Der ZVEI (Verband der Elektro- und Digitalindustrie) prämiert in diesem Jahr erstmalig Ideen und Konzepte für mehr Nachhaltigkeit, mehr Energieeffizienz und mehr Klimaschutz – kurzum: für eine gute Zukunft. Denn wir sind überzeigt, die großen Herausforderungen unserer Zeit werden wir nur mit den richtigen Ideen lösen. Mit Innovationen, die die Chancen von Digitalisierung und Vernetzung nutzen, können wir neue Wege eröffnen – für eine wirklich nachhaltige Gesellschaft und gegen den Klimawandel. Mit dem Electrifying Ideas Award möchte der ZVEI kluge Köpfe und Konzepte in diesem Umfeld fördern. Neben etablierten Unternehmen richtet er sich deshalb explizit in einer eigenen Kategorie an Start-ups.

Die eingereichten Ideen, Innovationen und Konzepte sollten einen klaren Fokus auf Energie- und Ressourceneffizienz haben und der Gesellschaft einen Nutzen bieten, denn Technik ist aus unserer Sicht kein Selbstzweck. Die Bewerbungsfrist läuft noch bis 31. März 2023. Wir suchen Ideen, die überzeugen und begeistern. Für die Einreichung geht es nicht um lange Business-Pläne, umfangreiche Präsentationen oder vorzeigbare Prototypen. Im Vordergrund steht die Idee. Sie, ihr Mehrwert und das, was sie an Chancen bringt, sollen kurz umrissen werden – auf maximal einer DIN-A4 Seite. Alle Infos zur Bewerbung gibt es online unter www.zvei.org/award.

Ende April gibt die Jury die Shortlist bekannt. Die Nominierten werden eingeladen, sich und ihre Electrifying Idea vor Fachpublikum, Führungskräften der Elektro- und Digitalindustrie sowie Persönlichkeiten aus Politik und Gesellschaft im Rahmen der ZVEI-Jahreskongresses in Berlin zu präsentieren. Hier werden dann auch die Gewinner-Ideen gekürt: Am 23. Mai übergibt Robert Habeck, Bundesminister für Wirtschaft und Klimaschutz, den ersten Electrifying Ideas Award.

Warum der ZVEI einen Award für Electrifying Ideas ins Leben ruft

Die Elektro- und Digitalindustrie ist einer der innovativsten Wirtschaftszweige in Deutschland: Knapp ein Viertel des Branchenumsatzes entfällt auf Produktneuheiten. Jede dritte Neuerung im Verarbeitenden Gewerbe insgesamt erfährt hier ihren Anstoß. Fast ein Viertel aller F+E-Aufwendungen des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland kommt von der Elektro- und Digitalindustrie. Jährlich bringt die Branche rund 20 Milliarden Euro für F+E auf und mehr als sieben Milliarden Euro für Investitionen.

Eine große Rolle für Innovationsprojekte spielen #electrifyingideas. Ideen, die Fortschritt bringen. Wir wollen solchen Ideen mehr Sichtbarkeit geben und helfen, ihre Verwirklichung zu beschleunigen. Diesem Ziel dient auch der Electrifying Ideas Award. Denn zu oft herrscht das falsche Bild, dass in Deutschland zu wenige Ideen entstünden, wir zu wenig kreative Köpfe hätten. Das Problem sind nicht die fehlenden Köpfe – sie erhalten nur zu wenig Aufmerksamkeit. Das wollen wir ändern. Gemeinsam mit euch!

Kontakt

Ingrid Pilgram • Senior Manager PR & Communication • Bereich Kommunikation •
Tel.: +4969 6302 259 • Mobil: +49 151 2644 1135 • E-Mail: [email protected]

ZVEI e. V. • Verband der Elektro- und Digitalindustrie • Lyoner Straße 9 • 60528 Frankfurt am Main

Lobbyregisternr.: R002101 • EU Transparenzregister ID: 94770746469-09 • www.zvei.org

Start-ups und Konzerne stellen völlig unterschiedliche Welten dar, und die Beziehung zwischen ihnen ist kompliziert. Große Unternehmen verfügen über zahlreiche Strategien und Verfahren, um Risiken zu minimieren, und Entscheidungen und Maßnahmen können Zeit in Anspruch nehmen. Auf der anderen Seite müssen Start-ups agil sein und schnell Änderungen vornehmen.

Um die Herausforderungen der Dekarbonisierung zu meistern, sind jedoch weder Corporates noch Start-ups exklusiv in der Lage, Antworten zu liefern. Wenn wir die ökologischen Herausforderungen, vor denen wir stehen, erfolgreich bewältigen wollen, müssen die Denkweisen dieser beiden Unternehmenswelten weiterentwickelt werden, damit sie schneller und effizienter zusammenarbeiten können. Nur so werden wir die Dekarbonisierungsziele rechtzeitig erreichen.

Corporates, die mit Start-ups zusammenarbeiten wollen, müssen sich auf Start-ups konzentrieren und sich die Zeit nehmen, eine Beziehung aufzubauen und zu verstehen, was Start-ups brauchen: sei es Kapital, Mentoring oder Zugang zu Kund*innen. Ohne dieses Verständnis ist es schwierig, innerhalb des Corporates den richtigen Partner für eine konkrete Partnerschaft zu finden, was im Worst Case zum Fehlstart oder zumindest zu Verwirrung führt und gleich zu Beginn der Beziehung mangelndes Vertrauen und die Verschwendung von Energie und Ressourcen zur Folge hat.

Corporates sind darauf ausgelegt, auf Nummer sicher zu gehen, und ihre Prozesse sind so gestaltet, dass hohe Risiken vermieden werden. Neugründungen hingegen bewegen sich von Natur aus in einem risikoreichen Umfeld, müssen schnell Fehler machen und aus ihnen lernen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Diese unterschiedliche Mentalität hat zur Folge, dass mit Misserfolgen ganz anders umgegangen wird. Damit Start-ups und Corporates erfolgreich zusammenarbeiten können, muss diese Kluft verstanden und überbrückt werden.

Auch denken Corporates zu Beginn eines Projekts oft in großen Dimensionen, während Start-ups erst einmal in kleinen Dimensionen agieren und ihre Marktanpassung finden müssen, da sie sonst Gefahr laufen, viel Geld zu verbrennen, wenn sie sich schnell in die falsche Richtung bewegen, oder zu langsam, um die richtige Lösung zu finden.

Wie kann vor diesem Hinterrtrund die Beziehung zwischen Corporates und Start-ups gelingen?

1. Die richtige Mentalität entwickeln

Corporates müssen sich von einer „Start-up-taker“-Organisation zu einer „Start-up-giver“-Organisation wandeln. Auch wenn der Schwerpunkt des Corporates auf der Frage liegt, welches Potenzial ein Start-up mitbringt, muss das Corporate zunächst einen Mehrwert für die Beziehung schaffen, wenn eine solide, auf Vertrauen basierende Beziehung entstehen soll. Es gilt zu fragen, wie das Corporate helfen kann, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen, und sich einen Ruf als guter Partner für Start-ups aufzubauen. Es gibt einige gute Beispiele von Corporates, die sich das „Start-up-Geber“-Denken zu eigen gemacht haben: Google for Startups, Nvidia VC Alliance, Intel Ignite und natürlich Siemens Energy Ventures.
Eine der offensichtlichen Gelegenheiten zum "Geben" ist, wie bereits erwähnt, das Mentoring. Es bietet eine Quelle von Wissen und Unterstützung, die Gründer*innen hilft, ihre ersten Schritte selbstbewusster zu unternehmen und ihre Positionierung zu verbessern. Die Erfahrung, die ein Mentor aus der Welt der Corporates mitbringt, und die Zeit, die er mit dem Start-up verbringt, tragen dazu bei, eine Brücke zwischen den beiden Welten zu schlagen und sicherzustellen, dass die Beziehung wachsen kann.

Die Zusammenarbeit mit Start-ups erfordert Geduld und Verständnis. Corporates müssen hierbei einen anderen Ansatz wählen als im normalen Tagesgeschäft. Wenn sie ein erfolgreicher Partner sein wollen, müssen sie langfristig denken und bereit sein, kurzfristige Misserfolge in Kauf zu nehmen, während beide Parteien wachsen und lernen.

2. Aufbau von Mechanismen

Mechanismen sind sich wiederholende Prozesse, die skaliert werden können. Mentoring und Schulungen sind Mechanismen, die dem Start-up mit nur begrenztem Aufwand und Unternehmensressourcen einen großen Mehrwert bringen. Sie sind eine Möglichkeit für das Corporate, zu Beginn einer Beziehung einen Mehrwert zu schaffen, und bieten einen Weg, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Abgesehen von den Mechanismen, um ein erstes Verständnis für die Bedürfnisse und die Eignung eines Start-ups zu erlangen, muss das Betriebsmodell des Corporates in der Lage sein, diese Anforderungen zu erfüllen. Nicht alle Start-ups wollen Kapital und nicht alle brauchen Unterstützung für Pilotprojekte.

Bei Siemens Energy Ventures haben wir drei Abteilungen mit spezifischen Mechanismen geschaffen, um den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Start-ups gerecht zu werden: Venture Building, Venture Clienting und Venture Capital.

Venture Building hilft internal entrepreneurs beim Aufbau neuer, wachstumsstarker Unternehmen, die entweder in das Unternehmensportfolio aufgenommen oder in eigene kommerzielle Unternehmen ausgegliedert und sich als eigenständige Unternehmen entwickeln können. Venture Clienting untersucht die Lücken im Portfolio, um betriebliche Probleme zu identifizieren und Start-ups zu finden, die zur Lösung des Problems beitragen können. Neue Lösungen werden erprobt und können bei Erfolg in das Portfolio aufgenommen werden. Venture Capital basiert auf langfristigen strategischen Investitionen und einer engen Zusammenarbeit zur Erforschung neuer Technologien und neuer Märkte.

War der Ansatz von Siemens Energy Ventures erfolgreich?

Wir wissen noch nicht, ob die Investitionen rentabel sein werden, aber es weist in diese Richtung. Wir sehen, dass sich die Visionen der Companies, mit denen wir zusammenarbeiten, geändert haben, und entwickeln neue Strategien zur Dekarbonisierung und zur Erzielung einer echten Wirkung. Derzeit haben wir vier Investitionen (mit dem Ziel, in fünf weitere pro Jahr zu investieren), zehn laufende Pilotprojekte und acht aktive interne Unternehmen in unserem Start-up-Portfolio.

