Gang rein und los: Growth Hacks für Start-ups

Autor: Peter Harris
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Wie junge, wachstumsorientierte Start-ups in rezessiven Zeiten leichter vom Leerlauf wieder in den ersten Gang schalten können.

Start-ups sind ein wichtiger Teil der Unternehmenslandschaft in Deutschland: Laut der Unternehmensberatung Roland Berger arbeiten 415.000 Menschen in den Jungunternehmen Deutschlands. Bis 2030 könnte die Branche hierzulande fast vier Millionen Jobs schaffen.

Allerdings haben die wirtschaftlichen Umstände der vergangenen Monate den Gründer*innen einen Dämpfer verpasst: Das Start-up-Investitionsvolumen sank laut EY Startup-Barometer in der ersten Jahreshälfte 2023 um 49 Prozent, jede fünfte Finanzierungsrunde war eine „down round“. Und das derzeitige Konsumklima lässt sowohl Privatkonsument*innen als auch Unternehmen weniger spendierfreudig sein.

Dennoch sind deutsche Unternehmer*innen optimistisch. Denn die Zahl der Gründungen nahm in Deutschland laut Bundesverband Deutsche Startups wieder zu. Die große Ambition der Start-ups lautet auch weiterhin: Wachstum. Doch wie schalten hiesige Jungunternehmen vom Leerlauf wieder in den ersten Gang?

Folgende Growth Hacks eignen sich als Starthilfe:

Growth Hack 1: KI integrieren

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Deloitte gaben bereits vergangenes Jahr 94 Prozent der global Befragten an, dass künstliche Intelligenz (KI) wichtig für die Zukunft ihrer Unternehmen ist. Über kurz oder lang führt an der Technologie kein Weg vorbei. Viele Gründer*innen fragen sich daher: Wie lässt sich die Technologie erfolgreich in das Geschäftsmodell integrieren? Und noch viel wichtiger: Wo ist der ROI mit dem derzeitigen Stand der Technik am höchsten? Antworten können sein:

  • Automatisierung von Routineaufgaben: Dank KI können repetitive und zeitaufwändige Aufgaben mühelos automatisiert werden. Das spart wertvolle Zeit und Ressourcen und ermöglicht den Mitarbeitenden, ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf strategische und wertschöpfende Aktivitäten zu lenken.
  • Kund*innenanalyse und personalisierte Empfehlungen: Durch den Einsatz von KI können Unternehmen Kund*innendaten haarscharf analysieren. Mit diesem detailgenauen Verständnis der Bedürfnisse ihrer Kund*innen, können die Mitarbeitenden dann individuelle Empfehlungen und maßgeschneiderte Angebote entwickeln und die Kund*innenzufriedenheit und -bindung gezielt erhöhen. Gerade in den aktuell wirtschaftlich schwierigen Zeiten, ein wichtiges Mittel, um Leads trotz der eng geschnallten Budget-Gürtel zu überzeugen.
  • Vertrieb: Integrierte Vertriebsassistenten in CRM-Tools nutzen KI, um die Gewinnwahrscheinlichkeiten von Deals vorherzusagen. Gleichzeitig bieten sie Beratung zu potenziellen Aktivitäten, um die Chancen auf erfolgreiche Abschlüsse zu steigern und somit die Umsätze der Unternehmen zu maximieren.
  • Marketing: KI-unterstützte Tools ermöglichen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe(n). Durch automatisiertes Scannen von Social-Media-Kanälen können präzise Schlussfolgerungen über Interessen und Kaufbereitschaft zu bestimmten Produkten und Dienstleistungen gezogen werden. So kann das Marketing noch persönlicher und gezielter gestaltet werden.

Eine sorgfältige Evaluierung der spezifischen Anforderungen und die Zusammenarbeit mit Expert*innen können Start-ups dabei unterstützen, die richtige KI-Lösung zu finden und erfolgreich einzusetzen.

Growth Hack 2: Finanzierungsoptionen prüfen

Die Beschaffung von Kapital ist oft eine grundlegende Voraussetzung für das Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen. Doch mittlerweile weiß jede(r) Gründer*in: Das Wagniskapital sitzt bei Investor*innen nicht mehr so locker wie etwa noch 2021. Und dennoch sind neue Finanzierungsgelder manchmal unerlässlich, beispielsweise, um den Runway zu verlängern oder notwendige Investitionsmaßnahmen zu realisieren. Daher gilt es, folgende Finanzierungsoptionen zu prüfen:

  • Revenue Based Financing: Investor*innen erhalten hier im Austausch für ihr Kapital eine Umsatzbeteiligung, bis eine vorher abgestimmte Summe „abbezahlt“ worden ist. Dadurch müssen Start-ups keine festen Rückzahlungsbeträge leisten, sondern der Kapitalrückfluss hängt direkt von ihren Einnahmen ab, was während wirtschaftlicher Schwankungen vorteilhaft sein kann.
  • Venture Debt: Start-ups nehmen Kredite auf, die durch zukünftige Finanzierungsrunden oder Vermögenswerte abgesichert werden. Dies ermöglicht es den Unternehmen, ihre Liquidität zu erhöhen und ihr Wachstum voranzutreiben, ohne dabei weitere Eigenanteile an Investor*innen abzugeben. Venture Debt kann als Ergänzung zu anderen Finanzierungsmethoden dienen und das Gesamtrisiko für Gründer*innen reduzieren.

Des Weiteren gibt es auch Ansätze wie Crowdfunding, strategische Partnerschaften, staatliche Förderprogramme oder alternative Kreditplattformen, die Start-ups während einer Rezession unterstützen können.

Um für das individuelle Wachstum des Unternehmens geeignetes Kapital zu beschaffen, sollten Unternehmen die verschiedenen Finanzierungsoptionen und deren Vor- und Nachteile in Bezug auf Zinssätze, Rückzahlungsbedingungen und Flexibilität, sorgfältig abwägen. Darüber sollten Unternehmer*innen professionelle Beratung von Finanzexpert*innen in Anspruch nehmen, um die besten Entscheidungen zu treffen und mögliche Risiken zu minimieren.

Growth Hack 3: Die Belegschaft in den Mittelpunkt stellen

Die Kompetenz und die Motivation der Mitarbeitenden sind von entscheidender Bedeutung für das Wachstum von Start-ups. Um gute Mitarbeiter*innen langfristig zu halten, qualifizierte Talente anzuziehen und ihr Leistungspotenzial zu verwirklichen, ist es wichtig, attraktive Anreize zu bieten. Diese können beispielsweise sein:

  • Flexible und hybride Arbeitsgestaltung: Laut einer Zoom-Studie zählen für 84 Prozent der deutschen Arbeitnehmer*innen flexible Arbeitszeiten zu den wichtigsten Benefits des Arbeitgebenden.
  • Karrieremöglichkeiten und Entwicklung: Unternehmen dürfen ihre Mitarbeitenden nicht als gegeben hinnehmen. Vielmehr müssen sie klare Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung aufzeigen und Mitarbeitende aktiv bei der Weiterbildung unterstützen.
  • Anerkennung und Wertschätzung: Eine Unternehmenskultur, die Anerkennung und Lob für Leistungen fördert, kann die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden erheblich steigern. Möglichkeiten sind: Belohnungen, Prämien oder regelmäßiges Feedback.

Growth Hack 4: Antizyklisches Marketing

Antizyklisches Marketing bezeichnet das bewusste Handeln entgegen den aktuellen Markttrend, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Sichtbarkeit eines Unternehmens in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu erhalten. Während viele Unternehmen in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ihre Marketingausgaben kürzen, können Start-ups durch antizyklisches Marketing bewusst gegen den Strom schwimmen und ihre Marketingstrategien erfolgreich neu ausrichten.

Ein wichtiger Aspekt des antizyklischen Marketings ist eine starke Präsenz auf Social Media. Die Schaffung und Pflege einer eigenen Social-Media-Plattform ermöglicht es dem Start-up, eine direkte Verbindung zu seinen Kund*innen aufzubauen und eine loyale Community zu schaffen. Hier können Inhalte wie „Blicke hinter die Kulissen des Unternehmens“, „Tipps und Tricks zum Umgang mit den Produkten“ oder „Storys von zufriedenen Kund*innen“ geteilt werden, ohne dass riesige Werbebudgets erforderlich sind. Solche authentischen und ansprechenden Inhalte steigern das Engagement der Zielgruppe und fördern die Markenloyalität.

Der Autor Peter Harris ist Chief Operating Officer (COO) bei Pipedrive, einer auf die Unterstützung im Salesprozess ausgelegten CRM-Plattform.

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Start-ups und Patente: Was du wissen solltest

Welche Maßnahmen Start-ups im Rahmen einer Schutzrechtsstrategie ergreifen sollten, erläutert Patentanwalt und Start-up-Kenner Florian Meyer.

Die Geschäftsidee ist innovativ, die Technologie einzigartig. Optimismus und Risikobereitschaft sind ungebrochen. Doch auch an den Schutz des geistigen Eigentums gedacht? Start-ups tun gut daran, ihre eigenen Ideen vor Plagiaten zu schützen – und gleichzeitig die Rechte anderer Unternehmen zu beachten. Denn Fehler können später richtig teuer werden. Patentanwält*innen helfen Gründer*innen dabei, sich im komplexen IP-Recht zurechtzufinden und eine eigene Patentschutzstrategie zu entwickeln.

In einer Studie aus dem Oktober 2023 haben das Europäische Patentamt (EPA) und das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) herausgefunden: Patent- und Markenrechte sind mitentscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Start-ups. So ist es für Start-ups, die in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase über diese Rechte verfügen, durchschnittlich über zehn Mal wahrscheinlicher, sich eine Finanzierung zu sichern – vor allem in Hightech-Branchen mit hohem Kapitalbedarf. Investor*innen benötigen eine möglichst große Sicherheit, dass ihre Investitionen abgesichert sind. Außerdem steigern erworbene Schutzrechte die Bewertung des Unternehmens. Der Rat: Die frühzeitige Entwicklung einer Schutzrechtsstrategie sollte ein wichtiger Teil der unternehmerischen Planung sein. Das verhindert nicht nur, dass die eigenen Ideen kopiert werden, sondern stärkt auch die Position von Start-up-Gründer*innen in Verhandlungen mit Geldgeber*innen oder bei der Entwicklungsarbeit mit Industriepartner*innen.

Professionelle Begleitung durch die komplexe IP-Welt

Dabei ist Schutzrecht nicht gleich Schutzrecht. Mit Patenten oder Gebrauchsmustern können technische Innovationen geschützt werden, mit Designs die gestalterischen Aspekte. Durch Markenschutz können Start-ups ihre Marke langfristig am Markt absichern. Daneben gibt es weitere Spezialrechte, wie den Halbleiter- oder Sortenschutz. Start-ups stehen vor der Herausforderung, sich in der komplexen Welt des geistigen Eigentums zurechtzufinden. Umso wichtiger ist eine kompetente Beratung durch erfahrene Patentanwält*innen. Sie unterstützen das Start-up dabei, seine Innovationskraft optimal zu nutzen und zu schützen.

Eine Herausforderung für Start-ups ist, dass sie meist wenig Ressourcen haben. Viele von ihnen können sich daher einen weltweiten Schutz nicht leisten. Die gute Nachricht: Sie brauchen ihn oft auch gar nicht, zumindest nicht sofort. Zum Glück gibt es den sogenannten Patentzusammenarbeitsvertrag („Patent Cooperation Treaty”, PCT). Hinter diesem sperrigen Begriff verbirgt sich eine Option auf eine Patentanmeldung in rund 150 Ländern. Die Kosten können Start-ups zeitlich nach hinten verlagern. Wenn die Innovation später ihre Erwartungen nicht erfüllt oder wenn sie nur in bestimmten Ländern vertrieben werden soll, können sie den Patentierungsprozess abbrechen oder anpassen, bevor die Kosten steigen.

Gewerblichen Rechtsschutz von Anfang an mitdenken und Innovationen schützen

Wann sollten sich Gründer*innen mit dem gewerblichen Rechtsschutz befassen? Klar ist: Spätestens, sobald Wissen das eigene Haus verlassen soll, etwa bei der Suche nach Geldgebern oder bei Kooperationen mit Partnern, müssen die Start-ups sicherstellen, dass die eigenen Ideen geschützt sind. Dazu ist nicht immer direkt eine Patentanmeldung erforderlich, womöglich genügt anfangs auch ein Geheimhaltungsvertrag. Gleichzeitig sollten die Gründer*innen die Schutz- und Nutzungsrechte, die ursprünglich bei Mitarbeitenden oder externen Entwickler*innen liegen, auf ihre Firma übertragen. Hierfür müssen sie rechtlich eindeutige Schutzrechtsübertragungsvereinbarungen abschließen.

