Aus welcher Idee heraus ist euer Start-up entstanden und in welcher Phase der Unternehmensentwicklung steht ihr gerade?

Wir wissen, dass Kommunikation und Sprache in der Geschäftswelt entscheidende Erfolgsfaktoren sind. Unser gesamtes Auftreten und die Wirkung unserer Stimme sind wichtig, wenn wir zum Beispiel erfolgreich Präsentationen halten oder Vertriebsgespräche führen möchten. So kam uns 2019 die Idee für ein webbasiertes Präsentationstraining. Daraus ist mit PREZP eine umfassende softwarebasierte Lösung entstanden, mit deren Hilfe man gesprochene Präsentationen vollständig analysieren kann und dadurch ganz neue Lerneffekte erzielt. Aktuell richtet sich unsere Lösung hauptsächlich an Geschäftskunden, zum Beispiel Coaches oder Ausbildungs-und Vertriebsabteilungen in Unternehmen. Unser Ziel ist es, die Lösung weiterzuentwickeln und als E-Learning Tool auch für den Endverbraucher interessant zu machen. Wir möchten eine Community aufbauen, innerhalb der man seine Vorträge teilen, sich gegenseitig bewerten und schlussendlich voneinander lernen kann

Seit wann arbeitest du mit der Unterstützung von Freelancern und für welche Aufgaben und Projekte setzt du sie typischerweise ein?

Wir sind noch ein kleines Team und haben schnell erkannt, dass es für uns die beste Lösung ist, wenn wir uns immer nach Bedarf Spezialkenntnisse von Extern dazu holen. Das erste Projekt war die Entwicklung unserer Online-Plattform. Den Aufbau der Homepage und die Gestaltung des UX/UI-Designs haben Freelancer übernommen. Aktuell bauen wir den Content auf unserer Homepage immer weiter aus, zum Beispiel mit Blogbeiträgen oder gezeichneten Erklärvideos. Hier sind auch wieder professionelle Redakteure, Grafiker und Voice-Over-Spezialisten für uns im Einsatz.

Wie findet man den geeigneten Freelancer?

Start-ups sind ja typischerweise lokal gut vernetzt und vermutlich findet man den ein oder anderen Freiberufler im Bekanntenkreis. Ansonsten bieten Plattformen, wie zum Beispiel Fiverr oder Das Auge, Freelancer-Dienstleistungen online an. Wir haben von Beginn an mit Fiverr gearbeitet, da man hier ein breites Angebot aus den unterschiedlichsten Disziplinen hat. Und man findet vor allem Leute mit echtem Drive. Die Buchung einer Dienstleistung läuft hier ähnlich ab wie ein Kauf auf Amazon – ich gebe ein Suchwort ein, erhalte eine Auswahl an qualifizierten Freelancern und kann deren Kundenbewertungen lesen. Den Preis der Dienstleistung und welchen genauen Umfang der Freelancer abdeckt sehe ich auch vorab. Das macht die Suche und Auswahl des geeigneten Kandidaten sehr transparent.

Wie läuft die Zusammenarbeit ab? Was muss man speziell beim Briefing und bei der Vertragsabwicklung beachten?

Für mich ist Kommunikation das A und O. Gerade wenn man nicht physisch zusammensitzt, sondern alles online abwickelt. Bevor die Zusammenarbeit überhaupt startet, beginne ich über die Chat-Funktion ein Gespräch mit dem Freiberufler und prüfe, ob die Chemie stimmt und hinreichend Kapazitäten da sind. Dann folgt das Projekt-Briefing, in dem ich meine Vorstellungen erkläre und welches Ziel ich mit der Aufgabe verfolge. Je detaillierter ich den Freelancer hier abhole, umso besser wird er oder sie die Aufgabe meistern. Und natürlich besprechen wir vorab Organisatorisches, zum Beispiel die Anzahl an Korrekturschleifen oder Deadlines. Hier muss man sich klar abstimmen, damit keine falschen Erwartungen entstehen. Wenn man auf Online-Plattformen Freelancer bucht, dann wird der ganze administrative Anteil ganz automatisch von der Plattform abgewickelt.

