DU. DEINE IDEE. DEIN BUSINESS. ist das Motto von Deutschlands traditionsreichstem Businessplan-Wettbewerb, den die Wirtschaftsförderung Dortmund seit über 20 Jahren organisiert. Als fester Bestandteil der bundesweiten Gründungsförderung dreht sich bei start2grow alles um Gründer*innen und Start-ups mit technologischen oder digitalen Geschäftsmodellen. Los geht’s mit einer öffentlichen Auftaktveranstaltung am 24. September 2024. Die Anmeldung zur neuen Wettbewerbsrunde erfolgt kostenlos auf www.start2grow.de.

Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Start-ups sind bei Entstehung zunächst sehr auf ihr Produkt und ihre Angebots­palette fokussiert, insbesondere auf ihre Finanzierung. Kaum jemand legt zu diesem Zeitpunkt bereits ein Augenmerk auf ein mögliches, zügiges Wachstum. Der Businessplan ist in der Regel zwar auf mehrere Jahre und damit auch auf Wachstum ausgelegt, doch ist man in Hinblick auf Zukunftspläne, Visionen und mögliche Aussichten in der Regel eher vorsichtig und verhalten.

Was aber, wenn das Wachstum schneller einsetzt als geplant? Was ist in dieser Situation zu beachten? Was kann ggf. schon vorbereitet und eingeleitet werden, auch zu einer Zeit, in der noch Unsicherheit über dieses Szenario herrscht? Hier die Antworten:

Gegenwart statt Zukunftsmusik

Zu Beginn legen zahlreiche Start-ups weniger Wert auf eine bilderbuchmäßige Organisationsstruktur. Auch ist (Team-)Führung weniger von Relevanz, da die Anfangseuphorie und die Dynamik überwiegen. Diese Faktoren sind jedoch im weiteren Verlauf des Unternehmensauf- und -ausbaus maßgeblich und ausschlaggebend für langfristigen Erfolg.

Eine weitere wesentliche Komponente für Start-up-Erfolg in der Anfangsphase sind die Kapitalgeber*innen und deren Zufriedenheit mit der Gesamtentwicklung des Unternehmens und damit einhergehend ihrer Investitionen.

Weniger bedeutsam hingegen scheint es, ein zukunftsorientiertes, organisch-gesundes Wachstum im Blick zu behalten, dieses entsprechend vorzubereiten und umzusetzen. Die anfänglich vorhandenen Ressourcen werden in der Regel gezielt für die ersten realen Schritte des Unternehmens eingesetzt; die Gegenwart ist primär im Fokus, Zukunftsmusik steht zumeist hintan.

Nun kann es durchaus geschehen, dass das Wachstum schneller eintritt als auf dem Papier geplant wurde. Dann besteht die Gefahr, sich plötzlich an einem Punkt in der Unternehmensentwicklung zu verzetteln, an dem ein klarer Kopf und Plan hilfreich bzw. vonnöten wäre. Denn jetzt fehlt es an verfügbaren Ressourcen, die für die Expansion notwendig, aber nicht immer direkt verfügbar sind.

Je nach Technologie oder Branche sind in diesem Moment beispielsweise besondere Fachkompetenzen dringend gefordert. Produktions-, Büro- und Lagerflächen können zu einem limitierenden Faktor werden, sodass zügig neue Standorte zu erschließen und Kooperationspartner*innen hinzuzunehmen sind, die zusätzliches Material und Rohstoffe liefern können. Zudem muss der Vertrieb erweitert, verändert und auf neue Anforderungen angepasst werden. Und dies alles ist nur ein kleiner Auszug aus möglichen Engpässen oder neuen Herausforderungen, mit denen man als kleines, junges Unternehmen nicht direkt, das heißt ohne Unterstützung einfach so umgehen kann. Manchmal fehlt auch schlichtweg die Erfahrung, wie man ein Unternehmen in einer Wachstumsphase mit wichtigen Entwicklungen und Erweiterungen in die Zukunft führt.

Dieses Stadium ist besonders kritisch und deshalb für das Unternehmen so wichtig, da bei einer Verzögerung oder gar Verhinderung einer anstehenden Expansion erhebliche Ressourcen verschwendet werden und im schlimmsten Fall den Verlust des hart erarbeiteten Images kosten kann. Sollten die notwendigen Kompetenzen für den nächsten Entwicklungsschritt fehlen, kann dies sogar das kurz- bis mittelfristige Aus für die gesamte Unternehmung bedeuten.

Praxiserprobte To-do’s in der Anfangsphase

Was bedeutet das jetzt für dein Start-up in der Anfangsphase? Natürlich können keine wertvollen Ressourcen für Themen entbehrt werden, die zu weit in der Zukunft liegen. Dennoch solltest du an die Idee, den Markt und den steigenden Umsatz glauben; haben doch auch die Kapitalgeber*innen deine Vision geteilt und dir dafür ihr Geld zur Verfügung gestellt. Es gilt gerade an diesem Punkt, die goldene Mitte zu finden, um allen Eventualitäten gerecht zu werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, sich frühzeitig mit dem Thema Expan­sion auseinanderzusetzen, ohne wichtige Ressourcen zu vereinnahmen und den Unternehmensalltag unnötig zu belasten.

Start-ups haben hierbei den Vorteil, dass sie ohnehin Flexibilität und Anpassungsfähigkeit leben, dadurch oft agiler als Bestandsunternehmen sind und Marktbeobachtungen aufgrund der frühen Marktphase das A und O der Unternehmensentwicklung sind. Damit ist bereits ein gutes Umfeld für die Implementierung weiterer Instrumente zur kurzfristigen und zukünftigen Expansion gegeben.

Folgende sieben praxiserprobte Instrumente und Methoden helfen dir, deine Expansion bestmöglich vorzubereiten:

1. Implementierung einer Sonderfunktion

Sinnvoll ist es, für diesen Bereich der Vorbereitung auf zukünftiges Wachstum entweder eine eigene Position einzurichten oder – sofern hierfür kein Budget vorhanden ist oder der Arbeitsumfang keiner vollen Stelle bedarf – eine(n) Berater*in oder eine(n) deinem Start-up-nahestehende(n) Spezialist*in temporär hinzuzuziehen. Wichtig ist, dass diese Tätigkeiten keinem deiner Mitarbeitenden als Zusatzaufgaben zum normalen Arbeitsbereich aufgebürdet werden. Die Relevanz dieser Recherchen, der Weitblick für Trends und Entwicklungen sowie die daraus abzuleitenden Analysen sind nicht zu unterschätzen und bedürfen absoluter Fokussierung und Konzentration. Diese To-do’s nebenbei abzuarbeiten, wird den Herausforderung nicht gerecht und stellt insbesondere die Ergebnisse, Ableitungen und Aussagen infrage.

2. Detailpläne inklusive Szenarioanalysen und Screening

Die Früherkennung ist für eine unerwartete, kurzfristige Expansion von enormer Bedeutung. Sie bezieht sich auf die Fähigkeit deines Unternehmens, potenzielle Chancen und Risiken frühzeitig festzustellen, um strategische Entscheidungen zu treffen und nachhaltiges Wachstum zu fördern. Hierbei sind alle wesentlichen Bereiche in die Betrachtung mit einzubeziehen und entsprechend zu planen. Wesentliche Instrumente sind unter anderen die kontinuierliche Analyse von Markttrends, um nicht nur frühzeitig Chancen, sondern auch Trends und deren Umkehr zu identifizieren. Als Basis für aussagekräftige Analysen sind Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen, um Muster und Zusammenhänge für zukünftige Chancen oder Risiken zu erkennen und Handlungsalternativen abzuleiten. Eine wunderbare Quelle für die Ableitung zukünftiger Entwicklungen ist zudem das Feedback und Verhalten deiner Kund*innen.

Ein wichtiger Aspekt für Unternehmenswachstum ist natürlich die Liquidität. So sind für relevante, technologische Entwicklungen immer genügend finanzielle Ressourcen vorzuhalten, um die Wettbewerbsfähigkeit insbesondere in der Anfangsphase zu erhalten und zu steigern.

Auf dem Weg zur Expansion sind strategische Partnerschaften und Kooperationen parallel aufzubauen und ggf. Allianzen zu schließen, um kurzfristigen Zugang zu notwendigen Ressourcen, Märkten und Know-how zu erleichtern.

Die Entwicklung deiner Mitarbeitenden und die Identifizierung ihrer Talente fördern und etablieren eine stabile Mitarbeitendenbindung. Insbesondere in der Anfangs- und Wachstumsphase ist es maßgeblich, eine überschaubare Fluktuation aufzuweisen. So ist eine wohlwollende, angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die eine agile Unternehmenskultur unterstützt. Eine gute Möglichkeit, im Bilde zu bleiben und Früherkennung zu fördern, sind regelmäßige Screenings der jeweiligen, für dein Start-up bedeutsamen Parameter und Bereiche.

3. Einführung eines Frühwarnsystems

Die aus der Früherkennung gewonnenen Daten und Trends sind die Grundlage für das nachgelagerte Frühwarnsystem. Denn nur über eine Auswertung der Erkenntnisse und deren Einordnung kannst du Maßnahmen zielgerichtet ableiten. So ist die Identifizierung und Festlegung von quantifizier- und messbaren Frühindikatoren, wie beispielsweise branchenspezifische KPIs, maßgeblich. Für die Entwicklung eines möglichen Action Plans gilt es, Leitplanken für diese Indikatoren zu definieren. Welche Wertvorgaben bestimmter Parameter sind unter- oder überschritten? Wer ist in welchem Fall für was verantwortlich und zuständig? Welche Maßnahmen sind anzuwenden?

Die automatisierte Überwachung und Analyse der Frühindikatoren ist wesentlich für Wachstum, um frühzeitig finanzielle, markt- und unternehmensbezogene Herausforderungen zu erkennen und eine schnelle Reaktionsgeschwindigkeit zu gewährleisten. Eine klare Methodik zur Bewertung von Risiken und Chancen sichert dir eine konsistente Entscheidungsgrundlage. Die Anwendung von Szenarioanalysen gewährleistet dir die ganzheitliche Einschätzung der Ergebnisse und Ableitung proaktiver Verhaltensoptionen.

Um kurzfristig Entscheidungen einzuleiten und wertvolle Zeit zu gewinnen, ist eine klare Definition der internen Kommunikations- und Meldewege notwendig. So sind relevante Entscheidungsträger*innen regelmäßig über die Auswertungen zu informieren.