Wir haben festgestellt, dass die Mechanismen zur Unterstützung von Start-ups einen Mehrwert schaffen. Wir haben ein aktuelles Beispiel für ein Start-up-Unternehmen, mit dem wir eine Partnerschaft anstreben. Es wurde von einem Mitarbeiter von Siemens Energy gescoutet und als Mentor betreut. Wir haben zudem ein Beispiel für ein internes Projekt im Bereich Blockchain und Clean Energy Certification system, das wir unterstützt haben, um diesen Ansatz auf den eines externen Start-ups zu transformieren. Dies trug dazu bei, die Agilität und Innovation zu fördern, und das Team spricht nun mit Kund*innen, baut eine Demo auf und erzielt eine starke kommerzielle Wirkung.

Das Clean Energy Certification system ermöglicht den Vergleich und die Überprüfung von Quellen "grüner" Energie und bietet die Rückverfolgbarkeit, welche die Hersteller*innen benötigen, um ihren CO2-Fußabdruck zu ermitteln. Ein offenes und rückverfolgbares Zertifizierungssystem bedeutet, dass künftige Energieanwendungen und -produkte mit einem Zertifikat versehen werden können, welches die Energieherkunft des Produkts entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifiziert. Das offene System, das sektor- und grenzübergreifend eingesetzt werden kann, nutzt die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) und verbindet physische Vermögenswerte mit dem Blockchain-Netzwerk, um die Ausstellung von Zertifikaten auf staatlich genehmigte Weise zu ermöglichen.

Monika Sturm, Head of Incubation and Strategy bei Digital Solutions Siemens Energy, sagt: „Die Bereitstellung von Energie und ihre Verwendung in der Produktion von Produkten sind für uns normalerweise unsichtbar. Deshalb wollen wir sie mit einem Label versehen, das auf ihre Nachhaltigkeit hinweist.“

Eine Straße in beide Richtungen

Als Gründer habe ich immer gedacht, dass Corporates Start-ups nicht verstehen. Als ich anfing, Corporate-Venturing-Einheiten und -Teams aufzubauen, wurde mir klar, dass es sich um ein doppeltes Problem handelt und dass auch Start-ups die Corporates nicht verstehen bzw. nicht wissen, wie sie mit ihnen zusammenarbeiten sollen.

Jede Beziehung erfordert Einfühlungsvermögen und Verständnis für die andere Partei, und sowohl Start-ups als auch Corporates sollten sich gegenseitig zuhören und verstehen, wie der andere arbeitet, um einen Mittelweg zu finden, bei dem sie zusammenarbeiten und sich gegenseitig helfen können.

Das Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups ist riesig, nicht nur im Energiesektor, sondern auch in anderen Bereichen wie dem Bildungs- und Gesundheitswesen. Der Erfolg erfordert jedoch Durchhaltevermögen, Fleiß und Geduld bei Investitionen und Ressourcen. Es ist zu einfach, ein Corporates als zu langsam oder ein Start-up als zu schnell und zu riskant zu bezeichnen. Beide sollten davon überzeugt sein, dass die Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen zu positiven Auswirkungen führen wird.

Ein gegenseitiges Verständnis und eine Kommunikation in beide Richtungen bringen auch einen weiteren potenziellen Vorteil mit sich: den Talentfluss. Wenn Corporates und Start-ups enger zusammenarbeiten, führt dies auch zu einem größeren Personalfluss, da Gründer*innen in Corporates wechseln und Mitarbeitende von Corporates in Start-ups. Dies kann nur dazu beitragen, den Wissensaustausch zu verbessern, das Verständnis zu fördern und unsere Erfolgschancen zu erhöhen.

Die Notwendigkeit zu scheitern, wenn wir gewinnen wollen ...

Wenn wir mit unserer Mission, Netto-Null zu erreichen, Erfolg haben wollen, müssen wir Risiken eingehen und bereit sein, Klima- und Energieunternehmen aufzubauen, die scheitern werden. Bei der Gründung von Start-ups besteht eine 90-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern. Aber ohne die damit einhergehenden Misserfolge können wir nicht lernen, was wir aufbauen müssen, um bei unserer allgemeinen Netto-Null-Mission erfolgreich zu sein.

Letztendlich müssen mehr Corporates und Start-ups versuchen, zusammenzuarbeiten, wenn wir die heutigen Umweltprobleme lösen wollen. Selbst wenn ein Vorhaben scheitert, werden beide Parteien daraus lernen und langfristig profitieren. Wir können die Entwicklung dadurch beschleunigen, wie wir auf Misserfolge reagieren und wie schnell wir aufstehen und weitermachen, um zu lernen, Fortschritte zu machen und schneller voranzukommen. Wir brauchen das Scheitern – aber wir müssen schnell scheitern, damit wir lernen und zum nächsten Schritt übergehen können. Wenn wir versuchen, Misserfolge gänzlich zu vermeiden, werden wir unser Ziel, Netto-Null zu erreichen, nicht erreichen.

Es ist wichtig, die Notwendigkeit, in einer Beziehung Risiken einzugehen, voranzutreiben, aber dies muss mit der richtigen Einstellung einhergehen, um Misserfolge zu akzeptieren. Wenn wir Angst vor dem Scheitern haben, werden wir die vor uns liegenden Herausforderungen nicht meistern. Ein Start-up, das gescheitert ist, hat auch gelernt und hat mit Unterstützung des Corporates eine viel bessere Chance, beim nächsten Mal erfolgreich zu sein. Das Scheitern mit dem gesamten Ökosystem zu teilen, wird auch anderen helfen, die gleichen Fallstricke zu vermeiden, und wird uns letztendlich helfen, die Dekarbonisierungsziele zu erreichen.

Wir stehen bei den Herausforderungen, die die globale Erwärmung mit sich bringt, nicht alleine da, sondern wir sitzen alle im selben Boot! Ich habe beide Welten erlebt, als Gründer und Investor in Start-ups und heute als Partner in einem Corporate Venture Capital. Eine der spannendsten und herausforderndsten Aufgaben bei meiner Arbeit ist es, diese beiden Welten zu verbinden und ihnen zu helfen, schneller und besser zusammenzuarbeiten.

Was ist ein skalierbares Geschäftsmodell?

Der Begriff Skalierung leitet sich aus dem lateinischen ab und bedeutet „Stufe“. Die Skalierbarkeit eines Geschäftsmodells zeigt demnach, wie weit ein Unternehmen auf dem Markt in die nächsthöhere Ebene aufsteigen kann. Hiermit ist vor allem die Expansionsfähigkeit gemeint, sodass sich durch steigende Umsatzzahlen auch Kunden in neuen Märkten gewinnen lassen. Die Erschließung neuer Märkte benötigt einen genauen Plan und Partner.

Um das Wachstum eines Unternehmens voranzubringen, gilt es, auch die Identität eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen. Durch eine umweltbewusste Produktion und entsprechende PR-Aktivitäten gelingt es zum Beispiel, Verbrauchern den Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit zu erfüllen. Unternehmen müssen bei der Skalierbarkeit demnach auch die Identität eines Start-ups beachten, um das Marktpotenzial abschätzen zu können. So besteht die Skalierung aus sehr unterschiedlichen Facetten. Wir haben für Sie einen Blick auf die wichtigsten Faktoren geworfen, wenn es darum geht, die Skalierbarkeit eines Unternehmens unter die Lupe zu nehmen.

Höhere Nachfrage muss bedient werden können

Die Skalierbarkeit ist bei einem Start-up eine der primären Triebfedern. Das Geschäftsmodell sollte im Idealfall wiederholbar, profitabel und skalierbar sein. Dabei gilt es, Produktionslösungen zu finden, um einer zunehmenden Nachfrage gerecht zu werden. Um die Serienproduktion zu starten, braucht es zuerst eine klare Strategie, einen Zeitplan und in weiterer Folge ein Gesamtsystem an Maschinen. Hier kommt Automatisierung ins Spiel. Effizientes und schnelles Arbeiten sowie der Einsatz digitaler Lösungen führen zu guter Skalierbarkeit. Um Investoren zu gewinnen, ist es notwendig, ausbaufähige Kapazitäten sicherzustellen.

Für Start-ups ist es außerdem relevant, sich von Beginn an Partner zu suchen, die den Weg nach oben mitgehen und offen für Neues sind. Im Maschinenbau kann es beispielsweise sinnvoll sein, sich zunächst auf das Innenleben des Produkts zu konzentrieren. Für die Hülle gibt es Spezialisten, die sich auf das Engineering und die Produktion individueller Gehäuse fokussieren. Dadurch bleibt intern mehr Zeit für die Prozesskomponenten. Enger Kontakt zwischen Start-up und Partner sowie eine parallele Entwicklung sind dabei essentiell. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass sich bei der Produktion keine Verzögerungen ergeben. Denn für die Erschließung neuer Märkte im Ausland ist es wichtig, Produkte termingerecht zu liefern und somit eine gestiegene Nachfrage bedienen zu können.

Geringe Fixkosten & hohe variable Kosten

Jedes Unternehmen hat Fixkosten: Büro-Miete, Löhne, Versicherungsbeiträge etc. Diese Fixkosten müssen natürlich berücksichtigt werden. Allerdings sind sie bei skalierbaren Geschäftsmodellen vergleichsweise gering. Nach einmal getätigten Investitionen gibt es keine hohen Fixkosten mehr. Auch in Zeiten der Expansion sollen diese Fixkosten nicht stark ansteigen. Das Verhältnis zu den Gesamtkosten ist niedrig. Die variablen Kosten haben hingegen einen wesentlich höheren Anteil an den Gesamtkosten.

Investoren achten auf eine hohe Skalierbarkeit

Das Wachstumspotenzial eines jungen Unternehmens hat für Investoren obersten Stellenwert. Kapitalgeber wollen oftmals schnell dafür sorgen, Produkte in großer Stückzahl anzufertigen oder die Produktpalette zu erweitern. Unternehmen mit einer hohen Skalierbarkeit schaffen es demnach deutlich leichter, Investoren zu finden, sodass sich die Erwartung eines schnellen Wachstums oftmals zügig erfüllen lässt.

Wie konnte das passieren? Schon wieder ist Herbst und es fühlt sich an, als hätten wir erst gestern den Winter hinter uns gelassen, Jahrespläne erstellt, mit der Definition von Key Performance Indicators (KPIs) begonnen und Meilensteine festgelegt. Heute schauen viele ambitionierte Player auf den Kalender und geraten ins Staunen: Mehr als die Hälfte des Jahres ist vorbei, passiert ist augenscheinlich nicht viel. Zeit, das Team zusammenzutrommeln und mit einer ehrlichen Rekapitulation zu starten.

Gefragt sind an dieser Stelle Tools, die es ermöglichen, Ziele zu rekapitulieren, um zu kontrollieren, wo man mit ihnen steht. Die Fragen sind: Wo wollten wir hin? Wo stehen wir jetzt und welche Methoden können wir anwenden, um Zeit effek­tiver zu nutzen und unsere Ziele doch noch zu erreichen? Ein solches Tool, mit dem ihr eure Jahrespläne wieder auf Spur und neuen Schwung in eure Teams bringen könnt, ist RaPiD Productivity (Review, Plan, Do), eine dreistufige Vorgehensweise, die sich besonders für solche Recaps eignet.

