Corporate Venture Portfolio Building


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Stryber bringt Corporates und Start-ups zusammen bzw. unterstützt Corporates dabei, durch den Aufbau eines Start-up-Portfolios die eigene Innovations- bzw. Zukunftsfähigkeit zu sichern. Mehr dazu im Interview mit Alexander Mahr und Jan Sedlacek, Co-Founder und Partner beim strategischen Corporate Venture Builder Stryber.

Jan Sedlacek und Alexander Mahr, Co-Founder und Partner beim strategischen Corporate Venture Builder Stryber

Stryber befasst sich mit strategischem "Corporate Venture Portfolio Building". Was genau bedeutet das?

Alexander Mahr: Strategisches Corporate Venture Portfolio Building ist eine Methode, um gezielt die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Zielsetzung ist, mithilfe der vorhandenen Unternehmensressourcen agile Start-ups aufzubauen, die das Kerngeschäft des Mutterunternehmens ergänzen oder auch völlig neue Geschäftsfelder besetzen. Der Vorteil: Bricht bestehendes Geschäft des Mutterunternehmens ein, beispielsweise durch neue Wettbewerber am Markt, können diese Verluste durch die Umsätze der Start-ups langfristig aufgefangen werden.
Jan Sedlacek: Wir plädieren bei diesem Ansatz dafür, nicht alles auf eine Karte zu setzen. Das ist wäre beim Aufbau eines einzelnen Start-ups der Fall, da bei diesem Ansatz das Risiko des Scheiterns sehr hoch ist, insbesondere, wenn wirklich innovative Produkte und Services angeboten werden. Unternehmen sollten deshalb gezielt gegensteuern und das Risiko des Scheiterns minimieren. Das funktioniert besonders gut durch den parallelen Aufbau eines breit diversifizierten Start-up-Portfolios. Genau  solch einen  Ansatz verfolgen wir bei Stryber, mit dem wir ganz klar die besten Erfahrungen gemacht haben, beispielsweise bei Sparrow Ventures, der Innovationseinheit der Schweizer Migros-Gruppe.

Welche Vorteile bietet dieser Ansatz für Unternehmen, im Vergleich zu anderen Ansätzen zur digitalen Transformation von Konzernen, und gilt das für alle Unternehmen?

Jan Sedlacek: Zu den Vorteilen gehört eindeutig die Möglichkeit, dass die Start-ups in kurzer Zeit wirklich neue Produkte und Services am Markt platzieren können. Corporate Venture Portfolio Building erlaubt es den Unternehmen, Ideen schnell umzusetzen und am Markt zu testen. Wenn eine Idee nicht funktioniert, wird sie zügig eingestampft, was auch eine Kostenersparnis für Unternehmen bedeutet.
Alexander Mahr: Wichtige Grundvoraussetzungen sind die Aufgeschlossenheit für neue Ideen bei den Entscheidungsträgern und auch eine Unternehmenskultur, die neuen Geschäftsmodellen offen gegenübersteht. Das muss aber nicht beim Unternehmen selbst verankert sein, es kann auch in einer separaten Einheit erfolgen.

Was leisten Sie und Ihre Mitarbeiter bei Stryber für die Umsetzung dieses Ansatzes bei Unternehmen?

Alexander Mahr: Uns zeichnet besonders unsere umfangreiche Erfahrung aus, auf Gründer- wie auch auf Unternehmensseite. Durch unsere jahrelange Arbeit in großen Unternehmen, Beratungen und Start-ups wissen wir, was funktioniert – und was nicht. Bei Stryber können wir diese Expertise tagtäglich einbringen: gemeinsam mit unserem Team verfolgen wir nur Ansätze, von denen  wir persönlich überzeugt sind  – und von denen letztendlich unsere Kunden profitieren. Der Vorteil unseres Corporate-Venture-Portfolio-Building-Ansatzes liegt zudem in einem extrem analytischen, faktenbasierten Vorgehen. So beginnen wir unsere Arbeit für einen neuen Kunden stets mit einer ausführlichen Analyse, auf deren Basis wir Investmenthypothesen aufstellen. Falsch an die digitale Transformation heranzugehen, hat erfahrungsgemäß weitreichende Auswirkungen. Wir vertreten daher die Auffassung, dass Entscheidungen stets auf einer soliden Datenbasis getroffen – und nicht der Intuition einer einzelnen Person überlassen werden sollten.
Jan Sedlacek: Auf Basis einer solchen Faktenlage helfen wir unseren Kunden auch, das Thema Innovation und Zukunftsfähigkeit richtig einzuordnen und zentrale Fragen zu beantworten. Diese lauten etwa: Wie groß muss der spätere Umsatz sein, der durch das Portfolio generiert wird? Wie groß muss das Portfolio sein? Welche Geschäftsmodelle kommen für das jeweilige Unternehmen in Frage?
Natürlich sind wir auch als Partner zur Stelle, wenn es an die Umsetzung geht: Wir bauen für unsere Kunden Start-ups auf, bringen Produkte und Services an den Markt und können ihnen so in kurzer Zeit und durch messbare Ergebnisse zeigen, wie Corporate Venture Portfolio Building funktioniert, während die Unternehmen parallel eigene Kompetenzen aufbauen.

Für welche Unternehmen ist Corporate Venture Portfolio Building geeignet – und für welche nicht?

Alexander Mahr: Wirklich interessant ist die Methode des strategischen Corporate Venture Portfolio Buildings aufgrund der Höhe der benötigten finanziellen Mittel erst für größere Mittelständler und Konzerne, ab einem Umsatz von etwa hundert Millionen Euro pro Jahr. Um ein erfolgreiches Portfolio aufzubauen, müssen Unternehmen langfristig beträchtliche Summen investieren können – je nach Größe des Portfolios sprechen wir hier durchaus von zweistelligen Millionenbeträgen.
Jan Sedlacek: Wichtig ist darüber hinaus ein langer Atem: Im Gegensatz zu Unternehmensberatern, die oftmals nur kurzfristig zu Projekten hinzugezogen werden, basiert unsere Arbeit auf einem langfristigem Planungshorizont – ebenso langfristig profitieren die Unternehmen jedoch auch von den Ergebnissen, also von den späteren Ergebnisbeiträgen aus dem Portfolio. Bis sich die jungen Unternehmen am Markt etabliert haben und profitabel sind, vergeht aber etwas Zeit. Zum Aufbau eines umfassenden Portfolios muss mit einem Horizont von fünf bis zehn Jahren gerechnet werden.

Was sind die größten Hemmnisse bei dem Aufbau von Venture Portfolios? Welche Voraussetzungen sind zum Erfolg notwendig?

Alexander Mahr: Das größte Hemmnis ist oftmals, dass der beträchtliche Aufwand und der langfristige Planungshorizont, die der Aufbau eines erfolgreichen Corporate Venture Portfolios mit sich bringt, die Entscheidungsträger in vielen Unternehmen zunächst einmal abschreckt. Ein weiteres Hindernis ist schlicht, dass viele Entscheider gar nicht wissen, wo sie anfangen sollen und von der Vielzahl an Ansätzen und Modewörtern verwirrt sind. Ohne die entsprechenden Kompetenzen im Unternehmen, die nötig sind, um die richtigen Strategien zu formulieren und vor allem dann auch solche Projekte umzusetzen, trauen sich viele Entscheider verständlicherweise nicht an das Thema heran. Dabei sind die zu investierenden Beträge im ersten Moment überschaubar, da die grossen Investitionen erst über die Zeit stattfinden; das Risiko ist also gut managebar. Gerade hier können erfahrene Partner helfen, die den Unternehmen langfristig mit ihrer Expertise zur Seite stehen.
Jan Sedlacek: Meiner Erfahrung nach sind auch kulturelle Hemmnisse und die internen Machtstrukturen in einem Unternehmen nicht zu unterschätzen. Damit meine ich, dass gerade in Traditionsunternehmen die Hierarchien und Organisationsstrukturen relativ “festgefahren” sind, und die Unternehmenskultur von diesen Hierarchien geprägt ist. Agiles Arbeiten wird dadurch zumindest im Unternehmen selbst, also innerhalb der bestehenden Konzernstrukturen, nahezu unmöglich. Da einige Führungskräfte derzeit aus verschiedenen Gründen noch nicht zu einem Wandel bereit sind, scheuen sich diejenigen dann oftmals vor solchen Projekten, sei es, weil sie den richtigen Ansatz oder die richtigen Leute noch nicht gefunden haben oder weil sie einen gefühlten “Machtverlust” fürchten. Probieren die Führungskräfte die neuen Ansätze dann aus, sind sie jedoch meist sehr positiv überrascht.

Vielen Dank für das Gespräch

Zum Vormerken: Mehr über Corporate Venture Portfolio Building und die Rolle bzw. Chancen der beteiligten Start-ups lest ihr in unserer StartingUp-Printausgabe 03-20 - ab 20. August 2020 im Handel

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