Es gilt gleichfalls zu gewährleisten, dass dein Frühwarnsystem mit genügend Flexibilität ausgestattet ist. Sich ändernde Geschäftsbedingungen, neue Entwicklungen und Risikoprofile bedürfen einer unkomplizierten Systemanpassung.

Sind diese Parameter weitgehend berücksichtigt und in deinem Unternehmen implementiert, steigt die Sicherheit, über ein gutes Screening jener Faktoren, die rechtzeitig Entwicklungen ankündigen, die notwendigen Entscheidungen herbeizuführen.

4. Vorlage für eine effiziente Organisationsstruktur

Wie bereits erwähnt, verfügen Start-ups zu Beginn zumeist über wenig Strukturen und Hierarchien. In weiser Voraussicht ist in Abstimmung mit möglichen Berater*innen, internen Kompetenzträger*innen und ggf. auch den Investor*innen eine Organisationsstruktur aufzustellen, die bei Erreichen einer bestimmten Größe eine Anpassung der Organisation ermöglicht. Das Recruiting sollte in diesen frühen Entwicklungsphasen permanent nach geeigneten Talenten und Fachkräften Ausschau halten.

5. Sicherung der Flexibilität

Die Unternehmensführung und -entwicklung sollte jederzeit befähigt sein, flexibel und agil auf Veränderungen zu reagieren. Zu schnell ist man auf festgefahrenen Wegen, und über den normalen Alltagswahnsinn und Ad-hoc-Herausforderungen gerät die eigene Anpassungsfähigkeit gern in den Hintergrund. Deshalb ist sie als fester Bestandteil in deine Unternehmensphilosophie und -politik zu implementieren.

6. Regelmäßige Strategie-Reviews und erforderliche Anpassungen

Hierbei können insbesondere feste Strategiemeetings, Off-Campus-Workshops oder auch regelmäßige Perspektivenwechsel durch gemeinsames Brainstorming und Kreieren von Zukunftsvisionen spielerisch etabliert werden, um die Strategie zu überprüfen, mögliche Anpassungen zu diskutieren und generell „state-of-the-art“ zu bleiben.

7. Sensibilisierung der Mitarbeitenden

Ein wichtiger Baustein für den Erhalt der Flexibilität und die Umsetzung zukünftiger Expansion sind deine Führungskräfte sowie alle Mitarbeitenden. Diese sollten den Sinn und die Idee hinter Veränderungen und Neuerungen verstehen, diese mitgestalten und sich diesen verpflichten. Eine transparente, wertschätzende und frühzeitige Kommunikation ist von Beginn an wichtig. Eine starke Bindung zum Unternehmen und zu dessen Spirit garantiert die Stabilität für den nachhaltigen Aufbau eines langlebigen, gesunden Unternehmens.

Fazit und Ausblick

Die effektive Kombination der angesprochenen Ansätze und Instrumente kann dich bzw. dein Unternehmen dabei unterstützen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen sowie die Strategie entsprechend anzupassen, um kurzfristiges, aber auch nachhaltiges Wachstum unkompliziert zu ermöglichen. Wichtig: Das Thema ist mit diesem Beitrag natürlich nicht abschließend behandelt, und die vorgestellten Maßnahmen sind auf die jeweilige Branche, Entwicklungsphase und Größe des Start-ups auszurichten und anzupassen. Eine Grundvoraussetzung für die Expansion, unabhängig vom Zeitpunkt des Wachstums, sind die Agilität deines Unternehmens, die Motivation deiner Mitarbeitenden und der Zugang zu notwendigen Ressourcen. So kann eine stabile Unternehmensentwicklung auf einer gesunden Basis gewährleistet und gesichert werden.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Die Geschäftsidee ist innovativ, die Technologie einzigartig. Optimismus und Risikobereitschaft sind ungebrochen. Doch auch an den Schutz des geistigen Eigentums gedacht? Start-ups tun gut daran, ihre eigenen Ideen vor Plagiaten zu schützen – und gleichzeitig die Rechte anderer Unternehmen zu beachten. Denn Fehler können später richtig teuer werden. Patentanwält*innen helfen Gründer*innen dabei, sich im komplexen IP-Recht zurechtzufinden und eine eigene Patentschutzstrategie zu entwickeln.

In einer Studie aus dem Oktober 2023 haben das Europäische Patentamt (EPA) und das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) herausgefunden: Patent- und Markenrechte sind mitentscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Start-ups. So ist es für Start-ups, die in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase über diese Rechte verfügen, durchschnittlich über zehn Mal wahrscheinlicher, sich eine Finanzierung zu sichern – vor allem in Hightech-Branchen mit hohem Kapitalbedarf. Investor*innen benötigen eine möglichst große Sicherheit, dass ihre Investitionen abgesichert sind. Außerdem steigern erworbene Schutzrechte die Bewertung des Unternehmens. Der Rat: Die frühzeitige Entwicklung einer Schutzrechtsstrategie sollte ein wichtiger Teil der unternehmerischen Planung sein. Das verhindert nicht nur, dass die eigenen Ideen kopiert werden, sondern stärkt auch die Position von Start-up-Gründer*innen in Verhandlungen mit Geldgeber*innen oder bei der Entwicklungsarbeit mit Industriepartner*innen.

Professionelle Begleitung durch die komplexe IP-Welt

Dabei ist Schutzrecht nicht gleich Schutzrecht. Mit Patenten oder Gebrauchsmustern können technische Innovationen geschützt werden, mit Designs die gestalterischen Aspekte. Durch Markenschutz können Start-ups ihre Marke langfristig am Markt absichern. Daneben gibt es weitere Spezialrechte, wie den Halbleiter- oder Sortenschutz. Start-ups stehen vor der Herausforderung, sich in der komplexen Welt des geistigen Eigentums zurechtzufinden. Umso wichtiger ist eine kompetente Beratung durch erfahrene Patentanwält*innen. Sie unterstützen das Start-up dabei, seine Innovationskraft optimal zu nutzen und zu schützen.

Eine Herausforderung für Start-ups ist, dass sie meist wenig Ressourcen haben. Viele von ihnen können sich daher einen weltweiten Schutz nicht leisten. Die gute Nachricht: Sie brauchen ihn oft auch gar nicht, zumindest nicht sofort. Zum Glück gibt es den sogenannten Patentzusammenarbeitsvertrag („Patent Cooperation Treaty”, PCT). Hinter diesem sperrigen Begriff verbirgt sich eine Option auf eine Patentanmeldung in rund 150 Ländern. Die Kosten können Start-ups zeitlich nach hinten verlagern. Wenn die Innovation später ihre Erwartungen nicht erfüllt oder wenn sie nur in bestimmten Ländern vertrieben werden soll, können sie den Patentierungsprozess abbrechen oder anpassen, bevor die Kosten steigen.

Gewerblichen Rechtsschutz von Anfang an mitdenken und Innovationen schützen

Wann sollten sich Gründer*innen mit dem gewerblichen Rechtsschutz befassen? Klar ist: Spätestens, sobald Wissen das eigene Haus verlassen soll, etwa bei der Suche nach Geldgebern oder bei Kooperationen mit Partnern, müssen die Start-ups sicherstellen, dass die eigenen Ideen geschützt sind. Dazu ist nicht immer direkt eine Patentanmeldung erforderlich, womöglich genügt anfangs auch ein Geheimhaltungsvertrag. Gleichzeitig sollten die Gründer*innen die Schutz- und Nutzungsrechte, die ursprünglich bei Mitarbeitenden oder externen Entwickler*innen liegen, auf ihre Firma übertragen. Hierfür müssen sie rechtlich eindeutige Schutzrechtsübertragungsvereinbarungen abschließen.

Schutzrechte der Konkurrenz berücksichtigen

Neben dem Erwerb von Schutzrechten müssen Start-ups auch die Rechte anderer Marktteilnehmer*innen beachten. Sonst läuft das Start-up schlimmstenfalls Gefahr, vor Gericht zu landen. Einen ersten Anhaltspunkt bieten hier Patentrecherchen der Patentämter. Wer schließlich seine eigenen Innovationen anmeldet, verhindert, dass Konkurrent*innen Schutzrechte für dieselbe Innovationen erhalten. Gleichzeitig reduziert sich der Aufwand für die Überwachung des Marktes. Klar ist aber auch: Eigene Schutzrechtanmeldungen ersetzen keineswegs die Analyse der bestehende Fremdschutzrechte. Gründer*innen sollten eine umfassende und systematische Prüfung immer dann vornehmen, wenn sie ein neues Produkt im Markt anbieten wollen.

In der Anfangseuphorie klingt der Schutz des geistigen Eigentums eher wie ein Stimmungskiller. Doch das Thema des gewerblichen Rechtsschutzes sollten Gründer*innen nicht auf die lange Bank schieben, damit ihr Unternehmen erfolgreich durchstarten kann.

Der Autor Florian Meyer kennt die Herausforderungen für Start-ups im Detail – aus dem Blickwinkel des Patentanwalts und als Entwickler in einem Robotik-Start-up. Bei der IP-Kanzlei Meissner Bolte begleitet er Start-ups aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen EU- Staaten.

Vielen Start-ups in Deutschland geht das Geld aus. Die Kosten steigen mit anhaltender Inflation, hohen Energiekosten und dem Wettbewerb um Fachkräfte. Gleichzeitig bleiben neue Finanzierungen aus: Laut einer EY-Studie ist das Investmentvolumen im ersten Halbjahr 2023 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um rund 49 Prozent zusammengeschrumpft. Profitabilität ist jetzt das große Ziel und damit einhergehend vor allem Effizienz.

Viele Unternehmen machen dabei allerdings einen großen Fehler: Der erste Impuls ist es, nach Dingen zu suchen, die sich einsparen lassen, oder aber Tools zu finden, die möglichst sofort die Leistung der Mitarbeitenden potenzieren. Dabei vergessen sie, zunächst einmal ihre grundlegenden Abläufe im Unternehmen zu überprüfen. Sind meine Mitarbeitenden motiviert? Haben sie alles, was sie brauchen, um effizient zu arbeiten?

Viel zu oft werden diese Themen vernachlässigt, weil sie vermeintlich auf der Hand liegen. Es sind aber gerade diese grundlegenden Ansatzpunkte, die ein Unternehmen auch dann Effizienz kosten werden, wenn eine neue KI-Anwendung eingeführt wird oder die Benefits gekürzt werden.

Folgende fünf wesentliche Schritte sollten Entscheider*innen in Unternehmen immer durchlaufen, um Projekte in ihren Unternehmen effizient(er) zu gestalten.