Stufe 1: Review

Nicht selten kommt es vor, dass sich gerade Start-ups zu Beginn des Jahres sehr ambitionierte Ziele stecken. Das spornt an, erfordert Kreativität und je größer der Erfolg ist, desto mehr kann gefeiert werden. Ziele sollten aber auch einen Fahrplan abbilden, der allen Mitarbeitenden als Orientierung dient und sie dazu befähigt, kleinteilige KPIs in ihren Teams umzusetzen. Sind Ziele zu groß gedacht, kann durch ihre Verfehlung schnell Frust aufkommen, der die Motivation aller Beteiligten senkt.

Zeit, sich einmal auf die eigene Schulter zu klopfen: Um die Ziele gemeinsam wieder auf Spur zu bringen, startet man mit einem Review-Meeting. Was haben wir bereits geschafft? Welche Meilensteine haben wir mit welchem Aufwand erreicht? Und was blockiert uns beim weiteren Hinarbeiten auf unser Jahresziel? Hierzu empfiehlt sich beispielsweise die sogenannte Brain-Dump-Methode. Also einmal alles, was bisher passiert ist, zu Papier zu bringen oder digital zu visualisieren – mit einer Notiz-App ist das problemlos möglich. Dies hilft allen Teammitgliedern dabei, sich vor Augen zu führen, was der individuelle Beitrag zum großen Ganzen ist oder war. Hat jede(r) einmal alles aufgeschrieben, wird schnell klar: Es wurde schon viel mehr erreicht, als anfangs gedacht. Den Status quo zu rekapitulieren trägt meist mehr zur produktiven Umsetzung bei, als man vorher vermuten mag.

Tipp

Bevor Ziele neu definiert werden, sollte jedes Team festlegen, was es bedeutet, produktiv zu arbeiten. Denn Produktivität kann abhängig von individuellen Zielen unterschiedlich definiert werden – um Erfolge gemeinsam zu feiern, ist es wichtig, individuelle Arbeitsweisen anzuerkennen. Die einen arbeiten produktiv, indem sie Aufgaben priorisieren, die anderen planen gern weit im Voraus und arbeiten chronologisch ihre To-do’s ab. Wieder andere brauchen Zeitdruck, um in die Gänge zu kommen. RaPiD kann dabei helfen, miteinander in den Austausch zu kommen, die verschiedenen Produkti­vitätstypen innerhalb eurer Teams kennenzulernen und die Zusammenarbeit so zu verbessern.

Stufe 2: Plan

Ein gutes Team läuft nicht blind drauf los. Es ist wichtig, einmal alle Ziele erneut zu Papier zu bringen, KPIs anzupassen oder ganz neu zu definieren. Am besten funktioniert das, wenn große Meilensteine in kleinere, machbare Teilschritte heruntergebrochen werden. Das trägt dazu bei, Fortschritte sichtbar zu machen und befähigt Teams dazu, prozentual abzuschätzen, wie gut sie mit einem Projekt vorankommen. Essenzielle Fragen bei der Planung sollten sein: Was bedeutet Erfolg für uns? Wie sehen unsere nächsten Schritte aus? Welche Methoden kommen zum Einsatz? Dabei ist von besonderer Bedeutung, Pain Points zu identifizieren, die Teams von einer guten Zusammenarbeit abhalten. Zusätzlich sollte da­rauf geachtet werden, dass es nicht nur Vorgaben „von oben“ hagelt – auch wenn KPIs oft unternehmensweit vorgegeben sind, sollten Teams diese individuell formulieren und eigene Meilensteine für eine gute Zusammenarbeit festlegen. Dies trägt dazu bei, dass Ziele nicht als aufgedrückt empfunden werden und Mitarbeitende auf dem Weg zu deren Erreichung Einfluss nehmen können. Teamwork bedeutet, Verantwortung zu teilen.

Tipp

Unabhängig von Unternehmensgröße und Branche bedeutet produktiv zu sein nicht nur, Ziele schnell zu erreichen, sondern auf dem Weg dorthin dauerhaft motiviert zu bleiben. Letztlich ist das Hinarbeiten auf ein Vorhaben mit Durchhalten, aber noch viel mehr mit der Lust, Dinge in die Tat umzusetzen, verbunden. Methoden wie SMART oder CLEAR eignen sich, um zu überprüfen, ob Ziele realistisch und umsetzbar sind. Ein weiterer Fallstrick in der Zusammenarbeit ist eine uneinheitliche Dokumentation der To-do’s: Hier helfen digitale Tools, die Informationen an einem Ort bündeln und die Zusammenarbeit so deutlich produktiver gestalten.

Stufe 3: (Re)do

Im letzten Schritt wird die Strategie an die aktualisierten Ziele angepasst. Alle zuvor identifizierten Schwierigkeiten beim Hinarbeiten auf ein Ziel sollten dabei in die Planung mitein­bezogen werden. Für die Erfolgsmessung der festgelegten KPIs helfen Aufgabenmanagement-Tools mit Projektaufgaben­listen und der Möglichkeit, Deadlines und Erinnerungen einzustellen. Dies erleichtert die effiziente Zusammenarbeit und vermeidet gleichzeitig die permanente Kontrolle durch Vorgesetzte oder Kolleg*innen. Auch Updates und Reportings in Papierform oder gar Exceltabellen, die niemand versteht, werden so umgangen.

Tipp

Sogenannte KPI-Dashboards eignen sich, um Prozesse und Meilensteine anschaulich zu visualisieren. Mit ihnen können sich Teams ganz einfach synchronisieren und ihre Arbeit transparent machen. Sobald die frische Strategie steht, sollten Fortschritte und Blockaden einmal wöchentlich kontrolliert werden. Jeder Mensch ist anders und hat seine eigenen Routinen, daher kann alternativ auch eine zweiwöchentliche oder sogar eine tägliche Kontrolle Sinn ergeben – die Regelmäßigkeit ist hier der entscheidende Punkt. Ein weiterer Vorteil eines Dashboards ist die Veranschaulichung der erreichten Ziele, denn am Ende sind Erfolge das, was ein Team zusammenschweißt.

Zeit ist wertvoll, und nutzt man sie sinnvoll, profitieren nicht nur die Unternehmen, sondern vor allem ihre Mitarbeitenden davon. Mit RaPiD befreit man sich aus der Falle der „Geschäftigkeit“ und bringt die ambitionierten Neujahrspläne wieder auf Spur. So können wir produktiver werden und uns auf die Ziele konzentrieren, die wirklich wichtig sind und deren Erreichung wir gern feiern möchten.

Die Autorin Deb Lee arbeitet als Digital Productivity Coach und zertifizierte Professional Organizer® mit Kleinunternehmen, um ihnen dabei zu helfen, ihre Arbeitsabläufe zu verbessern, sich zu fokussieren und effizienter zu werden.

Philipp Weiser ist Mitgründer und CEO von AnyDesk, einem der weltweit führenden Anbieter von Remote-Desktop-Lösungen. Mit seiner Software schuf das 2014 gegründete Unternehmen Grundlagen für remote Teamarbeit in der modernen Arbeitswelt. Mit seiner großen Leidenschaft für Innovationen und neue Technologien ist Philipp die treibende Kraft der AnyDesk-Vision und hat aus einem kleinen Start-up ein weltbekanntes Unternehmen gemacht.

Unsere Leser*innen würden dich gern etwas besser kennen lernen. Willst du uns zuerst etwas über deinen Hintergrund erzählen?

Meine Geschichte beginnt an der Universität, wo ich als Student Open-Source-Systeme für die audiovisuelle Übertragung über das Internet implementierte. Das weckte mein Interesse an visueller Übertragung und Remote-Desktop-Lösungen und ich stieg in die Softwarebranche ein. Unternehmensstrategien haben mich schon immer interessiert und als ich in meinem vorherigen Unternehmen sah, dass die Strategie zur Lösung von Problemen darin bestand, Funktionen in die Plattform, die selbst nicht optimal aufgebaut oder skalierbar war, einzubauen, beschloss ich, es anders zu machen. Meine beiden Mitgründer von AnyDesk und ich arbeiteten alle in der gleichen Firma und wir wollten viele Ideen für eine bessere Remote-Desktop-Software umsetzen. Da dies jedoch bei unserem Arbeitgeber nicht möglich war, haben wir das einzig Logische getan und unser eigenes Unternehmen gegründet.

Nach zwei Jahren Entwicklungszeit haben wir unsere erste Version von AnyDesk veröffentlicht. Dank des anfänglichen Erfolgs konnten wir unser Produkt weiterentwickeln und innerhalb weniger Monate und Jahre ein besseres Produkt anbieten. Unsere ursprüngliche Vision für AnyDesk war es, eine superleichte Remote-Desktop-Plattform mit extrem niedriger Latenz zu entwickeln. Erst danach wollten wir den Ausbau des Unternehmens in Angriff nehmen und es als Plattform nutzen, um weiter zu wachsen und zusätzliche Funktionen anzubieten.

Dein beruflicher Werdegang ist sehr beeindruckend. Gibt es eine wichtige Entscheidung in deiner Karriere, die dir geholfen hat, dort hinzukommen, wo du heute stehst?

Ganz klar war dies der Schritt, die Universität zu verlassen und einen Vollzeitjob anzunehmen – die wichtigste Entscheidung, die mich direkt dorthin geführt hat, wo ich heute bei AnyDesk bin. In Deutschland ist dies etwas sehr Ungewöhnliches, aber ich hatte klare Ziele und bin das Risiko eingegangen, weil ich überzeugt war, dass es funktionieren kann. Dieses Rebellische ist mir auch sonst im Leben wichtig. Es hat mir später den Mut gegeben, aus der Sicherheit einer Festanstellung auszubrechen und mit meinen Partnern mein eigenes Unternehmen zu gründen. Die Gründung von AnyDesk gab uns Spielraum und wir konnten ein innovatives Produkt kreieren, das den Kunden oder die Kundin in den Mittelpunkt unseres Handelns stellt. Auch konnten wir bei AnyDesk eine Arbeitskultur einführen, die zu kreativer Teamarbeit einlädt und es unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, wiederum ihre Lösungsansätze und Ideen umzusetzen.

Welche ist die nachhaltigste Initiative, die du geleitet hast und auf die du besonders stolz bist?

