Mit einer guten Portion Humor verpackt, erkennt man unschwer, dass Start-ups und der menschliche Körper einiges gemeinsam haben. Und es zeigt sich: Diese Analogien können helfen, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie ein Start-up funktioniert, welche Rollen und Verantwortlichkeiten jeder Teil des Unternehmens hat und wie Krankheiten bzw. Probleme bekämpft werden können.

Welche Organe gibt es im Start-up-Körper?

Das System Start-up besteht aus verschiedenen Organen, die sich gegenseitig brauchen und unterstützen. Starten wir mit dem Wichtigsten: Das Team bildet das Herz eines Start-ups. Als einer der stärksten Muskeln im Körper, pumpt das Herz das Blut durch die Adern des Start-ups, hält es am Laufen und ist die Grundvoraussetzung dafür, zu wachsen und Muskeln aufzubauen. Apropos Muskeln: Die meisten Start-ups starten mit kleinen Muskeln, also kleinen Budgets, einem Kernteam und der Basis-Büroausstattung. Durch Finanzierungsrunden und Umsatzsteigerungen können diese Muskeln Stück für Stück aufgebaut werden.

Das Geschäftsmodell ist das Skelett des Start-ups: Wie das menschliche Skelett gibt auch das Geschäftsmodell Struktur und Stabilität. Es ist die Basis des Unternehmens, mit der der gesamte Kreislauf steht und fällt. Dabei ist ein Skelett jedoch nicht starr, sondern kann sich je nach Situation beugen – ohne dabei seine ursprüngliche Form zu verändern. Diese Flexibilität ist wichtig, um Veränderungen und Herausforderungen zu bewältigen, dabei die ursprüngliche Geschäftsidee aber nicht zu vergessen.

Zu guter Letzt: Die Kommunikationskanäle, sprich Website, Social Media und Marketing, symbolisieren das Gesicht eines Start-ups. Sie sind in der Regel die ersten Berührungspunkte, die ein(e) Kund*in oder Nutzer*in mit einem Start-up hat. Sie spiegeln somit die Identität des Start-ups wider und kommunizieren das Angebot, also die Dienstleistung oder das Produkt, sowie die Unternehmenswerte nach außen. Ein offenes und freundliches Gesicht ist eine wichtige Voraussetzung, um mit Kund*innen, Talenten und Investor*innen in Kontakt zu kommen.

Gängige Krankheitssymptome und Therapien

Je nach Krankheitsbild können verschiedene Heilmethoden angewendet werden:

• Nährstoffmangel: Ein Nährstoffmangel kann über einen Bluttest festgestellt werden. Wie beim Menschen gibt es dabei Richtwerte, die möglichst nicht über- oder unterschritten werden sollten. Bei einem Start-up kann ein „Bluttest“ über eine Analyse des Soll- und Ist-Zustands durchgeführt werden. Der Soll-Zustand zeigt den Richtwert an und der Ist-Zustand, wo auf der Skala sich das Start-up aktuell befindet. Bei großen Abweichungen der Werte kann man von einer Mangelerscheinung sprechen. Diese kann dann zum Beispiel über frisches Kapital, personelle Verstärkung oder neues Equipment behoben werden.
• Entzündungswerte: Wenn der Bluttest mit einem Negativ-Befund zurückkommt, sollten auch die Entzündungswerte gecheckt werden. Das bedeutet: Hat sich der Mangel bereits auf das Team ausgewirkt? Gibt es Unstimmigkeiten, weil beispielsweise Zuständigkeiten nicht klar aufgeteilt sind? Hier hilft es dann einerseits, den Mangel (s.o.) zu beheben und andererseits gleichzeitig die Symptome zu behandeln – sprich: aktiv auf das Team zuzugehen und seine Bedürfnisse zu besprechen bzw. umzusetzen.
• Rückenschmerzen: Durch falsche Bewegungen oder unnatürliche Haltung können Rückenprobleme entstehen. In der Start-up-Welt bedeutet das: Das Skelett, also das Geschäftsmodell, wurde womöglich zu sehr oder zu schnell verbogen. Da es buchstäblich das Rückgrat des Start-ups ist, muss man hier besonders vorsichtig vorgehen und besser nicht zum Knochenbrecher gehen. Veränderungen innerhalb des Geschäftsmodells sind ganz natürlich, müssen aber in kleinen Schritten vollzogen werden – ansonsten tut es weh.
• Blässe und Augenringe: Beides ist keine richtige Krankheit, aber dennoch Ausdruck davon, dass etwas nicht ganz optimal läuft. Das Erscheinungsbild eines Start-ups sollte jedoch vor Kund*innen, Investor*innen und potenziellen Talenten gepflegt und frisch wirken. Entdecken Gründer*innen, dass dies nicht der Fall ist, sollten sie auf die Suche nach dem Problem gehen.

Vorbeugende Therapien

Natürlich ist es am besten, Krankheitssymptome gar nicht erst aufkommen zu lassen. Wie so häufig, hilft es auch dem Start-up-Körper, regelmäßig Sport zu treiben. Nur wer sich anstrengt, kann etwas erreichen. Und ja, auch Schwitzen und Muskelkater gehören dazu. Geduld ist dabei jedoch ein wichtiges Attribut, um das Herz bzw. Team nicht zu überanstrengen oder das Skelett bzw. das Geschäftsmodell durch falsches Trainieren so zu belasten, dass es nicht mehr standfähig ist. Langsamer Muskelaufbau ist ohnehin gesünder und langfristig erfolgreicher.

Aktiv zu sein, heißt aber nicht nur, Sport zu machen. Wertvolle soziale Verbindungen können im Sportverein, auf Veranstaltungen oder über gemeinsame Kontakte geknüpft werden. Rege Gespräche erweitern nicht nur den Horizont, sie halten auch den Kopf fit.

Gegen viele Erkrankungen kann man sich zudem impfen lassen. Die beste Impfung ist dabei Know-how. Dieses lässt sich auf drei Arten ins Unternehmen holen: entweder durch Fortbildungen für das Bestandsteam, durch das Einstellen von qualifizierten neuen Mitarbeitenden oder über externe Berater*innen wie Business Angels und Frühphaseninvestor*innen. Letztere stärken dabei nicht nur mit ihrem Wissen, sondern auch mit ihren finanziellen Mitteln die Abwehrkräfte des Start-ups.

Gesundheits-Checkliste für Start-ups

• Laufanalyse: Wie performt euer Geschäftsmodell auf dem Markt? Sind die Umsätze und der Cashflow stabil? Reagiert das Unternehmen flexibel auf Veränderungen?
• Sporttest: Macht ihr regel­mäßig „Sport“? Dazu zählt nicht nur Gehirnjogging, also die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, sondern auch die Unterstützung der Mitarbeitenden in Fortbildungen – damit sie gesund und stark bleiben.
• Blutwerte checken: Gibt es Mangel­erscheinung und/oder erhöhte Entzündungswerte?
• Vereinsamung: Seid ihr ausreichend unter Menschen, knüpft Kontakte und tauscht euch aus?
• Der Blick in den Spiegel: Repräsentieren die Website, Social-­Media-Kanäle und das Marketing die Produkte und Werte des Unternehmens noch korrekt? Schließlich ist bei Start-ups in diesem Bereich viel Bewegung. Für Außenstehende muss jederzeit die aktuelle Identität ersichtlich und verständlich sein.
• Vorbeugung: Ist der Impfschutz aktuell?

Auf gute Gesundheit

Um die Gesundheit seines Start-ups zu prüfen, gilt es also, internes und externes Feedback für sämtliche Bereiche rund um das Unternehmen einzuholen und seinen Status einzuschätzen. Wie wichtig das ist, wurde hoffentlich durch den Vergleich mit Krankheiten deutlich.

Der Autor Maximilian Block ist Geschäftsführer des Frühphaseninvestors ESB Invest sowie Gründer und Landessprecher des Bundesverbands Deutscher Startups sowie Digitalisierungsbotschafter.

Über die Hälfte aller gescheiterten Start-ups lösen sich aufgrund von Streitigkeiten im Team auf. Die Dunkelziffer liegt sogar noch höher. Als Gründercoach weiß ich, dass nur wenige darüber sprechen. Umso wertvoller, dass Christian Schiller, CEO von cirplus, über die Trennung mit seinem Co-Gründer Rede und Antwort steht.

Der Psychologe Howard Markman und die Therapeutin Esther Perel unterteilen die Gründe für Konflikte im Team in folgende drei Gruppen:

• Die erste Gruppe ist Macht und Kontrolle. Wer hat das Sagen in Fragen rund um Geld, Mitarbeitende oder Zukunftspläne? Wer spricht primär mit Investor*innen in Meetings? Wer lässt andere außen vor?
• Die zweite Gruppe ist Fürsorge und Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Beziehung. Esther Perel erklärt: „Konflikte, die auf Fürsorge und Nähe beruhen, gehen immer auf gebrochenes Vertrauen zurück, auf Aussagen der Art ,Ich dachte, ich könnte mich auf dich verlassen‘. Wenn das Vertrauen gebrochen ist, erschüttert das alle unsere Annahmen über die Beziehung und unseren Wert in ihr.“
• Die dritte Gruppe ist jene des Respekts und der Anerkennung. Jahrelang haben beide Gründer*innen Überstunden gemacht. Jetzt wird nur eine(r) in der Presse erwähnt, zu Podiumsdiskussionen auf die Konferenz eingeladen oder in den Vorstand berufen. Da fragt sich der/die andere: Sind ich und meine Arbeit wichtig?

Ein häufiger Fehler, den unerfahrene Gründer*innen machen, ist, dass sie ihr Start-up alleine gründen wollen. Natürlich weiß niemand außer dir, dem/der Urheber*in der Idee, genau, was du tun willst und wie du es tun sollest. Es gibt jedoch ein paar "Aber".

Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei

Erstens musst du deine Idee validieren, denn das Produkt, das du herstellst, ist für andere bestimmt. Zweitens: Wenn du ein Start-up gründest, ist der Hauptgegner die Zeit. Um erfolgreich zu sein, musst du so schnell wie möglich sein, nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Vertrieb, in der Kommunikation mit Investor*innen und Nutzer*innen. Kannst du das alles alleine stemmen? Außerdem hat jeder von uns Stärken und Schwächen. Daher ist es sinnvoll, mehrere Personen im Team zu haben, um die Aufgaben entsprechend den Talenten der einzelnen Gründer*innen effektiv zu verteilen.

Natürlich gibt es Ausnahmen, dass ein(e) Solo-Gründer*in erfolgreich wird. Aber das sind Einzelfälle. Außerdem beschleunigt sich das Leben von Jahr zu Jahr, und es wird immer schwieriger, den Überblick über alles zu behalten. Es gilt: Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei.

Übrigens wird es auch schwieriger, allein Investitionen zu finden. Das liegt nicht nur daran, dass dir die Zeit für alles fehlt, sondern auch daran, dass ein Start-up mit einem/einer einzelnen Gründer*in für eine(n) Investor*in ein zusätzliches Risiko darstellt, da der/die Gründer*in unter Burnout leiden oder sich langweilen kann, krank werden kann (wir sind alle Menschen) und über begrenzte Ressourcen verfügt usw.

Daher sind die Erfolgschancen mit einem Team viel höher, also suche nach Partner*innen, und je früher, desto besser.

Wen zu einer Partnerschaft einladen?

Im Englischen sagt man, dass ein Start-up-Team nur dann erfolgreich sein kann, wenn es drei Partner hat: einen Hipster, einen Hacker und einen Hustler.

Der Hustler ist ein Geschäftsmann. Seine Aufgabe besteht nicht nur darin, das Start-up an Investoren*innen, das Produkt an Kund*innen und die Geschichte über das Produkt an die Medien zu verkaufen, sondern auch die Mission und die Werte des Unternehmens den Mitarbeitern richtig zu präsentieren, damit die nötigen Leute ins Team kommen und jeder im Team motiviert und energiegeladen ist.

Der Hacker ist eine Person, die eine komplexe Lösung so herunterbrechen kann, dass jeder sie leicht und klar verstehen kann. Das betrifft mehr als nur die technische Seite. Eine technische Lösung zu entwickeln, die skalierbar, sicher und benutzerfreundlich ist, ist noch nicht einmal die Hälfte der Aufgabe. Eine solche Aufgabe kann von jedem kompetenten Chief Technology Officer erledigt werden. Derjenige, der in einem Start-up die Rolle des Hackers übernimmt, muss noch weiter gehen und eine Lösung entwickeln, die zwar technologisch komplex sein mag, aber so einfach und verständlich wie möglich wird, wenn der/die User*in mit ihr interagiert.

Der Hipster schließlich ist ein Leiter der Abläufe und Prozesse, eine Person, die alle Bereiche der Arbeit des Start-ups zu einem kohärenten Ganzen zusammenführt.