Schritt 1: Ziele definieren, ausformulieren und verschriftlichen

Nichts ist so wichtig wie Klarheit darüber, worauf überhaupt hingearbeitet wird. Einerseits kann so vermieden werden, dass Ressourcen falsch eingesetzt werden, andererseits ist es aber auch für die Motivation der Mitarbeitenden entscheidend. Dass die Zielsetzungen unklar sind, äußert sich selten darin, dass das jemand zur Sprache bringt. Viel eher sorgt es dafür, dass im Team Konflikte entstehen, weil einzelne Teammitglieder trotz vollen Einsatzes nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Das sorgt schnell für Unzufriedenheit bei allen Beteiligten.

Ziele zu formulieren, die einem Projekt wirkungsvoll Orientierung geben können, ist nicht leicht. Verschiedene Methoden helfen Entscheider*innen dabei: sei es, mithilfe der SMART-Methode darauf zu achten, dass Ziele spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden sind, mithilfe von Objectives Key Results (OKR) übergeordnete Ziele und Zwischenziele zu definieren oder sich nach dem Golden Circle nach der Vision der Firma zu richten. Vor allem sollten gute Ziele genau das wiedergeben, was wirklich gewünscht ist.

Dabei ist es entscheidend, Ziele nicht nur festzulegen, sondern auch verständlich formuliert schriftlich festzuhalten. Idealerweise werden diese Ziele gemeinsam mit allen am Projekt Beteiligten aufgesetzt – so verringert sich das Risiko von Missverständnissen erheblich. Gute Ziele sind nicht nur gründlich durchdacht, sondern holen auch alle Mitarbeitenden ab.

Schritt 2: Aufgaben definieren und zuordnen

Stehen die Ziele fest, ist zu klären, welche Aufgaben erfüllt werden müssen, um sie zu erreichen. Es ist unerlässlich, nicht nur die anstehenden Aufgaben klar zu definieren, sondern auch sicherzustellen, dass sie den richtigen Personen zugewiesen werden. Doppelte Arbeit ist für effiziente Projekte genauso schädlich wie Aufgaben, die niemand erledigt.

Dazu gehört auch, den Aufgaben Prioritäten zuzuweisen. Projekte in Unternehmen sind immer Teamarbeit. Wenn nun die Aufgaben nicht in der richtigen Reihenfolge oder mit unterschiedlich verstandenen Prioritäten abgehandelt werden, kommt es zu Verzögerungen und Wartezeiten. Die sind zwar in vielen Unternehmen ganz normal, für ein effizientes Projekt stellen sie aber auch eine große Schwäche dar. Tools wie die Eisenhower-Methode können helfen, die Aufgaben in „wichtig“ und „dringlich“ zu kategorisieren und entsprechend zu handeln.

Auch dieser Schritt wirkt nur, wenn er gründlich dokumentiert wird. Die Mitarbeitenden müssen zu jeder Zeit nachlesen können, wer für welche Aufgabe zuständig ist und wer gegebenenfalls darauf angewiesen ist, dass ihre Aufgaben erledigt werden.

Schritt 3: Kompetenzen und Ressourcen identifizieren und sicherstellen

Sind die Aufgaben definiert und den Verantwortlichen zugeordnet, die auf den ersten Blick und gemäß Positionsbeschreibung am besten geeignet sind, gilt es sicherzustellen, dass sich diese Personen auch in der Lage fühlen, die Aufgaben zu erledigen. Dazu sind zwei Dimensionen zu beachten und die damit verbundenen Fragen zu stellen: Haben die Personen die Kenntnisse, die sie brauchen, um die Aufgaben zu erledigen? Und: Haben die Personen die Ressourcen – also Zeit, Geld, Informationen und Tools –, um die Aufgabe zu erfüllen?

Kann eine der Fragen nicht mit Ja beantwortet werden, muss umgehend dafür gesorgt werden, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Jede Investition, die an dieser Stelle getätigt wird, spart Mehrkosten, die sonst im Laufe des Projekts sichtbar geworden wären.

Schritt 4: Kommunikation und Transparenz gewährleisten

Um die jeweils erforderlichen Informationen aller Schritte so schnell und einfach wie möglich zugänglich zu machen, lohnt es sich, einen „Ort der Wahrheit“ im Unternehmen einzuführen. Eine digitale Ablage oder eine Software also, über die auf einen Blick die Ziele, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ressourcen zu überblicken und ihr aktueller Stand zu erfassen ist. So gehen keine Informationen verloren, alle arbeiten mit den richtigen Daten und es geht keine Zeit für Suchen in Ordnerstrukturen verloren.

Neben regelmäßigen Team-Meetings und Check-ins ist es für die Weitergabe von Informationen außerdem unerlässlich, auch die 1:1-Kommunikation der Mitarbeitenden untereinander zu prüfen. Wissen alle Mitarbeitende, wie sie bestimmte Teammitglieder am besten erreichen können? Wer telefoniert am liebsten, wer antwortet am schnellsten per E-Mail? Sind die Mitarbeitenden darin geschult, Konflikte zu lösen oder Feedback konstruktiv zu geben?

Schritt 5: Erfolgsmessung und Wissenstransfer

Der fünfte und letzte unbedingt erforderliche Schritt für effiziente Prozesse sind die Erfolgsmessung und das daraus resultierende Lernen. Auch dieser Schritt wird oft vernachlässigt, Ziele werden grob in „erreicht“ oder „nicht erreicht“ eingeteilt und sich dann neuen Projekten gewidmet. Vor allem in Bezug auf zukünftige Projekte schadet das der Effizienz.

Falls die Ziele nicht erreicht wurden, sollte zumindest festgehalten werden, welche Aufgaben erfüllt wurden und welche Ergebnisse das Projekt gebracht hat. Vielleicht lässt sich auf ihnen ein neues Projekt aufbauen, das erfolgreicher ist. Genauso sollte betrachtet werden, was nicht funktioniert hat – konstruktiv, ohne Schuldzuweisungen. Fehler müssen schriftlich festgehalten und mit dem ganzen Team geteilt werden, um sie um jeden Preis in zukünftigen Projekten zu vermeiden.

Auch wenn die Ziele erreicht wurden, muss diese Analyse stattfinden. Was hat trotz des erreichten Ziels nicht funktioniert? An welchen Stellen musste unplanmäßig investiert werden, wo gab es Schwierigkeiten? Aber auch: Was hat besser geklappt als erwartet? All diese Überlegungen führen zu Erkenntnissen, die zukünftige Projekte verbessern – wenn sie mit dem gesamten Team geteilt und nachhaltig festgehalten werden.

Eine Checkliste, die nicht fehlen darf

Für manche mögen diese Schritte selbstverständlich wirken – sie sind es aber ganz und gar nicht. Dabei sollte diese Checkliste für alle Teams die Grundlage ihres Handelns sein. Wer diese Schritte überspringt oder nur halbgar durchläuft, muss damit rechnen, dass das Potenzial des Teams nicht ausgeschöpft wird. Alle Sparmaßnahmen oder zusätzliche Effizienztools wirken dann nur vorläufig und werden langfristig immer wieder zu Problemen führen. Sind die hier geschilderten Grundlagen aber sichergestellt, darf davon ausgegangen werden, dass alle Maßnahmen, die im Unternehmen getroffen werden, beste Chancen haben, ihr gewünschtes Ziel zu erreichen.

Der Autor Sebastian Paasch ist Gründer und CEO von AMX, einer Beratung für (agile) Zusammenarbeit, Informationsorganisation und Decision Making.

Gerade zum Jahresanfang ist die Motivation hoch und man setzt sich viele, hehre Ziele. Das Problem: Nach nur wenigen Tagen oder Wochen setzt die Ernüchterung und Erkenntnis ein: Man erreicht seine Ziele nicht, weil man vom Planen nicht ins Machen kommt. Einer der Hauptgründe dafür: Es fehlt das Bewusstsein für die tatsächliche Zeit, die einem zur Verfügung steht. Doch das kann man mit nur fünf Schritten ändern.

1. Schritt: Trackt eure Zeit und schaut, wo sie verloren geht

Der erste Tipp ist denkbar simpel – und dennoch oftmals unglaublich erkenntnisreich. Trackt mal für ein oder zwei Wochen eure Zeit und schaut, was ihr den ganzen Tag so alles macht. Das kann mithilfe eines Tools gemacht werden oder händisch, indem man am Ende eines jeden Tages Revue passieren lässt, wie lange ihr woran gearbeitet hat. Ihr werdet feststellen, wie verblüfft ihr vom Ergebnis seid. Zum Beispiel werdet ihr aller Wahrscheinlichkeit nach feststellen, dass ihr selten mehr als 6 Stunden Fokuszeit die Woche habt. Weil ihr viel in Meetings sitzt, mit Mitarbeiter*innen via Slack kommuniziert oder Kundentermine habt und obendrein Mails beantwortet und ganz oft eure Mails checkt. Natürlich ist das wichtig. Die große Frage ist aber: Zahlt das alles auf eure Ziele ein? Und geht das nicht besser?

2. Schritt: Macht eine Liste der Ziele und verseht sie mit Zeitstempeln

Im nächsten Schritt geht es darum, zu überlegen, wie ihr eure Zeit sinnvoller, das heißt wirksamer nutzen könnt. Angenommen ihr hättet nur sechs Stunden Zeit pro Woche für echte Fokuszeit. Dann stellt sich zunächst die Frage: Reicht euch das überhaupt aus, um eure Quartalsziele zu erreichen? Das geht am einfachsten, indem ihr euren Zielen Zeitstempel verseht. Schätzt dafür grob, wie viel Zeit das jeweilige Ziel von euch in etwa beansprucht. So stellt ihr schnell fest, ob ihr überhaupt genug Zeit habt, um eure Ziele zu erreichen. Berücksichtigt hier, dass es sicherlich einige Termine gibt, die bereits auf die formulierten Ziele einzahlen. Andere aber sicherlich nicht. Ihr werdet erstaunt sein, wie wenig Zeit euch letztlich zur Verfügung steht oder anders ausgedrückt: Wie ineffektiv ihr teilweise eure Zeit nutzt. Das ist der Hauptgrund dafür, dass man viel plant, aber wenig umsetzt. Stellt euch dabei auch die Frage, ob bestimmte Aufgaben von jemand anderem übernommen werden können? Und falls nicht: Vielleicht gibt es ja ein Tool, mit dem ihr bestimmte Aufgaben automatisieren könnt?