Sicherlich der Kern des Ganzen: die Implementierung der ersten AnyDesk-Version. Es hat mehr als zwei Jahre gedauert, bis wir die zugrundeliegende IT-Infrastruktur entwickelt und unsere ersten Kund*innen gewonnen haben. Wir haben ohne Kund*innen angefangen und unseren Traum von Grund auf aufgebaut. Heute zählen wir über 500 Millionen Downloads und über 100.000 Kund*innen. Unser Ziel war eine Plattform, die nicht von Drittsystemen abhängig ist – der alles entscheidende Aspekt, als wir unser Unternehmen innerhalb von nur drei Tagen infolge des COVID-19-Lockdowns um das Zehnfache skalieren mussten. Wie man sich vorstellen kann, war dies nicht so einfach. Trotzdem konnten wir unser Ziel ohne größere Ausfallzeiten oder Unterbrechungen unserer Services erreichen. Besonders stolz bin ich auf die Tatsache, dass wir eine Lösung anbieten konnten, die den Unternehmen geholfen hat, die Herausforderungen der letzten zwei Jahre zu bewältigen. Ich freue mich auf eine Fortsetzung dieses innovativen Hochs und darauf, Remote-Desktop-Lösungen auf eine ganz neue Ebene zu bringen.

Manchmal ziehen wir die besten Lehren aus unseren Fehlern. Würdest du uns einen Fehler schildern, den du gemacht hast, und die Lektion, die du daraus gelernt hast?

Die größten Fehler, die wir alle machen – sowohl in der Wirtschaft als auch im Leben im Allgemeinen – betreffen andere Menschen. Das Personalmanagement ist der vielleicht schwierigste Aspekt, und Fehler in diesem Bereich können nie ganz ausgeschlossen werden. Um richtig zu handeln, muss man aus seinen Fehlern lernen. Die wichtigste Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass es äußerst wichtig ist, die Karriereziele eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Ein Unternehmen besteht aus vielen verschiedenen Menschen sowie deren persönlichen Wünschen und Zielen. Erfolg ist wahrscheinlicher, wenn diese mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen.

Inwiefern hat Mentoring in deiner Karriere eine Rolle gespielt? Sei es, dass dir geholfen wurde oder dass du eine Person als Mentor begleitet hast.

Einer meiner Physiklehrer hat mein Leben sehr entscheidend geprägt. Er lehrte mich, kritisch zu denken, wie man mit anderen umgeht und dass gute Umgangsformen wichtig sind. Die gleiche Art von Mentoring gebe ich an die Menschen weiter, mit denen ich zusammenarbeite, indem ich mit ihnen Geschichten und Erfahrungen teile, die ich auf meinem persönlichen Weg gelernt habe. Durch selbstkritisches Denken kann das Arbeitsergebnis verbessert und die Leistungsfähigkeit gesteigert werden. Diesen Aspekt möchte ich selbst umsetzen und Personen in meinem Umfeld dazu inspirieren.

Es braucht Zeit und Übung, seinen eigenen Führungsstil zu entwickeln. Hast du ein Vorbild hinsichtlich deines Führungsstils? Was sind die für dich entscheidenden Charaktereigenschaften?

Ich habe kein Vorbild im eigentlichen Sinn. Meiner Meinung nach ist es wichtig, mehrere Mentor*innen zu haben und seinen Führungsstil entsprechend anzupassen. Ich versuche, meinen eigenen Weg zu finden, indem ich aus meinen eigenen Erfahrungen Lösungen entwickle, hart arbeite und mich auf das gemeinsame Wissen und die Erfahrung meiner Teams stütze. Ich bilde Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Hintergründen, was oft dazu führt, dass in der Gruppe originelle Ideen und innovative Lösungen entstehen. Ich stimme mit Elon Musk überein, wenn er sagt: „Ein Unternehmen ist eine Gruppe, die organisiert ist, um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung anzubieten. Diese Leistung ist nur so gut wie die Mitarbeitenden und nur so gut, wie begeistert diese sind, es zu erschaffen.“

Sprechen wir nun über die Skalierung eines kleinen Start-ups zu einem mittelgroßen bzw. großen Unternehmen. Kannst du aufgrund deiner Erfahrung die fünf wesentlichen Punkte nennen, die man wissen muss, um sein Unternehmen erfolgreich zu skalieren?

AUF DIE ANFORDERUNGEN DER KUNDSCHAFT UND DER BRANCHE HÖREN

Unsere Kund*innen und Nutzer*innen sagen uns, was sie wollen und brauchen. Diese Informationen können Sie in vielfältiger Form erreichen: als Bewertungen, Branchenveränderungen, sich ändernde Umsatzvolumen oder Änderungen beim Verkaufsverhalten. Indem du diese aufmerksam beobachtest und entsprechend darauf reagierst, gewährleistest du, dass dein Unternehmen auch in Zukunft für Kund*innen notwendig ist und gebraucht wird. In den letzten zwei Jahren hat AnyDesk Hunderte Millionen Downloads verzeichnet und das rasante Wachstum hält weiterhin an. Wir stellen fest, dass Remote- und Hybridangebote, die Zeit und Geld einsparen, die Beschäftigten gleichzeitig auch zufriedener machen.

FLEXIBIL BLEIBEN

Hör dir weiterhin neue Ideen an und setze die besten davon um. Halte nicht an Altbewährtem fest und gehe nicht starr in eine Richtung. Dies kann gravierende Folgen haben: dass man zum Beispiel geschätzte Mitarbeiter*innen verliert oder irrelevant für die Kund*innen wird. Innerhalb weniger Tage ist AnyDesk enorm gewachsen. Wir mussten unser Unternehmen um das Zehnfache vergrößern. Dies bedeutete Koordination und mehr Flexibilität zwischen den Teams, in einer bisher unbekannten Weise.

SICH KLARE ZIELE SETZEN

Antizipiere die Bedürfnisse deines wachsenden Unternehmens und ermittle, welche Bereiche du zuerst ausbauen willst. Überstürze nichts, aber verschwende auch keine Zeit. Handel sofort, wenn dies notwendig ist. Bleib ehrgeizig und verfolge einen praxisbezogenen Ansatz. Der Bedarf nach Remote- und Hybridarbeit bedeutet, dass Unternehmen mit solchen Arbeitsmodellen gewährleisten müssen, dass sie die örtlichen Datenschutzbestimmungen einhalten und sichere Verbindungen zu arbeitsbezogenen Informationen bereitstellen, auch wenn die Mitarbeitenden gar nicht im Büro sind. Das Ziel von AnyDesk ist es, höchstmögliche Sicherheit und Compliance zu garantieren.

DEIN UNTERNEHMEN KLUG VERMARKTEN

Investiere in gutes Marketing und gute PR. Zu Beginn des Wachstums willst du die Leute für dein Unternehmen begeistern und dafür sorgen, dass sie sich dafür interessieren. Effiziente Marketing- und PR-Strategien sind zeitaufwändig und mühsam. Je früher du dich der Branche zeigst, desto besser werden deine späteren Ergebnisse sein.

KUND*INNENDIENST UND SERVICE IM MITTELPUNKT DES LEISTUNGSSPEKTRUMS

Fördere nicht nur das Wachstum deines Unternehmens. Konzentriere dich auch auf deine Kund*innen und stelle sie in den Mittelpunkt all deiner unternehmerischen Entscheidungen. Wenn deine Kund*innen deine unternehmerischen Entscheidungen bestimmen, solltest du dafür sorgen, dass dein Unternehmen für sie relevant bleibt, immer auf dem neuesten Stand ist und einen erstklassigen Kund*innenservice bietet. Indem wir unserer Kundschaft zuhören und ihre Arbeit verstehen, können wir Funktionen hinzufügen und unsere Plattform aktualisieren zwecks einer optimalen kund*innenspezifischen Nutzung. Unter diesem Gesichtspunkt beispielsweise können unsere Nutzer*innen speicherintensive Aufgaben wie Videobearbeitung leichter von zu Hause aus erledigen – und mit der gleichen Rechenleistung wie im Büro. Durch das Hinzufügen solcher Funktionen gewährleisten wir, dass die bisherige Dynamik auch weiterhin anhält.

Kannst du uns Fehler nennen, die Unternehmen bei der Skalierung ihres Geschäftsbereichs machen? Wie lassen sich solche Fehler beheben oder besser noch vermieden?

Bei einer Skalierung vergessen viele Unternehmen, wertvollen Mitarbeiter*innen Vertrauen zu schenken, was eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiches Wachstum und die Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur ist. Wenn du deinen Angestellten mehr Vertrauen entgegenbringen, ihnen mehr Verantwortung übertragen und sie stärker am Wachstum deines Unternehmens teilhaben lässt, werden sie zufriedener sein und sich als geschätzter Teil deines Teams fühlen.

Skalierung bedeutet auch personelle Vergrößerung. Wie kann ein Unternehmen seine Unternehmenskultur und sein Ethos nach der Einstellung von neuem Personal bewahren?

Skalierung bringt naturgemäß Veränderungen mit sich. Kultur und Ethos bleiben erhalten, wenn die Werte des Unternehmens auch weiterhin wertgeschätzt werden und dafür gesorgt wird, diese mit zunehmendem Wachstum in alle Abteilungen und auf allen Ebenen des Unternehmens durchsickern zu lassen. Wer Mitarbeiter*innen hat, die an die gleichen Dinge glauben, die die Firma unterstützen und gemeinsam mit ihr wachsen wollen, kann sichergehen, dass das Unternehmen seine Arbeitswerte beibehält. Wir ermutigen unsere Teammitglieder stets, Fragen zu stellen und möglichst unvoreingenommen zu sein, um die für uns seit der Gründung des Unternehmens so wichtige innovative Kultur aufrechterhalten.

Welche Tools oder Techniken haben deinen Teams bei der internen Skalierung geholfen?

Zugegebenermaßen wird der Moment kommen, wenn die Prozesse und Verfahren eines Unternehmens an Bedeutung gewinnen. In einem sich vergrößernden Unternehmen passiert dies jedoch in anderer Form. So sind komplexe Verfahren für ein wachsendes und sich ständig veränderndes Unternehmen kontraproduktiv, unerlässlich sind flexible und veränderbare Arbeitsweisen.

Außerdem ist der organische Wissenstransfer eine wichtige Wachstumstechnik. Es braucht Teams mit Personen, die über unterschiedliche Erfahrungen sowie praktische Kenntnisse und Erfahrungen in diesem Bereich verfügen und wissen, wie man Teams führt. Sie müssen Lösungen für Probleme, die bei der Expansion eines Unternehmens auftreten können, umsetzen. Weil das Lernen durch Erfolgsbeispiele etwas so Selbstverständliches ist, vergessen wir oft dessen Nützlichkeit und Bedeutung. Aus diesem Grund versuchen wir immer, bunte gemischte Teams zusammenzustellen, um unterschiedliches Wissen und Erfahrungen im Team zu kombinieren. Diese Art des Wissenstransfers ist von entscheidender Bedeutung, ebenso wie die gründliche Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten.

