutlich mehr nützen, da Sie damit mehr Kund/innen überzeugen.

3. Gehen Sie mit klarer Struktur an Ihre Aufträge heran und behalten Sie die Übersicht

Effizientes Arbeiten ist Pflicht, denn die Konkurrenz ist groß und viele Arbeitsschritte, die Übersetzer/innen nebenbei erledigen müssen, werden bei der Preiskalkulation gern vernachlässigt.

Wichtige Kontakte für selbstständige Übersetzer/innen

Branchenkontakte:

• Bundesverband der Dolmetscher und Übersetzer e.V. (BDÜ)
• Deutscher Verband der freien Übersetzer und Dolmetscher e.V. (DVÜD)
• Verband deutschsprachiger Übersetzer/innen literarischer und wissenschaftlicher Werke e.V. (VdÜ)
• Fachverband der Berufsübersetzer und Berufsdolmetscher e.V. (ATICOM)
• Liste internationaler Berufsverbände
• Bundesagentur für Arbeit

Tipp

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