Tatsächlich kann es natürlich mehr (oder weniger) Partner*innen geben. Die Hauptsache ist, dass ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten diese drei Hauptrollen abdecken, die für das Überleben des Start-ups entscheidend sind. Es ist jedoch zu bedenken, dass zu wenige oder zu viele Partner*innen manchmal auch schädlich sein können.

Wenn du zu wenige Partner*innen hast, kann es dir an Ressourcen mangeln. Wenn du aber zu viele Partner*innen hast, wird deine Verhandlungsfähigkeit beeinträchtigt und deine Flexibilität und Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung verringert. Drei bis fünf sind die ideale Anzahl in einem Start-up-Unternehmen.

Freund*innen als Partner*innen?

Freund*innen unter den Partner*innen zu haben, ist großartig, denn herzliche Beziehungen im Team ziehen immer gutes Karma an. Es gibt jedoch einen Unterschied zwischen Freund*innen, die zu Partner*innen werden, und Partner*innen, die zu Freund*innen werden.
Wenn du dein Unternehmen mit Freund*innen gründen wollen, musst du lernen, persönliche und berufliche Beziehungen zu trennen und alle wichtigen Vereinbarungen im Voraus zu besprechen und zu treffen. Außerdem sollte man Freund*innen nicht ins Team einladen, nur weil sie Freund*innen sind. Schließlich sollten Gründungspartner*innen neben ihrem Fachwissen auch über eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die für ein Start-up wichtig sind (siehe oben).

Zeit für ein ernsthaftes Gespräch

Bevor du dich auf den Weg zu einem erfolgreichen Unternehmen machen, müssen du und deine Partner*innen (wer auch immer sie sein mögen) sich über die Arbeitsweise und die Rollenverteilung einig werden, damit es später nicht zu Missverständnissen, Beschwerden oder Unmut kommt.

Jede(r) Partner*innen im Team sollte eine klare Rolle und einen klaren Verantwortungsbereich haben, in dem jeder das Recht hat, eigenständig Entscheidungen zu treffen, ohne die anderen Teammitglieder bei der Erörterung von Problemen – und seien sie noch so klein – abzulenken.

Es ist auch wichtig, über die Beteiligung der einzelnen Partner*innen zu sprechen, denn manchmal ist einer der Partner*innen aktiver und leistet objektiv mehr für den Erfolg des Joint Ventures. Es kann auch vorkommen, dass einige Partner*innen ihr Engagement reduzieren oder sich sogar ganz aus dem Unternehmen zurückziehen wollen. All dies sollte berücksichtigt werden, um die Arbeitslast und die Anteile an einem Unternehmen richtig aufzuteilen.

Übrigens ist es selten eine gute Idee, die Anteile gleichmäßig zu verteilen, z.B. 50 und 50, denn bei Meinungsverschiedenheiten kann es passieren, dass du keine gemeinsame Basis finden und keine Entscheidung treffen kannst. Eine solche Aufteilung der Anteile schreckt auch Investor*innen ab, da sie ein zusätzliches Risiko darstellt. Aus diesem Grund sollten Verwaltungsräte beispielsweise nie eine gerade Anzahl von Mitgliedern haben, damit es bei strittigen Fragen immer eine Stichentscheidungsmöglichkeit gibt. Daher ist es besser, Mehrheits- und Minderheitsbeteiligungen an deinem Start-up zu haben, auch wenn sie 51 % und 49 % betragen.

Schließlich solltest du, wenn alles gesagt und getan ist, die Korken knallen lassen und alles in einer Absichtserklärung festhalten. Wenn du das nicht tust, wird sich in fünf (oder sogar zwei) Jahren niemand mehr genau daran erinnern, was du vereinbart hast, und das ist ein direkter Weg zu Konflikten und Missverständnissen.

Und dann, wenn dein Traumteam steht und alle Vereinbarungen schriftlich festgehalten sind, hängt alles von dir, deiner Ausdauer, Teamarbeit, Flexibilität, Kreativität und nur einem kleinen bisschen Glück ab.

Die Autor*innen
Valery Krasovsky ist CEO und Mitbegründer der Sigma Software Group;
Andriy Lazorenko ist CEO und Mitbegründer von IdeaSoft (Mitglied der Sigma Software Group)

Wie die Start-up-Welt funktioniert, wurde vielen erst bewusst, als Massenkündigungen plötzlich Thema waren und Menschen von einem Tag auf den anderen ihren Job verloren. Es gab harte Kritik, nicht nur an den „Layoffs“, sondern an der Szene allgemein. Und es tauchte die Frage auf, ob es nicht Alternativen zu den Hypergrowth-Bestrebungen gebe, die ein nachhaltiges Wirtschaften ermöglichen. Dieter Rappold und Jule Wilhelm von Speedinvest Pirates, Co-Founder von Austrian Start­ups ­Daniel Cronin und Veronika Leibetseder vom Vorzeige-­Unternehmen Dynatrace teilen ihre Ansichten zu diesem Thema und liefern Best-Practice-Beispiele samt Lösungsansätze.

Perspektive ist so eine Sache. Sie ist fließend, sie kann gewechselt werden wie eine Meinung, kann – einmal angenommen – Standpunkte vertreten und als Verteidigerin von Positionen dienen. Sie kann aber auch, sollte sie starr und stur verwendet werden, Essenzielles ausblenden und der Kritik an einer Sache ihre Stärke entziehen.

Vor diesem Hintergrund sind Wortmeldungen aus der und über die Start-up-Szene stets zu durchleuchten, um ein ganzheitliches Bild des betreffenden Themas zu erreichen – besonders wenn es sich um emotional aufgeladene Themen wie Hypergrowth und Massenkündigung handelt.

2022 – Jahr des Mega-Wachstums

2022 war das Jahr, in dem der Begriff Mega-Wachstum Einzug in die heimische Start-up-Welt hielt, Unternehmen zu Unicorns wurden, neue Märkte anvisierten, auf Akquise-Tour gingen, um schlussendlich – auch den globalen Umständen geschuldet – in finanzielle Krisen zu verfallen und einen Haufen Leute zu kündigen, nachdem sie gewachsen waren und die Zukunft rosig schien. Neue Mitarbeiter*innen verlegten ihren Lebensmittelpunkt oder Wohnsitz und verloren wenige Wochen danach ihre Arbeitsplätze aufgrund von Sparmaßnahmen – so die Kurzfassung.

Es gab viel Aufregung. Entscheidungen und das Verhalten von Gründer*innen wurden kritisiert. Menschen, die ihren Job verloren haben, schlossen sich zu anonymen Gruppierungen zusammen, die Details und Interna ihrer alten Arbeitgebenden „leakten“ und allgemein ihrer Wut und ihrem Frust auf diversen Plattformen freien Lauf ließen. Von außerhalb der Start-up-Szene mehrten sich Stimmen, die Start-ups gar als Wirtschaftsfaktor die Ernsthaftigkeit absprachen und das ganze „eine lächerliche Spielerei“ nannten. Das Konzept von Start-up-Investment-Bewertung-Wachstum wurde infrage gestellt und Hypergrowth verkümmerte zu einer negativen Assoziation. Argumentationsketten drehten sich infolge darum, dass Massenkündigungen zu Start-ups einfach dazugehören und „Part of the Game“ seien.

Ist das wirklich nötig, Start-up-Szene?

Es poppte auch die Frage auf, ob dieser sonst typische Vorgang „wirklich nötig sei“, ob die Jagd nach Risikokapital und hohen Firmenbewertungen wirklich das Nonplusultra der Start-up-Community sein müsse und ob es nicht nachhaltigere Lösungen und andere Verhaltensweisen gebe, die nicht dazu führen, dass Einzelschicksale einen plötzlichen Tiefschlag erleiden bzw. Menschen von einem Tag auf den anderen ohne Beruf dastehen. Und dass vielversprechende Start-ups plötzlich mit einem PR-Fiasko zu kämpfen haben und Wege finden müssen, sich davon zu erholen.

Im Zuge der letztjährigen Massenkündigungen meinte der Gründer des VCs Speedinvest Oliver Holle im brutkasten-Gespräch, Hypergrowth sei „brutal und abnormal“, weil es nicht normal sei, derart schnell zu wachsen. Jedoch sei aus VC-Sicht der Hypergrowth die Zielsetzung. Man müsse sich auch als Mitarbeiter*in genau ansehen, ob man diese Reise mitgehen wolle. Mit dem Wissen, dass es ein kurzer Teil der Reise sein kann. Business Angel Hansi Hansmann indes zog damals sogar noch deutlicher ins argumentative Feld und meinte zu Massenkündigungen, es sei „selbstmörderisch“, es nicht zu tun.

Daniel Cronin, Co-Founder von Austrian Startups, gilt als „Pitch Professor“. Für ihn ist zwar die Triade „Schnelles Wachstum, Bewertung, Massenkündigung“ keine in Stein gemeißelte, jedoch sieht auch er keinen anderen Weg in der Form, wie Hypergrowth-Start-ups finanziert sind. „Es stecken unendlich viele Einzelschicksale dahinter“, sagt er. „Wenn ich bei einer erzkonservativen Bank anheuere, dann ist mein Job ein sicherer. Bei Hypergrowth-Start-ups muss ich mir der Gefahr des Verlustes bewusst sein. Das ist eine Risikofrage.“

Für ihn hat die Aufregung nach den Massenkündigungen viele Facetten. Ein Punkt jedoch, den er nennt, ist bemerkenswert und soll veranschaulichen, wieso die Aufregung derart große Ausmaße erreicht haben könnte.

„Start-ups sehen, wenn sie auf 2000 Leute anwachsen, bloß wie ein reguläres Unternehmen aus“, erzählt er. „Sie haben ein ,fettes‘ Büro und stellen vielleicht Leute aus dem Konzernumfeld an, die das Risiko gar nicht kennen und es nicht bewerten können. Wenn man externe Investoren hat, mit dem Fokus auf Profitabilität, muss man aber vielleicht einmal Dinge reduzieren, Büroflächen etwa, oder eben auch Personal. Das Ergebnis auf menschlicher Ebene ist übel, aber vielen neuen Mitarbeiter*innen, die von großen Unternehmen oder Konzernen kommen, ist wohl nicht bewusst, dass sie auf einem Schleudersitz sitzen. Sie sehen nur das moderne ,Headquarter‘ und ihr höheres Gehalt.“

Jedes digitale Produkt ist anders. Wenn wir also mit der Entwicklung eines neuen Produkts beginnen wollen, müssen wir uns die Bedürfnisse des Produkts, seinen geschäftlichen Kontext und die Branche ansehen. Deshalb ist der Product Discovery Workshop so wichtig, denn er ist der Ausgangspunkt für das Verständnis der gesamten Vision und hilft, potenzielle Schwachstellen zu erkennen. Allerdings kann er auch zu zusätzlichen Problemen führen, wenn er nicht richtig durchgeführt wird. 

Agiles, innovatives und nutzerzentriertes Arbeiten ist heute in den meisten Start-ups längst kein optionales Add-on mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit. Der Product Discovery Workshop ist ein allgemeiner Ansatz, der nicht nur punktuell, sondern dauerhaft im Unternehmen eingesetzt werden kann. Er lässt sich in Dauer, Länge und Intensität flexibel an jedes Start-up und jedes Thema anpassen, sodass das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt.

Der Product Discovery Workshop ist ein ergebnisoffener Deep Dive mit dem gesamten Team. Das jeweilige Team taucht in ein neues oder bekanntes Themengebiet ein, das auf sein Potenzial hin untersucht werden soll – bevor es voll entwickelt ist und Änderungen daran sehr kostspielig werden. Denn oft liegt die Herausforderung nicht so sehr in der Entwicklung selbst, sondern in der Identifizierung eines Problems oder Bedarfs, welches für Nutzer*innen relevant ist. Die Ideen werden in einem sehr frühen Stadium mit Nutzer*innen getestet, um die Spreu vom Weizen zu trennen, und zwar immer zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch sehr schnell und kostengünstig vorgenommen werden können.

Insgesamt ist der Product Discovery Workshop ein wertvolles Instrument, um Produktideen zu validieren, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die Dynamik zu erhöhen und die Teamarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Um das Beste daraus zu machen, sollten die folgenden Schritte befolgt werden: 

• Definiere klare Ziele: Vor dem Workshop müssen klare Ziele festgelegt werden, um zu definieren, was erreicht werden soll. 
• Strukturiertes Vorgehen: Die richtigen Werkzeuge und Techniken helfen, den Fluss des Workshops aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck können beispielsweise User Story Mapping, Product Canvas oder Roadmaps eingesetzt werden.
• Aktive Zusammenarbeit: Alle Teilnehmer*innen sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden. So wird sichergestellt, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden und die besten Ideen zum Vorschein kommen.
• Ergebnisse dokumentieren und Prioritäten setzen: Die Ergebnisse des Workshops sollten dokumentiert werden, damit sie anschließend nach Prioritäten geordnet werden können.
• Nachbereitung und Umsetzung: Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse nachbereitet werden, damit Maßnahmen zur Umsetzung der vereinbarten Ziele ergriffen werden können. 
• Produktideen validieren: Start-ups sollten ihre Produktideen validieren und sicherstellen, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes abgestimmt sind. 

