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GmbH & Co. KG
Hier erfahren Sie alles über die Gründung einer GmbH & Co. KG
Alles, was Sie über die Rechtsform der GmbH & Co. KG wissen müssen. Mit folgenden Abschnitten: Startkapital und Vermögen, Gewinne und Verluste, Haftung, Geschäftsführung, Gesellschaftsvertrag, Buchführungspflichten, Bezeichnung, Steuern, Gründung, Auflösung, Alternativen.
Was ist eine GmbH & Co. KG?
Bei der „Gesellschaft mit beschränkter Haftung & Compagnie Kommanditgesellschaft“ handelt es sich um eine Sonderform der KG (siehe Artikel zur KG), deren Komplementär eine GmbH ist. Damit ist der voll haftende Gesellschafter der GmbH & Co. KG eine beschränkt haftende Kapitalgesellschaft. Da die übrigen Gesellschafter der KG, die Kommanditisten, ohnehin nur beschränkt haften, entsteht eine insgesamt beschränkt haftende Personengesellschaft, in der keine natürliche Person die unbeschränkte Haftung übernimmt. Insofern stellt die GmbH & Co. KG eine Mischform zwischen Personen- und Kapitalgesellschaft dar.
Steckbrief zur GmbH & Co. KG
Rechtsformen-Typ: Personengesellschaft.
Geeignet für: Jede Art von Handelsgewerbe, bei dem das Haftungsrisiko beschränkt werden soll und Kapitalgeber als Kommanditisten ohne Mitspracherecht und mit beschränktem Haftungsrisiko aufgenommen werden sollen. Auch für Vermögensverwaltungen sowie für Familienunternehmen oder Nachfolgeregelungen.
Anzahl der Gesellschafter: Ab einer Person möglich, wenn diese zugleich Gesellschafter/Geschäftsführer der GmbH ist (Unternehmer) und Kommanditist (Kapitalgeber) der KG.
Gegenstand des Unternehmens: Betrieb eines Handelsgewerbes, nicht für Freiberufler sowie für wissenschaftliche oder künstlerische Zwecke, jedoch u.U. für Wirtschaftsprüfer und Steuerberater zulässig.
Sitz der GmbH: in D.
Haftung: Unbeschränkte Haftung des Komplementärs (GmbH) mit seinem gesamten Vermögen. Da die GmbH jedoch nur bis zur Stammeinlage haftet, ist die Haftung effektiv beschränkt. Der oder die Kommanditisten haften nur in Höhe ihrer Haftsumme.
Stammkapital: Zur Errichtung der GmbH sind 25.000 Euro Stammkapital erforderlich. Für die Einlage der Komplementär-GmbH und für die Einlagen der Kommanditisten sind keine Mindestbeträge vorgeschrieben.
Gesellschaftsvertrag/Satzung: Zwei Gesellschaftsverträge sind erforderlich: Der Gesellschaftsvertrag für die GmbH sowie der formfreie Gesellschaftsvertrag für die GmbH & Co. KG.
Gründungskosten: Für die GmbH ab ca. 500 Euro sowie für die GmbH & Co. KG ab ca. 240 Euro.
Eintrag ins Handelsregister: Ja, die GmbH in Abteilung B, die GmbH & Co. KG in Abteilung A.
Wichtigste Anmeldungen bei: Handelsregister, Gewerbeamt, Finanzamt, IHK bzw. HWK (jeweils für beide Unternehmen).
Publizitätspflicht: Die Jahresabschlüsse müssen veröffentlicht werden.
Kaufmannseigenschaft: Ja.
Buchführung: In beiden Unternehmen (GmbH und GmbH & Co. KG), sind jeweils doppelte Buchführung, Bilanzierung, Inventur erforderlich.
Rechtsfähigkeit: Ja, d.h. die GmbH & Co. KG kann eigenständig Rechte erwerben, klagen und verklagt werden.
Steuern: Bei der Komplementär-GmbH fällt Körperschaftssteuer an, bei den Kommanditisten Einkommensteuer, jeweils mit Solidaritätszuschlag. In der GmbH & Co. KG: Gewerbesteuer, Umsatzsteuer, ggfls. Lohnsteuer.
Geschäftsleitung: I.d.R. durch den Geschäftsführer der GmbH. Fremdorganschaft möglich, d.h. durch externe Fachleute als Geschäftsführer. Kommanditisten sind von der Geschäftsleitung ausgeschlossen. Prokura ist möglich.
Bezeichnung: Personenfirma, Sachfirma, Fantasiefirma, Mischfirma sind möglich mit Zusatz GmbH & Co. KG.
Rechtsgrundlagen: §§161-177a HGB, §§110-122 HGB, GmbHG, GewO.
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Startkapital und Vermögen in der GmbH & Co. KG
Für die Gründung der GmbH ist ein Mindest-Stammkapital von 25.000 Euro erforderlich, das zur Hälfte eingezahlt werden muss. Mehr dazu im Artikel über die GmbH.
Hingegen ist für die Gründung der GmbH & Co. KG kein bestimmtes Mindest-Startkapital vorgeschrieben. Wichtig ist, dass genügend Geld für den Aufbau des Unternehmens vorhanden ist, bis dieses eigene Erträge erwirtschaftet. Dieses Eigenkapital wird in der GmbH & Co. KG auch als Kommanditkapital bezeichnet. Es wird in der Regel auf einem Kapitalkonto I verbucht, die variablen Gewinne und Ausgaben auf einem Kapitalkonto II.
Typischerweise erbringt die Komplementär-GmbH keine Einlage, während die Kommanditisten Bareinlagen oder Sacheinlagen erbringen. Deren Höhe kann im Gesellschaftsvertrag beliebig festgesetzt werden (ab 1 Euro). Die ins Handelsregister einzutragenden Haftsummen der Kommanditisten können diesen Kapitaleinlagen entsprechen, können aber auch von diesen abweichen.
Für das Gesellschaftsvermögen der GmbH & Co. KG gilt das Prinzip der Gesamthandschaft. D.h., das Vermögen steht ihren Gesellschaftern nur gemeinschaftlich zu, es kann nur gemeinsam über das Vermögen bestimmt werden.
Gewinne und Verluste in der GmbH & Co. KG
Wie bei der KG werden die Gewinne und Verluste in der GmbH & Co. KG entweder entsprechend den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (§§ 167 HGB) oder entsprechend einem individuellen Gesellschaftsvertrag bestimmt.
Laut HGB beträgt der jährliche Gewinnanteil bei der GmbH & Co. KG für alle Gesellschafter 4 Prozent ihrer Einlage, egal ob Komplementär oder Kommanditist. Wird ein höherer Gewinn erzielt, soll dieser nach § 168 HGB „in angemessenem Verhältnis“ verteilt werden.
In einem Gesellschaftsvertrag sind abweichende Regelungen möglich. Möglich ist auch der völlige Ausschluss der GmbH von Gewinnausschüttungen, was zu höheren Gewinnen auf Seiten der Kommanditisten führt und u.U. aus steuerlichen Erwägungen vorzuziehen ist.
Für die Komplementär-GmbH kann eine vom Gewinn unabhängige Vergütung vereinbart werden, die diese für ihre geschäftsführende Tätigkeit erhält.
Haftung in der GmbH & Co. KG
Einer der wesentlichen Gründe für die Errichtung einer GmbH & Co. KG besteht in der Begrenzung der Haftung. Hierzu gelten die Vorschriften des HGB betr. die Kommanditgesellschaft. Danach muss in der Haftungsfrage zwischen den beiden Gesellschaftertypen der KG unterschieden werden.
Der Komplementär der KG haftet immer unmittelbar, direkt, unbeschränkt, persönlich und gesamtschuldnerisch/solidarisch mit seinem gesamten Vermögen, genau wie der Gesellschafter einer OHG. Da der Komplementär im Fall der GmbH & Co. KG keine natürliche Person ist, sondern vielmehr eine haftungsbeschränkte Kapitalgesellschaft, haftet nur die GmbH uneingeschränkt. Da deren Haftung jedoch auf deren Stammeinlage begrenzt ist, ist die Haftung in der GmbH & Co. KG insgesamt beschränkt.
Denn auch die Kommanditisten haften nur in der Höhe ihrer ins Handelsregister eingetragenen Haftsumme, auch als Kommanditeinlage oder bedungene Einlage bezeichnet. Drei Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit deren Haftungsbeschränkung wirksam wird: Die im Gesellschaftsvertrag vereinbarte Haftsumme (bzw. Kommanditeinlage) muss vollständig eingezahlt sein. Die Haftsumme muss im Handelsregister eingetragen sein. Und sie muss der GmbH & Co. KG vollständig zur Verfügung stehen, darf also nicht an den Kommanditisten zurückerstattet werden. Im Gesellschaftsvertrag kann aber eine von der Haftsumme abweichende Pflichteinlage des Kommanditisten vereinbart werden.
Hinweis: Da die Haftung bei der GmbH & Co. KG effektiv beschränkt ist und keine natürliche Person als Vollhafter existiert, verlangen Geldgeber in der Regel die Übernahme der persönlichen Haftung bzw. private Sicherheiten durch die Gesellschafter. Dies hebelt die Haftungsbeschränkung in vielen Fällen wieder aus.
Die Geschäftsführung in der GmbH & Co. KG
Unabhängig von der Größe und dem Anteil seiner Hafteinlage ist der Komplementär – also die GmbH - zur alleinigen Führung der Geschäfte der GmbH & Co. KG berechtigt und verpflichtet. Da eine juristische Person die Geschäfte nicht führen kann, ist der Geschäftsführer der GmbH zugleich der Geschäftsführer der GmbH & Co. KG. Damit wird eine sog. Fremdorganschaft möglich, d.h. es kann auch ein nicht haftender Geschäftsführer bestellt werden, der nicht selbst Gesellschafter ist. Die Bestellung externer Fachleute als Geschäftsführer ist in anderen Personengesellschaften wie GbR, OHG, KG nicht möglich, für sie gilt der Grundsatz der Selbstorganschaft. Dieser besagt, dass nur ein vollhaftender Gesellschafter die Geschäfte führen darf.
Normalerweise sind bei der KG Kommanditisten von der Geschäftsführung ausgeschlossen. Sie können nur bei außergewöhnlichen Geschäften widersprechen (§ 164 HGB). Dazu gehören z.B. Immobiliengeschäfte oder Aufnahme erheblicher Kredite. Im Gesellschaftsvertrag lässt sich die Größenordnung von Geschäften, ab der die Zustimmung der Gesellschafterversammlung erforderlich ist, festlegen. In der GmbH & Co. KG ist jedoch oft einer der Kommanditisten zugleich Gesellschafter/Geschäftsführer der Komplementär-GmbH. In einer derartigen sog. personengleichen GmbH & Co. KG können also Vertretungsmacht und Kapitalanteile sehr stark in einer Person konzentriert werden.
Hinweis: Falls nur ein Komplementär allein die Geschäftsleitung innehat, sollte der Gesellschaftsvertrag seine Befreiung von den Beschränkungen des § 181 BGB enthalten. Diese regelt den Selbstkontrahierungszwang, der sog. Insichgeschäfte (also Geschäfte, die man mit sich selbst abschließt) ausschließt.
Bei mehreren Komplementären besteht Einzelvertretung, d.h. die Geschäftsführer können jeweils allein Entscheidungen treffen. Auch falls dies im Gesellschaftsvertrag anders geregelt sein sollte (z.B. Gesamtvertretung), sind die durch die Komplementäre abgeschlossenen Verträge für die KG rechtlich bindend.
In jedem Fall haben die Kommanditisten Kontrollrechte, d.h. sie können Einsicht in den Jahresabschluss und die Bücher der GmbH & Co. KG nehmen (§ 166 HGB).
Die Einrichtung einer Prokura, also die teilweise Übertragung der Geschäftsleitung an einen bevollmächtigten Nicht-Gesellschafter, ist in der GmbH & Co. KG möglich. Die Prokura muss im Handelsregister eingetragen werden.
Gesellschaftsvertrag in der GmbH & Co. KG
Die schriftliche Abfassung eines Gesellschaftsvertrages ist nicht verpflichtend, wird aber zur Vermeidung von Auseinandersetzungen dringend empfohlen. Vor allem folgende Punkte sollten enthalten sein:
- Namen und Adressen der Gesellschafter
- Zweck der GmbH & Co. KG
- Sitz der GmbH & Co. KG
- Ggfls. Befristung der Gesellschaft
- Namen und Typen (Komplementär, Kommanditist) der Gesellschafter
- Einlagen der Gesellschafter
- Haftsummen der Kommanditisten
- Geschäftsführung inkl. Befreiung § 181 BGB
- Gesellschaftsversammlung, Stimmrechte, Vetorechte der Gesellschafter
- Regelungen zum Wettbewerbsverbot der Gesellschafter
- Verteilung von Gewinn und Verlust
- Regelungen nach dem Ausscheiden eines Gesellschafters über den Fortbestand der Gesellschaft
- Abfindungsregelung für ausscheidende Gesellschafter
- Auflösung der GmbH & Co. KG
Buchführungspflichten in der GmbH & Co. KG
Da die GmbH & Co. KG dem Handelsrecht unterliegt, ist sie zur ordnungsgemäßen Buchhaltung und Bilanzierung verpflichtet. D.h., sie muss eine doppelte Buchführung und einen Jahresabschluss anfertigen und ihre Bücher mindestens 10 Jahre aufbewahren. Ferner muss sie regelmäßig eine Inventur machen.
Die gleichen Pflichten trifft auch die Komplementär-GmbH.
Außerdem muss auch die GmbH & Co. KG – anders als die KG – ihre Jahresabschlüsse im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlichen, da sie keine natürlichen Personen als vollhaftende Gesellschafter hat. Für die GmbH & Co. KG besteht also Publizitätspflicht.
Da für zwei Unternehmen Bücher geführt werden müssen, sind Kosten und Aufwand bei einer GmbH & Co. KG höher als bei anderen Rechtsformen. Wenn die Komplementär-GmbH allerdings keine weiteren Geschäfte macht, beschränkt sich der Buchhaltungsaufwand auf wenige Buchungen pro Jahr, und zwar für ihre Vergütung durch die KG sowie Beiträge zur IHK, so dass der Mehraufwand insgesamt überschaubar bleiben kann.
Die Bezeichnung der GmbH & Co. KG
Die GmbH & Co. KG ist berechtigt eine Firma zu führen und ist folglich in der Bezeichnung des Firmennamens weitgehend frei. Möglich sind alle Formen wie Personenfirma, Sachfirma, Fantasiefirma, Mischfirma, jeweils zwingend mit Zusatz GmbH & Co. KG.
Bei der Wahl des Firmennamens ist zu beachten, dass keine Rechte Dritter verletzt werden. Insbesondere muss sich die Bezeichnung von der Firma der Komplementär-GmbH deutlich absetzen, da es sonst zu Verwechslungen beider Unternehmen kommen kann. Die Ergänzung nur durch den Rechtsformzusatz „& Co. KG“ ist als Unterscheidungsmerkmal nicht ausreichend.
Beispiel: Eine Komplementär-GmbH firmiert als „Motorrad Müller GmbH“. Die GmbH & Co. KG darf nun nicht als „Motorrad Müller GmbH & Co. KG“ firmieren. Hingegen wäre „Momü GmbH & Co. KG“ sehr wohl zulässig.
Steuern in der GmbH & Co. KG
Grundsätzlich sind beide Unternehmen – also die GmbH & Co. KG und die Komplementär–GmbH – separat steuerpflichtig.
Die GmbH & Co. KG muss Gewerbesteuer, ggfls. Lohnsteuer und Umsatzsteuer an das Finanzamt entrichten. Da es sich um eine Personengesellschaft handelt, wird die Einkommensteuer auf den Gewinn der Kommanditisten berechnet und muss von diesen direkt bezahlt werden, entsteht also nicht auf Gesellschaftsebene.
Falls Verluste anfallen, können die Kommanditisten diese mit anderen positiven Einkünften steuerlich verrechnen, allerdings nur bis zur Höhe ihres Kapitalanteils (§ 15a EStG).
Bei der Gewerbesteuer gilt ein Freibetrag bis 24.500 Euro. Bei einem kleineren Gewerbeertrag fällt in der GmbH & Co. KG demnach keine Gewerbesteuer an. Der evtl. darüber hinausgehende Gewerbeertrag wird mit der Steuermesszahl von 3,5 Prozent sowie dem Hebesatz der jeweiligen Gemeinde versteuert. Die von der GmbH & Co. KG entrichtete Gewerbesteuer wird wiederum mit der Einkommensteuer (bzw. Körperschaftssteuer) des oder der Komplementäre verrechnet (Faktor 3,8 des Gewerbesteuermessbetrags), so dass sich aus der Gewerbesteuer i.d.R. erst ab einem Hebesatz der Gemeinde von 400 Prozent oder mehr eine Mehrbelastung ergibt.