Wann ist es sinnvoll, auf regionale Freiberufler zu setzen?

Ich arbeite mit einem Mix aus internationalen und deutschen Freelancern. Für redaktionelle Arbeiten und Voice-Over-Aufträge greife ich natürlich auf Muttersprachler zurück, aber wenn ich beispielsweise Programmierungen vornehmen lasse, spielt es für mich keine Rolle, wo der Freelancer sitzt. Gerade die Internationalität der Freelancer hat einen echten kreativen und positiven Mehrwert für uns.

Entsteht aus Freelancer-Projekten hin und wieder eine langfristige Geschäftsbeziehung?

Absolut. Zu Beginn habe ich viel ausprobiert und die unterschiedlichsten Anbieter beauftragt. Mittlerweile denke ich da anders. Mit denjenigen, mit denen die Kommunikation unkompliziert läuft, die schnell sind und tolle Arbeit leisten, arbeite ich gerne regelmäßig zusammen. So zum Beispiel mit dem Ersteller unserer Homepage – denn hier benötigen wir immer wieder neue Landingpages oder Anpassungen.

Welche Projekte planst du in der Zukunft?

Im nächsten Schritt möchte ich eine Interviewreihe mit interessanten Leuten aus der Kommunikationsbranche herausbringen. Für die technische Umsetzung werde ich mir wieder Freelance-Unterstützung holen. Und dann verbessern wir ständig unsere Virtual Reality-Szenarien und virtuellen Trainer-Avatare, um unsere Online-Trainings noch realistischer zu gestalten. Wer als Nutzer seine Präsentation vor einem vermeintlich realen, großen Publikum hält, wird mit echter Nervosität zu kämpfen haben. So kann man sich wirklich challengen und lernen die Angst vor dem freien Sprechen zu überwinden – die haben übrigens sehr viele Menschen. Das ist gerade ein sehr spannendes Projekt, das wir auf jeden Fall weiter professionalisieren möchten.

„Für Existenzgründer ist ein Notfallplan noch wichtiger als für etablierte Unternehmen", sagt der Münchner Anwalt Erich Jedelhauser, spezialisiert auf Nachfolge- und Notfallregelungen. Soll heißen: Die meisten Unternehmen haben im Fall der Fälle ein Vertretungsproblem. Kein Wunder, denn einen Vertreter zaubert man nicht aus dem Hut.

Den geeigneten Vertreter bestimmten

In jungen Unternehmen, die nur mit wenigen Angestellten oder Aushilfen operieren, ist ein Ersatzmann aus den Reihen des Unternehmens manchmal gar nicht in Sicht. Für sie bleibt aber immerhin die Möglichkeit, den Ehepartner soweit in die Geschäfte einzuweihen, dass er das Nötigste erledigen kann. Denkbar ist auch, mit einem befreundeten Gründer oder einem anderen Vertrauten zu kooperieren. Man muss sich allerdings im Klaren sein, dass ein Freund oder Ehegatte schon aus zeitlichen Gründen nicht in der Lage sein wird, ein Unternehmen – und sei es nur vorübergehend – voll am Laufen zu halten. In größeren Unternehmen ist deshalb eine wasserdichte Stellvertreterregelung und damit die Wahl eines geeigneten Kandidaten elementar.

Notfallkoffer anlegen

Der Vertreter muss, um die wichtigste Person im Unternehmen ersetzen zu können, das nötige Know-How besitzen. Er muss mit den entsprechenden Vollmachten ausgestattet sein, also eine Handlungsvollmacht oder besser eine Prokura erhalten. Am besten ist es, einen Notfallordner anzulegen, in den alle  Verzeichnisse, Listen und Pläne abgeheftet werden. Dazu gehören auch Bankvollmachten, das Hinterlegen von Codes, PINs und Passwörtern sowie wichtiger Adressen. Außerdem sollten Anweisungen für wichtige Projekte gegeben sein.