Wenn diese Tipps befolgt werden, lassen sich Probleme bei der Produktentwicklung mit größerer Wahrscheinlichkeit vermeiden. Allerdings können Unternehmen und Teams im Allgemeinen während eines Product Discovery Workshops mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert werden. Ohne klare Ziele und Vorgaben kann der Workshop unkonzentriert sein und vom Thema abschweifen, was zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führt.

Außerdem sollte darauf geachtet werden, die richtigen Teilnehmer*innen und Ansprechpartner*innen einzuladen, da sonst die Gefahr besteht, dass der Workshop nicht richtig strukturiert ist und somit keine sinnvollen Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus stoßen die Teams oft auf den Widerstand von Interessengruppen, die an ihren eigenen Ideen festhalten oder den Wert der Workshop-Ergebnisse nicht erkennen.

Wenn Teams diese Möglichkeiten und Herausforderungen erkennen und Maßnahmen ergreifen, um sie zu bewältigen, können sie sicherstellen, dass ihre Produktentdeckungsworkshops produktiv und effektiv sind. Was sind also die Vorteile?

• Klärung: Der Workshop trägt dazu bei, den Zweck des Produkts, die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer*innen und die spezifischen Marktgegebenheiten zu klären.
• Bessere Abstimmung: Der Workshop kann dazu beitragen, die Abstimmung zwischen den verschiedenen Interessengruppen – darunter Produktmanager*innen, Designer*innen, Entwickler*innen und Kund*innen – zu verbessern.
• Generierung neuer Ideen: Der Workshop kann neue Ideen und Erkenntnisse hervorbringen, die die Innovation vorantreiben und das Produkt verbessern können.
• Stärkung der Motivation: Der Workshop kann dazu beitragen, den Produktentwicklungsprozess zu beleben und sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten für das Produkt interessieren und engagieren.
• Verbesserung der Teamarbeit: Durch die Förderung der Zusammenarbeit und der aktiven Beteiligung kann der Workshop die Teamarbeit verbessern und die Qualität der Ergebnisse steigern.
• Entscheidungsfindung: Der Workshop kann die Entscheidungsfindung erleichtern und die Prioritäten für die nächsten Schritte können klarer festgelegt werden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Product Discovery Workshops ein wichtiger Schritt im Entwicklungsprozess sind, welcher dabei hilft, die wichtigsten Herausforderungen und Chancen zu identifizieren. So kann der Erfolg eines digitalen Produkts besser bestimmt werden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass während des Entwicklungsprozesses Probleme auftauchen, die einen erheblichen Einfluss auf das Endergebnis haben können. Product Discovery Workshops sind für Unternehmen jeder Größe von Vorteil. Wenn Produktteams diese Best Practices befolgen und potenzielle Probleme proaktiv erkennen und angehen, können sie (häufige) Hindernisse während der Entwicklung vermeiden und Produkte liefern, die die Anforderungen der Benutzer*innen erfüllen und die Erwartungen übertreffen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Produkts von seiner Fähigkeit ab, ein echtes Problem für Benutzer*innen zu lösen – ein gründlicher und durchdachter Product Discovery Workshop kann dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Die Autorin Aneta Orszewska ist Product Strategist bei Boldare, einem agil arbeitenden Unternehmen mit fast 20 Jahren internationaler Erfahrung in der Produktentwicklung und Beratung. Das Unternehmen hilft seinen Kund*innen dabei, ihre Geschäftsfelder neu zu definieren, indem es gemeinsam mit ihnen digitale Produkte entwickelt, die ihre User*innen wirklich wollen.

Start-ups und Konzerne stellen völlig unterschiedliche Welten dar, und die Beziehung zwischen ihnen ist kompliziert. Große Unternehmen verfügen über zahlreiche Strategien und Verfahren, um Risiken zu minimieren, und Entscheidungen und Maßnahmen können Zeit in Anspruch nehmen. Auf der anderen Seite müssen Start-ups agil sein und schnell Änderungen vornehmen.

Um die Herausforderungen der Dekarbonisierung zu meistern, sind jedoch weder Corporates noch Start-ups exklusiv in der Lage, Antworten zu liefern. Wenn wir die ökologischen Herausforderungen, vor denen wir stehen, erfolgreich bewältigen wollen, müssen die Denkweisen dieser beiden Unternehmenswelten weiterentwickelt werden, damit sie schneller und effizienter zusammenarbeiten können. Nur so werden wir die Dekarbonisierungsziele rechtzeitig erreichen.

Corporates, die mit Start-ups zusammenarbeiten wollen, müssen sich auf Start-ups konzentrieren und sich die Zeit nehmen, eine Beziehung aufzubauen und zu verstehen, was Start-ups brauchen: sei es Kapital, Mentoring oder Zugang zu Kund*innen. Ohne dieses Verständnis ist es schwierig, innerhalb des Corporates den richtigen Partner für eine konkrete Partnerschaft zu finden, was im Worst Case zum Fehlstart oder zumindest zu Verwirrung führt und gleich zu Beginn der Beziehung mangelndes Vertrauen und die Verschwendung von Energie und Ressourcen zur Folge hat.

Corporates sind darauf ausgelegt, auf Nummer sicher zu gehen, und ihre Prozesse sind so gestaltet, dass hohe Risiken vermieden werden. Neugründungen hingegen bewegen sich von Natur aus in einem risikoreichen Umfeld, müssen schnell Fehler machen und aus ihnen lernen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Diese unterschiedliche Mentalität hat zur Folge, dass mit Misserfolgen ganz anders umgegangen wird. Damit Start-ups und Corporates erfolgreich zusammenarbeiten können, muss diese Kluft verstanden und überbrückt werden.

Auch denken Corporates zu Beginn eines Projekts oft in großen Dimensionen, während Start-ups erst einmal in kleinen Dimensionen agieren und ihre Marktanpassung finden müssen, da sie sonst Gefahr laufen, viel Geld zu verbrennen, wenn sie sich schnell in die falsche Richtung bewegen, oder zu langsam, um die richtige Lösung zu finden.

Wie kann vor diesem Hinterrtrund die Beziehung zwischen Corporates und Start-ups gelingen?

1. Die richtige Mentalität entwickeln

Corporates müssen sich von einer „Start-up-taker“-Organisation zu einer „Start-up-giver“-Organisation wandeln. Auch wenn der Schwerpunkt des Corporates auf der Frage liegt, welches Potenzial ein Start-up mitbringt, muss das Corporate zunächst einen Mehrwert für die Beziehung schaffen, wenn eine solide, auf Vertrauen basierende Beziehung entstehen soll. Es gilt zu fragen, wie das Corporate helfen kann, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen, und sich einen Ruf als guter Partner für Start-ups aufzubauen. Es gibt einige gute Beispiele von Corporates, die sich das „Start-up-Geber“-Denken zu eigen gemacht haben: Google for Startups, Nvidia VC Alliance, Intel Ignite und natürlich Siemens Energy Ventures.
Eine der offensichtlichen Gelegenheiten zum "Geben" ist, wie bereits erwähnt, das Mentoring. Es bietet eine Quelle von Wissen und Unterstützung, die Gründer*innen hilft, ihre ersten Schritte selbstbewusster zu unternehmen und ihre Positionierung zu verbessern. Die Erfahrung, die ein Mentor aus der Welt der Corporates mitbringt, und die Zeit, die er mit dem Start-up verbringt, tragen dazu bei, eine Brücke zwischen den beiden Welten zu schlagen und sicherzustellen, dass die Beziehung wachsen kann.

Die Zusammenarbeit mit Start-ups erfordert Geduld und Verständnis. Corporates müssen hierbei einen anderen Ansatz wählen als im normalen Tagesgeschäft. Wenn sie ein erfolgreicher Partner sein wollen, müssen sie langfristig denken und bereit sein, kurzfristige Misserfolge in Kauf zu nehmen, während beide Parteien wachsen und lernen.

2. Aufbau von Mechanismen

Mechanismen sind sich wiederholende Prozesse, die skaliert werden können. Mentoring und Schulungen sind Mechanismen, die dem Start-up mit nur begrenztem Aufwand und Unternehmensressourcen einen großen Mehrwert bringen. Sie sind eine Möglichkeit für das Corporate, zu Beginn einer Beziehung einen Mehrwert zu schaffen, und bieten einen Weg, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Abgesehen von den Mechanismen, um ein erstes Verständnis für die Bedürfnisse und die Eignung eines Start-ups zu erlangen, muss das Betriebsmodell des Corporates in der Lage sein, diese Anforderungen zu erfüllen. Nicht alle Start-ups wollen Kapital und nicht alle brauchen Unterstützung für Pilotprojekte.

Bei Siemens Energy Ventures haben wir drei Abteilungen mit spezifischen Mechanismen geschaffen, um den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Start-ups gerecht zu werden: Venture Building, Venture Clienting und Venture Capital.

Venture Building hilft internal entrepreneurs beim Aufbau neuer, wachstumsstarker Unternehmen, die entweder in das Unternehmensportfolio aufgenommen oder in eigene kommerzielle Unternehmen ausgegliedert und sich als eigenständige Unternehmen entwickeln können. Venture Clienting untersucht die Lücken im Portfolio, um betriebliche Probleme zu identifizieren und Start-ups zu finden, die zur Lösung des Problems beitragen können. Neue Lösungen werden erprobt und können bei Erfolg in das Portfolio aufgenommen werden. Venture Capital basiert auf langfristigen strategischen Investitionen und einer engen Zusammenarbeit zur Erforschung neuer Technologien und neuer Märkte.

War der Ansatz von Siemens Energy Ventures erfolgreich?

Wir wissen noch nicht, ob die Investitionen rentabel sein werden, aber es weist in diese Richtung. Wir sehen, dass sich die Visionen der Companies, mit denen wir zusammenarbeiten, geändert haben, und entwickeln neue Strategien zur Dekarbonisierung und zur Erzielung einer echten Wirkung. Derzeit haben wir vier Investitionen (mit dem Ziel, in fünf weitere pro Jahr zu investieren), zehn laufende Pilotprojekte und acht aktive interne Unternehmen in unserem Start-up-Portfolio.

Wir haben festgestellt, dass die Mechanismen zur Unterstützung von Start-ups einen Mehrwert schaffen. Wir haben ein aktuelles Beispiel für ein Start-up-Unternehmen, mit dem wir eine Partnerschaft anstreben. Es wurde von einem Mitarbeiter von Siemens Energy gescoutet und als Mentor betreut. Wir haben zudem ein Beispiel für ein internes Projekt im Bereich Blockchain und Clean Energy Certification system, das wir unterstützt haben, um diesen Ansatz auf den eines externen Start-ups zu transformieren. Dies trug dazu bei, die Agilität und Innovation zu fördern, und das Team spricht nun mit Kund*innen, baut eine Demo auf und erzielt eine starke kommerzielle Wirkung.

Das Clean Energy Certification system ermöglicht den Vergleich und die Überprüfung von Quellen "grüner" Energie und bietet die Rückverfolgbarkeit, welche die Hersteller*innen benötigen, um ihren CO2-Fußabdruck zu ermitteln. Ein offenes und rückverfolgbares Zertifizierungssystem bedeutet, dass künftige Energieanwendungen und -produkte mit einem Zertifikat versehen werden können, welches die Energieherkunft des Produkts entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifiziert. Das offene System, das sektor- und grenzübergreifend eingesetzt werden kann, nutzt die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) und verbindet physische Vermögenswerte mit dem Blockchain-Netzwerk, um die Ausstellung von Zertifikaten auf staatlich genehmigte Weise zu ermöglichen.

Monika Sturm, Head of Incubation and Strategy bei Digital Solutions Siemens Energy, sagt: „Die Bereitstellung von Energie und ihre Verwendung in der Produktion von Produkten sind für uns normalerweise unsichtbar. Deshalb wollen wir sie mit einem Label versehen, das auf ihre Nachhaltigkeit hinweist.“

Eine Straße in beide Richtungen

Als Gründer habe ich immer gedacht, dass Corporates Start-ups nicht verstehen. Als ich anfing, Corporate-Venturing-Einheiten und -Teams aufzubauen, wurde mir klar, dass es sich um ein doppeltes Problem handelt und dass auch Start-ups die Corporates nicht verstehen bzw. nicht wissen, wie sie mit ihnen zusammenarbeiten sollen.

Jede Beziehung erfordert Einfühlungsvermögen und Verständnis für die andere Partei, und sowohl Start-ups als auch Corporates sollten sich gegenseitig zuhören und verstehen, wie der andere arbeitet, um einen Mittelweg zu finden, bei dem sie zusammenarbeiten und sich gegenseitig helfen können.

Das Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups ist riesig, nicht nur im Energiesektor, sondern auch in anderen Bereichen wie dem Bildungs- und Gesundheitswesen. Der Erfolg erfordert jedoch Durchhaltevermögen, Fleiß und Geduld bei Investitionen und Ressourcen. Es ist zu einfach, ein Corporates als zu langsam oder ein Start-up als zu schnell und zu riskant zu bezeichnen. Beide sollten davon überzeugt sein, dass die Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen zu positiven Auswirkungen führen wird.

Ein gegenseitiges Verständnis und eine Kommunikation in beide Richtungen bringen auch einen weiteren potenziellen Vorteil mit sich: den Talentfluss. Wenn Corporates und Start-ups enger zusammenarbeiten, führt dies auch zu einem größeren Personalfluss, da Gründer*innen in Corporates wechseln und Mitarbeitende von Corporates in Start-ups. Dies kann nur dazu beitragen, den Wissensaustausch zu verbessern, das Verständnis zu fördern und unsere Erfolgschancen zu erhöhen.

Die Notwendigkeit zu scheitern, wenn wir gewinnen wollen ...

Wenn wir mit unserer Mission, Netto-Null zu erreichen, Erfolg haben wollen, müssen wir Risiken eingehen und bereit sein, Klima- und Energieunternehmen aufzubauen, die scheitern werden. Bei der Gründung von Start-ups besteht eine 90-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern. Aber ohne die damit einhergehenden Misserfolge können wir nicht lernen, was wir aufbauen müssen, um bei unserer allgemeinen Netto-Null-Mission erfolgreich zu sein.

Letztendlich müssen mehr Corporates und Start-ups versuchen, zusammenzuarbeiten, wenn wir die heutigen Umweltprobleme lösen wollen. Selbst wenn ein Vorhaben scheitert, werden beide Parteien daraus lernen und langfristig profitieren. Wir können die Entwicklung dadurch beschleunigen, wie wir auf Misserfolge reagieren und wie schnell wir aufstehen und weitermachen, um zu lernen, Fortschritte zu machen und schneller voranzukommen. Wir brauchen das Scheitern – aber wir müssen schnell scheitern, damit wir lernen und zum nächsten Schritt übergehen können. Wenn wir versuchen, Misserfolge gänzlich zu vermeiden, werden wir unser Ziel, Netto-Null zu erreichen, nicht erreichen.

Es ist wichtig, die Notwendigkeit, in einer Beziehung Risiken einzugehen, voranzutreiben, aber dies muss mit der richtigen Einstellung einhergehen, um Misserfolge zu akzeptieren. Wenn wir Angst vor dem Scheitern haben, werden wir die vor uns liegenden Herausforderungen nicht meistern. Ein Start-up, das gescheitert ist, hat auch gelernt und hat mit Unterstützung des Corporates eine viel bessere Chance, beim nächsten Mal erfolgreich zu sein. Das Scheitern mit dem gesamten Ökosystem zu teilen, wird auch anderen helfen, die gleichen Fallstricke zu vermeiden, und wird uns letztendlich helfen, die Dekarbonisierungsziele zu erreichen.

Wir stehen bei den Herausforderungen, die die globale Erwärmung mit sich bringt, nicht alleine da, sondern wir sitzen alle im selben Boot! Ich habe beide Welten erlebt, als Gründer und Investor in Start-ups und heute als Partner in einem Corporate Venture Capital. Eine der spannendsten und herausforderndsten Aufgaben bei meiner Arbeit ist es, diese beiden Welten zu verbinden und ihnen zu helfen, schneller und besser zusammenzuarbeiten.

Dem Institut für Mittelstandsforschung zufolge stehen in den kommenden Jahren 2022 bis 2026 in Deutschland 190.000 Betriebe zur Übernahme an. Die Möglichkeiten für Kaufinteressierte, einen Betrieb zu übernehmen, stehen somit gut, zumal es längst nicht mehr selbstverständlich ist, dass sich – wie bei Lena Schaumann, Geschäftsführerin von Möbel Schaumann in vierter Generation – jemand aus der Familie findet, der oder die das Unternehmen weiterführen möchte.

Vom eigenen Start-up zum Familienunternehmen

Lena Schaumann konnte sich die Übernahme des Familienbetriebs viele Jahre nicht vorstellen. „Für mich war dieses Kons­trukt mindestens zehn Nummern zu groß, und da half auch der Lieblingssatz meines Vaters nicht: ,Anfangen hilft!‘“, erinnert sich Lena. Zu groß erschienen die Fußstapfen ihres Vaters, der das Möbelhaus in dritter Generation massiv ausgebaut hatte, und zu verlockend die Vorstellung, in der Start-­up-Metropole Berlin ein hippes Leben zu führen. Sie gründete selbst einen Onlineshop – für Möbel, versteht sich. Als die Rufe nach Digitalisierung in der Möbelbranche lauter werden, sah Lena ihre Chance, den elterlichen Betrieb mitzugestalten und kehrte zurück in ihre Heimat nach Nordhessen. Erst waren die Herausforderungen groß, sie stieß auf Skepsis, wollte zu viel auf einmal verändern. Schnell lernte sie, die Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einzubinden und implementierte das Projekt „Smile“. Im Rahmen dieses Projekts arbeiten seitdem alle gemeinsam an ihrer persönlichen Vision für die Zukunft des Möbelhauses und definieren ein gemeinsames Werteverständnis. Lena ist es wichtig herauszufinden, wie ihr Team zukünftig leben und arbeiten möchte und wenn möglich, auch individuelle Lösungen zu finden. Diese Authentizität kommt an. Ihre Erfahrung als Gründerin kommen ihr zugute. Sie treibt Digitalisierungsthemen voran und integriert ihr Start-up Lumizil in das Familienunternehmen.

Mit Tradition und Innovation in die Zukunft

Auch Björn Henk, Geschäftsführer der Gabelstapler Gratzer GmbH, sah das Potenzial im Mittelstand. Selbständig wollte er schon immer sein. Über seinen ehemaligen Arbeitgeber lernte er Werner Gratzer kennen, der seine Suche nach einem Nachfolger schon aufgeben wollte. Björn, der gelernte Speditionskaufmann mit vielen Jahren Erfahrung im Vertrieb, ergriff seine Chance und übernahm im Jahr 2018 den Ein-Mann-Betrieb mit über 30-jähriger Tradi­tion. Eine Win-win-Situation für alle, wie sich herausstellte. Die Stammkund*innen von Werner Gratzer und er selbst waren froh darüber, dass das Unternehmen weitergeführt wurde. Nur Mitarbeitende hatte Björn zu Beginn nicht. Er war auf sich alleine gestellt: Buchhaltung, Vertrieb, Digitalisierung, Beratung und Reparaturen der Gabelstapler.

Einen bestehenden Betrieb als Solist zu übernehmen, bietet auch die Möglichkeit, diesen nach den eigenen Vorstellungen weiterzuentwickeln und vorhandene Synergien zu nutzen. „Anfang 2018 war ich allein, nun sind wir ein tolles Team von zehn Leuten. Es ist dieser Prozess, diese Entwicklung, die mir Spaß und unsere Kund*innen glücklich macht“, sagt Björn. Er digitalisierte das Unternehmen, implementierte eine moderne Vertriebsplattform, gründete seinen eigenen YouTube-Kanal und präsentierte alles rund um das Thema Gabelstapler und ­Lagertechnik. „Wir wollen gern viele Menschen erreichen, ihnen helfen, mit mehr Informationen bessere Entscheidungen zu treffen, und sie gern auch etwas unterhalten.“ Ein voller Erfolg, wie sich herausstellt. Im Jahr 2019 gewann er mit seiner zukunftsfähigen Nachfolge den Hessischen Gründerpreis.

So findest du einen Betrieb zum Kauf

Wie aber eine passende Firma zum Kauf finden, wenn sich keine Möglichkeit aus der Familie oder aus dem Arbeitsverhältnis ergibt? Die Suche kann einiges an Zeit in Anspruch nehmen, weiß Bastian Greiner, der sich vor dem Kauf der Plettenberg Elektromotoren GmbH & Co. KG zwei Jahre Zeit genommen hatte und mit über 50 Betriebsinhaber*innen in Kontakt getreten war, bis er sich den Traum vom eigenen Unternehmen erfüllen konnte. Dabei war ihm seine jahrelange Erfahrung bei einer Beteiligungsgesellschaft in Frankfurt und einer Investmentbank in London zugutegekommen.

„Zu Beginn ist es wichtig, Auswahlkriterien wie Betriebs­größe, Branche, Mitarbeitendenanzahl, Marge, Wertschöpfungstiefe und Wachstumsmöglichkeiten festzulegen, um fokussierter nach einem passenden Betrieb zu suchen“, empfiehlt Bastian. Über gängige Portale wie beispielsweise die Unternehmensbörse NEXXT Change oder die Deutsche Unternehmensbörse DUB.de werden Unternehmen angeboten, die zum Verkauf anstehen; Kaufinteressierte haben die Möglichkeit, ein eigenes Profil anzulegen und ein Gesuch zu schalten. Darüber hinaus lohnt es sich, im Vorfeld mit Institutionen vor Ort zu sprechen, wie beispielsweise den Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Wirtschaftsförderungen und gegebenenfalls der Bank des Vertrauens. Denn nicht alle Betriebe werden offen am Markt gehandelt. Es kann regionale Börsen geben, mit denen bevorzugt gearbeitet wird.

Wie konnte das passieren? Schon wieder ist Herbst und es fühlt sich an, als hätten wir erst gestern den Winter hinter uns gelassen, Jahrespläne erstellt, mit der Definition von Key Performance Indicators (KPIs) begonnen und Meilensteine festgelegt. Heute schauen viele ambitionierte Player auf den Kalender und geraten ins Staunen: Mehr als die Hälfte des Jahres ist vorbei, passiert ist augenscheinlich nicht viel. Zeit, das Team zusammenzutrommeln und mit einer ehrlichen Rekapitulation zu starten.

Gefragt sind an dieser Stelle Tools, die es ermöglichen, Ziele zu rekapitulieren, um zu kontrollieren, wo man mit ihnen steht. Die Fragen sind: Wo wollten wir hin? Wo stehen wir jetzt und welche Methoden können wir anwenden, um Zeit effek­tiver zu nutzen und unsere Ziele doch noch zu erreichen? Ein solches Tool, mit dem ihr eure Jahrespläne wieder auf Spur und neuen Schwung in eure Teams bringen könnt, ist RaPiD Productivity (Review, Plan, Do), eine dreistufige Vorgehensweise, die sich besonders für solche Recaps eignet.

Stufe 1: Review

Nicht selten kommt es vor, dass sich gerade Start-ups zu Beginn des Jahres sehr ambitionierte Ziele stecken. Das spornt an, erfordert Kreativität und je größer der Erfolg ist, desto mehr kann gefeiert werden. Ziele sollten aber auch einen Fahrplan abbilden, der allen Mitarbeitenden als Orientierung dient und sie dazu befähigt, kleinteilige KPIs in ihren Teams umzusetzen. Sind Ziele zu groß gedacht, kann durch ihre Verfehlung schnell Frust aufkommen, der die Motivation aller Beteiligten senkt.

Zeit, sich einmal auf die eigene Schulter zu klopfen: Um die Ziele gemeinsam wieder auf Spur zu bringen, startet man mit einem Review-Meeting. Was haben wir bereits geschafft? Welche Meilensteine haben wir mit welchem Aufwand erreicht? Und was blockiert uns beim weiteren Hinarbeiten auf unser Jahresziel? Hierzu empfiehlt sich beispielsweise die sogenannte Brain-Dump-Methode. Also einmal alles, was bisher passiert ist, zu Papier zu bringen oder digital zu visualisieren – mit einer Notiz-App ist das problemlos möglich. Dies hilft allen Teammitgliedern dabei, sich vor Augen zu führen, was der individuelle Beitrag zum großen Ganzen ist oder war. Hat jede(r) einmal alles aufgeschrieben, wird schnell klar: Es wurde schon viel mehr erreicht, als anfangs gedacht. Den Status quo zu rekapitulieren trägt meist mehr zur produktiven Umsetzung bei, als man vorher vermuten mag.

Tipp

Bevor Ziele neu definiert werden, sollte jedes Team festlegen, was es bedeutet, produktiv zu arbeiten. Denn Produktivität kann abhängig von individuellen Zielen unterschiedlich definiert werden – um Erfolge gemeinsam zu feiern, ist es wichtig, individuelle Arbeitsweisen anzuerkennen. Die einen arbeiten produktiv, indem sie Aufgaben priorisieren, die anderen planen gern weit im Voraus und arbeiten chronologisch ihre To-do’s ab. Wieder andere brauchen Zeitdruck, um in die Gänge zu kommen. RaPiD kann dabei helfen, miteinander in den Austausch zu kommen, die verschiedenen Produkti­vitätstypen innerhalb eurer Teams kennenzulernen und die Zusammenarbeit so zu verbessern.

