Agiles Performance-Management

Autor: Timm Urschinger
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Das traditionelle Performance-Management hat ausgedient. So nutzt und förderst du das Potenzial deiner Leute.

Menschen wollen Leistung erbringen. Aber nur, wenn im Unternehmen die persönliche Entwicklung im Mittelpunkt steht, wird auch das Engagement der Mitarbeitenden wachsen. Nur wenn Befähigung statt Überforderung die Prämisse ist, steigen die Motivation und Arbeitsmoral. Nur wenn das Thema Leistung nicht nur einmal im Jahr besprochen wird, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist, können Unternehmen ihr Potenzial tatsächlich voll ausschöpfen, ohne dass das Fass irgendwann leer ist. Wichtig dafür ist die Erkenntnis, wie eng das Prinzip des Performance-Managements mit der Selbstbestimmungstheorie verbunden ist.

Die Theorie von Deci und Ryan beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und ein hohes Wohlbefinden bewirken, und wie diese in verschiedenen sozialen Kontexten gefördert werden können. Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit stehen dabei an erster Stelle. Ein wesentlicher Treiber des Menschen ist von Natur aus sein Bedürfnis nach Kompetenz – die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen und effektiv zu sein. Am Arbeitsplatz drückt sich dies meistens als grundlegender Wunsch nach (guter) Leistung aus. In anderen Bereichen ist es manchmal auch der Reiz der Herausforderung.

Ein selbstwirksames Umfeld schaffen

Dabei unterscheidet die Selbstbestimmungstheorie zwischen Verhaltensweisen, die dem eigenen Selbstverständnis entspringen, also selbstbestimmt sind, und solchen, die nicht repräsentativ für das eigene Selbst sind. Während es sich bei ersteren um freiwillige Verhaltensweisen handelt, die mit der Erfahrung von Autonomie einhergehen, werden letztere stattdessen oft mit Kontrolle und Druck assoziiert. Den damit zusammenhängenden Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation kennen wir alle. Für Unternehmen und deren Performance-­Management ist es demzufolge entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt, um die richtige Motivation zu nähren.

Keine Diskussion über Motivation wäre vollständig, ohne das Thema der Selbstwirksamkeit angesprochen zu haben. Dabei handelt es sich weniger um ein Bedürfnis, ondern vielmehr um eine Eigenschaft, die die Leistung und zugleich das Wohlbefinden jedes Menschen ganz entscheidend beeinflusst. Sind Mitarbeitende von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich erfahrungsgemäß höhere Ziele, sind in der Lage, größere Mühen auf sich zu nehmen, um diese zu erreichen und halten auch bei Schwierigkeiten länger durch. Zudem stecken sie – sollte der Fall eintreten – Misserfolge leichter weg. Auch deshalb, weil sie ebenfalls davon überzeugt sind, Leistung erbringen und damit ihr Leben beeinflussen zu können.

Das traditionelle Performance-Management hat ausgedient

Im heutigen Arbeitsumfeld ist eine Kultur gefragt, die veränderungsfähig und experimentierfreudig ist, die durch kontinuierliches Lernen eine persönliche Entwicklung des Einzelnen sowie die kollektive Entwicklung eines Teams ermöglicht. Eben jene Anreize, die durch ein traditionelles Performance-Management nicht mehr gegeben sind oder sogar zunichtegemacht werden. Der Tayloristische Ansatz der industriellen Effizienzsteigerung sowie alles und jeden einzeln messbar zu machen, widerspricht der zunehmenden Autonomie und dem wachsenden Teamgefüge, inklusive Projektarbeit, Netzwerkstrukturen und Solidarität.

Die Probleme mit aktuell gängigen Methoden im Performance-Management-Review-Prozess lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

  • Die Bewertung von Menschen für vergangene Leistungen steht möglichen Verbesserungen in „Echtzeit“ gegenüber.
  • Jährliche Leistungsbewertungen sind nachweislich nicht hilfreich, weil Menschen sich gedanklich meist auf die letzten Ereignisse (4 bis 6 Wochen) beziehen und nicht auf die Entwicklungen und Leistungen davor.
  • Welche Ziele vom Anfang des Jahres ergeben im letzten Quartal überhaupt noch Sinn, um darauf hinzuarbeiten?
  • Der Prozess ist für alle Beteiligten (insbesondere Führungskräfte) sehr zeitaufwändig.
  • Allerdings gilt auch: Performance-Bewertungen sind kein Performance-Management.

All das half in der Vergangenheit zu kontrollieren (ursprünglich der Sinn und Zweck), ist inzwischen aber wenig hilfreich, wenn es darum geht, das tatsächliche und so wertvolle Poten­zial von Mitarbeitenden zu entfalten. Agile Prinzipien sind also auch im Performance-Management gefragt. Der Bedarf verändert sich von Produktivität und Output hin zu Kreativität, Innovation und sog. Knowledge Working. Demzufolge braucht es mehr Raum für die eigene Autonomie, den Sinn und dafür, in bestimmten Dingen eine Meisterschaft zu erreichen, die uns als Menschen, als Führungskräfte und als Mitarbeitende sowie als Leistungsträger*innen voll und ganz erfüllt.

Mitarbeitende befähigen, ohne zu überfordern

Wenn heutzutage von Agilität, Selbstorganisation oder Teal die Rede ist, scheint Empowerment der Kern vieler Konzepte zu sein, die in Unternehmen verwendet werden – und doch scheinen viele noch immer mit „echter Befähigung“ zu kämpfen. Betrachtet man die Oxford-Definition, so sollte es recht einfach sein: Die Menschen übernehmen in ihrem Arbeitsbereich die Kontrolle und entscheiden über alles, was damit zusammenhängt. Klingt doch leicht, oder? Ist allerdings einfacher gesagt als getan! Weil viele Führungskräfte „ihre“ Mitarbeitenden nicht wirklich als Erwachsene mit bestimmten Fähigkeiten sehen und behandeln. Dabei wäre genau das wichtig, und heißt übrigens nicht, dass sie alles können (müssen), sondern Erfahrung in bestimmten Fertigkeiten haben und in der Lage sind, weiter zu lernen. Im Kern bedeutet das vielbesagte Empowerment also nichts anderes, als ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen ermutigt fühlen, neue Dinge auszuprobieren, Entscheidungen zu treffen und keine Angst zu haben, dafür verantwortlich gemacht zu werden, wenn etwas nicht funktioniert.

Wichtig ist dabei: Der Aufbau und die Pflege dieses Umfelds sind keine einmalige Angelegenheit, sondern ein fortlaufender Prozess, der nie endet. Führungskräfte sind also immer gefordert und können sicher sein: Probiert ein mutiges Teammitglied etwas aus und bekommt keine Unterstützung, hält dies höchstwahrscheinlich andere davon ab, es überhaupt zu versuchen. Hier ist Verantwortung gefragt! Also die Situation erkunden, in der sich der/die Mitarbeitende gerade befindet und gemeinsam schauen, wo sich das Hindernis befindet. Führungskräfte sind dann aber nicht dazu da, das Problem für den/die Mitarbeitende(n) zu lösen, sondern allenfalls Hinweise zu geben, wie er oder sie es selbst überwinden kann. Sind Dinge gut gelaufen, spricht übrigens nichts gegen eine Bestätigung – gern öffentlich und bei besonderen Erfolgen vielleicht sogar im Rahmen einer kleinen Feier, um auch dem Rest des Teams zu zeigen, dass gute Arbeit anerkannt wird.

Sieben kleine Dinge, die du sofort tun kannst

Bei jeder Interaktion mit dem Team können und sollten Führungskräfte beweisen, dass ihnen die Befähigung der Mitarbeitenden wirklich am Herzen liegt – beispielsweise mit folgenden sieben kleinen Anregungen:

1. Hör deinem Team zu und mach dich zum Teil der Lösung

Gib regelmäßig Feedback und zeig deinen Mitarbeitenden, dass dir ihr Einfluss wichtig ist und du ihre Meinung schätzt. Aber Vorsicht: Eine zu hohe Taktzahl beim Feedback kann auch den Druck erhöhen und einen gegenteiligen Effekt erzielen. Die Kultur bei Amazon mit ständigem Feedback führte über einen bestimmten Zeitraum dazu, dass Mitarbeitendenzufriedenheit und -produktivität negativ beeinflusst wurden. Außerdem ist Feedback eben nur Feedback und kann demzufolge auch ignoriert oder nicht umgesetzt werden. Du musst also in jeder Hinsicht loslassen können von den eigenen Ideen. Die Verantwortung ist und bleibt beim Team.

2. Sei dir bewusst, dass deine Emotionen Auswirkungen auf dein Team haben

Es kann sein, dass etwas schief geht – das ist ein natürlicher Bestandteil der Schaffung von Neuem und Großem. Angenommen, etwas klappt nicht wie geplant oder erwartet: Bleib positiv und optimistisch – aber bitte nicht nur um des Optimismus willen. Deine Emotionen und die Bedeutung, die du den Dingen beimisst, spiegeln wider, wie dein Team danach über die Dinge denkt. Trotzdem darfst und sollst du natürlich auch sachlich analysieren, was schiefging. Wichtig aus Sicht der Führungskraft sind Fragen wie bspw.: Wie hätte ich besser unterstützen können? Welche Einblicke oder Skills haben allenfalls gefehlt?

3. Sei dankbar und zeige Wertschätzung

Es ist nur ein kleines Wort, aber es kann den großen Unterschied machen: Danke. Wenn du deinem Team zeigen willst, dass du ihm vertraust und es wertschätzt, sag Danke. Im Idealfall mit einer kurzen Begründung, wofür du sich bedankst – je spezifischer, desto besser. Übrigens ist ein Dankeschön manchmal gerade dann angebracht, wenn etwas schiefgegangen ist. Solange dein Team etwas daraus gelernt hat. Zeig jedem/jeder, dass du den individuellen Beitrag anerkennst. Dies wird langfristig dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, weil deine Leute sehen und spüren, dass sie Teil von etwas sind.

4. Unterstütze dein Team dabei, seine Leidenschaft zu finden

Jeder Mensch hat Stärken, und wenn er oder sie sich dieser Stärken bewusst ist und bereit ist, diese zu entfalten, unterstütze ihn oder sie dabei, sich zugehörig und erfolgreich zu fühlen. Unterstütze dein Team dabei, seine individuellen Stärken zu erkunden, und gib ihm am Arbeitsplatz die Möglichkeit, diese auch zu nutzen. Das wird die Motivation steigern und das Wohlbefinden fördern.

5. Sei ein Vorbild für das Verhalten, das du in deinem Team sehen willst

Es kommt darauf an, dass du es vorlebst, also sei ein lebendiges Vorbild für das Verhalten, das du von deinem Team erwartest.

6. Gib deinem Team Freiheiten – ermutige es, seinen Weg zu finden

Auch, wenn dieser Weg nicht deinem Weg oder deinen Erfahrungen entspricht. Nur so entsteht Innovation! Das ist besonders wichtig in einer Zeit, in der immer mehr aus der Ferne und in virtuellen Teams, gearbeitet wird. Das ist eine großartige Gelegenheit für dich, deinem Team zu zeigen, dass du ihm vertraust. Es kann frustrierend sein, nicht immer den Überblick zu haben, aber Mikromanagement ist das Gegenteil von Befähigung der Mitarbeitenden. Zeig ihnen, dass du ihnen zutraust, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen, und dass sie sich an dich wenden können, wenn sie nicht weiterkommen oder Hilfe benötigen.

7. Schaffe unterstützende Strukturen

Klarheit, Transparenz und Leitplanken helfen den Mitarbeitenden, sich einen Überblick zu verschaffen, und unterstützen sie dabei, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Ein definierter Prozess, in dem ausdrücklich erklärt wird, wer wozu befugt ist, ist für Menschen von großer Bedeutung. Nicht wichtig ist hingegen ein Konsens über den Entscheidungs­findungsprozess an sich. Probier verschiedene Strukturen aus und finde heraus, welche am besten zu dir und deinem Team passen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es ist gerade jetzt sinnvoll, den Review-Prozess zu überdenken und erste Schritte in Richtung agiles Performance-Management zu gehen. Auf klassische Leistungsbewertungen zu verzichten, sollte den Effekt erzielen, von „die Vergangenheit rechtfertigen“ hin zu „über aktuelles Wachstum und zukünftige Entwicklung nachdenken“ zu gelangen. Die Mitarbeitenden sollten sich befähigt und bestärkt fühlen, die Führungskräfte mehr Zeit haben, um sich auf die Kultur und Verhaltensweisen sowie Werte zu fokussieren statt nur auf strategische Ziele. Pilotprojekte helfen, um experimentierfreudig zu werden und gezielt vorwärtszukommen anstatt überall auf einmal zu sein. Davon profitieren sowohl die Leistung jedes einzelnen Mitarbeitenden als auch die Gesamt-Performance deines Unternehmens.