Risiko-Vorsorge treffen

Da Unternehmer in der Regel keine oder kaum gesetzliche Leistungen erhalten, kann ein längerer Ausfall zur enormen finanziellen Belastung werden. Für Selbständige ist Vorsorge daher besonders wichtig. Dabei sollte in erster Linie die Berufs- bzw. Erwerbsunfähigkeit abgesichert werden. Dies kann zum Beispiel in Form einer Risikolebensversicherung erfolgen. Darüber hinaus ist der Abschluss einer Betriebskostenversicherung zu überlegen.

Teil- oder Generalvollmacht

Wer noch mehr Absicherung betreiben will, kann ferner bürgerlich-rechtliche Vollmachten ausstellen. Führt nämlich die Krankheit zur Geschäftsunfähigkeit des Unternehmens und existieren für diesen Fall keine Vollmachten, erhält ein vom Vormundschaftsgericht bestellter Betreuer die Entscheidungsgewalt. Dies entspricht meist nicht dem Wunsch des Unternehmers. Er ist daher gut beraten, frühzeitig entsprechende Vollmachten auszustellen. Das können eingeschränkte Vollmachten sein, um Teilbereiche abzudecken. Umfangreicher und damit sicherer ist das Ausstellen einer Generalvollmacht.

„Weiberwirtschaft“ – wenn Katja von der Bey den Namen des Gründerinnenzentrums in Berlin nennt, erntet sie schon mal ein überraschtes Lachen. Die Mehrdeutigkeit des Namens ist Programm. „Den Vorurteilen gegenüber Gründerinnen begegnen wir mit Humor“, sagt die Geschäftsführerin des größten Gründerinnenzentrums (www.weiberwirtschaft.de) in Europa selbstbewusst. Und von vorgefertigten Meinungen über Frauen, die Unternehmen gründen, gibt es noch immer einige. Das Bild von der Hobbygründerin, die sich verwirklichen will, aber weiter vom Gehalt des Mannes lebt, hat sich in Deutschland noch längst nicht verflüchtigt. Von dieser Sorte allerdings gibt es keine einzige unter den 60 Gründerinnen in der Weiberwirtschaft in Berlin, einem Gewerbehof für Frauen mitten in Berlin gleich beim Alexanderplatz. Um einen Mietvertrag zu bekommen, hat jede von ihnen einen Plan über ihre wirtschaftlichen Existenz in den nächsten Jahren vorgelegt. Knapp die Hälfte der Frauen auf dem Hof sind im Bereich Dienstleistungen selbständig. Einige arbeiten im Gesundheitswesen, wenige im Handwerk und in der Produktion. Und damit ist die Weiberwirtschaft in Berlin typisch für die „Weiberwirtschaft“ in ganz Deutschland.

Unter den Gründerinnen, die 2002 von der KfW-Mittelstandsbank in ganz Deutschland geförderten wurden, hatten fast 66 Prozent vor, ein Dienstleistungsunternehmen zu gründen. 27 Prozent eröffneten Geschäfte im Handel und zusammen nur sieben Prozent der Frauen machten sich im Bereich industrielles Gewerbe und Baugewerbe selbständig. Mehr als 600.000 Frauen haben im Jahr 2003 ein Unternehmen gegründet, ermittelte die Bank. Sie betreiben längst nicht nur Ein-Frau-Unternehmen, sondern haben zusammen fast eine Million Arbeitsplätze geschaffen. Und auch andere Zahlen sprechen für Gründerinnen: Sie gründen erfolgreicher, brechen seltener ab und zahlen Kredite und Fördergelder dadurch zuverlässiger zurück, heißt es in einer Studie der Fachhochschule Hannover.