Stufe 2: Plan

Ein gutes Team läuft nicht blind drauf los. Es ist wichtig, einmal alle Ziele erneut zu Papier zu bringen, KPIs anzupassen oder ganz neu zu definieren. Am besten funktioniert das, wenn große Meilensteine in kleinere, machbare Teilschritte heruntergebrochen werden. Das trägt dazu bei, Fortschritte sichtbar zu machen und befähigt Teams dazu, prozentual abzuschätzen, wie gut sie mit einem Projekt vorankommen. Essenzielle Fragen bei der Planung sollten sein: Was bedeutet Erfolg für uns? Wie sehen unsere nächsten Schritte aus? Welche Methoden kommen zum Einsatz? Dabei ist von besonderer Bedeutung, Pain Points zu identifizieren, die Teams von einer guten Zusammenarbeit abhalten. Zusätzlich sollte da­rauf geachtet werden, dass es nicht nur Vorgaben „von oben“ hagelt – auch wenn KPIs oft unternehmensweit vorgegeben sind, sollten Teams diese individuell formulieren und eigene Meilensteine für eine gute Zusammenarbeit festlegen. Dies trägt dazu bei, dass Ziele nicht als aufgedrückt empfunden werden und Mitarbeitende auf dem Weg zu deren Erreichung Einfluss nehmen können. Teamwork bedeutet, Verantwortung zu teilen.

Tipp

Unabhängig von Unternehmensgröße und Branche bedeutet produktiv zu sein nicht nur, Ziele schnell zu erreichen, sondern auf dem Weg dorthin dauerhaft motiviert zu bleiben. Letztlich ist das Hinarbeiten auf ein Vorhaben mit Durchhalten, aber noch viel mehr mit der Lust, Dinge in die Tat umzusetzen, verbunden. Methoden wie SMART oder CLEAR eignen sich, um zu überprüfen, ob Ziele realistisch und umsetzbar sind. Ein weiterer Fallstrick in der Zusammenarbeit ist eine uneinheitliche Dokumentation der To-do’s: Hier helfen digitale Tools, die Informationen an einem Ort bündeln und die Zusammenarbeit so deutlich produktiver gestalten.

Stufe 3: (Re)do

Im letzten Schritt wird die Strategie an die aktualisierten Ziele angepasst. Alle zuvor identifizierten Schwierigkeiten beim Hinarbeiten auf ein Ziel sollten dabei in die Planung mitein­bezogen werden. Für die Erfolgsmessung der festgelegten KPIs helfen Aufgabenmanagement-Tools mit Projektaufgaben­listen und der Möglichkeit, Deadlines und Erinnerungen einzustellen. Dies erleichtert die effiziente Zusammenarbeit und vermeidet gleichzeitig die permanente Kontrolle durch Vorgesetzte oder Kolleg*innen. Auch Updates und Reportings in Papierform oder gar Exceltabellen, die niemand versteht, werden so umgangen.

Tipp

Sogenannte KPI-Dashboards eignen sich, um Prozesse und Meilensteine anschaulich zu visualisieren. Mit ihnen können sich Teams ganz einfach synchronisieren und ihre Arbeit transparent machen. Sobald die frische Strategie steht, sollten Fortschritte und Blockaden einmal wöchentlich kontrolliert werden. Jeder Mensch ist anders und hat seine eigenen Routinen, daher kann alternativ auch eine zweiwöchentliche oder sogar eine tägliche Kontrolle Sinn ergeben – die Regelmäßigkeit ist hier der entscheidende Punkt. Ein weiterer Vorteil eines Dashboards ist die Veranschaulichung der erreichten Ziele, denn am Ende sind Erfolge das, was ein Team zusammenschweißt.

Zeit ist wertvoll, und nutzt man sie sinnvoll, profitieren nicht nur die Unternehmen, sondern vor allem ihre Mitarbeitenden davon. Mit RaPiD befreit man sich aus der Falle der „Geschäftigkeit“ und bringt die ambitionierten Neujahrspläne wieder auf Spur. So können wir produktiver werden und uns auf die Ziele konzentrieren, die wirklich wichtig sind und deren Erreichung wir gern feiern möchten.

Die Autorin Deb Lee arbeitet als Digital Productivity Coach und zertifizierte Professional Organizer® mit Kleinunternehmen, um ihnen dabei zu helfen, ihre Arbeitsabläufe zu verbessern, sich zu fokussieren und effizienter zu werden.

Das Thema Nachhaltigkeit ist aufgrund des Klimawandels in den Medien omnipräsent. Auch für Unternehmen wird es immer wichtiger, das eigene Business diesbezüglich auf den Prüfstand zu stellen. Nicht nur aus Imagegründen, sondern vor allem, weil es darum geht, den kommenden Generationen einen bewohnbaren Planeten zu hinterlassen. In der Praxis ist das Vorhaben aber oftmals gar nicht so einfach. Die Probleme beginnen bereits damit, dass viele den Begriff Nachhaltigkeit gar nicht richtig definieren können.

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Das Magazin MyGreenChoice definiert Nachhaltigkeit als Prinzip, nach dem nicht mehr verbraucht werden darf, als jeweils nachwachsen, sich regenerieren oder künftig wieder bereitgestellt werden kann.

Für Unternehmer ist diese Definition jedoch zu weit gefasst, um daraus konkrete Maßnahmen für die Praxis abzuleiten. Deshalb ist es für sie einfacher, mit bestimmten Begriffen zu arbeiten, die dem Prinzip der Nachhaltigkeit sehr nahekommen. Dazu zählen vor allem:

• Langlebigkeit
• Dauerhaftigkeit
• Haltbarkeit
• Stabilität

Eine nachhaltige Investition eines Unternehmens ist demnach beispielsweise der Kauf von hochwertigem Werkzeug. Denn dieses ist wesentlich stabiler und damit auch haltbarer und langlebiger als qualitativ minderwertiges Equipment, das bereits nach wenigen Arbeitseinsätzen ausgetauscht werden müsste.

Die Investition in gutes Werkzeug ist zwar ein guter Anfang, doch noch lange nicht ausreichend für eine komplette Nachhaltigkeits-Strategie im Unternehmen. Um wirklich erfolgreich zu sein, besteht der erste Schritt vor allem darin, die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf das Thema zu sensibilisieren.

Die Nachhaltigkeit im Unternehmen sollte mehr sein als eine Vorgabe „von oben“

Innerbetriebliche Maßnahmen sind zumeist dann von Erfolg gekrönt, wenn jeder sein Scherflein dazu beigetragen hat. Deshalb ist es ratsam, die einzelnen Aktionen nicht von der Geschäftsführung vorzugeben, sondern von der Belegschaft selbst erarbeiten zu lassen.

Die Initialzündung dafür kann beispielsweise in Form eines Ideenwettbewerbes erfolgen, bei dem alle Tipps der Mitarbeitenden gesammelt werden, wie Nachhaltigkeit im Unternehmen umgesetzt werden kann. Die besten Vorschläge werden nicht nur mit einer entsprechenden Prämie belohnt, sondern auch verbindlich innerhalb eines vorab definierten Zeitraumes umgesetzt.

Wichtig ist, den Teilnehmern zu vermitteln, dass es sich bei den Maßnahmen nicht zwingend um weitreichende Veränderungen handeln muss. Am Ende des Tages sind es viele Kleinigkeiten, die den Unterschied ausmachen. Das klassische Werbeplakat ist immer eine gute Wahl und bietet zudem eine Möglichkeit zur Nachhaltigkeit. Je nach Druck kann es sehr gut recycliert oder für andere Zwecke wiederverwertet werden.

Eine(n) Nachhaltigkeits-Manager*in im Unternehmen installieren

Seit dem Jahr 2017 sind börsennotierte Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden dazu verpflichtet, einen CSR-Bericht zu veröffentlichen. CSR steht dabei als Abkürzung für Corporate Social Responsibility. Gemeint ist damit die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens. Zu diesem Zweck engagieren sie zumeist eine(n) eigene(n) CSR-Manager*in, die/der das Thema bereits im Studium von der Pike auf gelernt hat und deshalb ganz genau weiß, wo anzusetzen ist.

Doch auch für kleinere Unternehmen und Startups ist es eine sinnvolle Strategie, einen ausgewählten Kreis von Personen mit dem Thema Nachhaltigkeit zu betrauen. Idealerweise handelt es sich dabei um Leute, die im Kolleg*innenkreis gut angesehen sind und deren Wort bei der Belegschaft Gewicht hat. Denn nur so ist es möglich, alle zur Mitarbeit zu bewegen.

Die Frageliste für Startups

Die Frage der Nachhaltigkeit wird in der Startup-Szene viel diskutiert. Wer sich zum ersten Mal dem Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen widmet, erkennt oftmals den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Was in diesem Fall helfen kann, ist eine Liste mit ausgewählten Fragen zum Thema:

• Welche Art von Strom nutzen wir im Unternehmen? Nutzen wir schon Ökostrom?
• Wo kaufen wir unsere Produkte ein? Gibt es eventuell alternative Lieferant*innen in der Nähe?
• Wie werden unsere Produkte hergestellt? Gibt es umweltfreundlichere Herstellungsweisen?
• Wie nachhaltig sind unsere Transportwege? Gibt es klimaneutralere Möglichkeiten?
• Wie sparsam gehen wir mit Büromaterialien um? Gibt es klare Vorgaben dazu? Verwenden wir nach Möglichkeit Recycling-Produkte?
• Wie sensibilisiert sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf das Thema?
• Werden Alternativen zur Anreise mit dem eigenen PKW angeboten. Gibt es beispielsweise Leasing-Fahrräder oder vergünstigte Tickets für den ÖPNV?
• Wie ist das Energiemanagement im Gebäude? Werden alle PCs heruntergefahren und alle Lichtquellen deaktiviert? Läuft die Klimaanlage die ganze Nacht?
• Welche Geschäftsreisen sind wirklich erforderlich? In welchen Fällen können die Reisen durch Videokonferenzen ersetzt werden?
• Wie nachhaltig ist unser Marketing bei den eingesetzten Werbematerialien? Gibt es die gleichen Werbemittel eventuell auch als umweltfreundlichere Variante?

Aus den entsprechenden Antworten auf die Fragen ergibt sich die Basis für eine umfassende Nachhaltigkeits-Strategie im Unternehmen schon fast von selbst. Entscheidend ist es jedoch, die Strategie abschließend in eine Form zu bringen, die für alle Mitarbeitenden einfach zugänglich und verständlich ist.

Nachhaltigkeit ist kein „Einmal-Thema“

Das Thema Nachhaltigkeit ist für Unternehmen nicht etwas, mit dem sich ein ausgewählter Personenkreis einmalig beschäftigt und im Anschluss daran wird wieder zur Tagesordnung übergegangen.

Wer es ernst damit meint, hat die Nachhaltigkeit regelmäßig auf der Agenda und macht sich vor allem bei jedem einzelnen Arbeitsschritt Gedanken darüber, ob das Handeln gerade im Sinne der Umwelt ist oder dadurch unnötige Ressourcen verschwendet werden.

Die Statistik ist nicht neu und dennoch wollen wir sie hier noch einmal anführen: 90 % der Start-ups scheitern, 10 % davon schon in ihrem ersten Jahr und auch 60 % bis 90 % aller Produktneueinführungen von bestehenden Unternehmen floppen. Wie kann das sein, wenn doch die Ideen so vieler (Corporate Startups) so gut sind? Zumindest glauben sie das selbst, sonst würden sie den Schritt ja nicht wagen.

Schaut man sich die Gründe für das Scheitern an, wird deutlich, wie sich dieses verhindern liesse. Denn mangelnde Nachfrage, ein zu starker Wettbewerb, ein fehlerhaftes Preismodell, ein unsolider Geschäftsplan oder schlechtes Timing lassen sich verhindern, wenn man auf ein wichtiges Instrument setzt, das leider viele vergessen, weil es als langwierig, komplex und schwer zu händeln gilt: Die gute alte Marktforschung.

Start-ups vergessen, welche Macht in der richtigen Marktvalidierung steckt und wissen nicht, wie sehr sie dazu beiträgt, während der risikoreichen Entwicklungs- und Scaleupphase das richtige zu tun. Nämlich das, was die Nutzer*innen begeistert und überzeugt.

Qualitative Stichproben

Dabei sind schon erste einfache und kostenfreie Schritte hilfreich, um die eigene Idee für ein digitales Neugeschäft zu validieren und das bislang nur theoretisch durchdachte Geschäftsmodell in die Realität zu holen.