Falls Gewinne in der Komplementär-GmbH anfallen, muss diese hierauf wie jede andere GmbH Körperschaftssteuer entrichten. Auch fällt in diesem Fall Gewerbesteuer an. Da der Kapitalanteil der Komplementär-GmbH auch Null betragen kann, lässt sich die Höhe der Gewinne in der GmbH und damit die Steuerbelastung problemlos kontrollieren. Mehr zur Besteuerung der GmbH im Artikel zur Rechtsform GmbH.
Gründung der GmbH & Co. KG
Grundsätzlich handelt es sich um die Gründung von zwei Firmen, einer Komplementär-GmbH und der GmbH & Co. KG.
Da bei der Gründung einer GmbH & Co. KG ein Gesellschaftsvertrag zwischen Kommanditisten und einem Komplementär geschlossen werden muss, muss der Komplementär zwingend bereits vorhanden sein. Das bedeutet: die Komplementär-GmbH muss vorab existieren. Entweder wird hierfür eine bereits bestehende GmbH eingesetzt, die zur GmbH & Co. KG umkonstruiert wird, oder diese GmbH wird eigens zu diesem Zweck gegründet.
Notwendig sind folglich zwei Gesellschaftsverträge, einer für die GmbH und ein zweiter für die GmbH & Co. KG. Welche Schritte für die Errichtung einer GmbH erforderlich sind, lesen Sie im Artikel zur GmbH-Gründung. Der GmbH-Vertrag muss notariell beurkundet werden. Hingegen kann die GmbH & Co. KG formfrei gegründet werden, d.h. im Prinzip ohne schriftlichen Vertrag, doch ist ein schriftlicher Gesellschaftsvertrag in jedem Fall zu empfehlen.
Nach Abschluss des Gesellschaftervertrages ist die GmbH & Co. KG gegründet und muss anschließend umgehend ins Handelsregister eingetragen werden, wie schon zuvor die GmbH. Damit ist die Gesellschaft auch im handelsrechtlichen Sinn formell gegründet. Die Eintragung ins Handelsregister muss durch einen Notar erfolgen. Dieser beglaubigt den Antrag der Gründer und reicht ihn beim Amtsgericht ein.
Nach der erledigten Eintragung ins Handelsregister haben die Gründer einen wichtigen Teil ihrer GmbH & Co. KG-Gründung bereits erledigt. Die noch verbleibenden weiteren Gründungsschritte sind:
- Gewerbeanmeldung
- Anmeldung Finanzamt
- Anmeldung IHK oder HWK
- Anmeldung Arbeitsagentur (falls Angestellte beschäftigt werden sollen)
Die Gewerbeanmeldung muss je nach Gemeinde persönlich oder per Post erledigt werden, die Kosten liegen bei etwa 30 Euro. Das Finanzamt sendet darauf einen Fragebogen zur steuerlichen Erfassung, den die Gründer ausfüllen müssen.
Falls die Gesellschaft Arbeitnehmer beschäftigt, muss beim Arbeitsamt eine Betriebsnummer beantragt werden. Notwendig sind noch die Anmeldungen bei der Industrie- und Handelskammer bzw. Handwerkskammer sowie bei der Berufsgenossenschaft. Zwar versendet das Gewerbeamt Mitteilungen an diese Institutionen, doch sollten die Gründer ihre GmbH & Co. KG hier besser selbst innerhalb einer Woche nach Aufnahme der Tätigkeit anmelden.
Gründe für die Umwandlung einer KG
In vielen Fällen, besonders bei Familienunternehmen, wird eine bestehende KG in eine GmbH & Co. KG umgewandelt. Der Unternehmer ist jetzt nicht mehr eine natürliche Person, sondern eine Kapitalgesellschaft. Damit wird der Fortbestand des Unternehmens gesichert, denn die Komplementär-GmbH ist quasi „unsterblich“.
Die Auflösung der GmbH & Co. KG
Die Auflösung bzw. Liquidation einer GmbH & Co. KG kann im Gesellschaftsvertrag geregelt werden. Es gelten hierzu die Vorschriften zur KG bzw. zur GmbH.
Alternativen zur Gründung der GmbH & Co. KG
Möglich ist auch die Gründung einer UG haftungsbeschränkt & Co. KG, die analog zur GmbH & Co. KG aufgebaut wird. Bei dieser Variante gelten die Vorschriften zur Gründung einer UG haftungsbeschränkt statt einer GmbH als Komplementärin. Demnach kann hier die Komplementärin mit einem Stammkapital ab 1 Euro gegründet werden.
Je nach steuerlichen und haftungsrechtlichen Erwägungen kann alternativ die Gründung einer Kapitalgesellschaft erwogen werden, also etwa einer GmbH oder einer AG.
Mit Tempo und Strategie: So baust du ein erfolgreiches Tech-Start-up
Erfolgreiche Tech-Start-ups zeichnen sich durch eine ausgewogene Mischung aus Tempo und Strategie aus. Wie aber erreicht man diese Balance? Und wie kann man sie nutzen, um ein erfolgreiches Start-up aufzubauen?

In der rasanten Welt der Technologieunternehmen kann es manchmal so scheinen, als müsste man den schnellsten Weg zum Erfolg wählen. Es kann verlockend sein, den nächsten großen Trend zu suchen und sich blindlings darauf zu stürzen. Doch die Wahrheit ist, dass dauerhafter Erfolg in der Tech-Branche mehr erfordert als bloße Geschwindigkeit. Es braucht eine ausgewogene Mischung aus Tempo und Strategie. Wie aber erreicht man diese Balance? Und wie kann man sie nutzen, um ein erfolgreiches Tech-Start-up aufzubauen?
Zwei Wege zum Ziel - Dynamik trifft auf Strategie
Es gibt zwei Hauptansätze, die man beim Aufbau eines Tech-Start-ups verfolgen kann: Einerseits den dynamischen Unternehmerstil, welcher von Energie und Entschlossenheit geprägt ist. Außerdem wird dieser oft mit der 'Blitzscaling'-Mentalität verbunden. Das bedeutet, dass in kürzester Zeit extrem schnelles Wachstum hervorgebracht wird, und zwar meist unter eher schlechten Rahmenbedingungen.
Andererseits kann man den strategischen Ansatz verfolgen, der auf methodischer Planung und Datenanalyse basiert, wie er in der Lean-Methodik zum Ausdruck kommt. Diese Methodik beinhaltet die effiziente Gestaltung der Wertschöpfungskette.
Beide Ansätze haben ihre Vorzüge. Dynamik und Energie können helfen, schnell zu wachsen, Marktanteile zu gewinnen und sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen. Eine strategische Herangehensweise hingegen kann dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen, Risiken zu minimieren und effizient zu skalieren.
Um jedoch den größtmöglichen Erfolg zu erzielen, sollten diese beiden Ansätze kombiniert werden. Indem die Energie und Geschwindigkeit des dynamischen Unternehmertums mit der methodischen, datengetriebenen Strategie des Lean-Ansatzes verbindet wird, kann ein Tech-Start-up aufgebaut werden, das sowohl schnell wächst als auch nachhaltig ist.
Schritt 1 - Das richtige Problem finden
Ein Tech-Start-up zu gründen, beginnt in der Regel nicht mit einer Lösung, sondern mit einem Problem. Ein echtes, tiefgreifendes Problem, das eine Lösung erfordert, muss gefunden werden. Das ist das Fundament eines Start-ups. Es ist der Grund, warum Kund*innen zu dir kommen werden, und es ist der Antrieb für deine Lösung.
Doch wie findet man das richtige Problem? Hier spielt der strategische Ansatz eine Schlüsselrolle. Man muss zu potenziellen Kunden gehen, ihnen zuhören und versuchen, ihre Bedürfnisse und Probleme zu verstehen. Daneben ist es wichtig, ihre Schmerzpunkte zu identifizieren und herausfinden, wie sie sich lösen lassen.
Dabei sollte man aber nicht vergessen, dynamisch zu bleiben. Man muss bereit sein, sich schnell anzupassen und neue Probleme zu erkennen, wenn sie auftreten. Zudem sollten die eigenen Annahmen infrage gestellt und das Problemverständnis ständig vertieft werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass man wirklich das richtige Problem löst - und die richtige Lösung gefunden wird.
Schritt 2 - Von der Idee zur validierten Lösung
Nachdem das richtige Problem identifiziert worden ist, ist der nächste Schritt, eine Lösung zu entwickeln und zu validieren. Hier kommt die 'Lean-Canvas'-Methode ins Spiel. Mit dieser Methode zerlegt man die eigene Geschäftsidee in neun grundlegende Bausteine, darunter das Problem, die Zielgruppe, das Alleinstellungsmerkmal und das Geschäftsmodell.
Dieser Prozess erfordert ein hohes Maß an strategischem Denken. Denn die eigenen Ideen müssen systematisch bewertet und Prioritäten müssen gesetzt werden. Gleichzeitig muss man bereit sein, schnell zu handeln, Hypothesen zu testen und anzupassen. Ziel ist es, eine minimal funktionsfähige Lösung zu erstellen und diese schnell zu validieren, bevor man in großem Umfang investiert.
Schritt 3 - Mit dem MVP in die Praxis
Nach der Validierung der eigenen Idee ist es an der Zeit, sie in die Praxis umzusetzen. Ein guter Weg, dies zu tun, ist die Entwicklung eines Minimum Viable Product (MVP). Das ist die einfachste Version eines Produkts, die Kund*innen einen Mehrwert bietet. Es ist zwar nicht das perfekte Produkt, jedoch der perfekte Startpunkt.
Mit einem MVP kann man schnell auf den Markt kommen, wertvolles Kund*innenfeedback sammeln und Wiederholungen vornehmen. Dieses Feedback wird dir helfen, dein Produkt ständig zu verbessern und anzupassen, um den Bedürfnissen deiner Kund*innen gerecht zu werden.
Ein MVP ist also nicht nur ein Produkt, sondern auch ein mächtiges Werkzeug zur Sammlung und Analyse von Daten. Es erfordert einen dynamischen Ansatz, um es schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, und gleichzeitig eine strategische Vorgehensweise, um die gesammelten Daten zu analysieren und in produktive Verbesserungen umzusetzen.
Schritt 4 - Skalierung: Die Balance von Tempo und Strategie
Mit einem validierten MVP in der Hand, steht das Tech-Start-up nun vor der Aufgabe der Skalierung. Das ist der Punkt, an dem der dynamische Ansatz wirklich ins Spiel kommt. Hier geht es darum, schnell zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen, um die Wettbewerbsvorteile zu maximieren.
Aber auch hier darf die Strategie nicht vernachlässigt werden. Unkontrolliertes Wachstum kann zu Problemen führen, daher ist es wichtig, die Skalierung methodisch und datengesteuert zu leiten. Man sollte die wichtigsten Kennzahlen des eigenen Unternehmens überwachen, um die Leistung zu messen und auf Herausforderungen zu reagieren.
Zusätzlich sollte man stets offen für Anpassungen und Wiederholungen sein. Auch in der Skalierungsphase ist es entscheidend, das Feedback der Kund*innen zu hören und auf die Veränderungen des Marktes zu reagieren. Denn Skalierung ist mehr als nur Wachstum. Es ist kontrolliertes, strategisches Wachstum.
Zusammenfassung: Ein harmonisches Gleichgewicht
Der Weg zum Erfolg in der Tech-Start-up-Welt ist geprägt von Geschwindigkeit und Strategie, Dynamik und Planung. Es ist ein Balanceakt zwischen schnellem Wachstum und nachhaltigem Erfolg, zwischen Kund*innennähe und skalierbarem Geschäftsmodell.
Ob du ein Problem identifizierst, eine Idee validierst, ein MVP entwickelst oder dein Unternehmen skalierst, die Kombination von Geschwindigkeit und Strategie ist der Schlüssel. Nur wenn man die Energie und Entschlossenheit des dynamischen Unternehmertums mit der methodischen, datengetriebenen Strategie verbindet, kann ein Tech-Start-up aufgebaut werden, das sowohl schnell wächst als auch nachhaltig ist.
Der Autor Sergej Dubowik ist CEO der SalesPower GmbH und Experte für digitale Zahlungsabwicklung sowie Factoring-Lösungen speziell für KMUs.
Start-up-Know-how, Teil 2: Das Unternehmen läuft – zwischen Expansion und Risiko
In drei Artikeln stellen wir die Entwicklung einer Gesellschaft von ihrer Gründung, den „fetten Jahren“ bis hin zu einer möglichen Unternehmenskrise vor. Für Gesellschafter und Geschäftsführer sollen Anforderungen und Risiken beleuchtet werden. Der zweite Teil widmet sich den Herausforderungen und (Haftungs-)Risiken der operativen Geschäftsführung eines sich etablierenden Unternehmens.

Bitte beachten: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit bzw. Verständlichkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
Sie ist geschafft, die neue Gesellschaft zur Umsetzung der Geschäftsidee ist errichtet, Anfangsschwierigkeiten und Finanzierungsmarathons bestanden. Erste Kunden sind gewonnen und das Unternehmen ist lukrativ aufgestellt. Welche Besonderheiten gilt es für die Geschäftsleitung nun im Rechtsverkehr zu beachten? Der Artikel beleuchtet im Fokus die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), Besonderheiten bei anderen juristischen Personen und Einzelfirmen werden gestreift.
Organe der Gesellschaft
Notwendige Organe der GmbH sind die Geschäftsführung und die Gesellschafterversammlung. Der Geschäftsführer muss nicht auch Gesellschafter sein, ist es aber häufig. Falls er kein Gesellschafter ist, spricht man vom sogenannten Fremdgeschäftsführer. Die Gesellschafterversammlung, die aus allen Gesellschaftern besteht, ist der Geschäftsführung gegenüber weisungsbefugt. Entscheidungen werden von ihr durch Beschluss getroffen. Die notwendigen Mehrheiten regelt der Gesellschaftsvertrag. Weitere Aufgaben der Gesellschafterversammlung sind die Feststellung des Jahresabschlusses, die Gewinnverwendung, die Einforderung der Stammeinlage, die Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung und die Entlastung der Geschäftsführung aus der Haftung für Geschäftsführungshandeln. Letzteres ist für den Geschäftsführer wichtig, verzichtet damit doch im Innenverhältnis die Gesellschaft auf Schadensersatzansprüche, die zum Zeitpunkt der Entlastungsentscheidung erkannt werden oder hätten erkannt werden können.
Geschäftsführung und Vertretung – Unterscheidung Innen- und Außenverhältnis
Bei der Gesellschaft muss grundsätzlich zwischen dem Innenverhältnis der Gesellschaft mit den Geschäftsführern (Geschäftsführung) und dem Außenverhältnis der Geschäftsführung zum Geschäftspartner (Vertretung) unterschieden werden.
Das Innenverhältnis wird durch einen Dienstvertrag geregelt. Darin können innerhalb des gesetzlich Erlaubten individuelle Einschränkungen festgelegt werden. Gegenüber dem Vertragspartner sind diese Einschränkungen grundsätzlich nicht wirksam. Geschäfte mit einem deutlich höheren Volumen als üblich können etwa von der Zustimmung des zweiten Geschäftsführers abhängig gemacht werden. Ergibt sich aber aus dem Handelsregister, dass der Geschäftsführung bestimmte Befugnisse nicht eingeräumt sind, gilt dies auch gegenüber dem Vertragspartner. Dies ist etwa bei einer Regelung zur Einzel- oder Gesamtvertretung der Fall. Ein Geschäftsführer kann entweder alleine handeln oder nur gemeinsam mit einem weiteren Geschäftsführer oder Prokuristen. Auch die Erlaubnis, mit sich selber im eigenen Namen für die Gesellschaft einen Vertrag einzugehen – das sogenannte Insichgeschäft – ist denkbar. So kann etwa der Geschäftsführer eines Gartenbauunternehmens als Privatperson die GmbH mit einer Gartengestaltung beauftragen und den Vertrag auf Seiten der GmbH ebenfalls unterzeichnen.
All diese Angaben finden sich im Handelsregister. Ein Vertragspartner kann diese dort also einsehen. Tritt die Gesellschaft mit einem Dritten in Geschäftsbeziehung, empfiehlt es sich, zu überprüfen, ob der Unterzeichner den Vertrag überhaupt alleine schließen kann. Auf die Angaben dazu im Handelsregister darf man sich verlassen. Ob der Handelnde dabei die internen Vorgaben überschreitet, ist irrelevant. Überschreitet der Geschäftsführer seine Kompetenz, die ihm durch den Dienstvertrag oder die Geschäftsordnung übertragen ist, im Außenverhältnis, etwa weil bestimmte Geschäfte von der Zustimmung der Gesellschafter abhingen, wird die Gesellschaft trotzdem wirksam verpflichtet und muss den Vertrag erfüllen. Der Geschäftsführer haftet aber der Gesellschaft für diese Kompetenzüberschreitung auf Schadensersatz.