Aufgrund deiner Rolle genießt du großen Einfluss. Wenn du eine Sache nennen solltest, die dich inspiriert und die du gern weitergeben würdest, was wäre das?

Lesen. Es ist unglaublich wichtig, viele unterschiedliche Bücher zu lesen. Und wenn ich eine Bewegung auslösen könnte, die Menschen dazu inspiriert, so viele verschiedene Bücher wie möglich zu lesen, dann wäre das großartig. Denn ich bin der Meinung, dass das Lesen aller Art von Büchern – nicht nur berufsbezogene, sondern auch Romane und Geschichtsbücher – zu kritischem Denken anregt und tatsächlich sehr motivierend sein kann. Lesen kann uns viel über zwischenmenschliche Beziehungen oder das Einschätzen von Problemen und Lösungen lehren.

Wie können unsere Leser*innen deine Arbeit online weiter verfolgen?

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In erfolgreichen Start-ups ist es keine Seltenheit, dass schon wenige Jahre nach der Gründung der Umzug in ein größeres Büro ansteht. Neben den eigentlichen Umzugsarbeiten muss dabei auch der Verkauf der zu klein gewordenen Gewerbeimmobilie organisiert werden, wenn diese sich im Eigentum des Unternehmens befindet.

Verkauf von Gewerbeimmobilien im Überblick

• Ein Objekt gilt laut Steuerrecht als Gewerbeimmobilie, wenn es mindestens zu 80 Prozent gewerblich genutzt wird.
• Die Wertermittlung bei einem Gewerbeobjekt erfolgt anhand des Ertragswertverfahrens, das auf dem Bodenwert und dem Gebäudeertragswert basiert.
• Um kostspielige Fehler zu vermeiden und schnell einen passenden Käufer zu finden, ist es empfehlenswert, einen Gewerbemakler zu beauftragen.

Ist das Objekt eine gewerbliche Immobilie?

Das Steuerrecht (§ 181 Abs. 6 BewG) definiert Gewerbeimmobilien als Immobilien, deren Verhältnis aus Nutz- und Gewerbefläche eine überwiegend gewerbliche Nutzung (mindestens 80 %) vorsieht und die kein Teileigentum sind. Die Unterscheidung zwischen Gewerbe- und selbstgenutzten Wohnimmobilien ist besonders aus Gründen der Bewertung und der Besteuerung wichtig.

Typen von Gewerbeimmobilien

In Deutschland unterscheidet man zwischen folgenden Typen von Gewerbeimmobilien:

• Büroimmobilien – Büroräume, die die Verwaltung eines Unternehmens (z.B. Buchhaltung, Personalabteilung …) nutzt.
• Produktionsimmobilien – Gebäude, die der Produktion von Waren dienen. Meist handelt es sich dabei um Hallen mit einem Stockwerk.
• Freizeitimmobilien – Gebäude für Freizeitaktivitäten wie Golfanlagen, Bootshäuser usw.
• Handelsimmobilien – Einkaufszentren, Ladengeschäfte, Supermärkte und andere Objekte, in denen gehandelt wird.
• Logistikimmobilien – Objekte, in denen Waren (Endprodukte und Zwischenprodukte) gelagert und verteilt werden.
• Spezialgewerbeimmobilien – Spezielle Objekte wie Kraftwerke und Flughäfen, die nicht in die übrigen Kategorien passen.

Gewerbeimmobilien richtig verkaufen

In der Regel werden Gewerbeimmobilien in Zusammenarbeit mit einem Gewerbemakler verkauft. Dieser hilft dem Eigentümer mit seinem Fachwissen bei den folgenden Teilschritten.

Die Marktanalyse

Die Marktanalyse ist essenziell für den Verkauf einer Gewerbeimmobilie. Dabei haben folgende Fragen eine grundlegende Bedeutung:

• Welche Käufer könnte das Objekt interessieren?
• Welche Arten von Gewerbe passen zur Immobilie?
• Welcher Teilmarkt sollte speziell angesprochen werden?
• Unterliegt der Teilmarkt saisonalen oder konjunkturellen Schwankungen?
• Spricht die vorhandene Ausstattung des Objekts spezielle Gewerbe an?
• Existieren Probleme, die potenzielle Käufer oder Investoren abschrecken könnten?

Die Wertermittlung

Die Wertermittlung sollte stets mithilfe eines professionellen Wertgutachtens erfolgen. Der Verkäufer erhält dadurch alle nötigen Informationen, um einen angemessenen Preis für seine Gewerbeimmobilie festzulegen. Besonders bei teureren Objekten sind verfügen auch die Käufer über Informationen zur aktuellen Marktlage und zum Verhältnis von Angebot und Nachfrage. Um gut in die Verhandlungen zu starten, ist es aus Käufersicht deshalb essenziell, den realistischen Verkaufspreis zu kennen. Weil Gewerbeobjekte oft als Kapitalanlage dienen, mit der eine gute Rendite erwirtschaftet werden soll, erfolgt die Wertermittlung meist mit dem Ertragswertverfahren.

Unterlagen für den Verkauf

Zudem sollte der Verkäufer neben dem Wertgutachten Interessenten möglichst umfassende Informationen zur Verfügung stellen. Bei Gewerbeobjekten sind die folgenden Dokumente wichtig:

• Lageplan und Flurkartenauszug
• Grundbuchauszug, der alle Belastungen und Rechte Dritter am Objekt zeigt
• Kubaturberechnung
• Nutzflächenberechnung
• Bebauungsplan
• Baupläne (Maßstab 1:100) und Werkpläne (Maßstab 1:50)
• Auszug aus dem Baulastenverzeichnis
• Belege zu Instandhaltungs- und Sanierungsarbeiten der letzten Jahre
• Baubeschreibungen (besonders zu Umbauten)
• Betriebskostenaufstellung und Nebenkostenabrechnungen der letzten Jahre
• Mietverträge der letzten Jahre
• Energieausweis des Gebäudes

Ein Großteil der Dokumente kann beim Bauordnungsamt bezogen werden. Gewerbemakler helfen gern bei der Beschaffung und der Zusammenstellung der Unterlagen.

Preisbildungsfaktoren bei einer Gewerbeimmobilie

Der Wert einer Gewerbeimmobilie hängt von unterschiedlichen Preisbildungsfaktoren ab. Diese unterscheiden sich in Abhängigkeit vom Gewerbeteilmarkt teilweise stark voneinander. Es ist deshalb empfehlenswert, die Wertermittlung durch einen Immobilienexperten durchführen zu lassen.

In der Regel kommt bei Gewerbeimmobilien das sogenannte Ertragswertverfahren zum Einsatz. Die Preisbestimmung erfolgt bei diesem Verfahren anhand des Bodenwertes und des Gebäudeertragswerts, der sich primär aus den Mieteinnahmen und den Bewirtschaftungskosten zusammensetzt. Außerdem spielen folgende Kaufpreisfaktoren eine entscheidende Rolle:

• Zustand – Ein guter Zustand, bei dem in den kommenden Jahren eher geringe Instandhaltungs- und Renovierungskosten anstehen, kann den Wert einer Gewerbeimmobilie deutlich erhöhen.
• Lage – Die Lage und die Infrastruktur einer Gewerbeimmobilie beeinflussen deren Wert stark. Besonders Objekte in Großstädten oder deren unmittelbarer Nähe mit einer guten Verkehrsanbindung finden oft schnell einen zahlungskräftigen Käufer.
• Vermietet oder unvermietet – Bei Gewerbeimmobilien erzielen vermietete Objekte meist einen höheren Wert, weil der Käufer dadurch eine finanzielle Sicherheit hat. Bei einem Leerstand stellt sich daher die Frage, warum und wie lange dieser bereits besteht und wie gut das Objekt, nachdem Kauf vermietet werden kann.
• Mieteinnahmen – Bei vermieteten Gewerbeimmobilien ist neben der Höhe der Mieteinnahmen auch deren Ausfallsicherheit essenziell. Objekte, mit solventen Mietern, marktüblichen Miete und noch lange laufenden Mietverträgen erzielen die höchsten Preise.

Fazit zum Verkauf einer Gewerbeimmobilie

Der Verkauf einer Gewerbeimmobilie ist deutlich aufwendiger als bei einer Privatimmobilie. Der gesamte Prozess sollte deshalb durch einen spezialisierten Gewerbemakler betreut werden. Start-ups und andere unerfahrene Verkäufer können dadurch kostspielige Fehler vermeiden und einen marktüblichen Preis erzielen. Zudem können Immobilienmakler durch ihr großes Netzwerk aus Unternehmen und Investoren meist schnell einen passenden Käufer für die Gewerbeimmobilie finden.

Eine Firmengründung im Ausland kann diverse Vorteile bieten, sollte aber reiflich überlegt sein. So sind die rechtlichen und kulturellen Besonderheiten im Zielland zu berücksichtigen, aber auch das deutsche Außensteuergesetz, das Outsourcing eindämmen soll und schnell zu einer Doppelbesteuerung führen kann. Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmer am meisten profitieren.

Warum eine Firma im Ausland gründen? Die Vorteile

Deutschland zehrt als einst hoch entwickeltes Industrieland von seiner Substanz. In vielen Bereichen war das Land in der Mitte Europas einst führend. Dies betraf die chemische Industrie, Ingenieurskunst, Autoindustrie, Stahlfertigung und den Maschinenbau. Doch es ist kein Geheimnis, dass der Lack zunehmend abblättert. In wichtigen neuen Branchen, die mit der Industrie 4.0 entstanden sind, droht Deutschland den Anschluss an die Spitze zu verlieren.

Sträfliche Versäumnisse bei der Digitalisierung, hohe Arbeitskosten, eine überbordende Bürokratie, die begabte Macher schier zur Verzweiflung bringen, und eine hohe Steuerlast werden als Gründe für die Abwanderung in andere Länder immer wieder genannt.

Wer an Steuern sparen möchte, sollte besonders auf sogenannte Steueroasen achten. Dies sind Länder wie Luxemburg, Liechtenstein, Estland, Litauen, Panama, Monaco, Andorra, Gibraltar, Zypern, Malta, die Kanaren und die Isle of Man. Andere Motive zur Gründung im Ausland sind geringere Arbeitskosten, weniger Bürokratie sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte und Einflusssphären.

Wo kann eine Firma gegründet werden?

Wer eine Firma im Ausland gründen möchte, kann zunächst den Wirtschaftsraum der EU sondieren. Die EU selbst setzt im Zuge des EU-Freizügigkeitsrechts für Unternehmen die Standards zunehmend durch, dass eine Firmengründung nicht länger als drei Werktage und nicht mehr als 100 EUR kosten soll. Außerdem forciert sie die digitale Abwicklung des Procederes über eine einzige Behörde.