1. Mit Google kannst du das bisherige Angebot am Markt ganz einfach checken. Google Ads zeigt dir die vorhandene Nachfrage an und mit Google Trends kannst du die Entwicklung deines Themas beobachten. Beide Tools helfen dir, folgende Fragen zu klären: Gibt es bereits ähnliche Ideen und Geschäftsmodelle? Wie sehen diese konkret aus? Inwiefern unterscheidet sich deine Idee von diesen? Ist deine Idee eine Verbesserung?
2. Suche in Foren und Gruppen, wie andere über die Problematik schreiben, auf die deine Idee aufsetzt. Was wünschen sich deine Zielnutzer*innen besonders? Wie helfen sie sich aktuell ohne deine Lösung?
3. Erzähle anderen von deiner Idee und hab keine Angst vor Ideenklau. Denn das ist gar nicht so einfach. Die eigentliche Stärke steckt nämlich nicht in der Idee selbst, sondern in ihrer Ausführung und den Entscheidungen, die du auf diesem Weg triffst.
4. Werte das Feedback aus, das du aus diesen Gesprächen und Recherchen gewinnst. Sei dabei vor allem offen für mögliche Verbesserungen, Bedenken, und Ergänzungen.

Diese ersten Erhebungen liefern bereits eine Menge hilfreicher Informationen. Sie sind aber nur theoretischer Natur und sagen nichts über den wirklichen Market Fit aus. Um deine Idee kund*innenzentriert und demnach mit hohen Erfolgschancen umzusetzen, musst du die Marktforschung eng mit der Produktentwicklung verknüpfen.

Wir möchten im Folgenden das angestaubte Image der Marktforschung beiseite wischen und dir an einem Case aus unserer Praxis zeigen, wie Marktforschung wirklich wertvolle und belastbare Erkenntnisse zu Tage fördern kann. Als Exempel dient uns ein Venture, dass wir gemäß unserem Anspruch schnell, agil und kundenfokussiert aufgebaut haben und bei dem uns eine Methode besonders geholfen hat, wirklich den Market Fit zu treffen: das Pretotyping.

Ein erster Produktstand

Um den Market-Fit zu evaluieren, nutzen viele Start-ups und Unternehmen die klassische Umfrage. Sie kann tatsächlich wertvolles Wissen über die Kund*innenwünsche liefern, allerdings bleibt dieses immer zu einem hohen Grad theoretisch. Die Gefahr besteht darin, dass Menschen, wenn sie sich nicht exakt in einer Kaufsituation befinden, sondern zum Beispiel unterwegs in der U-Bahn fix eine Umfrage ausfüllen, nicht unter wirklich realen Kaufbedingungen entscheiden und ihre Antworten deshalb nicht verlässlich sind. In diesem Fall kann Marktforschung sogar in die Irre führen. Weitaus besser ist es, eine realistische Interaktion zwischen den Nutzer*innen und dem zukünftigen Produkt herzustellen, also einen ersten Produktstand zu erstellen. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Klickdummy

Mit einem Klickdummy, also einem teilweise interaktionsfähigen Prototypen einer Webseite oder digitalen Anwendung, vermittelst du ein erstes Gefühl von dem zu entwickelnden Produkt und kannst frühzeitig Nutzer*innenfeedback erheben:

• zu verschiedenen Layouts und Designs
• zum Workflow und zur Usability
• zu den Erwartungen der Anwender*innen
• zum Verhalten der Anwender

Prototyping

Der Prototyp erfolgt meist auf dem Papier oder bzw. als digitales statisches Konstrukt und dient dazu, Ideen zu visualisieren, Lösungsansätze zu erkunden oder ein vorläufiges Ergebnis zu testen. Die noch grobe Darstellung wird erst im Laufe der Weiterentwicklung verfeinert. Softwareprototypen liefern frühzeitig Erkenntnisse darüber, ob das Produkt oder die Dienstleistung tatsächlich den Anforderungen der Nutzer*innen entspricht.

Pretotyping

Ein Pretotype geht einen Schritt weiter. Er ermöglicht es dir nicht nur zu testen, ob dein Produkt funktioniert, sondern ob es tatsächlich gekauft und genutzt werden würde. Dazu werden Features und Funktionen des Produktes in einer extrem vereinfachten Version simuliert und die Interaktion mit potentiellen Kund*innen ermöglicht und beobachtet. Diese Produktattrappe ermöglicht es uns, direkt die Entscheidungen der Nutzer*innen zu messen und herauszufinden, ob diese

• Interesse am Produkt haben
• das Produkt so benutzen, wie es gedacht ist
• das Produkt regelmäßig nutzen würden
• das Produkt kaufen würden

MVP

Ein MVP, Minimal Viable Product, ist bereits real. Es ist die erste wirkliche minimal funktionsfähige Version eines Produkts, mit allen notwendigen Eigenschaften, damit das Produkt seine Funktion erfüllen kann. Dank der MVP-Methode können wir so schnell wie möglich das Produkt launchen und erhalten bereits in diesem frühen Stadium Nutzer*innenfeedback, aus dem wir lernen und das Produkt entsprechend weiterentwickeln können. So entwickeln wir von anfang an entlang der Nutzer*innenbedürfnisse.

Viele Unternehmen und Start-ups überspringen die Erstellung eines ersten Produktstandes, sie arbeiten lange und in ihrer Blase an der Fertigstellung des perfekten Produktes. Dabei ignorieren sie jedoch nicht nur die wirklichen Bedürfnisse der Nutzer*innen, sondern verpassen auch mögliche Änderungen am Markt. Sie möchten keine wertvolle Zeit verlieren, tatsächlich aber vergeuden sie so weitaus mehr Zeit. Anstatt das Produkt mit allen Schikanen in einem oft langen Prozess „zu seinem Ende zu entwickeln“ (das kann wortwörtlich verstanden werden), empfiehlt es sich lean mit einem ersten Produktstand zu starten. Das geht im Endeffekt wesentlich schneller und liefert wichtige Erkenntnisse, die für den weiteren Weg der Produktentwicklung notwendig sind.

Anhand des Pretotypings möchten wir die enormen Chancen aufzeigen, die sich hinsichtlich der Marktforschung ergeben und die eine Umfrage nie leisten könnte.

Taten sagen mehr als 1000 Worte – Umfrage vs. Pretotyping

Das Beispiel aus der Praxis: Geschaffen werden sollte eine neue digitale Plattform zur Handwerkervermittlung, die nicht nur die Auftraggeber*innen, sondern vor allem die Auftragnehmer*innen zufrieden stellen. Denn – so unsere These – nur ein(e) mit zufriedene(r) Handwerker*in leistet wirklich gute Arbeit und sorgt für zufriedene Auftraggeber*innen. Ein wesentlicher Teil davon ist selbstverständlich auch die Wertschätzung er Arbeit, in monetärer Form. Entstehen sollte also eine Plattform, die Handwerker*innen eine realistische Bezahlung und den Auftraggeber*innen Sicherheit und Zuverlässigkeit bietet. Doch sind die Auftraggeber*innen bereit dafür auch entsprechend zu bezahlen?

Um das herauszufinden, legten wir nach der ersten Validierung (siehe oben) eine Plattform an, die als Testlauf die grundlegenden Funktionen der späteren Plattform bot, zunächst für einen ausgewählten Dienstleistungszweig: Gartenlandschaftsbau. Die Plattform sollte es den Nutzer*innen ermöglichen, sich über die möglichen zu vermittelnden Leistungen zu informieren und den Preis automatisiert zu berechnen. Auch wenn die Plattform nur ein erster Pretotype war, bei dem alle Prozesse noch händisch im Hintergrund abgewickelt werden mussten, den Nutzer*innen suggerierte sie: Es existiert ein Angebot, willst du das in Anspruch nehmen? So wollten wir herausfinden, ob und wie viele Testnutzer*innen tatsächlich bis zur Preiskalkulation des Projekts die Plattform nutzen.

Mittels Suchmaschinen-Anzeigen lenkten wir potentielle Kund*innen für den Gartenlandschaftsbau auf die Plattform. Neben einem Abfragedialog, der nach den wichtigsten Einzelheiten des Projekts fragte und dann einen validen Preis berechnete, erfragten wir auch die Kontaktdaten der Interessent*innen und konnten so die Ernsthaftigkeit der Anfrage prüfen. Im nächsten Schritt konnten die Nutzer*innen ein verbindliches Angebot anfordern und so noch einmal mit Nachdruck ihre Kaufbereitschaft signalisieren.

In 18 Tagen und mit einem Marketing-Budget von 7.000 Euro bewarben wir den Pretotype im Umkreis von 100 km um Köln (Sitz des Unternehmens) und generierten innerhalb des Testraums rund 3.000 Klicks, von denen 35 Personen eine Preiskalkulation in Höhe von über 218.000 Euro anforderten und damit auch ihre Kontaktdaten hinterließen. Von diesen Anfragen wiederum forderten 6 Kaufinteressenten ein verbindlichen Angebot mit einem Gesamtauftragsvolumen von 73.800 Euro an.

Die Message war also deutlich: Die Nachfrage ist da. Und wir konnten Punkte ausmachen, die einer Verbesserung bedürfen, um das Nutzer*innenerlebnis zu verbessern. Derart Gestärkt und gut informiert, konnten wir uns an die MVP-Entwicklung der tatsächlichen Plattform machen, wobei wir auch von dem bereits Erarbeiteten profitierten.

Um die Aussagekraft dieser Vorgehensweise noch einmal abzusichern, näherten wir uns der gleichen Produktidee auch mit einer Umfrage. Mit wenigen Fragen wollten wir herausfinden, wie hoch das Kaufinteresse an der geplanten Plattform ist. Wir wollten zunächst wissen, ob den Befragten der Mangel an Handwerker*innen bewusst ist und ob sie bereits entsprechende negative Erfahrungen gesammelt haben. Auch, wie sie dieser Problematik bei der nächsten Handwerker*insuche begegnen würden, wollten wir herausfinden. Wären sie bereit einen gewissen Betrag mehr zu zahlen, wenn sie dafür schnell eine(n) zuverlässige(n) Handwerker*in vermittelt bekämen?

Innerhalb einer Woche erhielten wir 34 Antworten mit dem folgenden Ergebnis: Von 31 Teilnehmenden, die in den letzten 24 Monaten die Dienstleistung eines/einer Handwerker*in in Anspruch genommen hatten, hatten 1/3 große bis sehr große Schwierigkeiten bei der Suche nach diesem/dieser. Drei der Befragten (8,8 %) zeigten sich bereit, bei der nächsten Beauftragung mehr Geld zu bieten. Die Mehrheit würde dazu jedoch nicht auf eine Plattform, sondern auf persönliche Weiterempfehlung zurückgreifen. Im letzten Abschnitt beschrieben wir die Plattform-Idee vor und wollten die Bereitschaft zur Nutzung eines solchen Vermittlungsangebotes herausfinden. Über die Hälfte gab an, eine Plattform nutzen zu wollen, die die einfache Vermittlung mit 100 % Zufriedenheitsgarantie verspricht. Aber nur knapp ein Drittel zeigte sich bereit, dafür auch mehr zu zahlen. Lediglich 8,8 %, also 3 Teilnehmer, würden (theoretisch) dafür mehr ausgeben. Die Mehrheit, also 55,9 %, würde einen mittleren Preis wählen, wenn der/die Handwerker*in aus dem Umkreis kommt, auch wenn diese(r) erst in drei Monaten Zeit hätte. Für mehr als ein Drittel war der günstigste Preis am entscheidendsten.

Fazit – Nur ein erster Produktstand liefert belastbare Werte zum Market Fit

Auch wenn die Umfrage hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen unschlagbar schnell und günstig ist, liefert sie nur eine unverbindliche und theoretische Aussage und sagt nichts über das wirkliche Kaufinteresse aus. Die Gefahr ist, dass Menschen, wenn sie sich nicht exakt in einer Kaufsituation befinden, sondern zum Beispiel unterwegs in der U-Bahn fix eine Umfrage ausfüllen, nicht unter wirklich realen Kaufbedingungen entscheiden und ihre Antworten nicht belastbar sind.

Eine Umfrage hilft dir zwar inhaltliche Fragen zu klären und liefert wertvollen Input, sie ist jedoch keine verlässliche Entscheidungshilfe, die aussagt, ob es sich lohnt die Idee tatsächlich umzusetzen. Zudem lassen sich mit den gewonnen theoretischen Daten keine Hochrechnungen veranlassen, die auch nur ansatzweise interessant für Investoren wären. Das Pretotyping leistet genau das: Wirklich verlässliches Feedback zur Kaufbereitschaft. Zur Validierung deiner Geschäftsidee empfehlen wir deshalb eindeutig das Pretotyping. Es ermöglicht es dir echtes Kaufinteresse zu ermitteln und belegbare Hochrechnungen zu erstellen.

Der Autor Marcus Funk ist Founder und CEO der FLYACTS GmbH. Die Digital Innovation Factory ist der Experte für zukunftsweisende digitale Geschäftsmodelle. Als Unternehmer startete Marcus Funk bereits im Alter von 18 Jahren und baute mehrere Startups und Tech Teams auf. Mit seinen Erfahrungen schuf er 2011 das Ökosystem FLYACTS.

Eine Firmengründung im Ausland kann diverse Vorteile bieten, sollte aber reiflich überlegt sein. So sind die rechtlichen und kulturellen Besonderheiten im Zielland zu berücksichtigen, aber auch das deutsche Außensteuergesetz, das Outsourcing eindämmen soll und schnell zu einer Doppelbesteuerung führen kann. Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmer am meisten profitieren.