Der Autor Timm Urschinger ist Mitgründer und CEO von LIVEsciences, einem experimentierfreudigen Beraterteam, dessen Vision es ist, den Erfolg von Unternehmen und Organisationen zu katalysieren.

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Rethinking Marktforschung

Wie du den Market Fit zuverlässig ermittelst und neue digitale Geschäftsideen ohne erherbliches Risiko entwickelst.

Die Statistik ist nicht neu und dennoch wollen wir sie hier noch einmal anführen: 90 % der Start-ups scheitern, 10 % davon schon in ihrem ersten Jahr und auch 60 % bis 90 % aller Produktneueinführungen von bestehenden Unternehmen floppen. Wie kann das sein, wenn doch die Ideen so vieler (Corporate Startups) so gut sind? Zumindest glauben sie das selbst, sonst würden sie den Schritt ja nicht wagen.

Schaut man sich die Gründe für das Scheitern an, wird deutlich, wie sich dieses verhindern liesse. Denn mangelnde Nachfrage, ein zu starker Wettbewerb, ein fehlerhaftes Preismodell, ein unsolider Geschäftsplan oder schlechtes Timing lassen sich verhindern, wenn man auf ein wichtiges Instrument setzt, das leider viele vergessen, weil es als langwierig, komplex und schwer zu händeln gilt: Die gute alte Marktforschung.

Start-ups vergessen, welche Macht in der richtigen Marktvalidierung steckt und wissen nicht, wie sehr sie dazu beiträgt, während der risikoreichen Entwicklungs- und Scaleupphase das richtige zu tun. Nämlich das, was die Nutzer*innen begeistert und überzeugt.

Qualitative Stichproben

Dabei sind schon erste einfache und kostenfreie Schritte hilfreich, um die eigene Idee für ein digitales Neugeschäft zu validieren und das bislang nur theoretisch durchdachte Geschäftsmodell in die Realität zu holen.

  1. Mit Google kannst du das bisherige Angebot am Markt ganz einfach checken. Google Ads zeigt dir die vorhandene Nachfrage an und mit Google Trends kannst du die Entwicklung deines Themas beobachten. Beide Tools helfen dir, folgende Fragen zu klären: Gibt es bereits ähnliche Ideen und Geschäftsmodelle? Wie sehen diese konkret aus? Inwiefern unterscheidet sich deine Idee von diesen? Ist deine Idee eine Verbesserung?
  2. Suche in Foren und Gruppen, wie andere über die Problematik schreiben, auf die deine Idee aufsetzt. Was wünschen sich deine Zielnutzer*innen besonders? Wie helfen sie sich aktuell ohne deine Lösung?
  3. Erzähle anderen von deiner Idee und hab keine Angst vor Ideenklau. Denn das ist gar nicht so einfach. Die eigentliche Stärke steckt nämlich nicht in der Idee selbst, sondern in ihrer Ausführung und den Entscheidungen, die du auf diesem Weg triffst.
  4. Werte das Feedback aus, das du aus diesen Gesprächen und Recherchen gewinnst. Sei dabei vor allem offen für mögliche Verbesserungen, Bedenken, und Ergänzungen.

Diese ersten Erhebungen liefern bereits eine Menge hilfreicher Informationen. Sie sind aber nur theoretischer Natur und sagen nichts über den wirklichen Market Fit aus. Um deine Idee kund*innenzentriert und demnach mit hohen Erfolgschancen umzusetzen, musst du die Marktforschung eng mit der Produktentwicklung verknüpfen.

Wir möchten im Folgenden das angestaubte Image der Marktforschung beiseite wischen und dir an einem Case aus unserer Praxis zeigen, wie Marktforschung wirklich wertvolle und belastbare Erkenntnisse zu Tage fördern kann. Als Exempel dient uns ein Venture, dass wir gemäß unserem Anspruch schnell, agil und kundenfokussiert aufgebaut haben und bei dem uns eine Methode besonders geholfen hat, wirklich den Market Fit zu treffen: das Pretotyping.

Ein erster Produktstand

Um den Market-Fit zu evaluieren, nutzen viele Start-ups und Unternehmen die klassische Umfrage. Sie kann tatsächlich wertvolles Wissen über die Kund*innenwünsche liefern, allerdings bleibt dieses immer zu einem hohen Grad theoretisch. Die Gefahr besteht darin, dass Menschen, wenn sie sich nicht exakt in einer Kaufsituation befinden, sondern zum Beispiel unterwegs in der U-Bahn fix eine Umfrage ausfüllen, nicht unter wirklich realen Kaufbedingungen entscheiden und ihre Antworten deshalb nicht verlässlich sind. In diesem Fall kann Marktforschung sogar in die Irre führen. Weitaus besser ist es, eine realistische Interaktion zwischen den Nutzer*innen und dem zukünftigen Produkt herzustellen, also einen ersten Produktstand zu erstellen. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Klickdummy

Mit einem Klickdummy, also einem teilweise interaktionsfähigen Prototypen einer Webseite oder digitalen Anwendung, vermittelst du ein erstes Gefühl von dem zu entwickelnden Produkt und kannst frühzeitig Nutzer*innenfeedback erheben:

  • zu verschiedenen Layouts und Designs
  • zum Workflow und zur Usability
  • zu den Erwartungen der Anwender*innen
  • zum Verhalten der Anwender

Prototyping

Der Prototyp erfolgt meist auf dem Papier oder bzw. als digitales statisches Konstrukt und dient dazu, Ideen zu visualisieren, Lösungsansätze zu erkunden oder ein vorläufiges Ergebnis zu testen. Die noch grobe Darstellung wird erst im Laufe der Weiterentwicklung verfeinert. Softwareprototypen liefern frühzeitig Erkenntnisse darüber, ob das Produkt oder die Dienstleistung tatsächlich den Anforderungen der Nutzer*innen entspricht.

Pretotyping

Ein Pretotype geht einen Schritt weiter. Er ermöglicht es dir nicht nur zu testen, ob dein Produkt funktioniert, sondern ob es tatsächlich gekauft und genutzt werden würde. Dazu werden Features und Funktionen des Produktes in einer extrem vereinfachten Version simuliert und die Interaktion mit potentiellen Kund*innen ermöglicht und beobachtet. Diese Produktattrappe ermöglicht es uns, direkt die Entscheidungen der Nutzer*innen zu messen und herauszufinden, ob diese

  • Interesse am Produkt haben
  • das Produkt so benutzen, wie es gedacht ist
  • das Produkt regelmäßig nutzen würden
  • das Produkt kaufen würden

MVP

Ein MVP, Minimal Viable Product, ist bereits real. Es ist die erste wirkliche minimal funktionsfähige Version eines Produkts, mit allen notwendigen Eigenschaften, damit das Produkt seine Funktion erfüllen kann. Dank der MVP-Methode können wir so schnell wie möglich das Produkt launchen und erhalten bereits in diesem frühen Stadium Nutzer*innenfeedback, aus dem wir lernen und das Produkt entsprechend weiterentwickeln können. So entwickeln wir von anfang an entlang der Nutzer*innenbedürfnisse.

Viele Unternehmen und Start-ups überspringen die Erstellung eines ersten Produktstandes, sie arbeiten lange und in ihrer Blase an der Fertigstellung des perfekten Produktes. Dabei ignorieren sie jedoch nicht nur die wirklichen Bedürfnisse der Nutzer*innen, sondern verpassen auch mögliche Änderungen am Markt. Sie möchten keine wertvolle Zeit verlieren, tatsächlich aber vergeuden sie so weitaus mehr Zeit. Anstatt das Produkt mit allen Schikanen in einem oft langen Prozess „zu seinem Ende zu entwickeln“ (das kann wortwörtlich verstanden werden), empfiehlt es sich lean mit einem ersten Produktstand zu starten. Das geht im Endeffekt wesentlich schneller und liefert wichtige Erkenntnisse, die für den weiteren Weg der Produktentwicklung notwendig sind.

Anhand des Pretotypings möchten wir die enormen Chancen aufzeigen, die sich hinsichtlich der Marktforschung ergeben und die eine Umfrage nie leisten könnte.

Taten sagen mehr als 1000 Worte – Umfrage vs. Pretotyping

Das Beispiel aus der Praxis: Geschaffen werden sollte eine neue digitale Plattform zur Handwerkervermittlung, die nicht nur die Auftraggeber*innen, sondern vor allem die Auftragnehmer*innen zufrieden stellen. Denn – so unsere These – nur ein(e) mit zufriedene(r) Handwerker*in leistet wirklich gute Arbeit und sorgt für zufriedene Auftraggeber*innen. Ein wesentlicher Teil davon ist selbstverständlich auch die Wertschätzung er Arbeit, in monetärer Form. Entstehen sollte also eine Plattform, die Handwerker*innen eine realistische Bezahlung und den Auftraggeber*innen Sicherheit und Zuverlässigkeit bietet. Doch sind die Auftraggeber*innen bereit dafür auch entsprechend zu bezahlen?

Um das herauszufinden, legten wir nach der ersten Validierung (siehe oben) eine Plattform an, die als Testlauf die grundlegenden Funktionen der späteren Plattform bot, zunächst für einen ausgewählten Dienstleistungszweig: Gartenlandschaftsbau. Die Plattform sollte es den Nutzer*innen ermöglichen, sich über die möglichen zu vermittelnden Leistungen zu informieren und den Preis automatisiert zu berechnen. Auch wenn die Plattform nur ein erster Pretotype war, bei dem alle Prozesse noch händisch im Hintergrund abgewickelt werden mussten, den Nutzer*innen suggerierte sie: Es existiert ein Angebot, willst du das in Anspruch nehmen? So wollten wir herausfinden, ob und wie viele Testnutzer*innen tatsächlich bis zur Preiskalkulation des Projekts die Plattform nutzen.

Mittels Suchmaschinen-Anzeigen lenkten wir potentielle Kund*innen für den Gartenlandschaftsbau auf die Plattform. Neben einem Abfragedialog, der nach den wichtigsten Einzelheiten des Projekts fragte und dann einen validen Preis berechnete, erfragten wir auch die Kontaktdaten der Interessent*innen und konnten so die Ernsthaftigkeit der Anfrage prüfen. Im nächsten Schritt konnten die Nutzer*innen ein verbindliches Angebot anfordern und so noch einmal mit Nachdruck ihre Kaufbereitschaft signalisieren.

In 18 Tagen und mit einem Marketing-Budget von 7.000 Euro bewarben wir den Pretotype im Umkreis von 100 km um Köln (Sitz des Unternehmens) und generierten innerhalb des Testraums rund 3.000 Klicks, von denen 35 Personen eine Preiskalkulation in Höhe von über 218.000 Euro anforderten und damit auch ihre Kontaktdaten hinterließen. Von diesen Anfragen wiederum forderten 6 Kaufinteressenten ein verbindlichen Angebot mit einem Gesamtauftragsvolumen von 73.800 Euro an.

Die Message war also deutlich: Die Nachfrage ist da. Und wir konnten Punkte ausmachen, die einer Verbesserung bedürfen, um das Nutzer*innenerlebnis zu verbessern. Derart Gestärkt und gut informiert, konnten wir uns an die MVP-Entwicklung der tatsächlichen Plattform machen, wobei wir auch von dem bereits Erarbeiteten profitierten.

Um die Aussagekraft dieser Vorgehensweise noch einmal abzusichern, näherten wir uns der gleichen Produktidee auch mit einer Umfrage. Mit wenigen Fragen wollten wir herausfinden, wie hoch das Kaufinteresse an der geplanten Plattform ist. Wir wollten zunächst wissen, ob den Befragten der Mangel an Handwerker*innen bewusst ist und ob sie bereits entsprechende negative Erfahrungen gesammelt haben. Auch, wie sie dieser Problematik bei der nächsten Handwerker*insuche begegnen würden, wollten wir herausfinden. Wären sie bereit einen gewissen Betrag mehr zu zahlen, wenn sie dafür schnell eine(n) zuverlässige(n) Handwerker*in vermittelt bekämen?