Gründer können bei ihrem Vorhaben mit einer großzügigen Unterstützung durch EU-Fonds rechnen und für die EU spricht auch die Vielzahl an Steueroasen, die noch lange nicht trockengelegt sind. Alternativen bestehen in den asiatischen Tigerstaaten, die mit geringen Arbeitskosten, wenig Bürokratie und einem hohen Digitalisierungsgrad locken.

In Amerika ist Panama für Gründer ein Geheimtipp, denn in puncto Bürokratie und Verwaltungsaufwand kann das mittelamerikanische Land durchaus als Deutschlands Antithese aufgefasst werden.

Liechtenstein, Norwegen und Island gehören zwar nicht zur EU, genießen aber aufgrund der hohen Kaufkraft seiner Einwohner und der herausragenden auch digitalen Infrastruktur als Standorte einen exzellenten Ruf.

Woran man vor der Firmengründung im Ausland achten sollte

Wichtig ist es, sich vor der Gründung mit den rechtlichen Gepflogenheiten im Ausland bekannt zu machen, um rechtliche Folgen mit negativen Auswirkungen auf Reputation und Finanzen zu vermeiden. Was die Unternehmenskultur betrifft, so gibt es zwar eine Reihe an allgemeinen Trends wie etwa das Ideal der flachen Hierarchien bis hin zu den sich selbst organisierenden, nahezu autonom agierenden Einheiten.

Dennoch hat jedes Land seine kulturellen Gepflogenheiten, die im Umgang mit den Mitarbeitern zu berücksichtigen sind. Außerdem wird Werbung je nach Land anders wahrgenommen. In Frankreich ist die Werbung emotionaler als im eher faktenorientierten Deutschland, und wer mit seiner Werbung in anderen Kulturkreisen provozieren möchte, sollte darauf achten, dass die Botschaft von den Menschen auch verstanden wird.

Die richtige Unternehmensform

Unternehmensformen gibt es reichlich, angefangen von der AG und UG, fortgesetzt bei der GbR und AHG und weitergeführt bis zur GmbH und KG. Jede Rechtsform ist mit steuerlichen Vor- und Nachteilen verbunden, die zu prüfen sind und mit der eigenen Branche verglichen werden sollten. Zu bedenken ist auch, dass im Ausland die Würfel neu gemischt werden:

Ein pointiertes Beispiel ist die GmbH, die in Polen Sp. z. o. o. heißt und in der mündlichen Sprache Spólka. Während in Deutschland als Voraussetzung für die Rechtsform 25.000 EUR als Stammkapital gefordert werden, sind es in Polen nur 5.000 Zloty, was nicht mehr als 1.100 EUR entspricht.

Ein Exit, also der Verkauf des eigenen Unternehmens, ist für viele Start-up-Gründer*innen der Nordstern, dem sie jahrelang hinterherjagen. Klar, denn M&As, also Mergers and Acquisitions, sind alltäglicher Bestandteil unserer Industrie. Unternehmen werden aufgekauft, in Teilen oder komplett, sie werden in neue Kleider gesteckt oder in größere Strukturen integriert.

Und da fangen die Herausforderungen an: Immer dann, wenn zwei Teile, die noch nicht zusammengehören, miteinander verbunden werden, entsteht Reibung. Selbst wenn die beiden Unternehmen wirtschaftlich und hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle zusammenpassen, treffen doch zwei Welten aufeinander, die meist sehr unterschiedlich sind: jung vs. etabliert, agil vs. wasserfallartig, Slack vs. E-Mail, Remote Work vs. Einzelbüro etc. Damit sich diese scheinbar kleinen Details nicht zu unüberbrückbaren Differenzen auswachsen, an denen das Projekt scheitern kann, ist ein Faktor entscheidend: Der Cultural Fit. Es gilt: Neben den Bilanzen und Büchern muss auch die Unternehmenskultur Teil einer gründlichen Due Diligence sein. Davon profitieren beide Seiten.

Über Zahlen lässt sich streiten, über die Kultur nicht

Der Cultural Fit meint, dass zwei Unternehmen grundsätzlich dieselben Werte und dasselbe Leitbild teilen. Ziele können sich über die Zeit verändern, insbesondere, weil man bei Zukäufen nur einen limitiert tiefen Einblick erhält und somit sein Gegenüber auch nur bedingt kennen und verstehen lernt. Wenn man sich aber im Vorfeld auf ein Leitbild und dieselben Werte verständigt hat, ist das Anpassen von Zielen und das Reagieren auf neue Erkenntnisse eine reine Formsache. Geteilte Werte und ein gemeinsames Leitbild geben Mitarbeitenden im Unternehmen in einer solchen Stresssituation, die M&As zweifelsohne darstellen, Sicherheit und Vertrauen. Leitbilder und Werte bilden dann den Kompass, an dem sich Mitarbeitende orientieren können, wenn es mal schwierig wird. Sie erhöhen außerdem die Motivation der Mitarbeitenden, sich auf die anstehende Veränderung einzulassen, weil sie so besser verstehen, warum sich etwas ändert, zugleich aber wissen, was sich bestenfalls eben nicht ändert – die Werte und Leitbilder.

Bei den hier angesprochenen Werten handelt es sich im Wesentlichen um das Menschen- sowie das Führungsleitbild, umfasst aber letztlich auch all das, was die handelnden Personen antreibt, motiviert und ihre persönlichen Hintergründe und Motive sind. Erst mit diesem tiefen Verständnis ist großer Erfolg ohne starke Reibungsverluste möglich. Wenn sich bspw. Zahlen nicht wie im angedachten Investmentcase realisieren lassen, kann man auf unterschiedliche Arten reagieren. Kosten runter (gemeint ist: Leute raus) oder Produkt stärken (Leute rein), oder bspw. Kontrolle verstärken und Vertrauen nehmen vs. Kontrolle verringern und Vertrauen geben. Fundamental unterschiedliche Herangehensweisen an ein und dasselbe Problem führen mitunter zu ganz unterschiedlichen Reaktionen bei den Mitarbeitenden. Werte und Leitbilder helfen in dieser Situation, die passende Herangehensweise zu finden, die das ganze Unternehmen mitträgt.

Meinungsdifferenzen als Dealbreaker?

Zunächst einmal: Rein inhaltlich können Meinungen immer auseinandergehen. Es ist sogar hilfreich und verbessert Entscheidungen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Hintergründen auf dasselbe Problem schauen. Genau dazu dient Sparring. Was nicht jedoch auseinandergehen darf, ist das Wertesystem. Für mich ist deshalb klar, dass ein M&A-Case nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle harten Faktoren passen und darüber hinaus die Unternehmenskulturen miteinander kompatibel sind. Bei den weichen Faktoren ist durchaus Raum für Unterschiede gegeben – gerade die Auseinandersetzung bietet Potenziale zur Verbesserung.

Was soll’s – nach mir die Sintflut?

Weder aus Sicht des Kaufenden noch des Verkaufenden wäre es klug, die Unternehmenskultur außer Acht zu lassen. Ein CEO, der ein Unternehmen akquiriert, kauft womöglich die sprichwörtliche Katze im Sack und muss sich nach Abschluss des Deals damit beschäftigen, die beiden Unternehmen zu einem Ganzen zu formen. Im Zuge einer Integration sollte man deshalb von Anfang an integrativ und flexibel sein, die persönlichen Perspektiven aller Beteiligten achten und einbeziehen sowie versuchen, inhaltlich mit guten Argumenten zu überzeugen. Sind die gemeinsamen Werte gegeben, wird dies in der Regel gelingen.

Auch aus Sicht des verkaufenden Start-ups ist es sinnvoll, nicht einfach „nur“ eine(n) Käufer*in zu finden und nicht zu hinterfragen, ob neben dem wirtschaftlichen auch der kulturelle Part übereinstimmt. Am ehesten leuchtet das noch ein, wenn man als Gründer*in Bestandteil des neuen Unternehmens ist. Schon aus egoistischem Interesse haeraus sollte klar sein, dass der Cultural Fit wichtig ist, um im neuen Setting in der neuen Rolle glücklich zu werden. Zwar ist das eigene Konto nach dem Exit gut gefüllt, eine passende Arbeits- und Unternehmenskultur ist trotzdem wichtig, um weiterhin Erfüllung bei der Arbeit zu finden, gerade, wenn man das Unternehmen über Jahre mühsam aufgebaut hat. Selbiges gilt natürlich auch für die Mitarbeitenden, für die man auch Verantwortung trägt.

„Nach mir die Sintflut“ ist selbst dann ein schlechtes Motto, wenn man einen klassischen Exit hinlegt und das Unternehmen nach dem Verkauf verlässt. Die Mitarbeitenden, die gemeinsam mit einem das Unternehmen aufgebaut haben und die für die Erfolgsgeschichte bis hin zum Exit mitentscheidend waren, entlässt man in eine ungewisse Zukunft. Aufrichtig und dankbar ist das nicht. Gerade, weil die Start-up-Welt klein ist und man sich bekanntlich immer mehrfach im Leben trifft, bleibt hier eine gewisse Verantwortung – auch über den Zeitpunkt eines Verkaufs hinaus.

Der Autor Patrick Leibold verantwortet als Co-CEO zusammen mit Steffen Behn die Geschäfte der celebrate company. Der Operations und Finance Experte blickt auf über 12 Jahre Erfahrung in der Druck- und Medienbranche sowie im E-Commerce zurück.

Lebenslanges Lernen – das A und O für Erfolg in Beruf und Karriere

Die Anforderungen, die an Arbeitnehmer im modernen Berufsleben gestellt werden, sind in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Deshalb müssen Angestellte viele verschiedene Eigenschaften und Fähigkeiten mitbringen, um in der heutigen Arbeitswelt bestehen zu können. Zu diesen Schlüsselqualifikationen gehören vor allem Teamfähigkeit, Stressresistenz, Flexibilität und Multitasking. Ein weiteres „Must-have“ für Erfolg in Beruf und Karriere ist die Bereitschaft zu ständiger beruflicher Weiterbildung.

Und das aus gutem Grund. Die Vorteile von lebenslangem Lernen im modernen Arbeitsleben liegen auf der Hand. Denn die Digitalisierung hat in den letzten Jahrzehnten zu einem explosionsartigen Wissenswachstum und zu einer erheblichen Beschleunigung des technischen Fortschritts geführt.

Die digitale Revolution hat natürlich nicht nur im Privat-, sondern auch im Berufsleben Einzug gehalten und auch hier zu starken und nachhaltigen Veränderungen geführt. Die Wissensexplosion hat hier die ohnehin schon sehr kurze Halbwertzeit von technischem und beruflichem Wissen und Ausbildungsinhalten noch weiter verkürzt, viele traditionelle und althergebrachte Berufsbilder vernichtet und viele neue und innovative Berufsbilder geschaffen.