3. Schritt: Fokussiert euch, nutzt Timeboxing – und denkt an die Rüstzeit

Habt ihr euch einen Überblick verschafft, wie viel Zeit ihr für eure Ziele benötigt und wie ihr die benötigte Zeit in eurem Kalender freischaufeln könnt, geht es nun darum, sicherzustellen, dass ihr in der Zeit auch wirklich an der Aufgabe arbeitet. Eine der effektivsten Methoden ist laut Harvard Business Manager das Timeboxing. Das heißt, ihr schreibt euch die Aufgabe in den Kalender und blockt euch die Zeit. So stellt ihr sicher, dass keine(r) euch einen Termin einstellt. Zugleich werdet ihr daran erinnert, dass ihr diese Aufgabe zu dieser Zeit erledigen solltet.

Wichtig: Ihr solltet mindestens in 60-Minuten-Blöcken planen. Ihr braucht durchschnittlich allein schon 5 bis 10 Minuten, um euch in eine Aufgabe hineinzudenken. Eine halbe Stunde ist daher meist zu kurz, um wirklich etwas erledigt zu bekommen. Die Zeit könnt ihr wirklich besser für E-Mails oder Slack nutzen.

4. Schritt: Führt einen Makers und Manager Schedule ein

Der Tipp ist nicht neu, aber ich bin erstaunt, wie wenige Unternehmen ihn umsetzen. Oftmals haben Manager über die ganze Woche verteilt Termine wie One-on-Ones. Das ist hochgradig ineffizient. Weil so jeder einzelne Tag sehr zerstückelt ist und es – wenn überhaupt – nur sehr wenig Fokuszeit pro Tag gibt. Ihr braucht ja mindestens 60 Minuten, idealerweise 120 Minuten am Stück, damit ihr überhaupt größere Aufgaben erledigen könnt. Indem ihr meetingfreie Tage einführt, erhöht ihr die Wahrscheinlichkeit dafür. Dann sind zum Beispiel der Montag, Dienstag und Donnerstag Tage für Meetings und der Mittwoch und Freitag steht für Fokusarbeit zur Verfügung.

5. Schritt: Denkt in Wochensprints – und führt eine Weekly Review ein

Im letzten Schritt geht es darum, ein wöchentliches Bewusstsein für die eigenen Ziele zu schaffen. Das geht in Form von Wochensprints und einer Wochenrückschau am besten. Setzt euch am Anfang einer jeden Woche ein kleines Ziel, das euch dabei hilft, die Wahrscheinlichkeit euer Ziel am Ende des Quartals zu erreichen – und blockt euch entsprechend die Zeit im Kalender. Ihr müsstet jetzt zumindest Blöcke für Fokuszeit oder gar einen oder zwei ganze Fokustage haben.

Am Ende einer jeden Woche schaut ihr dann zurück und guckt, woran ihr in der Woche tatsächlich gearbeitet habt. Stimmen eure Planung und die Realität überein? Falls die Antwort „Nein“ lautet, kann das zweierlei bedeuten: Ihr habt zu wenig Fokuszeit oder lasst euch zu viel ablenken und müsst daran arbeiten. Oder aber ihr habt per se die Zeit, aber arbeitet dann doch an anderen Dingen. Dann habt ihr vermutlich die falschen Ziele und ihr müsst sie anpassen.

Last but not least: Fragt euch, wann ihr welches Energielevel habt

Es gibt ja den Tipp „Eat the frog first“. Der ist nur halb richtig. Denn: Euer Chronotyp hat einen großen Einfluss auf eure Produktivität. Seid ihr eine Eule, ist es total illusorisch, dass ihr morgens eine Strategie erstellt. Seid ihr eine Lerche, solltet ihr nicht die Ambition haben, am späten Nachmittag noch zu Höchstleistung auflaufen zu wollen. Nehmt darauf Rücksicht und plant die Tage entsprechend. Als Lerche kann man Termine, die kein so hohes Energielevel verlangen, eher in den Nachmittag schieben. Wichtige Aufgaben, die viel Energie abverlangen, solltet ihr eher morgens in Angriff nehmen. Oftmals sieht es aber genau andersrum aus. Die Tage sind von morgen bis in den Nachmittag hinein verplant – und erst am Abend hat man wirklich Zeit. Für die Eule mitunter kein Problem. Für die Lerche sehr wohl.

Der Autor Marco Alberti ist Gründer und Geschäftsführer von Murakamy, einer Beratung mit Fokus auf Visions-, Missions- und Strategieentwicklung sowie Objectives and Key Results (OKRs). In seiner mehr als 20-jährigen Berufslaufbahn hat Marco schon viele namhafte Unternehmen wie mymuesli, Daimler und Vaillant in strategischen Fragen und bei der Einführung von OKRs beraten.

Für ein erfolgreiches Liquiditätsereignis in deinem Unternehmen ist es nützlich, zwischen "internem" und "externem" Timing zu unterscheiden.

• Das "interne Timing" bezieht sich auf Faktoren, die direkt mit der wirtschaftlichen Entwicklung und dem Zustand deines Unternehmens zusammenhängen.
• Das "externe Timing" ist komplexer und bezieht sich auf den Zustand des Marktes und seine Dynamik.

Indem du diese beiden Timing-Aspekte harmonisierst, schaffst du die Voraussetzungen, den Transaktionswert für dein Unternehmen zu maximieren.

Wichtige Faktoren aus Sicht des Unternehmens

1. Die Abstimmung und einheitliche Motivation der Eigentümer*innen und Entscheidungsträger*innen bei einem Verkauf

Auch wenn dieser Punkt klar erscheint, so ist dieser im Verlauf des Prozesses ein oft unterschätztes Hindernis für einen maximalen Verkaufserlös. So können interne Konflikte den Verkaufsprozess erheblich verlangsamen oder bei anhaltenden Differenzen in den Gremien sogar gänzlich zum Scheitern bringen.

2. Die wirtschaftliche Verfassung des Unternehmens

Die wichtigsten Faktoren sind dabei sicherlich der Umsatz, das Umsatzwachstum und das operative Ergebnis. Vor allem die Profitabilität rückt wieder verstärkt in den Fokus. Natürlich sind cash-burn-rates auch heute noch valide, denn junge Unternehmen sind weiterhin angehalten, Wachstum vor Profitabilität zu zeigen, und doch ist die bottom-line wieder im Bewusstsein von Käufer*innen.

3. Bewertungs- und prozessrelevante Determinanten, die direkten Einfluss auf eine Transaktion haben

Ein wesentlicher Faktor für eine grundsätzlich positive Transaktionsperspektive ist neben den wirtschaftlichen Faktoren vor allem ein ausreichender Liquiditätspuffer, der für mindestens sechs Monate reichen sollte, da Transaktionsprozesse oft länger dauern als ursprünglich angenommen. Dies gibt euch mehr Flexibilität und Verhandlungsmacht, denn Käufer*innen können sehr genau einschätzen, wo der „wahre“ Verkaufsgrund liegt.

Marktbedingungen

1. Zustand des makro-ökonomischen und branchenspezifischen Umfelds

Diese Perspektive ist eine für den Moment gut einschätzbare Größe, sie setzt den Kontext und das Sentiment für jede Transaktion und kann Chancen wie auch Risiken bergen. Die externen Faktoren vorherzusehen ist dabei von vielen Faktoren abhängig, am besten können dies Berater*innen einschätzen, die damit Erfahrung haben. Aber sicherlich helfen Indikatoren wie die Entwicklung langfristiger Zinssätze, Inflationsraten, Einkaufsmanager- und Erzeugerpreisindex oder Voranmeldungen zur Arbeitslosenversicherung. Dennoch bleibt der Blick in die Zukunft schwierig und du solltest deine Einschätzungen durch Expert*innengespräche verifizieren.

2. Trends im branchenspezifischen Umfeld

Branchenspezifische Einflüsse sind häufig die Grundlage für kurzfristige Hypes oder Bewertungsblasen. Es ist daher essenziell, die wichtigsten Trends der Branche zu verstehen und sie im Business Case vor einer Transaktion zu berücksichtigen. Zudem sollten mittelfristige Entwicklungen, die potenziell das eigene Geschäftsmodell bedrohen könnten, vor jeder Transaktionsplanung antizipiert werden. Falls das nicht möglich ist, sollte dein Unternehmen zumindest überzeugende Strategien haben, um mit diesen Herausforderungen umzugehen.

3. Optimale Selektion der „Trading-Multiples“ und vergleichbare Transaktionsmultiples

In diesem Zusammenhang muss in einem klar definierten Kontext gedacht werden. Bei der Auswahl von Trading-Multiples ist es entscheidend, die richtige Vergleichsgruppe unter Berücksichtigung von Faktoren wie Wachstumsrate, Marktposition, Unternehmensgröße und Profitmarge zu identifizieren. Bei der Analyse vergleichbarer Transaktionen sind ähnliche Kriterien relevant. Allerdings stellt der begrenzte Zugang zu öffentlichen Informationen ein Hindernis für die Bildung einer vollständig passenden Vergleichsgruppe dar.

Fazit

Zusammengenommen bilden diese Faktoren ein komplexes Netzwerk von Variablen, durch das sorgfältig navigiert werden muss, um den bestmöglichen Verkaufserlös zu erzielen. Deshalb ist es wichtig, eine(n) Berater*in frühzeitig als Sparringspartner*in zu engagieren, da dessen/deren Erfahrungen Eingang in die Vorbereitung finden sollten.

Die Autorin Lisa Groiß ist die Gründerin und CEO von Decroix. Seit über 15 Jahren berät sie als M&A Beraterin, Sparringspartnerin und Coach ihre Kunden*innen bei M&A Transaktionen und gründete daneben ihr eigenes HR-Tech-Start-up.

In der dynamischen Welt der Online-Casinos ist es unerlässlich, eine sichere und faire Spielumgebung zu gewährleisten. Da Online-Glücksspiele immer beliebter werden, steigt auch die Anzahl der Online-Casinos, und leider sind nicht alle von ihnen vertrauenswürdig. Es gibt verschiedene Aspekte, auf die Spieler*innen achten sollten, um sicherzustellen, dass sie eine informierte Wahl treffen und in Casinos ohne Anmeldung sofort online spielen können.

In den folgenden zehn Punkten werden wichtige Kriterien vorgestellt, die bei der Auswahl eines Online-Casinos berücksichtigt werden sollten, um eine positive und geschützte Spielerfahrung zu gewährleisten.

1. Lizenzierung

Stellen Sie sicher, dass das Online-Casino eine gültige Lizenz von einer anerkannten Regulierungsbehörde wie der Malta Gaming Authority oder der UK Gambling Commission hat. Die Lizenznummer und -informationen sollten leicht auf der Casino-Website zu finden sein. Eine Lizenz garantiert, dass das Casino bestimmten Betriebsstandards entspricht und reguliert wird.

2. Sicherheit

Überprüfen Sie, ob das Online-Casino moderne Sicherheitsmaßnahmen wie SSL-Verschlüsselung verwendet, um die persönlichen und finanziellen Daten der Spieler zu schützen. Eine sichere Website zeigt in der Regel ein kleines Schlosssymbol in der Adressleiste des Browsers an.

3. Fairness der Spiele

Achten Sie darauf, dass das Casino Spiele von bekannten und vertrauenswürdigen Softwareanbietern anbietet. Diese Anbieter verwenden zertifizierte Zufallszahlengeneratoren, um sicherzustellen, dass die Spiele fair und unvoreingenommen sind. Einige Casinos lassen ihre Spiele auch von unabhängigen Prüforganisationen wie eCOGRA überprüfen.

4. Kundensupport

Ein seriöses Casino sollte über einen zuverlässigen Kundenservice verfügen, der leicht erreichbar ist und schnell auf Anfragen reagiert. Idealerweise sollte der Support 24/7 über verschiedene Kanäle wie Live-Chat, E-Mail und Telefon verfügbar sein.

5. Positive Bewertungen und Rezensionen

Recherchieren Sie im Internet nach Erfahrungen anderer Spieler mit dem Casino. Positive Bewertungen und Erfahrungsberichte können ein Indikator für die Vertrauenswürdigkeit und Qualität des Casinos sein. Seien Sie jedoch vorsichtig mit übermäßig positiven Bewertungen, da diese gefälscht sein könnten.

6. Transparente Geschäftsbedingungen

Ein vertrauenswürdiges Online-Casino zeichnet sich durch klare, transparente und leicht zugängliche AGB aus. Diese sollten auf der Website des Casinos leicht auffindbar sein und alle wichtigen Informationen über die Rechte und Pflichten der Spieler enthalten. Achten Sie darauf, die AGB sorgfältig zu lesen, um sicherzustellen, dass keine unfairen oder irreführenden Klauseln enthalten sind.

7. Vielfältige und sichere Zahlungsmethoden

Ein seriöses Online-Casino sollte eine breite Palette von sicheren und bequemen Zahlungsoptionen für Ein- und Auszahlungen anbieten. Dazu gehören in der Regel Kredit- und Debitkarten, E-Wallets, Banküberweisungen und andere anerkannte Zahlungsmethoden. Stellen Sie sicher, dass das Casino moderne Sicherheitsstandards einhält, um Ihre Finanztransaktionen zu schützen, und überprüfen Sie, ob es keine unangemessenen Gebühren für Transaktionen erhebt.

8. Klare und faire Auszahlungsbedingungen

Informieren Sie sich ausführlich über die Auszahlungsrichtlinien des Casinos. Prüfen Sie, wie und wann Sie Ihre Gewinne abheben können, und achten Sie auf mögliche Auszahlungslimits oder -gebühren. Ein gutes Casino sollte den Auszahlungsprozess so einfach und transparent wie möglich gestalten, ohne unnötige Verzögerungen oder Hindernisse.

9. Verantwortungsbewusstes Spielen

Ein verantwortungsbewusstes Casino sollte Maßnahmen zum Schutz der Spieler vor Spielsucht ergreifen, einschließlich Einzahlungslimits, Selbstsperre und anderen Selbstschutzmechanismen. Informationen und Ressourcen zur Prävention von Spielsucht sollten ebenfalls leicht zugänglich sein.

10. Realistische und transparente Bonusangebote

Achten Sie bei den Bonusangeboten des Casinos auf Realismus und Transparenz. Ein vertrauenswürdiges Casino sollte klare Informationen über alle angebotenen Boni, Promotionen und andere Anreize bieten, einschließlich der damit verbundenen Bedingungen und Anforderungen. Vermeiden Sie Casinos, die unrealistisch hohe Boni mit unerreichbaren Umsatzbedingungen anbieten, da dies oft ein Zeichen für Unseriosität ist.

Fazit

Die Auswahl eines seriösen Online-Casinos ist entscheidend für eine sichere und angenehme Glücksspielerfahrung. Indem Sie sicherstellen, dass das gewählte Casino in allen oben genannten Bereichen gut abschneidet, minimieren Sie das Risiko von Betrug, Datendiebstahl und anderen unerwünschten Problemen. Ein vertrauenswürdiges Online-Casino zeichnet sich durch Transparenz, Sicherheit, faire Spielbedingungen und exzellenten Kundenservice aus. Nehmen Sie sich die Zeit, um gründliche Recherchen durchzuführen, und zögern Sie nicht, zusätzliche Fragen zu stellen oder weitere Informationen einzuholen, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Ihre Sicherheit und Zufriedenheit sollten immer an erster Stelle stehen.

In der heutigen Ära der Digitalisierung und technologischen Fortschritte spielt künstliche Intelligenz (KI) eine immer größere Rolle im Alltag vieler Menschen, aber vor allem auch im Geschäftsumfeld. Gerade junge Start-ups stehen oft vor großen Herausforderungen: begrenzte Ressourcen, hoher Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, schnell zu wachsen.

Hier tritt KI auf den Plan und bietet eine Fülle von Möglichkeiten, um diese Hürden zu überwinden und das Wachstum von Start-ups auf innovative Weise zu fördern. Natürlich sind Start-ups auch in den aufstrebenden Bereichen der Kryptowährungen und Online Spielotheken aktiv. Die sogenannten Crypto Casinos, die auch im Crypto Casino Test zu finden sind, sind das Ergebnis.

Auch bei Vergleichsportalen kann künstliche Intelligenz zum Einsatz kommen. Durch eine Analyse von Nutzerverhalten und das Bereitstellen personalisierter Empfehlungen werden Anbieter oder Produkte vorselektiert. Doch Start-ups profitieren noch auf ganz andere Weise von der neuen Technologie.

Start-ups und moderne Technologie

Gerade in technikorientierten Branchen können Start-ups durch die Integration von künstlicher Intelligenz nicht nur Innovationsziele erreichen, sondern auch die Art und Weise, wie Technologie genutzt und Geschäfte getätigt werden, nachhaltig verändern. Start-ups bevorzugen oft technikaffine Branchen, wie die Technologie- und Softwareentwicklung.

In diesen Bereichen bietet die schnelle Evolution von Technologien ständig neue Möglichkeiten. Künstliche Intelligenz wird hier häufig eingesetzt – von KI-gesteuerten Chatbots für den Kundenservice bis hin zu datenbasierten Entscheidungsunterstützungssystemen. So werden ihre Anwendungen leistungsstärker und intelligenter, was die Wettbewerbsfähigkeit der Start-ups steigert.

Auch die Finanz- und Fintech-Branche sowie das moderne Gesundheitswesen gelten als attraktives Terrain für Start-ups. Hier versuchen Unternehmer, traditionelle Dienstleistungen zu modernisieren. Oft geht die Technikaffinität dieser Branchen Hand in Hand mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz.

Es geht dabei unter anderem um Risikobewertung, Automatisierung und Diagnostik. Ferner kann KI die Forschung beschleunigen, indem große Datensätze analysiert werden können, um neue Erkenntnisse zu gewinnen.

Anwendungsbereiche von KI für das Wachstum von jungen Start-ups

Einer der offensichtlichsten Vorteile von KI ist die Automatisierung von wiederholenden und zeitaufwendigen Aufgaben. In einem jungen Start-up, das möglicherweise begrenzte Personalressourcen hat, kann KI eingesetzt werden, um administrative Aufgaben wie Datenverarbeitung, E-Mail-Kommunikation, Terminplanung und Kundensupport zu automatisieren. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, sich auf strategische und kreative Aufgaben zu konzentrieren, die das Wachstum des Unternehmens vorantreiben.

Start-ups sammeln zudem oft große Mengen an Daten – sei es von Kundeninteraktionen, Verkaufstransaktionen oder Marketingkampagnen. KI-gestützte Analysen können helfen, wertvolle Einblicke aus diesen Daten zu gewinnen. Mithilfe von maschinellem Lernen können Muster und Trends erkannt werden, die bei der Optimierung von Geschäftsstrategien und der Anpassung an Kundenbedürfnisse hilfreich sind. Dies wiederum trägt dazu bei, fundierte Entscheidungen zu treffen, die das eigene Wachstum unterstützen.

KI ermöglicht es Start-ups so, personalisierte Kundenerlebnisse anzubieten. Die durch KI erhaltenen Erkenntnisse können für gezieltes Marketing, Produktempfehlungen und sogar für die Entwicklung maßgeschneiderter Produkte oder Dienstleistungen genutzt werden. Durch die Analyse von Kundenfeedback, Markttrends und Wettbewerberdaten können junge Start-ups schneller auf sich ändernde Anforderungen reagieren und innovative Produkte entwickeln, die auf dem Markt erfolgreich sind.

Die Fähigkeit, Kunden gezielt anzusprechen, erhöht die Chancen auf Kundenbindung, was letztlich zur Umsatzsteigerung und zu Wachstum führt. Nicht zuletzt kann KI auch dabei helfen, Ressourcen effizienter zu nutzen. Zum Beispiel können durch KI erstellte Prognosen von Nachfrage und Angebot bezüglich einer optimierten Lagerverwaltung helfen. Dies minimiert Überbestände und Engpässe, was für junge Start-ups von großer Bedeutung ist, um ihre finanziellen Mittel optimal einzusetzen.

Herausforderungen bei der Nutzung von KI in Start-ups

Die Integration von künstlicher Intelligenz in jungen Start-ups bietet also zweifellos vielfältige Möglichkeiten, das Wachstum zu beschleunigen und Innovationen voranzutreiben. Doch dieser Weg ist nicht ohne Hürden. Gerade junge Start-ups stehen diesbezüglich auch vor Herausforderungen, die von der Datenbeschaffung und -qualität bis zur technischen Komplexität der Implementierung reichen.

Diese Aspekte sind essenziell, um die Wirksamkeit von KI-Anwendungen sicherzustellen und den langfristigen Erfolg dieser Technologien in den Unternehmen zu gewährleisten. So stellt die Arbeit mit künstlicher Intelligenz junge Start-ups unter anderem vor die Herausforderung, qualitativ hochwertige und ausreichende Daten zu sammeln. KI-Modelle benötigen große Mengen an Daten, um effektiv funktionieren und Muster erkennen zu können.

Gerade junge Start-ups können jedoch Schwierigkeiten haben, Zugang zu ausreichend diversifizierten und relevanten Daten zu erhalten – insbesondere, wenn in Nischenmärkten operiert wird. Zudem müssen die Daten sauber, aktuell und frei von Vorurteilen sein, um verlässliche Ergebnisse zu erzielen. Das Sammeln, Verwalten und Aufrechterhalten solcher Datenquellen erfordert erhebliche Ressourcen und Fachwissen, was für junge Start-ups mit begrenzten Mitteln eine echte Hürde darstellen kann.

Darüber hinaus kann die Implementierung von künstlicher Intelligenz für junge Start-ups technisch extrem anspruchsvoll sein. Die Auswahl und Anpassung der richtigen Algorithmen, die Trainingsphase der Modelle, die Feinabstimmung der Hyperparameter und die Integration in bestehende Systeme erfordern oft spezialisierte Fachkenntnisse. Die Komplexität des Prozesses kann zu Verzögerungen führen – insbesondere, wenn das Team nicht über die erforderliche Erfahrung verfügt.

Nicht zuletzt besteht die Gefahr, dass fehlerhafte KI-Modelle ungenaue oder sogar schädliche Ergebnisse liefern, was sich negativ auf das Geschäft auswirken kann. Es ist daher unerlässlich, talentierte KI-Experten zu finden und in Schulungen zu investieren, um diese Herausforderungen erfolgreich anzugehen und das volle Potenzial der künstlichen Intelligenz optimal zu nutzen.

Fazit: Mit Hürden auf dem Weg in eine KI-gestützte Zukunft der Start-ups

Die Anwendung von künstlicher Intelligenz in verschiedenen Aspekten eines Start-ups bietet erhebliche Vorteile, die direkt zum Wachstum und Erfolg des jungen Unternehmens beitragen können.

Die Automatisierung von Aufgaben, die Analyse von Daten, personalisierte Kundenansprache, effizientes Ressourcenmanagement und die Unterstützung der Produktentwicklung sind nur einige Bereiche, in denen KI jungen Start-ups hilft, ihre Potenziale voll auszuschöpfen und in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu florieren.

KI bietet also auf jeden Fall die Chance, das Wachstum von jungen Start-ups zu beschleunigen. Allerdings dürfen die Herausforderungen nicht unterschätzt werden – sei es die Beschaffung qualitativ hochwertiger Daten, die technische Komplexität der Implementierung oder den Mangel an Fachkräften im IT-Bereich.

Trotzdem überwiegen die Chancen, die mit der richtigen Nutzung von KI einhergehen. Durch sorgfältige Planung und gezielte Investitionen können auch junge Start-ups das volle Potenzial von künstlicher Intelligenz entfalten und ihr Wachstum maßgeblich stärken.

Es gibt viele Motivationen für Unternehmer*innen, sich teilweise oder auch ganz aus ihrem Start-up zurückzuziehen. Während sich einige den Management­herausforderungen späterer Unternehmensphasen nicht gewachsen sehen, möchten andere den zeitlichen und finanziellen Druck hinter sich lassen. Daneben gibt es noch Serial Entrepreneurs, die regelmäßig neue Geschäftsideen entwickeln, diese verfolgen möchten und hierfür die mit dem aktuellen Start-up verbundenen Verpflichtungen abgeben müssen. Die Motivation hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung der Nachfolge. Steht ein Rückzug aus dem Unternehmen an, gilt es für Gründer*innen, die Zukunftsfähigkeit ihres Start-ups zu sichern – ein Prozess, der einer gründlichen Vorbereitung bedarf.

Welche Nachfolgevariante eignet sich für wen?

Grundsätzlich stehen hier mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Dabei hat jede Exit-Variante einen unmittelbaren Einfluss auf die künftige Rolle des/der Verkaufenden im Unternehmen und bringt zudem spezifische Anforderungen mit sich. Deshalb ist eine frühzeitige Beschäftigung mit den verschiedenen Optionen und deren Eignung für das Erreichen der eigenen Ziele unerlässlich.

Bevor auf die einzelnen Exit-Optionen eingegangen wird, muss zunächst eine variantenübergreifende und unerlässliche Voraussetzung geklärt werden: die Ersetzbarkeit des/der Gründer*in beziehungsweise des Gründungsteams. Sind nämlich Produkt oder Geschäftsbeziehungen, sei es zu Kund*innen oder Investor*innen, zu stark mit der Person des/der Verkaufenden verbunden, so kann der Exit den Kaufpreis des Start-ups signifikant beeinträchtigen oder gar das Ende für das etablierte Geschäftsmodell bedeuten. Start-ups sollten daher von Beginn an als eigenständige, von Personen möglichst unabhängige Institution aufgebaut werden. So kann beispielsweise die rechtzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in die wichtigsten Geschäftsbeziehungen dabei helfen, eine reibungslose Übergabe in einem Exit-Szenario sicherzustellen.

Abgabe der operativen Tätigkeiten

Ist dieses Kriterium gegeben, können Unternehmer*innen eine für ihre Ziele geeignete Exit-Variante auswählen. Hierbei liegt die erste Entscheidung zwischen einem vollständigen und einem teilweisen Exit. Der Teil-Exit bietet sich für alle an, die sich entweder schrittweise aus ihrem Start-up zurückziehen oder die Geschicke des Unternehmens mithilfe des Mitspracherechts noch ein wenig mitgestalten möchten.

Hier führen zwei Wege zum Ziel: Der erste ist der Rückzug aus dem operativen Geschäft, bei dem die jeweiligen Unternehmensanteile im Besitz des/der Gründer*in bleiben. Als Nachfolgende kommen sowohl Mitarbeitende als auch externe Geschäftsführer*innen infrage. Eine unternehmensinterne Übergabe fällt Gründer*innen aufgrund der meist vorhandenen Vertrauensbasis infolge jahrelanger Zusammenarbeit oftmals leichter, erfordert jedoch eine geeignete zweite Ebene im Unternehmen. Auch hier zahlt sich frühzeitiges Handeln aus – beispielweise die Ausbildung eines/einer potenziellen Nachfolgenden durch Einbindung in das Management. Besonders effektiv lässt sich dies gestalten, wenn die Mitarbeitendenbindung zuvor im Rahmen eines ESOP (Employee Stock Option Plan) oder VSOP (Virtual [Employee] Stock Option Plan) noch weiter intensiviert wurde.

Die Nachfolge durch eine(n) externe(n) Geschäftsführer*in bietet dem/der Gründer*in hingegen den Vorteil, trotz externer Geschäftsführung personell und wirtschaftlich für sein/ihr Start-up verantwortlich zu bleiben und somit weniger Kontrolle abgeben zu müssen. Allerdings bedeutet dies auch eine entsprechend geringere zeitliche und finanzielle Entlastung.

Veräußerung der Unternehmensanteile

Der zweite und meistgewählte Weg in den Teil-Exit stellt der Verkauf von Unternehmensanteilen dar. Während manche Unternehmer*innen damit lediglich einen Teil ihres Vermögens in risikoärmere Anlageformen transferieren möchten, kombinieren andere den Verkauf mit dem Rückzug aus dem operativen Geschäft: Je nach Menge der verkauften Anteile geht der Teil-Exit damit fließend in einen vollständigen über. Im Gegensatz zum isolierten Rückzug aus dem operativen Geschäft führt der Anteilsverkauf in der Regel dazu, dass die Vorstellungen des/der Gründer*in nicht mehr maßgebend für die Geschäftsführung sind. Die Balance zwischen Ausstieg und Einflusserhalt kann hierbei jedoch mit der Menge der verkauften Anteile relativ präzise gesteuert werden – selbstverständlich unter der Einschränkung der ebenfalls zu berücksichtigenden Käufer*inpräferenzen, welche maßgeblich vom Investor*innen-Typ abhängig sind. Beispielsweise bevorzugen Corporate-­Venture-Capital-Einheiten meist vollständige Übernahmen, wohingegen VC-Investor*innen in der Regel nur Teilübernahmen durchführen.

Bei der Wahl des/der Käufer*in kann zwischen zwei Gruppen unterschieden werden: unternehmensinterne und -externe Investor*innen. Erstere sind zumeist Mitarbeitende, die im Rahmen eines Management-Buy-Outs (MBO) die Gesellschafterrolle des/der Unternehmer*in übernehmen. Dabei kommen für Letztere dieselben Vorteile wie bei der internen Übergabe des operativen Geschäfts zum Tragen. Fällt die Entscheidung hingegen auf eine(n) externe(n) Käufer*in, so stehen die Optionen Trade Sale und Börsengang (IPO) zur Verfügung. Bei einem Trade Sale stellt der/die Käufer*in meist ein anderes, größeres Unternehmen dar, das mit der Übernahme beispielsweise die Erschließung neuer Märkte oder auch den Zukauf von Know-how, beispielsweise neuer Technologien, zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition anstrebt. IPOs sind hierzulande als Exit-Form eher seltener zu beobachten. Grund dafür sind die hohen Anforderungen, die Börsengänge an Start-ups stellen. So müssen unter anderem Emissionskosten von bis zu zehn Prozent des Emissionsvolumens gestemmt, ein aufwendiges Börsenprospekt erstellt sowie ein professionelles Controlling, Risikomanagement und Investor-Relations-­Team aufgebaut werden – für viele Start-ups eine zu hohe Belastung.

Was gilt es, bei der Finanzierung zu beachten?

Ist die Entscheidung bezüglich der Nachfolgevariante gefallen, kommt der Punkt der Finanzierung ins Spiel. Diesbezüg­liche Gedanken können Verkaufende grundsätzlich dem Käufer überlassen. Bei MBOs stellt Fremdkapital – meist ein Bankkredit – die wichtigste Finanzierungsform dar. Voraussetzung dafür ist, dass das zu verkaufende Start-up bereits Gewinn erwirtschaftet, mit dem die Kapitaldienstfähigkeit gewährleistet wird. Da Banken in der Regel eine gewisse Eigenkapitalbeteiligung fordern, sind die meist kapitalschwächeren Käufer*innen bei einem MBO oftmals auf das Eigenkapital von Beteiligungsgesellschaften angewiesen. Dieses wird häufig in Form von Mezzanine-Kapital bereitgestellt. Dazu gründet der/die Käufer*in eine Erwerbsgesellschaft, die mit dem für den Kauf benötigten Kapital ausgestattet wird. Durch die Zusammenarbeit mit einer Beteiligungsgesellschaft profitieren Käufer*innen nicht nur von der ermöglichten Fremdkapitalfinanzierung und dem zusätzlichen Mezzanine-Kapital, sondern auch von deren Know-how und Netzwerk. So können unter anderem die klassischen Anfängerfehler bei Nachfolgen vermieden werden – beispielsweise bei der Finanzierungsstruktur.

Fazit

Nachfolgen bestimmen über die Unternehmenszukunft – bei Mittelstand und Start-ups gleichermaßen. Um die eigene Nachfolge möglichst wunschgerecht realisieren zu können, sollten sich Gründer*innen frühzeitig mit der Thematik auseinandersetzen – erstens, um sich über die eigenen Präferenzen klar zu werden, und zweitens, um das eigene Unternehmen auf die präferierte Exit-Variante vorzubereiten. „Nachfolge-Anfänger*innen“ empfiehlt sich zudem die Zusammenarbeit mit erfahrenen Expert*innen wie Beteiligungsgesellschaften zur Vorbeugung vermeidbarer Fehler. Und ein letzter Appell an alle, die sich momentan noch gar keine Nachfolge vorstellen können: Das Leben hält oftmals die ein oder andere Überraschung bereit, und der Aufwand, sich die Nachfolgeoption offen zu halten, ist die Entscheidungsfreiheit in späteren Jahren wert.

Der Autor Dr. Steffen Huth ist seit 2021 Geschäftsführer der BMH Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH. Die BMH bündelt die öffentlichen Beteiligungsinteressen und Finanzierungsinstrumente für Frühphasen-, Wachstums- und Mittelstandsunternehmen in Hessen.

Für den Anfang braucht jedes Start-up vor allem eines: eine gute Idee. Egal in welcher Branche du unterwegs bist und wie gern du Unternehmer*in sein möchtest, ohne die zündende Idee fehlt die Basis. Das ist aber leichter gesagt als getan. Schließlich fallen gute Ideen nicht vom Himmel. Selbst Gründer*innen, die bereits einen ersten Geistesblitz haben, stehen noch ganz am Anfang. Denn nicht jede Idee hat tatsächlich das Zeug dazu, potenzielle Kund*innen zu begeistern. Konzerne setzen daher auf professionelles Innovationsmanagement, um neue Ideen ins Boot zu holen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch auch Gründer*innen können Schritt für Schritt lernen, Ideen zu erkennen, zu hinterfragen und in ein Produkt zu verwandeln.

Diese Tipps können dir dabei helfen, deine Idee zu realisieren:

1. Die richtigen Fragen stellen

Ein kleines Experiment: Du wirst gefragt, wie viele Ideen du in deinem Leben schon hattest. Wie lautet deine Antwort darauf? Anders gefragt: Wie oft denkst du dir „Jemand müsste mal etwas erfinden oder verbessern“? Vermutlich fallen dir dazu sofort mehrere Situationen ein.

Innovation beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen. Vor allem an sich selbst. Statt zwanghaft darauf zu warten, dass dir ein erster Geistesblitz unter der Dusche kommt, stelle dir lieber die Frage: Welches Problem hat mich zuletzt so richtig geärgert? Welche Funktion, welches Hilfsmittel habe ich mir zuletzt gewünscht, um etwas besser oder einfacher erledigen zu können? Mit diesen Alltagshürden bist du meist nicht allein. Kein Mensch ist der erste oder einzige mit einem bestimmten Problem. Aber nicht jede(r) erkennt, welches Innovationspotenzial in solchen Problemen steckt, und noch weniger Menschen lösen es tatsächlich.

Du hast bereits einen Einfall? Stelle dir erneut ein paar Fragen: Gibt es bereits eine Lösung für dieses Problem? Wenn ja, bin ich mit dieser Lösung zufrieden oder kann ich es besser? Womöglich ist jetzt bereits die Idee für ein zukünftiges Produkt geboren.

2. Den „Ohrwurm“ unter deinen Ideen erkennen

Du hast bereits eine Idee im Kopf: Doch wie kannst du wissen, ob sie spannend genug ist, um daraus ein Produkt oder ein Unternehmen umzusetzen?

Folgender Vergleich zur Musik kann dir helfen: Ein bestimmtes Lied schwirrt dir schon seit Tagen im Kopf herum und lässt dich einfach nicht mehr los. Ein echter Ohrwurm eben. Doch nicht jedes Lied, das jemals komponiert wurde, hat das Zeug zu solch einem Hit. Genauso ist es mit guten Ideen. Versuche den Ohrwurm unter den Ideen zu finden.

Eine Idee zu haben, ist genial, doch wie lange beschäftigt sie dich wirklich? Geht sie dir auch ein paar Tage später nicht mehr aus dem Kopf? Und möchtest du sofort mit der Umsetzung loslegen? Ein Einfall, der dir so intensiv im Gedächtnis bleibt, hat höchstwahrscheinlich auch das Potenzial, auch für andere ein Ohrwurm zu werden. Denn eines ist klar: Aus einer Idee kann nur ein Erfolg werden, wenn sie wirklich Nutzen stiftet.

Dass du für deine Idee brennst, hat noch einen weiteren Vorteil: Du bleibst motiviert, auch tatsächlich daran zu arbeiten. Und das macht in dieser frühen Phase den Unterschied. Also leg los und reite die Welle, solange du euphorisch bist. Wenn du selbst begeistert bist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, auch andere Menschen zu finden, die du mit deiner Idee ansteckst.

3. Rausgehen und Feedback einholen

Damit du eine Idee vermarkten und daraus ein Start-up aufbauen kannst, muss es Menschen geben, die dein Produkt tatsächlich haben möchten. Bevor du also viele Stunden und eine große Summe in die Umsetzung investierst, musst du deine Idee validieren. Geh raus, sprich mit Menschen und finde heraus, ob das Problem, das du lösen willst, auch wirklich als solches wahrgenommen wird. Gegebenenfalls musst du deine Idee noch etwas verfeinern, damit sie ankommt. Erst wenn du deine Vision oder das Leistungsversprechen auch an andere transportieren kannst, gibt es tatsächlich Innovationspotenzial. Nutze dafür dein Netzwerk: Suche Menschen, die dir helfen, das Problem und die Lösung zu beleuchten, die andere Blickwinkel aufmachen können und im besten Fall vielleicht sogar bei der Umsetzung behilflich sein möchten.

4. Ideen ausbauen

Sobald du Feedback erhalten hast, kannst du deine Idee weiter ausarbeiten. In diesem Schritt geht es darum, den Wert deiner Produkt- oder Projekt­ideen zu steigern. Dafür solltest du sie greifbarer machen und ein Stück weit Realität werden lassen. Gründer*innen, die beispielsweise eine Software-Plattform planen, sollten eine Demo- oder Beta-Version entwickeln. Steht ein physisches Produkt auf dem Plan, können Gründer*innen ein erstes MVP oder Musterexemplar anfertigen.

Wichtig dabei: Du musst nicht jeden Schritt allein meistern. Partner*innen können dabei helfen, die Idee zu verwirklichen. Das spart Zeit und du kannst dich auf deine Stärken fokussieren. In strategischen Partnerschaften lässt sich meist viel mehr Potenzial auf die Straße bringen als allein. An dieser Stelle kommt wiederum das eigene Netzwerk ins Spiel: Hier findest du Mitstreiter*innen, die dich unterstützen können. Überlege dir dazu vorab, was du von deinem Netzwerk brauchst. Suchst du Grafiker*innen oder Programmierer*innen, die deinem Produkt das passende Look & Feel verpassen? Willst du dich mit Menschen vernetzen, die über Kontakte und Know-how in einer bestimmten Branche verfügen? Oder suchst du Sales-Partner*innen, die dein Produkt vertreiben können? Vielleicht haben deine Netzwerkkontakte auch selbst gute Ideen, die sich mit deinen eigenen zusammenführen lassen. Wichtig ist: Nur wenn du deinem Netzwerk konkret sagst, was du brauchst, kann es dir auch behilflich sein.

5. Vom Funken zum Feuerwerk

Auch wenn Gründer*innen viel Zeit in die Umsetzung ihrer Idee stecken, ist das noch längst keine Garantie für ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Denn eine Idee reicht nicht aus, wenn es niemanden gibt, der das Endprodukt tatsächlich haben will. Um genügend Menschen zu begeistern, muss der Funke überspringen. Du musst Emotionen auslösen. Das gelingt am besten mithilfe von Storytelling.

Fokussiere dich dabei vor allem auf die Geschichte hinter deiner Idee und verzichte auf zu viele technische Details (soweit möglich). Denn gute Geschichten begeistern, fesseln und wecken Emotionen. Denke dafür lösungs-, statt produktorientiert und suche das „Warum?“, das deine Idee antreibt. Heißt konkret: Welchen Mehrwert bietet dein Produkt für deine Zielgruppe? Stelle dir dafür folgende Fragen:  Was hat dich selbst motiviert, deine Idee umzusetzen? Welches Problem kann dein Produkt lösen? Und wie kannst du diese Informationen in einer Geschichte transportieren?

Das Ziel: Andere müssen deine Idee verstehen, ihren Mehrwert erkennen und neugierig werden. Kund*innen interessiert es zum Beispiel nicht, wie neuartige Putzmitteltabletten chemisch zusammengesetzt sind. Ihnen ist aber wichtig, welchen Benefit so ein Putzmittel für die Umwelt hat, wie viel CO2 es beim Transport einspart oder dass sie selbst keine schweren Kanister mehr tragen müssen. Nutze sämtliche Kanäle, um deine Geschichte zu erzählen – ob im persönlichen Gespräch oder über die sozialen Medien. Im besten Fall gelingt es dir, den eigenen Ohrwurm weiterzugeben, sodass deine Follower*innen deine Message verbreiten.

Ein weiterer Tipp dabei: Wenn Gründer*innen ihre Zielgruppe definieren, sollten sie unbedingt einen Blick über ihre eigene Branche hinauswerfen. Überlege früh, in welchen Bereichen deine Idee noch anwendbar ist und zeige den Mehrwert auf.

Der Autor Christian Preis ist Innovationsmanager, Dozent für digitale Geschäftsmodelle und mehrfacher Gründer. Mit seiner Innovationsplattform „Jemand-müsste-mal“ bringt er Ideen und Unternehmen zusammen.

Fast Fashion ist nach wie vor dominant und unumstritten ein Geschäftsmodel, welches Umwelt und Menschen auf lange Sicht schadet. Es sind in jeglicher Hinsicht vor allem die schnellen Zyklen, die zum Problem werden. Der hohe Ressourcenverbrauch, das gesteigerte Müllaufkommen und oft lange Transportwege belasten die Umwelt auf der einen Seite. Niedrige Löhne, fehlende Arbeitssicherheit, unbezahlte Überstunden sorgen auf der anderen Seite für unfaire Bedingungen für Arbeitende in Niedriglohnländern.

Langsam rücken nun vermehrt auch alternative Shopping-Konzepte in den Vordergrund. Ob Secondhand-Fashion, Modeverleih oder das Konzept Made-to-order. Immer mehr Konsument*innen begrüßen neue Businessmodelle und die Möglichkeit, mit der Art ihres Konsums mitbestimmen zu dürfen. Eine positive Entwicklung, auch wenn der Marktanteil dieser alternativen Modelle noch vergleichsweise gering ausfällt.

Mehr Wertschätzung für Mode

Brenda Mäder und Daniel Leuthard haben mit ihrer 2022 gegründeten Fashion Brand APPOLINE eine wirksame Antwort auf die Überproduktion in der Modeindustrie gefunden.  Denn APPOLINE stellt Kleidung nur auf Kund*innenbestellung her – und löst mit ihren Geschäftsstrukturen nicht nur viele der oben genannten Probleme der Modeindustrie, sondern auch einige Themen, die im öffentlichen Diskurs relativ neu sind. Nämlich die Wertschätzung von Mode und das Motto „Qualität vor Quantität“.

Fairly made und im Sinne kurzer Transportwege erfolgt auch die Produktion ausschließlich in Europa bei Produzent*innen, die unter den Standards von APPOLINE arbeiten. „Während meiner Arbeit in der Modeindustrie als COO hat mich ein Thema nie losgelassen: Overstock und Nachhaltigkeit in der Branche. Unsere Vision mit APPOLINE ist deshalb eine Modelinie, die nur auf Bestellung erhältlich ist. Das vermeidet Überproduktion und Verschwendung, was im Modemarkt leider noch dominant ist“, sagt Brenda Mäder, Co-Founder von APPOLINE.Das Made-to-order-Konzept ist ein weitaus ethischerer und nachhaltigerer Ansatz, da es keine Überproduktion gibt und das Risiko, dass überschüssige Ware auf der Mülldeponie landet, gleich null ist. Es vermeidet die Förderung einer Kultur, die immer mehr und schneller Neues will und fördert stattdessen den Slow-Fashion-Ansatz, Qualität, Wertschätzung und die Liebe zu einem hochwertigen Kleidungsstück. „Um den Ausgleich von gesellschaftlichen, ökologischen und unternehmerischen Aspekten in der Fashion Industrie herbeizuführen, sind neue Geschäfts- und Konsummodelle notwendig. APPOLINE ist ein solches“, erklärt Co-Founder Daniel Leuthard.

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Die beiden Gründer, Sebastian Reichelt und Timon Beutel, selbst Väter, haben sich Anfang 2020 gefragt, ob man wirklich alles rund um das Thema Kindermobilität besitzen muss? Die Antwort lautete, nein! Daraus wurde die Idee für StrollMe geboren. Mit den flexiblen Abos von StrollMe kann man alles, was die Mobilität des Kindes betrifft, wo es schnell rauswächst, mieten statt es zu kaufen. Wie StrollMe das Thema Kreislaufwirtschaft umsetzt, erzählt Co-Founder Sebastian im Interview.

Was war die Motivation hinter der Gründung von StrollMe? 

Neben dem eigenen Bedarf und Wunsch, nach einer flexiblen Alternative zum Kauf von Kinderwagen, haben wir die ineffiziente Nutzung von Ressourcen gesehen. Kinderprodukte werden oft nur einmal verwendet oder warten lange auf ihren zweiten Einsatz. Gerade im Zuge des Elternwerdens macht man sich Gedanken, wie man seinen Beitrag leisten kann, unseren Kindern eine bessere Welt zu hinterlassen. So kam die Idee, dass mit einem Mietmodell, ganz im Sinne der Kreislaufwirtschaft, ein Mehrwert für Eltern geschaffen werden kann, der gleichzeitig wertvolle Ressourcen schont.

Was ist euer Beitrag zur Kreislaufwirtschaft bei StrollMe? Wie setzt ihr diese in eurem Business um?

Unser Beitrag in der Circular Economy, also Kreislaufwirtschaft, ist es, die Nutzungsdauer der Produkte zu verlängern. Nicht nur in Bezug auf die Anzahl der Familien oder Kinder, die ein Produkt nutzen, sondern auch in Bezug auf die Auslastung.
Ein seit Jahren oft genanntes Argument gegen den Kauf bzw. Besitz eines eigenen Autos ist es, dass es über 90 Prozent der Zeit ungenutzt auf der Straße steht und somit wertvolle Ressourcen vergeudet werden. Anders, aber dennoch ein Stückweit mit Kinderprodukten zu Vergleichen ist das. Ein Kinderwagen, der im Keller steht und auf ein mögliches weiteres Kind oder den Verkauf auf dem nächsten Flohmarkt wartet ist zwar besser als einer, der weggeworfen wird. Noch besser wäre es aber, wenn seine Nutzungsdauer erhöht wird. Bei StrollMe mieten Kund*innen die Produkte nur solange sie diese nutzen. Sobald sie nicht mehr benötigt werden, gehe sie an uns zurück und wir können sie, nachdem sie professionell aufbereitet wurden, an die nächste Familie vermieten. Das heißt also, je weniger Produkte ungenutzt in Kellern und Garagen stehen, desto weniger Ressourcen müssen für die Herstellung neuer Produkte aufgebracht werden.

Worin siehst du die Vorteile der Kreislaufwirtschaft und die Abgrenzung zum Trend der „Nachhaltigkeit“ in Unternehmen?

Fast jedes Unternehmen muss heute „Nachhaltigkeit“ in seiner Philosophie stehen haben. Sonst hat es sowohl in der Kunden- als auch Mitarbeitergewinnung einen sehr schweren Stand. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird aber leider sehr inflationär verwendet. Selbst wenn nur ein kleiner Teil der verwendeten Ressourcen z.B. aus erneuerbaren Energien stammt. Das ist zwar besser als gar nichts, aber leider nur ein kleiner Schritt in die richtige Richtung.
Ich sehe keine Notwendigkeit in der Abgrenzung oder einen Vorteil von Kreislaufwirtschaft, sondern sehe sie viel mehr als wichtigen Bestandteil der Nachhaltigkeit.
Im Idealfall wird der Begriff „Nachhaltig“ wieder näher an seiner ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft verwendet. Nur so viele Ressourcen verwenden, wie auch nachwachsen können. Dann ist die Kreislaufwirtschaft eine wichtige Stütze für Nachhaltigkeit, weil die Menge der benötigten Ressourcen verringert und die Zeit zum „Nachwachsen“ verlängert werden kann.

Welche Chancen bietet die Kreislaufwirtschaft für StrollMe? Wodurch stellt ihr sicher, dass es sich nicht um Greenwashing handelt?

Die Nachfrage nach zirkulären, nachhaltigen Geschäftsmodellen nimmt stetig zu. So hat sich für uns die Chance ergeben, einen bis dato besetzten und gesättigten Markt mit einem neuen Geschäftsmodell zu verändern.
Unser Geschäftsmodell funktioniert nur, wenn die von uns vermieteten Produkten mehrere Kreisläufe durchlaufen und bisher ist jedes unserer Produkte mehrfach in die Vermietung gegangen. Demnach ist ein Abo bei StrollMe eigentlich immer nachhaltiger als der Kauf eines neuen Produktes.
Ich glaube, die meisten von uns möchten nachhaltiger Leben. Wir wissen aber alle, wie schwer es ist, auf Konsum und die damit oft verbundenen Annehmlichkeiten zu verzichten. Kreislaufwirtschaft bietet in meinen Augen zum einen Unternehmen die Möglichkeit, ein nachhaltiges Business aufzubauen - sowohl ökologisch als auch ökonomisch. Zum anderen bietet sie uns Verbrauchern eine Möglichkeit, ohne Verzicht nachhaltiger zu konsumieren.
Nur wenn es sowohl für Unternehmen lukrativ als auch für Konsumenten nicht mit Verzicht verbunden ist, sehe ich die Möglichkeit, dass Nachhaltigkeit sich durchsetzt und wir nur noch so viel verbrauchen, wie unsere Erde es verträgt.

Wo siehst du StrollMe und das Thema Kindermobilität in zehn Jahren?
Ich glaube, dass sich die Trends „Sharing economy“, „Circular economy“ usw. fortsetzen werden und es immer mehr Angebote zum Mieten von Produkten geben wird. In 10 Jahren sehen wir ein Potential von mindestens 30% am Gesamtmarkt für Kinderprodukte in Europa. Mit StrollMe bauen wir diesen Markt gerade auf und streben in unserem Sortiment nicht weniger als die marktführende Position an.

Hast du einen Tipp, wie man die wichtigen Aspekte der Kreislaufwirtschaft bereits im kleinen als Privatperson in seinen Alltag integrieren kann? 

Klein starten und darauf aufbauen. Zum Beispiel mit „Cafe-to-go“ im „Re-cup“ und nicht im Wegwerfbecher. Und das Loch im Socken kann man auch mal stopfen, anstatt sie gleich wegzuwerfen. Am besten mal Oma und Opa fragen, wie man früher mit kaputten Dingen umgegangen ist. Wir unterschätzen oft, wie viel wir von unseren älteren Mitmenschen, in Bezug auf Nachhaltigkeit aber auch allgemein, lernen und profitieren können.

Was ist für das Jahr 2023 bei StrollMe geplant?

Wir arbeiten daran, dass wir 2023 alle werdenden Eltern in Deutschland mit StrollMe und der Alternative zum Kauf von Kinderprodukten erreichen werden.
Dafür investieren wir zum einen viel in Marketing und haben zum anderen bereits großartige neue Partner und ergänzende Produkte in unser Sortiment aufgenommen, um noch mehr Eltern das passende Produkt anbieten zu können. Wir sind aber noch am Anfang ;-). Wenn Sie das Thema Kreislaufwirtschaft genauso wichtig finden wie wir bei StrollMe, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie gemeinsam mit uns für mehr Aufmerksamkeit sorgen.