Wie findet man neue wissenschaftliche Ideen, die sich wirtschaftlich erfolgreich vermarkten lassen? Ganz einfach, man geht dorthin, wo innovative Ideen entwickelt werden, spricht mit den Wissenschaftlern, sondiert, motiviert, berät und legt so den Grundstein für eine möglicherweise lukrative ökonomische Verwertung der Ideen. In der Fachsprache nennt man das Technologie-Scouting.

Dr. Benedikte Hatz und Markus Wolf vom netzwerk|nordbayern sind Technologie-Scouts. Sie gehen in die Universitäten, Fachhochschulen und Forschungseinrichtungen und informieren Akademiker in Vorträgen, Workshops oder Einzelgesprächen über die Möglichkeiten einer Unternehmensgründung. So auch bei einem dreitägigen Workshop in Würzburg vor einigen Wochen. Hier haben sie – gemeinsam mit den Kollegen des dortigen Technologie-Scouting-Projekts „Gründen von Anfang an“ (unter der Leitung der Julius-Maximilians-Universität Würzburg) und dem Innovations- und Gründerzentrum IGZ – BioMed/ZmK – den Studenten, Diplomanden und Doktoranden gezeigt, wie ein Businessplan aufgebaut ist, wie Ideen über Patente gesichert werden können oder wie ein Geschäftsvorhaben finanziert wird. Aber auch mit Institutsleitern, Dekanen und Professoren suchen beide das Gespräch, um sie für das Thema der wirtschaftlichen Verwertung von wissenschaftlichen Ideen zu sensibilisieren.

Franchise-Nehmer können allerdings auf Schwierigkeiten stoßen, wenn sie ihr Unternehmen auf einen anderen Unternehmer übertragen wollen. Grundsätzlich können nämlich die Rechte aus dem Franchise-Vertrag nicht veräußert werden können, wenn der Franchise-Geber nicht zustimmt. Die „Veräußerung der Rechte“ bedeutet ja in der Praxis, dass ein neuer Franchise-Nehmer als Vertragspartner eingesetzt wird. Gegen den Willen des Franchise-Gebers ist dies undenkbar. Daraus folgt: Ein Franchise-Nehmer darf zwar, wenn der Franchise-Vertrag dies zulässt, seine Betriebsmittel – also z.B. Einrichtung, Maschinen etc. – veräußern. An seiner rechtlichen Stellung als Franchise-Nehmer ändert dies nichts.

Der Verkauf der Betriebsmittel allein ist aber meist wirtschaftlich unattraktiv. Der Erwerber eines Unternehmens zahlt den Kaufpreis nicht für gebrauchte Wirtschaftsgüter, sondern für die Übernahme eines lebenden Unternehmens, also für Kundenstamm, Bekanntheitsgrad, Marktzugang, erwartete Umsätze und Gewinne. Diese Vorteile sind allerdings in der Regel an die Nutzung der Vertragsrechte geknüpft, also an die rechtliche Stellung als Franchise-Nehmer. Wenn der Erwerber nicht zugleich in diese Stellung einrücken kann, lässt sich das Unternehmen nicht sinnvoll veräußern. Dies gilt vor allem dann, wenn die Marke des Franchise-Systems an dem Betriebsstandort einen solchen Bekanntheitsgrad erreicht hat, dass die Übernahme des Kundenstamms an die Verwendung der Marke geknüpft ist. Kundenbeziehungen lassen sich schwerlich zu Geld machen, wenn diese Kunden wegbleiben, sobald das Unternehmen nicht mehr zu dem Franchise-System gehört. Dies gilt erst recht, wenn das Unternehmen in der bisherigen Form sinnvollerweise nur innerhalb des Franchise-Systems fortgeführt werden kann, weil beispielsweise typische Produkte nur von dem Franchise-Geber bezogen werden können.