Schutzrechte der Konkurrenz berücksichtigen

Neben dem Erwerb von Schutzrechten müssen Start-ups auch die Rechte anderer Marktteilnehmer*innen beachten. Sonst läuft das Start-up schlimmstenfalls Gefahr, vor Gericht zu landen. Einen ersten Anhaltspunkt bieten hier Patentrecherchen der Patentämter. Wer schließlich seine eigenen Innovationen anmeldet, verhindert, dass Konkurrent*innen Schutzrechte für dieselbe Innovationen erhalten. Gleichzeitig reduziert sich der Aufwand für die Überwachung des Marktes. Klar ist aber auch: Eigene Schutzrechtanmeldungen ersetzen keineswegs die Analyse der bestehende Fremdschutzrechte. Gründer*innen sollten eine umfassende und systematische Prüfung immer dann vornehmen, wenn sie ein neues Produkt im Markt anbieten wollen.

In der Anfangseuphorie klingt der Schutz des geistigen Eigentums eher wie ein Stimmungskiller. Doch das Thema des gewerblichen Rechtsschutzes sollten Gründer*innen nicht auf die lange Bank schieben, damit ihr Unternehmen erfolgreich durchstarten kann.

Der Autor Florian Meyer kennt die Herausforderungen für Start-ups im Detail – aus dem Blickwinkel des Patentanwalts und als Entwickler in einem Robotik-Start-up. Bei der IP-Kanzlei Meissner Bolte begleitet er Start-ups aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen EU- Staaten.

Neues Jahr, neuer Versuch: Mit diesen fünf Schritten setzt ihr eure Ziele auch wirklich um

Alle setzen sich Ziele. Das Problem: Oftmals erreicht man seine Ziele nicht, ganz gleich, wie gut man sie geplant und mithilfe von OKRs operationalisiert hat. Wir erklären, woran es liegt und zeigen, wie es besser geht.

Gerade zum Jahresanfang ist die Motivation hoch und man setzt sich viele, hehre Ziele. Das Problem: Nach nur wenigen Tagen oder Wochen setzt die Ernüchterung und Erkenntnis ein: Man erreicht seine Ziele nicht, weil man vom Planen nicht ins Machen kommt. Einer der Hauptgründe dafür: Es fehlt das Bewusstsein für die tatsächliche Zeit, die einem zur Verfügung steht. Doch das kann man mit nur fünf Schritten ändern.

1. Schritt: Trackt eure Zeit und schaut, wo sie verloren geht

Der erste Tipp ist denkbar simpel – und dennoch oftmals unglaublich erkenntnisreich. Trackt mal für ein oder zwei Wochen eure Zeit und schaut, was ihr den ganzen Tag so alles macht. Das kann mithilfe eines Tools gemacht werden oder händisch, indem man am Ende eines jeden Tages Revue passieren lässt, wie lange ihr woran gearbeitet hat. Ihr werdet feststellen, wie verblüfft ihr vom Ergebnis seid. Zum Beispiel werdet ihr aller Wahrscheinlichkeit nach feststellen, dass ihr selten mehr als 6 Stunden Fokuszeit die Woche habt. Weil ihr viel in Meetings sitzt, mit Mitarbeiter*innen via Slack kommuniziert oder Kundentermine habt und obendrein Mails beantwortet und ganz oft eure Mails checkt. Natürlich ist das wichtig. Die große Frage ist aber: Zahlt das alles auf eure Ziele ein? Und geht das nicht besser?

2. Schritt: Macht eine Liste der Ziele und verseht sie mit Zeitstempeln

Im nächsten Schritt geht es darum, zu überlegen, wie ihr eure Zeit sinnvoller, das heißt wirksamer nutzen könnt. Angenommen ihr hättet nur sechs Stunden Zeit pro Woche für echte Fokuszeit. Dann stellt sich zunächst die Frage: Reicht euch das überhaupt aus, um eure Quartalsziele zu erreichen? Das geht am einfachsten, indem ihr euren Zielen Zeitstempel verseht. Schätzt dafür grob, wie viel Zeit das jeweilige Ziel von euch in etwa beansprucht. So stellt ihr schnell fest, ob ihr überhaupt genug Zeit habt, um eure Ziele zu erreichen. Berücksichtigt hier, dass es sicherlich einige Termine gibt, die bereits auf die formulierten Ziele einzahlen. Andere aber sicherlich nicht. Ihr werdet erstaunt sein, wie wenig Zeit euch letztlich zur Verfügung steht oder anders ausgedrückt: Wie ineffektiv ihr teilweise eure Zeit nutzt. Das ist der Hauptgrund dafür, dass man viel plant, aber wenig umsetzt. Stellt euch dabei auch die Frage, ob bestimmte Aufgaben von jemand anderem übernommen werden können? Und falls nicht: Vielleicht gibt es ja ein Tool, mit dem ihr bestimmte Aufgaben automatisieren könnt?

3. Schritt: Fokussiert euch, nutzt Timeboxing – und denkt an die Rüstzeit

Habt ihr euch einen Überblick verschafft, wie viel Zeit ihr für eure Ziele benötigt und wie ihr die benötigte Zeit in eurem Kalender freischaufeln könnt, geht es nun darum, sicherzustellen, dass ihr in der Zeit auch wirklich an der Aufgabe arbeitet. Eine der effektivsten Methoden ist laut Harvard Business Manager das Timeboxing. Das heißt, ihr schreibt euch die Aufgabe in den Kalender und blockt euch die Zeit. So stellt ihr sicher, dass keine(r) euch einen Termin einstellt. Zugleich werdet ihr daran erinnert, dass ihr diese Aufgabe zu dieser Zeit erledigen solltet.

Wichtig: Ihr solltet mindestens in 60-Minuten-Blöcken planen. Ihr braucht durchschnittlich allein schon 5 bis 10 Minuten, um euch in eine Aufgabe hineinzudenken. Eine halbe Stunde ist daher meist zu kurz, um wirklich etwas erledigt zu bekommen. Die Zeit könnt ihr wirklich besser für E-Mails oder Slack nutzen.

4. Schritt: Führt einen Makers und Manager Schedule ein

Der Tipp ist nicht neu, aber ich bin erstaunt, wie wenige Unternehmen ihn umsetzen. Oftmals haben Manager über die ganze Woche verteilt Termine wie One-on-Ones. Das ist hochgradig ineffizient. Weil so jeder einzelne Tag sehr zerstückelt ist und es – wenn überhaupt – nur sehr wenig Fokuszeit pro Tag gibt. Ihr braucht ja mindestens 60 Minuten, idealerweise 120 Minuten am Stück, damit ihr überhaupt größere Aufgaben erledigen könnt. Indem ihr meetingfreie Tage einführt, erhöht ihr die Wahrscheinlichkeit dafür. Dann sind zum Beispiel der Montag, Dienstag und Donnerstag Tage für Meetings und der Mittwoch und Freitag steht für Fokusarbeit zur Verfügung.

5. Schritt: Denkt in Wochensprints – und führt eine Weekly Review ein

Im letzten Schritt geht es darum, ein wöchentliches Bewusstsein für die eigenen Ziele zu schaffen. Das geht in Form von Wochensprints und einer Wochenrückschau am besten. Setzt euch am Anfang einer jeden Woche ein kleines Ziel, das euch dabei hilft, die Wahrscheinlichkeit euer Ziel am Ende des Quartals zu erreichen – und blockt euch entsprechend die Zeit im Kalender. Ihr müsstet jetzt zumindest Blöcke für Fokuszeit oder gar einen oder zwei ganze Fokustage haben.

Am Ende einer jeden Woche schaut ihr dann zurück und guckt, woran ihr in der Woche tatsächlich gearbeitet habt. Stimmen eure Planung und die Realität überein? Falls die Antwort „Nein“ lautet, kann das zweierlei bedeuten: Ihr habt zu wenig Fokuszeit oder lasst euch zu viel ablenken und müsst daran arbeiten. Oder aber ihr habt per se die Zeit, aber arbeitet dann doch an anderen Dingen. Dann habt ihr vermutlich die falschen Ziele und ihr müsst sie anpassen.

Last but not least: Fragt euch, wann ihr welches Energielevel habt

Es gibt ja den Tipp „Eat the frog first“. Der ist nur halb richtig. Denn: Euer Chronotyp hat einen großen Einfluss auf eure Produktivität. Seid ihr eine Eule, ist es total illusorisch, dass ihr morgens eine Strategie erstellt. Seid ihr eine Lerche, solltet ihr nicht die Ambition haben, am späten Nachmittag noch zu Höchstleistung auflaufen zu wollen. Nehmt darauf Rücksicht und plant die Tage entsprechend. Als Lerche kann man Termine, die kein so hohes Energielevel verlangen, eher in den Nachmittag schieben. Wichtige Aufgaben, die viel Energie abverlangen, solltet ihr eher morgens in Angriff nehmen. Oftmals sieht es aber genau andersrum aus. Die Tage sind von morgen bis in den Nachmittag hinein verplant – und erst am Abend hat man wirklich Zeit. Für die Eule mitunter kein Problem. Für die Lerche sehr wohl.

Der Autor Marco Alberti ist Gründer und Geschäftsführer von Murakamy, einer Beratung mit Fokus auf Visions-, Missions- und Strategieentwicklung sowie Objectives and Key Results (OKRs). In seiner mehr als 20-jährigen Berufslaufbahn hat Marco schon viele namhafte Unternehmen wie mymuesli, Daimler und Vaillant in strategischen Fragen und bei der Einführung von OKRs beraten.

Unternehmensverkauf: darauf kommt es an

Das richtige Timing spielt in vielen Lebensbereichen eine entscheidende Rolle, sei es in der Karriereplanung, der Vermögensbildung, im Privatleben oder im unternehmerischen Kontext. Obwohl nicht alle Faktoren kontrollierbar sind, können insbesondere bei Unternehmensverkäufen oder Finanzierungsrunden einige Variablen beeinflusst werden.

Für ein erfolgreiches Liquiditätsereignis in deinem Unternehmen ist es nützlich, zwischen "internem" und "externem" Timing zu unterscheiden.

  • Das "interne Timing" bezieht sich auf Faktoren, die direkt mit der wirtschaftlichen Entwicklung und dem Zustand deines Unternehmens zusammenhängen.
  • Das "externe Timing" ist komplexer und bezieht sich auf den Zustand des Marktes und seine Dynamik.

Indem du diese beiden Timing-Aspekte harmonisierst, schaffst du die Voraussetzungen, den Transaktionswert für dein Unternehmen zu maximieren.

Wichtige Faktoren aus Sicht des Unternehmens

1. Die Abstimmung und einheitliche Motivation der Eigentümer*innen und Entscheidungsträger*innen bei einem Verkauf

Auch wenn dieser Punkt klar erscheint, so ist dieser im Verlauf des Prozesses ein oft unterschätztes Hindernis für einen maximalen Verkaufserlös. So können interne Konflikte den Verkaufsprozess erheblich verlangsamen oder bei anhaltenden Differenzen in den Gremien sogar gänzlich zum Scheitern bringen.

2. Die wirtschaftliche Verfassung des Unternehmens

Die wichtigsten Faktoren sind dabei sicherlich der Umsatz, das Umsatzwachstum und das operative Ergebnis. Vor allem die Profitabilität rückt wieder verstärkt in den Fokus. Natürlich sind cash-burn-rates auch heute noch valide, denn junge Unternehmen sind weiterhin angehalten, Wachstum vor Profitabilität zu zeigen, und doch ist die bottom-line wieder im Bewusstsein von Käufer*innen.

3. Bewertungs- und prozessrelevante Determinanten, die direkten Einfluss auf eine Transaktion haben

Ein wesentlicher Faktor für eine grundsätzlich positive Transaktionsperspektive ist neben den wirtschaftlichen Faktoren vor allem ein ausreichender Liquiditätspuffer, der für mindestens sechs Monate reichen sollte, da Transaktionsprozesse oft länger dauern als ursprünglich angenommen. Dies gibt euch mehr Flexibilität und Verhandlungsmacht, denn Käufer*innen können sehr genau einschätzen, wo der „wahre“ Verkaufsgrund liegt.