Dieser Trend hat die Schnelllebigkeit sowie den Wettbewerbs- und Innovationsdruck auch in der Arbeitswelt stark erhöht. Deshalb müssen Arbeitnehmer heutzutage - mehr noch als früher - immer auf dem neuesten Stand der Wissensentwicklung und des technischen Fortschritts bleiben. Denn ein Wissensvorsprung ist auch im Berufsleben immer ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Nur so können Arbeitnehmer auf dem dynamischen und hart umkämpften Arbeitsmarkt auch morgen noch mit ihrer Konkurrenz erfolgreich mithalten. Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit – diese Redewendung war im Berufs- und Arbeitsleben noch nie so zutreffend wie in der heutigen, schnellebigen Wissens- und Informationsgesellschaft.

Die Auswahl des richtigen Bildungsdienstleisters

Nicht nur die Art sondern auch die Qualität und das Niveau der beruflichen Aus- und Weiterbildung spielen eine entscheidende Rolle für die Job-, Karriere- und Gehaltschancen von Arbeitnehmern. Deshalb müssen bei der Auswahl des richtigen Bildungsdienstleisters natürlich auch viele verschiedene Kriterien berücksichtigt werden. Dies ist eine ernsthafte Angelegenheit, bei der man nichts überstürzen und in die man immer ausreichend Zeit, Geduld und Mühe investieren sollte. Soviel Aufwand zahlt sich unter dem Strich immer aus.

Aber schon ein kurzer Blick auf die deutsche Aus- und Weiterbildungslandschaft lässt schnell erkennen, dass sehr viele verschiedene professionelle Bildungsdienstleister am Markt vertreten sind. Das Angebot an beruflichen Aus- und Weiterbildungsanbietern ist sehr groß und unübersichtlich, und die richtige Auswahl fällt bestimmt nicht immer leicht. Und deshalb stehen Arbeitnehmer hier immer wieder vor ein- und derselben schwierigen Frage: Woran erkennt man einen seriösen und vertrauenswürdigen Bildungsdienstleister?

Im Folgenden bekommen Sie einen Überblick über einige der wichtigsten Qualitätsmerkmale von zuverlässigen und professionellen Bildungsträgern.

Moderne und individuelle Lernformate wie E-Learning

Ein wichtiges Kriterium für professionelle und vertrauenswürdige Bildungsdienstleister sind moderne und individuelle Lernformate, die dem neuesten Stand der Technik entsprechen. Dazu gehören im Zeitalter von Digitalisierung und Internet natürlich interaktive Online-Seminare im virtuellen Klassenzimmer. Die Unterstützung von digitalen Lehrkonzepten, die die traditionellen Methoden der Wissenvermittlung wie Präsenzunterricht bei Bedarf ergänzen, ist ein Zeichen für einen sehr guten Kundenservice und für eine hohe Arbeitnehmerfreundlichkeit.

E-Learning ist eine zeitgemäße Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die Beschäftigte heutzutage im Spagat zwischen Familien, Privatleben und Berufsalltag tagtäglich erfolgreich bewältigen müssen. Diese Herausforderungen heißen Stress, Hektik, Überarbeitung, Termindruck, ständige Erreichbarkeit und Burnout.

Die Vorteile dieser innovativen Unterrichtskonzepte für Arbeitnehmer bei der beruflichen Aus- und Weiterbildung liegen auf der Hand: sie bieten ein Höchstmaß an Lernfreiheit und berücksichtigen damit die tatsächliche Lebens- und Berufsrealitäten von Menschen in modernen und westlichen Industrie- und Informationsgesellschaften, die vor allem von Flexibilität und Mobilität geprägt sind.

Diese Lernformate erlauben Beschäftigten ein Maximum an Selbstbestimmung und zeitlicher und örtlicher Unabhängigkeit bei der beruflichen Fortbildung. Egal, ob im Urlaub oder auch von zu Hause aus - ein flexibles Lernen in individueller Lerngeschwindigkeit und -umgebung schafft die besten Lernbedingungen für Arbeitnehmer. Gerade in Zeiten von Corona-Krise und Social Distancing kommt berufliche Aus- und Weiterbildung im Home-Office den Bedürfnissen von vielen Arbeitnehmern sehr entgegen – und ist ein absoluter Pluspunkt in Sachen Kundenservice.

Staatliche Weiterbildungsförderung durch AVGS-Zertifizierung

Ein weiteres wesentliches Merkmal für seriöse und zuverlässige Bildungsträger sind staatliche Förderangebote für die berufliche Aus- und Weiterbildung. Sie sind ebenfalls ein Anhaltspunkt für einen sehr guten Kundenservice und für eine hohe Arbeitnehmerfreundlichkeit. Denn diese Fördermöglichkeiten berücksichtigen nicht nur die finanziellen Verhältnisse von Arbeitslosen und Arbeitssuchenden, sondern ermöglichen auch vielen Beschäftigten mit einem kleinen Geldbeutel überhaupt erst eine berufliche Aus- und Weiterbildung.

Das Zauberwort heißt AZAV (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung). Dies ist ein bundesweit anerkanntes staatliches Qualitätssiegel im Weiterbildungsbereich und sozusagen ein „Ritterschlag“ für private und staatliche Aus- und Weiterbildungsanbieter. Es setzt die Erfüllung von sehr hohen rechtlichen Anforderungen voraus. Dieses staatliche Gütesiegel garantiert z.B. das hohe fachliche Niveau, die Aktualität und die Arbeitsmarktrelevanz von beruflichen Aus- und Fortbildungsprogrammen. Bildungsdienstleister mit einer AZAV-Zertifizierung können ihren Kunden eine 100-prozentige staatliche Bildungsförderung durch den von der Arbeitsagentur oder dem Jobcenter ausgestellten Aktivierungs- und Vermittlungsgutschein (AVGS) oder Bildungsgutschein anbieten.

Bestmögliche persönliche Bewerbungs-, Karriere- und Jobberatung

Ein anderes wichtiges Kriterium für professionelle und vertrauenswürdige Bildungsdienstleister ist eine bestmögliche persönliche Kundenberatung, die einen hohen Wert auf eine individuelle Berufsorientierung und auf eine gezielte Förderung und Entwicklung von beruflichen Kompetenzen und Potenzialen legt. Eine professionelle Bewerbungs-, Karriere- und Jobberatung, die maßgeschneiderte, auf die individuellen Bedürfnisse, Wünsche und Ideen von Arbeitnehmern abgestimmte berufliche Aus- und Weiterbildungsangebote recherchiert – soviel Engagement unterstreicht nicht nur eine jahrelange Erfahrung und eine umfangreiche Expertise, sondern auch das Herzblut und die Leidenschaft von Dozenten, Trainern und Coaches und ist ebenfalls ein Zeichen für einen sehr hohe Serviceorientierung und Arbeitnehmerfreundlichkeit.

Vielseitigkeit des beruflichen Aus- und Fortbildungsprogramms

Ein weiteres entscheidendes Merkmal für seriöse und zuverlässige Bildungsträger ist ein vielseitiges berufliches Aus- und Weiterbildungsprogramm, das sich nicht nur auf einige wenige Branchen und Lehrgänge beschränkt, sondern Kurse, Seminare und Schulungen für nahezu jedes Berufsbild umfasst. Ein solches Fortbildungsprogramm berücksichtigt alle aktuellen Trends und Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt, bildet die gesamte Branchenvielfalt in der modernen Arbeits- und Berufswelt ab und spricht die unterschiedlichsten Zielgruppen an. Soviel Vielseitigkeit und Praxisnähe garantiert aktuelle, qualitativ hochwertige und arbeitsmarktrelevante berufliche Weiterbildungsangebote.

Das Employee-Communications-Unternehmen COYO hat in den letzten Monaten sowohl die Fühler auf dem französischen als auch auf dem finnischen Markt ausgestreckt: Mit der Akquisition des in Paris ansässigen People-Analytics-Start-ups Jubiwee und der Übernahme des finnischen SaaS-Unternehmens Smarp setzt der Hamburger Softwareanbieter auf internationale Expansion. COYO bedient nun von Standorten in den USA, der DACH-Region, Großbritannien, Skandinavien und Frankreich aus mittlere und große Unternehmen. Gründer und CEO Jan Marius Marquardt sagt: „Was man nicht vergessen darf: In den verschiedenen Ländern herrschen unterschiedliche Unternehmens- und Arbeitskulturen. Gute Mitarbeiter auf einem fremden Arbeitsmarkt zu finden, ist eine viel größere Herausforderung als man denken mag, da man sich gegen lokale Arbeitgeber durchsetzen muss. Denn Menschen sind der ultimativ wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg. Nur wenn man sie durch offene, ehrliche und inklusive Kommunikation auf die Reise mitnimmt, gelingt die Expansion über Wachstums- und Unternehmens- sowie Landesgrenzen hinaus.“

Für ein erfolgreiches Wachstum braucht ein Start-up nicht nur Kapital, sondern auch starke strategische Partnerschaften. Die besten Unternehmer wissen, wie zentral wichtig persönliche und geschäftliche Beziehungen sind. Kaum ein Start-up geht seinen Weg ganz alleine: Kooperationen mit anderen Personen und Organisationen sind oft der Schlüssel zum Erfolg.

Für Start-ups, die sich weiterentwickeln und ihr Geschäft ausweiten wollen, ist die Finanzierung natürlich ein entscheidender Faktor. Der Zugang zu Finanzmitteln ermöglicht zum Beispiel Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E), eine Expansion ins Ausland oder die Rekrutierung von talentierten Mitarbeiter*innen – und ebnet damit den Weg für das weitere Wachstum.

Aber Geld allein macht nicht glücklich, und das gilt auch für Start-ups. Kapital sollte nicht als Allheilmittel betrachtet werden. Um ihr Unternehmenswachstum voranzutreiben, sollten Gründer*innen ihr Augenmerk stattdessen auch auf den Aufbau starker strategischer Partnerschaften richten. Die Zusammenarbeit mit anderen, bereits etablierten Organisationen steigert die eigene Glaubwürdigkeit und ermöglicht es Entrepreneur*innen, zusätzliche Kontakte zu knüpfen und ihre Aktivitäten auszuweiten.

Solche Partnerschaften müssen dabei für beide Seiten gewinnbringend sein und gemeinsame Ziele haben, damit beide Parteien davon profitieren. Gründer*innen müssen lernen, wie sich vorteilhafte Beziehungen aufbauen lassen, die zum langfristigen Erfolg führen.