Das Problem besteht in „doppelter Form“, wenn die Betriebsräume von dem Franchise-Geber angemietet worden sind. Denn der Franchise-Geber muss auch einem Mieterwechsel nicht zustimmen. Mit der Übernahme des Unternehmens wäre dann für den Erwerber (neben der Notwendigkeit, das Erscheinungsbild des Unternehmens zu ändern und die Fortführung außerhalb des Franchise-Systems zu organisieren) auch noch ein Standortwechsel verbunden. Es ist kaum anzunehmen, dass ein Erwerber bereit wäre, angesichts der damit verbundenen Probleme den angestrebten Kaufpreis zu bezahlen.
Erschwerend kommt hinzu, dass ein Franchise-Nehmer vertraglich die Pflicht übernimmt, sein Unternehmen während der Dauer des Franchise-Vertrages aufrecht zu erhalten. Wenn ein Franchise-Nehmer sich durch die Veräußerung der Betriebsmittel selbst außerstande setzt, den Franchise-Vertrag zu erfüllen, macht er sich schadenersatzpflichtig.

Herr Kieser, wie kamen Sie auf die Idee, Ihr Krafttraining-Konzept als Franchisesystem zu entwickeln?
1980 stand ich vor einer grundsätzlichen Entscheidung. Mein Studio war übervoll. Ich musste Interessenten nach Hause schicken oder expandieren. Klein bleiben war durchaus eine Alternative. Aber aus der Sicht einen möglichst großen Kundennutzen zu bieten, entschied ich mich für die Expansion. Damals war das Vertriebssystem Franchising im deutschen Sprachraum praktisch unbekannt. Durch das damals einzige Buch zu diesem Thema, „Das Franchisesystem“ von Gross und Skaupy (Econ) kam ich auf die Idee via Franchising zu expandieren.

Heute haben Sie mehr als 150 Studios in neun Ländern. Was waren die Meilensteine?
Der wichtigste Schritt war der erste: Die Entscheidung zur Selbständigkeit. Der zweite Schritt war – wie gesagt – die Grundsatzentscheidung zur Expansion. Und schließlich der Schritt nach Deutschland und Österreich.

Raten Sie jedem Franchisegeber, seinen ersten Pilotbetrieb erst einmal selbst aufzubauen, wie Sie es seinerzeit gemacht haben?
Unbedingt. Dies aus zwei Gründen: Erstens steckt der Unternehmer zu sehr in der operativen Wahrnehmung seines Betriebes. Der Pilotbetrieb gibt ihm die nötige Distanz um die Umrisse, d.h. das Profil seines Konzepts wahrzunehmen. Zweitens braucht er argumentativ ein Vorzeigeobjekt. Sein von ihm direkt geführter Betrieb ist kein „Beweis“ dass das Konzept auch ohne ihn funktioniert.

Nicht alle Franchisesysteme schaffen die Multiplikation ihres Geschäftsmodells so erfolgreich. Welche Fehler beobachten Sie am häufigsten?
Die drei häufigsten Fehler aus meiner Sicht sind: 1. Mangelhafte Reduktion der Komplexität. Die Hauptvorbereitung eines Modells besteht in der Reduktion. Ein komplexes System hat beim Franchising wenig Erfolgsaussicht. 2. Mangelhafte Ausbildung der Franchisenehmer durch den Franchisegeber. Alle Franchisesysteme verfügen über Handbücher mit den Regeln zur operativen Führung des Unternehmens. Diese Regeln müssen aber in die Köpfe der Franchisenehmer, ansonsten sind sie nutzlos. Die Ausbildung der Franchisenehmer besteht in nichts anderem als eben in der Vermittlung dieser Inhalte und der Überprüfung ob diese Vermittlung erfolgreich war. Hier mangelt es oft an der Konsequenz. 3. Diversifikation und mangelhaftes Zielgruppenbewusstsein: Ist ein System erfolgreich, besteht beim Franchisegeber die Neigung das Angebot zu verbreitern. Dies ist an sich problemlos wenn die Erweiterung dieselbe Zielgruppe anspricht. Sie ist aber fatal, wenn eine neue, andere Zielgruppe angesprochen wird.