Innerhalb einer Woche erhielten wir 34 Antworten mit dem folgenden Ergebnis: Von 31 Teilnehmenden, die in den letzten 24 Monaten die Dienstleistung eines/einer Handwerker*in in Anspruch genommen hatten, hatten 1/3 große bis sehr große Schwierigkeiten bei der Suche nach diesem/dieser. Drei der Befragten (8,8 %) zeigten sich bereit, bei der nächsten Beauftragung mehr Geld zu bieten. Die Mehrheit würde dazu jedoch nicht auf eine Plattform, sondern auf persönliche Weiterempfehlung zurückgreifen. Im letzten Abschnitt beschrieben wir die Plattform-Idee vor und wollten die Bereitschaft zur Nutzung eines solchen Vermittlungsangebotes herausfinden. Über die Hälfte gab an, eine Plattform nutzen zu wollen, die die einfache Vermittlung mit 100 % Zufriedenheitsgarantie verspricht. Aber nur knapp ein Drittel zeigte sich bereit, dafür auch mehr zu zahlen. Lediglich 8,8 %, also 3 Teilnehmer, würden (theoretisch) dafür mehr ausgeben. Die Mehrheit, also 55,9 %, würde einen mittleren Preis wählen, wenn der/die Handwerker*in aus dem Umkreis kommt, auch wenn diese(r) erst in drei Monaten Zeit hätte. Für mehr als ein Drittel war der günstigste Preis am entscheidendsten.

Fazit – Nur ein erster Produktstand liefert belastbare Werte zum Market Fit

Auch wenn die Umfrage hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen unschlagbar schnell und günstig ist, liefert sie nur eine unverbindliche und theoretische Aussage und sagt nichts über das wirkliche Kaufinteresse aus. Die Gefahr ist, dass Menschen, wenn sie sich nicht exakt in einer Kaufsituation befinden, sondern zum Beispiel unterwegs in der U-Bahn fix eine Umfrage ausfüllen, nicht unter wirklich realen Kaufbedingungen entscheiden und ihre Antworten nicht belastbar sind.

Eine Umfrage hilft dir zwar inhaltliche Fragen zu klären und liefert wertvollen Input, sie ist jedoch keine verlässliche Entscheidungshilfe, die aussagt, ob es sich lohnt die Idee tatsächlich umzusetzen. Zudem lassen sich mit den gewonnen theoretischen Daten keine Hochrechnungen veranlassen, die auch nur ansatzweise interessant für Investoren wären. Das Pretotyping leistet genau das: Wirklich verlässliches Feedback zur Kaufbereitschaft. Zur Validierung deiner Geschäftsidee empfehlen wir deshalb eindeutig das Pretotyping. Es ermöglicht es dir echtes Kaufinteresse zu ermitteln und belegbare Hochrechnungen zu erstellen.

Der Autor Marcus Funk ist Founder und CEO der FLYACTS GmbH. Die Digital Innovation Factory ist der Experte für zukunftsweisende digitale Geschäftsmodelle. Als Unternehmer startete Marcus Funk bereits im Alter von 18 Jahren und baute mehrere Startups und Tech Teams auf. Mit seinen Erfahrungen schuf er 2011 das Ökosystem FLYACTS.

Das Metaverse: Eine Chance für Start-ups

Wer heute ein Unternehmen gründet, braucht oft nicht einmal mehr Geschäftsräume, um zum Erfolg zu kommen. Eine stabile Internetverbindung, eine gute Idee und die Ambitionen, diese auch umzusetzen, sind die drei Grundvoraussetzungen für eine Karriere im und um das Metaverse.

Das Metaverse ist das Sinnbild eines gemeinsam genutzten virtuellen Raums, der Menschen aus aller Welt zusammenführt und damit eine starke und lohnenswerte Vernetzung ermöglicht. Der Trend zeichnet sich seit geraumer Zeit stark ab, ist im Fokus der Öffentlichkeit angekommen und scheint nicht nur für große Unternehmen, sondern besonders auch für Start-ups die Chance für einen Aufstieg zu bieten. Ziel dahinter ist, so bekannt wie möglich zu werden und die eigene Marke zu vertreiben. Aber wie ist das möglich und welche Chancen bietet das Metaverse?

Zwei Jahre Homeoffice zeigen die Wichtigkeit für eine digitale Zukunft

Online zu agieren, gehört für viele Menschen zum Alltag. Manchmal kommt es jedoch zu Fragen, die nur schwer zu beantworten sind? Was ist ein Server und wie funktioniert er? Was bedeutet RTP bei online Spielautomaten? Welche Chancen bietet das Metaverse für die nächste Generation?

Nach zwei Jahren Homeoffice ist klar geworden, dass es Zeit wird für eine funktionierende virtuelle Welt. Innerhalb kürzester Zeit führte das verpflichtende Homeoffice dazu, dass die Digitalisierung in Deutschland voranschreiten musste. Konferenzen wurden nicht mehr vor Ort, sondern online abgehalten. Verkaufspräsentationen erfolgten nicht mehr vor Publikum, sondern digital. Kundenkommunikation wurde nicht unterbunden, nur weil kein persönlicher Kontakt mehr möglich war.

Das moderne Internet bietet Schnelligkeit und geeignete Technologien, um einen Großteil der Arbeitswelt ins Internet zu verlegen. Zwar kann der Bauarbeiter noch immer keine Fassade per Onlinesteuerung erreichten, doch der Büroangestellte kann seine Arbeiten über einen gemeinsamen Raum im Netz mit seinen Kollegen teilen.

Meta-was? Was steckt hinter dem Begriff Metaverse überhaupt?

Die Lust zu Gründen ist groß, doch manchmal kommt es zu Zusammenstößen zwischen den eigenen Wünschen und den Möglichkeiten. Hier soll das Metaverse vor allem für Start-ups interessant werden und es möglich machen, schneller und effizienter auf dem Markt präsent zu werden. Aber was ist dieses virtuelle Universum eigentlich und warum ist es für Start-ups so spannend?

Letztlich handelt es sich um eine Verknüpfung mehrerer selbstständiger Teile, zwischen denen sich Verbraucher bewegen können. Reale Welten gehen eine Symbiose mit der virtuellen Welt ein, viele Handlungen verschmelzen miteinander. Wer im Metaverse, in einem virtuellen Modestore, seine Wunschhose mit seinem Avatar anprobiert hat, erhält sie im realen Leben per Post nach Hause geschickt.

Das Metaverse hat den Vorteil, dass es dauerhaft ist. Niemand schließt es, alles, was dort ist, kann 24 Stunden am Tag erreicht werden. Es besteht somit keine Abhängigkeit von einzelnen Unternehmen, sodass jedes Start-up hier seine Position finden kann. Ein bisschen ist es wie die Geschäftswahl in der Innenstadt, die vor der Neugründung eines Shops getroffen werden muss.

Start-ups können im besonderen Maße davon profitieren

Laut Handelsblatt wird alle 157 Minuten ein neues Start-up gegründet. Das entspricht zwar noch nicht der Liebesquote von Parship, ist aber ein ordentliches Zeichen dafür, dass die Deutschen Lust auf Selbstständigkeit haben. Das Metaverse bietet neue Welten an, die viel Potenzial mit sich bringen. Insbesondere aus den Bereichen Technologie und Financial Services stammen die Interessenten, die das Metaverse für einen wichtigen Schritt in die Zukunft halten.

Der virtuelle Markt dient dazu, Dienstleistungen, Produkte und Lösungen ganz bequem über das Netz zu platzieren und dabei so wenig Investition wie möglich zu tätigen. Gerade Jungunternehmen haben es schwer, mit gezieltem Marketing eine breite Zielgruppe anzusprechen. Durch innovative Projekte im Metaverse kann schnell Aufmerksamkeit generiert werden, die dann auch zu mehr Akzeptanz auf dem Markt führt.

Wie gewaltig das Metaverse ist, zeigt sich auf beim Blick an die Börse. Erfahrene Investoren setzen längst auf das Projekt Zukunft, was nicht nur die Gamingbranche revolutioniert, sondern vor allem die Dienstleistungsbranche in den Bann ziehen wird.

Das Metaverse ist immer offen – es gibt keine Grenzen

Jetzt mal ein wenig mehr Praxis, denn in der Theorie klingt die neue Welt schon interessant. Das Metaverse ist eine riesige Innenstadt, die aus unterschiedlichen Bereichen besteht und grenzenlos viel Platz bietet. Während es im Einkaufszentrum irgendwann zu voll ist, bleibt im Metaverse genug Platz vorhanden, um shoppen zu gehen, Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen oder zu interagieren. Es können ganze Veranstaltungen dort abgehalten werden, an denen dann wiederum andere Interessenten teilnehmen können. Genau hier steckt der Abwechslungsreichtum und die Möglichkeit, schnell und effizient zu werden.

Im Metaverse können Start-ups sich breitmachen, ihre eigene Marke bewerben und erhalten die Chance, sich einen Namen zu machen. Durch die steigende Bekanntheit in der digitalen Welt, folgt irgendwann die Übertragung in die reale Welt, denn die Metaverse-Nutzer existieren auch dort.

Das Metaverse steckt noch in den Kinderschuhen

Stand 2022 ist das Metaverse zwar ein spannendes Projekt, steckt aber noch in den Kinderschuhen. Künftig ist jedoch damit zu rechnen, dass es zu einer Expansion kommen wird. Während alteingesessene Unternehmen oft noch unsicher sind, ob sie dem Ruf des Neuen folgen sollen, sind gerade Start-ups bereit, auch einmal Mut zu investieren. Ein gutes Beispiel ist das Wiener Start-up TriLite, welches sich mit der Entwicklung von Laser-Beam-Scannern beschäftigt. Diese lassen sich in AR-Brillen integrieren. Für das Metaverse und die Möglichkeit der Nutzung von Augmented Reality könnte gerade dieses kleine Unternehmen einmal sehr bedeutsam werden.

Chancen für Start-ups sind vielfältig

Dank der Dezentralität des Metaverse gibt es ein großes Potenzial, was nicht nur für direkte Start-ups, sondern auch für Interessenten spannend werden könnte. Ob digitale Meetings und Präsentationen, der Verkauf von individuellen NFTs, die Veranstaltung von Konzerten, Messen und Modeschauen oder das Angebot von Telemedizin – es gibt bereits jetzt einen breiten Konsens darüber, wie stark die Chancen für junge Unternehmen sind.

Die Zukunft gehört in jedem Fall der neuen digitalen Welt, das klassische Internet, so wie wir es bis heute kennen, wird mehr und mehr vom Internet 4.0 abgelöst und bietet damit neue Möglichkeiten. Wer heute ein Unternehmen als Start-up gründet, braucht oft nicht einmal mehr Geschäftsräume, um zum Erfolg zu kommen. Eine stabile Internetverbindung, eine gute Idee und die Ambitionen, diese auch umzusetzen, sind die drei Grundvoraussetzungen für eine Karriere im und um das Metaverse.

Entscheidend ist nicht, wer möglichst viel Eigenkapital hat, sondern wer in der Lage ist, mit der Bereitschaft zur Innovation einen Fuß ins Metaverse zu setzen und dort auch wirklich zu bleiben.

Firmengründung im Ausland – was gibt es zu beachten?

Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmen am meisten profitieren.

Eine Firmengründung im Ausland kann diverse Vorteile bieten, sollte aber reiflich überlegt sein. So sind die rechtlichen und kulturellen Besonderheiten im Zielland zu berücksichtigen, aber auch das deutsche Außensteuergesetz, das Outsourcing eindämmen soll und schnell zu einer Doppelbesteuerung führen kann. Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmer am meisten profitieren.

Warum eine Firma im Ausland gründen? Die Vorteile

Deutschland zehrt als einst hoch entwickeltes Industrieland von seiner Substanz. In vielen Bereichen war das Land in der Mitte Europas einst führend. Dies betraf die chemische Industrie, Ingenieurskunst, Autoindustrie, Stahlfertigung und den Maschinenbau. Doch es ist kein Geheimnis, dass der Lack zunehmend abblättert. In wichtigen neuen Branchen, die mit der Industrie 4.0 entstanden sind, droht Deutschland den Anschluss an die Spitze zu verlieren.

Sträfliche Versäumnisse bei der Digitalisierung, hohe Arbeitskosten, eine überbordende Bürokratie, die begabte Macher schier zur Verzweiflung bringen, und eine hohe Steuerlast werden als Gründe für die Abwanderung in andere Länder immer wieder genannt.

Wer an Steuern sparen möchte, sollte besonders auf sogenannte Steueroasen achten. Dies sind Länder wie Luxemburg, Liechtenstein, Estland, Litauen, Panama, Monaco, Andorra, Gibraltar, Zypern, Malta, die Kanaren und die Isle of Man. Andere Motive zur Gründung im Ausland sind geringere Arbeitskosten, weniger Bürokratie sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte und Einflusssphären.