Warum Beziehungen wichtig sind

Im besten Fall können strategische Partnerschaften das Unternehmenswachstum fördern und zum entscheidenden Bestandteil des Geschäftserfolgs werden – und das gilt für Start-ups und ihre Partnerunternehmen gleichermaßen. In Großunternehmen kann die Kooperation mit Start-ups und Scale-ups die Innovation vorantreiben. Umgekehrt kann die Assoziation mit einem etablierten Unternehmen für Start-ups gerade in der Anfangsphase neue Einnahmen, bessere Skalierungsmöglichkeiten und gesteigerte Glaubwürdigkeit bedeuten.

Denn mit einem etablierten Partner an der Seite haben Start-ups auch Zugang zu etablierten Netzwerken. Der Zugriff auf bestehendes Know-how, bestehende Lieferant*innen und Kund*innen kann den Vertrieb von Produkten in größerem Maßstab wesentlich erleichtern. Dadurch kann das Start-up schneller skalieren – und seine Einnahmen wiederum in operative Prozesse und Innovationen investieren, um sein weiteres Wachstum zu beschleunigen und den Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen mit einem noch größeren Kreis von Unternehmen zu fördern.

Ein weiterer wichtiger Grund, Partnerschaften zu pflegen, insbesondere in stark besetzten Märkten wie zum Beispiel dem Gesundheitswesen: das Potenzial, mehr Sichtbarkeit und größeren Einfluss zu erzielen. Lösungen für das Gesundheitswesen etwa werden oft auch nach der Anzahl der Patienten beurteilt, die sie nutzen. Der Aufbau strategischer Partnerschaften – etwa mit Microsoft, der Allianz und dem portugiesischen Gesundheitsdienstleister Médis – hat es beispielsweise uns, dem Health-IT-Start-up Infermedica, erlaubt, Millionen von Patienten zu erreichen. Weil wir über unser Partnernetzwerk mehr Patienten ansprechen konnten, entschieden wir uns bewusst für eine B2B-Strategie anstelle einer B2C-Strategie mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung für alle zugänglicher zu machen.

Und auch Investorenpartnerschaften können eine wichtige Rolle spielen. Investor*innen können wichtige Einblicke, Kontakte und Ratschläge beisteuern. Sie können Start-ups dabei helfen, Chancen zu ergreifen, die ihnen sonst vielleicht vorenthalten wären, bis sie bestimmte Meilensteine in Bezug auf Größe, Umsatz und ihren Kundenstamm erreicht haben. Entscheidend ist, dass sich beide Seiten dafür einsetzen, gemeinsam voranzukommen.

Den richtigen Partner finden

Aber wie baut man als Start-up diese vorteilhaften Geschäftsbeziehungen am besten auf? Zunächst einmal gilt es zu verstehen, dass Partnerschaften zwar auf dem Papier zwischen Unternehmen vereinbart werden, aber letztendlich von Menschen geschlossen werden. Das Zwischenmenschliche muss zuerst stimmen. Sprich mit potenziellen Partner*innen, um ihre wirklichen Ziele zu verstehen, und kläre, wie eine Partnerschaft ihnen bei der Erreichung dieser Ziele helfen könnte. Umgekehrt sollten Gründer*innen ihre eigenen Ziele im Auge behalten und sich darüber im Klaren sein, was sie von einer Partnerschaft erwarten. Wenn solche Gespräche offen geführt werden und dabei der Mensch im Mittelpunkt steht, dann können daraus einzigartige Beziehungen entstehen.

Erwäge die Entwicklung eines Partnerprogramms schon in einem frühen Stadium. Der Aufbau eines Netzwerks vertrauenswürdiger Vertriebs- und Innovationspartner ermöglicht es jungen Unternehmen, Geschäftsmöglichkeiten nicht nur in ihrem unmittelbaren Umfeld, sondern auch darüber hinaus zu erkunden. Europäische Gründer*innen sollten nicht nur innerhalb ihrer Landesgrenzen oder innerhalb von Europa nach Partnerschaften Ausschau halten, sondern auch offen für den Blick auf andere Kontinente sein, um neue Denkweisen zu entdecken und neue Impulse zu bekommen.

Partnerprogramme und Ökosysteme sind nützlich, weil jede(r) Teilnehmer*in vom Feedback der anderen Teilnehmer*innen profitiert. Dies schafft zusätzliche Glaubwürdigkeit und hilft Start-ups zu evaluieren, wie kompatibel ihr Angebot mit anderen Angeboten auf dem Markt ist. So können sie sicherstellen, dass ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in einer realen Umgebung wirklich einen Mehrwert bietet, und Verbesserungs- und Innovationspotenziale identifizieren.

Das Partnerprogramm von Infermedica beispielsweise erlaubt es Organisationen aus allen Bereichen des Gesundheitswesens, auf unsere Vordiagnoseplattform auf Basis künstlicher Intelligenz zuzugreifen. Durch Einbindung unserer Technologie können unsere Partner*innen die von ihnen angebotenen Dienstleistungen verbessern, diversifizieren und so bessere Ergebnisse für Patient*innen und Endnutzer*innen erzielen. Umgekehrt hilft uns das Feedback aus diesen Anwendungen, unsere Plattform ständig weiterzuentwickeln.

Führende SaaS-Unternehmen wie Shopify, Salesforce und Slack haben im Durchschnitt etwa 350 Integrationen: diese umfassenden Ökosysteme spiegeln alle potenziellen Anknüpfungspunkte ihrer Lösung wider. Ein Start-up, das ein Partner-Ökosystemen schafft, sollte dabei immer im Hinterkopf behalten, wie die Endnutzer*innen mit seinem Angebot interagieren könnten.

Gut Ding will Weile haben

Wie auch im privaten Bereich kostet der Aufbau einer dauerhaften und belastbaren Beziehung viel Zeit und Mühe. Auch wenn es verlockend sein kann, sich Hals über Kopf in eine spannende Partnerschaft zu stürzen: nimm dir die Zeit, echtes Vertrauen aufzubauen und klare Grenzen zu ziehen. Aus eigener Erfahrung hat es mehr als ein Jahr gedauert, unsere Partnerschaften zu etablieren. Gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und neue Wege der Zusammenarbeit zu finden ist ein kontinuierlicher Prozess. Dabei sollte die Partnerschaft immer auf Augenhöhe stattfinden. Jede Partei bringt ihre eigenen Stärken mit ein. Nur indem beide Partner*innen ihr Wissen und ihre Ressourcen kombinieren, erreichen sie wirkliche Gewinne und bieten Mehrwehrt für ihre Kund*innen und den Markt.

Zu guter Letzt: Achte darauf, durchweg spezifische Ziele zu verfolgen. Vergewissere dich, dass sich die Partnerschaft wirklich in deine Gesamtstrategie einfügt und dass du alle notwendigen Ressourcen hast, um dein Unternehmen weiter voranzubringen. Plane gut und nimm dir Zeit. Geschäftsbeziehungen aufzubauen ist eine langfristige Strategie, die Geduld, Engagement und Beharrlichkeit erfordert. Gehe mit offenen Augen in jedes Gespräch. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut, aber den Grundstein für eine dauerhafte Beziehung kannst du schon morgen legen.

Der Autor Tomasz Domino ist COO des Health-IT-Start-ups Infermedica

Mit Räumen in 1A-Lagen mit starker Passantenfrequenz holt das Berliner Unternehmen den Bestatter zurück in die Innenstädte und damit zugleich mitten in die Gesellschaft. Franchisepartner können die Marke mymoria zur Existenzgründung oder zur Erweiterung eines eigenen Bestattungsbetriebes nutzen. Der Pionier der digitalen Bestattungsplanung möchte in den nächsten Monaten und Jahren stark in der Fläche wachsen und weitere neue Bestattungsboutiquen eröffnen.

Pionierarbeit: Bestattungshaus neu gedacht

Bodentiefe Schaufenster, transparenter Einblick in helle Verkaufs- und Beratungsflächen mit Duftkerzen, Kinderbüchern und Vorsorge-iPads statt Sargausstellung und Urnenwand. Mit dem Filialkonzept überträgt mymoria die moderne Art der Bestattungsplanung auf mymoria.de konsequent in die deutschen Fußgängerzonen. Nichts erinnert in den Bestattungsboutiquen an ein klassisches Bestattungshaus.

Björn Wolff, Gründer und Geschäftsführer von mymoria, sagt: „Franchisepartner sind zentraler Bestandteil unserer Vision vom modernen Bestattungshaus des 21. Jahrhunderts. Ob unsere Partner erfahrene Branchenkolleg*innen sind oder Existenzgründer*innen und Quereinsteiger*innen, die Hauptsache ist, sie bringen Unternehmergeist mit und ein gesundes Maß an Pragmatismus.“

Um seinen Kunden einheitlich hohe Qualitäts- und Servicestandards zu bieten, stellt das Unternehmen den Franchisepartnern neben der Marke und dem mymoria “Look & Feel” auch das gesammelte Know-how, die Lizenzierung der Prozesse und Software-Tools zur Kundenberatung sowie Zugriff auf die Rahmenverträge der der mymoria Gruppe zur Verfügung.

Erste Filialen in Köln und München – weitere Standorte sind geplant

Die erste eigene Bestattungsboutique hatte mymoria im vergangenen Jahr in der Herzogstraße in Köln eröffnet. Die erste Franchise-Filiale betreibt mymoria in der Münchner Damenstiftstraße. Björn Wolff: „Für unsere ganzheitliche Idee eines modernen Bestattungshauses, welches digitale und analoge Konzepte vereint, sprechen wir deutschlandweit mit potenziellen Franchisepartnern. Wir werden in den kommenden drei Jahren in allen größeren und manch kleiner Stadt in Deutschland vertreten sein.“

Die Gründer von Duschbrocken, Johannes Lutz und Christoph Lung, sind mit ihrem Produkt – einer festen 2-in-1-Dusch für Haut und Haar – in einem echten Trend-Markt unterwegs. Egal ob kleine Start-ups oder große Konzerne, alle wollen sich mit ihrer Marke im Bereich feste Pflegeprodukte positionieren. Revierkämpfe sind da vorprogrammiert und so manches Start-up mit Unicorn-Ambitionen würde üblicherweise sein Horn ausfahren und zum Angriff übergehen.

„Das ist doch Quatsch“, sagt Johannes Lutz. „Warum sollten wir Unternehmer*innen ausstechen wollen, die am Ende doch das gleiche Ziel haben wie wir: Weniger Plastik im Badezimmer! Wir sehen andere feste Pflegeprodukte nicht als Konkurrenz, sondern als Mitstreiter.“ Und damit wird bereits das Hauptmerkmal dieser neuen Gründer-Generation deutlich, die als Zebra-Bewegung betitelt wird: Im Fokus steht ein ökologisch oder gesellschaftlich bedeutsames Ziel – und nicht nur das eigene Wachstum.