Marktbedingungen

1. Zustand des makro-ökonomischen und branchenspezifischen Umfelds

Diese Perspektive ist eine für den Moment gut einschätzbare Größe, sie setzt den Kontext und das Sentiment für jede Transaktion und kann Chancen wie auch Risiken bergen. Die externen Faktoren vorherzusehen ist dabei von vielen Faktoren abhängig, am besten können dies Berater*innen einschätzen, die damit Erfahrung haben. Aber sicherlich helfen Indikatoren wie die Entwicklung langfristiger Zinssätze, Inflationsraten, Einkaufsmanager- und Erzeugerpreisindex oder Voranmeldungen zur Arbeitslosenversicherung. Dennoch bleibt der Blick in die Zukunft schwierig und du solltest deine Einschätzungen durch Expert*innengespräche verifizieren.

2. Trends im branchenspezifischen Umfeld

Branchenspezifische Einflüsse sind häufig die Grundlage für kurzfristige Hypes oder Bewertungsblasen. Es ist daher essenziell, die wichtigsten Trends der Branche zu verstehen und sie im Business Case vor einer Transaktion zu berücksichtigen. Zudem sollten mittelfristige Entwicklungen, die potenziell das eigene Geschäftsmodell bedrohen könnten, vor jeder Transaktionsplanung antizipiert werden. Falls das nicht möglich ist, sollte dein Unternehmen zumindest überzeugende Strategien haben, um mit diesen Herausforderungen umzugehen.

3. Optimale Selektion der „Trading-Multiples“ und vergleichbare Transaktionsmultiples

In diesem Zusammenhang muss in einem klar definierten Kontext gedacht werden. Bei der Auswahl von Trading-Multiples ist es entscheidend, die richtige Vergleichsgruppe unter Berücksichtigung von Faktoren wie Wachstumsrate, Marktposition, Unternehmensgröße und Profitmarge zu identifizieren. Bei der Analyse vergleichbarer Transaktionen sind ähnliche Kriterien relevant. Allerdings stellt der begrenzte Zugang zu öffentlichen Informationen ein Hindernis für die Bildung einer vollständig passenden Vergleichsgruppe dar.

Fazit

Zusammengenommen bilden diese Faktoren ein komplexes Netzwerk von Variablen, durch das sorgfältig navigiert werden muss, um den bestmöglichen Verkaufserlös zu erzielen. Deshalb ist es wichtig, eine(n) Berater*in frühzeitig als Sparringspartner*in zu engagieren, da dessen/deren Erfahrungen Eingang in die Vorbereitung finden sollten.

Die Autorin Lisa Groiß ist die Gründerin und CEO von Decroix. Seit über 15 Jahren berät sie als M&A Beraterin, Sparringspartnerin und Coach ihre Kunden*innen bei M&A Transaktionen und gründete daneben ihr eigenes HR-Tech-Start-up.

Risikomanagement für Lager und Logistik: Effizienz trifft auf Sicherheit

Solange du nicht gerade just in Time agierst, wird es je nach Art deiner Firma automatisch irgendwann nötig werden, ein Lager aufzubauen. Effizienz wird dabei natürlich dein wichtigster Fokus sein. Dennoch solltest du unbedingt ebenso das Thema Sicherheit auf verschiedenen Ebenen ansprechen – nicht nur, weil Gesetze und ähnlich Vorgaben es fordern.

Hast du schon einmal einen dieser Überwachungskamera-Clips im Netz gesehen? Sie zeigen Staplerfahrer*innen, die in einem Regallager gegen eine der Stützen stoßen – woraufhin das gesamte Lager in einem katastrophalen Domino-Effekt zusammenbricht. Solche Videos sollten dich als Unternehmer*in definitiv zum Nachdenken anregen. Denn ein Lager ist für deine Firma mitunter extrem wichtig. Gleichsam ist es jedoch in Sachen Sicherheit eine ziemliche Herausforderung. Das gilt insbesondere, weil „Sicherheit“ sich auf mehrere Dinge bezieht.

Auf den folgenden Zeilen haben wir dir alle diesbezüglich relevanten Punkte aufgezeigt. Beginnen wir mit den vorgeschriebenen Dingen.

1. Brandschutz

In deinem Lager müssen sich keine tausenden Liter Benzin befinden, damit dort eine feurige Katastrophe ausbrechen kann. Dazu genügen schon unzählige Waren in Kartons auf Holzpaletten. Kommt dann noch eine typisch-dichte Lagerung in Regalen hinzu, genügt bereits ein Schaden in der Elektrik und die Feuerwehr kann höchstens noch versuchen, angrenzende Gebäudeteile zu retten.

Brandschutz ist demnach bereits aus wirtschaftlichen Gründen einer der wichtigsten Sicherheitsaspekte überhaupt. Er teilt sich in zweierlei Arten auf, vorbeugend und abwehrend.

  • Vorbeugender Brandschutz soll das Ausbrechen von Feuern generell verhindern.
  • Abwehrender Brandschutz soll ausgebrochenes Feuer und seine Schäden möglichst schnell und umfassend eindämmen.

Innerhalb dieser Obergruppen finden sich weitere Unterteilungen. Der für dich wichtigste Kern: Brandschutz im Lager ist sehr umfassend gesetzlich und berufsgenossenschaftlich geregelt.

Errichtest du ein neues Lager, bist du deshalb unter anderem verpflichtet, dafür eine Gefährdungsbeurteilung erstellen zu lassen. Sie enthält „auch“ Brand- und Explosivgefahren, erfasst aber ebenso weitere Aspekte – ähnlich, wie es die Beurteilung für deine anderen Geschäftsräume macht.

2. Beschäftigtenschutz

Diese Regel dürftest du zumindest dann zur Genüge kennen, wenn du nicht nur Gründer*in, sondern ebenso Arbeitgeber*in bist: Keiner*m Angestellten darf durch die Arbeit unbotmäßige Gefahr für körperliche und geistige Gesundheit drohen. Daher ist der*die Arbeitgeber*in verpflichtet, sämtliche Risiken zu minimieren und die Auswirkungen so gering wie möglich zu halten – die Quintessenz von allem, was sich unter dem Dachbegriff Arbeits- und Gesundheitsschutz zusammenfassen lässt.

Selbst, wenn wir uns nur auf das Lager fokussieren, handelt es sich dabei um ein sehr umfangreiches Thema nur für sich. Es komplett auszurollen, würde den Rahmen dieses Textes komplett sprengen. Daher verweisen wir dich an dieser Stelle an die Berufsgenossenschaften. Sie haben sehr umfassende Informationen und Tipps zusammengetragen, um diesen speziellen Sicherheitsaspekt korrekt anzusprechen.

3. Interner Diebstahlschutz

Je nachdem, womit du dein Geld verdienst, befinden sich im Lager mitunter sehr „verlockende“ Waren bzw. Gegenstände. Darunter vielleicht solche, die sich sowohl unkompliziert einstecken als auch aus dem Gebäude transportieren lassen.

Angesichts dessen solltest du eines bedenken: Die absolute Majorität deiner Angestellten wird selbst bei solchen Produkten niemals zugreifen. Dennoch, das zeigen die Statistiken, greift schätzungsweise jede*r vierte Mitarbeiter*in am Arbeitsplatz zu. Alljährlich laufen deshalb allein etwa 150.000 angezeigte Fälle zusammen.

Zwar darfst du als Arbeitgeber*in vieles nur eingeschränkt. Unter bestimmten Voraussetzungen wäre es jedoch beispielsweise möglich, das Lager mit Kameras dauerhaft zu überwachen. Heimlich darfst du das in der Regel nicht, aber es geht ja gerade um den abschreckenden Effekt, nicht ungesehen etwas einstecken zu können.

Skalierung durch künstliche Intelligenz?

Wie KI das Wachstum junger Start-ups nachhaltig unterstützt.

In der heutigen Ära der Digitalisierung und technologischen Fortschritte spielt künstliche Intelligenz (KI) eine immer größere Rolle im Alltag vieler Menschen, aber vor allem auch im Geschäftsumfeld. Gerade junge Start-ups stehen oft vor großen Herausforderungen: begrenzte Ressourcen, hoher Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, schnell zu wachsen.

Hier tritt KI auf den Plan und bietet eine Fülle von Möglichkeiten, um diese Hürden zu überwinden und das Wachstum von Start-ups auf innovative Weise zu fördern. Natürlich sind Start-ups auch in den aufstrebenden Bereichen der Kryptowährungen und Online Spielotheken aktiv. Die sogenannten Crypto Casinos, die auch im Crypto Casino Test zu finden sind, sind das Ergebnis.

Auch bei Vergleichsportalen kann künstliche Intelligenz zum Einsatz kommen. Durch eine Analyse von Nutzerverhalten und das Bereitstellen personalisierter Empfehlungen werden Anbieter oder Produkte vorselektiert. Doch Start-ups profitieren noch auf ganz andere Weise von der neuen Technologie.

Start-ups und moderne Technologie

Gerade in technikorientierten Branchen können Start-ups durch die Integration von künstlicher Intelligenz nicht nur Innovationsziele erreichen, sondern auch die Art und Weise, wie Technologie genutzt und Geschäfte getätigt werden, nachhaltig verändern. Start-ups bevorzugen oft technikaffine Branchen, wie die Technologie- und Softwareentwicklung.

In diesen Bereichen bietet die schnelle Evolution von Technologien ständig neue Möglichkeiten. Künstliche Intelligenz wird hier häufig eingesetzt – von KI-gesteuerten Chatbots für den Kundenservice bis hin zu datenbasierten Entscheidungsunterstützungssystemen. So werden ihre Anwendungen leistungsstärker und intelligenter, was die Wettbewerbsfähigkeit der Start-ups steigert.

Auch die Finanz- und Fintech-Branche sowie das moderne Gesundheitswesen gelten als attraktives Terrain für Start-ups. Hier versuchen Unternehmer, traditionelle Dienstleistungen zu modernisieren. Oft geht die Technikaffinität dieser Branchen Hand in Hand mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz.

Es geht dabei unter anderem um Risikobewertung, Automatisierung und Diagnostik. Ferner kann KI die Forschung beschleunigen, indem große Datensätze analysiert werden können, um neue Erkenntnisse zu gewinnen.

Anwendungsbereiche von KI für das Wachstum von jungen Start-ups

Einer der offensichtlichsten Vorteile von KI ist die Automatisierung von wiederholenden und zeitaufwendigen Aufgaben. In einem jungen Start-up, das möglicherweise begrenzte Personalressourcen hat, kann KI eingesetzt werden, um administrative Aufgaben wie Datenverarbeitung, E-Mail-Kommunikation, Terminplanung und Kundensupport zu automatisieren. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, sich auf strategische und kreative Aufgaben zu konzentrieren, die das Wachstum des Unternehmens vorantreiben.

Start-ups sammeln zudem oft große Mengen an Daten – sei es von Kundeninteraktionen, Verkaufstransaktionen oder Marketingkampagnen. KI-gestützte Analysen können helfen, wertvolle Einblicke aus diesen Daten zu gewinnen. Mithilfe von maschinellem Lernen können Muster und Trends erkannt werden, die bei der Optimierung von Geschäftsstrategien und der Anpassung an Kundenbedürfnisse hilfreich sind. Dies wiederum trägt dazu bei, fundierte Entscheidungen zu treffen, die das eigene Wachstum unterstützen.

KI ermöglicht es Start-ups so, personalisierte Kundenerlebnisse anzubieten. Die durch KI erhaltenen Erkenntnisse können für gezieltes Marketing, Produktempfehlungen und sogar für die Entwicklung maßgeschneiderter Produkte oder Dienstleistungen genutzt werden. Durch die Analyse von Kundenfeedback, Markttrends und Wettbewerberdaten können junge Start-ups schneller auf sich ändernde Anforderungen reagieren und innovative Produkte entwickeln, die auf dem Markt erfolgreich sind.

Die Fähigkeit, Kunden gezielt anzusprechen, erhöht die Chancen auf Kundenbindung, was letztlich zur Umsatzsteigerung und zu Wachstum führt. Nicht zuletzt kann KI auch dabei helfen, Ressourcen effizienter zu nutzen. Zum Beispiel können durch KI erstellte Prognosen von Nachfrage und Angebot bezüglich einer optimierten Lagerverwaltung helfen. Dies minimiert Überbestände und Engpässe, was für junge Start-ups von großer Bedeutung ist, um ihre finanziellen Mittel optimal einzusetzen.