Auch für die anderen Gesellschaftsformen gilt, dass die Geschäftsführungsbefugnis definiert, was die Gesellschafter dem Geschäftsführer intern gestatten und die Vertretungsbefugnis das, was das Gesetz als Regelfall der Vertretung annimmt.
Bei der Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) besteht, wenn im Gesellschaftsvertrag nichts anderes geregelt ist, Gesamtgeschäftsführung und damit auch Gesamtvertretungsbefugnis. Diese ist allerdings nur auf den Gesellschaftszweck bezogen. Tätigt der Geschäftsleiter nicht vom Gesellschaftszweck gedeckte Geschäfte, überschreitet er in diesem Moment seine Vertretungsbefugnis.
Bei der offenen Handelsgesellschaft (oHG) ist hingegen die Grundform die Einzelvertretung, solange im Gesellschaftsvertrag nicht geregelt ist, dass ein weiterer Geschäftsführer mitwirken muss. Dies gilt zumindest für gewöhnliche Geschäfte, die unmittelbar mit dem Grundgeschäft des Unternehmens zu tun haben. Ungewöhnliche Geschäfte wie etwa der Verkauf einer Immobilie bedürfen eines Gesellschafterbeschlusses. Allerdings räumt das Gesetz den übrigen Gesellschaftern ein gesetzliches Widerspruchsrecht ein. Verstößt ein Gesellschafter dagegen, löst dies einen Schadensersatzanspruch gegen ihn aus.
Haftung im Innenverhältnis
Grundsätzlich muss der Geschäftsführer einer GmbH das Unternehmen mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns führen und auf Grund der Vorgaben der Gesellschafter den Geschäftszweck aktiv fördern. Der hierbei angelegte Maßstab ist, wie eine Person in verantwortlich leitender Stellung die Verwahrung fremden Vermögens handhaben würde.
Handelt der Geschäftsführer pflichtwidrig und der Gesellschaft entsteht dadurch ein Schaden, haftet er auf Schadensersatz. Es genügt dabei bereits Fahrlässigkeit. Auch eine Tätigkeit für ein in Konkurrenz stehendes Unternehmen ist ihm regelmäßig verboten. Haftungsfallen ergeben sich für den Geschäftsführer, wenn er Geschäfte durchführt, die dem Geschäftszweck widersprechen oder für die Gesellschaft keinerlei Nutzen haben, aber mit erheblichen Kosten verbunden sind.
Auch die Einberufung der Gesellschafterversammlung gehört zu den Aufgaben der Geschäftsführung. Dabei muss der Geschäftsführer nicht nur die Form und Frist der Einberufung wahren. Auch sieht das Gesetz bestimmte Fälle vor, in denen die Einberufung zwingend erforderlich ist: bei Satzungsänderungen, der Feststellung des Jahresabschlusses, wenn die Hälfte des Stammkapitals nicht mehr erhalten ist oder wenn es im Interesse der Gesellschaft erforderlich erscheint. Ist der Geschäftsführer gleichzeitig Alleingesellschafter, muss er die „Gesellschafterversammlung“ schriftlich protokollieren und das Protokoll unterzeichnen.
Bei einer Vertragsanbahnung mit neuen Geschäftspartnern muss sich der Geschäftsführer dessen Bonität versichern und riskante Kreditgeschäfte vermeiden. Letztlich muss er auch die Verjährung von Ansprüchen im Auge behalten und gegebenenfalls rechtzeitig verjährungsunterbrechende Maßnahmen einleiten. Hier hilft, auch für die laufende Liquidität, ein stringentes Debitorenmanagement.
Grundsätzlich besteht auch bei mehreren Geschäftsführern eine Gesamtverantwortung für jegliches Handeln der Gesellschaft. Stellen die Gesellschafter jedoch eine Geschäftsordnung mit einzelnen Ressorts und entsprechenden Zuständigkeiten auf, kann dies bedeuten, dass sie für das Handeln der jeweils fremden Ressorts nicht unmittelbar haften. Dennoch gilt: alle Geschäftsführer sind weiterhin verpflichtet, die übrigen Ressorts „im Auge zu behalten“. Dafür stehen ihnen umfangreiche Auskunftsrechte gegenüber den weiteren Ressortleitern zu, die sie auch ausüben müssen. Sie können sich insoweit nicht auf Unkenntnis berufen. Allgemeine Aufgaben wie Buchführungspflichten, Abführung von Steuern und Sozialversicherungsabgaben und Aufgaben, die für die Gesellschaft und die Geschäftspolitik von grundsätzlicher Bedeutung sind, bleiben die Pflicht aller.
Haftung gegenüber Dritten
Die Unternehmensverantwortlichen nicht haftungsbeschränkter Gesellschaften wie der oHG, der Kommanditgesellschaft (KG), der GbR und der Einzelfirma haften den Gläubigern des Unternehmens gegenüber immer auch mit ihrem gesamten Privatvermögen neben dem Gesellschaftsvermögen.
Es gibt aber auch verschiedene Fälle, in denen ein Geschäftsführer einer haftungsbeschränkten Gesellschaft dem Vertragspartner gegenüber persönlich haftet. Dies ist etwa dann der Fall, wenn er bei der Vertretung nicht die im Handelsregister eingetragene Gesamtvertretung beachtet. Für die Gesellschaft hat er dann nicht wirksam gehandelt und ist so eine persönliche Verpflichtung eingegangen. Auch wenn er bei der Vertretung nach außen nicht deutlich macht, für eine GmbH, die der Haftungsbeschränkung unterliegt, zu handeln, ist eine persönliche Haftung denkbar. Wichtig ist es daher zu wissen, dass wenn der Geschäftsführer nicht das offizielle Geschäftspapier verwendet, er neben seine Unterschrift immer einen Firmenstempel setzen sollte.
Ressortaufteilungen über einen Geschäftsverteilungsplan wirken nach außen niemals entlastend, da der Geschäftspartner den genauen Umfang der Aufteilung – anders als bei der im Handelsregister grundsätzlich aufgeführten Vertretungsbefugnis – nicht erkennen kann.
Persönliche Haftungsrisiken gegenüber der Finanzverwaltung und den Sozialversicherungsträgern werden regelmäßig virulent, wenn ein Unternehmen in die Krise rutscht. Sie sind Gegenstand der dritten Ausgabe der Artikelreihe.
Der Geschäftsführer ist außerdem für die rechtzeitige Einreichung des Jahresabschlusses zum elektronischen Bundesanzeiger innerhalb von 12 Monaten nach dem Abschlussstichtag verantwortlich. Verstöße werden durch das Bundesamt für Justiz mit einem Ordnungsgeld gegen den Geschäftsführer persönlich geahndet.
Auch eine persönliche Haftung, etwa bei Wettbewerbsverstößen im Bereich des Marken- und Patentrechts ist denkbar. Bei produzierenden Unternehmen müssen die Produkte den geltenden Sicherheitsstandards genügen. Um eine persönliche Haftung zu vermeiden, muss der Geschäftsführer möglichen Verstößen unverzüglich nachgehen. So müssen etwa betroffene Produkte gegebenenfalls unverzüglich zurückgerufen werden.
Besonderheiten im kaufmännischen Geschäftsverkehr: Untersuchungs- und Rügeobligenheiten und das kaufmännische Bestätigungsschreiben
Im kaufmännischen Geschäftsverkehr, der für beide Parteien des Vertrages ein Handelsgeschäft darstellt, ist der Käufer verpflichtet, den Kaufgegenstand sofort zu untersuchen und einen erkennbaren Sachmangel unverzüglich, d.h. ohne schuldhaftes Zögern, dem Verkäufer gegenüber zu rügen. Tut er dies nicht, kann er keine späteren Ansprüche geltend machen und die Ware gilt als ordnungsgemäß.
Hat es zwischen Kaufleuten Vertragsverhandlungen gegeben, bei denen bis zum Vertragsschluss eigentlich noch Klärungsbedarf besteht, weil die wesentlichen Vertragsbestandteile noch nicht konsensual verhandelt sind, ist Vorsicht geboten: Schickt hier die andere Vertragspartei ein Bestätigungsschreiben im unmittelbar zeitlichen Zusammenhang mit den Verhandlungen und gibt darin inhaltlich den aus seiner Sicht geschlossenen Vertrag wider, muss die Geschäftsführung den streitigen Punkten sofort schriftlich widersprechen. Schweigt der Empfänger, gilt der Vertrag als mit dem Inhalt des Bestätigungsschreibens zustande gekommen.
Neue Herausforderung: Frühwarnsystem
Die Mitglieder der Geschäftsführung haftungsbeschränkter Unternehmen wie etwa der GmbH werden neuerdings noch mit weiteren Anforderungen konfrontiert. Sie sind verpflichtet, fortlaufend Entwicklungen, welche den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten, zu überwachen und nötigenfalls geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Verstöße, die zu einem Schaden führen, können den Geschäftsleiter schadensersatzpflichtig machen. Der Unternehmer ist gefragt, künftige Risiken zu erkennen, deren Eintrittswahrscheinlichkeit abzuschätzen und den notwendigen Präventionsaufwand dazu in ein angemessenes – auch an den Aufwand angepasstes – Verhältnis zu setzen, ohne dabei die Höhe eines möglichen Schadens aus den Augen zu verlieren. Gerade auch für neu gegründete Unternehmen ohne entsprechende Erfahrungen aus Unternehmensentwicklungen in der Vergangenheit stellt dies eine wirkliche Herausforderung dar.
Fazit
Wer schreibt der bleibt, so heißt es unter Juristen. Auch wenn im Eifer der eigentlichen werbenden Tätigkeit des Unternehmens, also der Ausführung des Geschäftszwecks, dies häufig nicht im Vordergrund steht. Es gilt immer darauf zu achten, wen man durch eine Erklärung verpflichten will: ein Unternehmen oder sich selbst.
Führt er ein Unternehmen, das nicht ihm selbst gehört, sollte der Geschäftsleiter die Basis seiner Entscheidungsfindung nachvollziehbar dokumentieren, Absprachen mit den Gesellschaftern gegebenenfalls schriftlich bestätigen oder sich entsprechende Verfügungen von diesen abzeichnen lassen. Und auch der persönlich haftende Gesellschafter einer Einzelfirma, einer oHG oder KG sollte die Dokumentation von Entscheidungen nicht vergessen, um sich im Falle des Falles später exkulpieren zu können.
Die Autorin Marion Gutheil ist Rechtsanwältin, Fachanwältin für Insolvenz- und Sanierungsrecht sowie Mediatorin bei der Mönig Wirtschaftskanzlei, Düsseldorf
Start-up-Know-how, Teil 1: eine Geschäftsidee in die richtigen rechtlichen Bahnen lenken
In drei Artikeln stellen wir die Entwicklung einer Gesellschaft von ihrer Gründung, über die „fetten Jahren“ bis hin zu einer möglichen Unternehmenskrise vor. Für Gesellschafter und Geschäftsführer sollen Anforderungen und Risiken beleuchtet werden. Im ersten Teil unserer Mini-Serie informieren wir über die Wahl der Rechtsform und die Haftungsrisiken in der Phase der Entstehung einer Gesellschaft.

Bitte beachten: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit bzw. Verständlichkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
Sie ist da – die zündende neue Geschäftsidee. Doch nun gilt es zu entscheiden, in welcher Rechtsform man als Gründer die neuen geschäftlichen Aktivitäten ausüben möchte. Die erste Entscheidung ist, ob man eine Kapitalgesellschaft oder eine Personengesellschaft gründet oder einzelkaufmännisch tätig ist. Häufig ist hier der Rat eines Steuerberaters und Rechtsanwalts hilfreich, um alle Vor- und Nachteile abzuwägen
Kapitalgesellschaften als haftungsbeschränkte Rechtsform
Die Kapitalgesellschaften, neben der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und der Unternehmergesellschaft (UG) haftungsbeschränkt ist dies auch die Aktiengesellschaft (AG), unterscheiden sich von den Personengesellschaften – Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), offene Handelsgesellschaft (oHG) und Kommanditgesellschaft (KG) – und von Einzelunternehmen darin, dass nur bei ihnen die Haftung grundsätzlich auf das Firmenvermögen beschränkt ist. Dies gilt wenigstens, solange die Unternehmensverantwortlichen keine persönliche Haftung übernommen haben (etwa über eine Bürgschaft) oder wegen Fehlern in der Geschäftsführung persönlich haften. Denn üben Unternehmer eine gewerbliche Tätigkeit als Personengesellschaft oder Einzelunternehmen aus, haften sie mit ihrem gesamten persönlichen Vermögen stets für alle Verbindlichkeiten des Unternehmens. Gibt es mehrere Gesellschafter, haften diese dem Gläubiger gesamtschuldnerisch, was bedeutet, dass der Gläubiger die geforderte Summe von jedem einzelnen fordern kann – in Teilen oder ganz. Wichtig ist daher, dass im Innenverhältnis durch einen Gesellschaftsvertrag geregelt ist, welcher Gesellschafter wie haften soll.
Eine Sonderform bildet die GmbH & Co KG. Dies ist eine Kommanditgesellschaft, bei der allerdings der persönlich haftende Gesellschafter wiederum eine GmbH ist. Diese haftet unbeschränkt, aber eben mit dem nur beschränkten Gesellschaftsvermögen. Die weiteren Gesellschafter, die sogenannten Kommanditisten, haften nur mit ihrer Einlage, der sogenannten Kommanditeinlage.
Die GbR unterscheidet sich von der oHG darin, dass erstere bei einem Zusammenschluss von mindestens zwei Gesellschaftern zu jedem denkbaren Zweck errichtet werden kann. Bei der oHG muss der Gesellschaftszweck im Betrieb eines vollkäufmännischen Handelsgewerbes unter eigener Firma liegen.
Gründung einer Kapitalgesellschaft erfordert haftendes Kapital
Die GmbH und die UG haftungsbeschränkt können grundsätzlich von mehreren Gesellschaftern gegründet werden, aber auch die Gründung als Ein-Personen-Gesellschaft ist möglich, um eine Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen zu erlangen.
Bei der GmbH muss die Gesellschaft mit einem Mindestkapital als Haftkapital ausgestattet werden. Dies sind aktuell EUR 25.000, wovon die Hälfte bei der Gründung einbezahlt werden muss. Auch eine Sachgründung ist möglich. In diesem Fall muss der Wert der eingebrachten Sachgüter, die grundsätzlich einlagefähig sein müssen, von einem Sachverständigen festgestellt werden. Die Sacheinlage muss einen fassbaren Vermögenswert darstellen. Bei der AG beträgt das Grundkapital, das immer bar zu erbringen ist, sogar EUR 50.000.
Das Stammkapital der GmbH, gleich ob als Bar- oder Sacheinlage erbracht, muss der Gesellschaft uneingeschränkt zur eigenen freien Verfügung stehen. Die Gesellschafter dürfen daran keine eigenen Rechte mehr geltend machen. Aufrechnung mit eigenen Ansprüchen der Gesellschafter, Stundung oder Erlass sind unzulässig. Die Gesellschafter haften für nicht ordnungsgemäß aufgebrachte Bareinlagen oder überbewertete Sacheinlagen weiter.
Diese finanziellen Belastungen und weitere Kosten der Gründung, die unbedingt durch einen Notar beurkundet werden muss, bringt einige Gründer zu der Überlegung, eine UG haftungsbeschränkt zu gründen. Dies ist sozusagen die Vorstufe der GmbH, die ebenfalls nur mit dem Gesellschaftsvermögen haftet und darüber hinaus den Vorteil hat, dass zur Gründung theoretisch ein Kapital von EUR 1 ausreicht. Eine Gründung mit nur diesem Betrag ist jedoch nicht ratsam, da dann die Gesellschaft eigentlich sofort insolvenzantragspflichtig ist, weil die Gründungskosten, die durch die Beauftragung eines Notars und die Kosten des Registergerichts entstehen, davon nicht getragen werden können. Es empfiehlt sich hier also immer, mindestens mit einem Kapital von EUR 1.500 zu gründen. Eine Sachgründung ist bei der UG haftungsbeschränkt allerdings ausgeschlossen.
Und man darf nicht vergessen, dass alle denkbaren Vertragspartner die geringe Haftkapitalausstattung dieser Unternehmensform genau kennen und daher das Vertrauen in die finanzielle Zuverlässigkeit eines so dünn mit Kapital ausgestatteten Unternehmens gering ist. Benötigt man also Fremdkapital oder möchte Verträge mit nennenswerten Kostenbelastungen eingehen, werden die Vertragspartner die persönliche Haftung der Gesellschafter zur Bedingung für den Vertragsschluss machen. Faktisch ergibt sich damit wieder keine Haftungsbegrenzung.
Eine weitere Besonderheit gilt bei der UG haftungsbeschränkt bezüglich der Gewinnverwendung. Solange ein Stammkapital von EUR 25.000 nicht erreicht ist, müssen jährlich 25 Prozent des erwirtschafteten Überschusses als Rücklage im Unternehmen verbleiben, um dieses quasi anzusparen.
Aber auch die eigentlich haftungsbeschränkte GmbH hat häufig einen Haken. Benötigt ein Unternehmer Fremdkapital über Banken oder möchte einen Leasingvertrag abschließen, verlangen die Vertragspartner häufig eine persönliche Bürgschaft der Gesellschafter. Mindestens für Verbindlichkeiten diesen Vertragspartnern gegenüber ist die Haftung damit faktisch zu einer persönlichen Haftung geworden.
Rechtsform: spätere Änderung möglich
Verfügt man als Start-up-Gründer allerdings zunächst nicht über entsprechendes Kapital, ist auch die Gründung als Einzelunternehmen, GbR oder UG eine Alternative – denn nichts ist in Stein gemeißelt. Es ist möglich, die Rechtsform später zu ändern. Dann müssen die entsprechenden Vorschriften der neu gewählten Rechtsform beachtet werden, das erforderliche Mindestkapital muss gegebenenfalls nachgeschossen werden. Dabei darf man jedoch nicht eine mögliche Nachhaftung aus den Augen lassen, denn den Schutz der Haftungsbeschränkung kann man nicht ohne weiteres in Anspruch nehmen, wenn etwa die Einzelfirma erhebliche Verbindlichkeiten hat. Diese sind nicht ohne weiteres auf eine GmbH zu übertragen.
Einzelkaufmann oder eingetragener Kaufmann
Entscheidet sich ein Gründer, die unternehmerische Tätigkeit zunächst alleine zu verantworten und als Einzelfirma tätig zu sein, kann auch eine Eintragung ins Handelsregister als sogenannter Eingetragener Kaufmann (e.K.) notwendig sein. Immer, wenn das Unternehmen einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Gewerbetrieb erforderlich macht, ist die Eintragung ins Handelsregister Pflicht. Entscheidend ist dabei eine Gesamtschau. Kriterien sind dabei etwa Umsatzvolumen je nach Geschäftstätigkeit zwischen 120 TEUR und 300 TEUR, mehr als fünf Mitarbeiter, ein Betriebsvermögen von mehr als 100 TEUR oder mehrere Standorte.
Rechtsformwahl: weitere Überlegungen
Neben der Haftungsbeschränkung gibt es eine Reihe weiterer Kriterien, die bei der Überlegung der Rechtsformwahl von Bedeutung sein können. So etwa die Wahl des Firmennamens. Nur bei Gesellschaften, die im Handelsregister eingetragen werden, ist ein Unternehmer völlig frei darin, für diese einen Phantasienamen zu wählen, da weitere Informationen aus dem Handelsregister ersichtlich sind. Entscheidet sich ein Gründer aber für eine GbR oder eine Einzelfirma, muss diese immer die Vor- und Zunamen der Gesellschafter mit im Namen tragen, gegebenenfalls mit einem Inhaberzusatz: Die flotte Nadel Inhaber Hans Schneider, Food Express Anna Bohne und Berta Flink GbR.
Wählt ein Start-up-Unternehmer die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft, sind neben den Kosten für die notarielle Beurkundung der Gründung und deren Handelsregistereintrag auch die fiskalischen Anforderungen höher. So muss regelmäßig ein Jahresabschluss aufgestellt und veröffentlicht werden, während etwa für die Einzelunternehmung eine Einnahmen-Überschussrechnung ausreicht.
Haftung im Gründungsstadium von Kapitalgesellschaften
Einzelunternehmen und Personengesellschaften kommen nicht in den Genuss einer Haftungsbeschränkung. Aber auch bei den Kapitalgesellschaften tritt diese nicht sofort ein.
Sowohl die GmbH als auch die UG entstehen erst mit der Eintragung ins Handelsregister. Zuvor befinden sich die Gesellschaften in den Phasen der Vorgründungsgesellschaft und der Vorgesellschaft. Die Vorgründungsgesellschaft entsteht mit der noch formlosen Vereinbarung der Gesellschafter, die besagte Gesellschaft zu errichten. Es handelt sich in dieser Phase faktisch um eine GbR mit einer persönlichen Haftung der Gesellschafter für Verbindlichkeiten. Mit der immer erforderlichen notariellen Beurkundung des Gesellschaftsvertrages entsteht die Vorgesellschaft. Diese kann mit dem Zusatz i.G. (in Gründung) bereits auftreten, allerdings gilt die persönliche Gesellschafterhaftung weiterhin. Erst mit der Eintragung ins Handelsregister entfällt diese und die volle Haftungsbeschränkung greift. Je nach Auslastung von Notar und Handelsregister kann der Handelsregistereintrag einige Zeit beanspruchen. Möchten Gründer bereits vorher mit den geschäftlichen Aktivitäten starten, ohne die dann beachtlichen persönlichen Risiken einzugehen, können sie auch darüber nachdenken, eine sogenannte Vorratsgesellschaft zu erwerben. Es handelt sich um den Erwerb von Geschäftsanteilen an einer Gesellschaft, die zuvor nichtwerbend tätig war. Hilfestellung geben auch hier die Steuer- und Rechtsberater sowie Notare.
Bis zur Eintragung ins Handelsregister ist auch bei Ausgaben aus dem aufgebrachten Stammkapital Vorsicht angeraten. Zum Zeitpunkt der Eintragung ins Handelsregister muss das gezeichnete Stammkapital wertmäßig in voller Höhe noch vorhanden sein. Ausnahmen gelten nur für die direkten Gründungskosten. Sonst haftet die Gesellschaft für die ausgegebene Differenz. Der Anspruch wird regelmäßig erst im Falle einer Insolvenz vom späteren Insolvenzverwalter geltend gemacht. Es empfiehlt sich daher immer, die Gründungsunterlagen mit den Kontobelegen zum Nachweis der Einzahlung des Stammkapitals und den die Bestände zum Tag der Eintragung ins Handelsregister dokumentierenden Beleg zu verwahren.
Fazit
Festzuhalten bleibt: es gibt sie nicht – die allein richtige Rechtsform für eine neue Geschäftsidee. Und glücklicherweise ist eine Änderung auch noch möglich, nachdem Gründer bereits gestartet sind.
Einen wichtigen Rat gibt es aber immer: Auch wenn bei den Gesellschaften, deren Gründung nicht der notariellen Beurkundung bedarf, ein Gesellschaftsvertrag auch ohne detaillierte schriftliche Vereinbarungen durch schlüssiges Handeln geschlossen werden kann, sollten Gründer die wichtigsten Punkte immer in Form eines Gesellschaftsvertrages schriftlich vereinbaren. Nur so können Neu-Unternehmer spätere Unstimmigkeiten zwischen mehreren Gesellschaftern und damit kosten- und zeitintensive Auseinandersetzungen vermeiden.
Und bei der GmbH gilt: Finger weg vom Stammkapital, bis die Gesellschaft im Handelsregister eingetragen ist.
Die Autorin Marion Gutheil ist Rechtsanwältin, Fachanwältin für Insolvenz- und Sanierungsrecht sowie Mediatorin bei der Mönig Wirtschaftskanzlei, Düsseldorf
Eigene Geschäftsräume: Diese 5 Kriterien sind bei der Auswahl entscheidend
Die eigenen Räumlichkeiten stellen bei vielen Gründer*innen den ersten großen Schritt von der Idee zum echten Business dar. Genau deshalb ist die Auswahl der Geschäftsräume so wichtig. Sie müssen zum aktuellen Status des Unternehmens passen und gleichzeitig flexibel genug für mögliche Veränderungen sein. Der Preis sollte stimmen, die Lage sowieso. Die perfekte Immobilie muss also einiges mitbringen. Diese fünf Kriterien sind zu beachten.

Die Lage
Die Lage ist nicht nur bei Privatpersonen eines der entscheidenden Kriterien, wenn es um die Miete von Räumlichkeiten geht. Auch Unternehmer*innen wünschen sich den besten Standort für ihre Firma.
Wie dieser aussieht, hängt vom Business und der Branche ab, da die Anforderungen sehr unterschiedlich sein können. Dementsprechend ist das Thema Standortwahl neben Faktoren wie dem Aufstellen des Businessplans und der Finanzierung ebenso eine komplexe Angelegenheit, die gut überlegt und analysiert sein will.
Zudem müssen gerade am Anfang wahrscheinlich ein paar Abstriche gemacht werden, um eine kostengünstige Immobile zu finden:
- Ladenfläche: Wer tatsächlich eine Verkaufsfläche braucht, auf der Kund*innen Waren ansehen und bedient werden können, der ergattert im Idealfall Geschäftsräume in zentraler Lage. Der Standort ist für den Erfolg das A und O. Der Einzelhandel ist auf Laufkundschaft angewiesen und muss deshalb von den Menschen gesehen werden können. Eine solche Lage kostet im Vergleich zur Größe in der Regel am meisten.
- Dienstleistungen: Räume für Dienstleistungen (z. B. Friseur*innen, Schneider*innen oder ähnliches) können bei der Lage etwas flexibler sein. Natürlich sind hier ebenfalls zentrale Standorte ideal. Eine gute Lage kann sich allerdings ebenso in einer Nachbarschaft mit wenig Konkurrenz befinden oder dort, wo die Zielgruppe für die eigene Dienstleistung wohnt.
- Industrie und Fertigung: Unternehmen, die Produkte produzieren oder große Mengen lagern müssen, brauchen vor allem Platz. Die zentrale Lage in der Innenstadt wäre hier kontraproduktiv. Das Gewerbegebiet am Stadtrand ist oftmals die bessere Lösung.
- Büros: Büroräumlichkeiten sind fast überall zu finden. Hier bleibt tatsächlich die Frage, ob es von Anfang an die schicken Immobilien in der Innenstadt sein sollen oder ob eine günstigere Gegend zunächst gleichermaßen funktioniert und die Anforderungen erfüllt.
Die Ausstattung
Neben der Lage spielt die Ausstattung eine wichtige Rolle. Damit sind nicht nur Features wie eine Klimaanlage oder eine Außenfläche gemeint. So müssen Räumlichkeiten für die Gastronomie mit mehreren Toiletten ausgestattet sein, Ladenflächen sollten ausreichend Schaufenster aufweisen und selbst das einfache Büro muss unter gewissen Umständen und ab einer bestimmten Mitarbeiterzahl einen Pausenraum haben.
Einige Branchen haben rechtliche Anforderungen zu erfüllen, andere Unternehmen – gerade beim Kundenkontakt – müssen darauf achten, dass die Geschäftsräume einladend wirken. Die Räume müssen zum Business und den entsprechenden Anforderungen passen.
Ein weiterer Faktor – gerade in diesen Zeiten – ist die Energieeffizienz. Um Geschäftsräume zu betreiben, fallen die üblichen Nebenkosten an. Diese sind je nach Branche und Business nicht zu unterschätzen, weshalb die Räumlichkeiten in Sachen Energieeffizienz modernen Standards genügen sollten. Das spart Unternehmern langfristig Geld.
Da Industrie und Gewerbe die größten Energieverbraucher sind, gibt es auf politischer Seite starke Bemühungen – welche vor allem die großen Unternehmen betreffen – um die Wirtschaft verstärkt in die Pflicht zu nehmen und Einsparpotenziale auszuschöpfen.
Größe und Flexibilität
Die Größe ist ein entscheidendes Kriterium für die Wahl der Geschäftsräume. Was zunächst naheliegend klingt, ist letztlich eine weitreichende Abwägung. Denn gerade direkt nach der Gründung kommt das Unternehmen mit vergleichsweise wenig Fläche aus. Vielleicht soll es nur der kleine Laden sein oder ein Büro, das der noch geringen Belegschaft reicht. Doch was passiert, wenn das Business wächst?
Dann braucht es mehr Platz. Neue Mitarbeiter*innen kommen hinzu oder rechtliche Rahmenbedingungen greifen und schreiben nun zum Beispiel einen Pausenraum oder weitere Toiletten vor. Sind die Räume flexibel genug, um das Unternehmen langfristig erweitern zu können? Oder sind größere Räumlichkeiten von Anfang an die bessere Idee? Oder wird im Zweifel ein erneuter Umzug in Kauf genommen?
Die Frage nach der Größe hängt vom aktuellen Stand des Unternehmens, von der Branche und den damit verbundenen Anforderungen, aber auch von der unternehmerischen Weitsicht ab.
Kosten
Kein Unternehmen hat Geld zu verschenken, weshalb möglichst niedrige Mietkosten zu den wichtigsten Kriterien gehören. Mit der Miete, die Monat für Monat zu bezahlen ist, hört es aber nicht auf. Bei der Auswahl der neuen Geschäftsräume sollten möglichst alle Kosten berücksichtigt werden, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.
- Miete: Die Miete hängt maßgeblich von den oben genannten Kriterien Lage, Ausstattung, Größe ab. Gerade direkt nach der Gründung sind hier meist Kompromisse zu machen.
- Maklerkosten: Unternehmen können auf eigene Faust auf die Suche gehen und zum Beispiel die bekannten Portale im Internet nutzen. Vermutlich liegen die besseren Objekte aber in den Händen von Makler*innen. Diese verlangen bei Abschluss des Mietvertrages eine Provision. Manchmal übernimmt diese die Vermieterseite. Nicht selten werden aber die Unternehmer*innen zur Kasse gebeten, da im Bereich der Gewerbevermietung das Bestellerprinzip nicht greift.
- Nebenkosten: Die Energiekosten steigen und das macht sich auch bei den Gewerbeflächen bemerkbar. Strom und Gas müssen bezahlt werden, weshalb die Immobilie im Idealfall eine hohe Energieeffizienz aufweist. In jedem Fall sollten sich Interessierte im Vorfeld über die genauen Nebenkosten informieren. Nur so lässt sich eine realistische Gesamtmiete ermitteln.
Umbauten: Selten sind Gewerbeflächen genau so, wie sie zum Business passen. Bevor der Mietvertrag unterschrieben wird, sollten Fachleute einschätzen, wie viel mögliche Anpassungen und Umbauten kosten und wie lange diese dauern. Denn ein verspäteter Einzug in die Geschäftsräume kann eventuell die laufenden Prozesse stören und damit Kosten verursachen.

Vertragliches
Die Räumlichkeiten überzeugen, die Lage stimmt, die Kosten liegen im Budget. Es geht an die Vertragsunterschrift. Vor der Unterzeichnung sollte der Vertrag genau geprüft werden.
Der Mietvertrag muss einige Standardregeln erfüllen. Bei einem Gewerbemietvertrag kommen allerdings einige weitere Punkte hinzu. Was ist zum Beispiel der genau Mietgegenstand? Welche Räumlichkeiten, Außenflächen, Lagerräume und Ausstattungsgegenstände gehören zur Mietvereinbarung und können dementsprechend genutzt werden? Weiterhin muss ein Geschäftszweck formuliert werden. Es wird also festgelegt, welche gewerbliche Nutzung in den Räumen erlaubt ist.
Ein potenziell wichtiger Punkt ist der Konkurrenzschutz. Wird ein solcher Schutz vereinbart, darf von Seiten der Vermietung in unmittelbarer Nähe nicht an die Konkurrenz vermietet werden. Ein weiterer Unterschied zu privaten Mietverträgen besteht außerdem darin, dass häufig eine feste Mietdauer vereinbart wird. Mieter*innen erhalten dann meist ein Optionsrecht, um den Vertrag zu verlängern.
Es kann durchaus von Vorteil sein, wenn die Mietdauer nicht zu lange angesetzt ist. Denn vielleicht muss sich das Unternehmen irgendwann erweitern und in neue Räumlichkeiten umziehen. Andererseits bringt ein befristeter Vertrag eine gewisse Planungsunsicherheit mit sich.
Einen Sonderfall stellt das sogenannte Mischmietverhältnis dar, bei dem Wohn- und Gewerberäume in derselben Immobilie untergebracht sind. Die Ladenfläche befindet sich beispielsweise im Erdgeschoss, die Wohnung direkt darüber. Hier muss genau geprüft werden, welcher Schwerpunkt vorherrscht und welche Vorschriften und vertraglichen Bedingungen dementsprechend gelten.
Rechtliche Belange sollten in jedem Fall von einem Fachmann oder einer Fachfrau geprüft werden, bevor es zur Unterschrift kommt.
Start-Tipps für Food-Start-ups
Diese fünf Punkte solltest du kennen und beherzigen, bevor du dich mit einem Food-Start-up selbständig machst.

Das Thema Food ist bei Gründenden sehr beliebt; die Eintrittsbarrieren sind vermeintlich gering, schließlich kann jede(r) sein/ihr Lieblingsessen zubereiten. Umso wichtiger ist es, die größten Herausforderungen im Foodmarkt aufzuzeigen und zu verdeutlichen, was bei einer Food-Start-up-Gründung bzw. dem Markteintritt zu beachten ist.
Doch zunächst soll geklärt werden: Was ist ein Food-Start-up? Im Wesentlichen sind es sechs Merkmale, die ein Food-Start-up vom Café nebenan unterscheiden: Ein Food-Start-up
- vertreibt ein Lebensmittel oder Getränk,
- hat den Anspruch, ein hohes Wachstum zu generieren,
- ist innovativ – was bedeutet, dass es neue Märkte erschließt oder Nischen besetzt,
- bedient einen oder mehrere Food-Trends,
- macht frühzeitig schnell Fehler, lernt daraus und passt sich schnell an,
- verbessert die Lebensmittelbranche.
Wenn diese Merkmale auf deine Idee, deine Gründung oder dein bereits bestehendes Unternehmen zutreffen, solltest du unbedingt weiterlesen.
Wer ist dazu berufen, ein Food-Start-up zu gründen?
Grundsätzlich kann jede(r) gründen. Nicht selten gründen Personen, die durch eigene Erfahrungen oder Bedürfnisse vermeintliche Marktlücken entdecken. So gibt es zahlreiche Gründer*innen, die selbst Unverträglichkeiten haben und vor diesem Hintergrund gezielt Produkte entwickeln, die trotz Unverträglichkeit verzehrt werden können. Nach über hundert Interviews weiß ich: Die meisten Gründer*innen haben weder eine Ausbildung noch ein Studium im Bereich Food. Einige davon werden trotzdem erfolgreich. Mein Rat: Wenn du nicht aus der Branche kommst, dann suche dir Mitgründer*innen, die ich als „hungry food nerds“ bezeichne. Mit „hungry“ meine ich hungrig auf Erfolg. Wenn du oder potenzielle Mitgründer*innen diesen Hunger nicht mitbringen, werdet ihr lange Durststrecken nicht überstehen. Mit „food nerd“ meine ich, dass eine Person im Team exzellent im Bereich Produkt sein sollte. Ob du alleine oder ihr im Team gründet, bleibt dir überlassen. Ich empfehle dir, Mitreisende für deinen Weg zu suchen. Ihr könnt durch Sparring schneller vorankommen, unterschiedliche Kompetenzen einbringen und es macht einfach mehr Spaß im Team.
Tolle Produktidee – aber wie geht’s weiter?
Eine gute Idee hast du bereits, ebenso den Willen, deine Idee in die Welt zu bringen. Vor deinem inneren Auge siehst du dein fertiges Produkt in jedem REWE- und EDEKA-Regal in Deutschland stehen. Wobei stehen das falsche Wort ist: Es funkelt und glänzt im Regal; und alle wollen dein Produkt haben. Doch bis dahin ist es noch ein weiter Weg. Schritt für Schritt und mit viel Geduld wirst du diesen Weg gehen müssen. Wichtiger als ein hervorragendes Produkt ist die Auseinandersetzung mit dem Foodmarkt und deiner potenziellen Zielgruppe.
Gesättigte Märkte und volle Mägen
Wir haben alles, was wir brauchen, und müssen uns, bis auf wenige Ausnahmen, keine Sorgen um Versorgungsengpässe machen. Mit wir meine ich unsere Wohlstandsgesellschaft in Deutschland. Dennoch gibt es Herausforderungen, die gelöst und Bedürfnisse, die befriedigt werden können. Um dir einen ersten Überblick zu verschaffen, empfehle ich dir, ein Business Model Canvas (BMC) aufzusetzen. Innerhalb des BMC gilt es zu eruieren, wo ihr eure Nische findet und gesättigte Mägen wieder hungrig machen könnt. Das herauszufinden, erfordert etwas Marktforschung. Der Vorteil am Foodmarkt ist: Du kannst sehr gut Marktforschung betreiben, da wir nun mal alle Essen müssen und wollen. Mit einer B2B-Software wäre das schwieriger.
Als kostengünstigen Einstieg empfehle ich dir mit deiner ersten Produktversion etwa 20 potenzielle Kund*innen zu befragen. Auf Social Media beispielsweise kannst du Kontakte suchen und anschreiben. Bitte nicht auf Family & Friends zurückgreifen – dort erwarten dich verfälschte Ergebnisse aufgrund persönlicher Betroffenheit. Diesen 20 Personen schickst du dann deine Proben und lässt sie einen Fragebogen ausfüllen. Mit diesem Feedback kannst du dein Produkt stetig weiterentwickeln, angepasst an die Bedürfnisse deiner Zielgruppe. Denk dabei immer daran: Du entwickelst ein Produkt für deine Kund*innen und nicht für dein Ego.
Wenn du diesen Weg gehst, kannst du einen der folgenden zwei Sätze ausfüllen, den ich mir von Robin Söder abgeschaut habe, und hast damit dein Geschäftsmodell auf den Punkt gebracht:
„Wir helfen Avatar (A) zum Ergebnis (E) im Zeitraum (Z) ohne Probleme (P) und Schmerz (S).“
„Wir befriedigen Bedürfnis (B) von Avatar (A) im Zeitraum (Z) ohne Problem (P) oder Schmerz (S).“
Die Buchstaben sind Variablen, die du individuell ersetzen kannst. Bei meinem eigenen Start-up vemami definieren wir diesen Satz beispielsweise wie folgt: „Wir helfen Flexitarier*innen und Vegetarier*innen, ihren Fleischkonsum zu reduzieren, ohne Verlust an Geschmack und ohne Dogmatismus.“
Regelbruch
Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand deine Idee bereits hatte, ist extrem hoch. Daraus resultiert, dass es nicht reicht, ein gutes Produkt zu einem guten Preis anzubieten. Du musst aus der Masse der Produkte herausstechen. Du musst dich bemerkbar machen. Du musst der schwarze Schwan auf dem See sein. Wie du das schaffst? Eine Möglichkeit ist gezielter Regelbruch.
Dazu nachfolgend zwei Beispiele von Food-Marken, die durch Regelbruch Aufmerksamkeit generieren konnten.
Lemonaid: Es gibt viele Limonaden auf dem Markt, einige mehr, andere weniger bekannt. Eine unter diesen ist Lemonaid. Anfangs nur im Biohandel verfügbar, ist die Marke mittlerweile recht bekannt. Das Start-up hat sich auf die Fahne geschrieben, Limonade mit reduziertem Zuckergehalt zu verkaufen. Im deutschen Lebensmittelgesetz gibt es eine Mindestzuckergrenze für Limonaden.
Diese Grenze unterschritt Lemonaid und erhielt damit eine Abmahnung mit der Anforderung, seine Produkte nicht als Limonade zu bezeichnen. Lemonaid hat diesen Regelbruch genutzt und auf seine Flaschen einen Aufkleber im Style von Zigarettenwarnhinweisen mit dem Titel „Achtung, wenig Zucker“ geklebt. Dadurch haben sie unglaublich viel Presseartikel und Aufmerksamkeit generiert.
Djoon: Bist du ein Dattelfan? Es gibt sie getrocknet und entsteint zu kaufen. Diese kleinen, süßen und natürlichen Früchte gibt es nicht regional, sie werden aus dem Nahen Osten importiert. Dennoch erfreuen sie sich großer Beliebtheit. Martin, der Gründer von Djoon, kam durch seine Tätigkeiten im Ausland auf den Geschmack der Dattel. Eine Idee wuchs in ihm: Wieso keine Pralinenalternative aus Datteln entwickeln, die keinen zugesetzten Zucker benötigt, weil die natürliche süße der Dattel ausreicht?
Heute entwickelt und vertreibt Djoon einzigartige Dattelpralinen mit einem Überzug aus dunkler Schokolade. Wobei Djoon dazu eigentlich nicht Schokolade sagen darf: Denn laut Gesetz muss Schokolade einen gewissen Anteil an zugesetztem Zucker enthalten. Djoon definiert damit eine Praline neu: ohne Zuckerzusatz, auf natürlicher Basis, mit kurzer Zutatenliste. Damit bricht das Start-up gleich zwei Regeln: Was eine Praline ausmacht und wie Schokolade definiert ist.
Mit dieser klugen Idee aus strategischem Regelbruch erzeugen sowohl Lemonaid als auch Djoon Aufmerksamkeit und daraus Erfolg. Fazit: Erschaffe einen gezielten Regelbruch und deine Marke wird MERK-würdig.
Finanzierung: Ohne Moos nix los
Wenn alles passt, also eine gute Produktidee, ein starkes Team, eine vorhandene Problemlösung oder Bedürfnisbefriedigung vorhanden ist, muss das Vorhaben auch finanziert werden. Eingangs wurden die sechs Merkmale eines Food-Start-ups aufgelistet. Eins davon ist das Potenzial zu hohen Wachstumsraten. Wachstum muss finanziert werden. Es muss dir klar sein: Wenn du im Foodmarkt wachsen willst, kommst du früher oder später nicht am dominierenden Einzelhandel vorbei. Neben mehr als 30 Prozent Marge hat dieser meistens auch noch Zahlungsziele von über sechs Wochen. Das bedeutet, du musst nicht nur deine Rohstoffkosten, Personalaufwände und Vertriebskosten vorfinanzieren, sondern auch noch zwei Monate auf Zahlungseingänge warten. Dazu kommen die Kosten für Lohnproduzenten*innen und/oder Lohnabfüller*innen mit entsprechenden Mindestmengen pro Charge. Da kommt schnell eine Summe zusammen, mit der du dir alternativ einen Kleinwagen kaufen könntest.
Da die wenigsten auf eine fette Abfindung, ein gut bestücktes Erbschaftskonto oder reiche Verwandtschaft zurückgreifen können, wird Kapital benötigt. Deine Hausbank wird von deiner risikoreichen Idee sehr wahrscheinlich wenig begeistert sein. Zum Glück gibt es sogenannte Wagniskapitalgeber*innen, die Start-ups finanzieren. Kapital ist ausreichend im Markt verfügbar. Sei dir jedoch bewusst: Wenn du dir Wagniskapital suchst, gibt es nur eine Geschwindigkeit und nur ein Ziel. Die Geschwindigkeit ist Vollgas und das Ziel ist (meistens) ein Exit. Wagniskapitalgeber*innen leben davon, dass ein oder zwei von zehn Investments durch die Decke gehen. Im besten Fall ist das deine Idee. Für das Investment möchten sie natürlich eine Gegenleistung und das sind Anteile an deinem Start-up. Diese Anteile gewinnen durch steigende Markenbekanntheit an Wert und generieren durch den Exit einen deutlichen Gewinn.
Drei typische Kapitalgeber*innen für Food-Start-ups
Business Angel: Erfolgreiche Unternehmer*innen kennen die Herausforderungen und Probleme, denen sich Gründer*innen stellen. Einige von ihnen sind so erfolgreich, dass sie als Wagniskapitalgeber*innen (Business Angels) fungieren. Business Angels sind bereits in sehr frühen Phasen, beispielsweise wenn du noch in der Produktentwicklung bist, potenzielle Geldgeber*innen für dich. Optimalerweise suchst du dir einen Business Angel, der bereits in Food-Start-ups investiert sind oder selbst aus der Branche kommt. Dadurch bekommst du „smart money“ – also Kapital und Know-how. Die Investitionssummen von Business Angels liegen zumeist zwischen 50.000 und 200.000 Euro. Die höhe der Anteile, die du dafür abgeben musst, ist Verhandlungssache.
Venture Capital: Venture Capital sind professionell gemanagte Geldtöpfe, die unter anderem in Start-ups investieren. In frühen Phasen steigen diese meistens noch nicht ein. Für Folgefinanzierungen wirst du sie jedoch brauchen.
Corporate Venture Capital: Der Lebensmittelmarkt ist hart umkämpft und Innovationen entstehen gefühlt am Fließband. Wer den Markt jedoch genauer beobachtet, stellt fest: Etablierte Unternehmen schaffen es oft nicht, mit hoher Geschwindigkeit neue Produkte oder sogar neue Absatzmärkte zu erschließen. Dazu suchen sie nicht selten Zugang zu Start-ups. Diese haben einen weiteren Vorteil: ein motiviertes Gründungsteam, das viele Überstunden auf sich nimmt und keinen Urlaubsanspruch hat. Doch auch du als Gründer*in kannst von Corporate Venture Capital profitieren. Neben Kapital kannst du dir Zugang zu deiner Zielgruppe, Produktionspartner*innen, Lohnabfüller*innen und Expert*innen schaffen. Einen Haken hat das Ganze jedoch: Es kann passieren, dass ein Exit erschwert wird, da andere Geldgeber*innen möglicherweise abgeschreckt sind.
Der Foodmarkt – kein leichtes, aber lohnendes Terrain
Jeder Markt hat seine Besonderheiten – so auch der Foodmarkt. Wenn du nicht aus dem Bereich kommst, wirst du es schwer haben. Dennoch solltest du dich nicht davon abschrecken lassen. Lass dich von niemandem entmutigen. Der Moment, dein eigenes Produkt im Supermarktregal zu sehen, ist unbeschreiblich. Der Weg dorthin ist zwar lang und steinig, aber mindestens genauso aufregend, ereignisreich, spannend, lehrreich und voller wertvoller Begegnungen. Wenn der schlimmste Fall eintritt und dein Produkt floppt, hast du so viele wertvolle Erfahrungen gesammelt und dich weiterentwickelt, sodass du am Ende nur gewinnen kannst.
Tipp zum Weiterlesen und -arbeiten
Tobias Gross, Erfolgskonzepte für Food-Start-ups. Best Practices und Handlungsempfehlungen für Gründer, ISBN: 9783658380458, Springer 2022, 24,99 Euro (eBook 19,99 Euro).
Das Buch begleitet Gründer*innen in der Food-Branche von der Idee bis hin zum Geschäftsmodell, von der Lebensvision des Gründungsteams bis hin zum erfolgreichen Vertrieb. Es vereint die betriebswirtschaftliche Seite mit der praktischen Umsetzung, um (potenzielle) Gründer*innen Schritt für Schritt ins Handeln zu bringen.
Der Autor Tobias Gross hat über zehn Jahre Erfahrung in der Food-Branche - von Gastronomie, über Bio-Bäckerei bis hin zu eigenen Gründungen. Seit 2020 ist er Host des Podcastfür Akteure in der Lebensmittelbranche, inbesondere für Gründer*innen mit über 100 Experten-Interviews.
Dein kostenloser Finanzplan für den Start
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Durch den Finanzplan erhalten sie eine Gewinn- und Verlustrechnung für die ersten drei Geschäftsjahre deines neuen Unternehmens. Ferner zeigt der Finanzplan eine Vorschau der Liquidität für die ersten drei Geschäftsjahre. Außerdem bietet dir der Finanzplan Charts und Auswertungen der wichtigsten Kennzahlen, und du erfährst, wie hoch möglicherweise dein verbleibender Kapitalbedarf ist. Bitte fülle im Finanzplan nur die Rot hinterlegten Zellen der Excel-Tabelle aus – mache auf dem ersten Sheet alle notwendigen Angaben zum Unternehmen, inklusive dem Startdatum und zur Art der Tätigkeit (Dienstleistung oder Handel).
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Tipps zur Beratersuche
Im Gründungsprozess spielt Beratung eine wesentliche Rolle. Wie Sie den für Ihre Bedürfnisse und Ihre Geschäftsidee am besten geeigneten Coach aus dem großen Angebot herausfiltern, lernen Sie in diesem Workshop.
Ob falsche Beratung, überhöhte Honorarforderungen oder dubiose Produktangebote – das gehört zum Alltag im Gründungsgeschehen Deutschlands mit seinem eher unübersichtlichen Beratermarkt. Neben hervorragend ausgebildeten und erfahrenen Beratern tummeln sich eben auch viele „Trittbrettfahrer“. Das ist nachvollziehbar, wenn man sich vor Augen führt, dass noch vor ein paar Jahren der eher kleine Bereich der Gründungsberatung von Unternehmensberatern mit abgedeckt wurde.
Mit der Zunahme von Gründungen aus der Arbeitslosigkeit heraus und den entsprechenden Förderinstrumenten gibt es mittlerweile jedoch viele Berater, die ihr Tätigkeitsgebiet mit dem Thema Gründung abrunden. Häufig macht diese Arbeit jedoch nur einen sehr geringen Anteil ihrer Tätigkeit und ihres Umsatzes aus. Oftmals wird sie nur zur Neukundengewinnung eingesetzt oder sogar lediglich „nebenher“ betrieben.
Kein Wunder also, wenn es unter diesen Voraussetzungen häufig zu Kommunikationsproblemen zwischen Berater und Gründer kommt. Denn in der Vorgründungs- und Gründungsphase sind andere Themen relevant als bei einem etablierten Unternehmen. Hinzu kommt, dass sich viele Anbieter schwerpunktmäßig nur der Fachberatung oder nur dem Coaching widmen, wie eine Studie des Gründungslehrstuhls Lüneburg aufzeigt. „Integrative Kompetenzprofile, die beide Seiten abdecken können, sind die Ausnahme“, heißt es in der Studie. Thorsten Visbal, Dozent der Beraterqualifizierung Enigma Q-plus, bringt seine Erfahrung zum Thema Kompetenzprofil so auf den Punkt: „Die hohe Kompetenz des Gründungsberaters liegt darin, sein eigenes Beratungs-Fundament zu stärken und sich tagtäglich bei der Arbeit souverän auf dem Kontinuum von Fachberatung und Coaching bewegen zu können.“
Der Prozess der Gründungsberatung darf also nicht unterschätzt werden, und es ist demnach wichtig für Gründerinnen und Gründer, die richtige Person für die Umsetzung ihrer Geschäftsidee zu finden. Der Schritt in die Selbständigkeit ist naturgemäß mit vielen Chancen und Risiken behaftet. Gerade wenn eine hohe Investitionssumme im Spiel ist, sollte man nicht leichtfertig den Berater wählen. Doch welche Strategie hilft bei der Suche und welche Möglichkeiten gibt es zur Orientierung? Ein guter Weg ist es, sich Schritt für Schritt dem Thema zu nähern. Die nachfolgenden Regeln und Tipps können dabei helfen, die Auswahl zu erleichtern:
Nützliche Tipps für die geplante Unternehmensgründung
Von der Idee bis zur Markteinführung umfasst die Unternehmensgründung unzählige Schritte. Wir fassen zusammen, worauf bei der Gründung eines erfolgreichen Unternehmens zu achten ist.

Mit umfangreicher Recherche starten
Die Branche, in der man arbeiten möchte, sollte man kennen und verstehen. Auch wenn eine Geschäftsidee noch so einzigartig erscheint, ist sie das vielleicht gar nicht – und die Konkurrenz schläft nicht. Nur, weil man eine gute Idee hat, heißt das keinesfalls, dass andere sie nicht haben. Das sagte schon Ian Wright, der Gründer von British Business Energy. Die Konkurrenz sollte man deshalb im Blick haben und herausfinden, wie man Alleinstellungsmerkmale findet. Das eigene Produkt muss besser oder vielleicht auch einfach nur billiger sein, um zu funktionieren.
Bevor man also in den Markt eintritt, sollte man die Zielgruppe sowie die Konkurrenz analysieren. Eine umfangreiche Marktanalyse mit allem, was dazugehört, ist unerlässlich für den Erfolg. Ein Schnellschuss ist also weniger empfehlenswert – vielmehr sollte ausreichend Zeit in die Recherche fließen, ehe man ein Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt bringt.
Finanzplanung
Wer ein Unternehmen gründen möchte, braucht meist Geld – und hat dieses in vielen Fällen nicht einfach so zur Verfügung. Kapital muss aber nicht nur „herangeschafft“ werden. Unternehmer*innen müssen zudem lernen, mit Geld gut zu haushalten. Egal, ob man einen Bankkredit aufnehmen möchte, großes Glück hatte und mit einem kostenlosen Bonus ohne Einzahlung gewonnen hat oder gar einen großen Jackpot geknackt hat: Richtiges Wirtschaften will gelernt sein, sowohl privat als auch beruflich. Das Startkapital ist zudem für Gründer*innen oft eine große Hürde. Die erste und häufigste Anlaufstelle sind Familie und Freund*innen. Investor*innen und Risikokapitalgeber*innen oder Crowdfunding-Projekte können ebenfalls dabei helfen, den nötigen Betrag aufzubringen. Doch wer plant, mit viel Geld zu hantieren, sollte auch wissen, wie man damit umgeht. Unternehmer*innen sollten einen Plan machen, wie sie die Gründungskosten aufbringen wollen und wie sie ihr Geld dann möglichst sinnvoll nutzen. Das schließt auch Steuern mit ein. Denn gerade, wer neu im Business ist, hat oft noch keine Vorstellungen davon, was eigentlich an Steuerzahlungen anfällt. Deshalb gilt: Ausgeben, was nötig ist, aber ausreichend Rücklagen bilden.
Auf die Expertise anderer setzen
Gern möchte man alles selbst kontrollieren und gibt nur ungern Verantwortung ab. Denn es geht doch um die eigene Vision und Idee. Doch auch als findige(r) Unternehmer*in kann man nicht jedes Problem allein lösen. Stattdessen sollte man lieber frühzeitig auf Fachleute zurückgreifen, die einen Mehrwert ins Unternehmen bringen und gleich zu Beginn dafür sorgen, dass man den richtigen Weg einschlägt. Sowohl juristischer Beistand als auch ein guter Marketer sind wichtig – und auch die Buchführung will gleich zu Beginn gelernt sein. Je nachdem, wo die eigenen Stärken liegen, ist es sinnvoll, andere Bereiche auszulagern. So kann man sich auf sein eigenes Steckenpferd konzentrieren und die Kontrolle in anderen Bereichen abgeben und Aufgaben denen überlassen, die wirklich Ahnung davon haben. Das kostet zwar, lohnt sich aber und spart am Ende Kräfte, Nerven und eigene Ressourcen, die in anderen Bereichen besser eingesetzt werden können.
Businessplan erstellen
In einem Businessplan werden alle Schritte festgelegt, die für einen erfolgreichen Start und kontinuierliches Wachstum von Bedeutung sind. Mit einem guten Plan lassen sich Investor*innen und Expert*innen überzeugen, und das Unternehmen wird ins rechte Licht gerückt. Entsprechend sollte der Businessplan ganz am Anfang stehen und immer griffbereit sein. Auch eine Software für die Erstellung eines Plans kann hier hilfreich sein, um einen professionellen Auftritt zu gewährleisten. Enthalten sollte der Plan zudem Infos zum Unternehmen, eine Analyse des aktuellen Marktes, Details zu Entscheidungsträger*innen sowie einen Finanzplan.
Risiken kennen und bewerten
Natürlich erhofft man sich, mit seinem Unternehmen schnelle Erfolge zu sehen. Große oder kleine Risiken gehören aber dazu. Deshalb sollten diese in die Planung einbezogen werden: Gründer*innen müssen bewerten, welche Risiken es gibt, bevor sie einen Geschäftsplan auf die Beine stellen. Auch bei der besten Planung können zudem Fehler passieren. Auch hier gilt es, darauf vorbereitet zu sein und lösungsorientiert zu bleiben. Kaum ein(e) Gründer*in wird im Laufe der Zeit nicht auf ungeahnte Probleme stoßen. Diese müssen aber wahrlich nicht das Ende bedeuten, sondern können vielmehr eine neue Richtung vorgeben. Da Fehler aber auch teuer werden können, sollte man sich lieber früher als später mit dem Krisenmanagement befassen: Je nach Unternehmen können verschiedene Versicherungen die nötige Absicherung im Ernstfall gewährleisten.
Zielstrebigkeit und die Mission im Blick
Und zu guter Letzt: Es ist wirklich keine leichte Aufgabe, sich von der Masse abzuheben. Erfolg kann niemand garantieren. Doch wer sein Ziel im Blick behält und seine Mission klar vor Augen hat, kann erfolgreich werden. Gründer*innen sollten wissen, warum sie gründen – und die eigene Mission immer im Blick haben, um Entscheidungen zu treffen, die dem Ziel dienen, das am Ende erreicht werden soll. Das klingt nach einem banalen Tipp, der aber von unschätzbarem Wert ist. Denn entlang des Weges sind Störfaktoren und Ablenkungen vorprogrammiert. Wer aber den Fokus behält und an seinen Erfolg glaubt, wird rational entscheiden und hoffentlich immer wieder den richtigen Weg einschlagen.
Schritt für Schritt zum Start-up
Auf dem Weg zum Start-up gilt es viele Hürden zu nehmen. Dies betrifft sowohl die Prozesse innerhalb des jungen Unternehmens als auch den rechtlichen Rahmen, der eingehalten werden muss, um durchstarten zu können. Wie sich dieser darstellt und warum sich externe Hilfe lohnt, wollen wir einmal etwas genauer beleuchten.

Es beginnt mit der Idee
Der erste logische Schritt auf dem Weg zum eigenen Start-up ist die Idee. Beim zukünftigen Geschäftsfeld sind dabei keine Grenzen gesetzt. In jedem Bereich sind Innovationen der Schlüssel für eine funktionierende Wirtschaft. Start-ups tragen dazu bei, indem sie auch immer wieder alt eingefahrene Prozesse aufbrechen und neu denken.
Seit einigen Jahren gibt es den Trend hin zu mehr Nachhaltigkeit, die bei neuen Unternehmen ein wichtiges Thema ist. Investor*innen achten vermehrt auf dieses Kriterium, um auch langfristig Kooperationen eingehen zu können. Auch hinsichtlich der Mitarbeiter*innenführung können Start-ups neue Schwerpunkte setzten und so auf sich aufmerksam machen. Generell sind Start-ups also eine hervorragende Gelegenheit, um seine Ideen kreativ in die Tat umzusetzen.
Ein bestimmtes Alter für das Gründen gibt es dabei nicht. Unter dem Strich entscheiden die nötige Motivation und die passende Idee über den Erfolg eines Start-ups. Mitunter wagen sich daher auch schon junge Menschen an das Projekt. Generell spielt das Alter beim Gründen aber eine untergeordnete Rolle.
Die rechtlichen Rahmenbedingungen
Die Ideen sind bei motivierten Neu-Unternehmern häufig bereits vorhanden. Zu größeren Problemen führt da schon eher der nächste Schritt auf dem Weg zum Start-up. Tatsächlich müssen die Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, bevor es so richtig losgehen kann. Dazu gehört zum Beispiel die Anmeldung des Unternehmens.
Wichtig ist dieser Prozess aus mehreren Gründen. Zum einen ist es ganz offizielle rechtliche Vorschrift. Ein Unternehmen bringt schließlich einige Verpflichtungen mit sich. So müssen Steuern abgeführt werden, die Angestellt*innen versorgt sein und noch einiges mehr. Aber auch für das Start-up selbst gibt es dadurch Vorteile, da die eigene Marke auf diese Weise geschützt wird.
Die Anmeldung der eigenen Marke
Da diese Vorgänge nicht ohne eine gewisse Bürokratie auskommen, lohnt es sich, auf externe Dienstleister zurückzugreifen. Eine Markenanmeldung mit Recht24-7 erleichtert den gesamten Vorgang, da sich Spezialisten um die Details der Anmeldung kümmern. Dies spart Zeit und Energie, sodass man sich als Gründer*in fortan wieder um die Ausarbeitung der eignen Projekte kümmern kann. Im Anschluss steht ein regulär angemeldetes Start-up, das bereit für seine ersten Erfolge ist.
Weiterhin erfährt das Start-up dadurch eine Beratung hinsichtlich der juristischen Details. Rechtliche Schwierigkeiten werden so schneller und fachkundig ausgeräumt, sodass es keine unangenehmen Überraschungen gibt. Ebenfalls vorteilhaft gestaltet sich diese Dienstleistung bezüglich einer schnelleren Abwicklung aller zur Registrierung notwendigen Schritte. Dies betrifft auch die Auswahl der passenden Rechtsform, die das Start-up später haben soll.
Rückschläge einkalkulieren
Selbst mit der besten Idee und einer fachmännischen Beratung gerät jedes neue Unternehmen an einen Punkt, an dem es nicht wie gewünscht läuft. Dies zeigt schon ein kurzer Blick auf die Projekte anderer Gründer*innen. Derartige Rückschläge sind also völlig normal und sollten entsprechend von Beginn an einkalkuliert werden. Am Ende können sie sich sogar als nützlich erweisen, weil dadurch das Unternehmen erstmals richtig auf die Probe gestellt wird.
Gründen im Nebenerwerb
Mehr Geld, Erfüllung oder Sicherheit durch ein zweites berufliches Standbein. Das bewegt alljährlich hunderttausende Angestellte, sich nebenberuflich selbständig zu machen. Wir zeigen, was dabei zu beachten ist und stellen vier Nebenerwerbsgründer vor.
Im Jahr 2017 starteten in Deutschland 323 Tausend Menschen ein unternehmerisches Projekt neben dem festen Job. Sie sehen also: Ihr Wunsch nach etwas Eigenem neben dem normalen Job mag anderen vielleicht verrückt erscheinen, ist es aber bei weitem nicht! Und was sollte Sie zurückhalten – es gilt: Jeder Deutsche darf grundsätzlich in seiner Freizeit arbeiten, was er will! Egal, ob er festangestellt ist oder in Teilzeit arbeitet: Jeder darf neben seinem normalen Job eine andere Anstellung annehmen – und natürlich darf jeder auch selbständig arbeiten, also ein oder gar mehrere Unternehmungen zusätzlich zur Arbeit starten.
Zustimmung erforderlich?
Dieses Recht ist so fundamental, dass es sogar im Grundgesetz verankert ist: Artikel 12 garantiert die Berufsfreiheit des Einzelnen. Der Arbeitgeber muss daher grundsätzlich nicht um Erlaubnis gebeten werden, noch nicht einmal informieren müssten Sie ihn. Doch so grundsätzlich dieses Recht ist, bedeutet dies nicht, dass es ohne Ausnahmen gilt. Denn die „berechtigten Interessen“ des Arbeitgebers sind genauso schützenswert wie die eines Arbeitnehmers. Häufig enthalten Arbeitsverträge daher entsprechende Klauseln, die sicherstellen sollen, dass diese Interessen nicht verletzt werden. Steht in Ihrem Arbeitsvertrag, dass sämtliche Nebentätigkeiten unaufgefordert und vor Aufnahme der Nebentätigkeit anzuzeigen sind, dann müssen Sie sich daran halten. Damit stellt der Arbeitgeber sicher, überhaupt beurteilen zu können, ob Ihre Tätigkeit gegen seine berechtigten Interessen verstößt.
Eine andere häufige Formulierung besagt, dass Sie eine Nebentätigkeit nur mit schriftlicher Zustimmung Ihres Arbeitgebers aufnehmen dürfen. Diese Klausel klingt zwar wie ein eindeutiges Verbot, ist sie aber nicht. Denn noch mal ganz deutlich: Ein Chef darf nicht grundlos seine Zustimmung verweigern, sondern nur wenn seine berechtigten Interessen verletzt werden – und diese sind klar definiert. Andernfalls hat er gar keine andere Wahl, als Ihrem Wunsch nachzukommen. Pauschalverbote wie „Während der Dauer der Beschäftigung darf der Angestellte keinerlei Nebentätigkeiten ausüben“ sind zwar weit verbreitet, aber unzulässig, denn sie verstoßen gegen das Grundgesetz.
Aber selbst wenn Ihr Vertrag keine speziellen Klauseln enthält und damit das Recht auf Ihrer Seite steht, liegt es trotzdem auf der Hand: Sie sollten Ihren Chef rechtzeitig darüber informieren, was Sie machen möchten und vielleicht auch was Ihre Motivation für ein eigenes Nebenerwerbsbusiness ist. Formal betrachtet steht und fällt jedoch alles mit den sogenannten berechtigten Interessen, und diese schauen wir uns daher nun im Detail an. Dabei gilt auch hier, dass Gesetze sich manchmal schneller ändern, als gedruckte Bücher Schritt halten können. Bevor Sie mit einem Vorhaben Ernst machen, sollten Sie daher vorsichtshalber zunächst einen auf Arbeitsrecht spezialisierten Anwalt konsultieren.
Gut zu wissen: Starter-Tipps
- Sie sind ein Unternehmer, also wickeln Sie Ihre Aufträge stets professionell ab. Dass Sie einmal keine Zeit haben, weil der Hauptjob Sie in Anspruch nimmt, ist gegenüber dem Kunden kein Argument.
- Der Kunde muss nicht unbedingt wissen, dass Sie einen anderen Job haben.
- Honorar ist Honorar: Nebenberufler sollten auf keinen Fall weniger nehmen als Vollzeit-Selbständige.
- Auch Nebenberufsgründern hilft ein Businessplan. Meist ist er nicht für Ihre Bank nützlich, sondern verschafft Ihnen selbst wichtige Erkenntnisse.
- Seien Sie immer erreichbar, mindestens per Anrufbeantworter. Ein Büroservice ist eine gute Alternative, wenn Sie tagsüber außer Haus sind.
- Keine Buchung ohne Beleg: Auch Sie müssen Rechnungen mit fortlaufender Nummer schreiben und alle Ausgabebelege sammeln.
- Generell gilt: Alle steuerlichen und unternehmensrechtlichen Regeln für Gründer gelten auch für nebenberuflich Selbständige.
Selbstständig machen als Softwareunternehmen
Wenn du dich mit einem Softwareunternehmen in der IT-Branche selbstständig machen willst, erfährst du hier, auf was du auf deinem Weg in die Selbstständigkeit achten musst, um möglichst rechtssicher, effektiv und nachhaltig zu starten.

Softwaremarkt: Zahlen und Trends
Nach Prognosen von Bitkom wird das Marktvolumen für Software in Deutschland weiter steigen und im Jahr 2021 etwa 27 Milliarden Euro betragen. Es wird prognostiziert, dass sich der weltweite Umsatz mit Software im Jahr 2021 auf etwa 514 Milliarden Euro belaufen wird, so Statista. Die Software für Unternehmen mit einem prognostizierten Marktvolumen von etwa 204 Milliarden Euro gilt als das größte Segment im weltweiten Softwaremarkt. Laut Statista ist Cloud-Computing einer der aktuellsten Trends auf dem IT-Markt: 82 Prozent der im Jahr 2020 befragten deutschen Unternehmen haben angegeben, dass sie bereits Cloud-Services nutzen. 76 Prozent behaupten, dass sie planen, mehr in die Cloud-Technologie zu investieren. Für 70 Prozent Unternehmen hat die Digitalisierung im Allgemeinen während n der Corona-Pandemie deutlich an Bedeutung gewonnen, so eine Studie von Bitkom Research. Sechs von zehn Unternehmen (59 Prozent) möchten die Corona-Krise nutzen, um Versäumnisse bei der Digitalisierung aufzuholen. Für Softwareunternehmen ergeben sich damit ganz neue Chancen, in den Softwaremarkt mit ihren Produkten einzutreten, die neuen Anforderungen und Erwartungen entsprechen.
Softwareunternehmen gründen: die 7 Hauptschritte im Überblick
Wir haben den Gründungsprozess in 7 Schritte unterteilt. Alle Schritte sind jedoch so eng miteinander verbunden, dass es nicht immer möglich ist, die festgelegte Reihenfolge einzuhalten. Aber eines ist klar: falls du ein Softwareunternehmen gründen möchtest, musst du die folgenden Schritte beachten.
Schritt 1: Markt / Wettbewerber erforschen und eine passende Geschäftsidee finden.
Um den dynamischen Softwaremarkt zu betreten, sollte man erst diesen Markt erforschen und analysieren. Die Marktanalyse ist ein sehr wichtiger Schritt, der leider gern unterschätzt wird, was zum Scheitern bereits in früheren Phasen führt. Nur die sorgfältige Recherche hilft, wertvolle Informationen über den Softwaremarkt zu gewinnen und auf derer Basis marktstrategische Entscheidungen zu treffen. Im Rahmen der Markt- und Wettbewerbsanalyse wird es ermöglicht,
- die Marktgröße zu ermitteln, um davon abgeleitet den Marktanteil für das geplante Softwareprodukt am Gesamtmarkt zu berechnen;
- das Marktpotenzial für die Geschäftsidee richtig einzuschätzen und zu ermitteln;
- die Zielgruppe mit ihren Bedürfnissen zu definieren;
- zu bestimmen, welche Schwächen und Stärken deine wichtigsten direkten Konkurrenten haben, und aus ihren Erfolgen / Fehlern zu lernen;
- eine klare Ausrichtung der Idee und des Projekts zu gewährleisten.
Die Ergebnisse einer Marktanalyse bilden eine zuverlässige Grundlage für die datenbasierte Planung der nächsten Schritte.
Schritt 2: Geeignete Rechtsform auswählen.
Bevor du dich für eine Rechtsform entscheidest, solltest du erst eine Reihe von Fragen beantworten, die einen direkten Einfluss auf die Wahl haben, wie zum Beispiel:
- Wirst du dein Softwareunternehmen zusammen mit anderen Personen oder alleine gründen?
- Wie viel Stammkapital hast du? Und wie groß ist der Kapitalbedarf?
- Wirst du nach Investoren suchen?
- Bist du bereit, mit deinem Privatvermögen für die Verbindlichkeiten des Softwareunternehmens zu haften? Oder möchtest du nur mit dem Gesellschaftsvermögen haften?
- Wirst du Personal einstellen?
- Planst du, dein Softwareprodukt auch auf den internationalen Markt bringen?
- Werden hohe Umsätzen in der Zukunft erwartet?
- Welche Rechtformen sind in der IT-Branche üblich?
Es gibt eine Vielzahl von Rechtsformen, die sich grundsätzlich in Personen- und Kapitalgesellschaften unterteilen lassen. Zu den gängigsten Formen, die bei der Gründung von Softwareunternehmen gewählt werden, gehören:
- Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).
- GmbH & Co. KG.
- Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt).
- Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR).
- Einzelunternehmen.
Personengesellschaften wie GbR oder GmbH & Co. KG sollten mindestens aus zwei Gesellschaftern bestehen, die kein Mindestkapital zur Gründung benötigen, aber dabei persönlich und unbeschränkt mit ihrem Privatunternehmen haften müssen. Bei Kapitalgesellschaften wie GmbH und UG sollten Gesellschafter (das kann auch ein Gesellschafter sein) ein Stammkapital haben. Das ist eine gute Wahl, falls Gesellschafter ihre Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränken möchten. Bei der Rechtsform des Einzelunternehmens sollte man für alle betrieblichen Verbindlichkeiten auch mit dem Privatvermögen haften. Aber diese Form zählt zu den einfachsten Rechtsformen, die es ermöglicht, mit geringen bürokratischen Hürden und Gründungskosten in die Selbständigkeit einzusteigen.
Jede Rechtsform hat ihre Vor- und Nachteile, die bei der Wahl sorgfältig abgewägt werden müssen. Auf jeden Fall ist es empfehlenswert, bei der Wahl einer optimalen Rechtsform einen externen Unternehmensberater hinzuziehen, um schwerwiegende Fehler zu vermeiden.
Schritt 3: Ein Proof of Concept (PoC) erstellen.
Ein Proof of Concept (PoC) hilft, deine Geschäftsidee auf die Machbarkeit zu überprüfen. Das ist ein sehr wichtiger Meilenstein in der Projektentwicklung, der einerseits eine solide Grundlage für die weiteren Schritte schafft und andererseits zur Überzeugung von Investoren dient. Du musst mit einem Proof of Concept beweisen, dass die Idee überhaupt praktisch umsetzbar ist und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zum wirtschaftlichen Erfolg führt.
Um den Machbarkeitsnachweis zu erbringen, kommen drei Strategien zum Einsatz.
- Die Idee wird direkt umgesetzt. Gelingt es dir, ein Softwareprodukt direkt auf den Markt zu bringen, das bei der Zielgruppe gut ankommt, hast du einen stichfesten Erfolgsnachweis. Aber diese Strategie ist mit einem großen Risiko verbunden.
- Die Idee wird in einem kleinen Projekt ausprobiert. Das ist eine Strategie mit weniger Risikobehaftung, die aber wertvolle Erkenntnisse darüber liefert, was noch an deinem Produkt verbessert werden muss. Damit hilft diese Strategie, deine Geschäftsidee zu optimieren, bevor das fertige Produkt auf den Markt eingeführt wird.
- Die Idee wird im Rahmen der Marktforschung auf Herz und Nieren überprüft. Die Marktforschung kann leider keinen eindeutigen Machbarkeitsnachweis erbringen, sondern helfen, die erste Einschätzung des Marktes zu machen und eine solide Basis für die Umsetzung anderer Strategien vorzubereiten.
Der Begriff Proof of Concept wird oft mit anderen Begriffen aus der IT-Branche vertauscht: Prototyp und MVP (Minimum Viable Product). Alle drei Begriffe sind eng miteinander verbunden. Aber diese Ansätze kommen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zum Einsatz und verfolgen verschiedene Ziele:
- Im Rahmen vom PoC wird das Projekt auf die Machbarkeit geprüft. Es ist sinnvoll, die Machbarkeitsstudie am Anfang des Projekts durchzuführen, bevor größere Investitionen in die Entwicklung eines neuen Softwareprodukts getätigt werden.
- Prototypen werden nach einem erfolgreichen PoC erstellt und dienen dazu, die Idee begreifbar zu machen. Diese unvollständige Version des geplanten Produkts muss zeigen, wie es aussehen und laufen wird.
- Ein MVP wird auf der Basis von Erkenntnissen aus PoC und Prototypen erstellt. Aber im Gegensatz dazu ist ein MVP ein minimal brauchbares Softwareprodukt, das einen Mehrwert für potenzielle Kunden anbietet, obwohl es noch keine Marktreife erreicht hat. Mit einem MVP erhältdt du eine Möglichkeit, wertvolles Feedback von Endnutzern einzuholen und darauf basierend dein Produkt an die realen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe anzupassen.
Schritt 4: Geeignetes Geschäftsmodell auswählen.
Bei der Gründung eines Softwareunternehmens kommen verschiedene Software-Geschäftsmodelle zum Einsatz, die sich nach folgenden Kriterien unterscheiden lassen:
Nach Zielgruppe
- B2B-Software. Du benötigst ein engagiertes Vertriebsteam für lange Verkaufszyklen, das persönliche Beziehungen zu B2B-Kunden aufbauen und diese langfristig betreuen wird. B2B-Produkte sollten an individuelle Bedürfnisse von B2B-Kunden einfach angepasst warden können. Du musst auch über umfassende Support-Leistungen wie Integration, Migration oder Weiterentwicklung denken, die dein Softwareunternehmen B2B-Kunden bereitstellen kann.
- B2C-Software. Um dein Produkt sowie deine Dienstleistungen an Endverbraucher zu verkaufen, brauchst du digitales Marketing. Es umfasst vielfältige Marketingaktivitäten und Maßnahmen, die unter Einsatz verschiedener digitaler Instrumente (darunter auch Website, soziale Netzwerke, Live-Chats) durchgeführt werden und für die Markenbekanntheit sorgen müssen.
Nach Preisgestaltung und Umsatzarten
Umsatz mit einem Produkt
Wenn du planst, Geld nur durch dein Softwareprodukt zu verdienen, solltest du festlegen, wie du das machst. Man unterscheidet die folgenden Formen der Monetarisierung:
- Lizenzmodell: Unabhängig davon, ob ein Softwareprodukt privat oder gewerblich genutzt wird, sollten Endnutzer*innen erst eine Softwarelizenz erwerben, die eine Vereinbarung zwischen Softwarehersteller und Endnutzer*in darstellt. Mit dieser Lizenz erhalten diese eine zeitlich unbegrenzte Erlaubnis das Produkt zu installieren und zu verwenden. Je nach Softwarehersteller können auch zusätzliche Gebühren durch Anpassungen und regelmäßige Updates entstehen.
- Abonnementsbasiertes Modell: Das Nutzungsrecht wird für einen bestimmten Zeitraum (z.B. Benutzer/Monat) gemietet. Dabei erhalten Endnutzer*innen einen Zugriff auf die aktuellste Version der Software. Wird der festgelegte Zeitraum abgelaufen, musste das Nutzungsrecht durch die wiederkehrende Zahlung erneut aktiviert werden.
- Das Pay-as-you-go-Modell: Die Endnutzer*innen bezahlen nur Ressourcen, die sie tatsächlich genutzt haben. Die Zahlung basiert auf einer messbaren Einheit wie z. B. pro Transaktion, pro Gigabyte Speicherplatz, pro Verbindung.
- Freemium-Modell: du kombinierst zwei Angebote. Erst stellst du ein Basisprodukt kostenlos zur Verfügung, um potenzielle Kund*innen zu gewinnen und ihr Interesse zu wecken. Dann bietest du die Möglichkeit an, die Vollversion mit zusätzlichen Funktionen und Erweiterungen zu nutzen, für die Endnutzer*innen aber extra bezahlen müssen.
- In-App-Käufe: Dieses Modell ermöglicht es, eine App als Vertriebskanal zu nutzen, um verschiedene Produkte zu verkaufen.
Umsatz mit einem Produkt und produkt-begleitenden Dienstleistungen. Dazu gehören in erster Linie technischer Support und Wartung deines Softwareprodukts.
Nach Bereitstellungsmodell
- Cloud: Ein Softwareprodukt wird über das Internet bereitgestellt, das Kund*innen ohne Installation sofort nutzen können. Dieses Modell ermöglicht es, cloudbasierte SaaS-Produkte auf den Markt zu bringen, die üblicherweise unter Einsatz des Abo-Modells vertrieben werden.
- On-Premises: Ein Softwareprodukt wird lokal beim Kunden bzw. der Kundin installiert und im eigenen Rechenzentrum betrieben. Um das Nutzungsrecht zu bekommen, sollten die Kund*innen die Nutzungslizenz kaufen oder mieten.
- Hybrid: Es geht um die Erstellung eines Softwareprodukts, das die optimale Nutzung von lokalen Ressourcen in Kombination mit der Cloud-Umgebung ermöglicht. Dieses Modell hilft, eine Balance zwischen Sicherheit und Komfort zu halten (wenn z.B. Kund*innen ihre sensiblen Daten nicht in der Cloud speichern möchten).
Schritt 5: Die geeignete Finanzierungsform auswählen und planen.
Für die Umsetzung deiner Geschäftsidee, die du auf die Machbarkeit überprüft hast, benötigst du Geldmittel. Ein gut strukturierter Finanzplan sollte dir aufzeigen, wie viel Kapital du für die Gründung eines Softwareunternehmens und die Erstellung sowie Einführung Ihres geplanten Produkts brauchst. Mit diesen Zahlen beginnst du die Suche nach den Finanzierungsmöglichkeiten. Derzeit gibt es unterschiedliche Möglichkeiten zur Unternehmensfinanzierung und -förderung. Darunter auch:
- Finanzierung via Bootstrapping: Du verlässt dich bei der Gründung eines Softwareunternehmens auf deine persönlichen Ersparnisse und Fähigkeiten. Die Selbstfinanzierung ist eine optimale Möglichkeit für Gründer*innen, die ein Softwareprodukt selbst programmieren können.
- Spezielle Förderprogramme: Es werden unterschiedliche Förderprogramme sowohl auf bundesweiter als auch auf regionaler Ebene angeboten, die es ermöglichen, die finanzielle Unterstützung in Form von Zuschüssen oder Darlehen zu niedrigen Zinsen zu erhalten.
- Darlehen und Kredite bei einem Finanzinstitut: Das können klassische Kredite oder spezielle Kredite für die Existenzgründung sein, mit Bürgschaft von Privatpersonen oder von der Bürgschaftsbank. Die Erstellung eines professionellen Businessplans und/oder der Machbarkeitsnachweis sollte deine Chancen erhöhen, einen Kredit bewilligt zu bekommen.
- Finanzierung über externe Investoren: Es gibt unterschiedliche Wege, Investoren zu finden:
Auf Crowdfunding-Plattformen wie Startnext (das ist die größte Plattform im deutschsprachigen Raum). Gründer*innen haben eine Möglichkeit, Ihre Idee auf solchen Plattformen vorzustellen und finanzielle Unterstützung über eine Vielzahl von Menschen zu erhalten.
Auf spezialisierten Business Angels Netzwerken. Um das Interesse von Business Engels, vermögenden Privatinvestoren, zu wecken, sollten Gründer*innen eine Reihe von Voraussetzungen erfüllen. Diese Investoren sind üblicherweise bereit, die Finanzierungslücke in der Frühphase zu schließen, was mit einem hohen Risiko verbunden ist, und nicht nur das Kapital, sondern auch ihre Kontakte und Know-how ins Projekt einzubringen.
Bei Venture-Capital-Fonds, die durch das Investieren Anteile am Unternehmen erhalten und damit zu einem strategischen Partner werden. Ihr Hauptziel ist, erworbene Geschäftsanteile zu einem späteren Zeitpunkt gewinnbringend zu verkaufen und dadurch einen maximalen Gewinn zu erzielen. Der Einstieg von Investoren solcher Art erfolgt jedoch in den meisten Fällen in den späteren Phasen, die durch ein niedrigeres Risiko gekennzeichnet werden.
Schritt 6: Businessplan erstellen.
Je nachdem, welche Ziele du mit der Erstellung eines Businessplans verfolgst, kann er unterschiedliche Informationen enthalten. Darunter auch:
- Kurze Zusammenfassung, die einen Überblick über dein Vorhaben gibt.
- Detaillierte Beschreibung der Geschäftsidee für das geplante Softwareprodukt und begleitende Dienstleistungen (abhängig vom gewählten Geschäftsmodell), die auch Funktionen und besondere Merkmale der Software umfasst.
- Das geplante Geschäftsmodell, das beschreibt, wie genau du Geld verdienen wirst.
- Markt & Wettbewerb. Ergebnisse der Markt- und Wettbewerbsanalyse wie Akteure des Markts, Marktsegmente, Potenziale und Risiken, Zielgruppe und mehr.
- Business Case, der durch die Beschreibung des Szenarios sowie die Begründung des erwarteten Nutzens die Vorteilhaftigkeit deines Vorhabens aufzeigen muss.
- Informationen über das Gründerteam: Anzahl von Gründer*innen, Kompetenzen und Fähigkeiten.
- Beschreibung und Begründung der gewählten Rechtsform.
- Geplante Kooperation mit externen Dienstleistern oder einzelnen Entwicklern.
- Umsetzungsplanung: kurz- und mittelfristige Ziele, Kennzahlen zur Messung des Fortschritts, konkrete Meilensteine und Zeitpläne und mehr.
- Finanzplanung, die einen umfangreichen Überblick (meist in Zahlen) darüber gibt, mit welchen Arten von Kosten du bei bzw. nach der Gründung deines Softwareunternehmens rechnen musst: Planung des kurz- und langfristigen Kapitalbedarfs, Investitionsplan, Rentabilitätsplanung, Liquiditätsvorschau und mehr. Die Finanzplanung ist ein sehr wichtiger Punkt im Businessplan, der auch erklärt, wann du mit deinem Softwareunternehmen einen Gewinn erwirtschaften wirst. Dieser Teil ist auch für potenzielle Investoren interessant.
- Mögliche Maßnahmen für das Marketing und die Vermarktung des Produktes und des zu gründenden Softwareunternehmens.
- Anhang. Es geht um alle zusätzlichen relevanten Dokumente wie Lebensläufe, Referenzen, Grafiken, Zahlmaterialien und andere Zusatzinformationen.
Der Businessplan ist ein sehr wichtiges Werkzeug in der Gründungsphase, das es ermöglicht:
- Die Geschäftsidee klar zu formulieren und überzeugend zu präsentieren.
- Dich bei der Kapitalbeschaffung zu unterstützen.
- Durch einen detaillierten Plan mögliche Schwachstellen sowie Wissenslücken frühzeitig aufzudecken und dadurch Risiken zu minimieren.
- Dich bei der eigenen Planung sowie bei der Kontrolle deiner Fortschritte zu unterstützen.
Schritt 7: Wettbewerbsvorteile schaffen.
Wettbewerbsvorteile helfen dir, dich von der Konkurrenz abzuheben und einen Schritt weiter zu gehen. Es ist empfehlenswert:
- Wiederverwendbare Bestandteile der Software zu entwickeln, um dein Produkt modular und flexibel aufzubauen. Die Wiederverwendung ermöglicht es, durch die mehrfache Nutzung von bereit erprobten Bestandteilen die Produktqualität zu verbessern, den Entwicklungsprozess zu beschleunigen und damit Zeit- und Kostenersparnisse zu erzielen.
- Künstliche Intelligenz einzusetzen, um einerseits durch die Nutzung von KI-Basierten Tools intelligente Unterstützung bei der Entwicklung und Wartung denes Softwareprodukts zu ermöglichen, und andererseits innovative Softwareprodukte auf den Markt zu liefern. Die Software mit intelligenten Funktionen hilft, Fehler zu reduzieren, zahlreiche Prozesse zu automatisieren, Angebote und Ansprache zu personalisieren und vieles mehr.
- Die Time-to-Market zu verkürzen, um sich schneller als Wettbewerb auf dem Markt zu positionieren und einen schnelleren Return on Investment (ROI) zu erzielen.
Fazit
Obwohl sich die Marktprognosen beeindruckend lesen, ist es letztlich aufwändig, ein Softwareunternehmen erfolgreich zu gründen. Ein Muss ist eine gute Vorbereitung, die den Gründungsprozess deutlich erleichtert und für einen umfassenden Überblick über technische, rechtliche und formale Voraussetzungen sorgt. Zugleich sollten sowohl existierende als auch neu zu gründende Softwareunternehmen ihre Geschäftsstrategien an die sich ändernde Dynamik des Softwaremarkts anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der Gründung deines Softwareunternehmens solltst du auch bereit sein, mehrere Möglichkeiten auszuprobieren, bevor du dein Erfolgsrezept findest. Denn klar ist, dass sich der Softwaremarkt im digitalen Wandel befindet. Die Entscheidung liegt bei dir, ob du daran teilnehmen bzw. teilhaben willst oder nicht.
Der Autor Boris Shiklo begann seine Karriere 1997 bei ScienceSoft als C ++ und Datenbankentwickler. Heute nutzt er als technischer Geschäftsführer seine tiefen Hintergrundkenntnisse in Softwareentwicklung und strategischer Planung bei der Betreuung der komplexesten Projekte und als Experte, Blogger und Fachautor.
Chef nach fünf
Mehr Geld, mehr Freude an der eigenen Arbeit und größere Sicherheit durch ein zweites Standbein. Das sind die Beweggründe vieler Angestellter, sich nebenberuflich selbständig zu machen. Experten und Gründer berichten, wie der Start in diese Form der Selbständigkeit gelingt.
Bei manchem beginnt das Abenteuer „nebenberufliche Gründung“ mit einer Geschäftsidee. Karim Feldhaus entdeckte in seinem Job als Softwareentwickler, wie sehr kompetente Beratung zum Thema Wissensmanagement in Unternehmen fehlte. Feldhaus entschied sich, mit seinem Wissen und seiner Erfahrung diese Nische auszufüllen, reduzierte seine wöchentliche Arbeitszeit von 40 auf 30 Stunden und arbeitet fortan einen Tag in der Woche am Aufbau seines eigenen Unternehmens.
Uta Nommensen entwickelte ihre Idee aus einem Teilzeit-Job als Pressereferentin für einen Verband. Die Tätigkeit, im Home Office ausgeübt, lässt der Germanistin noch genügend Zeit und Raum für ein zweites Standbein als freie PR-Beraterin. Nicht zuletzt sprachen aus der Perspektive der alleinerziehenden Mutter auch finanzielle Gründe für eine weitere Einnahmequelle.
Geld war es auch, was Dörte Benz motivierte, sich nach weiteren Einkünften umzusehen. Die angestellte Logopädin verdiente zu wenig, um sich und die beiden Söhne über die Runden zu bringen. Benz, leidenschaftliche Köchin, machte sich zusammen mit zwei Kollegen mit Koch-Events selbständig. Damit verdient sie inzwischen fast genauso viel wie mit ihrer hauptberuflichen Tätigkeit. Über kurz oder lang möchte sie zusätzlich zu den Koch-Events ein Catering-Geschäft eröffnen und dann hauptberuflich durchstarten. Doch davon weiß der Arbeitgeber noch nichts ...
Warum nebenbei gründen?
Kurzarbeit, sinkende Gehälter und erzwungene Stundenreduzierungen führen dazu, dass sich immer mehr Angestellte für die „Gründung nebenbei“ interessieren. Hinzu kommen Motivationen, die es schon immer gab: Endlich der eigene Herr sein, einen Ausgleich zu einer nur halb befriedigenden Tätigkeit finden und am besten gleich mit dem Hobby Geld verdienen. Gut ein Drittel dieser Nebenerwerbsgründer plant – laut KFW-Gründungsmonitor – ihre Selbständigkeit künftig zum Vollerwerb auszubauen.
Dieser Plan ist eine gute Voraussetzung, um von Anfang an alles richtig zu machen. Denn wer vorhat, in absehbarer Zeit ganz von seiner Unternehmung leben zu können, geht meist anders an die Gründung heran. Eben so, wie es richtig ist: mit einem Businessplan und einer genauen Rentabilitätsberechnung. Honorare müssen von Anfang an so kalkuliert sein, dass sie auch ohne den Angestelltenjob tragen. „Da habe ich anfangs Fehler gemacht“, gibt Dörte Benz zu. Die Nebenjobgründerin ging einfach pauschal und ohne sich die Wettbewerber anzuschauen von einem Honorar von 18 Euro pro Stunde aus. „Dies war viel zu günstig.“
Da vorhandene Kunden radikalere Preisanpassungen so gut wie nie mitmachen, musste sie sich nach der Erhöhung eine komplett neue Zielgruppe erschließen und von vorn anfangen. Statt auf Stundenbasis berechnete sie ab sofort Tages- und Halbtagessätze sowie Wochenendzuschläge. So entstand ein durchschnittlicher Tagessatz von 400 Euro. Extras berechnete Benz auch extra, etwa mit 15 Euro netto pro eingesetzter Servicekraft und Stunde. „Ich musste mein Denken ganz umstellen“, so Benz. „So viel Geld zu nehmen hätte ich mich ohne Beratung und die Ermutigung durch Experten nie getraut.“ Nun hat Benz auch keinen Kleinunternehmerstatus mehr, sondern rechnet mit Umsatzsteuer. Das stellt das Vorhaben noch einmal zusätzlich auf professionellere Beine.
Interview mit Martha von den Berg
1968 eröffnete Martha von den Berg das erste Kochlöffel-Restaurant in Wilhelmshaven und setzte auf einen Bereich, der damals in Deutschland noch in den Kinderschuhen steckte: Schnellrestaurants. Martha von den Berg hat sich immer wieder für Frauen in Führungspositionen eingesetzt und die Vorzüge weiblicher Führungskräfte betont.
StartingUp: Gibt es einen bestimmten Typ Frau, der sich zur Unternehmerin eignet oder kann es jede schaffen?
Martha v. d. Berg: Ich glaube, dass fast jede Frau mit bestimmten Eigenschaften eine Unternehmerin sein kann. Sie muss das wollen und darf keine Scheu haben. Eine unbekümmerte Natürlichkeit ist hilfreich. Sie muss einfach zu den richtigen Stellen gehen und fragen: Sag mir, wie das geht. Alles was es braucht ist eine gute hausfrauliche Veranlagung – auch wenn das nicht gerade dem Bild der Frauenbewegung entspricht. Im Haushalt trainieren Frauen genau das, was gute Unternehmer brauchen. Sie halten ein System in Bewegung, Organisieren, tragen Verantwortung.
StartingUp: Braucht es nicht umfangreiche Kenntnisse in kaufmännischen Dingen? Wie wichtig ist Ausbildung?
Martha v. d. Berg: Natürlich müssen einige kaufmännische Grundbegriffe absolut klar sein. Die Begriffe Einnahme, Ausgabe und Überschuss. Ich muss wissen: das, was in der Kasse liegt, ist nicht meins. Erst wenn Steuern, Kosten und alles abgezogen sind, bleibt ein Minimum übrig. Wenn man etwas Eigenes aufbauen will, geht es nicht um das Können. Das kann fast jede oder jeder – es geht um die Persönlichkeit, das Wollen und um Fleiß und Disziplin. Bereit zu sein, etwas mehr zu tun als andere. Man muss immer aus Sicht des Gastes oder der Kunden denken. Was würde ich als Gast erwarten? Wie werde ich in mittelgroßen Orten anerkannt? Ich betone immer wieder, dass die Frauen sich im Ort in Netzwerken und Institutionen engagieren sollten. Das erhöht die Anerkennung und ist unmittelbar für das Geschäft gut. Wer sich einbringt, bekommt mit, wo Stadtfeste stattfinden, und kann dort werben. Jammern jedenfalls und ein ständiges ‚Ach Gott, das kann ich nicht’ kann nicht die richtige Einstellung sein.
Zur Info-Box Mit Netz und doppeltem Boden (Netzwerke und Beziehungen)
StartingUp: Damit sprechen Sie eine Eigenschaft an, die Frauen oft zugeschrieben wird: Sie unterschätzen sich. Müssen Unternehmerinnen forscher werden?
Martha v. d. Berg: Nicht unbedingt. Diese Zimperlichkeit hat auch Vorteile. Ein Mann kauft sich nach dem ersten Erfolg erst mal ein BMW-Cabrio, eine Frau nicht. Frauen arbeiten beständiger und sicherer an ihrem Erfolg.
StartingUp: Sie haben in den vergangenen 36 Jahren viele Frauen beim Schritt in die Selbständigkeit begleitet. Gab es Frauen, die Sie überrascht haben, weil sie mehr geschafft haben, als sie ihnen zutrauten?
Martha v. d. Berg: Meist merken wir schon im ersten Gespräch, ob eine Frau das Zeug dazu hat, Kochlöffel-Partnerin zu werden. Aber klar – es gab auch Überraschungen. Es gab Frauen, denen wir es zugetraut haben und die bei Rückschlägen total eingeknickt sind. Dafür hatten wir auch Frauen, bei denen wir erst Bauchschmerzen hatten, ob sie es wohl schaffen würden und die mit großer Beharrlichkeit ihren Weg gemacht haben. Heute genießen sie es, Chefin zu sein. Es ist viel wertvoller, als einfach Gehalt zu bekommen.
StartingUp: Sie sagen, Sie sind eine Kämpfernatur – wie haben sie es geschafft, nicht zu verhärten und die Vorteile der weiblichen Führungskräfte zu erhalten?
Martha v. d. Berg: Ich weiß nicht. Ich habe sieben Kinder, die halten mich zurück. Die wollen keine verhärtete Mutter. Man darf als Frau keine Angst haben, stramm zu sein. Meine Mitarbeiter wissen, dass ich auch hart und eisern sein kann. Dabei braucht man nicht verhärten. Vielleicht kann ich das mit unserem Führungsleitbild erklären: Es heißt „coming home“. An das sollten sich die Chefinnen anlehnen. Bestimmtes Verhalten würde doch Zuhause auch nicht geduldet werden – wenn jemand immer seine Schultasche in die Ecke wirft oder sich rücksichtslos verhält. Das lässt man doch auch nicht durchgehen. Ebenso müssen sich Mitarbeiter richtig verhalten und eine Chefin muss das durchsetzen. Mit Verhärten hat das nichts zu tun.
Sie sind am Zug
Viel wichtiger als Geld ist die richtige Strategie beim Start – sagt Coach Kerstin Friedrich. Und: Gründer, die sich spezialisieren, haben einen enormen strategischen Vorteil. Lesen Sie, wie auch Sie Ihre Strategie – und damit Ihre Erfolgschancen – drastisch verbessern können.
Sieben von zehn erfolglosen Existenzgründern scheitern, weil sie ihre Geschäftsidee auf einem unzulänglichen Finanzierungskonzept aufgebaut haben – das ermittelte schon vor Jahren die Deutsche Ausgleichsbank, die unter anderem für die Gewährung von staatlich begünstigten Existenzgründungsdarlehen zuständig war. Glaubt man dieser Statistik, so müsste man lediglich die Finanzierung etwas sorgfältiger planen als bisher, um einen Existenzgründer erfolgreicher zu machen. So ist es denn kein Wunder, dass Banken und Berater in erster Linie auf den Businessplan schielen, wenn es darum geht, die Erfolgschancen eines Projektes zu verbessern.
Doch fehlerhafte Finanzierungskonzepte sind nur vordergründig verantwortlich für viele Jungunternehmer-Pleiten. Das Kernproblem ist die mangelhafte Strategie. Denn was heißt es schon, ein „unzulängliches Finanzierungskonzept“ zu haben? In aller Regel wohl, dass die geplanten Einnahmen nicht genug sprudeln, um die (eventuell unterschätzten) Kosten zu decken. Mit anderen Worten: Die Leistung war für die angepeilte Zielgruppe nicht so attraktiv wie vermutet. Und in solchen Fällen nutzt denn auch das schönste Finanzierungskonzept nichts: Wer sich im immer härteren Wettbewerb um die Aufmerksamkeit und Zahlungsbereitschaft der Kunden nicht durchzusetzen weiß, dem ist auch mit Geld nicht zu helfen. Darum gilt ganz besonders bei Gründern: Auf die richtige Strategie kommt es an!
„Eine Strategie brauche ich nicht – ich brauche mehr Kunden und mehr Umsatz“ – so oder ähnlich denken nicht nur Existenzgründer, sondern auch 90 Prozent aller kleinen und mittelständischen Unternehmer. Dabei wird häufig übersehen, dass jedes Unternehmen über eine bestimmte Strategie verfügt. Den wenigsten ist diese jedoch bewusst. Diesen Luxus kann man sich leisten, solange das Geschäft mehr oder weniger von allein läuft. Doch in allen anderen Fällen gilt: erst die Strategie – dann alles andere!
Wenn man strategisch richtig liegt, kann man auch Geld verdienen, ohne sich überanstrengen zu müssen. Wenn man aber strategisch daneben liegt, kann man strampeln, wie man will und verdient trotzdem kein Geld