Wo kann eine Firma gegründet werden?

Wer eine Firma im Ausland gründen möchte, kann zunächst den Wirtschaftsraum der EU sondieren. Die EU selbst setzt im Zuge des EU-Freizügigkeitsrechts für Unternehmen die Standards zunehmend durch, dass eine Firmengründung nicht länger als drei Werktage und nicht mehr als 100 EUR kosten soll. Außerdem forciert sie die digitale Abwicklung des Procederes über eine einzige Behörde.

Gründer können bei ihrem Vorhaben mit einer großzügigen Unterstützung durch EU-Fonds rechnen und für die EU spricht auch die Vielzahl an Steueroasen, die noch lange nicht trockengelegt sind. Alternativen bestehen in den asiatischen Tigerstaaten, die mit geringen Arbeitskosten, wenig Bürokratie und einem hohen Digitalisierungsgrad locken.

In Amerika ist Panama für Gründer ein Geheimtipp, denn in puncto Bürokratie und Verwaltungsaufwand kann das mittelamerikanische Land durchaus als Deutschlands Antithese aufgefasst werden.

Liechtenstein, Norwegen und Island gehören zwar nicht zur EU, genießen aber aufgrund der hohen Kaufkraft seiner Einwohner und der herausragenden auch digitalen Infrastruktur als Standorte einen exzellenten Ruf.

Woran man vor der Firmengründung im Ausland achten sollte

Wichtig ist es, sich vor der Gründung mit den rechtlichen Gepflogenheiten im Ausland bekannt zu machen, um rechtliche Folgen mit negativen Auswirkungen auf Reputation und Finanzen zu vermeiden. Was die Unternehmenskultur betrifft, so gibt es zwar eine Reihe an allgemeinen Trends wie etwa das Ideal der flachen Hierarchien bis hin zu den sich selbst organisierenden, nahezu autonom agierenden Einheiten.

Dennoch hat jedes Land seine kulturellen Gepflogenheiten, die im Umgang mit den Mitarbeitern zu berücksichtigen sind. Außerdem wird Werbung je nach Land anders wahrgenommen. In Frankreich ist die Werbung emotionaler als im eher faktenorientierten Deutschland, und wer mit seiner Werbung in anderen Kulturkreisen provozieren möchte, sollte darauf achten, dass die Botschaft von den Menschen auch verstanden wird.

Die richtige Unternehmensform

Unternehmensformen gibt es reichlich, angefangen von der AG und UG, fortgesetzt bei der GbR und AHG und weitergeführt bis zur GmbH und KG. Jede Rechtsform ist mit steuerlichen Vor- und Nachteilen verbunden, die zu prüfen sind und mit der eigenen Branche verglichen werden sollten. Zu bedenken ist auch, dass im Ausland die Würfel neu gemischt werden:

Ein pointiertes Beispiel ist die GmbH, die in Polen Sp. z. o. o. heißt und in der mündlichen Sprache Spólka. Während in Deutschland als Voraussetzung für die Rechtsform 25.000 EUR als Stammkapital gefordert werden, sind es in Polen nur 5.000 Zloty, was nicht mehr als 1.100 EUR entspricht.

Newbie am Markt: Mauern einreißen

Wie du als Newbie am Markt die Reserviertheit und Skepsis potenzieller Kund*innen leichter überwindest.

Aufgrund ihrer kurzen Historie im Markt stoßen junge Unternehmen oft auf Skepsis. Auch wenn sie mit ihrem Angebot erste Neugier wecken können, schieben mögliche Kund*innen eine Kaufentscheidung oft vor sich her oder gehen ihr gar ganz aus dem Weg. Sie möchten kein unnötiges Risiko eingehen.

Die Überwindung dieser entscheidenden Hürde stellt für viele junge Unternehmen nach wie vor eine große Herausforderung dar. Die folgenden Erkenntnisse aus der Marketingwissenschaft und der Konsumverhaltensforschung kannst du nutzen, um ihr zu begegnen und Skepsis und Reserviertheit von möglichen Kund*innen auf systematische Weise zu adressieren und zu überwinden.

Auf drei Verkaufsargumente setzen

Bei der Überzeugung von Kund*innen handeln viele Unternehmen nach dem Prinzip viel hilft viel. Entsprechend geben sie Interessent*innen möglichst viele Argumente für ihre Produkte und Leistungen an die Hand. Die Forschung zeigt jedoch, dass dieser Ansatz nicht effektiv ist und sogar kontraproduktiv wirken kann. In einer Studie erhielten Proband*innen Anzeigen für verschiedene Produkte, die zwischen einem und sechs Kaufgründe enthielten. Die Teilnehmenden studierten die Anzeigen und evaluierten sie anschließend. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass die Überzeugungskraft der Anzeigen von einem auf zwei Argumente und von zwei auf drei Argumente klar anstieg. Ab dem vierten Argument viel die Überzeugungskraft jedoch wieder deutlich ab. Gleichzeitig zeigte die Studie, dass die Skepsis gegenüber den Anzeigen ab dem vierten Argument einen erheblichen Sprung machte.

Vor diesem Hintergrund solltest du die Argumentation für dein Angebot auf maximal drei Punkte beschränken. Ein prominentes Beispiel für diesen Ansatz ist Amazon. Bereits in frühen Jahren propagierte der Gründer Jeff Bezos, dass im Wesentlichen „3 Big Ideas“ für Amazon sprechen: niedrige Preise, eine sehr breite Auswahl an Produkten sowie eine schnelle Lieferung.

Inkongruenzen auflösen und ein Aha-Erlebnis hervorrufen

Inkongruenz ist der Grad, zu dem ein neues Produkt oder ein neuer Service von bereits bestehenden Alternativen im Markt abweicht. Sie drückt somit die Andersartigkeit von neuen Leistungen gegenüber dem Status quo aus. Insbesondere bei den Angeboten von innovativen Start-ups ist die Inkongruenz oft sehr hoch. Dies hat zwar den Vorteil, dass man hohe Aufmerksamkeit erzeugt. Gleichzeitig hat hohe Inkongruenz aber auch den Nachteil, dass man schnell Verwirrung stiftet. Wenn potenzielle Kund*innen keinen Sinn aus einem neuen Produkt oder einer neuen Leistung ziehen können, reagieren sie mit Abneigung oder Misstrauen. Der Misserfolg im Markt ist dann vorprogrammiert.

Start-ups können dieser Problematik entgegenwirken, indem sie Inkongruenzen auflösen. Wie das funktioniert, zeigte ein einfaches Experiment einer Gruppe von Forschenden der University of Colorado. Sie stellten den Teilnehmenden der Studie einen neuartigen Vodka vor, der mit Vitaminen versetzt war. Diesen zeichnete hohe Inkongruenz aus, da gesunde Vitamine und schädlicher Alkohol eigentlich nicht zusammenpassen. Die Forschenden lösten bei einer Gruppe der Teilnehmenden die Vorteile hinter der Inkongruenz des neuen Vodkas auf, indem sie darauf hinwiesen, dass Vitamine in Vodka einem möglichen Kater entgegenwirken. Der zweiten Gruppe von Teilnehmenden gaben die Forschenden keine Zusatzinformationen. Die Studie zeigte klar auf, dass die Auflösung der Inkongruenz des Vodkas zu einer fast zwanzigprozentigen Steigerung der Bewertung durch die Teilnehmenden führte.

Entsprechend zeigt auch die Unternehmenspraxis, dass sehr erfolgreiche Start-ups hohes Augenmerk auf die Auflösung des Nutzens hinter ihren oftmals sehr inkongruenten Produkten legen. So zeigte On Running bei der Einführung seines neuartigen Laufschuhs auf, dass seine innovative CloudTec-Sohle nicht nur einfach eine bessere Dämpfung bietet. Stattdessen arbeitete das Marketing konkret heraus, dass Laufschuhe von On eine „weiche Landung UND einen explosiven Abstoß“ ermöglichen. Sofern also dein Angebot hohe Inkongruenz gegenüber bereits verfügbaren Leistungen im Markt aufweist, stell sicher, dass du den Nutzen hinter diesr Nichtübereinstimmung auf prägnante Weise auflöst.

Hohe Fluency erzielen

Fluency ist der Grad, zu dem wir Dinge auf einfache beziehungsweise „flüssige“ Weise verarbeiten können. Dies weckt auf unterschwellige Weise positive Emotionen und führt dazu, dass wir auf Marken sowie Botschaften positiver reagieren und sie auch als glaubwürdiger einschätzen.

Wie effektiv Fluency wirkt, zeigt eine Studie von Forschenden der University of Michigan. Die Teilnehmenden sahen eine Reihe von Aussagen wie zum Beispiel „Orsono liegt in Chile“ auf einem Computerbildschirm. Bei jeder der Ausagen gaben sie an, ob diese ihrer Meinung nach stimmten oder nicht. Dabei variierten die Forschenden die Lesbarkeit der Aussagen. Die eine Hälfte der Zeit waren die Aussagen besonders gut lesbar (schwarze Schrift auf weißem Hintergrund), die andere Hälfte der Zeit waren sie hingegen weniger gut lesbar (hellgraue Schrift auf weißem Hintergrund). Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass die Teilnehmenden die gut lesbaren Aussagen glaubwürdiger pfanden als die inhaltlich gleich, jedoch weniger gut lesbaren Aussagen.

Diesen Effekt kannst du nutzen, indem du an deinen verschiedenen Markenkontaktpunkten wie zum Beispiel in Anzeigen oder auf deiner Website eine hohe Fluency erzielst. Neben hoher Lesbarkeit kannst du eine flüssige Verarbeitung sicherstellen, indem du Informationsumfänge reduzierst und eine möglichst einfache und schlüssige Struktur anstrebst. Dadurch fällt Kund*innen die Aufnahme von Informationen einfacher. Die daraus folgende Fluency erhöht deine Glaubwürdigkeit.

Ein Start-up, dass Fluency sehr gut beherrscht, ist Beyond Meat. Die Website des Unternehmens verfügt über einen sehr strukturierten und logischen Aufbau mit einfachen Botschaften. Darüber hinaus besticht auch das visuelle Erscheinungsbild durch visuelle Klarheit und Aufgeräumtheit.

Der eigenen Marke eine menschliche Note geben

Aufgrund der fortschreitenden Maschinisierung, Automatisierung und Digitalisierung wirken Marken heutzutage immer mehr technisch und damit gleichzeitig immer weniger menschlich. Eine Gruppe von Forschenden fand jedoch heraus, dass Kund*innen deutlich eher eine emotionale Bindung zu einer Marke aufbauen, wenn diese menschlich wirkt. Bereits sehr unterschwellige Signale können hier eine erhebliche Wirkung entfalten. So zeige eine Studie, dass Handschrift auf der Verpackung eines neuen Produkts ein Gefühl von Menschlichkeit erzeugen und dadurch zu einer Kaufrate von 34 Prozent führen kann. Maschinelle Schrift auf der Verpackung führte hingegen lediglich zu einer Kaufrate von 5,6 Prozent.

Neben der Nutzung von Handschrift kann eine Reihe weiterer Faktoren deinem Markenauftritt zu einer menschlichen Note verhelfen. So zeigen Studien, dass besonders lebhafte und emotional aufgeladene Texte mit reichhaltigen Adjektiven eine Marke menschlich wirken lassen. Eine weitere Rolle spielen Abbildungen von Menschen, die mit deiner Marke interagieren. Dabei ist ihre Wirkung umso stärker, je mehr diese Menschen echt und greifbar erscheinen. Ein prominentes Beispiel ist Peleton. Das Unternehmen bietet ein innovatives Fitnessbike an, über das Kund*innen per Streaming an Spinning Classes teilnehmen können. Auf seiner Website widmet Peleton allen Trainer*innen einen eigenen Auftritt. Dieser enthält nicht nur Hintergrundinformationen zu ihrer Person, sondern darüber hinaus auch ihre persönliche Spotify-Playlist. Zusätzlich beinhaltet der Online-Auftritt vielfältige Abbildungen von Menschen, die mit dem Bike sowie anderen Produkten der Marke interagieren.

Der Autor Dr. Dennis Vogt unterrichtet Marketing an der Universität St. Gallen und ist Geschäftsführender Partner der Transformation Group AG.

Start-ups in Deutschland und den USA – wer hat die Nase vorn?

USA oder Deutschland? Wo sind Gründer*innen wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?