Für welche Geschäftsideen bzw. Branchen ist der Aufbau eines Franchisesystems besonders geeignet?
Für Dienstleistungen mit direktem Endverbraucherkontakt.

Muss man als Franchisegeber ganz besondere unternehmerische Fähigkeiten mitbringen?
Zweifellos. Es ist der Blick fürs Ganze, der aber relevante Details nicht übersieht. Ein Franchisegeber mag sich um Details kümmern, die den Mitarbeitern und selbst den Franchisenehmern oft als unbedeutend erscheinen, dem Sinne nach: „Hat der nichts besseres zu tun?“ Bei genauerem Hinsehen kann das „Detail“ für die Zielgruppe des Produkts jedoch den Kaufentscheid auslösen.

Sollte man als Franchisegeber eher Chef oder Partner für die Franchise-Nehmer sein?
Beides, je nach Bereich. Als Unternehmer ist man Partner, als Urheber des Konzepts und als Stratege ist man Chef.

Sie schreiben in Ihrem Buch „Franchising – Wachstumschancen für KMU“, dass Sie potenziellen Franchisenehmern ihr künftiges Leben erstmal in düsteren Farben aufzeichnen und ihnen raten, ihr Geld anderweitig zu investieren. Nur wenn sie dann noch insistieren, kommen sie in die engere Wahl. Muss diese Abschreckungsstrategie sein?
Ja. Damit stellen Sie fest, ob eine Affinität zum Produkt, bzw. der Marke besteht, die über die monetären Interessen hinausgeht.

Sie schildern als ein häufiges Problem erfolgreicher Franchisenehmer, dass diese ihren Erfolg irgendwann vor allem der eigenen Leistung zuschreiben und die Systemzentrale ab dann nur noch als lästigen Profiteur betrachten. Haben Sie derart schlechte Erfahrungen gemacht?
Das sind keine „schlechten“ Erfahrungen, sondern ganz normale menschliche Reaktionen. Wir neigen dazu, Verdienste uns selbst zuzuschreiben, Fehler aber zu „delegieren“. Das unmittelbare Umfeld des Franchisenehmers – Ehepartner, Verwandte, Freunde und auch Kunden – sehen wie der Franchisenehmer sich bemüht und zollen ihm auch die entsprechende Anerkennung. Denn die Situation ist jetzt eine ganz andere als jene, in der sich der Franchisekandidat beworben hat. Jetzt „weiß“ er wie die Sache läuft und tatsächlich hat sich damit seine Abhängigkeit vom Franchisegeber reduziert. Wichtig ist lediglich, dass schon der Franchisekandidat um diesen möglichen psychologischen Sachverhalt weiß.

Die Einrichtung Ihrer Kraftstudios ist bewusst spartanisch und reduziert. Keine Pflanzen, keine Bar, kein Schnickschnack. Disziplin und Konzentration aufs Wesentliche – sind dies auch Ihre Erfolgsrezepte als Unternehmer?
Nein. Das ist eine Frage, welche Zielgruppe angesprochen werden soll.

In Ihrem Heimatland, der Schweiz, gab es offenbar Probleme mit dem General-Franchisenehmer, so dass Sie dort den Markt komplett neu aufbauen. Wollen Sie uns hierzu ein paar Details verraten?
Der Master für die Schweiz verunglückte vor 10 Jahren tödlich. Seine Erben führten das Unternehmen weiter. Nach zweimaliger Verlängerung von je 5 Jahren lief der Mastervertrag per Ende 2010 aus. Wir haben über einen Kauf verhandelt, sind uns aber nicht einig geworden. Darum haben wir uns entschlossen, den Schweizer Markt direkt zu bearbeiten. Der vormalige Master wird seine Betriebe unter neuem Namen weiterführen.

Vor Ihrer Unternehmerkarriere waren Sie Boxer. Was haben Sie aus diesem Sport für Ihren Job gelernt?
Schwer zu sagen. Vielleicht einstecken und austeilen. Aber das bringt man schon mit, sonst würde man gar nicht erst mit Boxen anfangen.