Warum eine Firma im Ausland gründen? Die Vorteile

Deutschland zehrt als einst hoch entwickeltes Industrieland von seiner Substanz. In vielen Bereichen war das Land in der Mitte Europas einst führend. Dies betraf die chemische Industrie, Ingenieurskunst, Autoindustrie, Stahlfertigung und den Maschinenbau. Doch es ist kein Geheimnis, dass der Lack zunehmend abblättert. In wichtigen neuen Branchen, die mit der Industrie 4.0 entstanden sind, droht Deutschland den Anschluss an die Spitze zu verlieren.

Sträfliche Versäumnisse bei der Digitalisierung, hohe Arbeitskosten, eine überbordende Bürokratie, die begabte Macher schier zur Verzweiflung bringen, und eine hohe Steuerlast werden als Gründe für die Abwanderung in andere Länder immer wieder genannt.

Wer an Steuern sparen möchte, sollte besonders auf sogenannte Steueroasen achten. Dies sind Länder wie Luxemburg, Liechtenstein, Estland, Litauen, Panama, Monaco, Andorra, Gibraltar, Zypern, Malta, die Kanaren und die Isle of Man. Andere Motive zur Gründung im Ausland sind geringere Arbeitskosten, weniger Bürokratie sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte und Einflusssphären.

Wo kann eine Firma gegründet werden?

Wer eine Firma im Ausland gründen möchte, kann zunächst den Wirtschaftsraum der EU sondieren. Die EU selbst setzt im Zuge des EU-Freizügigkeitsrechts für Unternehmen die Standards zunehmend durch, dass eine Firmengründung nicht länger als drei Werktage und nicht mehr als 100 EUR kosten soll. Außerdem forciert sie die digitale Abwicklung des Procederes über eine einzige Behörde.

Gründer können bei ihrem Vorhaben mit einer großzügigen Unterstützung durch EU-Fonds rechnen und für die EU spricht auch die Vielzahl an Steueroasen, die noch lange nicht trockengelegt sind. Alternativen bestehen in den asiatischen Tigerstaaten, die mit geringen Arbeitskosten, wenig Bürokratie und einem hohen Digitalisierungsgrad locken.

In Amerika ist Panama für Gründer ein Geheimtipp, denn in puncto Bürokratie und Verwaltungsaufwand kann das mittelamerikanische Land durchaus als Deutschlands Antithese aufgefasst werden.

Liechtenstein, Norwegen und Island gehören zwar nicht zur EU, genießen aber aufgrund der hohen Kaufkraft seiner Einwohner und der herausragenden auch digitalen Infrastruktur als Standorte einen exzellenten Ruf.

Woran man vor der Firmengründung im Ausland achten sollte

Wichtig ist es, sich vor der Gründung mit den rechtlichen Gepflogenheiten im Ausland bekannt zu machen, um rechtliche Folgen mit negativen Auswirkungen auf Reputation und Finanzen zu vermeiden. Was die Unternehmenskultur betrifft, so gibt es zwar eine Reihe an allgemeinen Trends wie etwa das Ideal der flachen Hierarchien bis hin zu den sich selbst organisierenden, nahezu autonom agierenden Einheiten.

Dennoch hat jedes Land seine kulturellen Gepflogenheiten, die im Umgang mit den Mitarbeitern zu berücksichtigen sind. Außerdem wird Werbung je nach Land anders wahrgenommen. In Frankreich ist die Werbung emotionaler als im eher faktenorientierten Deutschland, und wer mit seiner Werbung in anderen Kulturkreisen provozieren möchte, sollte darauf achten, dass die Botschaft von den Menschen auch verstanden wird.

Die richtige Unternehmensform

Unternehmensformen gibt es reichlich, angefangen von der AG und UG, fortgesetzt bei der GbR und AHG und weitergeführt bis zur GmbH und KG. Jede Rechtsform ist mit steuerlichen Vor- und Nachteilen verbunden, die zu prüfen sind und mit der eigenen Branche verglichen werden sollten. Zu bedenken ist auch, dass im Ausland die Würfel neu gemischt werden:

Ein pointiertes Beispiel ist die GmbH, die in Polen Sp. z. o. o. heißt und in der mündlichen Sprache Spólka. Während in Deutschland als Voraussetzung für die Rechtsform 25.000 EUR als Stammkapital gefordert werden, sind es in Polen nur 5.000 Zloty, was nicht mehr als 1.100 EUR entspricht.

Ein Exit, also der Verkauf des eigenen Unternehmens, ist für viele Start-up-Gründer*innen der Nordstern, dem sie jahrelang hinterherjagen. Klar, denn M&As, also Mergers and Acquisitions, sind alltäglicher Bestandteil unserer Industrie. Unternehmen werden aufgekauft, in Teilen oder komplett, sie werden in neue Kleider gesteckt oder in größere Strukturen integriert.

Und da fangen die Herausforderungen an: Immer dann, wenn zwei Teile, die noch nicht zusammengehören, miteinander verbunden werden, entsteht Reibung. Selbst wenn die beiden Unternehmen wirtschaftlich und hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle zusammenpassen, treffen doch zwei Welten aufeinander, die meist sehr unterschiedlich sind: jung vs. etabliert, agil vs. wasserfallartig, Slack vs. E-Mail, Remote Work vs. Einzelbüro etc. Damit sich diese scheinbar kleinen Details nicht zu unüberbrückbaren Differenzen auswachsen, an denen das Projekt scheitern kann, ist ein Faktor entscheidend: Der Cultural Fit. Es gilt: Neben den Bilanzen und Büchern muss auch die Unternehmenskultur Teil einer gründlichen Due Diligence sein. Davon profitieren beide Seiten.

Über Zahlen lässt sich streiten, über die Kultur nicht

Der Cultural Fit meint, dass zwei Unternehmen grundsätzlich dieselben Werte und dasselbe Leitbild teilen. Ziele können sich über die Zeit verändern, insbesondere, weil man bei Zukäufen nur einen limitiert tiefen Einblick erhält und somit sein Gegenüber auch nur bedingt kennen und verstehen lernt. Wenn man sich aber im Vorfeld auf ein Leitbild und dieselben Werte verständigt hat, ist das Anpassen von Zielen und das Reagieren auf neue Erkenntnisse eine reine Formsache. Geteilte Werte und ein gemeinsames Leitbild geben Mitarbeitenden im Unternehmen in einer solchen Stresssituation, die M&As zweifelsohne darstellen, Sicherheit und Vertrauen. Leitbilder und Werte bilden dann den Kompass, an dem sich Mitarbeitende orientieren können, wenn es mal schwierig wird. Sie erhöhen außerdem die Motivation der Mitarbeitenden, sich auf die anstehende Veränderung einzulassen, weil sie so besser verstehen, warum sich etwas ändert, zugleich aber wissen, was sich bestenfalls eben nicht ändert – die Werte und Leitbilder.

Bei den hier angesprochenen Werten handelt es sich im Wesentlichen um das Menschen- sowie das Führungsleitbild, umfasst aber letztlich auch all das, was die handelnden Personen antreibt, motiviert und ihre persönlichen Hintergründe und Motive sind. Erst mit diesem tiefen Verständnis ist großer Erfolg ohne starke Reibungsverluste möglich. Wenn sich bspw. Zahlen nicht wie im angedachten Investmentcase realisieren lassen, kann man auf unterschiedliche Arten reagieren. Kosten runter (gemeint ist: Leute raus) oder Produkt stärken (Leute rein), oder bspw. Kontrolle verstärken und Vertrauen nehmen vs. Kontrolle verringern und Vertrauen geben. Fundamental unterschiedliche Herangehensweisen an ein und dasselbe Problem führen mitunter zu ganz unterschiedlichen Reaktionen bei den Mitarbeitenden. Werte und Leitbilder helfen in dieser Situation, die passende Herangehensweise zu finden, die das ganze Unternehmen mitträgt.

Meinungsdifferenzen als Dealbreaker?

Zunächst einmal: Rein inhaltlich können Meinungen immer auseinandergehen. Es ist sogar hilfreich und verbessert Entscheidungen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Hintergründen auf dasselbe Problem schauen. Genau dazu dient Sparring. Was nicht jedoch auseinandergehen darf, ist das Wertesystem. Für mich ist deshalb klar, dass ein M&A-Case nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle harten Faktoren passen und darüber hinaus die Unternehmenskulturen miteinander kompatibel sind. Bei den weichen Faktoren ist durchaus Raum für Unterschiede gegeben – gerade die Auseinandersetzung bietet Potenziale zur Verbesserung.

Was soll’s – nach mir die Sintflut?

Weder aus Sicht des Kaufenden noch des Verkaufenden wäre es klug, die Unternehmenskultur außer Acht zu lassen. Ein CEO, der ein Unternehmen akquiriert, kauft womöglich die sprichwörtliche Katze im Sack und muss sich nach Abschluss des Deals damit beschäftigen, die beiden Unternehmen zu einem Ganzen zu formen. Im Zuge einer Integration sollte man deshalb von Anfang an integrativ und flexibel sein, die persönlichen Perspektiven aller Beteiligten achten und einbeziehen sowie versuchen, inhaltlich mit guten Argumenten zu überzeugen. Sind die gemeinsamen Werte gegeben, wird dies in der Regel gelingen.

Auch aus Sicht des verkaufenden Start-ups ist es sinnvoll, nicht einfach „nur“ eine(n) Käufer*in zu finden und nicht zu hinterfragen, ob neben dem wirtschaftlichen auch der kulturelle Part übereinstimmt. Am ehesten leuchtet das noch ein, wenn man als Gründer*in Bestandteil des neuen Unternehmens ist. Schon aus egoistischem Interesse haeraus sollte klar sein, dass der Cultural Fit wichtig ist, um im neuen Setting in der neuen Rolle glücklich zu werden. Zwar ist das eigene Konto nach dem Exit gut gefüllt, eine passende Arbeits- und Unternehmenskultur ist trotzdem wichtig, um weiterhin Erfüllung bei der Arbeit zu finden, gerade, wenn man das Unternehmen über Jahre mühsam aufgebaut hat. Selbiges gilt natürlich auch für die Mitarbeitenden, für die man auch Verantwortung trägt.

„Nach mir die Sintflut“ ist selbst dann ein schlechtes Motto, wenn man einen klassischen Exit hinlegt und das Unternehmen nach dem Verkauf verlässt. Die Mitarbeitenden, die gemeinsam mit einem das Unternehmen aufgebaut haben und die für die Erfolgsgeschichte bis hin zum Exit mitentscheidend waren, entlässt man in eine ungewisse Zukunft. Aufrichtig und dankbar ist das nicht. Gerade, weil die Start-up-Welt klein ist und man sich bekanntlich immer mehrfach im Leben trifft, bleibt hier eine gewisse Verantwortung – auch über den Zeitpunkt eines Verkaufs hinaus.

Der Autor Patrick Leibold verantwortet als Co-CEO zusammen mit Steffen Behn die Geschäfte der celebrate company. Der Operations und Finance Experte blickt auf über 12 Jahre Erfahrung in der Druck- und Medienbranche sowie im E-Commerce zurück.

Als das früher als Facebook bekannte Unternehmen im Oktober Pläne ankündigte, seinen Namen in Meta zu ändern, erklärte es, dass dieser Schritt seine Absicht besser widerspiegeln würde, "das Metaversum zum Leben zu erwecken und Menschen dabei zu helfen, sich zu vernetzen, Gemeinschaften zu finden und Unternehmen aufzubauen". Diese drastische Umstellung eines der wertvollsten Unternehmen der Welt löste alle möglichen Kommentare und Spekulationen aus und warf ebenso viele Fragen wie Antworten auf. Zu den wichtigsten Fragen gehören: Was genau ist das Metaversum und warum hat Facebook seine Zukunft jetzt auf diesen Bereich ausgerichtet?

WAS IST DAS METAVERSUM, SO WIE SIE DAS AKTUELLE PROJEKT VON FACEBOOK VERSTEHEN?

Um das Konzept eines "Metaversums" zu verstehen, kann es hilfreich sein, zunächst an einen gemeinsam genutzten virtuellen Raum zu denken: von einem Chatroom bis hin zu Spielen wie Minecraft und Fortnite. Diese Räume unterscheiden sich zwar in Bezug auf den Reichtum der virtuellen Erfahrung - Text, Audio, Video, visuelle Details, Raumgefühl, Aktionen, die man durchführen kann, usw., bieten aber alle die Möglichkeit für mehrere, wenn nicht sogar Millionen von Menschen gleichzeitig in einer Online-Umgebung in Verbindung zu treten.