Herausforderungen bei der Nutzung von KI in Start-ups

Die Integration von künstlicher Intelligenz in jungen Start-ups bietet also zweifellos vielfältige Möglichkeiten, das Wachstum zu beschleunigen und Innovationen voranzutreiben. Doch dieser Weg ist nicht ohne Hürden. Gerade junge Start-ups stehen diesbezüglich auch vor Herausforderungen, die von der Datenbeschaffung und -qualität bis zur technischen Komplexität der Implementierung reichen.

Diese Aspekte sind essenziell, um die Wirksamkeit von KI-Anwendungen sicherzustellen und den langfristigen Erfolg dieser Technologien in den Unternehmen zu gewährleisten. So stellt die Arbeit mit künstlicher Intelligenz junge Start-ups unter anderem vor die Herausforderung, qualitativ hochwertige und ausreichende Daten zu sammeln. KI-Modelle benötigen große Mengen an Daten, um effektiv funktionieren und Muster erkennen zu können.

Gerade junge Start-ups können jedoch Schwierigkeiten haben, Zugang zu ausreichend diversifizierten und relevanten Daten zu erhalten – insbesondere, wenn in Nischenmärkten operiert wird. Zudem müssen die Daten sauber, aktuell und frei von Vorurteilen sein, um verlässliche Ergebnisse zu erzielen. Das Sammeln, Verwalten und Aufrechterhalten solcher Datenquellen erfordert erhebliche Ressourcen und Fachwissen, was für junge Start-ups mit begrenzten Mitteln eine echte Hürde darstellen kann.

Darüber hinaus kann die Implementierung von künstlicher Intelligenz für junge Start-ups technisch extrem anspruchsvoll sein. Die Auswahl und Anpassung der richtigen Algorithmen, die Trainingsphase der Modelle, die Feinabstimmung der Hyperparameter und die Integration in bestehende Systeme erfordern oft spezialisierte Fachkenntnisse. Die Komplexität des Prozesses kann zu Verzögerungen führen – insbesondere, wenn das Team nicht über die erforderliche Erfahrung verfügt.

Nicht zuletzt besteht die Gefahr, dass fehlerhafte KI-Modelle ungenaue oder sogar schädliche Ergebnisse liefern, was sich negativ auf das Geschäft auswirken kann. Es ist daher unerlässlich, talentierte KI-Experten zu finden und in Schulungen zu investieren, um diese Herausforderungen erfolgreich anzugehen und das volle Potenzial der künstlichen Intelligenz optimal zu nutzen.

Fazit: Mit Hürden auf dem Weg in eine KI-gestützte Zukunft der Start-ups

Die Anwendung von künstlicher Intelligenz in verschiedenen Aspekten eines Start-ups bietet erhebliche Vorteile, die direkt zum Wachstum und Erfolg des jungen Unternehmens beitragen können.

Die Automatisierung von Aufgaben, die Analyse von Daten, personalisierte Kundenansprache, effizientes Ressourcenmanagement und die Unterstützung der Produktentwicklung sind nur einige Bereiche, in denen KI jungen Start-ups hilft, ihre Potenziale voll auszuschöpfen und in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu florieren.

KI bietet also auf jeden Fall die Chance, das Wachstum von jungen Start-ups zu beschleunigen. Allerdings dürfen die Herausforderungen nicht unterschätzt werden – sei es die Beschaffung qualitativ hochwertiger Daten, die technische Komplexität der Implementierung oder den Mangel an Fachkräften im IT-Bereich.

Trotzdem überwiegen die Chancen, die mit der richtigen Nutzung von KI einhergehen. Durch sorgfältige Planung und gezielte Investitionen können auch junge Start-ups das volle Potenzial von künstlicher Intelligenz entfalten und ihr Wachstum maßgeblich stärken.

Zeit für den Abschied?

Gut zu wissen: Das sind die wichtigsten Exit-Optionen für Start-ups.

Es gibt viele Motivationen für Unternehmer*innen, sich teilweise oder auch ganz aus ihrem Start-up zurückzuziehen. Während sich einige den Management­herausforderungen späterer Unternehmensphasen nicht gewachsen sehen, möchten andere den zeitlichen und finanziellen Druck hinter sich lassen. Daneben gibt es noch Serial Entrepreneurs, die regelmäßig neue Geschäftsideen entwickeln, diese verfolgen möchten und hierfür die mit dem aktuellen Start-up verbundenen Verpflichtungen abgeben müssen. Die Motivation hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung der Nachfolge. Steht ein Rückzug aus dem Unternehmen an, gilt es für Gründer*innen, die Zukunftsfähigkeit ihres Start-ups zu sichern – ein Prozess, der einer gründlichen Vorbereitung bedarf.

Welche Nachfolgevariante eignet sich für wen?

Grundsätzlich stehen hier mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Dabei hat jede Exit-Variante einen unmittelbaren Einfluss auf die künftige Rolle des/der Verkaufenden im Unternehmen und bringt zudem spezifische Anforderungen mit sich. Deshalb ist eine frühzeitige Beschäftigung mit den verschiedenen Optionen und deren Eignung für das Erreichen der eigenen Ziele unerlässlich.

Bevor auf die einzelnen Exit-Optionen eingegangen wird, muss zunächst eine variantenübergreifende und unerlässliche Voraussetzung geklärt werden: die Ersetzbarkeit des/der Gründer*in beziehungsweise des Gründungsteams. Sind nämlich Produkt oder Geschäftsbeziehungen, sei es zu Kund*innen oder Investor*innen, zu stark mit der Person des/der Verkaufenden verbunden, so kann der Exit den Kaufpreis des Start-ups signifikant beeinträchtigen oder gar das Ende für das etablierte Geschäftsmodell bedeuten. Start-ups sollten daher von Beginn an als eigenständige, von Personen möglichst unabhängige Institution aufgebaut werden. So kann beispielsweise die rechtzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in die wichtigsten Geschäftsbeziehungen dabei helfen, eine reibungslose Übergabe in einem Exit-Szenario sicherzustellen.

Abgabe der operativen Tätigkeiten

Ist dieses Kriterium gegeben, können Unternehmer*innen eine für ihre Ziele geeignete Exit-Variante auswählen. Hierbei liegt die erste Entscheidung zwischen einem vollständigen und einem teilweisen Exit. Der Teil-Exit bietet sich für alle an, die sich entweder schrittweise aus ihrem Start-up zurückziehen oder die Geschicke des Unternehmens mithilfe des Mitspracherechts noch ein wenig mitgestalten möchten.

Hier führen zwei Wege zum Ziel: Der erste ist der Rückzug aus dem operativen Geschäft, bei dem die jeweiligen Unternehmensanteile im Besitz des/der Gründer*in bleiben. Als Nachfolgende kommen sowohl Mitarbeitende als auch externe Geschäftsführer*innen infrage. Eine unternehmensinterne Übergabe fällt Gründer*innen aufgrund der meist vorhandenen Vertrauensbasis infolge jahrelanger Zusammenarbeit oftmals leichter, erfordert jedoch eine geeignete zweite Ebene im Unternehmen. Auch hier zahlt sich frühzeitiges Handeln aus – beispielweise die Ausbildung eines/einer potenziellen Nachfolgenden durch Einbindung in das Management. Besonders effektiv lässt sich dies gestalten, wenn die Mitarbeitendenbindung zuvor im Rahmen eines ESOP (Employee Stock Option Plan) oder VSOP (Virtual [Employee] Stock Option Plan) noch weiter intensiviert wurde.

Die Nachfolge durch eine(n) externe(n) Geschäftsführer*in bietet dem/der Gründer*in hingegen den Vorteil, trotz externer Geschäftsführung personell und wirtschaftlich für sein/ihr Start-up verantwortlich zu bleiben und somit weniger Kontrolle abgeben zu müssen. Allerdings bedeutet dies auch eine entsprechend geringere zeitliche und finanzielle Entlastung.

Veräußerung der Unternehmensanteile

Der zweite und meistgewählte Weg in den Teil-Exit stellt der Verkauf von Unternehmensanteilen dar. Während manche Unternehmer*innen damit lediglich einen Teil ihres Vermögens in risikoärmere Anlageformen transferieren möchten, kombinieren andere den Verkauf mit dem Rückzug aus dem operativen Geschäft: Je nach Menge der verkauften Anteile geht der Teil-Exit damit fließend in einen vollständigen über. Im Gegensatz zum isolierten Rückzug aus dem operativen Geschäft führt der Anteilsverkauf in der Regel dazu, dass die Vorstellungen des/der Gründer*in nicht mehr maßgebend für die Geschäftsführung sind. Die Balance zwischen Ausstieg und Einflusserhalt kann hierbei jedoch mit der Menge der verkauften Anteile relativ präzise gesteuert werden – selbstverständlich unter der Einschränkung der ebenfalls zu berücksichtigenden Käufer*inpräferenzen, welche maßgeblich vom Investor*innen-Typ abhängig sind. Beispielsweise bevorzugen Corporate-­Venture-Capital-Einheiten meist vollständige Übernahmen, wohingegen VC-Investor*innen in der Regel nur Teilübernahmen durchführen.

Bei der Wahl des/der Käufer*in kann zwischen zwei Gruppen unterschieden werden: unternehmensinterne und -externe Investor*innen. Erstere sind zumeist Mitarbeitende, die im Rahmen eines Management-Buy-Outs (MBO) die Gesellschafterrolle des/der Unternehmer*in übernehmen. Dabei kommen für Letztere dieselben Vorteile wie bei der internen Übergabe des operativen Geschäfts zum Tragen. Fällt die Entscheidung hingegen auf eine(n) externe(n) Käufer*in, so stehen die Optionen Trade Sale und Börsengang (IPO) zur Verfügung. Bei einem Trade Sale stellt der/die Käufer*in meist ein anderes, größeres Unternehmen dar, das mit der Übernahme beispielsweise die Erschließung neuer Märkte oder auch den Zukauf von Know-how, beispielsweise neuer Technologien, zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition anstrebt. IPOs sind hierzulande als Exit-Form eher seltener zu beobachten. Grund dafür sind die hohen Anforderungen, die Börsengänge an Start-ups stellen. So müssen unter anderem Emissionskosten von bis zu zehn Prozent des Emissionsvolumens gestemmt, ein aufwendiges Börsenprospekt erstellt sowie ein professionelles Controlling, Risikomanagement und Investor-Relations-­Team aufgebaut werden – für viele Start-ups eine zu hohe Belastung.

Was gilt es, bei der Finanzierung zu beachten?

Ist die Entscheidung bezüglich der Nachfolgevariante gefallen, kommt der Punkt der Finanzierung ins Spiel. Diesbezüg­liche Gedanken können Verkaufende grundsätzlich dem Käufer überlassen. Bei MBOs stellt Fremdkapital – meist ein Bankkredit – die wichtigste Finanzierungsform dar. Voraussetzung dafür ist, dass das zu verkaufende Start-up bereits Gewinn erwirtschaftet, mit dem die Kapitaldienstfähigkeit gewährleistet wird. Da Banken in der Regel eine gewisse Eigenkapitalbeteiligung fordern, sind die meist kapitalschwächeren Käufer*innen bei einem MBO oftmals auf das Eigenkapital von Beteiligungsgesellschaften angewiesen. Dieses wird häufig in Form von Mezzanine-Kapital bereitgestellt. Dazu gründet der/die Käufer*in eine Erwerbsgesellschaft, die mit dem für den Kauf benötigten Kapital ausgestattet wird. Durch die Zusammenarbeit mit einer Beteiligungsgesellschaft profitieren Käufer*innen nicht nur von der ermöglichten Fremdkapitalfinanzierung und dem zusätzlichen Mezzanine-Kapital, sondern auch von deren Know-how und Netzwerk. So können unter anderem die klassischen Anfängerfehler bei Nachfolgen vermieden werden – beispielsweise bei der Finanzierungsstruktur.

Fazit

Nachfolgen bestimmen über die Unternehmenszukunft – bei Mittelstand und Start-ups gleichermaßen. Um die eigene Nachfolge möglichst wunschgerecht realisieren zu können, sollten sich Gründer*innen frühzeitig mit der Thematik auseinandersetzen – erstens, um sich über die eigenen Präferenzen klar zu werden, und zweitens, um das eigene Unternehmen auf die präferierte Exit-Variante vorzubereiten. „Nachfolge-Anfänger*innen“ empfiehlt sich zudem die Zusammenarbeit mit erfahrenen Expert*innen wie Beteiligungsgesellschaften zur Vorbeugung vermeidbarer Fehler. Und ein letzter Appell an alle, die sich momentan noch gar keine Nachfolge vorstellen können: Das Leben hält oftmals die ein oder andere Überraschung bereit, und der Aufwand, sich die Nachfolgeoption offen zu halten, ist die Entscheidungsfreiheit in späteren Jahren wert.