Die Welt hat sich in vielen Bereichen drastisch verändert. Ob wirtschaftlich, beruflich oder privat, der Interessenfokus hat sich gewandelt. Im NetBet Echtgeld Casino spielen, anstatt auf dem Fußballplatz zu stehen, in Kryptowährungen investieren, anstatt Aktien zu kaufen, ein Start-up gründen, anstatt angestellt zu bleiben – Modernität bedeutet auch Flexibilität! Zu den größten Industriestaaten mit besten Chancen für die berufliche Weiterentwicklung gehören die USA und Deutschland. Doch wo sind Gründer*innen eigentlich wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?

Die USA als perfekter Standort für Gründer

Ein Unternehmen zu gründen ist eine Sache. Es zu behalten und zum Erfolg zu führen eine ganz andere. In den USA haben Start-ups einen großen Vorteil, denn die Bereitschaft der Investor*innen ist höher. Wer jenseits des großen Teichs eine förderungsfähige Geschäftsidee auf den Tisch bringt, findet schnell Investor*innen, die nicht nur liquide sind, sondern auch eine hohe Risikobereitschaft mitbringen. Genau hier steht Deutschland im Schatten Amerikas, denn die Investitionsbereitschaft der Deutschen ist im großen Stil weit hinter den USA zurückgeblieben.

Eine Umfrage hat ergeben, dass jede(r) Dritte Start-up Gründer*in bei einer Neugründung lieber die USA als Standort wählen würde. Aber warum eigentlich? Was ist in Silicon Valley so anders als in Berlin? Und gibt es wirklich ausschließlich Vorteile, wenn Amerika als Gründungsstandort fürs eigene Start-up genutzt wird?

Finanzierung für Gründer*innen – Deutschland kann die USA nicht überbieten

Zwei Steine sind es, die sich Deutschland immer wieder selbst in den Weg legt. Zum einen ist es der Mangel an Finanzierungsbereitschaft, zum anderen die Bürokratie. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat allerdings Bereitschaft gezeigt und möchte Start-up-Gründer*innen künftig stärker unter die Arme greifen. Ein wichtiger Schritt, denn die Finanzierung von Gründer*innen ist in Deutschland ein großes Problem. Während in den USA eine breite Risikobereitschaft herrscht und Investoren bereit sind, auch ohne Garantien in ein vielversprechendes Produkt zu investieren, tritt Deutschland hier auf der Stelle.

Wohlhabende Einzelinvestor*innen sind hierzulande eine Seltenheit, Bankkredite werden aufgrund mangelnder Sicherheiten beinahe nicht vergeben. Die Bereitschaft, ein Wagniskapital zu vergeben, ist in Deutschland fast nicht vorhanden, in den USA aber Tradition zur Förderung von Jungunternehmer*innen. Diese Lücke soll in Deutschland allerdings mit einem Gründerfond geschlossen werden, der ein Volumen von immerhin 273 Millionen Euro enthält. Vor allem technologische Start-ups sollen mit rund 500.000 Euro (maximal) gefördert werden. Eine andere Initiative vergibt Gründer*innenstipendien.

Staatliche Interventionen sind allerdings nicht in der Lage, gegen die Venture-Capital Industrie der USA anzutreten. Nach dem Ende der staatlichen Förderung gelangen viele Start-up-Unternehmen in ein selbst erkanntes „Tal des Todes“, da die Förderung zu gering ist, um ein nennenswertes Kapital zu schaffen und damit das eigene Unternehmen zu expandieren. Für Deutschland ist es daher ein wichtiger Schritt, Anreize für Risikokapitalinvestor*innen zu schaffen, damit das Land seinen drittletzten Platz auf der Liste für innovative Förderung verbessern kann.

Bürokratie als deutsches Grundproblem

Böse Zungen behaupten nur zu gern, dass Deutschland das Land der Bürokraten sei und tatsächlich sind es bürokratische Hürden, die Start-ups hierzulande oft behindern. Das beginnt schon bei der Gründung einer GmbH, für die der deutsche Gründer*innen eine Einlagensumme von mindestens 25.000 Euro mitbringen muss. Um die GmbH dann zu gründen, vergehen im Schnitt fast 50 Tage. Verglichen hierzu sind es in den USA, aber auch in anderen Regionen (Kanada, Australien) gerade einmal zwei Tage. Zeit, die ein Start-up auf dem Weg zum Ruhm nicht hat!

Das Arbeitsrecht kann hierzulande ebenfalls zu Schwierigkeiten führen. Gerade Start-ups müssen flexibel auf Änderungen in den Geschäftstätigkeiten reagieren und sich auf neue Umstände in kürzester Zeit einstellen können. Durch das strenge Arbeitsrecht können Jungunternehmen nach der Gründungszeit kaum Personal einstellen, wenn sie keine Finanzierungssicherheit haben. Die Trennung von Arbeitnehmenden wird hier durch ein erheblich erschwertes Kündigungsrecht verkompliziert.

Und schließlich sind es auch die mangelnden Möglichkeiten der Expansion, die es Start-ups in Deutschland erschweren. Wer in den USA von der Ostküste nach Silicon Valley expandieren möchte, hat hier vergleichsweise geringe Schwierigkeiten. In Europa hingegen müssen Kulturen, verschiedene Sprachen, aber auch unterschiedliche Gesetzgebungen berücksichtigt werden, die vor allem auf den bürokratischen Diskrepanzen unter den einzelnen EU-Ländern basieren.

Das Innovationsklima als Spiegel der Gesellschaft

Ob ein Unternehmen Erfolg hat, hängt maßgeblich auch von der psychologischen Einstellung und der Motivation ab. Das Innovationsklima in den USA trägt maßgeblich zum großen Erfolg der Start-up-Szene bei, denn hier setzt die Gesellschaft auf Neuerung, ist unterstützungsbereit und freut sich über Erfolge anderer. Deutschland liegt bezüglich des gesellschaftlichen Innovationsklimas global im Mittelfeld. Zwar würden rund 41 Prozent aller Angestellt*innen in Deutschland lieber selbstständig arbeiten, gleichzeitig sind aber ganze 42 Prozent der deutschen Angestellt*innen der Meinung, dass die Unternehmensgründung keine gute Idee ist, wenn die Gefahr eines Scheiterns besteht.

Die Risikoversicherung, die ein Start-up am Scheitern hindert, gibt es aber nicht. Deutschland gehört weltweit zu den letzten Plätzen in Sachen Risikobereitschaft der Bevölkerung. Auch hier bewahrheitet sich erneut ein altes, deutsches Klischee. Wenn der deutsche Durchschnittsmensch keine absolute Sicherheit bekommt, vermeidet er Innovation und Fortschritt. Anders die Bevölkerung in den USA, denn dort werden Risiken bewusst in Kauf genommen, wenn die Überzeugung von der eigenen Idee vorhanden ist.

Bereitschaft zu Fehlversuchen erhöht Innovationspotenzial

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass die meisten Innovationen aus Fehlern entstanden sind. Thomas Edison, Erfinder der Glühbirne, wie sie bis heute bekannt ist, musste mehr als 10.000 Fehlversuche einstecken, bis es ihm gelang, die Welt des Lichts zu verändern. Die Bereitschaft Fehler zu machen, ist in Deutschland deutlich geringer als in den USA. Nicht umsonst wird die USA als das Land der unbegrenzten Möglichkeiten beschrieben. Das hängt zum einen an der Bereitschaft von Investoren, in möglicherweise scheiternde Projekte zu investieren. Es hängt aber auch an der Bereitschaft von Gründer*innen, die ein Scheitern in Kauf nehmen, um sich selbst die Chance für den Erfolg zu geben.

Nahezu jedes Start-up läuft Gefahr, dass die scheinbar innovative Idee letztlich ein Rohrkrepierer ist. Aber wer es nicht versucht und nicht bereit ist, das Gegenteil zu erfahren, scheitert bereits, bevor er begonnen hat. Hier sollte Deutschland umdenken und ein Stück der Leichtigkeit aus den USA für die Zukunft mitnehmen.

Next Step: Going Global

Für Start-ups ist der Sprung in internationale Märkte oft eine große Herausforderung –
allerdings auch eine riesige Chance. Zehn Start-up’ler berichten, was sie dabei
gelernt haben.

Menschen sind der ultimativ wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg, egal in welchem Land

Das Employee-Communications-Unternehmen COYO hat in den letzten Monaten sowohl die Fühler auf dem französischen als auch auf dem finnischen Markt ausgestreckt: Mit der Akquisition des in Paris ansässigen People-Analytics-Start-ups Jubiwee und der Übernahme des finnischen SaaS-Unternehmens Smarp setzt der Hamburger Softwareanbieter auf internationale Expansion. COYO bedient nun von Standorten in den USA, der DACH-Region, Großbritannien, Skandinavien und Frankreich aus mittlere und große Unternehmen. Gründer und CEO Jan Marius Marquardt sagt: „Was man nicht vergessen darf: In den verschiedenen Ländern herrschen unterschiedliche Unternehmens- und Arbeitskulturen. Gute Mitarbeiter auf einem fremden Arbeitsmarkt zu finden, ist eine viel größere Herausforderung als man denken mag, da man sich gegen lokale Arbeitgeber durchsetzen muss. Denn Menschen sind der ultimativ wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg. Nur wenn man sie durch offene, ehrliche und inklusive Kommunikation auf die Reise mitnimmt, gelingt die Expansion über Wachstums- und Unternehmens- sowie Landesgrenzen hinaus.“

Profitabel und wachstumsstark – so geht’s

Orderbird-Gründer Jakob Schreyer berichtet, wie er sein Start-up auf gesunden Wachstumskurs gebracht und seit 2020 profitabel gemacht hat.

Schnelles Wachstum und hohe Profitabilität – das wünschen sich alle Gründer*innen für ihr Start-up. Beides geht nur selten Hand in Hand und viele schaffen nie den Abflug in die Gewinnzone. Wie also wird man profitabel und bleibt gleichzeitig wachstumsstark?

Zunächst einmal ist fehlende Profitabilität nicht per se ein Zeichen für schlechte Leistung. Tatsächlich sind einige der berühmtesten Start-ups der Welt (noch) nicht profitabel. Denn sie investieren strategisch in ihr Wachstum und nehmen dafür finanziell verlustreiche Monate und Jahre in Kauf, um am Ende auf der Gewinnerseite zu stehen. Es gibt viele Geschäftsmodelle, bei denen es im ersten Schritt darum geht Marktanteile zu besetzen und bewusst nicht auf Profitabilität zu gehen.

Wie schnell sich Wachstum auch finanziell für ein Unternehmen auszahlt, kann sehr stark variieren und hängt von ganz unterschiedlichen Faktoren ab. Hierzu zählen beispielsweise Startkapital und Investitionen am Anfang, aber auch die Größe des Unternehmens, die Branche sowie die vertriebenen Produkte. Unser Unternehmen orderbird hat es nach zehn Jahren Wachstum nun geschafft und ist seit 2020 profitabel. Mit der Gründung von orderbird im Jahr 2011 als Deutschlands erstes iPad-basiertes POS im Gastgewerbe war der Weg zur Profitabilität jedoch nicht immer einfach.

Aller Anfang ...

Die Idee zu orderbird kam tatsächlich von meinem Schulfreund Bastian Schmidtke. Sein Beruf im Außendienst für Kassensysteme und die Vorliebe für Apple-Produkte waren einfach die perfekte Mischung. Für die meisten Gastronom*innen war die zu dieser Zeit erhältliche Hardware für das Funktionieren einfach zu teuer. Ihm war es ein Anliegen eine günstigere und intuitive Lösung für den Massenmarkt zu entwickeln. Als er in der Presse dann noch gelesen hat, dass das US-Militär für sensible Aufgaben mit dem iPod touch arbeitet, dachte er sich: „Wenn selbst die US-Army Apple-Technologie nutzt, dann kann das auch das Restaurant um die Ecke!“ So ist die Grundidee zu orderbird entstanden und gemeinsam mit Patrick Brienen und Artur Hasselbach haben wir orderbird vor zehn Jahren gegründet.

Gerade Pionierunternehmen sehen sich täglich mit neuen Problemen konfrontiert. Für sie gibt es keine Blaupause, der man folgen kann, zum Beispiel für das richtige Preismodell oder Verkaufskonzept. Das galt auch für uns. Wir mussten unsere Kund*innen von einer brandneuen Technologie überzeugen.