Wenn Facebook, heute Meta, sich auf das Metaversum bezieht, geht es einfach ein paar Schritte weiter. Metas Vorstellung von diesem Metaversum scheint von der immersiven Erfahrung inspiriert zu sein, die man sich vorstellte, als das Wort vor fast 30 Jahren in dem Buch Snow Crash von Neal Stephenson geprägt wurde. Die Struktur der Plattform - und vor allem, von wem sie betrieben wird - ist jedoch unterschiedlich.

Die Erfahrung des Metaversums soll sehr immersiv sein und durch die Verschmelzung von erweiterter und virtueller Realität das Gefühl vermitteln, an einem anderen Ort zu sein. Im Gegensatz zu virtuellen Welten wie Minecraft und Fortnite sowie dem Metaverse in Snow Crash, die sich im Besitz eines einzigen Unternehmens befinden, beschreiben Zuckerberg und andere Tech-Führungskräfte eine Plattform, die mit dem Internet vergleichbar ist - eine zugrunde liegende und ermöglichende Infrastruktur, die sich nicht im Besitz eines einzelnen Unternehmens befindet und von diesem betrieben wird.

Stattdessen würde das Metaversum durch eine Reihe von zugrundeliegenden Regeln und eine breite Palette von Technologien ermöglicht, die es einer Vielzahl von Geräten und Software erlauben, sich zu verbinden und diese gemeinsamen Erfahrungen zu schaffen, genau wie eine Reihe von für den Benutzer meist unsichtbaren Protokollen das Internet ermöglichen, über das wir heute eine Reihe von Diensten in Anspruch nehmen.

Mit anderen Worten: Diese Plattform wäre nicht das Metaverse von Meta. Stattdessen würden Unternehmen wie Meta gemeinsame Erlebnisse auf einem Planeten unter Tausenden, wenn nicht Millionen anderer virtueller Reiseziele im größeren Metaverse betreiben.

DIE VIRTUELLE REALITÄT WIRD SEIT JAHRZEHNTEN IMMER WIEDER ALS „THE NEXT BIG THING“ GEPRIESEN. GIBT ES IRGENDEINEN GRUND ZU DER ANNAHME, DASS WIR UNS AUF EINE GRÖSSERE AKZEPTANZ ZUBEWEGEN KÖNNTEN?

Ähnlich wie die künstliche Intelligenz, die sich langsam entwickelt, ist auch die virtuelle Realität als reale Erfahrung schon sehr lange auf dem Vormarsch. Stereoskope führten Mitte des 18. Jahrhunderts 3D-Erlebnisse ein, zunächst mit Zeichnungen und später mit Fotografien. Hollywood experimentierte in den 1960er Jahren mit immersiven Filmerlebnissen, wie dem Sensorama. Die Air Force finanzierte in den 1970er Jahren die Entwicklung von 3D-Flugsimulatoren. Ironischerweise wurde eine der ersten VR-Brillen, die in den späten 1980er Jahren entwickelt und verkauft wurden, als "EyePhone" bezeichnet.

In jüngster Zeit gibt es meiner Meinung nach Anzeichen dafür, dass wir uns seit dem Jahr 2000 auf ein größeres Interesse an diesen immersiven Erlebnissen und die technischen Möglichkeiten dafür zubewegen. Allein Fortnite verzeichnete im Zeitraum von einem Jahr zwischen Frühjahr 2019 und Frühjahr 2020 100 Millionen neue Nutzer, womit sich die Gesamtzahl der registrierten Nutzer auf 350 Millionen erhöhte. Zum Vergleich: Second Life, eine virtuelle Welt, die 2002 ins Leben gerufen wurde, brauchte vier Jahre, um auf nur eine Million registrierte Nutzer zu kommen. Die Nutzerbasis von Second Life betrug 2006 etwa 0,08 Prozent der gesamten Internetbevölkerung, während die Nutzerbasis von Fortnite im Jahr 2020 bei über 8 Prozent der vernetzten Welt lag.

Wäre Fortnite ein Reiseziel, wäre es eines der beliebtesten Ziele auf dem Planeten. Zum Vergleich: In China wurden 2019 145 Millionen Besucher gezählt, in den USA fast 80 Millionen. Allerdings müssen Fortnite-Nutzer ihr Zuhause nicht verlassen, um zu reisen.

WELCHE HINDERNISSE GIBT ES FÜR DIE EINFÜHRUNG DES METAVERSUMS? BRAUCHEN WIR NICHT ALLE MINDESTENS NEUE HARDWARE?

Die Technologie ist vielleicht nicht mehr das größte Hindernis für Erlebnisse in immersiven, virtuellen Umgebungen. Diese ersten Erfahrungen werden bereits durch ein Gerät ermöglicht, das die meisten von uns bereits besitzen: ein Smartphone. Die Telefonhersteller bauen bereits Augmented-Reality-Funktionen in neue Geräte ein. Außerdem kann man die meisten in den letzten Jahren auf den Markt gebrachten Smartphones in ein Headset stecken - das 50 Dollar oder weniger kostet - und ein ziemlich anständiges VR-Erlebnis genießen.

Meiner Meinung nach sind die größten Hindernisse für ein Metaversum in der von Unternehmen wie Meta beschriebenen Größenordnung eher sozialer, wenn nicht gar gesellschaftspolitischer Natur als technischer Natur. Technische Hürden können im Laufe der Zeit wahrscheinlich überwunden werden, während sich soziale Fragen im Laufe der Zeit immer mehr verschärfen. Diese soziale Hürde – eine Gemeinschaft von Interessengruppen, die sich über die Funktionsweise der Dinge einigen konnten – war die gleiche Herausforderung, mit der das frühe Internet konfrontiert war.

So gab es beispielsweise in den 1980er Jahren mehrere Informationsnetze - ARPANET, CSNET, BITNET und dann NSFNET -, die zusammen einen Vorläufer des modernen Internets bildeten und Teil davon wurden. Diese Netze bestanden nicht nur aus verschiedenen zugrunde liegenden Architekturen und Standards, sondern auch aus verschiedenen Gemeinschaften von Menschen. Hätten diese Gemeinschaften keinen Weg gefunden, miteinander zu kommunizieren - sowohl technisch als auch persönlich - hätten wir vielleicht nicht das Internet, das wir heute haben.

Fast 40 Jahre später ist die Gemeinschaft der Interessengruppen, die von einem möglichen Metaversum betroffen sind, nicht nur eine viel größere Bevölkerungszahl und vom ersten Tag an globaler, sondern umfasst auch ein nicht triviales Flickwerk von Nationalstaaten und massiven Privatunternehmen.

So hat die südkoreanische Regierung im Mai dieses Jahres eine eigene "Metaverse Alliance" gegründet, die mittlerweile über 200 Institutionen im Land umfasst. Im August startete Nvidia seine "Omniverse" Initiative, mit der der Grafikprozessor- und System-on-a-Chip-Hersteller seine eigenen Vorstellungen von den Technologien verbindet, die für eine offene und erweiterbare VR-Plattform erforderlich sind.

GLAUBEN SIE, DASS EINE KRITISCHE MASSE VON MENSCHEN MEHR ZEIT MIT TECHNOLOGIE IM ARBEITSUMFELD VERBRINGEN MÖCHTE?

Ich will nicht wie ein Futurist klingen, aber ich glaube, dass die Pandemie einfach einen Wandel in unserer organisatorischen Realität beschleunigt hat, der vielleicht schon im Gange war - eine Verlagerung von Unternehmensstandorten mit nur einem Standort zu geografisch verteilten Teams und Organisationen.

Zwar wird nicht jeder fern arbeiten, aber da die Technologie immer mehr verteilte Arbeits- und Sozialerfahrungen ermöglicht, wird eine kritische Masse von Menschen wahrscheinlich von dort aus arbeiten, wo sie es am besten tun. Dieser Teil der Erwerbsbevölkerung wird sich dafür entscheiden, mehr Zeit mit jeder Technologie zu verbringen, die ihnen die bevorzugte Arbeitserfahrung ermöglicht. Und wenn diese kritische Masse über die Fähigkeiten und das Wissen verfügt, die die Welt braucht, werden sich auch die Menschen, die noch im Büro arbeiten, anpassen müssen.

WIE STEHT ES MIT DEN WEITHIN DOKUMENTIERTEN PHÄNOMENEN DER ZOOM-MÜDIGKEIT UND ANDEREN EINSCHRÄNKUNGEN DER TECHNOLOGIE, DIE DIE INTERAKTION „WENIGER REAL" ERSCHEINEN LASSEN?

Wie in anderen Arbeitsumgebungen auch, werden einige virtuelle Umgebungen besser gestaltet - und daher besser erlebt - als andere. Auf einer Plattform wie Zoom macht man die unangenehme Erfahrung, dass man alle gleichzeitig anstarrt und dass alle einen anstarren. Diese Wand aus Augäpfeln erinnert eher an eine Bühne - was den meisten Menschen nicht gefällt - als an eine Gruppensitzung.

Wenn diese virtuellen Umgebungen immersiver werden, kann es durchaus sein, dass wir uns wohler fühlen und unsere Arbeit auf andere Weise erledigen oder sogar verschiedene Arten von Arbeit verrichten können. Wichtig ist, dass die wahrscheinlich effektivste virtuelle Umgebung keine Eins-zu-eins-Kopie unseres üblichen Arbeitsplatzes sein wird. Vielmehr werden diese Online-Umgebungen eine neue Art von Arbeitsraum mit eigenen Erfahrungen darstellen.

WARUM WIRD DAS METAVERSE ALS DIE ZUKUNFT EINES UNTERNEHMENS BETRACHTET, DAS WIR ALLE FRÜHER ALS FACEBOOK KANNTEN?

Viele sehen in der Umbenennung in Meta zumindest teilweise eine Möglichkeit, die Aufmerksamkeit von einer Reihe von Problemen abzulenken, mit denen Facebook konfrontiert ist - sei es im Zusammenhang mit den jüngsten Enthüllungen über Whistleblower oder den noch immer schwelenden Bedenken im Zusammenhang mit dem 6. Januar und den Wahlen 2020. Während diese Ablenkung eine kurzfristige Motivation sein könnte, kann sie das langfristige Interesse an den Auswirkungen und Möglichkeiten eines Metaversums nicht vollständig erklären.

Die Aussicht auf ein Metaversum dürfte Meta längerfristig aus einer Reihe von Gründen motivieren, die mit den Einnahmequellen und der Plattformstrategie zusammenhängen. Erstens wird jedes Ziel im Metaverse ein soziales Ziel sein. Soziale Ziele haben inhärente Netzwerkeffekte, denn je mehr Ihrer Verbindungen sich auf der Plattform befinden, desto wertvoller ist die Plattform für Sie. Eine frühzeitige Förderung der Nutzerakzeptanz kann daher später zu einer größeren Dynamik führen. Und Meta hat 3 Milliarden Nutzer auf der Einladungsliste für jedes neue Produkt.

Zweitens bietet das Metaversum Facebook, das fast alle seine Einnahmen aus der Werbung bezieht, die Möglichkeit, nicht nur neue Kategorien von Werbeeinheiten zu schaffen, sondern auch Möglichkeiten für den Handel einzuführen, um die Einnahmequellen des Unternehmens zu diversifizieren. Und mit Handel meinen wir in diesem Fall nicht nur den traditionellen Online-Handel, sondern auch den Markt für virtuelle Güter innerhalb des Metaverse und Upgrades dazu.

Drittens sind virtuelle Güter lukrativ. Die Erstellung von Kopien virtueller Güter ist im Wesentlichen kostenlos, so dass die Gewinnspannen außergewöhnlich hoch sind. Und je mehr Zeit und Geld ein Nutzer in virtuelle Umgebungen innerhalb einer Plattform investiert, desto mehr werden diese Investitionen zu versunkenen Kosten, die dazu führen, dass der Nutzer weitaus weniger geneigt ist, die Plattform zu wechseln. Genauso wie ein Apple-iOS-Nutzer, der ein breites Portfolio an Apps für sein iPhone erworben hat, mit geringerer Wahrscheinlichkeit auf Android umsteigt und seine frühere Investition verliert.

Ganz zu schweigen davon, dass die Nutzer ihre Waren auch an andere Nutzer verkaufen können, wenn sie die Plattform wechseln wollen, und dass dieser Peer-to-Peer-Handel ebenfalls zu Einnahmen führen kann. Der derzeitige Hype um NFTs (Non-Fungible Tokens) mag übertrieben sein, aber selbst wenn man den Hype etwas dämpft, ist klar, dass wir Menschen bereit sind, digitale Güter sowohl mit echtem als auch mit digitalem Geld zu kaufen.

Schließlich wissen wir, dass Meta eine Art Kryptowährung anstrebt, unabhängig davon, ob diese endgültige Währung Diem heißt oder nicht. Und eine digitale Wirtschaft innerhalb einer virtuellen Plattform bietet die Möglichkeit, eine solche Währung in Umlauf zu bringen - zunächst für virtuelle Güter und dann vielleicht für Transaktionen in dem, was alte Hasen als "metaspace" im Gegensatz zum Cyberspace bezeichnen.