Der Autor Dr. Steffen Huth ist seit 2021 Geschäftsführer der BMH Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH. Die BMH bündelt die öffentlichen Beteiligungsinteressen und Finanzierungsinstrumente für Frühphasen-, Wachstums- und Mittelstandsunternehmen in Hessen.

Co-Founder Break-Up

Was tun, wenn das Gründungsteam zerbricht? Insights und Learnings.

Über die Hälfte aller gescheiterten Start-ups lösen sich aufgrund von Streitigkeiten im Team auf. Die Dunkelziffer liegt sogar noch höher. Als Gründercoach weiß ich, dass nur wenige darüber sprechen. Umso wertvoller, dass Christian Schiller, CEO von cirplus, über die Trennung mit seinem Co-Gründer Rede und Antwort steht.

Der Psychologe Howard Markman und die Therapeutin Esther Perel unterteilen die Gründe für Konflikte im Team in folgende drei Gruppen:

  • Die erste Gruppe ist Macht und Kontrolle. Wer hat das Sagen in Fragen rund um Geld, Mitarbeitende oder Zukunftspläne? Wer spricht primär mit Investor*innen in Meetings? Wer lässt andere außen vor?
  • Die zweite Gruppe ist Fürsorge und Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Beziehung. Esther Perel erklärt: „Konflikte, die auf Fürsorge und Nähe beruhen, gehen immer auf gebrochenes Vertrauen zurück, auf Aussagen der Art ,Ich dachte, ich könnte mich auf dich verlassen‘. Wenn das Vertrauen gebrochen ist, erschüttert das alle unsere Annahmen über die Beziehung und unseren Wert in ihr.“
  • Die dritte Gruppe ist jene des Respekts und der Anerkennung. Jahrelang haben beide Gründer*innen Überstunden gemacht. Jetzt wird nur eine(r) in der Presse erwähnt, zu Podiumsdiskussionen auf die Konferenz eingeladen oder in den Vorstand berufen. Da fragt sich der/die andere: Sind ich und meine Arbeit wichtig?

So hat das auch Christian Schiller, CEO von cirplus, erlebt: 2022 hat er sich von seinem Mitgründer Volkan getrennt.

Christian, wie sind die Konflikte entstanden?

„Vorab: Volkan und ich hatten stets eine gute Konfliktkultur. Rückblickend entstanden die Probleme eigentlich erst, als das offene Austragen von Konflikten weniger wurde. Dazu muss man wissen: Volkan und ich haben cirplus von Anfang an Remote aufgebaut – er war in Berlin, ich in Hamburg. Der Druck des Fundraisings im Jahr 2021 lastete schwer auf unserer Beziehung. Unsere Gesprächsintensität bzw.  -qualität nahm im Laufe des Jahres 2021 ab. Wir hatten zwar einen Daily Check-in, aber der war letzten Endes wenig mehr als ein obligatorisches Ritual.

Richtig ernst wurde es dann zum ersten Mal, als ich nach dem erfolgreichen Fundraise das Gespräch mithilfe einer Mediatorin suchte, um den meiner Ansicht nach entscheidenden Grund für unsere zunehmenden Kommunikationsprobleme zu beheben: Volkans abnehmendes Engagement für die Firma – und damit eben genau ein ,Aus-dem-Weg-Gehen‘ von Konflikten, einem ,Loslassen‘ bei wichtigen strategischen Fragen, sodass mir mein wichtigster Sparringspartner abhanden kam. Also entwickelten wir einen Plan.

Wir wollten nach dem erfolgten Seed Fundraise nochmal ganz von vorne starten. Doch Volkan hatte andere Prioritäten. Was war passiert? Wir wurden von der indischen Regierung eingeladen, cirplus bei den versammelten Kunststoffverarbeitern zu repräsentieren. Ich war verhindert, weswegen ich Volkan bat, diese große Gelegenheit für cirplus zu nutzen. Ich spürte den Widerwillen und vorgeschobene Argumente. Kern des Widerwillens war, dass der Termin genau mit dem Besuch eines Festivals zusammenfiel, auf das Volkan sich seit Ausbruch von COVID-19 gefreut hatte. Diese unterschiedliche Priorisierung störte mich massiv und brachte mich final zur Überzeugung, dass wir in dieser Teamkonstellation nicht mehr weitermachen konnten.

Zusammenfassend war die unterschiedlich ausgeprägte Fürsorge für die Firma aufgrund unterschiedlicher intrinsischer Motivation die Ursache all unserer Konflikte. Nicht falsch verstehen: Füreinander waren wir immer da, wenn persönlich etwas schieflief.“

Menschliche Beziehungen haben also immer unterschiedliche (intrinsische) Motivationen, die sich auch dynamisch ändern können. Konflikte werden entstehen. Wie ausgeprägt diese sind, kann man jedoch beeinflussen.

Was tun in Konfliktsituationen?

  • Reden. Die Zusammenarbeit mit einem/einer Coach*in oder Mediator*in kann helfen. Aber hier muss sichergestellt werden, dass beide Parteien ein Mitspracherecht haben, mit wem sie arbeiten. Ich habe mit Teams gearbeitet, in denen ein oder mehrere Mitgründer*innen sich nicht wirklich auf den Coaching-Prozess eingelassen haben. Das war für alle eine Verschwendung von Zeit, Emotionen und Energie.
  • Raus. Manchmal ist es nicht gut, sich in einen Konflikt zu stürzen. Man kann noch so viel meditieren und atmen, man ist immer noch von Emotionen umgeben. Dann ist es am besten, sich von der emotionalen Situation zu entfernen. Ich spreche nicht von einem Spaziergang um den Block. Ich spreche von einem dreiwöchigen Urlaub ohne E-Mails, einem Besuch bei den Großeltern und der Möglichkeit, sich zu erden.
  • Revidieren. Konflikte entwickeln sich stufenweise: Wenn man tief in einem Konflikt steckt, der sich schon manifestiert hat, dann ist Trennung eine echte Option. Ein Freund und erfahrener Coach von mir sagt immer: „Trennung ist auch Konfliktlösung.“ Ich sage nicht, dass es in jedem Konflikt einen Punkt gibt, an dem es kein Zurück mehr gibt, aber man muss diese Balance berücksichtigen: Wie viel Energie werden die Trennung und ihre möglichen Nachwirkungen kosten? Wie viel Energie wird es im Vergleich dazu kosten, zu einer produktiven, inspirierenden und energiegeladenen Partnerschaft zurückzukehren?

Christian schildert seine Erfahrungen wie folgt:

„Im Mai 2021 hatten Volkan und ich ein gemeinsames Gespräch – das war die Kehrtwende. Nur weil wir uns auf das Gespräch eingelassen hatten, konnten er und ich den nun folgenden Prozess des Co-Founder-Exits so positiv und kons­truktiv gestalten.

Für Volkan und mich war das wie eine Befreiung. Unmittelbar nach der Aufsichtsratssitzung im Juni, bei der wir diese Entscheidung allen Investor*innen bekannt gaben, fuhren Volkan und ich zu den Leadership Days des RESPOND Programms nach Südfrankreich. Wir hatten besprochen, dass wir den Teilnehmenden mitteilen, dass wir uns trennen würden.

Was dann aber – unabgesprochen – folgte, hat uns emotional tief bewegt. Der Zufall wollte es, dass die mentale Gesundheit in Gründerteams im Fokus einer der Sessions stand. Die Coaches gaben das Mikrofon an die Teilnehmenden  – ca. 50 versammelt im Raum – und Volkan stand auf und öffnete sich komplett, was für ihn als Introvert keine Selbstverständlichkeit war.

Er erzählte, wie leicht er sich jetzt fühlt, dass es für ihn mehr als ok sei, auch ,sein‘ Projekt loszulassen, dass er dankbar dafür sei, dass wir diesen anfänglich schmerzhaften Prozess angestoßen hatten, der ihn zunächst in große Verunsicherung und Selbstzweifel führte. Ich saß im Publikum mit Gänsehaut: Hier sprach sich einer den ,Struggle‘ von vier Jahren Früh­phasen-Start-up von der Seele und man konnte Volkan beim Aufatmen und Aufleben förmlich zuschauen. Er hatte es sich zur Aufgabe gemacht, die anderen Anwesenden zu inspirieren und klarzumachen, dass ,Start-up-­Verlassen‘ nicht gleich „Scheitern“ bedeutet, im Gegenteil. Eine Botschaft, die ­insbesondere mission-driven Gründungsteams wirklich verinnerlichen sollten.“

Wie ist der aktuelle Stand der Dinge?

„Zwei Monate später schloss sich das Kapitel des gemeinsamen Unternehmensaufbaus, auch wenn Volkan Mitglied des Boards bleibt. Für alle Angestellten war es eine Erleichterung zu sehen, in welch positiver Stimmung Volkan die Firma verließ und dass er und ich keine verbrannte Erde hinterließen. Ich habe nach seinem Abgang erstmal den Kontakt vermieden, auch um den Schnitt wirklich durchzuziehen. Volkan folgte einem seiner großen Träume und ging auf ein vierwöchiges Yoga-Retreat in Indien, ein zweiwöchiges Vipassana Medita­tion Retreat in Nepal und wanderte sich die Haken wund in den Bergen des Himalayas. Zwischen den Jahren traf ich ihn dann zum ersten Mal: Acht Kilo leichter und befreit von den Zwängen der Unternehmensführung saß er vor mir – mein Mitgründer und enger Freund –, dem anzusehen war, dass er eine der besten Entscheidungen für sich getroffen hatte.“

Klar ist: Konflikte sind ein Zeichen dafür, dass Veränderung notwendig ist. Sie können also eine Chance für persönliches und strukturelles Wachstum sein. In einer gesunden Gründer*innenbeziehung erkennen beide Seiten die Ursache eines Konflikts und arbeiten an seiner Lösung.

Wie kann diese Fähigkeit trainiert werden?

  • Communication is key. Sprecht über die möglichen Konflikte und überlegt von Beginn an, wer die Person ist, die ihr im Konfliktfall zu Rate ziehen könnt. Und findet heraus, was den einzelnen Gründer*innen am meisten am Herzen liegt. Es gibt einen Unterschied zwischen der Position des Mitgründenden und seinem/ihrem wirklichen Interesse. Es gibt einen Unterschied zwischen Interessen und Positionen. Frag dich selbst: Was ist wichtig, um deine Situation zu verstehen? Was ist die eigentliche Herausforderung? Das Erforschen der Motive und Wahrnehmungen deines/deiner Mitgründer*in hilft dir, eine neue Perspektive zu gewinnen. Sie hilft dir, den Ursachen auf den Grund zu gehen.
  • Triggerauslöser. Gründer*innen stehen ständig unter Stress, der Unsicherheit auslösen kann. Unsicherheit löst Konfliktverhalten aus, das von unserem Unterbewusstsein gesteuert wird. Wir alle werden von anderen Menschen getriggert. Wenn wir getriggert werden, löst eine Handlung ein unbewusstes Protokoll aus. Ausgelöst zu werden ist Teil unseres Reptiliengehirns. Wir müssen uns unsere Triggerpunkte also bewusst machen. Wenn du weißt, wie du und dein(e) Partner*in sich in einer Konfliktsituation verhalten, kannst du Verständnis schaffen. Konflikte äußern sich normalerweise in Form von Kampf, Flucht oder Erstarrung. Zu verstehen, woher dein Konfliktverhalten kommt, kann dir helfen, deine Beziehung zu Konflikten besser zu verstehen. Wir lernen unser Konfliktverhalten in der frühen Kindheit. Der wichtigste Schritt ist jedoch die Bewusstwerdung: Du musst lernen zu erkennen, wann dein Gehirn in den „Konfliktmodus“ schaltet.
  • Bereitet euch vor. Wenige Gründungsteams setzen sich präventiv mit der Frage auseinander, wie sie im Konfliktfall miteinander umgehen wollen. In Beteiligungsverträgen sind meist nur Leaver-Klauseln enthalten, die der/die Gesellschafter*in ziehen kann. Wie ein guter Ehevertrag sollte auch ein Gründungsvertrag in guten Zeiten geschrieben werden. Hier sollten alle Eventualitäten festgehalten und mit den Investor*innen besprochen werden. Und macht es euch zur Gewohnheit, Konflikte zu lösen. Macht einen Rückblick, der euch zu beurteilen hilft, ob ihr in eurer Beziehung auf dem richtigen Weg seid. Ein Format, das ich gern in Sitzungen verwende, ist: Ich mag, ich wünsche, ich frage (I like, wish, wonder). Mit diesem Ansatz bringt man ganz natürlich konstruktiven Redefluss in Teams.