Mit nun 70 Jahren könnten Sie – wie es so schön heißt – Ihren „wohlverdienten“ Ruhestand beginnen. Was halten Sie von einer derartigen Perspektive?
Nicht allzu viel. Ich hatte das Glück (oder mich so eingerichtet), neben meiner unternehmerischen Tätigkeit zahlreichen anderen Interessen wie Philosophie, Literatur, Kunst und Handwerk nachgehen zu können. Deshalb kam bei mir nie die Perspektive auf: „Wenn ich mal in Pension gehe, werde ich …“

Bundesverband der freien Berufe (BfB)
Der Verband erklärt in einem ausführlichen Leitfaden Ärzten, Rechtsanwälten und Steuerberatern, worauf sie bei Versicherungen, Gewerbeanmeldung und Rechtsformwahl achten müssen. Eine Gründung als Freiberufler hat schließlich wichtige steuerliche und rechtliche Konsequenzen. www.freie-berufe.de

Das Thema Nachhaltigkeit ist omnipräsent und durchdringt die Wirtschaft wie auch die Politik und Gesellschaft. Seine Bedeutung nimmt weiterhin zu.

Von Green IT, über Green Building, bis hin zu Green Mobility wird sich Nachhaltigkeit weiter manifestieren.

Die Franchise-Wirtschaft wird als Teil der Gesamtwirtschaft vom nachhaltigen Gedankengut entsprechend erfasst. Dabei hat der klassische Ansatz des Franchisings, bezogen auf die systematische Aufbaustruktur, weiter seine Gültigkeit. Die überdurchschnittlich zahlenorientierte Ausrichtung wird jedoch gravierend überdacht.

Denn reine Gewinnmaximierung, als fundamentaler Basis-Anspruch der klassischen Ökonomie, hat sich überlebt und kann zu einer nachhaltigen Entwicklung nur bedingt beitragen. Dass Glück, Wohlbefinden und Erfolg wesentlich von emotionalen Faktoren, von der Sorge um Mensch und Umwelt abhängen, erfahren Wirtschaftsverantwortliche zunehmend.

Vor allem ist es heute in unserer vernetzten Welt möglich, über das Wirtschaften und Misswirtschaften schnell Kenntnis zu erlangen und andere in Kenntnis zu setzen. Greenfranchising, als nachhaltige Profilierungs- und Wachstumsstrategie kann hier wesentlich zum Wohle der Unternehmen, der Umwelt und Gesellschaft genutzt werden, wenn das zu multiplizierende Konzept mit entsprechend nachhaltigen Werten aufgeladen wird.

Vor zirka drei Monaten haben wir die größte Online-Casting Plattform Dänemarks Onlinecasting unter dem Namen Online-Castings in Deutschland eingeführt. Online-Castings bietet in Deutschland genau denselben Service an wie in Dänemark: Hier können sich Models, Komparsen, Schauspieler und andere Künstler, oder Personen, die es gern werden möchten, anmelden, sich präsentieren und von Agenten oder anderen Auftraggebern kontaktiert werden. Außerdem können Auftraggeber hier direkt spannende Profile kontaktieren oder Ausschreibungen auf die Seite stellen und so direkt eine große Anzahl an Bewerbern bekommen. Die Nutzung ist für beide Seiten kostenlos.

Also müsste eine Einführung in den Markt im Grunde genommen doch eigentlich einfach laufen, oder? Bietet doch die Plattform ein Plus für Künstler, die jetzt zusätzliche Möglichkeiten haben, an Jobs zu kommen, und bietet die Plattform doch einen Mehrwert für Agenten, die ihre Suche nach geeigneten Künstlern vereinfachen können.

Warum aber "fliegt" die Seite nach drei Monaten in Deutschland noch immer nicht so wie erhofft und warum läuft der gleichzeitige Launch in Polen deutlich einfacher ab? Folgende vier (Erfolgs-)Faktoren haben wir dazu ausgemacht: