Der European Accessibility Act wird in Deutschland als Barrierefreiheitsstärkungsgesetz (BFSG) umgesetzt. Das neue Gesetz verpflichtet erstmals auch private Wirtschaftsakteur*innen zu mehr digitaler Barrierefreiheit. Bisher standen nur öffentliche Einrichtungen im Fokus des Gesetzgebers. Produkte und Dienstleistungen, die typischerweise für den Zugang zum Internet und den Abschluss von Verträgen über das Internet genutzt werden, müssen ab 29.06.2025 barrierefrei(er) sein. Dazu gehören beispielsweise Computer und Smartphones, aber auch Telekommunikations- und Bankdienstleistungen.

Das BFSG betrifft also direkt Hersteller*innen, Importeur*innen, Distributor*innen und Reseller*innen von Produkten sowie Anbieter*innen und Vertriebspartner*innen von Dienstleistungen. Aber auch Unternehmen, die sich an Verbraucher*innen wenden, sind unter Umständen betroffen und müssen ihre Apps, Online-Shops, Online-Vertragsdokumente und Websites bis zum Stichtag barrierefrei gestalten. Denn viele von ihnen nutzen bei der digitalen Kommunikation mit Verbraucher*innen Dienstleistungen der Telemedien, Bankdienstleistungen oder Leistungen des elek­tronischen Geschäftsverkehrs (E-Commerce). Damit werden sie – dem BFSG nach – zu sogenannten Leistungserbringer*innen.

Für Start-ups ist zum einen relevant, dass sie selbst ihre eigene Kommunikation schon zu Beginn barrierefrei gestalten – auch, wenn sie vom Gesetz her vielleicht gar nicht dazu verpflichtet sind. Zum anderen hält das Thema digitale Barrierefreiheit mögliche Geschäftsideen für Gründer*innen bereit.

Die grundlegenden Anforderungen des BFSG

Das BFSG verlangt, dass Produkte, Dienstleistungen, Apps, Online-Shops, Websites, E-Books und digitale Dokumente für Menschen mit Behinderungen ohne besondere Erschwernis und grundsätzlich ohne fremde Hilfe auffindbar, zugänglich und nutzbar sind. Dazu müssen diese digitalen Angebote über mehr als einen Sinneskanal zugänglich gemacht werden. So reicht es beispielsweise nicht mehr aus, in einem Online-Shop die zu erwerbenden Produkte und Dienstleistungen in Text und Bild darzustellen.

In Zukunft müssen die Inhalte und Bildbeschreibungen zum Beispiel auch über Sprachausgabe hörbar und damit auditiv wahrnehmbar sein. Werden darüber hinaus Video- und Audioinhalte genutzt, müssen die Inhalte auch als Text dargestellt werden, zum Beispiel durch Untertitel oder als Transkript.

Wer profitiert von der Barrierefreiheit?

Jeder zweite Mensch in Deutschland würde von mehr digitaler Barrierefreiheit profitieren. Denn motorisch behindert sind wir schon, wenn wir ein Kind auf dem Arm halten. Eine Seh­behinderung bemerkt jede(r), wenn wir bei Sonneneinstrahlung nicht mehr alles auf dem Bildschirm erkennen können. Eine Hörbehinderung kann schon durch den Umgebungslärm in einem Großraumbüro entstehen. Kognitiv beeinträchtigt sind wir, wenn wir versuchen, Multitasking zu betreiben. Situative Behinderungen sind vielfältig und betreffen jede(n).

Es gibt auch vorübergehende Beeinträchtigungen, zum Beispiel einen eingegipsten Arm oder ein verletztes Auge. Auch eine Mittel­ohrentzündung oder ein Hörsturz können uns bei der Nutzung von Online-Shops und Websites behindern.

Die Zahl der Menschen, die mit solchen Behinderungen zu kämpfen haben, ist statistisch schwer zu erfassen. Die Zahl derer, die dauerhaft betroffen sind, ist jedoch höher, als man meinen möchte:

• In Deutschland leben rund 10,4 Millionen Menschen mit einer dauerhaften, 7,8 Millionen mit einer schweren und 2,6 Millionen mit einer leichten Behinderung. Das sind rund 12,5 Prozent der Bevölkerung.
• Neu hinzu gekommen sind geschätzt 2,5 Millionen Menschen – zirka drei Prozent der deutschen Bevölkerung – die laut Statista unter Symptomen von Long COVID leiden.
• In einer immer älter werdenden Bevölkerung nimmt der Anteil der Menschen mit Behinderungen zu. 18,6 Millionen Menschen – rund 22 Prozent – sind älter als 65 Jahre.
• Zudem sprechen 12,3 Millionen – rund 15 Prozent – der in Deutschland lebenden Menschen die deutsche Sprache nicht als ihre Muttersprache.
• Hinzu kommen 6,2 Millionen Menschen in Deutschland, die nicht oder nur unzureichend lesen und schreiben können. Das entspricht 7,5 Prozent der Bevölkerung.

Insgesamt sind 50 Millionen Menschen betroffen. Sicherlich gibt es Überschneidungen der Betroffenengruppen und damit eine gewisse Mehrfachzählung in dieser Zahl. Dennoch kann man unter dem Strich sagen, dass jede(r) Zweite in Deutschland von digitaler Barrierefreiheit profitieren würde.

Wer ist vom BFSG betroffen?

In Deutschland sind zirka 190.000 Unternehmen direkt vom neuen Gesetz betroffen. Es werden allerdings nicht „nur“ jene, die vom Gesetz her verpflichtet sind, die Anforderungen des BFSG umsetzen. So wird es Unternehmen geben, die vom Gesetz als Kleinstunternehmen eingestuft werden und daher nicht verpflichtet sind, aber dennoch vom BFSG profitieren wollen, da sich das Marktvolumen durch digitale Barrierefreiheit vergrößert und sie dieses Feld nicht den größeren Marktbegleiter*innen überlassen wollen. Vielleicht werden diese Unternehmen sogar vorangehen, weil sie flexibler sind und wichtige Anforderungen schneller umsetzen können.

Hinzu kommen noch jene B2B-Unternehmen, die zwar ebenfalls nicht unter das BFSG fallen, aber erkennen, dass digitale Barrierefreiheit zum Trend wird und entsprechend gestaltete Apps, Online-Shops und Kund*innenbereiche nur Vorteile bieten. Außerdem gewinnen sie durch eine Selbstverpflichtung einen attraktiven Purpose hinzu, der ihnen Vorteile bei der Suche nach Mitarbeitenden bringt.

Auch Vereine oder gemeinnützige Unternehmen, die thematisch mit Beeinträchtigungen oder Benachteiligungen zu tun haben, werden sich – moralisch – verpflichtet fühlen, ihre Inhalte barrierefrei zu kommunizieren.

Und last, but not least, werden auch Berater*innen, Dienstleister*innen und Service-Provider – quasi als Proof-of-Concept – zeigen wollen, dass sie digitale Barrierefreiheit können.

Erste Schritte für das Business Development

Die Liste der möglichen Unterstützungsleistungen in Sachen BFSG-Compliance ist lang und mit Sicherheit noch nicht einmal komplett: Die Leistungen lassen sich in Beratung, Dienstleistung und Service unterteilen. Zur Gruppe der benötigten Dienstleister*innen zählen Rechts- und Unternehmens­berater*­innen, Programmierer*innen, IT-Dienstleister*­innen, Cloud Service Provider, Web- und Digitalagenturen und Con­tent-Dienstleister*innen.

Immer wenn neue oder zusätzliche IT-Compliance-Anforderungen an Organisationen gestellt werden, müssen sich die Expert*innen bestens mit den neuen Regulatorien, spezifischen Anforderungen und auch drohenden Sanktionen auskennen. Nur so stellen sie sicher, dass sie ihre Kund*innen richtig beraten und unterstützen und keine Probleme bei der Umsetzung von Projekten und Services bekommen.

Diese To-do’s gelten für alle externen Berater*innen, Dienstleister*innen oder Serviceanbieter*innen:

• Mach dich mit den neuen Anforderungen des BFSG vertraut.
• Setze eine Task Force „Digitale Barrierefreiheit“ ein. Bringe alle Teilnehmer*innen zum Beispiel durch ein Kick-off-Meeting auf den gleichen Stand.
• Segmentiere deine bestehenden Kund*innen danach, in welchem Ausmaß sie vom BFSG betroffen sind.
• Sprich deine Kund*innen frühzeitig auf mögliche Beratungen und Projekte an, sonst wird es Anfang 2025 eine Nachfrageexplosion und einen enormen Projektstau bei dir geben.
• Nutze deine Angebote im BFSG-Kontext auch, um Kontakte zu potenziellen Wunschkund*innen herzustellen.
• Schule deine Vertriebs- und Projektmitarbeitenden und gegebenenfalls Partner*innen.
• Nutze selbst (generative) KI-Tools und -Lösungen, um Projekte schneller umzusetzen.
• Sobald sich der erste Projektstau aufgelöst hat, sprich auch Unternehmen an, die nach dem BFSG nicht gesetzlich verpflichtet sind.

Tipp zum Weiterarbeiten

Die Autorin dieses Beitrags, Gabriele Horcher, hat das Buch „Barrierefrei kommunizieren für Unternehmen – Wie Sie die Anforderungen des Barrierefreiheitsstärkungsgesetzes effizient umsetzen“ geschrieben. Es ist 2024 als zeitsparendes „Essential“ im Springer Gabler Verlag (ISBN: 978-3-658-44229-3) für 14,99 Euro erschienen.

Der MediaTech Hub Accelerator hat kürzlich zwei erfolgreiche Finanzierungsrunden von CI Hub und promiseQ unterstützt. Erdinç Koç leitet den MTH Accelerator und teilt in diesem Artikel Strategien, die sich bewährt haben, ergänzt von Learnings und Tipps der beiden Gründungsteams.

Ziel des MediaTech Hub Accelerator ist es, Start-ups durch den Austausch von Erfahrungen und Wissen in die Lage zu versetzen, ihre Fundraising-Pläne erfolgreich umzusetzen. Dafür steht ihnen ein Netzwerk von Gründer*innen, Investor*innen und Branchenexpert*innen zur Verfügung. Der MTH Accelerator ist das einzige Accelerator-Programm in Berlin und Brandenburg, das nicht nur das einzige in der Region ist, sondern auch auf MediaTech-Start-ups und Investment Readiness fokussiert. Gegründet wurde der MTH Accelerator 2019, initiiert von der Universität Potsdam, dem Hasso-Plattner-Institut und der Filmuniversität Babelsberg KONRAD WOLF.

So überzeugten zwei Start-ups aus dem MTH Accelerator die Investor*innen

CI Hub konnte die Investoren mit einer innovativen Technologie begeistern, die das Management von digitalen Assets revolutioniert. Durch die klare Kommunikation des Mehrwerts und einer soliden Marktanalyse sicherte sich CI HUB ein signifikantes siebenstelliges Investment, das sowohl von neuen als auch von bestehenden Investor*innen – trotz angespannter Wirtschaftslage.

Die überzeugenden Faktoren waren die konsequente Planverfolgung in den letzten vier Jahren seit Gründung (2019), das Nutzen von Netzwerken und das langfristige Interesse der Investoren. Zudem präsentieren die Gründer ein starkes Team. Mit der Kapitalerhöhung plant CI HUB, den Vertrieb zu verstärken und die Marktpräsenz, besonders in den USA, auszubauen.

„Unsere wichtigsten Learnings aus der letzten Finanzierungsrunde sind klar: Netzwerke und langfristige Beziehungen zu Investoren sind von entscheidender Bedeutung. Hier hat uns das Netzwerk des MTH Accelerators gute Kontakte gebracht. Nur durch die konsequente Umsetzung unserer Pläne konnten wir das Vertrauen unserer Investoren gewinnen. Mit der neuen Finanzierung werden wir verstärkt in den Vertrieb investieren, um unsere Reichweite und Marktpräsenz weiter auszubauen. Mein wichtigster Tipp an andere Gründer*innen – verdient Geld mit eurem Geschäftsmodell und nehmt nur so viel fremdes Geld, wie ihr benötigt“, so Andreas Michalski, Gründer und CEO von CI Hub.

Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Unternehmen jeder Größe und Branche stehen vor multiplen Herausforderungen. Tempo, Flexibilität und Agilität entscheiden über Erfolg und Misserfolg. Um im internationalen Wettbewerb wieder vorne anzuknüpfen, setzen findige Leader auf Agilität, fernab von Command-and-Control-Prinzipien und festgefahrenen Strukturen. Einfach ohne Anleitung alle internen Gerüste aufzulösen und absolut frei zu agieren, führt jedoch kein Unternehmen ans Ziel. Natürlich passt ein starres Korsett nicht auf alle Unternehmen; One-size-fits-all ist genau das Gegenteil von Agilität. Bestimmte Schritte allerdings zählen für den Change in jeder Firma. Sie bieten eine gute Orientierung.

Die Phasen des Change

Veränderungsprojekte gleichen einer Matrix. Sie bestehen aus aufeinanderfolgenden Projektphasen wie Analyse, Konzept und Einführung. In diese Projektphasen schieben sich die einzelnen Veränderungsphasen. Das muss jedoch nicht immer gut ausgehen. Ein typischer Verlauf für einen gefährlichen Wandel:

• Im ersten Teil erntet das Projekt viel Zuspruch und macht in den ersten sechs Monaten bis zur Konzeptfertigstellung große Fortschritte.
• Darauf folgen im zweiten Part häufig längere Wartezeiten und Schleifen im Freigabeprozess, ausgelöst durch das aufkommende Bewusstsein des Managements für mögliche Konsequenzen und Fallstricke.
• Im dritten Teil verleiht die erste Implementierung dem Projekt neuen Schwung, bis
• im vierten Abschnitt nach etwa 14 bis 18 Monaten die Aufmerksamkeit schwindet. Das geschieht, wenn das Projekt die Interessensspanne des Managements überschreitet und dieses sich neuen Themen zuwendet. Nicht gelöste organisationale Hindernisse und damit ein Ausbleiben eines kompletten Erlebens der vollen Potenziale verstärken den Effekt. Mögliche Konsequenz: das Infragestellen des gesamten Change. Dies ist der wirklich kritische Punkt, den es zu überwinden gilt, um die Veränderung nachhaltig zu implementieren.

Damit Change nachhaltig in Firmen wachsen kann, achten Verantwortliche auf diese fünf Zustände:

Bewusstsein schaffen

Menschen verlassen ihre Komfortzone äußerst ungern. Veränderungen nehmen sie erst dann an, wenn keine Möglichkeit mehr für Gewohntes besteht. Diverse (Groß-)Unternehmen scheiterten an einem Wechselkurs aufgrund zu geringen Erkenntnisdrucks. Die Suche nach überzeugenden Gründen für einen Change steht deshalb vorne an: Warum muss eine Veränderung eintreten? Ist der Handlungsdruck groß genug? Transparenz und klare Kommunikation der Beweggründe gelten als wichtigste Voraussetzungen, um Awareness in der Organisation zu schaffen.

Motivation herausarbeiten

Change ist nicht nur aufwändig. Mit ihm sind Konsequenzen hinsichtlich Organisations- und Zusammenarbeitsstrukturen oder Verantwortlichkeiten verbunden. Diese Phase baut stark auf die Führungskräfte, Sponsoren und Stakeholder des Veränderungsprojekts. Haltungen à la „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“ drohen jeden Veränderungswillen im Keim zu ersticken. Ist die Organisation, allen voran die Führungsebenen, bereit dazu? Maßnahmen wie Abstimmungen und Workshops sollen Ängste und Erwartungshaltungen klären, ein gemeinsames Ziel definieren und das Vorgehen festlegen. Die grundlegende Frage lautet: Welche Motivation heizt den Change an? Hier beginnt der Übergang zwischen dem Formulieren der Vision und dem Start des Agile Transition Teams.

Wissen ermitteln

Methodische Kompetenz benötigt ein Wandel genauso wie die Fähigkeit, das Zielbild zu entwerfen und bis ins Detail zu strukturieren. Fähigkeit zur strategischen Planung sowie die Befähigung zur operativen Umsetzung sind unabdingbar. Welcher Wissensaufbau muss in den Teams oder der Organisation erfolgen, um in den neuen Strukturen mit der neuen Arbeitsweise zu funktionieren? Welches Know-how braucht die Transformation? Wen brauchen wir an Board? Die Auserwählten gehören dann zum Transition Team: Idealerweise cross-funktional besetzt, treiben Mitarbeiter aus den zu transformierenden Abteilungen sowie den Schnittstellenabteilungen aus verschiedenen Hierarchiestufen als agiles Scrum Team die Veränderung von innen voran. Unterstützung erhalten sie durch mindestens zwei externe Berater und in der Regel einen Scrum Master.

Veränderungsmöglichkeiten ausloten

In dieser Phase stehen Überarbeitungen der Zusammenarbeits- und Kommunikationsstrukturen, aber auch der Führungsrolle beispielsweise durch anderes Planungsvorgehen und gewandeltes Reporting an. Welche Rahmenbedingungen gilt es zu beachten, die nicht verändert werden können? Welche Prozesse oder Strukturen müssen für einen nachhaltigen Wandel angepasst werden? Der Aufbau von Kompetenzen und neuen Rollen bestimmt diese Phase.

Vom Konzept über das Ausprobieren bis zur Gewohnheit

Zähne zusammenbeißen und durchziehen – Change ist ein nie vollends abgeschlossener Prozess. Selbst nach Projektabschluss der externen Unterstützer läuft der Wandel intern weiter. Denn neue Ausbaustufen und Themen, die zuvor nicht auf der priorisierten Agenda standen, drängen mit der Zeit in den Fokus. Die immer wieder zu stellende Frage lautet: Wie kommen die ersten Gehversuche im neuen Setup an? Wie lautet das Feedback? Um die vollzogenen Transformationen allen bewusst zu machen, lohnt das Messen der Erfolge, beispielsweise durch KPIs. Auch kleine Fortschritte und Teilerfolge sollten gefeiert werden und regelmäßigen Proof of Concept bieten.

Wichtig: Change gelingt durch eine beidseitige Umsetzung – top-down und bottom-up. Ohne Unterstützung und aktive Beteiligung der Führungsebenen stößt jede Veränderung an eine gläserne Decke. Potenziale werden nicht völlig gehoben und Teams frustriert, wenn sie nicht weiterkommen. Ohne Einbindung der Chefetagen wird die Veränderung nicht akzeptiert und mitgetragen. Widerstand und kritisches Feedback verstehen führende Personen als Gradmesser für den Nachbesserungsbedarf. Sachliche Gründe sollten Zuständige isolieren und diese klären. Dann beeinflussen hinter dem Widerstand liegende Ängste nicht den Wandel, der das Unternehmen zukunftssicher macht.

Die Autorin Dagmar Hebenstreit ist Co-Gründerin der Boutique-Beratung AGILEUS Consulting.

Die Wirtschaft schwächelt, Lieferketten sind instabil und neue Richtlinien wie das Recht auf Reparatur oder die EU-Öko-Designrichtlinie führen zu zusätzlichen Kosten, die Händler*innen einpreisen müssen. Viele sehen sich zusätzlich dazu gezwungen, stärker auf Profitabilität zu achten, was unweigerlich auch zu Kosteneinsparungen führen wird. Die Retoure als reiner Kostenpunkt bietet hier natürlich besonders großes Potenzial für Einsparungen und allein der Rückversand ist laut Daten des EHI für Onlinehändler*innen der zweitgrößte Kostentreiber bei Retouren. Wirklich kostenfrei ist eine kostenfreie Retoure daher nicht – weder für Käufer*innen noch für Händler*innen.

Die Kosten, die Seitens der Händler*innen durch Retouren ausgelöst werden, sind leicht nachzuvollziehen: Retournierte Ware muss transportiert, gelagert und geprüft werden. All diese Schritte lösen Kosten aus und binden Ressourcen – Mitarbeitendenzeit, Lagerplatz und mehr. Dadurch kann der Retourenprozess eines Produkts im Extremfall sogar zu einem Negativergebnis in der Gesamtbilanz führen. Und besonders ärgerlich: Wenn bei der Prüfung des retournierten Produkts im Lager festgestellt wird, dass es sich nicht zum Wiederverkauf eignet, muss es auch noch entsorgt werden – auch das ist wieder mit Kosten verbunden. Händler*innen antizipieren diese Kosten wiederum und reagieren dementsprechend. Zwar sind sich nicht viele Verbraucher*innen dessen bewusst, aber das Retourenrisiko samt Kosten wurde natürlich eingepreist.

Kostenfreier Rückversand ist kundenorientiert – ein Trugbild?

Das Risiko, dass der Versand eines Produkts möglicherweise nachgelagerte Kosten auslöst, wenn dieses zurückgeschickt wird, ist von dem/der Händler*in bei der Preisgestaltung in der Regel berücksichtigt worden. Dadurch tragen die Kund*innen als Kollektiv die versteckten Kosten der kostenlosen Retoure mit: Der Produktpreis ist für alle gleich, auch wenn nicht alle auf die Retoure zurückgreifen – von Kleidung, die in unterschiedlichen Größen bestellt wird, um nur die passende zu behalten, bis hin zu Produkten, die gekauft wurden, nur um die tatsächliche Kaufentscheidung beim Erhalt zu treffen. In diesem Modell werden jene Kund*innen belohnt, die Produkte häufig retournieren. Diejenigen, die sich jeden Kauf gut überlegen und bestellte Produkte nur bei einem wirklichen Problem zurückschicken, zahlen de facto drauf.

Dass dieses Retouren-Modell so großen Anklang fand, liegt größtenteils an einer Art Gruppenzwang: Unter den 100 größten Onlineshops in Deutschland bieten knapp 87 Prozent kostenlose Retouren an. In Zeiten der absoluten Kund*innenorientierung, wenn Kund*innenbindung und Neukund*innengewinn wichtiger ist als Effizienz und Wirtschaftlichkeit, ist dies auch völlig legitim. Da sich nun aber abzeichnet, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sich verschlechtern und Profitabilität das Gebot der Stunde für Onlinehändler*innen ist, lohnt es sich, diese Strategie kritisch zu evaluieren. Denn bei Versandkosten zeichnet sich bereits ein starker Trend weg vom kostenlosen Versand ab: Nur noch 4 Prozent der Onlinehändler*innen im DACH-Raum bieten ihn aktuell an.

Versandkosten wurden schon jeher differenzierter betrachtet als Retourenkosten, jedoch kann es ratsam sein, auch diese Zweiteilung zu überdenken, wenn ohnehin ein strategischer Wechsel mit Fokus auf Profitabilität bevorsteht.

Eine Re-Positionierung der Retoure und ihres Stellenwerts könnte bei Kund*innen gut ankommen. Frei nach dem Motto „Was nichts kostet, ist nichts wert“ bietet sie heutzutage als Schnittstelle zum Kund*innen wenig Services an, während in der Vergangenheit lebenslange Garantien und ein erstklassiger Kund*innenservice USPs waren. Zwar ist eine Kehrtwende in dieser Größenordnung nicht zwingend der einzige Weg, aber eine selektive und gezielte Diversifizierung bei Retouren anhand von Unterschieden wie Retouren aus dem heimischen Markt oder dem Ausland, Retouren aus Kulanz im Kontrast zu rechtlichen Gründen wie Widerrufsretouren, oder auch eine Segmentierung nach Kund*innengruppen sind Möglichkeiten der Diversifizierung.

Sobald nicht jede Retoure kategorisch kostenlos für Verbraucher*innen ist, wird die Retourenquote fallen, und Onlinehändler*innen werden sich viele der nachgelagerten Kosten sparen. Ferner ist die Retoure auch nicht zwingend für jedes Problem, das ein(e) Käufer*in mit einem Produkt hat, die optimale Lösung. Und besonders wenn die EU-Ökodesign-Richtlinie die Vernichtung von Retouren in einigen Produktkategorien verbietet, könnten Händler*innen in eine Zwickmühle geraten, wenn sie bei einer hohen Retourenquote auf der zurückgeschickten Ware sitzenbleiben.

Diversifizierung der Retourenstrategie: Ein Schritt in Richtung Fairness und Effizienz

Die Änderungen in der Retourenstrategie von Online-Riesen wie Amazon im letzten Jahr können durchaus Testläufe gewesen sein und zusammen mit der Trendumkehr bei Versandkosten zumindest im DACH-Raum einen echten Paradigmenwechsel für den Onlinehandel signalisieren. Denn der Gruppenzwang wird allein durch Amazons Änderung gelockert.

Kund*innenorientierung muss neu gedacht werden. Eine Diversifizierung der Retouren-Möglichkeiten ergibt wirtschaftlich Sinn und erlaubt es Händler*innen, auch passgenauer auf Kund*innenbedürfnisse einzugehen. Den Rückversand als Schnittstelle zur Kundschaft zu verstehen und auch zu nutzen, könnte in der Zukunft einen echten Unterschied darin machen, wie ein(e) Kund*in eine(n) Händler*in wahrnimmt. Denn wenn die Retourenstrategie eine Auswahl an Möglichkeiten bietet, fühlt sich der Service individueller an und Probleme können mit mehr Präzision gelöst werden als es der heutige One-Size-Fits-All-Ansatz erlaubt. Auch Extremfälle wie die fehlende Schraube, die trotz allem dazu führt, dass das ganze Produkt zurückgeschickt werden muss, könnten der Vergangenheit angehören. Der simple Umstand, mehr als eine Möglichkeit der Retoure anzubieten, gibt Verbraucher*innen einen größeren Handlungsspielraum. Wenn sich dadurch sogar Kosten einsparen lassen, ist gut durchdachtes Retourenmanagement ein mächtiges Werkzeug für Profitabilität und Kund*innenzufriedenheit gleichzeitig.

Der Autor Gründer Artjom Bruch ist Gründer und Geschäftsführer von Trusted Returns, einer IT-Plattform für das Retourenmanagement.

Seit sechs Jahren untersucht das Beratungshaus mm1 die Start-up- und Innovationsprogramme der zu den Indizes DAX, MDAX, ATX und SMI gehörenden Unternehmen. Basis der Analyse sind alle Geschäftsberichte der 130 indizierten Unternehmen, die gezielt mit Blick auf entsprechende Programme untersucht werden. Auch in diesem Jahr zeigen sich spannende Entwicklungen. Vor allem die Trendthemen Nachhaltigkeit und künstliche Intelligenz (KI) stehen hoch im Kurs. Doch welche Programme bringen für welches Start-up den größten Mehrwert?

Eine gute Nachricht vorab: Auch wenn der Start-up-Boom der letzten Jahre einen Rückgang erlebt, wird weiterhin viel in Deutschland gegründet. Allein im Jahr 2022 gab es laut Bundesverband Deutsche Startups e.V. 2618 Neugründungen. Eine enorme Zahl, die das riesige Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen (großen) Unternehmen und Start-ups unterstreicht. Allerdings: Der Großteil der Start-ups scheitert, sodass erfolgreiche Start-ups heiß begehrt sind.

Für Inkubatoren, Acceleratoren oder Venture Capitals (VC), die an Kooperationen mit Start-ups interessiert sind, gilt es deshalb, attraktive Innovationsprogramme anzubieten – im Idealfall sorgfältig geplant, strukturiert aufgesetzt und mit dem notwendigen Ernst durchgeführt. Ist dies der Fall, bieten sich viele Vorteile: Unternehmen können ihre Innovationskraft und Kreativität steigern, die Produktpalette und Einnahmequellen erweitern sowie wesentliche Trends und Technologien frühzeitig identifizieren.

Doch wie können Gründer*innen konkret profitieren und welche Programme passen am besten zu welchem Start-up? Hat der Rückgang an Neugründungen Auswirkungen auf das Angebot an Innovationsprogrammen?

Welche Arten von Programmen gibt es?

Fest steht: Für Start-ups sind entsprechende Programme oft ein wertvoller Zugang zu potenziellen Kund*- innen und Investor*- innen. Sie bieten die Gelegenheit, ihre Technologien zu testen und ihre Marktrelevanz zu prüfen. In ihrer Entwicklung durchlaufen Start-ups grundsätzlich mehrere Phasen, von der Pre-Seed-Phase (Definition der Grundlagen eines Start-ups wie Zielgruppe und Produkt/Service) über die Seed-Phase (Entwicklung eines Prototyps von Produkt/Service) und Gründungsphase (Vorbereitung des Markteintritts, Aufsatz von Produktion und Marketing etc.) bis zur Expansions- oder Wachstumsphase (u.a. Ausweitung Vertrieb und Produktion).

Für eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Start-ups bieten sich vor allem jene Phasen an, in denen das Start-up in den Markt einsteigen bzw. expandieren möchte. Hierbei können (große) Unternehmen wertvolle Hilfestellungen geben, sodass eine Zusammenarbeit für beide Seiten sinnvoll ist.

Die bekanntesten Programme zur Einbindung von Start-ups sind:

Inkubatoren: Förderung junger Start-ups (Seed-Phase) bei der Entwicklung innovativer Produkte und Services; Aufbau des Unternehmens generell sowie des notwendigen Know-hows und der Rahmenbedingungen.

Acceleratoren: Diese Programme fokussieren eine Beschleunigung sowie starkes Wachstum von Start-ups.

Venture Capital (VC): Bei einem finanziellen Invest wird ein Risikokapital investiert, um von der positiven Entwicklung des Start-ups zu profitieren; strategische VCs fokussieren die Erweiterung des eigenen Portfolios.

Kooperationsprogramme: Programme, bei denen sich Unternehmen zusammentun und gemeinsam Acceleratoren, Inkubatoren etc. für Start-ups anbieten.

Welche Art von Programm bzw. Zusammenarbeit sinnvoll ist, muss individuell betrachtet werden. Einen tiefergehenden Überblick bietet hier der Startup- und Innovationsmonitor, den mm1 seit 2017 jährlich veröffentlicht.

Start-up-Boom flaut ab: Gehen die Investments zurück?

In der diesjährigen Studie wurde ein Rückgang des Hypes rund um Start-ups beobachtet. Investments nehmen im Allgemeinen ab, und die Bewertungen fallen deutlich niedriger aus als noch vor einigen Jahren. Dennoch gibt es aus zwei Gründen keinen Grund zur Panik für Start-ups.

Grundsätzlich war es bereits vorhersehbar, dass der Hype irgendwann nachlassen würde. Realistische Einschätzungen und Investments können helfen, den Fokus wieder stärker auf die wesentlichen Inhalte zu legen. Außerdem können übermäßig hohe Bewertungen in den frühen Phasen nachteilig sein, da sie zu übertriebenen Erwartungen führen und die Bewertungen in den späteren Phasen gerechtfertigt werden müssen. Dennoch ist es für Start-ups wichtig, den Markt weiterhin sorgfältig zu beobachten.

Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Auswirkungen auf die Start-up- und Innovationsprogramme in Unternehmen der DACH-Indizes vergleichsweise gering sind. Obwohl der Anstieg der Programme im Vergleich zum Vorjahr moderater ist, gibt es keine signifikanten Schließungen von Programmen. Im internationalen Vergleich stehen deutsche Start-ups generell besser da als ihre Pendants in Großbritannien und Frankreich. Dort gab es einen drastischen Rückgang der finanziellen Mittel, die Start-ups für ihr Wachstum dringend benötigen, nämlich um mehr als 50 Prozent innerhalb eines Jahres.

Nachhaltigkeit und KI weiterhin im Fokus

Der Verlauf der letzten Jahre zeigt, dass sich Programme wie Co-Pace von Continental, TechBoost der Deutschen Telekom oder die BMW Startup Garage etabliert und wertvolle Kooperationen mit Start-ups hervorgebracht haben. Zudem zeigt sich, dass in den letzten Jahren verschiedene Trend­themen und Technologien Einzug in die Start-up-Programme erhalten haben. Insbesondere Programme zu datengetriebenen Themen wie KI oder Machine Learning wurden eröffnet (z.B. Industrial AI Accelerator von ABB).

Auch das Thema Nachhaltigkeit wird zunehmend umgesetzt, zum Beispiel durch die Siemens Energy Ventures, die Circular Valley Stiftung von Henkel, oder die Future Energy Ventures von E.ON.

Die Herausforderungen des Klimawandels und der Energiekrise sowie zukünftige regulatorische Anforderungen wie das ­CSRD-Gesetz und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sollen durch nachhaltigkeitsorientierte Start-up- und Innovationsprogramme angegangen werden. Dabei liegt der Fokus darauf, Innovationen im Bereich Energieeffizienz, Dekarbonisierung und Recyclingoptionen zu entwickeln.

Ähnlich ist es mit der Entwicklung von KI-Themen; diese setzt sich auch in diesem Jahr fort. Eine steigende Anzahl von Produkten und Services wird intensiv analysiert, beispielsweise mithilfe von Sensordaten. Dadurch ergeben sich nütz­liche Möglichkeiten wie Predictive Maintenance oder Generative AI. Unternehmen reagieren zunehmend darauf, indem sie externe Expertise in Form von Start-up- und Innovationsprogrammen sowie ähnlichen Aktivitäten einbinden, um diese Technologien zu nutzen.

Mit Blick auf die jeweiligen Programmarten haben insbesondere Kooperationsprogramme in den letzten Jahren stark zugenommen. Start-ups profitieren davon, dass sie mit verschiedenen Partner*innen zusammenarbeiten. Weiterhin werden solche übergreifenden Programme oftmals von politischer Seite gefördert, was sowohl finanzielle Vorteile hat als auch die Objektivität der Programme erhöhen kann.

Klare Ziele, wissenschaftliche Validierung

Wichtig ist und bleibt, dass Unternehmen und Start-ups ihre jeweiligen Zielsetzungen für eine Kooperation klar kommunizieren. Nur so können die wertvollen Vorteile erzielt werden. Diese müssen gut geplant und mit aller Ernsthaftigkeit umgesetzt werden. Programme, die primär Marketingzwecken dienen, sind in der Regel zum Scheitern verurteilt.

Ebenso empfiehlt sich innerhalb von Innovationsprogrammen mehr denn je eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und wissenschaftlichen Institutionen. Durch den engen Austausch zwischen unternehmerischer Praxis und wissenschaftlicher Forschung kann zum Beispiel der technologische Status quo als wichtiger Bestandteil einer Geschäftsidee immer wieder validiert werden. Dazu stärkt eine wissenschaftliche Validierung von Produkten, Dienstleistungen und Technologien das Vertrauen der Verbraucher*innen und erhöht die Marktakzeptanz.

Der Autor Dr. Jens Lehnen ist Manager bei der Digitalberatung mm1 – a valantic company. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen der kundenzentrischen Produktentwicklung, dem Technologie- und Innovationsmanagement sowie der Geschäftsmodellentwicklung.

Eine Deadline für ein Projekt ist fällig, ein Teammitglied ist krank, ein(e) Kund*in braucht kurzfristig Unterstützung – für viele Unternehmer*innen hat das Tagesgeschäft Vorrang. Zeit für strategische Themen bleibt kaum. Das kann jedoch fatale Folgen haben. Denn der Ansatz „Ich warte, bis ich Zeit dafür habe“ kostet dich täglich nicht nur Geld, sondern kann dich auch in die Krise stürzen. Folgende fünf psychologische Ansätze zeigen dir, wie du deine Zeit besser nutzen kannst.

1. Wirke deiner Aufschieberitis mit Routinen entgegen

Das Problem bei strategischen Themen: Es fehlt das Dringlichkeitsgefühl. Dies führt dazu, dass Unternehmer*innen und Selbständige diese Aufgaben aufschieben, wenn im Tagesgeschäft etwas dazwischenkommt. Und: Es kommt immer etwas dazwischen.

Durchbrich also deine Aufschieberitis und überliste dich selbst. Das schaffst du, indem du eine Gewohnheit etablierst. Denn Gewohnheiten haben den unschlagbaren Vorteil, dass du nicht darüber nachdenken musst, ob du etwas tust oder nicht. Du tust es einfach. Gewohnheiten laufen in Gehirnbereichen ab, die mit einem Autopiloten vergleichbar sind. Sind sie erst einmal integriert, musst du keine Willensanstrengung vornehmen, um diese umzusetzen. Das ist wie beim Zähneputzen. Egal wie müde du bist, ohne die Zähne zu putzen, gehst du nicht schlafen.

Wie etablierst du nun eine Gewohnheit?

Eine Gewohnheit entwickelt sich, wenn du etwas immer wieder tust. Es geht also darum, die gleiche Tätigkeit immer und immer zu wiederholen. Dies gelingt leichter, wenn die Hürde nicht zu hoch ist. Darum hat es sich bei strategischen Themen bewährt, die Zeiteinheit eher kurz zu halten, bei 60 bis 90 Minuten. Leg für diese Aufgabe einen oder mehrere wiederkehrende Termine im Kalender fest, idealerweise an gleichen Tagen und zu gleichen Uhrzeiten. Achte darauf, dass du diese Termine besonders in den ersten vier Wochen konsequent umsetzt. Dann bist du in einem Rhythmus angekommen, der sich bereits gefestigt hat. Nach ungefähr drei bis sechs Monaten hast du dann eine Gewohnheit gebildet.

2. Produktivitätsbooster: Verschaffe dir störungsfreie Zeiten

Sobald du deine regelmäßigen Zeitfenster einhältst, wirst du feststellen, dass du mit ­deiner Strategieentwicklung stetig vorankommst. Diesen Effekt kannst du noch erhöhen, indem du Rahmenbedingungen schaffst, unter denen dein Gehirn Höchstleitungen erbringt. Das Gehirn ist nach wie vor der künstlichen Intelligenz überlegen, wenn es darum geht, Verknüpfungen herzustellen und Pläne zu erstellen; für unsere moderne, digitale Arbeitswelt ist es jedoch nicht geschaffen.

Ständige Ablenkungen durch Handyklingeln, WhatsApp-Nachrichten oder dem E-Mail-Ping stören deine Konzentration. Daraufhin musst du dich immer wieder neu Eindenken. Das kostet wertvolle Zeit. Erhöhe deine Produktivität, indem du dich während deiner strategischen Zeiten vor Störungen und Unterbrechungen abschottest. Schließe dein E-Mailprogramm, stelle dein Handy lautlos und drehe es um, leite dein Telefon auf die Mailbox oder dein Team weiter. Sorge dafür, dass du mit höchstem Fokus und voller Konzentration dabei bist, und du wirst feststellen, wie viel mehr du schaffst.

3. Gehe deine Themen strategisch an, zum Beispiel mithilfe einer Mindmap

„Wenn ich acht Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen.“ Dieses Zitat von Abraham Lincoln ist aktueller denn je. Es geht darum, deine Zeit zielgerichtet einzusetzen und den größten Hebel zu finden. Vielfach neigen wir jedoch dazu, vorschnell ins Handeln überzugehen. Nimm dir die Zeit für eine gute Planung, schärfe deine Säge und gehe erst dann in die Umsetzung. Andernfalls drohst du dich zu verzetteln und ständig vom Weg abbringen zu lassen.

Strategisches Vorgehen ist das Gegenteil von Schnellschüssen. Es geht darum, von einem übergeordneten, klar definierten Ziel, konkrete Maßnahmen abzuleiten. Eine Strategie soll helfen, Entscheidungen schneller zu fällen, indem sie folgende Frage beantwortet: Zahlt diese Maßnahme oder diese Möglichkeit, die sich gerade auftut, in mein übergeordnetes Ziel ein oder nicht? Tut sie es nicht, kannst du die Idee, das Angebot oder die Anfrage verwerfen.

Ein wunderbares Hilfsmittel, das dir sowohl schnell einen Überblick verschafft, als auch eine Orientierung für die Strategieentwicklung gibt, ist eine Mindmap. Schreibe dir dafür die Frage oder das strategische Thema in die Mitte. Gruppiere dann alle Unterthemen darum herum und gehe von den Unter­themen in die nächste Gliederungs- beziehungsweise Planungstiefe. Schreibe einfach alles auf, was dir in welcher Gliederungs-/Planungstiefe zu den jeweiligen Unterthemen einfällt.

4. Produktionsbooster: Baue Gedankenbrücken

Dein Gehirn hat einen weiteren Nachteil gegenüber einem Computer, nämlich dann, wenn du dich mit komplexen Sachverhalten beschäftigst. Es benötigt eine gewisse Eindenkzeit, um wieder an den letzten Punkt anzuknüpfen. Der Cursor bei einem Worddokument blinkt immer noch an der gleichen Stelle, wenn du das Dokument geschlossen und dann wieder geöffnet hast. Das kann dein Gehirn nicht. Du kannst diese Zeit jedoch mit einem kleinen Kniff enorm verkürzen.

Wenn du deine Aufgabe für den Tag beendest, notiere dir den konkreten nächsten Schritt. Halte ihn aber so fest, dass du auch nach einer Woche oder einem Monat noch genau weißt, was du als nächstes tun wolltest. Auf diese Weise kannst du sehr schnell wieder andocken und loslegen, ohne lange überlegen zu müssen, wie das noch mal war und was du jetzt eigentlich tun musst.

5. Überwinde Motivationslöcher mit einem strahlenden Ziel

Zugegeben, manchmal ist es trotz Zeit, Ruhe und Fokus schwer, sich aufzuraffen und zu tun, was notwendig ist, um das eigene Unternehmen weiterzuentwickeln und voranzubringen. Strategisch zu arbeiten, erfordert mehr Energie in Form von Glukose als das Tagesgeschäft, weil Routineaufgaben in einem Gehirnbereich ablaufen, der im Modus Autopilot abläuft. Strategisches Denken und Planen erfordert hingegen bewusstes Denken. Deswegen ist es anstrengender. Und wenn du einen Hänger hast, viel Stress oder einfach mal nicht so gut drauf bist, ist es umso schwerer, sich komplexen Aufgaben zu widmen.

Sofern du merkst, dass du Schwierigkeiten hast, strategisch zu arbeiten, prüfe:

• Will ich mich nur nicht damit auseinandersetzen oder
• hat es gerade wirklich keinen Sinn, weil die Konzentration fehlt?

Sollte es die Angst vor dem Verlassen der Komfortzone sein, dann kannst du dich mit Willenskraft ans Werk machen. Ein bisschen leichter geht es, wenn du dein Motivationszentrum im Gehirn aktivierst.

Was ist dazu nötig?

Aktiviere dein Motivations- oder Belohnungszentrum, indem du dir deine ferne Belohnung, nämlich die Erreichung deines Unternehmensziels, in die Gegenwart holst. Warum hast du dein Unternehmen gegründet? Was ist deine Vision? Lade dazu dein Ziel emotional auf. Mal es dir in den buntesten Farben aus. Wie wird es sich anfühlen, wenn du dein Ziel erreicht hast?

Die strategische Aufgabe, die gerade vor dir liegt, ist unsexy. Das Fernziel, das du mit deinem Unternehmen erreichen willst, ist es nicht. Dieses Fernziel solltest du dir immer wieder vor Augen führen. Denn das ist letztendlich der Kern deiner Motivation, das, weswegen du das alles machst – dein Warum.

Diese Weisheit kannten bereits Friedrich Nietzsche und Viktor Frankl. Letzterer forschte zur Frage, wie Sinnerfüllung trotz schwerer Schicksalsschläge erreichbar ist und prägte den Satz: „Wer ein starkes Warum zum Leben hat, erträgt fast jedes Wie.“ Mach dir also in Motivationstiefs bewusst, warum du das tust, was du tust, und welchen Beitrag die aktuelle Aufgabe dazu leistet.

Die Autorin Marloes Göke unterstützt als Unternehmensberaterin mit betriebswirtschaftlichem und psychologischem Studium inhabergeführte Unternehmen und Selbständige dabei, sich stärker zu professionalisieren.

Tipp zum Weiterarbeiten: Das Buch der Autorin Marloes Göke „Selbstständigkeit ohne Selbstaufgabe. Wie Unternehmerinnen und Unternehmer effizienter und zufriedener werden“ ist 2023 im Haufe Verlag erschienen.

Für ein erfolgreiches Liquiditätsereignis in deinem Unternehmen ist es nützlich, zwischen "internem" und "externem" Timing zu unterscheiden.

• Das "interne Timing" bezieht sich auf Faktoren, die direkt mit der wirtschaftlichen Entwicklung und dem Zustand deines Unternehmens zusammenhängen.
• Das "externe Timing" ist komplexer und bezieht sich auf den Zustand des Marktes und seine Dynamik.

Indem du diese beiden Timing-Aspekte harmonisierst, schaffst du die Voraussetzungen, den Transaktionswert für dein Unternehmen zu maximieren.

Wichtige Faktoren aus Sicht des Unternehmens

1. Die Abstimmung und einheitliche Motivation der Eigentümer*innen und Entscheidungsträger*innen bei einem Verkauf

Auch wenn dieser Punkt klar erscheint, so ist dieser im Verlauf des Prozesses ein oft unterschätztes Hindernis für einen maximalen Verkaufserlös. So können interne Konflikte den Verkaufsprozess erheblich verlangsamen oder bei anhaltenden Differenzen in den Gremien sogar gänzlich zum Scheitern bringen.

2. Die wirtschaftliche Verfassung des Unternehmens

Die wichtigsten Faktoren sind dabei sicherlich der Umsatz, das Umsatzwachstum und das operative Ergebnis. Vor allem die Profitabilität rückt wieder verstärkt in den Fokus. Natürlich sind cash-burn-rates auch heute noch valide, denn junge Unternehmen sind weiterhin angehalten, Wachstum vor Profitabilität zu zeigen, und doch ist die bottom-line wieder im Bewusstsein von Käufer*innen.

3. Bewertungs- und prozessrelevante Determinanten, die direkten Einfluss auf eine Transaktion haben

Ein wesentlicher Faktor für eine grundsätzlich positive Transaktionsperspektive ist neben den wirtschaftlichen Faktoren vor allem ein ausreichender Liquiditätspuffer, der für mindestens sechs Monate reichen sollte, da Transaktionsprozesse oft länger dauern als ursprünglich angenommen. Dies gibt euch mehr Flexibilität und Verhandlungsmacht, denn Käufer*innen können sehr genau einschätzen, wo der „wahre“ Verkaufsgrund liegt.

Marktbedingungen

1. Zustand des makro-ökonomischen und branchenspezifischen Umfelds

Diese Perspektive ist eine für den Moment gut einschätzbare Größe, sie setzt den Kontext und das Sentiment für jede Transaktion und kann Chancen wie auch Risiken bergen. Die externen Faktoren vorherzusehen ist dabei von vielen Faktoren abhängig, am besten können dies Berater*innen einschätzen, die damit Erfahrung haben. Aber sicherlich helfen Indikatoren wie die Entwicklung langfristiger Zinssätze, Inflationsraten, Einkaufsmanager- und Erzeugerpreisindex oder Voranmeldungen zur Arbeitslosenversicherung. Dennoch bleibt der Blick in die Zukunft schwierig und du solltest deine Einschätzungen durch Expert*innengespräche verifizieren.

2. Trends im branchenspezifischen Umfeld

Branchenspezifische Einflüsse sind häufig die Grundlage für kurzfristige Hypes oder Bewertungsblasen. Es ist daher essenziell, die wichtigsten Trends der Branche zu verstehen und sie im Business Case vor einer Transaktion zu berücksichtigen. Zudem sollten mittelfristige Entwicklungen, die potenziell das eigene Geschäftsmodell bedrohen könnten, vor jeder Transaktionsplanung antizipiert werden. Falls das nicht möglich ist, sollte dein Unternehmen zumindest überzeugende Strategien haben, um mit diesen Herausforderungen umzugehen.

3. Optimale Selektion der „Trading-Multiples“ und vergleichbare Transaktionsmultiples

In diesem Zusammenhang muss in einem klar definierten Kontext gedacht werden. Bei der Auswahl von Trading-Multiples ist es entscheidend, die richtige Vergleichsgruppe unter Berücksichtigung von Faktoren wie Wachstumsrate, Marktposition, Unternehmensgröße und Profitmarge zu identifizieren. Bei der Analyse vergleichbarer Transaktionen sind ähnliche Kriterien relevant. Allerdings stellt der begrenzte Zugang zu öffentlichen Informationen ein Hindernis für die Bildung einer vollständig passenden Vergleichsgruppe dar.

Fazit

Zusammengenommen bilden diese Faktoren ein komplexes Netzwerk von Variablen, durch das sorgfältig navigiert werden muss, um den bestmöglichen Verkaufserlös zu erzielen. Deshalb ist es wichtig, eine(n) Berater*in frühzeitig als Sparringspartner*in zu engagieren, da dessen/deren Erfahrungen Eingang in die Vorbereitung finden sollten.

Die Autorin Lisa Groiß ist die Gründerin und CEO von Decroix. Seit über 15 Jahren berät sie als M&A Beraterin, Sparringspartnerin und Coach ihre Kunden*innen bei M&A Transaktionen und gründete daneben ihr eigenes HR-Tech-Start-up.

In der dynamischen Welt der Online-Casinos ist es unerlässlich, eine sichere und faire Spielumgebung zu gewährleisten. Da Online-Glücksspiele immer beliebter werden, steigt auch die Anzahl der Online-Casinos, und leider sind nicht alle von ihnen vertrauenswürdig. Es gibt verschiedene Aspekte, auf die Spieler*innen achten sollten, um sicherzustellen, dass sie eine informierte Wahl treffen und in Casinos ohne Anmeldung sofort online spielen können.

In den folgenden zehn Punkten werden wichtige Kriterien vorgestellt, die bei der Auswahl eines Online-Casinos berücksichtigt werden sollten, um eine positive und geschützte Spielerfahrung zu gewährleisten.

1. Lizenzierung

Stellen Sie sicher, dass das Online-Casino eine gültige Lizenz von einer anerkannten Regulierungsbehörde wie der Malta Gaming Authority oder der UK Gambling Commission hat. Die Lizenznummer und -informationen sollten leicht auf der Casino-Website zu finden sein. Eine Lizenz garantiert, dass das Casino bestimmten Betriebsstandards entspricht und reguliert wird.

2. Sicherheit

Überprüfen Sie, ob das Online-Casino moderne Sicherheitsmaßnahmen wie SSL-Verschlüsselung verwendet, um die persönlichen und finanziellen Daten der Spieler zu schützen. Eine sichere Website zeigt in der Regel ein kleines Schlosssymbol in der Adressleiste des Browsers an.

3. Fairness der Spiele

Achten Sie darauf, dass das Casino Spiele von bekannten und vertrauenswürdigen Softwareanbietern anbietet. Diese Anbieter verwenden zertifizierte Zufallszahlengeneratoren, um sicherzustellen, dass die Spiele fair und unvoreingenommen sind. Einige Casinos lassen ihre Spiele auch von unabhängigen Prüforganisationen wie eCOGRA überprüfen.

4. Kundensupport

Ein seriöses Casino sollte über einen zuverlässigen Kundenservice verfügen, der leicht erreichbar ist und schnell auf Anfragen reagiert. Idealerweise sollte der Support 24/7 über verschiedene Kanäle wie Live-Chat, E-Mail und Telefon verfügbar sein.

5. Positive Bewertungen und Rezensionen

Recherchieren Sie im Internet nach Erfahrungen anderer Spieler mit dem Casino. Positive Bewertungen und Erfahrungsberichte können ein Indikator für die Vertrauenswürdigkeit und Qualität des Casinos sein. Seien Sie jedoch vorsichtig mit übermäßig positiven Bewertungen, da diese gefälscht sein könnten.

6. Transparente Geschäftsbedingungen

Ein vertrauenswürdiges Online-Casino zeichnet sich durch klare, transparente und leicht zugängliche AGB aus. Diese sollten auf der Website des Casinos leicht auffindbar sein und alle wichtigen Informationen über die Rechte und Pflichten der Spieler enthalten. Achten Sie darauf, die AGB sorgfältig zu lesen, um sicherzustellen, dass keine unfairen oder irreführenden Klauseln enthalten sind.

7. Vielfältige und sichere Zahlungsmethoden

Ein seriöses Online-Casino sollte eine breite Palette von sicheren und bequemen Zahlungsoptionen für Ein- und Auszahlungen anbieten. Dazu gehören in der Regel Kredit- und Debitkarten, E-Wallets, Banküberweisungen und andere anerkannte Zahlungsmethoden. Stellen Sie sicher, dass das Casino moderne Sicherheitsstandards einhält, um Ihre Finanztransaktionen zu schützen, und überprüfen Sie, ob es keine unangemessenen Gebühren für Transaktionen erhebt.

8. Klare und faire Auszahlungsbedingungen

Informieren Sie sich ausführlich über die Auszahlungsrichtlinien des Casinos. Prüfen Sie, wie und wann Sie Ihre Gewinne abheben können, und achten Sie auf mögliche Auszahlungslimits oder -gebühren. Ein gutes Casino sollte den Auszahlungsprozess so einfach und transparent wie möglich gestalten, ohne unnötige Verzögerungen oder Hindernisse.

9. Verantwortungsbewusstes Spielen

Ein verantwortungsbewusstes Casino sollte Maßnahmen zum Schutz der Spieler vor Spielsucht ergreifen, einschließlich Einzahlungslimits, Selbstsperre und anderen Selbstschutzmechanismen. Informationen und Ressourcen zur Prävention von Spielsucht sollten ebenfalls leicht zugänglich sein.

10. Realistische und transparente Bonusangebote

Achten Sie bei den Bonusangeboten des Casinos auf Realismus und Transparenz. Ein vertrauenswürdiges Casino sollte klare Informationen über alle angebotenen Boni, Promotionen und andere Anreize bieten, einschließlich der damit verbundenen Bedingungen und Anforderungen. Vermeiden Sie Casinos, die unrealistisch hohe Boni mit unerreichbaren Umsatzbedingungen anbieten, da dies oft ein Zeichen für Unseriosität ist.

Fazit

Die Auswahl eines seriösen Online-Casinos ist entscheidend für eine sichere und angenehme Glücksspielerfahrung. Indem Sie sicherstellen, dass das gewählte Casino in allen oben genannten Bereichen gut abschneidet, minimieren Sie das Risiko von Betrug, Datendiebstahl und anderen unerwünschten Problemen. Ein vertrauenswürdiges Online-Casino zeichnet sich durch Transparenz, Sicherheit, faire Spielbedingungen und exzellenten Kundenservice aus. Nehmen Sie sich die Zeit, um gründliche Recherchen durchzuführen, und zögern Sie nicht, zusätzliche Fragen zu stellen oder weitere Informationen einzuholen, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Ihre Sicherheit und Zufriedenheit sollten immer an erster Stelle stehen.

Wer sich in den letzten Wochen im Netz aufgehalten hat, kam wohl kaum an Temu vorbei. Vor allem in den sozialen Medien wie TikTok oder Instagram präsentiert sich das in den USA gegründete und von einer chinesischen Holding gehaltene Onlinehandel-Unternehmen quasi omnipräsent.

Das Ziel ist eindeutig: Möglichst schnell möglichst viele Kund*innen gewinnen und sich so am E-Commerce-Markt etablieren. Dabei setzen die Marketer hinter Temu vordergründig zunächst auf die bewährte Taktik ‚viel hilft viel‘ – und das sowohl in der Frequenz der Beschallung potenzieller Abnehmer*innen als auch in der schieren Menge der Angebote.

Die Qualität der angepriesenen Produkte erweist sich hierbei als zweitrangig. Sechs Silikondeckel zum Schutz von Lebensmitteln für 2,45 Euro, ein Paar Badelatschen zum halben Preis für 3,87 Euro und eine Diamantensäge für 2,79 Euro; die Bandbreite scheint so riesig wie die Preise niedrig. Dies hat einen nicht zu vernachlässigenden psychologischen Effekt, der sich erheblich auf die Kaufentscheidung der Nutzer auswirkt. Denn es ist eine Sache, Kund*innen durch aggressive Werbung in den virtuellen Verkaufsraum zu ziehen – und eine andere, sie dort auf lange Zeit zu halten oder zum Wiederkommen zu bewegen.    

Voll gepackte virtuelle Regale

Enorm viel Geld ins Online-Marketing zu pumpen, um in jedermanns Gedächtnis zu bleiben, kann im Grunde jeder Player, der über die nötigen finanziellen Mittel verfügt. Was Temu vom Rest abhebt, ist, dass das Unternehmen mit seinem Store-Konzept die Zeichen der Zeit erkannt hat. Im Visier befindet sich vor allem eine junge Zielgruppe, die es gewohnt ist, digital zu kaufen, aber gleichzeitig nicht zu viel Geld ausgeben möchte.

Was den Neuling am Markt allerdings von etablierten Playern wie Amazon unterscheidet, ist der Ansatz des Marketing Discovery Commerce. Diese Art des Einkaufens ähnelt in ihrer angewandten Verkaufspsychologie eher dem normalen Shopping in der realen Welt als seinem Online-Pendant. Auswahl steht im Regal Massenweise zur Verfügung, was genügend Raum für Impulskäufe bietet. Zudem bedient sich Temu im App- und Browser-Aufbau bei den modernen Social-Media-Plattformen. Egal wie lang und weit ein Nutzender bei Letzteren scrollt, es kommt immer neuer Content nach. Genauso verhält es sich mit den Produkten des chinesischen Händlers. Schier unendliche Möglichkeiten tun sich auf – und irgendwann muss doch auch für DICH etwas dabei sein!

Bestelle jetzt!

Von TikTok, Instagram und Co. hat sich Temu zudem den Empfehlungsalgorithmus abgeschaut – und diesen danach auf das absolute Maximum hochgeschraubt. Durch extrem fordernde Push-Nachrichten sollen Nutzer*innen immer wieder zu erneuten Käufen animiert werden. In Kombination mit zeitlich limitierten Rabatten schafft Temu so eine Dringlichkeit, der besonders die anvisierte Zielgruppe nur schwer widerstehen kann. Stetig neue bildliche Reize bilden eine Symbiose mit herunter tickenden Uhren.

So gilt das Gratisversand-Angebot angeblich nur für fünf Stunden, der Tiefstpreis für den ohnehin schon unverschämt günstigen Lockenstab läuft morgen aus und genau JETZT ist der beste Zeitpunkt für die nächste Deko-Bestellung, denn Halloween steht doch bereits vor der Tür.

Temu erfindet das Rad mit dieser Art des Marketings nicht neu. In ihrer schieren Masse und Aggressivität erreicht die Strategie allerdings ein ganz neues Level – und trifft damit genau den Zeitgeist. Vor allem bei der Generation Z kommen Unternehmen mit subtiler Werbung nicht mehr weit; grell, laut, leicht verständlich und auf den Punkt muss es sein, sonst ist es die Zeit der schnelllebigen Nutzer nicht wert. Temu macht vor, wie es geht und ist damit unaufhaltsam auf dem Weg an die Spitze des E-Commerce-Marktes.

Der Autor Robert Klipp ist CEO und geschäftsführender Gesellschafter der Performance-Marketing-Agentur My Best Concept www.mybestconcept.com

Wenn es um Nachhaltigkeit in Unternehmen geht, haben wir rasch das prominente Beispiel Patagonia vor Augen. Im September letzten Jahres gab Gründer Yvon Chouinard bekannt, dass er ab sofort fast den gesamten Gewinn seines Unternehmens zum Schutz der Umwelt „spenden“ wird.

Ein drastischer und respektabler Schritt, der für viele Unternehmen nicht ohne Weiteres umsetzbar sein dürfte. Aber es gibt eine gute Nachricht: Gründer*innen haben eine ganze Reihe von rechtlich bindenden Möglichkeiten, um sich mit ihrem Unternehmen nicht nur glaubhaft, sondern auch effektiv für den Klimaschutz einzusetzen. Die Maßnahmen reichen von mehr oder weniger konkreten Absichtserklärungen bis hin zur festen strukturellen Verankerung im Unternehmen.

Wo man als Start-up-Gründer*in dabei konkret ansetzen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab und sollte jeweils im individuellen Fall geprüft werden. Gleichwohl schadet es nicht, sich einen allgemeinen Überblick über die zur Verfügung stehenden Optionen zu verschaffen.

Absichtserklärungen im Gesellschaftsvertrag

Der einfachste und relativ unkomplizierte Ansatz sind Ziel- und Absichtserklärungen, die Start-ups in ihrer Satzung, also dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, festhalten können. So kann beispielsweise in den Vertrag aufgenommen werden, dass bestimmte Nachhaltigkeitsziele bei der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Dadurch verpflichten sich die Geschäftsführer*innen gewissermaßen selbst, diese Regeln verbindlich einzuhalten. Die Kriterien sollten deshalb auch so präzise wie möglich in den Vertrag geschrieben werden. Der Satz „Wir setzen uns für einen wirksamen Umweltschutz ein“ ist zwar gut gemeint, kann aber im Prinzip erst einmal alles und nichts bedeuten. In einem solchen Fall wäre es daher auch objektiv schwierig festzustellen, ob im Sinne der Satzung gehandelt wurde oder nicht.

Auch abgesehen davon stellt sich die Frage, welche Folgen eine Missachtung der Satzung hätte. Denn Gesellschafter*innen hätten zwar grundsätzlich die Möglichkeit, Schadenersatz von zuwiderhandelnden Geschäftsführer*innen eines Start-ups zu fordern. Problematisch könnte dabei jedoch regelmäßig der direkte Nachweis eines finanziellen Schadens sein, sodass der Anspruch wohl häufig ins Leere liefe. Zudem könnten Geschäftsführer*innen zur Einhaltung der Ziele verklagt werden, wobei in der Praxis aber eher eine Abberufung das praktikablere Mittel der Wahl sein wird.

Es zeigt sich, dass die einfache Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten im Gesellschaftsvertrag zwar ein guter erster Schritt ist, aber spätestens bei der Durchsetzbarkeit regelmäßig auf Probleme stößt. Will man als Unternehmen konkrete Verbindlichkeiten schaffen, bieten sich andere Wege eher an.

Zertifizierungen und Initiativen

Ein möglicher Ansatz wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit externen Organisationen, wie z.B. der Benefit Corporation (B Corp) oder der Leaders for Climate Action. Beide Initiativen geben gewisse Kriterien vor, die auf Unternehmensseite erfüllt werden müssen, um eine entsprechende Zertifizierung bzw. Mitgliedschaft zu erhalten. Der Vorteil: Bekannte Zertifizierungen genießen einerseits einen gewissen öffentlichen Vertrauensvorschuss und lassen andererseits das Sanktionspotenzial deutlich höher ausfallen. Denn verliert man als Start-up die Zertifizierung, weil bestimmte Umweltaspekte nicht beachtet werden, schadet das der Reputation enorm.

Die Herangehensweise ist dabei nicht immer gleich. Die Leaders for Climate Action hat beispielsweise eine Sustainability Clause entwickelt, die in einer neben dem Gesellschaftsvertrag bestehenden Gesellschaftervereinbarung verankert wird. Die Klausel enthält z.B. Absichtserklärungen zur Analyse und Messung des CO2-Fußabdrucks, zur Evaluation von CO2-Kompensationslösungen und zur Implementierung von Energie­effizienzmaßnahmen. Die B Corp setzt wiederum direkt am Gesellschaftsvertrag an, gibt einen bestimmten Wortlaut für dessen Ergänzung vor und setzt zusätzlich ein sogenanntes Impact Assessment voraus. Dabei müssen bestimmte Fragen zur Auswirkung des eigenen Unternehmens auf die Umwelt beantwortet werden. Nur wer dabei die vorgegebene Mindestpunktzahl erreicht, wird auch entsprechend zertifiziert.

Kapitalbeteiligungen für den guten Zweck

Neben den dargestellten Möglichkeiten können Start-ups auch einen Teil ihres Eigenkapitals oder etwaige Erlöse für nachhaltige Zwecke zur Verfügung stellen. So können sich die Gesellschafter*innen beispielsweise dazu verpflichten, im Falle eines Börsengangs oder Exits einen gewissen Prozentsatz ihrer Erlöse abzugeben bzw. in nachhaltige Projekte zu investieren. Etwas weiter greift die Variante, eine bestimmte Anzahl an Anteilen auf eine gemeinnützige GmbH oder Stiftung zu übertragen, welche die Erlöse dann für gemeinnützige Zwecke einsetzt. Zu beachten ist bei diesen Modellen jedoch, dass die Förderung von nachhaltigen Zielen – insbesondere bei noch nicht profitablen Unternehmen – so erheblich in die Zukunft verlagert wird. Als Sofortmaßnahme ist sie daher bei vielen Jungunternehmen zunächst nicht sonderlich wirkungsvoll.

Ausgestaltung als gemeinnützige GmbH

Die in Deutschland wohl beliebteste Möglichkeit, das Thema Nachhaltigkeit dauerhaft und weitreichend in der eigenen Organisation zu verankern, ist die Gesellschaftsform der gemeinnützigen GmbH, kurz gGmbH. Die Beliebtheit lässt sich leicht an den Zahlen ablesen: Derzeit gibt es hierzulande knapp über 25.000 gGmbHs. Doch was macht diese so besonders?

Voraussetzung ist in erster Linie eine Anpassung der Satzung, damit diese bestimmten steuerlichen Anforderungen genügt. Dabei ist es erforderlich, dass der steuerbegünstigte Zweck im Gesellschaftsvertrag sehr detailliert dargelegt wird. Der Gesetzgeber hat dazu in den §§ 51 ff. der Abgabenordnung (AO) ausführlich geregelt, was als gemeinnützig anerkannt wird. Eine erwähnenswerte Besonderheit ist zudem auch das eingeschränkte Recht auf Gewinnausschüttung. So können die Gesellschafter*innen in einer gGmbH nicht wie in einer „normalen“ GmbH am Gewinn beteiligt werden. Während eine gGmbH auf der einen Seite also die wohl rechtlich umfangreichste Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erlaubt, schränkt sie auf der anderen Seite die Rechte der Gesellschafter*innen erheblich ein. Ebenso gehen Gründer*innen mit der staatlichen Anerkennung als gemeinnützig auch das entsprechende Risiko ein, dieses Prädikat später wieder zu verlieren. Denn feststeht: Die Voraussetzungen sind sehr streng.

Das Beispiel von Patagonia zeigt jedoch, dass es auch außerhalb der steuerlichen Gemeinnützigkeit wirksame Möglichkeiten gibt, nachhaltige Ziele fest in der Gesellschaft zu verankern. Hier wurde das Unternehmen schließlich in eine Non-­profit-Gesellschafterstruktur überführt. Andere etablierte Unternehmen wie Bosch oder Zeiss haben ein ähnliches Modell. Gleichwohl sollten sich Gründer*innen derartige Strukturierungen gut überlegen und nicht ohne weitergehende Rechtsberatung aktiv werden.

Ausblick: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen

Mit dem Ziel, die aktuellen rechtlichen Möglichkeiten zu erweitern, hat die Stiftung Verantwortungseigentum zudem im Juni 2020 die Einführung einer neuen Gesellschaft in Verantwortungseigentum vorgeschlagen. Auch die amtierende Ampel-Koalition spricht in ihrem Koalitionsvertrag von der Einführung einer neuen Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen. Im Grundsatz soll es sich dabei um eine Gesellschaft handeln, bei der die Überschüsse weder als Gewinn noch in der Liquidation an die Gesellschafter*innen ausgeschüttet werden dürfen. Vielmehr sollen diese als Treuhänder*innen die Gesellschaft uneigennützig weiterentwickeln. Ob man den Vorschlag nun sinnvoll findet oder nicht: Derzeit sieht es nicht danach aus, als würde der Plan zeitnah in ein Gesetz umgesetzt werden.

Anhand der obengenannten Beispiele wird aber deutlich: Die bestehenden rechtlichen „Werkzeuge“ erlauben es Gründer*innen schon jetzt, mit der Gestaltung ihrer Gesellschaftsstruktur starke Impulse für die Erreichung nachhaltiger Ziele zu setzen.

Der Autor Daniel Grisar ist Rechtsanwalt bei PXR, einer spezialisierten Kanzlei für Start-ups in der Tech-Branche sowie Experte für Gesellschaftsrecht und M&A-Transaktionen mit starkem Fokus auf der Beratung von Green- und Climate-Tech-Start-ups.

Für den Anfang braucht jedes Start-up vor allem eines: eine gute Idee. Egal in welcher Branche du unterwegs bist und wie gern du Unternehmer*in sein möchtest, ohne die zündende Idee fehlt die Basis. Das ist aber leichter gesagt als getan. Schließlich fallen gute Ideen nicht vom Himmel. Selbst Gründer*innen, die bereits einen ersten Geistesblitz haben, stehen noch ganz am Anfang. Denn nicht jede Idee hat tatsächlich das Zeug dazu, potenzielle Kund*innen zu begeistern. Konzerne setzen daher auf professionelles Innovationsmanagement, um neue Ideen ins Boot zu holen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch auch Gründer*innen können Schritt für Schritt lernen, Ideen zu erkennen, zu hinterfragen und in ein Produkt zu verwandeln.

Diese Tipps können dir dabei helfen, deine Idee zu realisieren:

1. Die richtigen Fragen stellen

Ein kleines Experiment: Du wirst gefragt, wie viele Ideen du in deinem Leben schon hattest. Wie lautet deine Antwort darauf? Anders gefragt: Wie oft denkst du dir „Jemand müsste mal etwas erfinden oder verbessern“? Vermutlich fallen dir dazu sofort mehrere Situationen ein.

Innovation beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen. Vor allem an sich selbst. Statt zwanghaft darauf zu warten, dass dir ein erster Geistesblitz unter der Dusche kommt, stelle dir lieber die Frage: Welches Problem hat mich zuletzt so richtig geärgert? Welche Funktion, welches Hilfsmittel habe ich mir zuletzt gewünscht, um etwas besser oder einfacher erledigen zu können? Mit diesen Alltagshürden bist du meist nicht allein. Kein Mensch ist der erste oder einzige mit einem bestimmten Problem. Aber nicht jede(r) erkennt, welches Innovationspotenzial in solchen Problemen steckt, und noch weniger Menschen lösen es tatsächlich.

Du hast bereits einen Einfall? Stelle dir erneut ein paar Fragen: Gibt es bereits eine Lösung für dieses Problem? Wenn ja, bin ich mit dieser Lösung zufrieden oder kann ich es besser? Womöglich ist jetzt bereits die Idee für ein zukünftiges Produkt geboren.

2. Den „Ohrwurm“ unter deinen Ideen erkennen

Du hast bereits eine Idee im Kopf: Doch wie kannst du wissen, ob sie spannend genug ist, um daraus ein Produkt oder ein Unternehmen umzusetzen?

Folgender Vergleich zur Musik kann dir helfen: Ein bestimmtes Lied schwirrt dir schon seit Tagen im Kopf herum und lässt dich einfach nicht mehr los. Ein echter Ohrwurm eben. Doch nicht jedes Lied, das jemals komponiert wurde, hat das Zeug zu solch einem Hit. Genauso ist es mit guten Ideen. Versuche den Ohrwurm unter den Ideen zu finden.

Eine Idee zu haben, ist genial, doch wie lange beschäftigt sie dich wirklich? Geht sie dir auch ein paar Tage später nicht mehr aus dem Kopf? Und möchtest du sofort mit der Umsetzung loslegen? Ein Einfall, der dir so intensiv im Gedächtnis bleibt, hat höchstwahrscheinlich auch das Potenzial, auch für andere ein Ohrwurm zu werden. Denn eines ist klar: Aus einer Idee kann nur ein Erfolg werden, wenn sie wirklich Nutzen stiftet.

Dass du für deine Idee brennst, hat noch einen weiteren Vorteil: Du bleibst motiviert, auch tatsächlich daran zu arbeiten. Und das macht in dieser frühen Phase den Unterschied. Also leg los und reite die Welle, solange du euphorisch bist. Wenn du selbst begeistert bist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, auch andere Menschen zu finden, die du mit deiner Idee ansteckst.

3. Rausgehen und Feedback einholen

Damit du eine Idee vermarkten und daraus ein Start-up aufbauen kannst, muss es Menschen geben, die dein Produkt tatsächlich haben möchten. Bevor du also viele Stunden und eine große Summe in die Umsetzung investierst, musst du deine Idee validieren. Geh raus, sprich mit Menschen und finde heraus, ob das Problem, das du lösen willst, auch wirklich als solches wahrgenommen wird. Gegebenenfalls musst du deine Idee noch etwas verfeinern, damit sie ankommt. Erst wenn du deine Vision oder das Leistungsversprechen auch an andere transportieren kannst, gibt es tatsächlich Innovationspotenzial. Nutze dafür dein Netzwerk: Suche Menschen, die dir helfen, das Problem und die Lösung zu beleuchten, die andere Blickwinkel aufmachen können und im besten Fall vielleicht sogar bei der Umsetzung behilflich sein möchten.

4. Ideen ausbauen

Sobald du Feedback erhalten hast, kannst du deine Idee weiter ausarbeiten. In diesem Schritt geht es darum, den Wert deiner Produkt- oder Projekt­ideen zu steigern. Dafür solltest du sie greifbarer machen und ein Stück weit Realität werden lassen. Gründer*innen, die beispielsweise eine Software-Plattform planen, sollten eine Demo- oder Beta-Version entwickeln. Steht ein physisches Produkt auf dem Plan, können Gründer*innen ein erstes MVP oder Musterexemplar anfertigen.

Wichtig dabei: Du musst nicht jeden Schritt allein meistern. Partner*innen können dabei helfen, die Idee zu verwirklichen. Das spart Zeit und du kannst dich auf deine Stärken fokussieren. In strategischen Partnerschaften lässt sich meist viel mehr Potenzial auf die Straße bringen als allein. An dieser Stelle kommt wiederum das eigene Netzwerk ins Spiel: Hier findest du Mitstreiter*innen, die dich unterstützen können. Überlege dir dazu vorab, was du von deinem Netzwerk brauchst. Suchst du Grafiker*innen oder Programmierer*innen, die deinem Produkt das passende Look & Feel verpassen? Willst du dich mit Menschen vernetzen, die über Kontakte und Know-how in einer bestimmten Branche verfügen? Oder suchst du Sales-Partner*innen, die dein Produkt vertreiben können? Vielleicht haben deine Netzwerkkontakte auch selbst gute Ideen, die sich mit deinen eigenen zusammenführen lassen. Wichtig ist: Nur wenn du deinem Netzwerk konkret sagst, was du brauchst, kann es dir auch behilflich sein.

5. Vom Funken zum Feuerwerk

Auch wenn Gründer*innen viel Zeit in die Umsetzung ihrer Idee stecken, ist das noch längst keine Garantie für ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Denn eine Idee reicht nicht aus, wenn es niemanden gibt, der das Endprodukt tatsächlich haben will. Um genügend Menschen zu begeistern, muss der Funke überspringen. Du musst Emotionen auslösen. Das gelingt am besten mithilfe von Storytelling.

Fokussiere dich dabei vor allem auf die Geschichte hinter deiner Idee und verzichte auf zu viele technische Details (soweit möglich). Denn gute Geschichten begeistern, fesseln und wecken Emotionen. Denke dafür lösungs-, statt produktorientiert und suche das „Warum?“, das deine Idee antreibt. Heißt konkret: Welchen Mehrwert bietet dein Produkt für deine Zielgruppe? Stelle dir dafür folgende Fragen:  Was hat dich selbst motiviert, deine Idee umzusetzen? Welches Problem kann dein Produkt lösen? Und wie kannst du diese Informationen in einer Geschichte transportieren?

Das Ziel: Andere müssen deine Idee verstehen, ihren Mehrwert erkennen und neugierig werden. Kund*innen interessiert es zum Beispiel nicht, wie neuartige Putzmitteltabletten chemisch zusammengesetzt sind. Ihnen ist aber wichtig, welchen Benefit so ein Putzmittel für die Umwelt hat, wie viel CO2 es beim Transport einspart oder dass sie selbst keine schweren Kanister mehr tragen müssen. Nutze sämtliche Kanäle, um deine Geschichte zu erzählen – ob im persönlichen Gespräch oder über die sozialen Medien. Im besten Fall gelingt es dir, den eigenen Ohrwurm weiterzugeben, sodass deine Follower*innen deine Message verbreiten.

Ein weiterer Tipp dabei: Wenn Gründer*innen ihre Zielgruppe definieren, sollten sie unbedingt einen Blick über ihre eigene Branche hinauswerfen. Überlege früh, in welchen Bereichen deine Idee noch anwendbar ist und zeige den Mehrwert auf.

Der Autor Christian Preis ist Innovationsmanager, Dozent für digitale Geschäftsmodelle und mehrfacher Gründer. Mit seiner Innovationsplattform „Jemand-müsste-mal“ bringt er Ideen und Unternehmen zusammen.

Wer träumt nicht davon, mit seiner Geschäftsidee innerhalb kürzester Zeit erfolgreich zu sein, vom schnellen Wachstum, einem geglückten Börsengang und satten Gewinnen? Dass es solche Erfolgsstorys gibt, beweisen Start-ups immer wieder. Ist ein solcher Erfolg ein reines Zufallsprodukt? Wohl kaum. „Et hätt noch emmer joot jejange“ – dieser rheinische Glaubenssatz mag für viele Lebenslagen taugen. In Unternehmen ist er generell fehl am Platz. Dies gilt auch für Start-ups. Stattdessen ist Strategiearbeit ein Schlüssel zum Erfolg.

Oftmals erscheinen einem Erfolgsgeschichten von Unternehmern, bei denen nur wenige Jahre zwischen Gründung und geglücktem Börsengang liegen, rückblickend so, als hätten diese lediglich einen aufkommenden Trend intelligent für sich zu nutzen gewusst. Geht die Betrachtung jedoch tiefer, wird offenkundig, dass alle erfolgreichen Gründungen eines gemeinsam haben: Ihnen liegt eine gute Strategie zugrunde. Doch was ist überhaupt eine Strategie? Die wohl einfachste Antwort darauf lautet: Strategie ist der Weg, auf dem du vom Heute zu deinem Wunschziel in der Zukunft gelangst. Wenn du keine Idee davon hast, wo du hinwillst, wirst du deinen Wunschort wohl kaum erreichen – und wenn, dann nur mit sehr viel Glück.

Eine Strategie hilft, begrenzte Ressourcen und Dynamik des Umfelds in Einklang zu bringen

Warum sich Unternehmer*innen mit der Strategieentwicklung befassen sollten, lässt sich auf zwei Gründe reduzieren. Einer davon ist die Knappheit vorhandener Ressourcen. Jede(r) Unternehmer*in – egal ob jung oder am Markt etabliert –, ist gezwungen, mit den zur Verfügung stehenden Mitteln auszukommen. Effizienz ist gefragt, insbesondere bei Start-ups: Die Zahl der Mitarbeitenden ist oft (noch) sehr klein, die zahlreichen Aufgaben auf wenigen Schultern verteilt. Die Banken halten sich darüber hinaus mit der Vergabe von Startkapital zurück. Und auch die ersten Investor*innenrunden liegen meistens noch in weiter Ferne. Trotz dieser Restriktionen – oder gerade deswegen – ist es für dich als Gründer*in umso wichtiger, deine Zeit und Energie auch in die Strategieentwicklung zu investieren.

Eine Strategie zu entwickeln, erfüllt jedoch noch einen anderen wichtigen Zweck: Sie dient als Kommunikationsplattform – sowohl nach innen betrachtet als auch nach außen hin. Wenn sie für alle Beteiligten verständlich formuliert, nachvollziehbar und überzeugend ist, wird sie dein Team begeistern und entsprechend umsetzen. Sie dient darüber hinaus als Kommunikationsmittel, um das Kapital zu gewinnen, das du zur Weiterentwicklung deiner Geschäftsidee dringend benötigst. Eine Strategie muss deine Stakeholder*innen zu 100 Prozent überzeugen, damit sie deiner Idee und dir als Person ihr Vertrauen schenken und Geld in dich investieren. Ohne Vertrauen kein Kapital.

Der zweite Grund, dich intensiv mit der Strategie zu befassen, lautet Wettbewerb. Kein Unternehmen bewegt sich im luftleeren Raum. Das gilt selbst für jene Start-ups, die Märkte komplett neu erschließen und nach deren Gründung zunächst auf der Erfolgswelle surfen. Auch sie werden irgendwann angreifbar. Hinzu kommt die Dynamik unserer heutigen Welt, in der das einzig Beständige der permanente Wandel ist. Man denke nur an die Entwicklung der letzten drei Jahre zurück: Corona, unterbrochene Lieferketten, Krieg in Europa, Rekordinflation und Energiekrise. Zu diesen makro­ökonomischen Faktoren kommen weitere Trends und Ereignisse hinzu, von denen heute noch niemand so recht weiß, wann und in welcher Form sie eintreten werden, beispielsweise die nächste Pandemie, disruptive Technologien, geopolitische Konflikte, Terroranschläge oder verheerende Naturkatastrophen.

Flexibel agieren und die Strategie immer wieder hinterfragen

Diese Dynamik zu beherrschen – und dies alles mit sehr begrenzten Mitteln –, ist nicht nur für Start-ups, sondern für alle Unternehmen eine komplexe und schwierige Aufgabe. Was die Sache jedoch speziell für Gründer*innen heikel macht: Oftmals fehlt es ihnen an Erfahrungswerten aus der Vergangenheit, da einige Märkte bisweilen komplett neu erschlossen werden. Zwar sind Start-ups häufig sehr agil – und müssen es auch sein! Sie können im Gegensatz zu großen Unternehmen meist viel schneller auf kurzfristige Entwicklungen reagieren. Es mangelt ihnen jedoch nicht selten an einer organisch gewachsenen Organisationsstruktur. Das Start-up-Team ist entweder erst noch am Entstehen oder so schnell gewachsen, dass von Struktur kaum die Rede sein kann. Daraus folgt, dass Gründer*innen sowohl ihre strategischen Ziele als auch ihre Organisationsstruktur an die äußeren Rahmenbedingungen besonders flexibel anpassen müssen. Auch du solltest die Bedürfnisse deiner Kund*innen, das Marktumfeld und nicht zuletzt den Wettbewerb im Blick behalten, um deine Strategie im Bedarfsfall schnell nachjustieren zu können. Das alles natürlich, ohne deine ursprüngliche Geschäftsidee über Bord zu werfen.

Gut gemachte Strategiearbeit setzt durchdachte Planung voraus

Doch wie und wann mit der Strategiearbeit beginnen? Eine nachhaltig tragende Strategie zu entwickeln, funktioniert am besten, wenn du die Entwicklung als einen Prozess begreifst. Damit dir der Einstieg in diesen Prozess gelingt, ist eine gute Planung das A und O. Dazu solltest du dir zunächst die folgenden fünf Fragen beantworten:

• Was willst du erreichen?
• Wer legt in deinem Start-up fest, wonach ihr strebt? Wer trifft die zielrelevanten Entscheidungen und führt sie aus?
• Warum und für wen willst du gerade diese Ziele erreichen?
• Wo und wann willst du deine Ressourcen und Kompetenzen einsetzen?
• Wie sollen Ressourcen und Kompetenzen eingesetzt werden?

Beginnen solltest du mit der Entwicklung deiner Strategie dann, wenn deine Geschäftsidee ausgereift ist, wenn du beispielsweise einen Prototyp fertig entwickelt hast. Spätestens loslegen ist dann angesagt, wenn von Investor*innenseite das erste Geld fließen soll und du Banken oder sonstige Investor*innengruppen mit ins Boot holst.

Nimm deine Strategieentwicklung selbst in die Hand und binde dein Team mit ein

Wichtig ist, dass du den Prozess der Strategieentwicklung selbst gestaltest und keine externen Berater*innen damit beauftragst. Betrachte zunächst deine Ausgangslage, trage quantitative und qualitative Daten zusammen und analysiere diese intensiv. Setze dich mit den für dich relevanten Märkten, deinen Wettbewerber*innen und den Bedürfnissen deiner Kund*innen aus­einander. Reflektiere die Ergebnisse, fokussiere dich auf das Wesentliche und entwickle die Maßnahmen, mit denen du dein Ziel am besten erreichst. Indem du dich dabei an fest definierte Prozessschritte hältst, gibst du dem Prozess deiner Strategieentwicklung eine Struktur. Dies sorgt für Klarheit, Transparenz und zudem für ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten. Das wiederum hilft dir, die Strategie zu verinnerlichen und sie in deinem Start-up zu implementieren. Natürlich ist die Entwicklung einer Strategie immer mit Arbeit und Mühen verbunden. Aber es macht auch sehr viel Spaß, wenn ihr die Sache gemeinsam und zielgerichtet anpackt. Und es spart obendrein Geld, wenn euch keine Flut an PowerPoint-Folien und Excel-Tabellen von externer Seite präsentiert wird, mit der letztendlich niemand so recht etwas anzufangen weiß.

Strategiearbeit endet nie

Bis zur Formulierung deiner fertigen Strategie solltest du mit einem Zeitraum von mindestens drei Monaten rechnen. Diese umzusetzen, wird hingegen sehr viel länger dauern. Und wirklich fertig wirst du mit der Strategiearbeit nie, da sie ein in sich geschlossener Prozess ist. Die Welt dreht sich weiter, sodass du auch in Zukunft deine Strategie immer wieder hinterfragen und nachschärfen solltest. Indem du diesen Workflow in den operativen Alltag deines Start-ups integrierst und ihn nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance betrachtest, legst du den Grundstein zu deinem Erfolg.

Die Autoren

Christian Underwood ist Gründer mehrerer Start-ups. Gemeinsam mit Prof. Jürgen Weigand hat er 2022 das Düsseldorfer Unternehmen StrategyFrame aus der Taufe gehoben. Dieses bietet Strategiemacher*innen mit dem gleichnamigen Produkt eine Strategy-as-a-Service-Lösung auf analoger und digitaler Ebene, www.strategy-frame.com

Prof. Jürgen Weigand ist Professor für Ökonomie und Akademischer Direktor des Instituts für Industrieökonomie sowie des Instituts für verantwortungsvolle Unternehmensführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar