Vom 25. bis 26. Juni verwandelt die We Make Future (WMF) 2026 Italien in den Hotspot der Tech-Szene. Wir sind live vor Ort, um die heißesten Trends, Insights und Stimmen der Branche einzufangen. Schon am Tag vor dem großen Finale des WMF-Pitch-Wettbewerbs hatten wir die Gelegenheit, mit Tiberiu Iacomi (Gründer von Trained Intuition) zu sprechen. Als Mentor hat er die Finalisten-Start-ups intensiv auf ihren großen Auftritt vorbereitet – und verrät uns im Interview, warum diese Teams die vermeintlich „langweiligen“ Branchen revolutionieren werden.

Die globale Tech-Welt blickt gebannt auf den nächsten großen Paradigmenwechsel: das Quantencomputing. Während Software-Anwendungen oft im Rampenlicht stehen, entscheidet sich das eigentliche geopolitische und wirtschaftliche Rennen auf der Hardware-Ebene. Europa hat in der Vergangenheit bei der klassischen Halbleiterindustrie den Anschluss an die USA und Asien verloren – ein Fehler, der sich bei Quantenprozessoren nicht wiederholen darf.

München hat sich hierbei zu einem der weltweit dynamischsten Ökosysteme entwickelt. Mittendrin: das 2024 gegründete Spin-off des Walther-Meißner-Instituts, Peak Quantum. Als erstes supraleitendes Hardware-Start-up der Region und zentraler Partner im 50-Millionen-Euro-EU-Projekt SUPREME steht das Unternehmen exemplarisch für die Herausforderungen und Chancen deutscher DeepTech-Ausgründungen.

Wir haben mit Co-Founder und COO Dr. Thomas Luschmann darüber gesprochen, wie man die Brücke vom universitären Reinraum zur industriellen Serienfertigung schlägt, warum staatliche Millionen Segen und Fluch zugleich sein können, weshalb der föderale Flickenteppich in Deutschland ein Risiko birgt und wie Gründer*innen in einem extrem kapitalintensiven Umfeld die Kontrolle behalten.

Das Interview

StartingUp: Was war beim Schritt von der Forschung zur kommerziellen Fertigung die größte strukturelle oder mentale Hürde, um aus der Wissenschaft ein echtes Geschäftsmodell zu machen?

Dr. Thomas Luschmann: Das ist vielleicht etwas überraschend, aber die Technologie selbst war nicht die größte Hürde. Die Forschungsgrundlage ist bei deutschen Startups sehr oft exzellent, und auch wir mussten uns nach gut fünf Jahren Forschung am Walther-Meißner-Institut im internationalen Vergleich nicht verstecken.

Was wirklich ein Umdenken erfordert, ist etwas anderes. In der Wissenschaft zählt das eine, revolutionäre Ergebnis, danach kommt die Publikation. Als Unternehmen müssen wir aber ein Produkt liefern, das zuverlässig funktioniert, nicht einmal, sondern immer wieder. Das ist ein fundamentaler Unterschied in der Arbeitsweise, und er erklärt auch, warum wir so einen starken Fokus auf die Fertigung der Chips legen.

Hinzu kommt eine Erkenntnis, die man im akademischen Umfeld so nicht lernt: Es gewinnt nicht notwendigerweise die beste Technologie. Es gewinnt die, die zur richtigen Zeit am Markt ist und überzeugt. Das heißt, man muss früh verstehen, wer die Kunden sind, was sie wirklich brauchen und ob sie bereit sind, dafür zu zahlen. Im DeepTech gibt es in den ersten Jahren oft noch keinen großen Markt, aber der Plan, wie man dahin kommt, muss klar sein. Sonst überzeugt man auch keine Investoren. Geholfen hat uns dabei, dass wir das Team von Anfang an bewusst breiter aufgestellt haben. Wir haben Leute mit MBA, BCG-Erfahrung und Gründerhistorie ins Gründungsteam geholt. Das Mindset wird dann intern herausgefordert, nicht erst von außen.

Und dann gibt es noch die strukturelle Seite, die ich nicht unerwähnt lassen will. Die Bürokratie an Universitäten ist immer noch nicht darauf ausgelegt, Spin-offs schnell auf die Beine zu stellen. Lizenzverhandlungen, IP-Regelungen, Zugang zu Infrastruktur: alles muss individuell verhandelt werden, die Prozesse sind langsam. Das bindet in den ersten Jahren enorm viel Kapazität, die man eigentlich in den Aufbau der Firma stecken will. Da ist noch deutlich Luft nach oben.

StartingUp: Wie moderieren Sie im Team den Konflikt zwischen dem wissenschaftlichen Streben nach absoluter Perfektion und der für Start-ups nötigen „Speed-to-Market“-Mentalität, ohne technologische Exzellenz zu opfern?

Thomas Luschmann: Den Konflikt gibt es bei uns ehrlich gesagt weniger, als man erwarten würde. Wir haben das Gründungsteam bewusst so aufgestellt, dass beide Seiten von Tag eins am Tisch sitzen. Die produktive Reibung entsteht dadurch intern, nicht erst wenn ein externer Investor fragt, wie man die Technologie eigentlich verkaufen will.

Was wir aktiv managen müssen, ist Priorisierung und Fokus. Als Startup mit limitierten Ressourcen musst du ständig entscheiden, was jetzt den größten Hebel hat und was warten kann. Das gilt auch für Kundenprojekte und Piloten: nicht jeder Umsatz ist gut, wenn er Ressourcen vom eigentlichen Ziel abzieht. Für uns ist dieses Ziel ein industriell nutzbarer Quantenprozessor. Das ist weniger ein Konflikt zwischen Personen als eine Disziplin, die man sich als Team antrainieren muss.

In der Praxis heißt das: Wir haben klare Meilensteine, an denen wir die technische Reife auf dem Weg zum marktreifen Produkt bewerten. Parallel dazu wählen wir Kundenprojekte sehr sorgfältig aus, weil sie uns zwingen, nicht im Vakuum zu entwickeln. Das ist der Balanceakt, und ich glaube, den hinzubekommen ist eine der wichtigsten Aufgaben in einem DeepTech-Start-up.

StartingUp: Sie nutzen die Infrastruktur des Max-Planck-Halbleiterlabors. Wie ist das Intellectual Property (IP) dabei geregelt und wie sichert sich Peak Quantum die kommerziellen Rechte an Durchbrüchen?

Thomas Luschmann: Tatsächlich sind die IP-Regeln in EU-geförderten Projekten normalerweise recht klar: Jeder Partner behält die Rechte an seinen eigenen Ergebnissen. Das ist im Konsortialvertrag sauber geregelt, und bei SUPREME ist das nicht anders.

Was die Infrastruktur am Halbleiterlabor angeht, ist das im Grunde eine kommerzielle Beziehung. Wir mieten Geräte und Reinraumfläche und bezahlen dafür. Die Ergebnisse, die auf diesen Anlagen entstehen, bleiben bei uns. Das ist nicht anders als wenn ein Halbleiterunternehmen Fertigungskapazität bei einem Auftragsfertiger bucht.

Dazu kommt, dass wir eine exklusive Lizenzvereinbarung mit dem Walther-Meißner-Institut für die Kerntechnologien haben, die dort entwickelt wurden. Damit ist die kommerzielle Verwertung für uns klar gesichert.

Die Konstellation ist insgesamt komplexer als bei einem reinen Produkt-Startup, das stimmt. Aber die IP-Strukturen sind klar, und wir haben von Anfang an darauf geachtet, dass Peak Quantum die volle kommerzielle Handlungsfähigkeit behält.

StartingUp: Wie viel unternehmerische Agilität bleibt Peak Quantum als Teil des politisch regulierten 50-Millionen-Euro-Projekts SUPREME?

Thomas Luschmann: Ob öffentliche Förderung für Start-ups gut oder schlecht ist, darüber könnte man ein eigenes Essay schreiben. Kurzgesagt: Es ist ein zweischneidiges Schwert. Es gibt nichts umsonst, auch nicht öffentliche Gelder. Die kommen mit administrativem Aufwand und Einschränkungen. Ich habe kürzlich von Projekten gehört, die den geförderten Firmen sogar aktiv kommerzielle Tätigkeit verbieten. Das ist natürlich fatal für ein Start-up, das unter Druck steht, an den Markt zu gehen.

Bei SUPREME muss man aber sagen, dass hier vieles richtig gemacht wurde. Zwei Punkte sind dabei besonders wichtig.

Erstens: Die EU fördert den Aufbau der Pilotlinie, nicht den Betrieb. Das ist entscheidend. Mit den Fördergeldern wird dafür gesorgt, dass Europa zeitnah eine hochqualitative Fertigung für Quantenchips bekommt. Aber die EU mischt sich nicht ein, wie diese Pilotlinie dann Aufträge abwickelt. Kommerzielle Tätigkeit der Betreiber ist explizit vorgesehen. Wenn ein Kunde bei uns einen Chip fertigen lassen will, machen wir einen ganz normalen privatwirtschaftlichen Vertrag, ohne bürokratische Hürden. Das machen wir schon jetzt, auch während des Aufbaus.

Zweitens: Es ist zwar ein 50-Millionen-Euro-Projekt mit 23 Partnern quer durch Europa, aber der Aufbau läuft sehr komplementär und nutzt Ökosysteme, die schon existieren. Für unsere Linie arbeiten wir sehr direkt mit lokalen Partnern wie dem WMI, dem Halbleiterlabor, Infineon und Fraunhofer, die im Munich Quantum Valley seit Jahren zusammenarbeiten. Das macht das Projekt auf lokaler Ebene erstaunlich agil, trotz der Größe des Gesamtkonsortiums.

StartingUp: Ihre Chips benötigen seltene Gase wie Helium-3 und aufwendige Kühlsysteme. Tauschen wir die Abhängigkeit von asiatischen Halbleitern gegen eine neue Abhängigkeit von sensiblen Rohstoffen ein? Wie bauen Sie hier Resilienz auf?

Thomas Luschmann: Die Frage ist berechtigt, aber der Vergleich hinkt an einer entscheidenden Stelle. Bei klassischen Halbleitern hat Europa eine industrielle Kernkompetenz verloren: die Fähigkeit, die Chips überhaupt herzustellen. Bei der Kühltechnologie für Quantencomputer ist die Situation grundlegend anders, denn die kommt aus Europa. Der Weltmarktführer Bluefors sitzt in Finnland, und in München gibt es mit kiutra ein Unternehmen, das an alternativen, Helium-freien Kühlsystemen arbeitet. Da ist Europa tatsächlich stark aufgestellt.

Aber keine Frage: Wir arbeiten aktuell mit Helium-3, und das ist ein limitiertes und geopolitisch sensibles Gut. Das sollte man nicht kleinreden. Ein wichtiger Punkt dabei ist allerdings, dass Helium-3 bei korrektem Betrieb kein Verbrauchsmaterial ist. Die Kühlsysteme verbrauchen es nicht, es kann vollständig wiederverwendet werden, auch wenn ein System ausgemustert wird. Es ist also aktuell noch kein konkretes Bottleneck, aber natürlich ein Thema, das man im Blick behalten muss.

Genau deshalb sind wir auch mit kiutra eng im Austausch. Wir haben erst letztes Jahr gemeinsam eine Demonstration veröffentlicht, um ihre Technologie für Quantencomputing-Anwendungen zu evaluieren. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie das europäische Ökosystem solche Herausforderungen gemeinsam angehen kann.

StartingUp: Reicht das eher risikoaverse europäische Risikokapital aus, um Peak Quantum zu skalieren, oder führt der Weg unweigerlich zu US-Investor*innen auf Kosten der europäischen Souveränität?

Thomas Luschmann: Die ehrliche Antwort: Europäisches Risikokapital für DeepTech-Hardware ist noch nicht da, wo es sein müsste. Die Runden, die man braucht, um Quantenhardware zur Marktreife zu bringen, liegen im dreistelligen Millionenbereich. Das war rein in Europa lange kaum vorstellbar.

Aber das ändert sich gerade. Quobly hat eine 115-Millionen-Euro Series A fast ausschließlich mit europäischen Investoren geschlossen. Oxford Quantum Circuits hat 260 Millionen Pfund eingesammelt, Quantum Motion 160 Millionen Dollar, jeweils mit starker europäischer Basis. Das wäre vor drei Jahren so nicht möglich gewesen. Und die EU hat mit dem Scaleup Europe Fund gerade ein 5-Milliarden-Euro-Instrument aufgesetzt, das ab Herbst 2026 gezielt in europäische DeepTech-Scale-ups investieren soll. Das ist ein klares Signal.

Gleichzeitig muss man ehrlich sein: Bei den größten Runden kommt oft internationales Kapital dazu, so auch bei den gerade genannten Beispielen. Das ist per se kein Problem, solange die Firma in Europa bleibt und hier die Wertschöpfung stattfindet. Aber der Druck Richtung USA ist dann natürlich real. Der Verkauf von Oxford Ionics an IonQ wurde viel berichtet, und IQM aus Finnland geht gerade über eine SPAC-Struktur in den USA an die Börse.

Unsere Position ist klar: Wir wollen unsere Finanzierung mit europäischen Investoren stemmen, und wir glauben, dass das realistisch ist, jetzt mehr denn je. Unsere Pre-Seed-Runde war rein europäisch finanziert.

Wir sind aktuell aber auch noch nicht bei den Summen, wo es typischerweise schwierig wird. Bei Series A und danach werden wir ganz persönlich sehen, ob Europa mittlerweile den Mut hat, in dieser Größenordnung in Quantenhardware zu investieren. Wir glauben daran.

StartingUp: Zerfasert Deutschland seine Ressourcen im internationalen Wettlauf durch das föderale „Gießkannenprinzip“ verschiedener Quantum-Hubs? Und warum war München für Sie die objektiv beste Wahl?

Thomas Luschmann: Das Gießkannenprinzip ist ein echtes Risiko, nicht nur auf Bundesebene, sondern auch auf EU-Ebene. Wenn Fördermittel nicht nach wissenschaftlicher und industrieller Exzellenz vergeben werden, sondern weil jedes Bundesland und jeder EU-Staat primär sich selbst besser stellen will, verwässert man Ressourcen in einem Wettlauf, in dem die USA und China mit gebündelter Kraft und sowieso schon mit mehr Kapital vorangehen.

Aber mehrere Standorte können auch eine Stärke sein, wenn sie komplementär arbeiten und mit ihren jeweiligen Stärken an einem Strang ziehen. Das Problem ist nicht, dass es mehrere Standorte gibt, sondern wenn die gleiche Arbeit dupliziert wird und Konkurrenz entsteht, weil die politische Logik über die fachliche dominiert.

Zur Frage „Warum München?" muss ich ehrlich sein: Das war für uns keine strategische Standortwahl im Sinne von „wir haben verschiedene Standorte verglichen und uns dann für München entschieden." Wir kommen von hier. Unsere Technologie ist am WMI entstanden, das seit Jahrzehnten eines der weltweit führenden Labore für Supraleitung und Quantenschaltkreise ist. Die Infrastruktur, das Know-how, die Leute, das lässt sich nicht einfach an einen anderen Standort verpflanzen. Also war es für uns keine wirkliche Option, woanders zu gründen.

Trotzdem denke ich, dass München objektive Alleinstellungsmerkmale hat. Die Dichte an Akteuren ist bemerkenswert, und zwar nicht nur akademisch, sondern auch industriell. In einem Radius von wenigen Kilometern hat man WMI, TUM, LMU, Max-Planck, Fraunhofer, Infineon, Rohde & Schwarz, Zürich Instruments, Toptica, Menlo Systems, das Leibniz-Rechenzentrum. Und mit dem Munich Quantum Valley eine Struktur, die das effizient vernetzt. Dazu der Support für Gründer durch die UnternehmerTUM, die hier seit über 20 Jahren eine Vorreiterrolle in Deutschland und Europa hat. Für Quantenhardware gibt es in Europa meiner Meinung nach keinen vergleichbaren Standort.

StartingUp: Tech-Giganten locken mit riesigen Budgets. Mit welchen Argumenten – jenseits des Gehaltsschecks – überzeugen Sie Spitzenkräfte für ein noch junges Hardware-Start-up?

Thomas Luschmann: Der Kampf um Talente ist definitiv real. Und ja, beim reinen Gehalt kann man in Europa mit Silicon Valley nicht mithalten, auch wenn man bedenkt, dass die Lebenshaltungskosten dort deutlich höher sind und das soziale Netz in Europa ein ganz anderes ist. Aber wer rein nach dieser einen Zahl optimiert, ist bei einem frühen DeepTech-Start-up falsch. Das wissen, glaube ich, beide Seiten.

Was wir bieten, ist echte Ownership und Verantwortung. Du gestaltest und baust den Quantenprozessor, nicht einen isolierten Prozess oder ein Subsystem in einem Team von Hunderten. Jeder bei uns bekommt den gesamten Prozess mit, von Design über Fertigung bis zur Charakterisierung, ist direkt involviert und kann beeinflussen, wo es mit der Firma hingeht.

Dazu kommt der Impact und der Reiz der Herausforderung. Wir lösen eines der schwierigsten technischen Probleme der Gegenwart, und wir tun das mit dem Ziel, eine europäische Industrie mit aufzubauen. Für Leute, die die Physik reizt und die sehen wollen, wie ihre Arbeit wirklich einen Effekt auf die Gesellschaft haben kann, ist das der richtige Job.

Und zuletzt: München ist einfach ein großartiger Ort zum Leben. Das zieht definitiv, Arbeit ist ja nicht alles. Natürlich bieten wir auch Equity, also die Chance, über Unternehmensanteile aktiv an der Wertentwicklung teilzuhaben.

StartingUp: Spüren Sie bereits die regulatorischen Fesseln von „Dual-Use“-Regularien und Exportkontrollen? Wie skaliert man ein Business, wenn die Kerntechnologie ein potenzielles strategisches Geheimnis ist?

Thomas Luschmann: Ja, Quantencomputing fällt unter Dual-Use-Regularien und Exportkontrollen, das ist Realität und betrifft uns schon jetzt. Natürlich wäre mir persönlich ein offenerer Markt lieber.

Für uns als europäisches Unternehmen sind die Exportkontrollen aber aktuell kein konkretes Problem. Der europäische Markt allein bietet starkes Potenzial, und innereuropäische Restriktionen sind nicht zu erwarten. Für Exporte aus der EU gibt es zwar schon Regeln und Kontrollen, aber noch kein komplettes Verbot.

Was für mich das aktuelle geopolitische Umfeld vor allem bestätigt: den Bedarf an eigener europäischer Technologie. Wenn Exportkontrollen den Zugang zu amerikanischen oder chinesischen Quantencomputern einschränken, dann braucht Europa erst recht eigene Fertigungskapazitäten. Das ist für uns kein Gegenwind, sondern im Grunde ein weiteres Argument für das, was wir tun.

StartingUp: Zum Abschluss ein Blick auf den Markt: Investor*innen und Industrie fordern zunehmend handfeste „Quantum Advantage“ statt theoretischer Modelle. Wie lautet Ihre konkrete Roadmap von der Pilotfertigung zu industriell nutzbaren Prozessoren? Und spüren Sie bei DAX-Konzernen genug Mut, auf europäische Newcomer zu setzen?

Thomas Luschmann: Da haben die Kunden absolut Recht, das einzufordern. Ich würde sogar noch weiter gehen: Am Ende interessiert den Kunden nicht der „Quantum Advantage" als wissenschaftliche Errungenschaft, sondern ob man den Quantencomputer für die eigene Wertschöpfung produktiv nutzen kann. Und da müssen wir hin.

Deshalb zielt Peak Quantum bewusst nicht auf eine Markteinführung im aktuellen NISQ-Regime (Noisy Intermediate Scale Quantum Computing), also den Systemen, die heute vor allem an öffentliche Einrichtungen verkauft werden, aber zu fehleranfällig sind, um ein industrielles Problem wirklich zu lösen.

Unsere fehlergeschützte Chip-Architektur ist komplexer im Design und in der Herstellung, soll aber später ermöglichen, besser zu skalieren. Sie ist konsequent auf fehlertolerante Quantenprozessoren ausgelegt. Das dauert länger und macht erstmal keine Schlagzeilen mit möglichst großen Qubit-Zahlen. Aber wir sind überzeugt, dass es der beste Weg zu Systemen ist, mit denen Kunden tatsächlich rechnen können. Unser Ziel ist ein erster solcher Prozessor am Markt um 2030. Das ist ambitioniert, aber aus unserer Sicht realistisch.

Was die DAX-Konzerne angeht: Die sind in diesem Fall gar nicht die Early Adopter im Sinne von Käufern. Nicht weil ihnen der Mut fehlt, sondern weil die großen Industrieunternehmen Quantencomputing zunächst über HPC-Zentren und Cloud-Zugang nutzen werden, nicht über eigene Chips und Systeme. Wir planen, unsere Prozessoren genau in solchen HPC-Zentren zu platzieren. Und wenn unser Prozessor die beste Leistung liefert, werden Kunden ihn einsetzen, egal ob wir aus München oder aus Kalifornien kommen. Am Ende muss die Technologie überzeugen, auch international.

Danke, Thomas Luschmann, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Viele SpaceTech-Start-ups beginnen mit einer technischen Vision: einem neuen Satellitenkonzept, einem effizienteren Subsystem, einer Softwarelösung für den Orbit oder einer Komponente, die bestehende Raumfahrtprogramme schneller, günstiger oder leistungsfähiger machen soll. In der Frühphase zählt vor allem, ob diese Idee technisch trägt. Teams bauen Demonstratoren, überzeugen erste Investoren, gewinnen Partner und zeigen, dass ihre Lösung grundsätzlich funktioniert.

Sobald daraus jedoch ein marktfähiges Produkt werden soll, verändert sich die Aufgabe. Dann geht es nicht mehr nur um Technologie, Finanzierung und Teamaufbau, sondern auch darum, Entwicklung, Tests, Nachweise und Änderungen so zu organisieren, dass daraus ein verlässliches Unternehmen entstehen kann. Wer im SpaceTech-Markt gründet, muss deshalb früh die Fähigkeit entwickeln, Technologie nicht nur zu bauen, sondern sie auch nachvollziehbar und belastbar in den Markt zu bringen.

Warum SpaceTech anders skaliert

In vielen digitalen Geschäftsmodellen bedeutet Skalierung vor allem: mehr Nutzer, mehr Märkte, mehr Automatisierung. Im SpaceTech-Bereich ist das komplexer. Ein Produkt muss nicht nur funktionieren, sondern auch dokumentiert, geprüft, integriert und langfristig betrieben werden können. Hardware, Software, Anforderungen, Tests und spätere Wartung greifen eng ineinander. Jede Änderung kann Auswirkungen auf Sicherheit, Schnittstellen, Zulassung oder Produktkonfiguration haben.

Anders als bei vielen rein digitalen Geschäftsmodellen lassen sich Fehler in der Raumfahrt nicht beliebig spät korrigieren. Was gebaut, integriert oder gestartet ist, muss vorher deutlich genauer abgesichert sein. Deshalb reicht Geschwindigkeit allein nicht aus. Entscheidend ist ein Entwicklungstempo, das sich nachvollziehen und absichern lässt.

Für Gründende bedeutet das: Prozesse sind nicht erst ein Thema, wenn das Unternehmen groß ist. Sie entscheiden früh darüber, ob ein Start-up später Kunden, Partner, Investoren und Prüfer überzeugen kann.

Frühphase: Pragmatismus ist Stärke und Risiko zugleich

In der Anfangsphase ist Pragmatismus oft überlebenswichtig. Kleine Teams arbeiten schnell, entscheiden direkt und vermeiden unnötige Abstimmungsschleifen. Anforderungen werden angepasst, Tests pragmatisch organisiert, Konstruktionsentscheidungen zügig getroffen. Diese Arbeitsweise ermöglicht Tempo und ist häufig ein Grund dafür, dass Start-ups schneller sind als etablierte Unternehmen.

Problematisch wird es, wenn diese informelle Arbeitsweise unverändert in die nächste Wachstumsphase übernommen wird. Spätestens wenn institutionelle Kunden, Industriepartner oder Zertifizierungsanforderungen hinzukommen, reicht es nicht mehr, dass das Team intern weiß, warum eine Entscheidung getroffen wurde. Dann muss nachvollziehbar sein, welche Anforderung hinter einer Funktion steht, welche Softwareversion getestet wurde, welche Änderung eine Freigabe beeinflusst und welche Nachweise bereits vorliegen.

Gute Prozesse sind kein Konzernballast

Viele Gründende verbinden formale Prozesse wie Dokumentation, Testnachweise oder Freigaben zunächst mit zusätzlichem Aufwand und dadurch mit einem Verlust an Tempo. Gerade im SpaceTech-Bereich gute Prozesse aber essentiell. Sie sollen Teams nicht daran hindern, schnell zu arbeiten, sondern verhindern, dass später wertvolle Zeit damit verloren geht, Entscheidungen, Tests oder Freigaben nachträglich rekonstruieren zu müssen.

Eine zentrale Rolle spielt dabei Traceability. Sie sorgt dafür, dass Anforderungen, Produktdaten, Softwarestände, Tests und Änderungen miteinander verknüpft bleiben. Für ein Start-up hat das ganz praktische Vorteile: Kundengespräche werden belastbarer, technische Risiken früher sichtbar, Zertifizierungsvorbereitungen planbarer und neue Teammitglieder schneller arbeitsfähig.

Der Intelligent Product Lifecycle als Wachstumsgrundlage

Damit SpaceTech-Start-ups langfristig skalieren können, müssen verschiedene Entwicklungsdisziplinen früh zusammengeführt werden. Application Lifecycle Management (ALM) hilft, Anforderungen, Softwareentwicklung, Tests und Validierung zu verbinden. Product Lifecycle Management (PLM) hält Produktdaten, Konfigurationen, Änderungen und Varianten konsistent. Model-Based Systems Engineering (MBSE) unterstützt dabei, komplexe Systeme und ihre Abhängigkeiten besser zu verstehen.

Zusammen bilden diese Ansätze die Grundlage für einen Intelligent Product Lifecycle. Gemeint ist eine durchgängige digitale Struktur, die Produktinformationen über Entwicklung, Test, Produktion, Betrieb und Service hinweg nutzbar macht. Sie hilft dabei, die Fragen zu beantworten, die mit dem Wachstum immer wichtiger werden: Welche Produktversion ist gültig? Welche Tests gehören zu welcher Anforderung? Welche Änderung betrifft welche Konfiguration? Welche Daten braucht ein Partner, um eine Lösung integrieren zu können?

KI-Agenten entlasten nur, wenn die Basis stimmt

Auch KI kann Gründende im SpaceTech-Bereich unterstützen. KI-Agenten können Anforderungen strukturieren, Testfälle vorbereiten, Dokumentation vereinfachen oder Änderungsfolgen analysieren. Gerade für kleine Teams mit begrenzten Ressourcen ist das attraktiv, weil sich repetitive Aufgaben reduzieren und technische Zusammenhänge schneller sichtbar machen lassen.

Der Nutzen von KI hängt jedoch stark von der Datenbasis ab. Wenn Anforderungen, Testergebnisse, Freigaben und Produktdaten über viele Einzellösungen verteilt sind, entstehen zwar schnelle Antworten, aber nicht automatisch belastbare Entscheidungen. Ergebnisse müssen nachvollziehbar, prüfbar und vertrauenswürdig sein. KI-Agenten entfalten ihren Wert deshalb vor allem dort, wo sie auf strukturierte, verknüpfte Daten zugreifen können.

Kapital finanziert Wachstum, Prozesse machen es belastbar

Für SpaceTech-Gründende entscheidet sich Wachstum daran, ob aus einem Prototyp ein zuverlässiges Produkt und aus einem Entwicklungsteam ein belastbarer Industriepartner werden kann.

Das bedeutet nicht, die Arbeitsweise großer Konzerne zu kopieren. Start-ups sollten ihre Geschwindigkeit, Kreativität und technische Fokussierung bewahren. Aber sie müssen diese Stärken mit Strukturen verbinden, die Wachstum ermöglichen: nachvollziehbare Entscheidungen, konsistente Produktdaten, kontrollierte Änderungen, interoperable Schnittstellen und ein Engineering-Fundament, das auch bei steigender Komplexität trägt.

So entsteht die Glaubwürdigkeit, die junge Unternehmen in dieser Branche brauchen: gegenüber Kunden, die integrierbare Produkte erwarten, gegenüber Partner, die auf verlässliche Daten angewiesen sind, gegenüber Investoren, die Skalierbarkeit sehen wollen, und gegenüber Behörden, die belastbare Nachweise verlangen.

SpaceTech zu gründen heißt deshalb, Industrie von Anfang an mitzudenken. Kapital kann Wachstum beschleunigen. Tragfähig wird es aber erst, wenn Prozesse, Daten und Engineering-Strukturen mitwachsen.

Der Autor Dr.-Ing. Sören Münker ist Senior Solutions Consultant bei PTC mit Schwerpunkt auf hochregulierten Branchen wie Aerospace & Defense. Er beschäftigt sich damit, wie sich ALM, CAD und PLM zu einem durchgängigen Intelligent Product Lifecycle verbinden lassen, um Rückverfolgbarkeit, Interoperabilität und operative Resilienz in komplexen Entwicklungsumgebungen zu verbessern.

Die Wahl des richtigen Standorts gehört zu den wichtigsten strategischen Entscheidungen für Unternehmen. Gerade in wirtschaftsstarken Regionen wie der Rhein-Neckar-Region ist die Nachfrage nach geeigneten Gewerbeflächen hoch – gleichzeitig wird das Angebot zunehmend komplexer. Zwischen Industrieflächen, Büroimmobilien und gemischt genutzten Arealen fällt es vielen Unternehmen schwer, den Überblick zu behalten.

Hier kommen spezialisierte Gewerbemakler ins Spiel. Sie kennen den Markt, verstehen die Anforderungen verschiedener Branchen und helfen dabei, passende Lösungen zu finden, die sowohl wirtschaftlich als auch strategisch sinnvoll sind.

Die Rhein-Neckar-Region als Wirtschaftsstandort

Die Rhein-Neckar-Region zählt zu den dynamischsten Wirtschaftsstandorten Deutschlands. Mit Städten wie Mannheim, Heidelberg und Ludwigshafen bietet sie eine attraktive Mischung aus Industrie, Forschung und Dienstleistung.

Unternehmen profitieren hier von:

• einer hervorragenden Infrastruktur
• einer zentralen Lage mit guter Anbindung an wichtige Verkehrsachsen
• einem starken Netzwerk aus Hochschulen und Forschungseinrichtungen
• einer hohen Lebensqualität für Fachkräfte

Diese Faktoren machen die Region besonders interessant für Start-ups, Mittelständler und internationale Unternehmen gleichermaßen.

Warum die Flächensuche zunehmend anspruchsvoll wird

Mit der steigenden Attraktivität der Region wächst auch der Wettbewerb um geeignete Gewerbeflächen. Besonders in gefragten Lagen sind verfügbare Flächen oft schnell vergeben oder entsprechen nicht den individuellen Anforderungen eines Unternehmens.

Typische Herausforderungen sind:

• begrenzte Verfügbarkeit in zentralen Lagen
• steigende Miet- und Kaufpreise
• unterschiedliche Anforderungen je nach Branche
• langfristige Planungsunsicherheiten

Unternehmen stehen daher vor der Aufgabe, nicht nur eine verfügbare Fläche zu finden, sondern die richtige Fläche – und das erfordert Marktkenntnis und Erfahrung.

Digitale Plattformen und moderne Flächensuche

Neben der klassischen Maklertätigkeit spielen digitale Plattformen eine immer größere Rolle. Sie ermöglichen eine erste Orientierung und erleichtern die Suche nach passenden Objekten.

Wer sich einen Überblick über verfügbare Gewerbeflächen im Rhein-Neckar verschaffen möchte, kann beispielsweise auf spezialisierte Online-Angebote zurückgreifen. Solche Plattformen bündeln aktuelle Angebote und bieten eine strukturierte Übersicht über unterschiedliche Flächentypen und Standorte.

Die Kombination aus digitaler Suche und persönlicher Beratung durch einen Makler hat sich dabei als besonders effektiv erwiesen.

Die Rolle von Gewerbemaklern im Entscheidungsprozess

Gewerbemakler übernehmen eine zentrale Funktion bei der Suche nach geeigneten Immobilien. Sie agieren als Schnittstelle zwischen Anbietern und Suchenden und bringen beide Seiten effizient zusammen.

Dabei geht es längst nicht mehr nur um die reine Vermittlung. Moderne Gewerbemakler bieten:

• eine fundierte Marktanalyse
• Zugang zu exklusiven oder noch nicht öffentlich gelisteten Objekten
• Unterstützung bei Verhandlungen
• Beratung zu Standortfaktoren und Entwicklungspotenzialen

Gerade für Unternehmen, die neu in der Region sind oder expandieren möchten, kann diese Unterstützung entscheidend sein.

Individuelle Anforderungen im Fokus

Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Anforderungen an seine Gewerbefläche. Während Produktionsbetriebe auf Logistik und Flächengröße achten, spielen bei Dienstleistern Faktoren wie Erreichbarkeit und Umfeld eine größere Rolle.

Wichtige Kriterien bei der Auswahl sind unter anderem:

• Größe und Zuschnitt der Fläche
• Infrastruktur und Verkehrsanbindung
• Nähe zu Kunden, Partnern oder Zulieferern
• Erweiterungsmöglichkeiten für zukünftiges Wachstum

Ein erfahrener Makler hilft dabei, diese Anforderungen klar zu definieren und passende Optionen gezielt zu identifizieren.

Markttransparenz als entscheidender Vorteil

Ein großer Vorteil von Gewerbemaklern liegt in ihrer Markttransparenz. Sie kennen aktuelle Entwicklungen, Preisniveaus und Trends in der Region.

Das ermöglicht es Unternehmen:

• realistische Budgets zu planen
• Chancen frühzeitig zu erkennen
• Risiken besser einzuschätzen

Insbesondere in einem dynamischen Markt wie der Rhein-Neckar-Region ist dieser Wissensvorsprung ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Zukunftsperspektiven für Unternehmen in der Region

Die Rhein-Neckar-Region wird auch in Zukunft eine wichtige Rolle als Wirtschaftsstandort spielen. Themen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und neue Arbeitsmodelle beeinflussen dabei zunehmend die Anforderungen an Gewerbeflächen.

Zu den wichtigsten Entwicklungen zählen:

• steigende Nachfrage nach flexiblen Flächenkonzepten
• Integration nachhaltiger Bau- und Energiekonzepte
• wachsende Bedeutung von Mixed-Use-Immobilien
• zunehmende Digitalisierung im Immobilienmarkt

Unternehmen, die frühzeitig auf diese Trends reagieren, können sich langfristige Vorteile sichern.

Fazit

Die Suche nach geeigneten Gewerbeflächen in der Rhein-Neckar-Region ist komplexer geworden – bietet aber gleichzeitig große Chancen. Wer den richtigen Standort findet, legt den Grundstein für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.

Gewerbemakler spielen dabei eine entscheidende Rolle: Sie schaffen Transparenz, bringen Angebot und Nachfrage zusammen und unterstützen Unternehmen bei einer der wichtigsten strategischen Entscheidungen.

In Kombination mit digitalen Tools und einer klaren Analyse der eigenen Anforderungen lassen sich so Lösungen finden, die nicht nur heute passen, sondern auch zukünftiges Wachstum ermöglichen.

Im Juni findet die nächste Hinterland of Things statt. Können Sie bereits von ersten Highlights berichten, auf die sich die Teilnehmer*innen freuen dürfen?

Die Hinterland of Things Conference 2026 steht unter dem Motto „and Action“, denn Deutschland hat kein Erkenntnisproblem – Deutschland hat ein Umsetzungsproblem. Das Motto steht für den gemeinsamen Nenner, wie Unternehmer die Industrie neu denken, Kapital zu Wachstum und Wissen zu Wertschöpfung machen, die nächste Generation von Gründern stärken und Politik wieder handlungsfähig wird: Wir wissen genug – wir müssen handeln. Ein zentrales Highlight ist der klare Schulterschluss zwischen Mittelstand, Start-ups und Kapital. Ein einzigartiger USP in der deutschen Konferenzlandschaft, muss man ehrlich sagen. Wir bringen nicht nur die Tech-Szene mit Gründern und Investoren zusammen, sondern eben auch die Inhaber, Familienmitglieder und Entscheider aus dem deutschen Mittelstand. Dieser Dreiklang ist einmalig. Darüber hinaus setzen wir wieder starke Akzente bei Kapitalthemen – von (Corporate) Venture Capital und Venture Clienting über Börsengänge bis hin zur Frage, wie Deutschland vom Land der Sparer zum Land der Builder wird. Auch der Transfer von Wissenschaft in markt- und investitionsfähige Unternehmen spielt für uns als Forschungsland eine zentrale Rolle. Kurz gesagt: weniger Debatte, mehr Entscheidung; weniger Diagnose, mehr Action.

Der Fokus liegt auf B2B-Tech-Start-ups. Welche B2B-Trends sehen Sie aktuell, welche Erwartungen haben Sie für die Branche dieses Jahr?

Wir sehen aktuell eine klare Verschiebung von Vision hin zu Verwertbarkeit. B2B-Tech-Start--ups müssen nicht mehr erklären, was sie technologisch können, sondern welches konkrete Problem sie für Unternehmen lösen. Effizienz, Produktivität und Kostensenkung stehen klar im Vordergrund. Zugleich ermöglicht Technologie Sprunginnovationen für die Industrie. Beispielsweise im Bereich Robotik: Humanoide Roboter auf zwei Beinen brauchen vielleicht noch etwas, aber überall dort, wo Roboter Prozesse, Abläufe und Arbeitsschritte automatisieren oder assistieren können, werden wir schon in wenigen Jahren neue Produkte und Geschäftsmodelle erleben. Und darüber hinaus gilt geradezu „natürlich“, dass sämtliche Geschäftsmodelle künstliche Intelligenz in ihrer DNA verankert haben werden. Unternehmen und Kapitalgeber investieren gezielter, erwarten schnelleren Impact und belastbare Business Cases. Wachstum um jeden Preis ist vorbei – gefragt sind robuste Geschäftsmodelle mit klarer Skalierungsperspektive. Für die Branche bedeutet das: weniger Hype, mehr Substanz. Start-ups, die echte industrielle Probleme adressieren und eng mit ihrer Kundschaft entwickeln, werden sich durchsetzen. Genau dort entsteht aktuell die spannendste Dynamik im B2B-Bereich.

NRW zählt zu den Start-up-Hotspot-Bundesländern in Deutschland, zeigte sich im aktuellen Startup Next Generation Report unter den Top-Plätzen. Was zeichnet NRW und speziell Bielefeld Ihrer Meinung nach als Start-up-Standort für B2B besonders aus?

NRW verbindet etwas, das für B2B-Start-ups entscheidend ist: industrielle Substanz und unternehmerische Nähe. Hier sitzen viele mittelständische Weltmarktführer, die offen für Kooperationen sind und Start-ups von Tag null an reale Anwendungsfälle bieten. Genau das brauchen B2B-Start-ups, um Produkte marktfähig zu entwickeln und schnell zu skalieren. Bielefeld steht exemplarisch dafür. Die Region ist geprägt von Industrie, Hidden Champions und kurzen Entscheidungswegen. Gleichzeitig gibt es ein wachsendes Start-up-Ökosystem, das eng mit Unternehmen, Hochschulen und Investoren vernetzt ist. Diese Kombination aus Praxisnähe, Kooperationsbereitschaft und einem klaren Fokus auf Umsetzung macht NRW – und Bielefeld im Besonderen – zu einem sehr starken Standort für B2B!

Inwiefern unterstützt die Founders Foundation neben der großen Konferenz B2B-Start-ups, was bieten Sie Jungunternehmen?

Die Konferenz ist nur ein sichtbarer Teil unserer Arbeit – quasi unser Leuchtturm, mit dem wir alle Augen auf die Region und ihr Potenzial lenken. Als Founders Foundation begleiten wir B2B-Start-ups entlang der gesamten frühen Wachstumsphase – von der ersten Idee bis zur Skalierung – und das als gemeinnützige Organisation, ohne Anteile zu nehmen. Unser Fokus liegt darauf, unternehmerische Fähigkeiten aufzubauen und Gründung als ernsthafte Karriereoption zu etablieren. Dafür bieten wir – je nach Reifegrad von Idee und Team – verschiedene Programme, ein über zehn Jahre gewachsenes Netzwerk aus den erfahrensten Serial Entrepreneurs der deutschen Start-up-Szene, etablierten Unternehmern und Industriepartnern sowie ein großes Investorennetzwerk. Hinzu kommen konkrete Anwendungsfälle aus dem Mittelstand. Für Start-ups ist das entscheidend, weil sie früh Feedback aus dem Markt bekommen und ihre Lösungen unter realen Bedingungen testen können. Unser Anspruch ist es, Gründer nicht nur zu inspirieren, sondern sie in die Umsetzung zu bringen. Genau da schließt sich der Kreis: and Action.

Dominik Gross, vielen Dank für das Gespräch

Dies ist ein Beitrag aus der StartingUp 01/26 – hier geht's zum E-Shop.

Österreich zählt zu den innovationsstärksten Ländern Europas und gehört im European Innovation Scoreboard zur Gruppe der „Strong Innovators“. „Maßgeblich zu unserer Position tragen internationale Unternehmen bei, die Österreich gezielt als Standort für Forschung und Entwicklung (F&E) nutzen und zahlreiche Innovationen hervorbringen. Die österreichischen Niederlassungen internationaler Konzerne leisten einen maßgeblichen Beitrag für den Innovationsstandort Österreich – sie sind mit 2,6 Milliarden Euro für mehr als die Hälfte der unternehmensfinanzierten F&E-Ausgaben verantwortlich”, so Marion Biber, Head of INVEST in AUSTRIA bei der Standortagentur ABA.

Österreich ist in den letzten Jahrzehnten generell viel innovativer geworden: Zwischen 2000 und 2023 wuchsen die F&E-Ausgaben hierzulande um 73 Prozent – deutlich stärker als im EU-Durchschnitt mit 24 Prozent.

Forschung und Entwicklung

Forschung und Entwicklung sind zentrale Treiber für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt. Österreich bietet für beide Bereiche optimale Rahmenbedingungen – nicht zuletzt durch ein europaweit einzigartiges Fördermodell, das direkte (durch die FFG) und indirekte Forschungsförderung (durch die Forschungsprämie) kombiniert.

Internationale Unternehmen treffen hier außerdem auf eine dichte Forschungslandschaft, und ein Ökosystem, in dem Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen und Start-ups nicht Ausnahme, sondern Alltag ist.

Steirischer Ort mit globaler Wirkung

Viele der Unternehmen, die in Österreich forschen und entwickeln, agieren im B2B-Bereich und bleiben daher für Endkonsument*innen oft unsichtbar. Einer dieser Player ist NXP Semiconductors, ein niederländischer Halbleiterkonzern mit rund 35.000 Mitarbeitenden in über 30 Ländern. Einer der wichtigsten F&E-Standorte befindet sich im steirischen Gratkorn.

Dort arbeiten heute rund 650 Expert*vinnen aus 45 Nationen an Zukunftsthemen wie Edge AI, Cybersecurity und Post Quantum Cryptography. “Der Standort Österreich ist ganz essentiell für uns und für die Entwicklung von innovativen, neuartigen Halbleiterprodukten. NXP Österreich ist für uns als internationalen Konzern ein sehr wichtiger Forschungs- und Entwicklungsstandort”, so Martin Gruber, Vice President Corporate Strategy bei NXP Semiconductors. Besonders stark vertreten ist NXP im Mobility- und Automotive-Bereich, aber auch in Industrial- und IoT-Anwendungen.

Als Start-up-Gründer*in wird es früher oder später passieren: Nachdem man jahrelang ein Unternehmen aufgebaut hat, wird der Zeitpunkt kommen, an dem man loslassen und Platz für Neues schaffen muss. So erging es auch den beiden Gründerinnen Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer von the female factor. „Als wir gegründet haben, haben wir eigentlich schon besprochen, wie lange wir das operativ machen wollen und wann wir in die strategische Richtung gehen“, erzählt Gharaei.

Über fünf Jahre widmeten sie sich mit ihrer Female-Leadership-Plattform der Mission, die weltweite Community von weiblichen Führungskräften zu stärken. „Wir haben uns am Anfang drei Jahre gegeben. Life happens: Pandemie, Krieg – es kamen immer wieder Dinge, wo wir gesagt haben, es braucht uns noch“, erinnert sich die ehemalige CEO. Doch 2023 kam schließlich der Moment, in dem es beiden klar war: „Wir saßen zusammen und wussten irgendwie: Es wird Zeit“, so Sternbauer weiter.

Auch beim Kinderfahrrad-Scale-up woom war von Anfang an abgesprochen, dass sich die Gründer früher oder später aus dem operativen Geschäft zurückziehen. „Es war uns beiden immer klar, dass wir das nicht für immer und ewig machen können“, sagt Co-Founder Christian Bezdeka. „Wir sind nur für eine gewisse Phase des Unternehmens gut, weil wir ganz klar die Start-up-Typen sind.“ Nach fast neun Jahren über­gaben sie das Unternehmen 2022 an einen neuen CEO. „Diese Entscheidung passiert nicht über Nacht. Es ist so ein Gefühl, das man hat“, schildert Co-Founder Marcus Ihlenfeld.

Emotionen und Leere

„Emotional“: So beschreibt Gharaei das Gefühl, als the female factor öffentlich machte, dass sie und Sternbauer ihre Rolle als CEO abgeben. „Ich kann mich an den Moment erinnern, als wir die Pressemitteilung ausgeschickt haben. Ich war gerade auf Bali, weil ich mir eine Auszeit gönnen wollte. Ich saß in diesem Moment in einem Taxi und habe einfach angefangen zu weinen. Ich wusste, dass es passiert, und es war dennoch emotional. Ich dachte: Wer bin ich jetzt und was mache ich jetzt?“, erinnert sie sich. Diese Leere können auch die woom-Gründer gut nachvollziehen: „Wir haben es keine Sekunde bereut, den Schritt gemacht zu haben. Trotzdem ging es uns nicht gut. Das hatte damit zu tun, dass dann eine große Leere gekommen ist“, erzählt Bezdeka.

Nachfolge intern oder extern?

Emotional kann man sich auf den Moment, in dem man sein eigenes Unternehmen in andere Hände legt, kaum vorbereiten. Umso wichtiger war es den the-female-factor-Gründerinnen, das Unternehmen strukturiert auf diesen Übergang vorzubereiten. „Wir haben das über ein Jahr lang geplant. In diesem Jahr haben wir nach und nach immer mehr Aufgaben abgegeben“, so Sternbauer. Schon früh zeichnete sich ab, dass zwei interne Mitarbeiterinnen die Nachfolge antreten würden. „Sie sind bei uns von intern zu VP zu C-Level aufgestiegen. Sie sind die komplette Career Journey mit the female factor gegangen“, sagt die Co-Founderin. Weil Lisa Ambros und Olena Kondratenko zuvor noch keine Führungsrolle übernommen hatten, war es den Gründerinnen besonders wichtig, sie gemeinsam mit einer Leadership-Coachin auf ihre neue Verantwortung vorzubereiten.

Eine externe Lösung stand dabei nie ernsthaft zur Debatte. „Für mich wäre es schwierig gewesen, einer externen Person zu 1000 Prozent zu vertrauen. Lisa und Olena kennen wir schon seit fünf Jahren und wissen, wie sie in gewissen Situationen reagieren. Wir kennen ihr Wertesystem, und für mich ist ein hundertprozentiges Vertrauen da“, erklärt Gharae. „Die zwei sind perfekt für die Aufgabe. Die machen es in vielen Bereichen noch viel besser als wir.“

Auch bei woom fiel die Wahl zunächst auf eine interne Nachfolge: Paul Fattinger, bereits zwei Jahre im Unternehmen, übernahm im Oktober 2022 die CEO-Rolle und übergab sie zwei Jahre später an eine externe Führungskraft, den heutigen CEO Bernd Hake. Fattinger habe woom „nach vier intensiven Jahren im besten gegenseitigen Einvernehmen verlassen“, erklären die Gründer. „Unter seiner Führung hat sich woom vom Start-up zum Scale-up entwickelt und entscheidende Meilensteine erreicht. Paul hat woom durch eine herausfordernde Phase geführt und ein starkes Fundament gelegt, auf das Bernd nun aufbauen kann.“

Mit dem Wechsel wollten die Gründer neue Impulse setzen und gezielt Führungserfahrung für die nächste Phase der globalen Skalierung ins Unternehmen holen. Ganz nach ihrem Motto: „Jeder CEO zu seiner Zeit.“ „Unser Ziel war es immer, uns mit Menschen zu umgeben, von denen wir lernen können – auch wenn das bedeutet, nicht der Klügste im Raum zu sein“, sagt Bezdeka. „Wir können sehr gut mit Chaos, aber diese Strukturen dann auszubauen ist dann nicht mehr so spannend für uns.“ Das Gründerduo suchte gezielt nach einem CEO, der nicht nur führt, sondern langfristig Strukturen schafft. „Für uns war es wichtig, jemanden an Bord zu holen, der Dinge bis zum Schluss durchdenkt. Wir sind eher die, die mal schnell eine Entscheidung treffen“, so Ihlenfeld. „Die passende Nachfolge zu finden war kein geradliniger Weg – es gab einige Lernschritte auf dem Weg dorthin.“

Neue Chancen

Warum also geht man diesen Schritt als Gründer*in und lässt das eigene Unternehmen, in das man jahrelang Zeit, Kraft und Leidenschaft gesteckt hat, weiterziehen? „Wir haben gemerkt, dass es nicht mehr unsere Berufung und unser Traum war. Es hat uns echt sehr viel Energie gekostet“, erklärt Bezdeka. „Der logische Schluss ist, zu gehen. Dann kommen andere, die genau für diese Unternehmensphase geeignet sind – und viel besser sind als man selbst.“

Dass es oft genau dieser Schritt ist, der einem Unternehmen neue Chancen eröffnet, bestätigt auch Nikolaus Franke. „Ein Start-up ist grundsätzlich etwas extrem Dynamisches. Im Prozess ändern sich die Herausforderungen: In der frühen Phase lebt ein Start-up oft von der Vision, Energie und Risikobereitschaft der Gründer*innen; doch wenn das Unternehmen wächst, braucht es klare Strukturen, Prozesse und den klaren Willen zur Skalierung“, so der Gründer und Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. „Manchmal wachsen die Fähigkeiten des Gründers mit, manchmal passen sie nicht mehr. Dann ist ein gut geplanter Wechsel sinnvoll“, erklärt Franke.