Am Ende kann ich allen Gründer*innen nur ans Herz legen: Eure gemeinsame Reise als Gründende ist wahrscheinlich lang und entbehrlich. Ihr verbringt mehr Zeit miteinander als mit anderen Menschen. Wenn ihr auf diese Zeit zurückblickt, werden das die wertvollsten Erinnerungen sein.

Der Autor Julius Bachmann hat profunde Erfahrungen als Investor, CFO, Gründer und Berater. Als Executive Coach arbeitete er mit über 150 Gründer*innen, Angel Investor*innen und VCs in ganz Europa zusammen. Sein Ziel: ein menschlicher Führungsstil während unternehmerischer Hochs und Tiefs.

Made-to-order: das (Mode)-Konzept der Zukunft?

Fast Fashion schadet Umwelt und Menschen auf lange Sicht. Die 2022 von Brenda Mäder und Daniel Leuthard gegründete Fashion Brand APPOLINE setzt daher auf das Made-to-order-Konzept.

Fast Fashion ist nach wie vor dominant und unumstritten ein Geschäftsmodel, welches Umwelt und Menschen auf lange Sicht schadet. Es sind in jeglicher Hinsicht vor allem die schnellen Zyklen, die zum Problem werden. Der hohe Ressourcenverbrauch, das gesteigerte Müllaufkommen und oft lange Transportwege belasten die Umwelt auf der einen Seite. Niedrige Löhne, fehlende Arbeitssicherheit, unbezahlte Überstunden sorgen auf der anderen Seite für unfaire Bedingungen für Arbeitende in Niedriglohnländern.

Langsam rücken nun vermehrt auch alternative Shopping-Konzepte in den Vordergrund. Ob Secondhand-Fashion, Modeverleih oder das Konzept Made-to-order. Immer mehr Konsument*innen begrüßen neue Businessmodelle und die Möglichkeit, mit der Art ihres Konsums mitbestimmen zu dürfen. Eine positive Entwicklung, auch wenn der Marktanteil dieser alternativen Modelle noch vergleichsweise gering ausfällt.

Mehr Wertschätzung für Mode

Brenda Mäder und Daniel Leuthard haben mit ihrer 2022 gegründeten Fashion Brand APPOLINE eine wirksame Antwort auf die Überproduktion in der Modeindustrie gefunden.  Denn APPOLINE stellt Kleidung nur auf Kund*innenbestellung her – und löst mit ihren Geschäftsstrukturen nicht nur viele der oben genannten Probleme der Modeindustrie, sondern auch einige Themen, die im öffentlichen Diskurs relativ neu sind. Nämlich die Wertschätzung von Mode und das Motto „Qualität vor Quantität“.

Fairly made und im Sinne kurzer Transportwege erfolgt auch die Produktion ausschließlich in Europa bei Produzent*innen, die unter den Standards von APPOLINE arbeiten. „Während meiner Arbeit in der Modeindustrie als COO hat mich ein Thema nie losgelassen: Overstock und Nachhaltigkeit in der Branche. Unsere Vision mit APPOLINE ist deshalb eine Modelinie, die nur auf Bestellung erhältlich ist. Das vermeidet Überproduktion und Verschwendung, was im Modemarkt leider noch dominant ist“, sagt Brenda Mäder, Co-Founder von APPOLINE.Das Made-to-order-Konzept ist ein weitaus ethischerer und nachhaltigerer Ansatz, da es keine Überproduktion gibt und das Risiko, dass überschüssige Ware auf der Mülldeponie landet, gleich null ist. Es vermeidet die Förderung einer Kultur, die immer mehr und schneller Neues will und fördert stattdessen den Slow-Fashion-Ansatz, Qualität, Wertschätzung und die Liebe zu einem hochwertigen Kleidungsstück. „Um den Ausgleich von gesellschaftlichen, ökologischen und unternehmerischen Aspekten in der Fashion Industrie herbeizuführen, sind neue Geschäfts- und Konsummodelle notwendig. APPOLINE ist ein solches“, erklärt Co-Founder Daniel Leuthard.

Ein Blick auf die Rentabilität hinter dem Made-to-Order-Konzept

„Aktuell sehen wir, dass einige Brands, die unter dem 'üblichen' Modell operieren, mit der Profitabilität und v.a. dem Cashflow und der Finanzierung zu kämpfen haben. Das liegt natürlich am aktuell schwierigen Marktumfeld. Bei schwankender Nachfrage sind hohe Bestände entsprechend risikoreich, da sie Cash binden. Dieses Risiko vermeiden wir zu großen Teilen bei Made-to-order. Die Profitabilität des Modells hängt, wie so oft, von der Menge ab. Bei auskömmlicher Bestellmenge gibt es keinen Grund, nicht die benötigten Bruttomargen zu erzielen – zumal keine Rabatte für das Abschleusen von Ware finanziert werden müssen. Allerdings erfordert das Modell, gerade zu Beginn, eine gewisse Flexibilität innerhalb der Wertschöpfungskette,“ so Brenda Mäder.

Es gibt zahlreiche Argumente, bei der Modeauswahl genauer hinzuschauen. APPOLINE steht im Sinne der Nachhaltigkeit für einen verlängerten Produktlebenszyklus und geht mit Made-to-order einen noch unkonventionellen Weg. Ein Gesamtkonzept, das nicht nur einem kurzfristigen Trend folgt, sondern einen aktiven Beitrag für einen langfristigen Wandel in der Modeindustrie leistet.

Change Management: Keine Angst vor Veränderungen

Wir zeigen, wie gutes Change Management effizient gelingen kann.

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Circular Economy: Die Chance für echte Nachhaltigkeit

Ein Ansatz der im Kontext nachhaltigen Wirtschaftens eine fundamentale Rolle spielen könnte, ist die Kreislaufwirtschaft. Dies bedeutet, dass alle Stoffe, die in der Produktion, Distribution bis hin zur Konsumtion verwendet werden, weitestgehend in einem Kreislauf bleiben. Sebastian Reichelt, Mitgründer des Start-ups StrollMe hat dieses Thema mit seinem Start-up umgesetzt. Mehr dazu im Interview mit Sebastian.

Die beiden Gründer, Sebastian Reichelt und Timon Beutel, selbst Väter, haben sich Anfang 2020 gefragt, ob man wirklich alles rund um das Thema Kindermobilität besitzen muss? Die Antwort lautete, nein! Daraus wurde die Idee für StrollMe geboren. Mit den flexiblen Abos von StrollMe kann man alles, was die Mobilität des Kindes betrifft, wo es schnell rauswächst, mieten statt es zu kaufen. Wie StrollMe das Thema Kreislaufwirtschaft umsetzt, erzählt Co-Founder Sebastian im Interview.

Was war die Motivation hinter der Gründung von StrollMe? 

Neben dem eigenen Bedarf und Wunsch, nach einer flexiblen Alternative zum Kauf von Kinderwagen, haben wir die ineffiziente Nutzung von Ressourcen gesehen. Kinderprodukte werden oft nur einmal verwendet oder warten lange auf ihren zweiten Einsatz. Gerade im Zuge des Elternwerdens macht man sich Gedanken, wie man seinen Beitrag leisten kann, unseren Kindern eine bessere Welt zu hinterlassen. So kam die Idee, dass mit einem Mietmodell, ganz im Sinne der Kreislaufwirtschaft, ein Mehrwert für Eltern geschaffen werden kann, der gleichzeitig wertvolle Ressourcen schont.

Was ist euer Beitrag zur Kreislaufwirtschaft bei StrollMe? Wie setzt ihr diese in eurem Business um?

Unser Beitrag in der Circular Economy, also Kreislaufwirtschaft, ist es, die Nutzungsdauer der Produkte zu verlängern. Nicht nur in Bezug auf die Anzahl der Familien oder Kinder, die ein Produkt nutzen, sondern auch in Bezug auf die Auslastung.
Ein seit Jahren oft genanntes Argument gegen den Kauf bzw. Besitz eines eigenen Autos ist es, dass es über 90 Prozent der Zeit ungenutzt auf der Straße steht und somit wertvolle Ressourcen vergeudet werden. Anders, aber dennoch ein Stückweit mit Kinderprodukten zu Vergleichen ist das. Ein Kinderwagen, der im Keller steht und auf ein mögliches weiteres Kind oder den Verkauf auf dem nächsten Flohmarkt wartet ist zwar besser als einer, der weggeworfen wird. Noch besser wäre es aber, wenn seine Nutzungsdauer erhöht wird. Bei StrollMe mieten Kund*innen die Produkte nur solange sie diese nutzen. Sobald sie nicht mehr benötigt werden, gehe sie an uns zurück und wir können sie, nachdem sie professionell aufbereitet wurden, an die nächste Familie vermieten. Das heißt also, je weniger Produkte ungenutzt in Kellern und Garagen stehen, desto weniger Ressourcen müssen für die Herstellung neuer Produkte aufgebracht werden.

Worin siehst du die Vorteile der Kreislaufwirtschaft und die Abgrenzung zum Trend der „Nachhaltigkeit“ in Unternehmen?

Fast jedes Unternehmen muss heute „Nachhaltigkeit“ in seiner Philosophie stehen haben. Sonst hat es sowohl in der Kunden- als auch Mitarbeitergewinnung einen sehr schweren Stand. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird aber leider sehr inflationär verwendet. Selbst wenn nur ein kleiner Teil der verwendeten Ressourcen z.B. aus erneuerbaren Energien stammt. Das ist zwar besser als gar nichts, aber leider nur ein kleiner Schritt in die richtige Richtung.
Ich sehe keine Notwendigkeit in der Abgrenzung oder einen Vorteil von Kreislaufwirtschaft, sondern sehe sie viel mehr als wichtigen Bestandteil der Nachhaltigkeit.
Im Idealfall wird der Begriff „Nachhaltig“ wieder näher an seiner ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft verwendet. Nur so viele Ressourcen verwenden, wie auch nachwachsen können. Dann ist die Kreislaufwirtschaft eine wichtige Stütze für Nachhaltigkeit, weil die Menge der benötigten Ressourcen verringert und die Zeit zum „Nachwachsen“ verlängert werden kann.

Welche Chancen bietet die Kreislaufwirtschaft für StrollMe? Wodurch stellt ihr sicher, dass es sich nicht um Greenwashing handelt?

Die Nachfrage nach zirkulären, nachhaltigen Geschäftsmodellen nimmt stetig zu. So hat sich für uns die Chance ergeben, einen bis dato besetzten und gesättigten Markt mit einem neuen Geschäftsmodell zu verändern.
Unser Geschäftsmodell funktioniert nur, wenn die von uns vermieteten Produkten mehrere Kreisläufe durchlaufen und bisher ist jedes unserer Produkte mehrfach in die Vermietung gegangen. Demnach ist ein Abo bei StrollMe eigentlich immer nachhaltiger als der Kauf eines neuen Produktes.
Ich glaube, die meisten von uns möchten nachhaltiger Leben. Wir wissen aber alle, wie schwer es ist, auf Konsum und die damit oft verbundenen Annehmlichkeiten zu verzichten. Kreislaufwirtschaft bietet in meinen Augen zum einen Unternehmen die Möglichkeit, ein nachhaltiges Business aufzubauen - sowohl ökologisch als auch ökonomisch. Zum anderen bietet sie uns Verbrauchern eine Möglichkeit, ohne Verzicht nachhaltiger zu konsumieren.
Nur wenn es sowohl für Unternehmen lukrativ als auch für Konsumenten nicht mit Verzicht verbunden ist, sehe ich die Möglichkeit, dass Nachhaltigkeit sich durchsetzt und wir nur noch so viel verbrauchen, wie unsere Erde es verträgt.

Wo siehst du StrollMe und das Thema Kindermobilität in zehn Jahren?
Ich glaube, dass sich die Trends „Sharing economy“, „Circular economy“ usw. fortsetzen werden und es immer mehr Angebote zum Mieten von Produkten geben wird. In 10 Jahren sehen wir ein Potential von mindestens 30% am Gesamtmarkt für Kinderprodukte in Europa. Mit StrollMe bauen wir diesen Markt gerade auf und streben in unserem Sortiment nicht weniger als die marktführende Position an.

Hast du einen Tipp, wie man die wichtigen Aspekte der Kreislaufwirtschaft bereits im kleinen als Privatperson in seinen Alltag integrieren kann? 

Klein starten und darauf aufbauen. Zum Beispiel mit „Cafe-to-go“ im „Re-cup“ und nicht im Wegwerfbecher. Und das Loch im Socken kann man auch mal stopfen, anstatt sie gleich wegzuwerfen. Am besten mal Oma und Opa fragen, wie man früher mit kaputten Dingen umgegangen ist. Wir unterschätzen oft, wie viel wir von unseren älteren Mitmenschen, in Bezug auf Nachhaltigkeit aber auch allgemein, lernen und profitieren können.

Was ist für das Jahr 2023 bei StrollMe geplant?

Wir arbeiten daran, dass wir 2023 alle werdenden Eltern in Deutschland mit StrollMe und der Alternative zum Kauf von Kinderprodukten erreichen werden.
Dafür investieren wir zum einen viel in Marketing und haben zum anderen bereits großartige neue Partner und ergänzende Produkte in unser Sortiment aufgenommen, um noch mehr Eltern das passende Produkt anbieten zu können. Wir sind aber noch am Anfang ;-). Wenn Sie das Thema Kreislaufwirtschaft genauso wichtig finden wie wir bei StrollMe, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie gemeinsam mit uns für mehr Aufmerksamkeit sorgen.

Das erste Investor*innengeld - was nun?

Wie du als Jungunternehmer*in mit dem ersten Geldsegen möglichst sinnvoll umgehst.

Gleich vorweg: Um ein erfolgreiches Start-up zu gründen, muss man nicht zwangsläufig fremdes Geld auftreiben. Viele Gründer*innen haben es ohne Hilfe und Kapital von Investor*innen geschafft, ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Dabei setzen die Unternehmer*innen auf Bootstrapping: Beim Bootstrapping finanziert sich das Start-up aus Eigenmitteln des Gründungsteams und aus den Erträgen des operativen Geschäfts.

Die wichtigste Frage zuerst: Soll ich Geld von Investor*innen aufnehmen?

Eine Start-up-Gründung ist keine Einbahnstraße. Viele Wege führen ans Ziel. Die Entscheidung zwischen Bootstrapping oder Fremdkapital hängt stark von der Geschäftsidee ab.

Wenn sich die Idee mit geringeren finanziellen Kosten umsetzen lässt, sich diese also im fünfstelligen Bereich befinden, ist die Finanzierung aus Ersparnissen oder mithilfe von Family & Friends oft die sinnvollere Alternative. Denn alle Anteile am Unternehmen bleiben bei dem/der Gründer*in. Damit behält man als Gründer*in die gesamte Kontrolle und keiner kann einem etwas aufzwingen. Außerdem ist man dadurch angehalten, sehr sorgsam mit den finanziellen Mitteln zu haushalten und effizient zu wirtschaften. Dadurch kann das unnötige Verschwenden von Ressourcen vermieden werden.

Sobald deutlich mehr Kapital benötigt oder ein sehr riskantes Geschäftsmodell verfolgt wird, führt oft kein Weg an externen Geldgeber*innen vorbei. Die Wahl der passenden Geldgeber*innen ist dabei ungemein wichtig: Ähnlich wie bei der Partner*innenwahl sollte man besser keine voreiligen Entscheidungen treffen. Ein Investment ist schließlich fast wie eine Ehe – man entscheidet sich dafür, die Höhen und Tiefen des Unternehmertums gemeinsam zu meistern. Es ist daher sinnvoll, Investor*innen zu finden, die zu den Gründenden und zur Geschäftsidee gleichermaßen passen.

Investor*innen können schlussendlich eine große Chance für jedes Start-up sein: Sie sind nicht nur dazu bereit, das Risiko einzugehen und ihr Geld zu investieren, sondern sie bringen auch viel Erfahrung und Kontakte mit, und sind damit potenzielle Multiplikator*innen sowie Türöffner*innen. Im Gegenzug für das Investment muss man als Gründer*in eben bereit sein, Unternehmensanteile und daher Kontrolle abzugeben.

Wie sehen die Finanzierungsphasen eines Start-ups aus?

Welche Art von Investor*in für ein Start-up geeignet ist, ist vor allem auch von der Unternehmensphase abhängig. Daher sollte sich jede(r) Unternehmer*in mit den typischen Phasen eines Start-ups auseinandersetzen.

  • In der Pre-Seed-Phase existiert meist nur die Geschäftsidee. Hier stehen vor allem die Planung der Unternehmensgründung und eine Überprüfung der Umsetzbarkeit im Vordergrund. Es werden die ersten Samen für das Start-up gesät. Anfangs wird noch wenig Kapital benötigt. Daher wird diese Phase meist vom Gründungsteam selbst finanziert, aus den eigenen Ersparnissen oder durch Kredite von Family & Friends.
  • Nach der Pre-Seed-Phase beginnt die Seed-Phase. Die ersten Kund*innen werden akquiriert und Umsätze erzielt. Die ersten Mitarbeitenden werden eingestellt und das Unternehmen muss umorganisiert werden. Nun ist es essenziell, die Kundschaft zufriedenzustellen. Dafür ist der ständige Austausch mit Kund*innen entscheidend, um das Produkt mithilfe des Feedbacks kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Diese Phase erfordert meist zusätzliches Kapital im sechsstelligen oder sogar siebenstelligen Bereich. Nun sind vor allem Business Angels interessant, aber auch einige Risikokapitalfonds sind bereit, in früh­phasige Unternehmen zu investieren.
  • Sobald sich das Start-up mit seinem Produkt und Geschäftsmodell am Markt etabliert hat, startet die Wachstumsphase. Das Ziel ist es, so schnell wie möglich zu wachsen, neue Märkte zu erschließen und das Produkt stetig weiterzuentwickeln.

Investor*innen sind deutlich offener gegenüber Investments in schnellwachsende Start-ups. Der Grund dafür ist, dass die Erfolgsaussichten besser absehbar sind als in der Gründungsphase, da bereits ein Kund*innenstamm und vor allem relevante Finanzkennzahlen vorgewiesen werden können.

Wie finde ich die richtigen Investor*innen?

Investor*innen können die Entwicklung eines Start-ups signifikant beeinflussen. Die Unternehmensphase ist nur ein Kriterium bei der Wahl der Investor*innen. Folgende Punkte sollten nicht vernachlässigt werden:

  • Gute Vorbereitung ist die halbe Miete: Beginnen sollte man erst, wenn die Ziele geklärt sind. Bereits im Vorfeld sollte klar sein, wo das Start-up in fünf Jahren stehen soll, wie viel Kontrolle man bereit ist abzugeben und vor allem, wie viel Geld benötigt wird, um seine Ziele zu erreichen. Ein klarer Finanzplan ist daher essenziell.
  • Gründliche Recherche ist das A und O: In welche Unternehmen hat der/die Investor*in bereits investiert? Wer hilft tatsächlich mit Kontakten und Intros zu potenziellen Partner*innen? Wer ist komplett passiv? Wer mischt sich pausenlos ein? Für diese Recherche sollte man sich wirklich Zeit nehmen. Zudem sollte man auch die Gründer*innen, die bereits mit dem/der Investor*in zusammengearbeitet haben, kontaktieren und nach ihren Erfahrungen fragen.
  • Genug Zeit einplanen: Die Investor*innensuche ist ein lang­wieriger und nervenaufreibender Prozess. Meistens dauert diese länger als geplant. Selbst wenn potenzielle Geldgeber*innen ausfindig gemacht wurden, folgen noch Präsentationen, Meetings, Due-Diligence-Prüfungen und Vertragsverhandlungen. Im Schnitt sollten sechs bis 12 Monate eingeplant werden.
  • Stimmt die Chemie? Man sollte sich nicht unbedingt für den/die Investor*in mit dem größten Portemonnaie entscheiden. Nicht zu unterschätzen ist, wie wichtig es ist, dass es auch menschlich funktioniert. Wenn man der Meinung ist, dass die Zusammenarbeit problematisch werden könnte, sollte man sich anderweitig umsehen.

Eine Frage des Budgets: Wie sieht ein guter Finanzplan aus?

Ein gut durchdachter Finanzplan ist eines der wichtigsten Unterlagen für Gründer*innen, um die Geschäftsentwicklung zu planen und Investor*innen an Bord zu holen. Dieser zeigt in klaren Zahlen, welche Kosten anfallen und welche Umsatzziele erreicht wurden bzw. geplant sind. Diese Annahmen zu den Umsätzen und Kosten benötigt man einerseits für die Rentabilitätsrechnung und andererseits für die Liquiditätsplanung.

Die Rentabilitätsrechnung ist essenziell, um zu erkennen, wie ertragreich die Geschäftsidee tatsächlich ist und ob sie auch konkurrenzfähig ist. Denn sie gibt an, wie hoch die Gewinnspannen der geplanten Umsätze sind.

Die Liquiditätsplanung ist eine Übersicht deines Cashflows. Oft werden Rechnungen erst zu einem späteren Zeitpunkt beglichen, obwohl das Produkt oder der Service bereits verkauft wurde. Daher müssen zu jedem Zeitpunkt genügend liquide Mittel für das operative Geschäft vorhanden sein.

Mithilfe des Finanzplans evaluieren potenzielle Kapitalgeber*innen, ob sich ein Investment auszahlt. Aber auch den Gründer*innen selbst helfen die Zahlen, die Entwicklung des Unternehmens im Blick zu behalten und so eventuellen Risiken frühzeitig vorzubeugen. Natürlich ist ein Finanzplan nicht in Stein gemeißelt und nur eine Prognose. Trotzdem gibt dieser Prozess Aufschluss darüber, ob vernünftige Annahmen getroffen und ordentlich recherchiert wurde.

Geld für nichts: Diese Fehler solltest du tunlichst vermeiden

  • Zu schnell zu viele Leute einstellen: Viele Unternehmer*innen glauben, der Schlüssel zum Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens ist es, schnell eine Menge Leute einzustellen. Personalwachstum ist gut, aber Wachstum muss nachhaltig sein. Es ist besser, mehr Zeit damit zu verbringen, die richtigen Leute zu finden, als dutzende neue Leute auf einmal einzustellen. „Hire slowly, fire fast“ lautet die Devise.
  • Zu hohe Ausgaben für PR und Marketing, anstatt in das Produkt zu investieren: Häufig wird viel Geld für Marketingkampagnen und PR ausgegeben, auch wenn das Produkt noch nicht genug ausgereift ist. Diese Aufmerksamkeit zieht automatisch mehr Kund*innen an, aber wenn das Produkt noch fehlerhaft oder noch nicht bereit ist für die wachsende Anzahl an Nutzer*innen, kann das auch einmal nach hinten losgehen.
  • Zu hohe und unnötige Konsumausgaben für z.B. schicke Büroausstattung: Oft wird viel Geld für Equipment oder coole Büros in guter Lage ausgegeben. All dies ist zwar schön und gut, aber Gründer*innen sollten sich nicht vorrangig darauf konzentrieren, besonders nicht in der Anfangsphase. Ein besserer Rat ist es, stattdessen ins Produkt und den Customer Support zu investieren, um die vorhandenen Kund*innen bestmöglich zufriedenzustellen.

Der Autor Lin Liu ist Investment Manager mit Fokus auf Mergers & Acquisitions (M&A), Software as a Service (SaaS), Financial and Business Analysis bei Gateway Ventures und zertifizierter Financial Advisor.

Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen – ein wesentlicher Indikator für Start-ups

Die Skalierbarkeit von jungen Unternehmen spielt eine entscheidende Rolle für das Wachstum und der Rentabilität eines Unternehmens. Denn mit einem skalierbaren Geschäftsmodell gelingt es, die Wachstumsfähigkeit eines Start-ups zu definieren. Vor allem Investoren achten darauf, wie skalierbar ein Start-up ist, wie sich das Wachstum gegen verschiedene Marktführer verhält und welche Möglichkeiten für die Zukunft bereitliegen.

Was ist ein skalierbares Geschäftsmodell?

Der Begriff Skalierung leitet sich aus dem lateinischen ab und bedeutet „Stufe“. Die Skalierbarkeit eines Geschäftsmodells zeigt demnach, wie weit ein Unternehmen auf dem Markt in die nächsthöhere Ebene aufsteigen kann. Hiermit ist vor allem die Expansionsfähigkeit gemeint, sodass sich durch steigende Umsatzzahlen auch Kunden in neuen Märkten gewinnen lassen. Die Erschließung neuer Märkte benötigt einen genauen Plan und Partner.

Um das Wachstum eines Unternehmens voranzubringen, gilt es, auch die Identität eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen. Durch eine umweltbewusste Produktion und entsprechende PR-Aktivitäten gelingt es zum Beispiel, Verbrauchern den Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit zu erfüllen. Unternehmen müssen bei der Skalierbarkeit demnach auch die Identität eines Start-ups beachten, um das Marktpotenzial abschätzen zu können. So besteht die Skalierung aus sehr unterschiedlichen Facetten. Wir haben für Sie einen Blick auf die wichtigsten Faktoren geworfen, wenn es darum geht, die Skalierbarkeit eines Unternehmens unter die Lupe zu nehmen.

Höhere Nachfrage muss bedient werden können

Die Skalierbarkeit ist bei einem Start-up eine der primären Triebfedern. Das Geschäftsmodell sollte im Idealfall wiederholbar, profitabel und skalierbar sein. Dabei gilt es, Produktionslösungen zu finden, um einer zunehmenden Nachfrage gerecht zu werden. Um die Serienproduktion zu starten, braucht es zuerst eine klare Strategie, einen Zeitplan und in weiterer Folge ein Gesamtsystem an Maschinen. Hier kommt Automatisierung ins Spiel. Effizientes und schnelles Arbeiten sowie der Einsatz digitaler Lösungen führen zu guter Skalierbarkeit. Um Investoren zu gewinnen, ist es notwendig, ausbaufähige Kapazitäten sicherzustellen.

Für Start-ups ist es außerdem relevant, sich von Beginn an Partner zu suchen, die den Weg nach oben mitgehen und offen für Neues sind. Im Maschinenbau kann es beispielsweise sinnvoll sein, sich zunächst auf das Innenleben des Produkts zu konzentrieren. Für die Hülle gibt es Spezialisten, die sich auf das Engineering und die Produktion individueller Gehäuse fokussieren. Dadurch bleibt intern mehr Zeit für die Prozesskomponenten. Enger Kontakt zwischen Start-up und Partner sowie eine parallele Entwicklung sind dabei essentiell. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass sich bei der Produktion keine Verzögerungen ergeben. Denn für die Erschließung neuer Märkte im Ausland ist es wichtig, Produkte termingerecht zu liefern und somit eine gestiegene Nachfrage bedienen zu können.

Geringe Fixkosten & hohe variable Kosten

Jedes Unternehmen hat Fixkosten: Büro-Miete, Löhne, Versicherungsbeiträge etc. Diese Fixkosten müssen natürlich berücksichtigt werden. Allerdings sind sie bei skalierbaren Geschäftsmodellen vergleichsweise gering. Nach einmal getätigten Investitionen gibt es keine hohen Fixkosten mehr. Auch in Zeiten der Expansion sollen diese Fixkosten nicht stark ansteigen. Das Verhältnis zu den Gesamtkosten ist niedrig. Die variablen Kosten haben hingegen einen wesentlich höheren Anteil an den Gesamtkosten.

Investoren achten auf eine hohe Skalierbarkeit

Das Wachstumspotenzial eines jungen Unternehmens hat für Investoren obersten Stellenwert. Kapitalgeber wollen oftmals schnell dafür sorgen, Produkte in großer Stückzahl anzufertigen oder die Produktpalette zu erweitern. Unternehmen mit einer hohen Skalierbarkeit schaffen es demnach deutlich leichter, Investoren zu finden, sodass sich die Erwartung eines schnellen Wachstums oftmals zügig erfüllen lässt.

Verbrenn dich nicht!

Warum sich viele junge Unternehmen in der Wachstumsphase (unnötig)schwertun und wie sie es verhindern können.

Denke ich an die Zeit der Gründung meines Unternehmens, kommt es mir vor, als sei es eine Ewigkeit her. Die Idee traf den Zeitgeist. Es lief nicht immer alles einfach, aber irgendwie lief es gut. Kund*innen, Mitarbeitende und Investor*innen wurden überzeugt. Nun wächst das Business rasant.“

So wie in dem Zitat ergeht es vielen Gründer*innen, deren Business wir als erfolgreich bezeichnen würden. Im nächsten Step geht es dann so richtig los. Die Wachstumspläne werden immer größer, die Vision scheint greifbarer. Und genau an dieser Stelle beginnen Funken zu sprühen. Das ist gut, denn wenn wir für etwas richtig brennen, also echte Leidenschaft fühlen, ist das die beste Voraussetzung für Erfolg. Allerdings sind diese Funken auch gefährlich. Nicht selten verbrennen sich Gründer*innen und Mitarbeitende daran und die viele Energie verpufft. Plötzlich fühlt sich alles schwer und anstrengend an. Denn auf einmal verändern sich die Rahmenbedingungen im und am Unternehmen.

Teamleiter*in über Nacht: Mehr Menschen, mehr Zündholz

In der Anfangsphase geht es vor allem um das Produkt, die Vermarktung und das Geschäftsmodell. Es wird erschaffen, gefeilt und optimiert. Das Team ist überschaubar, jeder packt mit an und irgendwie läuft es. Vieles wird improvisiert. Kein Thema. Doch nun kommen mehr Menschen dazu. Es entstehen neue Teams, die alten Strukturen und Prozesse reichen nicht mehr aus. Auf einmal geht es nicht mehr nur um Fachlichkeit, es bedarf einer Organisation. Kultur und Werte werden nötig. Wo Menschen sind, da menschelt es, heißt es so schön: Je größer die Firma wird, desto mehr zwischenmenschliche Probleme gilt es zu lösen.

Plötzlich kommt Stress auf: Die Glut wird heiß

Die hohen Wachstumsziele sowie die Rechtfertigung gegenüber den Investor*innen lösen Druck auf das Führungsteam aus. Oft werden gar nicht schnell genug neue Leute gefunden. Wenn dann noch die Strukturen und Prozesse unausgereift sind, führt das oft zu Frustration, Unzufriedenheit und Stress. Führungskräfte und Mitarbeitende sind gleichermaßen überlastet. Unproduktivität, Demotivation und im schlimmsten Fall gesundheitliche Probleme sind die Folgen. Eigentlich wollen alle an der großen Vision mitarbeiten und mit ihrer Arbeit zu etwas Sinnvollem beitragen. Wieso fühlt sich das bloß manchmal so schwer an?

Wachstumsschmerz und Selbst-Sabotage

Die folgenden fünf Ursachen sind häufige Gründe, wieso sich junge, schnell wachsende Firmen schwertun.

Feuerstelle Nr. 1: Führungskräfte sind noch unerfahren

In jungen Unternehmen arbeiten oft auch junge Menschen mit wenig Führungserfahrung. Durch den hohen Personalbedarf erhalten sie schnell eine Managerrolle und führen plötzlich Teams von fünf, zehn, zwanzig oder mehr Leuten. Das eigene Aufgabenfeld verändert sich von operativen Aufgaben hin zur Lösung von zwischenmenschlichen Konflikten, verantwortungsvollen Entscheidungen über Personal oder Budget. Uns hilft ein klares und einheitliches Verständnis von Führung sowie eine gemeinsame Leadership-Toolbox, auf die jeder zugreifen kann. Auch der Austausch mit anderen Führungskräften aus anderen Unternehmen macht es leichter, Herausforderungen zu lösen. Diese sind nämlich oft überraschend ähnlich!

Feuerstelle Nr. 2: Auf jede Frage eine Antwort geben

Oft höre ich von Führungskräften, dass sie bei ihren Mitarbeitenden unternehmerisches Denken vermissen, dass diese keine selbständigen Entscheidungen treffen. Gleichzeitig erwische ich mich oft selbst dabei, wie ich auf jede Frage meiner Mitarbeitenden eine Antwort parat habe und alle Lösungen vorkaue. Zum einen mache ich es dem- bzw. derjenigen damit sehr bequem. Gleichzeitig lasse ich dem bzw. der Anderen keine Chance, eine eigene, möglicherweise viel bessere Lösung zu finden. Ich versuche daher, mich mehr als Coach denn als Captain zu verhalten und stelle Rückfragen. Welche Lösungsoptionen siehst du? Gibt es noch mehr Optionen? Oder: Wie würdest du dich selbst entscheiden? Fragen statt Antworten regen die Kreativität und Lösungsfindung an. In der Regel kommt am Ende immer ein besseres Ergebnis heraus, als das, was ich in Eile selbst entschieden hätte.

Feuerstelle Nr. 3: Führungskräfte delegieren ungern

Kennst du das auch? Ach komm her, ich mach das schnell. Viele Führungskräfte neigen dazu, zu glauben, dass die Aufgaben nur dann richtig gemacht werden, wenn sie diese selbst übernehmen – getreu dem Motto: Es geht schneller, wenn ich es kurz selbst erledige. Diese Leader delegieren nicht ausreichend an das Team und haben in der Folge zu viele Tasks auf dem eigenen Tisch. Sie wollen diese dann auch noch perfekt erledigen und überfordern sich. Das zeigt auch nicht unbedingt Vertrauen gegenüber dem Team. Idealerweise stelle ich deshalb Leute ein, die in ihrem Fachgebiet besser qualifiziert sind als ich. Mein Co-Founder Christian sagt gern: „Wenn ich der Dümmste im Raum bin, habe ich alles richtig gemacht.“ Das Modell des situativen Führens hilft zudem, Mitarbeitende weiter in ihrer Rolle zu entwickeln, sodass sie mir immer mehr Arbeit abnehmen und ich mich auf gute Ergebnisse verlassen kann.

Feuerstelle Nr. 4: Alle Teammitglieder ticken gleich

Menschen neigen dazu, andere Menschen sympathisch zu finden, die ihnen ähnlich sind. Was im Freundeskreis vielleicht funktioniert, kann beim Teamaufbau schaden. Denn wenn ich nur Personen einstelle, die genauso ticken wie ich, fehlt es an Diversität, verschiedenen Perspektiven und unterschied­lichen Arbeitsweisen. Sobald es auf die eine, von allen bevorzugte Weise nicht funktioniert, kennt niemand eine andere Lösungsoption oder es fehlt die Motivation, einen anderen Weg auszuprobieren. Ich achte daher darauf, dass unser Team aus unterschiedlichen Persönlichkeitstypen besteht. Wichtig dabei ist: Trotz Verschiedenartigkeit teilen alle ähnliche Werte, und zwar die Unternehmenswerte. So stellen wir sicher, dass wir alle an einem Strang ziehen.

Feuerstelle Nr. 5: Meetings sind ineffizient

Acht von zehn Teamleiter*innen bestätigen mir, dass viele Meetings überflüssig sind, sich zu lang hinziehen oder keine klaren Ergebnisse hervorbringen. Oft fehlen eine Agenda, ein(e) Verantwortliche*r und das Timeboxing. Ein fester und verbindlicher Meetingrhythmus hilft, zumindest die meisten Meetings produktiv zu gestalten. Strategische und operative Themen trennen wir dabei klar. Jeder im Team weiß, welche Punkte in welches Meeting gehören: Daily Huddle für das Team-Update und Melden von kurzfristigen Problemen, wöchentliche 1:1 für Personalthemen, extra Meetings für operative Aufgaben, Financial-Meetings monatlich. Strategisches wird einmal pro Quartal besprochen und fachliche Inhalte gesondert nur mit den Beteiligten. Jedes Meeting hat ein Ziel, eine(n) Moderator*in und eine klare Zeitlinie.

Führungskompetenz in Start-ups: Aus Funken Energie erzeugen, statt sich zu verbrennen

Als Führungskraft habe ich dann einen entspannten Job, wenn mein Team einfach funktioniert: Wenn es motiviert ist, Spaß hat und produktiv ist. Wir nennen das bei CoA „Entspannte Produktivität“. Dafür darf ich die richtigen Leute finden und ihnen die passende Rolle zuweisen, sodass sie selbständig ihre Stärken und Kompetenzen ausleben können und einen wichtigen Beitrag zu unserer gemeinsamen Vision leisten. Ich darf sie dabei unterstützen und die Rahmenbedingen zur Verfügung stellen, ihr Potenzial zu entfalten. Führung ist in erster Linie ein Peoples Business. Je größer das Team ist, das ich führe, desto entscheidender ist meine Führungskompetenz für den Gesamterfolg des Teams. Dazu gehört auch eine gesunde Portion Selbstreflexion. Das Gute ist: Beides kann ich lernen und die gröbsten Fehler verhindern.

Die Autorin Leonie Schulze Bölling ist Co-Autorin des Leadership-Buchs CHIEF OF ANYTHING sowie CEO der CoA Academy, die Führungskräfte in Wachstumsfirmen ausbildet.