Bei the female factor war – ähnlich wie bei woom – irgendwann einfach die Luft raus. Es war Zeit, Platz zu machen für frischen Wind. „Wir beide sind eher Builder als System-Maintainer“, so Gharaei. Nach intensiven Aufbaujahren fehlte den Gründerinnen die Energie, das Unternehmen weiterhin mit der gewohnten Kraft voranzutreiben. „Das Problem in einem Start-up-Umfeld ist, dass es nie genug ist“, sagt Sternbauer. „Du gibst immer dein Bestes – und trotzdem waren wir nie an dem Punkt, wo wir dachten, wir könnten mal chillen.“ Der Rückzug aus der Führungsrolle bedeutete deshalb auch ein Gefühl von Erleichterung.

Eine junge Gründerin brennt für ihre Geschäftsidee. Sie geht in die Umsetzung – und arbeitet. Und arbeitet. Und arbeitet. An sich selbst denkt sie dabei zuallerletzt. Oder gar nicht.

Gründer Nummer 2 beschäftigt sich Tag und Nacht mit seinen Werten, die er als Unternehmer auf jeden Fall beachten will. Dabei „vergisst“ er den (sowie erstaunlich überschaubaren) Businessplan.

Eine weitere Gründerin glaubt, alles allein stemmen zu müssen. Und denkt nicht daran, dass sie „irgendwann“ auf Mitarbeiter*innen angewiesen sein könnte, die zum Unternehmen und zu ihr passen. So kommt es zu Fehleinstellungen. Mit der Teamführung fremdelt die introvertierte Einzelgängerin gewaltig. Sie führt und motiviert alle gleich.

Und Gründer Nummer 4, der ein moralisch angreifbares Produkt anbietet, merkt zu spät, dass er mehr Zeit und Geld in die Lobbyarbeit und die Öffentlichkeitsarbeit hätte investieren sollen.

Impuls 1: Denke ganzheitlich und sei erfolgreich

Erkennst du dich in den (freilich etwas übertriebenen) Beispielen wieder? Gemeinsam ist den vier Gründer*innen die oft allzu eindimensionale Perspektive: Es fehlt an der Überzeugung, geschäftlicher Erfolg und ein performantes Unternehmen seien möglich, wenn von Anfang an alle – oder zumindest viele – Aspekte in den Fokus rücken. Aus meiner Sicht ist bei der Unternehmensführung die Fähigkeit entscheidend, ganzheitlich zu denken, über den Tellerrand des operativen Geschäfts hinauszublicken und die Kreativität auf die Verbesserung des Kernbusiness zu richten. Alles Weitere – wie das Management der Prozesse in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen (Produktion, Verkauf, Marketing, Werbung, Forschung & Entwicklung, Controlling) – hängt von deiner Befähigung zur ganzheitlichen Unternehmensführung ab.

Impuls 2: Setze im systemischen Rahmen Prioritäten

Die Gründung gelingt eher, wenn du die Kompetenz aufbaust, dich selbst, die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen souverän zu führen. Hinzukommen sollte der konstruktive Umgang mit Vertretern aus Öffentlichkeit, Politik und Medien, mit Lieferanten und Kund*innen. Das heißt: Es geht um Selbstführung, Mitarbeiter*innen- und Teamführung, Unternehmensführung und Stakeholderführung.

Klar ist: Nicht zu jeder Zeit musst und sollst du allen Bereichen dieselbe Aufmerksamkeit zukommen lassen. Alles hat seine Zeit. Darum: Setze Prioritäten, fokussiere dich auf das, was hier und heute von elementarer Wichtigkeit ist. Das ist nicht immer so leicht und sofort zu erkennen. Wer jedoch alle Aspekte in den Blick nimmt und dann Schwerpunkte setzt, ist der Konkurrenz oft einen Schritt voraus.

Impuls 3: Beweise strategischen Weitblick

Zu Beginn der Gründung ist wahrscheinlich die Unternehmensführung von besonderer Relevanz. Zentral ist eine ganzheitliche, strategische und zielorientierte Vorgehensweise. Plane jeden Entwicklungsschritt möglichst exakt, sorge aber auch für kreative Frei- und Spielräume. Triff Entscheidungen stets auf einer faktenbasierten Grundlage. Bedenke die Auswirkungen und Konsequenzen deiner Entscheidungen sowie deines Handelns auf alle Bereiche und alle beteiligten Personen – Mitarbeiter*innen, Kund*innen, Lieferanten. Schau nach vorn, und das möglichst weit.

Impuls 4: Führe Markt-, Branchen-, Kund*innen- und Konkurrenzanalysen durch

Die Forderung nach einem strategischen Weitblick ist rasch erhoben. Was kannst du konkret tun? Analysiere, welche Chancen und Möglichkeiten dein Markt und deine Branche bieten. Bedenke zugleich die Engpässe, Risiken und Gefahren. Wie ist es um den Bedarf und die Wünsche und Erwartungen deiner Zielgruppen und Kund*innen bestellt? Und was treibt die Konkurrenz? Gibt es Kooperationsoptionen? Wo kannst du etwas vom Wettbewerb lernen und übernehmen?

Viele Firmen sind im Verkaufsbereich gut aufgestellt, vernachlässigen jedoch die Einkaufsseite und das Beschaffungsmanagement. Darum: Beobachte die Einkaufsseite, um frühzeitig Lieferengpässe und Abhängigkeiten von Lieferanten zu identifizieren. Greift im Supply Chain ein Rädchen nicht mehr in das andere, entstehen rasch Engpässe – und so geraten Just-in-Time-Produktionen in Gefahr.

Impuls 5: Pflege Beziehungen und networke

Stakeholdersouveränität setzt das Management des eher indirekten Umfeldes voraus, in dem du dich bewegst. Es geht nicht nur um Kund*innen und andere Marktteilnehmer*innen, sondern ebenso um Öffentlichkeit, Verbände, Medien, Politik und Gesellschaft im weitesten Sinn. Prüfe, welche gesellschaftlichen Trends und politischen Entwicklungen sich mittel- und langfristig auf dein Business auswirken könnten. Konkret: Werden in naher Zukunft Gesetze, Richtlinien oder Ähnliches erlassen, die du beachten solltest, etwa Steuergesetze?

Überlege, ob es zielführend für dich ist, Pressekontakte zu knüpfen, Lobbyarbeit zu betreiben, die Mühsal der Verbandsarbeit auf dich zu nehmen und dein Netzwerk kontinuierlich auszubauen. Indem du mit Gleichgesinnten, die vor ähnlichen Herausforderungen wie du stehen, kooperierst, lassen sich gemeinsame (Branchen)Interessen mit einer größeren Schlagkraft vertreten.

Impuls 6: Führe Mitarbeiter*innen und Teams in den Flow

Für Gründer*innen ist bei der Mitarbeiter*innen- und Teamführung entscheidend, zunächst einmal die besten Leute zu interessieren und zu gewinnen. Arbeite an deiner Arbeitgeberattraktivität. Kümmere dich vom ersten Tag der Einstellung an um die Menschen, sodass sie spüren, wie wichtig es für dich ist, gemeinsam mit ihnen Ziele zu erreichen. Frage nicht nur, was sie für dein Unternehmen und dich leisten können, sondern auch, was du für sie tun kannst.

Versuche, jeden dort abzuholen, wo er steht – erwirb dazu ein Führungswissen, mit dem gelingt, auf alle Mitarbeiter*innen individuell einzugehen. So entsteht Flow.

Co-Active-Coaches geben mit stärkenfokussiertem Coaching Hilfe zur Selbsthilfe, entwickeln die Potenziale der Mitarbeiter*innen weiter und unterstützen sie bei der Persönlichkeitsentfaltung. Co-Active-Coach – könnte das dein langfristiges Ziel sein? Denn nicht alle sieben Impulse müssen zugleich umgesetzt werden. Beginne damit, als aufmerksame*r und verstehende*r Zuhörer*in vor allem Fragen zu stellen und ein Vertrauensverhältnis in Gang zu setzen.

Impuls 7: Denke auch mal an dich selbst

„Irgendwann“ ist es an der Zeit, bei allem Elan und Engagement für die Gründung zu prüfen, wo du als Unternehmer*in und als Mensch und Person bleibst. Halte Rückschau und frage dich, ob die Selbstständigkeit (noch immer) in dein und zu deinem Lebenskonzept passt. Gibt es einen Match zwischen den unternehmerischen Zielen und deinen persönlichen Lebenszielen? Finden sich deine individuellen Werte in deinem Unternehmen wieder? Kannst du sie dort leben? Macht dich deine Arbeit auch persönlich stärker?

Fazit: Versuche stets, systemisch zu denken und zu handeln und alle vier Führungsbereiche zu berücksichtigen. Dann ist die Unternehmensperformance oft die logische Folge.

Die allermeisten Unternehmen starten mit einer leuchtenden Vision: Sie wollen für eine große Idee aufbrechen, vielleicht sogar die Welt verändern. Dahinter stecken Mut, Kreativität und Entschlossenheit. Die Köpfe sind voller Gedanken und Zukunftsbilder, die Stimmung ist enthusiastisch. Doch häufig passiert dann etwas zwischen zwei Fundings, dem Teamwachstum oder den nicht enden wollenden To-do-Listen: Diese lebendige, sprudelnde Innovationskraft, die zu Beginn ganz selbstverständlich war, geht nach und nach verloren.

Innovation entsteht nicht durch bunte Post-its an der Wand. Grundlage für Innovation in Teams ist vielmehr das innova­tive Verhalten der Menschen in der Organisation. Der Nähr­boden dafür sind Räume, in denen Ideen geäußert und Experimente gewagt werden dürfen. Ein Schlüssel dafür ist die entsprechende Führung. Dadurch kann sich eine Unternehmenskultur etablieren, die innovatives Verhalten nicht nur kurzfristig bedient, sondern langfristig für Ideen, Weiter- und Neuentwicklungen sorgt. Doch was braucht es nun konkret, damit dieses innovative Verhalten entsteht und auch dauerhaft bleibt? Und wie können Gründer*innen von Anfang an genau diesen Rahmen schaffen?

Innovatives Verhalten dauerhaft verankern

Innovation wird häufig mit einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung gleichgesetzt. Doch ganz wenige machen sich Gedanken, wie der Weg dorthin verläuft: Was braucht es, um innovativ zu sein? Was ist notwendig, damit es nicht bei einer einzigen Idee bleibt, sondern sich daraus ein dauerhaftes innovatives Verhalten entwickelt, das den gesamten Unternehmensalltag prägt? Genau hier setzt der wissenschaftliche Begriff „Innovative Work Behavior“ an: Er beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft von Mitarbeiter*innen, aktiv neue Ideen einzubringen, Bestehendes zu hinterfragen und Lösungen jenseits ausgetretener Pfade zu entwickeln.

Dieses Verhalten ist in jedem Unternehmen wichtig. Besonders in Organisationen, die stark auf Innovation angewiesen sind, ist es überlebenswichtig. Häufig müssen sich diese Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, sich schnell anpassen und mit knappen Ressourcen arbeiten. Ohne ein Team, das immer wieder bereit ist, kreativ zu denken und mutig zu handeln, bleibt Innovation nur ein Buzzword an der Bürowand oder im Slide-Deck.

Innovative Work Behavior zeigt sich zum Beispiel, wenn Teammitglieder proaktiv Verbesserungsvorschläge einbringen, für diese einstehen und sie auch selbst weiterentwickeln können. Es entsteht, wenn Menschen nicht nur mitdenken, sondern auch mitgestalten – und sich dabei sicher fühlen, auch mal eine ungewöhnliche und zunächst verrückt klingende Idee zu äußern.

Dieses Verhalten braucht Raum, Anerkennung und eine Kultur, die mehr belohnt als nur den reibungslosen Ablauf oder die perfekte, glänzende Endlösung. Denn genau diese kleinen, manchmal noch unfertigen Impulse sind oft die Samen für die nächste große Entwicklung.

Psychologische Sicherheit: Der unsichtbare Nährboden für mutiges Denken

Innovatives Verhalten ist eng damit verknüpft, ob sich Menschen sicher fühlen: Angst, Scham oder der Druck, „keine Fehler machen zu dürfen“, oder das Gefühl, sowieso nicht gehört zu werden, wirken wie lähmendes Gift. Das Konstrukt dahinter bezeichnen Forschende als psychologische Sicherheit: den unsichtbaren Nährboden für neue Ideen. Es ist das Gefühl, dass ich meine Meinung äußern darf, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, dass ich Fragen stellen darf, auch wenn sie „dumm“ wirken, und dass ich Fehler machen darf und daraus lernen kann. In Teams, die psychologische Sicherheit erleben, trauen sich Menschen, unkonventionelle Gedanken auszusprechen, unbequeme Wahrheiten anzusprechen und Risiken einzugehen. Diese Räume wirken wie ein Experimentierfeld statt wie eine Fehlerfalle. Hier herrscht Offenheit für neue Ideen, Hinweise, kreative Gedankenblitze.

Die Leitung bzw. Führung eines Unternehmens spielt hier eine entscheidende Rolle: Sie bestimmt diese Kultur der Offenheit und des Vertrauens mit. Wer als Führungskraft selbst Fehler teilt, Unwissen eingesteht und aktiv nach Perspektiven fragt, öffnet die Tür für andere. Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch schöne Werte an der Wand, sondern durch wiederholtes, gelebtes Verhalten. Dabei geht es nicht immer nur um Fehler und das Lernen daraus, sondern auch um das wertschätzende Hinterfragen: Es braucht eine Umgebung, in der Fragen gestellt werden dürfen, auch wenn sie unbequem sind. Eine Umgebung, in der nicht nur glänzende Ergebnisse zählen, sondern auch die Geschichten dahinter – die Irrwege, das Ringen und die Zweifel. Psychologische Sicherheit ist damit kein netter Soft-Faktor, sie ist die unverzichtbare Basis für innovatives Verhalten.

Freiräume für Innovation schaffen

Gleichwohl eröffnen sich ganz viele praktische Möglichkeiten: in Meetings explizit Raum für offene Fragen einplanen, „unfertige“ Ideen ausdrücklich willkommen heißen, die eigenen Irrwege sowie Zweifel teilen und immer wieder deutlich machen: „Hier darf gedacht, ausprobiert und auch mal danebengegriffen werden.“ Denn nur dort, wo Menschen mutig sein dürfen, entsteht echtes, lebendiges Innovationsverhalten.

Genau diese Freiräume sind auch ein Ort, an dem innovatives Verhalten und schlussendlich Innovationen entstehen. Diese Freiräume sind kein Luxus, den man sich irgendwann einmal leisten kann – sie sind die Voraussetzung für lebendige Innovationskraft in jedem Unternehmen. Prominente Beispiele wie 3M oder Google zeigen eine Möglichkeit: Dort dürfen Mitarbeitende einen Teil ihrer Arbeitszeit (z.B. 15 bis 20 Prozent) für eigene Projekte und Ideen nutzen. Dabei werden Räume geschaffen, in denen nicht alles kontrolliert und überwacht wird, sondern Vertrauen die Grundlage ist und Mitarbeiter*innen Dinge jenseits der Kernaufgaben ihrer Rolle ausprobieren dürfen. Statt Perfektion zu fordern, geht es darum, iterative Lernzyklen zu ermöglichen: ausprobieren, reflektieren, neu gestalten.

Jede vermeintlich „falsche“ Abzweigung wird dabei nicht als Makel angesehen, sondern als ein Baustein auf dem Weg zur nächsten besseren Lösung. Führung, die so denkt, ermöglicht genau diese iterative Weiterentwicklung. Dafür gilt es, sich bewusst Zeit und Raum zu nehmen – auch für Dinge, die nicht sofort in einem messbaren Return-on-Invest münden. Schon etliche Ideen aus solchen Freiräumen sind in großartigen Produkten und Dienstleistungen gemündet, wie zum Beispiel Gmail bei Google.

Nicht jedes Unternehmen kann und möchte nun gleich 20 Prozent Freiraum für alle einräumen. Das muss auch nicht sein: Es gibt unterschiedliche Wege, Freiräume zu schaffen – etwa durch feste Innovationsblöcke, thematische Fokus-Tage oder flexible Zeitkontingente, die situativ eingesetzt werden können. Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei all diesen Konzepten ist jedoch, dass diese Zeiten eine fest verankerte, wenn auch variable Struktur darstellen und nicht bei der ständig währenden „Ich-muss-noch-schnell-etwas-fertig-machen“-Welle weggespült werden. Denn hinter dieser Struktur steht die feste Verbindung in der Unternehmenskultur. Diese Zeiten werden damit Ausdruck einer tiefen Überzeugung in der Organisation: Ständige Weiterentwicklung und Neugier sind nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich gewollt und verankert. Sie werden aktiv wertgeschätzt und gefördert.

Somit wird klar: Innovation ist kein linearer Sprint, sondern ein wellenartiger Prozess, der auch strategisch unterstützt werden kann. Führung, die das versteht, wird zur Quelle nachhaltiger Energie und hält die Innovationskraft langfristig lebendig. Am Ende geht es darum, dass Menschen ihr Potenzial entfalten können, dass Mitarbeitende Ideen einbringen und weiterentwickeln dürfen. Entscheidend dafür ist in einem beträchtlichen Maße die Haltung der Leitungsebene genau zu diesem Thema.

Die Autorin Katharina Lipok ist Teamentwicklerin, Leadership Coach und Lehrbeauftragte für Innovation Leadership.

In der heutigen Geschäftswelt, die von schnellem Wandel und ständigem Wettbewerb geprägt ist, ist es leicht, den Fokus zu verlieren. Viele Unternehmen sind sehr beschäftigt und arbeiten hart, aber ohne eine klare Richtung, in die sie sich bewegen. Sie ähneln einem Schiff, das ohne Kompass aufs Meer sticht: Es mag viel Energie investieren, um voranzukommen, doch ohne einen festen Kurs wird es sein Ziel womöglich nie erreichen.

Genau hier kommt die Unternehmensstrategie ins Spiel. Sie ist wie ein Kompass und eine Landkarte zugleich. Sie definiert nicht nur, wohin das Unternehmen will, sondern auch, wie es dorthin gelangen kann. Eine gut durchdachte Strategie gibt allen Beteiligten Orientierung und stellt sicher, dass alle Anstrengungen in die gleiche Richtung zielen.

In diesem Artikel erfahren Sie, warum eine klare Strategie nicht nur ein nettes Beiwerk, sondern der entscheidende Grundpfeiler für den langfristigen Erfolg eines jeden Unternehmens ist.

Strategie als Kompass: Ziele klar definieren

Eine Unternehmensstrategie ist der Kompass, der sicherstellt, dass alle Anstrengungen in die richtige Richtung gehen. Sie hilft, eine klare Richtung und ein festes Ziel zu definieren. Ohne diese Orientierung laufen Unternehmen Gefahr, sich in Alltagsaufgaben zu verzetteln und den Blick für das Wesentliche zu verlieren. Es ist nicht genug, einfach nur hart zu arbeiten; man muss auch intelligent arbeiten. Die strategische Planung zwingt dazu, sich zu fragen: Was wollen wir in den nächsten fünf Jahren erreichen? Wer sind unsere Kunden? Was macht uns besser als die Konkurrenz?

Sobald diese Fragen beantwortet sind, kann man die Vision in messbare Ziele umwandeln. Ein hilfreiches Instrument dafür ist die Balanced Score Card. Sie übersetzt die übergeordnete Strategie in konkrete Kennzahlen, die alle Bereiche des Unternehmens – von den Finanzen über die Kunden bis hin zu den internen Prozessen – miteinander verbinden. So wird sichergestellt, dass beispielsweise eine Steigerung des Umsatzes nicht zu Lasten der Kundenzufriedenheit geht. Die Balanced Score Card hilft, das große Ganze im Blick zu behalten und die Strategie für alle Mitarbeiter verständlich zu machen. Sie dient als eine Art Checkliste, um zu überprüfen, ob alle Aktivitäten wirklich zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen.

Entscheidungsfindung und Ressourcenallokation

Ohne eine klare Unternehmensstrategie gleichen Entscheidungen oft einem Schuss ins Blaue. Manager und Mitarbeiter sind gezwungen, aus dem Bauch heraus zu handeln, was zu widersprüchlichen Ergebnissen und Ineffizienz führen kann. Eine gut definierte Strategie hingegen dient als Filter für alle Entscheidungen. Jede Idee, jedes Projekt und jede Investition kann danach bewertet werden, ob es die Unternehmensziele unterstützt. Das vereinfacht und beschleunigt den Entscheidungsprozess erheblich.

Eine Strategie hilft auch, Ressourcen – seien es finanzielle Mittel, Arbeitskraft oder Zeit – effizient zu verteilen. Anstatt Budget für verschiedene Projekte zu verschwenden, die möglicherweise nicht zum Erfolg beitragen, ermöglicht eine klare Strategie die Konzentration auf die wichtigsten Bereiche. Sie gibt den Rahmen vor, welche Prioritäten gesetzt werden müssen und wo Investitionen den größten Nutzen bringen. So wird sichergestellt, dass die knappen Mittel dort eingesetzt werden, wo sie die größte Wirkung entfalten.

Motivation und Mitarbeiterengagement

Eine klar kommunizierte Unternehmensstrategie ist ein starker Motivationsfaktor. Wenn Mitarbeiter die übergeordneten Ziele kennen, verstehen sie auch den Sinn ihrer eigenen Arbeit. Es ist ein großer Unterschied, ob man einfach nur Aufgaben abarbeitet oder weiß, wie der eigene Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Dieses Gefühl der Wichtigkeit und des Zusammenhalts stärkt das Engagement und die Loyalität.

Wenn alle im Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, entsteht eine starke Gemeinschaft. Es beugt auch internen Konflikten vor, da alle Entscheidungen im Lichte der Strategie getroffen werden können. Eine Belegschaft, die sich mit der Vision des Unternehmens identifiziert, ist nicht nur produktiver, sondern auch kreativer und widerstandsfähiger gegenüber Herausforderungen.

Fazit: der Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum

Eine klare Unternehmensstrategie ist das Herzstück für nachhaltigen Erfolg. Sie ist weitaus mehr als ein bloßes Dokument – sie ist der entscheidende Kompass, der dem Unternehmen eine Richtung gibt und sicherstellt, dass alle Anstrengungen in eine gemeinsame Richtung gehen. Eine Strategie schafft Fokus, vereinfacht die tägliche Entscheidungsfindung und ermöglicht es, die knappen Ressourcen effizient einzusetzen.

Vor allem aber ist eine Strategie ein starkes Werkzeug für die Mitarbeiter. Sie motiviert, stärkt das Engagement und schafft ein Gefühl der gemeinsamen Mission. Ohne diese klare Vision läuft ein Unternehmen Gefahr, sich in den Turbulenzen des Marktes zu verlieren. Eine strategische Planung mag anfangs aufwändig erscheinen, aber die Investition in eine klare Strategie ist letztlich die beste Investition in die Zukunft eines jeden Unternehmens.

Siebzehnmal an die eigenen Grenzen gehen, 17 Mal durch Höhen und Tiefen kämpfen, 17 Mal über die Ziellinie kommen – doch die wichtigste Erkenntnis aus diesen Wettkämpfen hat nichts mit Sport zu tun. Es geht um weit mehr als körperliche Ausdauer: Es geht um mentale Stärke, strategische Planung und die Fähigkeit, mit Rückschlägen umzugehen. Diese Prinzipien sind universell und lassen sich auf nahezu alle Lebensbereiche übertragen – insbesondere auf Unternehmertum und persönliche Entwicklung.

Die wahre Herausforderung beginnt lange vor dem Wettkampftag

Viele bewundern Athlet*innen für ihre Leistung am Wettkampftag. Doch die wahre Herausforderung beginnt nicht erst an diesem Tag, sondern in den Jahren und Jahrzehnten davor. Es sind die unzähligen Stunden des Trainings, die Überwindung von Müdigkeit und der Verzicht auf Bequemlichkeit, die letztlich über Sieg oder Niederlage entscheiden.

Viele fragen mich: Wie schafft man es, einen IRONMAN­Triathlon oder gar 17 solcher Wettkämpfe zu absolvieren? Die eigentlich spannende Frage lautet aber: Wie hält man 25 Jahre Leistungssport durch? Wie schafft man es, fast jeden Tag mehrere Stunden zu trainieren – auch wenn das Wetter schlecht ist, der Körper müde oder das Leben gerade andere Herausforderungen bereithält? Wie kann man täglich Höchstleistung erbringen, auch wenn niemand zuschaut?

Genau hier liegt die essenzielle Verbindung zum Unternehmertum.

Unternehmer*innen und Extremsportler*innen brauchen eine starke Vision

Jeder große Erfolg beginnt mit einer klaren Vision. Als ich damals mit dem Triathlon begann, war mein Ziel eindeutig: Ich wollte zur Weltmeisterschaft nach Hawaii. Diese Vision hat mich durch die Jahre getragen, mich motiviert, wenn es schwierig wurde, und mir geholfen, dranzubleiben.

Genauso braucht ein(e) Unternehmer*in eine klare Vorstellung davon, wo er/sie in drei, fünf oder zehn Jahren stehen will. Ohne diese langfristige Perspektive wird es schwer, schwierige Phasen zu überstehen und durchzuhalten, wenn Rückschläge kommen. Wer nicht weiß, warum er/sie morgens aufsteht und worauf er/sie hinarbeitet, verliert schnell den Antrieb. Eine starke Vision ist der Kompass, der durch stürmische Zeiten leitet.

Klare Ziele und messbare Fortschritte sind entscheidend

Visionen sind wichtig, doch ohne klare Ziele bleiben sie nur Träume. Als Leistungssportler wusste ich jeden Tag genau, was ich trainieren musste, welche Herzfrequenz, welche Wattzahl oder welche Kilometerleistung zu erreichen war. Ich habe alles getrackt – Ernährung, Trainingseinheiten, Erholungsphasen.

Im Business ist es genauso: Ohne messbare KPIs kann kein Unternehmen langfristig wachsen. Tägliche, wöchentliche und monatliche Ziele sind essenziell, um Fortschritte zu erkennen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Eine große Vision allein reicht nicht – es braucht auch eine Strategie, präzise Meilensteine und das konsequente Überprüfen der Zwischenergebnisse.

Wachstum entsteht durch Herausforderungen und bewusstes Scheitern

Jede Trainingseinheit bedeutet in gewisser Weise ein Scheitern. Beim Krafttraining gehen wir ans Muskelversagen, beim Ausdauertraining erleben wir Momente der totalen Erschöpfung. Doch genau in diesen Phasen wächst der Körper – und genauso wächst auch ein Unternehmen oder eine Persönlichkeit durch Herausforderungen.

Viele scheuen sich davor, Fehler zu machen oder Rückschläge zu erleben. Doch in Wahrheit sind diese Momente essenziell für den Fortschritt. Ein(e) erfolgreiche(r) Unternehmer*in lernt, Fehler als wertvolle Lektionen zu sehen. Die größte Herausforderung besteht darin, sich immer wieder aus der Komfortzone herauszubewegen – egal ob als Sportler*in oder Unternehmer*in.

Ein weiteres Prinzip aus dem Leistungssport: Es ist nicht erfolgreich, wer am meisten Talent hat, sondern wer über Jahre hinweg konstant dranbleibt. Denn eines muss man wissen: Konstanz schlägt Talent. Viele Menschen überschätzen, was sie an einem Tag erreichen können, aber unterschätzen, was sie in einem Jahr oder Jahrzehnt schaffen können.

Wenn du dich jeden Tag nur um ein Prozent verbesserst, wirst du in einem Jahr eine völlig neue Ausgangssituation haben.

Der richtige Rhythmus: Balance zwischen Anspannung und Entspannung

Häufig wird Erfolg mit einem Marathon verglichen. Doch in Wahrheit ist das Leben kein gleichmäßiger Dauerlauf, sondern eine Abfolge von intensiven Phasen und bewussten Erholungsmomenten. Im Sport ist die Superkompensation – der Wechsel zwischen Belastung und Erholung – entscheidend für langfristige Leistungssteigerung.

Dasselbe gilt im Unternehmertum: Wer dauerhaft auf Höchstleistung fährt, ohne Pausen einzuplanen, riskiert langfristig einen Einbruch. Erfolgreiche Unternehmer*innen wissen, wann es Zeit ist, sich zu fordern – und wann es wichtig ist, sich zurückzulehnen, Energie zu tanken und mit neuer Kraft weiterzumachen. Methoden wie die Pomodoro-Technik (eine Zeitmanagement-Methode des Italieners Francesco Cirillo) helfen dabei, fokussierte Arbeit mit bewussten Pausen zu kombinieren.

Fehler sind keine Hindernisse – sie sind der Weg

Viele Menschen haben Angst vor Fehlern. Doch wer sich weiterentwickeln will, muss Fehler nicht nur akzeptieren, sondern aktiv annehmen. Ich sehe Fehler als Indikatoren für Wachstum. Jeder Fehltritt, jede Herausforderung bringt mich weiter – im Sport genauso wie im Business.

Unternehmer*innen, die Angst vor Problemen haben, bleiben stehen. Doch wer versteht, dass Herausforderungen zum Prozess dazugehören, kann sie sogar willkommen heißen. Es geht nicht darum, Probleme zu vermeiden, sondern sie als Chancen zu nutzen, um sich weiterzuentwickeln.

Erfolg beginnt im Kopf – glaube an dich selbst

Einer der größten Erfolgsfaktoren ist die mentale Haltung. Unsere Glaubenssätze bestimmen, was wir für möglich halten – und was nicht. Wer sich selbst kleinredet, wird niemals seine vollen Potenziale ausschöpfen. Wer jedoch an sich glaubt und seine inneren Blockaden überwindet, kann unglaubliche Erfolge erzielen.

Als ich meinen ersten IRONMAN startete, hatte ich keinen Beweis, dass ich jemals 17 Finishes erreichen würde. Aber ich hatte den Glauben daran. Genauso ist es im Unternehmertum: Nur wer daran glaubt, sein Unternehmen groß zu machen, wird auch Wege finden, um genau das zu erreichen.

Erfolg ist eine bewusste Entscheidung

Letztendlich ist Erfolg kein Zufall, sondern eine bewusste Entscheidung. Die Frage ist nicht, ob du erfolgreich sein kannst, sondern ob du bereit bist, den Preis dafür zu zahlen – mit Disziplin, Durchhaltevermögen und der Fähigkeit, immer wieder aufzustehen.

Wer bereit ist, langfristig zu investieren, sich immer wieder aus der Komfortzone zu bewegen, an seine Vision zu glauben und Rückschläge als Teil des Weges zu akzeptieren, wird außergewöhnliche Erfolge erzielen. Denn am Ende sind es nicht die äußeren Umstände, die über Erfolg entscheiden, sondern die innere Einstellung und die täglichen Handlungen, die wir wählen.

Der Autor Slatco Sterzenbach ist Experte für mentale und physische Peak Performance für Unternehmer*innen sowie Buchautor von: „Iron Mind – Die 55 geheimen Gesetze der Peak Performance“, https://go.iron-mind.de