Wie die meisten anderen Start-ups haben wir dafür sehr typische Entwicklungsstufen durchlaufen. Bei uns waren es drei Phasen: Da wir im Jahr 2011 in Deutschland oder sogar in Europa die Ersten waren, die ein iPad Kassensystem auf den Markt bringen wollten, mussten wir etwas komplett Neues bauen. Heutzutage hat jede*r von uns schon mal eine iPad-Kasse gesehen oder davon gehört. Damals war das unvorstellbar und es kamen Sätze von Menschen um uns herum, wie “Ein iPad hat doch mein Kind Zuhause, wie soll das, als Kasse funktionieren?” Der*die Erste zu sein ist manchmal gut, um eine Marke aufzubauen, aber es ist natürlich auch eine gewisse Herausforderung. Leichter ist es auf jeden Fall ein Produkt auf dem Markt herauszubringen, in dem bestimmte Vorbilder schon entwickelt wurden. Das bedeutete für uns ganz viel Aufklärungsarbeit und hat die erste Phase, eine sehr innovationsreiche Zeit mit einem Fokus auf Forschung und Entwicklung, geprägt. Zum damaligen Zeitpunkt wurde auch unsererseits erst einmal viel Geld investiert und das Thema Profitabilität wurde weiter hinten angestellt.

Darauf folgte eine Zeit, in der wir uns auf das Wachstum unseres Unternehmens konzentriert haben, die typische Scale-Up Phase. Wir haben viel vorfinanziert, viele Kund*innen gewonnen, die natürlich mittel- oder langfristig zu mehr Umsätzen führen. Wir haben aber auch schnell gemerkt, dass wir nicht nur auf gesunde Kund*innen gesetzt haben. Dies führte dazu, dass wir unsere Ziele neu definieren und genauer abstimmen mussten. In der Fachsprache nennt man das auch Unit Economics.

… führt über erfolgreiche Zwischenschritt zur Profitabilität

Auf Entwicklung und Forschung sowie Wachstum folgte dann schließlich die dritte Phase. In dieser wollten wir zeigen, dass wir als Managementteam mit nachhaltigen und profitablen Geschäftszahlen wirtschaften können. Das war wichtig für uns selbst und auch für unsere Investor*innen, Mitarbeiter*innen und Konkurrenz. Als erwachsenes Unternehmen möchte man nicht nur von fremdem Geld leben, sondern auf eigenen Beinen stehen und gesunde und nachhaltige „Unit Economics“ und Kennzahlen aufzeigen. In den letzten Jahren war für orderbird die Zeit gekommen genau das anzugehen. Das Resultat ist: Momentan ist jeder Monat besser als der davor. Wir dachten der Mai war mit Abstand der beste Monat seit der orderbird Gründung, doch der Juni war jetzt noch erfolgreicher mit über 600 Neukunden und das macht uns sehr glücklich.

Der Erfolg zeigt aber auch wie ungeheuer wichtig die ersten Entwicklungsphasen für uns waren, haben sie doch das Fundament gelegt, auf dem wir orderbird nun weiter auf- und ausbauen können. So investieren wir noch immer viel in den Aufbau und Erhalt des Vertrauens in unsere Produkte und unsere Marke. Und da unser Geschäftsmodell sehr erfolgreich war und ist, sind nach uns viele andere in den digitalen POS-Markt eingestiegen. Das wird uns immer auf Trab halten, denn Konkurrenz belebt bekanntlich das Geschäft. Das bedeutet auch, dass wir uns jetzt nicht entspannt zurücklehnen können. Wenn ein Unternehmen profitabel ist, aber nicht mehr wächst, dann sind wir nicht mehr spannend für potenzielle Mitarbeiter*innen, Partner*innen oder Investor*innen. Für ein Technologieunternehmen, wie unseres ist Wachstum schon das Wichtigste, weil es langfristig den Wert steigert. Allerdings gilt ab einem gewissen Alter Wachstum mit gesunder Wirtschaftlichkeit zu paaren. Bei orderbird legen wir zukünftig vor allem ein Augenmerk auf “High Growth” und Innovation, aber immer im Hinblick auf nachhaltiger Profitabilität. Ein großes Ziel, das wir uns vorgenommen haben, ist es ein Payment Facilitator zu werden - in naher Zukunft soll orderbird zu einem Fintech Unternehmen heranwachsen.

Aus Krisen lernen und daran wachsen

Die orderbird Erfolgskurve ging nicht immer steil nach oben. Es gab viele Herausforderungen und Situationen, die uns lange beschäftigt, zurückgeworfen und uns teilweise auch persönlich sehr mitgenommen haben. Wenn wir eines daraus lernen konnten, dann dass Probleme nicht einfach verschwinden, wenn man sie ignoriert. Es ist wichtig sich diesen zu stellen und an neue Situationen anzupassen ... Das lässt sich am besten am aktuellen Beispiel der Corona-Krise aufzeigen. Neben dem Umzug des gesamten Teams ins Home Office kam vor allem beim Anblick auf die Auswirkungen, die die Pandemie auf unsere Kund*innen hatte, eine emotionale Verunsicherung im Team auf. Denn die meisten unserer Produkte sind für das Gastgewerbe bestimmt, einen der am stärksten von der Corona-Krise betroffenen Sektoren. Glücklicherweise hat sich schnell gezeigt, dass wir in diesem neuen Arbeitsmodell als Unternehmen gut funktionieren. So konnten wir unsere Produktivität unter remote Bedingungen sogar noch steigern, während wir gleichzeitig immer die Situation unserer Kund*innen vor Augen hatten. Das gesamte Team war top motiviert und hat uns dabei geholfen, diese sehr lange Krise am Ende als Chance zu nutzen und mit neuen Versionen und Produkten ins Jahr 2021 zu starten.

Wir haben auf die schwierigen Bedingungen des Lockdowns reagiert und unterstützen mit neuen Gästemanagement-Tools Gastronom*innen während der Pandemie. Diese Tools helfen den Gastronom*innen dabei, sich für den erhöhten Organisationsaufwand zu rüsten und vereinfachen zusätzlich die Digitalisierung. In Zusammenarbeit mit YND und Mastercard haben wir außerdem unser MINI by orderbird, ein intuitives und mobiles Kassensystem im Taschenformat, auf den Markt gebracht. Gerade in der aktuellen Situation hilft es, Geschäftsmodelle im Einzelhandel oder in der Gastronomie mobiler zu machen und flexibel zu planen.

Abgesehen von der Pandemie gab es natürlich auch andere, frühere Herausforderungen. Eine Erfahrung, die ich gemacht habe ist, dass man nicht allzu lange alles allein machen sollte, sondern auch andere Menschen an Bord holen kann, die vielleicht sogar mehr Struktur ins Unternehmen bringen können. Rückblickend hätten wir bei orderbird unser senioriges Managementteam früher einstellen können. Als wir 2012 und 2014 mit unseren ersten Finanzierungsrunden mehr als 10 Millionen Euro und 2016 knapp 17 Millionen Euro eingesammelt hatten, waren wir in einem noch sehr jungen, naiven Gründer-Modus und hatten zu viele komplexe Themen auf dem Tisch, die wir alle auf einmal anschieben wollten: Neue Produkte, neue Märkte und neue Vertriebswege. Hätten wir schon damals ein erfahrenes Team gehabt, dann hätten wir wohl mit unseren Ressourcen in der Mittelphase besser gehaushaltet und weniger Budget gebraucht. Das ist allerdings auch ein sehr typisches Verhalten von Start-ups: Wenn in dein Unternehmen kürzlich investiert wurde, möchtest du als Gründer*in gut sein, nimmst dir zu viel vor und willst unbedingt deine Versprechungen einhalten. Doch besitzt man auch das Managementteam, um diese Komplexität zu händeln? Wenn man die entsprechenden Mitarbeitenden hat, dann können diese das abfangen. Wenn man allerdings noch in der Anfangsphase steckt, ist es ratsamer etwas vorsichtiger zu handeln.

6 Tipps für einen gesunden Weg zu profitablem Wachstum

Entscheidungen treffen insbesondere zu Beginn

Wahrscheinlich ist das der wichtigste Punkt: Als Gründer*in musst du Entscheidungen treffen. Das können kurze, mittelfristige oder wohlüberlegte langfristige Maßnahmen sein. Wer ist die Zielgruppe? Wen möchte man mit seinem oder ihrem Geschäftsmodell ansprechen? Und was ist der Zielmarkt? Um ein Beispiel zu nennen: Mit unserem komplett neuen Produkt haben wir uns zu Beginn dazu entschieden den “Innovator” anzusprechen. Der Massenmarkt hätte damals nicht gepasst. Als Start-up ist es oft ratsamer die coole, hippe Kreuzbergerin abzuholen, die das Neuste vom Neusten will, das auch noch gar nicht perfekt sein muss, aber die die Erste sein möchte. Der Restaurantbesitzer in Herzberg, der zwei Kinder hat, für seine Familie bei Media Markt einkaufen geht und ein Audi Combi fährt, kam für uns als primäre Zielgruppe nicht in Frage. Denn bei ihm muss das Produkt zu hundert Prozent stimmen, reibungslos funktionieren und sicher sein. Er möchte lieber etwas, das bereits etabliert ist und schon von mehreren Kund*innen getestet und genutzt worden ist. Das bedeutete für uns, wir gehen im ersten Schritt auf die “Innovators” zu, mit denen einige Themen und Prozesse noch weiter optimiert werden konnten. Anfangs musste beispielsweise die Kasse über iTunes eingerichtet werden und damit die Speisekarte so gesagt hinten aus dem Ordner “rausgezogen” und wieder “reingeschoben” werden - dazu musste die*der Gastronom*in also ein halber “Techy” gewesen sein. Das hätte in diesem Stadium natürlich überhaupt nicht für den Massenmarkt funktioniert.

Eine weitere Entscheidung, die wir treffen mussten, war der Zielmarkt für unser Produkt. Wir haben uns damals dazu entschieden, unser Geld im ersten Schritt besser in dem Heimatmarkt zu investieren als in neue Länder, in denen wir quasi vorfinanzieren hätten müssen. Wir wussten auch, dass wir in Deutschland noch genug Wachstumspotenzial haben werden. Zudem ist ein*e neue*r Kund*in zu akquirieren “günstiger” als in einem neuen Markt einzutreten, wie zum Beispiel Italien oder Spanien. Ein weiterer Grund für diese Entscheidung war, dass wir das Thema “Profitabilität in Zukunft” schon sehr früh auf die Agenda gesetzt hatten. Deshalb haben wir zunächst lieber effizient in einem Markt Geld investiert als direkt in neue Märkte.

Gerade zu Beginn definiert man als Gründer*in die Reise seines Unternehmens und insbesondere das Festlegen der Zielgruppe als auch des -marktes. Beides sind zwei essentielle Bausteine im Gründungsprozess.

Mit Zweifeln und Ängsten auseinandersetzen und aus dem Weg räumen

Jede*r von uns hat Phasen, in denen man Angst vor der Zukunft hat. Allerdings bin ich der Meinung, dass man als Unternehmer*in per se risikobereiter ist und weniger Angst hat. Bei uns hat natürlich auch unser Alter eine große Rolle gespielt. Mit Mitte 20 trägt man weniger Verantwortung, hat keine Familie, keine Kinder und ist auch noch ein wenig naiver. Aber natürlich hatten wir auch Zweifel an unserem Konzept, insbesondere in der ersten Zeit.

Wenn man als Gründer*in keine Vorbilder hat, die ähnliche Produkte anbieten und an denen man sich orientieren kann, fühlt man sich am Anfang manchmal alleine. Desto mehr Wettbewerb herrscht, umso eher hat man die Gewissheit, dass es funktionieren wird. Desto mehr du alleine auf dem Markt bist, umso mehr Zweifel kommen an der Gründungsidee auf. “Habe ich etwas gesehen, was es gar nicht gibt oder wo andere Probleme sehen, die so groß sind, dass es nicht funktionieren wird?” ist eine der Fragen, die einem viel im Kopf herumspukt. Das bedeutet: Wettbewerb ist wichtig und gut für dein Unternehmen. Wir haben aber trotzdem an unsere Idee geglaubt und das hat sich, wie man sieht auch bewährt.

Unser Glück war auch, dass wir diese Zweifel nur in den ersten acht bis zwölf Monaten hatten. Dann wurde das Thema auch in Amerika größer und ist schnell gewachsen - das gibt einem ein gutes und sicheres Gefühl.

Kontrolle ist gut, Delegieren ist besser

Eine der schwierigsten Aufgaben von Gründer*innen ist es, Verantwortlichkeiten abzugeben. Man will alles selbst machen und über jede Entscheidung genauestens Bescheid wissen. Das schädigt auf Dauer nicht nur das Vertrauensverhältnis zwischen Angestellten und Führungskräften, es frisst auch noch enorm viel Zeit – Zeit, die man viel besser in strategische Entscheidungen stecken kann. Daher, auch wenn es anfangs sicher schwerfällt: Gebt die Kontrolle für bestimmte Aufgabenbereiche an eure Mitarbeiter*innen ab! Sie sind meist besser qualifiziert als man selbst.

Wenn gute Leute eingestellt werden, ist es zudem auch kontraproduktiv sie zu “micromanagen”. Sie brauchen natürlich eine Anleitung und Struktur, aber als Unternehmer*in sollte man auch lernen loszulassen, abzugeben und sich von ihnen führen zu lassen, denn sie sind die Expert*innen auf ihrem Fachgebiet. Das ist, meiner Meinung nach, eine wichtige Einstellung eines*r guten Manager*in und Führungskraft. Gerade auch die junge Generation möchte mitbestimmen und Themen mit vorantreiben - mit dieser Selbstbestimmungskultur muss man mitwachsen.

Zusätzlich kann auch das Auslagern bestimmter Aufgaben, wie beispielsweise Buchhaltung und Abrechnung hierbei eine Menge Geld und Nerven sparen.

Ohne das richtige Team geht’s nicht!

Die falschen Mitarbeitenden einzustellen kostet einem Unternehmen viel Zeit und Geld. Daher solltet ihr bei der Auswahl und Zusammenstellung eures Teams, auf gar keinen Fall knausern und nur die Besten einstellen. Denn nur so könnt ihr gewährleisten, dass das Team alles gibt und die erforderlichen Arbeitsprozesse effizient gestaltet und ausführt. Mit einem guten Team können neue Probleme, die es vorher so nicht gab, angegangen und gelöst werden. Dafür wird ein gut eingespieltes und vertrauensvolles Team gebraucht. Nur so ist es möglich Strategien umzusetzen, Märkte anzuführen und bestimmte Bereiche umzusetzen.

Zu Beginn waren wir sechs Leute bei orderbird, vier Gründer und zwei Personen, die mitgewirkt haben - das beschreibt unser Anfangs-Setup ziemlich gut. Mittlerweile sind wir 110 Mitarbeiter*innen an den Standorten Berlin und Wien und legen immer noch Wert auf ein soziales Umfeld. Wir genießen sowohl die Teamarbeit als auch die soziale Community der Firma. Das hat bei uns einen hohen Stellenwert, was vielleicht auch auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass wir im Hospitality-Bereich tätig sind. Unser Team besteht aus vielen Personen, die ursprünglich Barkeeper*innen oder Restaurantbesitzer*innen waren. Am Ende des Tages können wir auf unser fantastisches orderbird Team zählen, das von Anfang an für die Mission „Wir machen unabhängige Gastronom*innen erfolgreicher!” und die Firma gelebt hat und uns geholfen hat alle kleinen wie auch großen Hürden zu überwinden.

Naivität für das Gründen – Expertise für Wachstum und Profitabilität

Jede Entwicklungsstufe erfordert unterschiedliche „Skills“ und Charaktere. Daher ist es eher selten, dass das Anfangsteam durch alle Unternehmensphasen bestehen bleibt. Das war auch bei uns nicht anders. Gerade beim Thema Profitabilität ist es zum Beispiel unabdingbar ein senioriges Management Team aufzustellen. Der erfahrene CEO Mark Schoen hat zum Beispiel meine Nachfolge angetreten, was für uns in dieser Phase eine goldrichtige Entscheidung war. Interessanterweise hätte Mark selbst, der zu dieser Zeit Managing Director von orderman war, orderbird nie gegründet und uns in der Anfangszeit sogar eher davon abgeraten. Denn zu Beginn muss man als Gründer*in eine gewisse Naivität mitbringen, um jung, mutig und vielleicht auch wild die Gründungsidee voranzubringen. Mark kommt aus der Sales-Industrie und hat eine große Firma mit aufgebaut. Er brachte eine große Portion Erfahrung mit, für uns neue Herangehensweisen und wir haben plötzlich alles anders gemacht. Als er damals das erstmal von unserer Idee gehört hatte, hat sein gesunder Menschenverstand einfach gesagt, dass wir ganz schön riskant sind. Es war gut, dass wir als Erstgründer auf eine gewisse Art und Weise naiv waren. Danach braucht es dann Management-Skills, um Unternehmen größer werden zu lassen. Schon bald nach der Gründung hatte orderbird einen “proof of concept” und konnte damit auch Mark als Angel-Investor gewinnen. Nach der Start- und Wachstumsphase bereitete Mark als CEO schließlich den Weg zur Profitabilität. Das zeigt noch einmal mehr, wie wichtig es ist, in der richtigen Phase der Geschäftsentwicklung die richtigen Leute zur richtigen Zeit zu haben, um erfolgreich den nächsten Schritt zu wagen.

Vom Mut loszulassen und auf Veränderungen einzulassen

Veränderungen sind wichtig. Die Welt um uns herum verändert sich schnell und wenn wir uns quasi nicht mitverändern, dann heißt es, es geht automatisch Bergab. Keine Veränderungen bedeutet Stillstand. Und Stillstand bedeutet Talfahrt. Vor allem in Phasen, in denen es gut läuft, muss man sich als Unternehmen kontinuierlich verändern. Veränderung ist dann gut, wenn diese richtig gemanagt wird. Mit der richtigen Geschwindigkeit geht es dann immer nach vorne.

Ich persönlich mag Veränderungen und deswegen war auch die Neubesetzung im Management für mich nie ein großes Thema. Ich habe dazu auch kein wahnsinniges großes Ego. Deswegen kam bei mir nie das Gefühl auf: “Oh Gott, ich bin jetzt kein Chef mehr in meinem eigenen Laden”. Ich habe Mark selber eingestellt und bin weiterhin mit Geschäftsführer. Reflektierend und selbstkritisch gesehen, hätte ich diesen Prozess ein bis zwei Jahre früher anregen sollen. Für mich war das ein riesen Glück eine neue Rolle in meiner eigenen Firma einzunehmen, denn es hat dazu geführt wieder großen Spaß an meiner Arbeit zu haben. 

Ein abschließender Tipp von mir: Setzt euch nicht nur mit eurem Unternehmen auseinander, sondern auch mit euch selbst und eurer Rolle, die ihr verkörpert. Auch als Gründer*in muss man sich weiterentwickeln, sonst steht man vor der Entscheidung: erfinde ich mich neu oder gehe ich? Ich habe zu dem Zeitpunkt das Neuerfinden gewählt und bin damit sehr zufrieden. Wenn man so will, war es die beste Entscheidung, die ich getroffen habe - auch für mich selber. Wenn ich das so nicht gemacht hätte, wäre ich glaube ich aktuell nicht mehr bei orderbird. Generell ist es für mich als Gründer natürlich toll zu sehen, wie orderbird sich in den letzten Jahren zu dem entwickelt hat, was es heute ist – ein eigenständiges und unabhängiges Unternehmen, das seinen großen Flug in ungeahnte Höhen gerade erst begonnen hat.

BioTech – was kommt nach dem Boom?

Experten-Interview mit Marco Janezic zur aktuellen Lage der BioTech-Branche und den Zukunftsperspektiven für Gründer*innen.

Die deutsche BioTech-Branche boomt. Die Kreativität der Unternehmen, Lösungen zur Pandemiebekämpfung zu finden, ist enorm und die Finanzierungszahlen explodieren. Zur Info: Das Jahr 2020 war ein Rekordjahr mit einer Kapitalaufnahme von über 3 Mrd. Euro. Doch es bleibt die Frage, was kommt nach Corona? Denn die Gefahr ist groß, dass die BioTech-Branche wieder zu dem Orchideenfach wird, dass es lange Zeit war.

Antworten dazu liefert Marco Janezic, der unter anderem selbst das Berliner Life Science Unternehmen Eternygen gegründet hat und als Managing Director den Aufbau eines Gründungszentrums, der Life Science Factory, in Göttingen mitgestaltet:

Welche Anforderungen stellt die BioTech-Branche an junge Unternehmer? Hat sich hier durch Corona etwas geändert?

Die deutsche BioTech-Branche hat vor dem Hintergrund der Pandemie einen echten Boom erlebt. Die Finanzierungszahlen explodieren und immerhin gab es laut dem Deutschen Biotechnologie Report 2021 trotz Krise 19 BioTech-Gründungen in Deutschland.

Doch es bleibt die Frage, was kommt nach Corona? Wenn wir mehr Erfolgsgeschichten wie “Biontech” sehen wollen, dann müssen wir den Standort Deutschland stärken, jungen Unternehmen ein besseres Umfeld bieten – und das besser heute als morgen. Denn aktuell stehen junge Unternehmer immer noch vor enormen Herausforderungen und bürokratischen Hürden.

Was bremst Gründer*innen aus? Was hält Gründer*innen ab?

Was es braucht ist eine gezielte Förderung über alle wichtigen Phasen der kommerziellen Entwicklung hinweg. Und zwar von der Übertragung bzw. Lizenzierung von IP aus Universitäten, über die verschiedenen Finanzierungsstufen bis hin zur Rekrutierung von gründungserfahrenen Führungskräften. Es gibt zwar verschiedene Förderprogramme, diese greifen aber meist nur für die Phase der Grundlagenforschung bzw. der akademischen Forschung sowie manchmal vielleicht auch noch für das Frühstadium der Translation. Alles was danach kommt, also etwa die hohen Kosten im Bereich der klinischen Studien, aber auch rechtliche Fragen rund um Patente der klinischen Entwicklung, lasten meist vollkommen auf den Schultern der jungen Unternehmen bzw. deren Geldgebern. Daher wagen viele den Weg in die Unternehmensgründung erst gar nicht.

Hinzu kommt: Die regulatorischen Rahmenbedingungen für Investitionen haben sich in diesem Feld weiter verschärft, Stichwort Außenwirtschaftsverordnung. Damit wurde eine weitere Hürde für Investitionen aus dem Ausland geschaffen, so dass Gründer noch stärker auf gezielte innerdeutsche Programme und Förderungen angewiesen sind

Was wird neben Kapital noch dringend benötigt, um die Entwicklung innovativer Technologien in Deutschland weiter zu stärken?

Zwei Dinge: Erstens, wissenschaftliche, regulatorische und unternehmerische Fachkenntnis seitens der Unterstützer, Investoren und Förderer. Nur so lässt sich auch die nötige fachliche Expertise aufbauen, um so ganz konkret Life Science Ausgründungen und Start-ups dabei zu unterstützen ihr Ziel zu erreichen: nämlich erfolgreiche Unternehmen zu werden. 

Und zweitens: ganz konkrete inhaltliche Unterstützung bei der Entwicklung von Produkten, und zwar von der präklinischen Forschung bis hin zur kommerziellen Marktreife. Das beginnt beim kosteneffektiven Zugang zu modernen S1- und S2-Laboren oder Prototyping-Werkstätten, sogenannten Dry Labs, bis hin zur Bereitstellung von Büroinfrastruktur. Darüber hinaus ist es für junge Life Science Gründer essentiell unkompliziert und kostengünstig auf fachliche Beratung, wie etwa von Rechts- und Regulierungsexperten, Industrie-Insidern, Wissenschaftlern und Medizinern zugreifen zu können. Das ist auch der Ansatz, den wir in der Life Science Factory im Sartorius Quartier in Göttingen gewählt haben – alles an einem Ort und flexibel nutzbar – um Unternehmen aus der Biotechnologie hier wirkliche Starthilfe im Sinne eines Inkubators zu bieten.

Welchen Stellenwert räumen Sie Kollaborationen ein, um die BioTech-Zukunft in Deutschland erfolgreich zu gestalten?

Wissenschaft und insbesondere wissenschaftsbasierte Unternehmensgründungen sind längst keine Singleplayer-Angelegenheiten mehr und intensive Kooperationen in der Biotechnologie sind schon seit langem fester und vor allem prägender Bestandteil. Das wurde nicht zuletzt 2020 durch die spannende Kollaboration zwischen Biotechnologie und Pharmaindustrie bei der Entwicklung des COVID-19-Impfstoffes mehr als deutlich.

Umso wichtiger ist es, dass Orte der kollaborativen Zusammenarbeit wie das Sartorius Quartier in Göttingen als Begegnungsort für Gründer geschaffen werden, die diese Form der flexiblen und gleichzeitig stark werttreibenden Zusammenarbeit fördern und dadurch ideale Bedingungen schaffen, erfolgreiche wissenschaftliche Durchbrüche und Unternehmensgründungen zu generieren. Ich bin davon überzeugt, dass das Thema Vernetzung und Interdisziplinarität eines der prägendsten sein wird und in einem intelligenten, leistungsstarken Labor der Zukunft Forscher und Entwickler, Ingenieure, Informatiker, MTAs und Mediziner ebenso Hand in Hand wie Wirtschaftswissenschaftler oder Rechtswissenschaftler arbeiten werden.

Und wie wichtig sind vor diesem Hintergrund Mentoring-Programme?

Mentoring ist für mich eines der wirklich essenziellen Instrumente zur gezielten und erfolgreichen Nachwuchsförderung und eine Win-win-Situation für beide Seiten. Als Unternehmer profitiert man in jedem Stadium vom Austausch mit erfahrenen und kompetenten Experten und Förderern. Denn grundsätzlich wurde jeder „Fehler” schon einmal gemacht - und wenigstens die kann man durch einen engen Austausch umgehen.

Gemeinsam die unternehmerischen Kräfte zu mobilisieren und dann junge Unternehmer*innen dabei zu unterstützen, ein eigenes starkes Produkt und Profil zu entwickeln, macht mir als Mentor jedes Mal wieder große Freude. Und wenn dann auch noch die Möglichkeiten besteht, Zukunftstechnologien zu identifizieren und zusammen voran zu bringen, ist das doch perfekt.

Und last but not least: Was raten Sie BioTech-Gründer*innen und -Start-ups, um sich für die oben genannten Herausforderungen bestmöglich zu wappnen?

Mein Rat an BioTech-Gründerinnen und -Gründern ist neben der Arbeit an ihrem Produkt, bzw. ihrer Wissenschaft den Fokus auf zwei Dinge zu richten: Erstens, empfehle ich möglichst früh das „erweiterte Unterstützer-Team“ aufzubauen, welche Mentoren, Berater und vor allem erfahrene Unternehmer enthält. Es ist so viel einfacher Hürden zu nehmen, wenn man Menschen an seiner Seite hat, die diese bereits erfolgreich gemeistert haben. Zweitens rate ich jedem, ab dem ersten Tag an der Finanzierungsstrategie zu arbeiten. Die meisten BioTech-Firmen scheitern letztendlich daran, dass sie das Thema Fundraising unterschätzen, anstatt es zur Chef-Sache und Priorität 1 zu erklären.

mymoria startet Franchise für Bestattungsboutiquen

Das 2015 in Berlin gegründete Start-up mymoria hat das Thema Bestattungshaus neu gedacht und startet jetzt ein Franchising für Bestattungsboutiquen in ganz Deutschland.

Mit Räumen in 1A-Lagen mit starker Passantenfrequenz holt das Berliner Unternehmen den Bestatter zurück in die Innenstädte und damit zugleich mitten in die Gesellschaft. Franchisepartner können die Marke mymoria zur Existenzgründung oder zur Erweiterung eines eigenen Bestattungsbetriebes nutzen. Der Pionier der digitalen Bestattungsplanung möchte in den nächsten Monaten und Jahren stark in der Fläche wachsen und weitere neue Bestattungsboutiquen eröffnen.

Pionierarbeit: Bestattungshaus neu gedacht

Bodentiefe Schaufenster, transparenter Einblick in helle Verkaufs- und Beratungsflächen mit Duftkerzen, Kinderbüchern und Vorsorge-iPads statt Sargausstellung und Urnenwand. Mit dem Filialkonzept überträgt mymoria die moderne Art der Bestattungsplanung auf mymoria.de konsequent in die deutschen Fußgängerzonen. Nichts erinnert in den Bestattungsboutiquen an ein klassisches Bestattungshaus.

Björn Wolff, Gründer und Geschäftsführer von mymoria, sagt: „Franchisepartner sind zentraler Bestandteil unserer Vision vom modernen Bestattungshaus des 21. Jahrhunderts. Ob unsere Partner erfahrene Branchenkolleg*innen sind oder Existenzgründer*innen und Quereinsteiger*innen, die Hauptsache ist, sie bringen Unternehmergeist mit und ein gesundes Maß an Pragmatismus.“

Um seinen Kunden einheitlich hohe Qualitäts- und Servicestandards zu bieten, stellt das Unternehmen den Franchisepartnern neben der Marke und dem mymoria “Look & Feel” auch das gesammelte Know-how, die Lizenzierung der Prozesse und Software-Tools zur Kundenberatung sowie Zugriff auf die Rahmenverträge der der mymoria Gruppe zur Verfügung.

Erste Filialen in Köln und München – weitere Standorte sind geplant

Die erste eigene Bestattungsboutique hatte mymoria im vergangenen Jahr in der Herzogstraße in Köln eröffnet. Die erste Franchise-Filiale betreibt mymoria in der Münchner Damenstiftstraße. Björn Wolff: „Für unsere ganzheitliche Idee eines modernen Bestattungshauses, welches digitale und analoge Konzepte vereint, sprechen wir deutschlandweit mit potenziellen Franchisepartnern. Wir werden in den kommenden drei Jahren in allen größeren und manch kleiner Stadt in Deutschland vertreten sein.“

Company Building statt Inkubatoren

Warum der Mittelstand echtes Company Building und keine Inkubatoren braucht.

Innovation ist gefragt wie selten zuvor, um mittelständische Unternehmen über die Krise hinaus am Markt zu halten. Und dennoch werden Inkubatoren, die zu diesem Zwecke ins Leben gerufen wurden, aktuell wieder zurückgefahren oder verkauft, wie die OGDS der OTTO Group oder Daimlers Lab1886. Während ihre Innovationskraft gerade jetzt dringend gebraucht wird, geraten Inkubatoren durch die aktuelle Situation noch stärker unter Druck. Die Brutstätten für Start-ups stehen schon länger im Ruf zu teuer zu sein und zu wenig konkrete Business Cases hervorzubringen. Es gilt Lösungsansätze zu finden, die einerseits den Bedarf nach Neuerungen decken und gleichzeitig wirtschaftlich rentabel sind. Aber wie?

Company Building statt klassischem Inkubator

Mittelständische Unternehmen, die unabhängig vom Bestandsgeschäft neue Geschäftsmodelle durch Ausgründungen entwickeln wollen, sollten zunächst einmal nicht auf klassische Inkubatoren setzen. Letztere sind zumeist in die Kernorganisation integriert und an deren gewachsene Prozesse gebunden. Klassische Unternehmensstrukturen machen die Kernorganisation eher wie einen Tanker, der ruhig und mit konstantem Tempo in eine Richtung fährt, wohingegen Start-ups, eher wie unabhängige Schnellboote agieren, die kurzfristig und agil neue Richtungen einschlagen können. Investitionsprozesse in Corporates gestalten sich wesentlich langwieriger, wodurch Start-ups das Zeitfenster für Innovationen und damit die “First Mover Advantage” verpassen würden. Außerdem hätten die jungen Unternehmen durch eine zu enge Bindung an die Kernorganisation vermutlich nicht die notwendige Freiheit um gerade zu Beginn mit Geschäftsmodellen zu experimentieren.

Aus diesen Gründen sollte eine eindeutige Trennung der Einheiten durch “Chinese Walls” angestrebt werden. Company Builder erfüllen diese Anforderung, in dem sie das Bindeglied zwischen der Kernorganisation und den Start-ups darstellen. So schaffen Company Builder einen hohen Grad an Freiraum und Unabhängigkeit, den Start-ups in dieser frühen Phase brauchen. Zudem vermittelt das Company Builder Team zwischen Start-up und Unternehmen, da es beide Welten verstehen und bewerten kann, welche infrastrukturelle Unterstützung und Kompetenzen des Mutterunternehmens bei der Entwicklung des Start-ups hilfreich sind.

Lernen aus den Fehlern von anderen

Ein häufiger Kardinalfehler bei Ausgründungen sind zu starre Eigentumsstrukturen. Hält das Mutterunternehmen 100 Prozent der Anteile an einem Unternehmen und sind die Gründer*innen lediglich über Gehaltsstrukturen und nicht über Shares incentiviert, fehlt ein wichtiger Anreiz, um sich langfristig für den messbaren Erfolg des Start-ups zu engagieren. Gleichzeitig werden so externe Finanzinvestor*innen von vornherein ausgeschlossen. Doch die Öffnung für externes Kapital schafft ganz neue Wachstumschancen. Die wenigsten Unternehmen können all ihre Start-ups finanziell ausstatten, dass sie ihr volles Skalierungspotenzial erreichen. Es gilt das einfache Motto "Lieber einen kleinen Anteil an einem großen Kuchen, als einen großen Anteil an einem sehr kleinen Kuchen". Gleichzeitig muss immer die Option im Raum stehen, ein Start-up aufzulösen, wenn sich abzeichnet, dass ein Geschäftsmodell keinen Erfolg verspricht. Nie sollte man in eine “sunk cost fallacy” verfallen und weiter an einem Start-up festhalten, nur weil man bereits Summe X investiert hat.

Allzu häufig scheitern die Experimente mit Ausgründungen nicht zuletzt aufgrund fehlender Toleranz zwischen Mutterschiff und Start-ups. Wichtig sind vor allem ein offenes Mindset und die Förderung gegenseitigen Verständnisses. Wer glaubt, ein junges Unternehmen wie eine mittelständische Firma führen zu können, der verurteilt sich selbst zum Scheitern. Allerdings ist der beidseitige Austausch von Wissen und Assets auch das, was das Company-Building-Modell so erfolgreich macht.

Wie der Mittelstand mit Company Building erfolgreich sein kann

Die notwendige Umgebung für den Erfolg der Start-ups schaffen Company Builder, indem sie ein erfahrenes und gut vernetztes Management-Team aufbauen und eine klare Trennung zwischen Start-ups und Kernorganisation schaffen. Einem Corporate Manager die Hauptverantwortung zu übertragen, der durch seine mangelnde Erfahrung mit Start-ups wenig Glaubwürdigkeit gegenüber Gründer*innen oder der VC-Szene hat, ergibt wenig Sinn und lädt zu Fragen über die Ernsthaftigkeit des Vorhabens ein. Für die Auswahl des Führungspersonals des Company Builders kommen vor allem Personen infrage, die sich einerseits mit der Corporate als auch der Start-up-Seite auskennen und zwischen den beiden moderieren können. Um diese Brücke zu schlagen, gibt es viele Wege, wie z.B. komplementäre Teams, die zusammenkommen, um sich gegenseitig weiterzubilden.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die klare Trennung der Start-ups von konkreten Business Units des Mutterunternehmens und den Zielvorgaben von dessen Geschäftsführung. Verständlicherweise ist das Ziel der Geschäftsführung stets ein positiver Jahresumsatz. Wer sich allerdings auf das Experiment mit Ausgründungen einlässt, muss in Kauf nehmen, dass der Aufbau neuer Geschäftsmodelle und der Sprung in die Profitabilität mehrere Jahre in Anspruch nehmen und Investments relativ lang gebunden sind.

Fazit: Company Builder können Unternehmen “Disruption-proof” machen

Fest steht, dass sich kein Unternehmen Stagnation leisten kann. Gewachsene Unternehmensstrukturen sind dahingehend optimiert, das Bestandsgeschäft voranzutreiben. Für Innovationen im Bestand sind sie häufig zu starr und zu langsam. Deshalb sind gut geführte Company Builder eine wichtige Möglichkeit sich langfristig zukunftsfähig aufzustellen und die Zukunft der eigenen Branche zu gestalten, bevor es andere tun.

Der Autor Matthias Friese ist Managing Partner bei XPRESS Ventures sowie Head of Company Building bei FIEGE

Collaboration is the new Competition

Warum Start-ups und Corporates jetzt gemeinsame Sache machen sollten. Mit Experten-Interview.

Die Wirtschaft steht unter einem enormen Veränderungsdruck. Die Hauptursache dafür ist die digitale Transformation. In der aktuellen Krise hat der Wandel noch einmal an Geschwindigkeit zugelegt. Wo die Reise hingeht, weiß noch niemand genau. Die Gleise sind noch nicht einmal vollständig verlegt, aber der Zug rast schon davon. Und damit wächst auch in den Chefetagen etablierter Unternehmen das Bewusstsein: Wir müssen schneller, resilienter werden und agiler. Start-ups erscheinen in dieser Situation als natürliche Verbündete. Und tatsächlich bietet die Krise eine einzigartige Chance für die Zusammenarbeit zwischen Dinos und Einhörnern. Allerdings nur, wenn es gelingt, Missverständnisse zwischen den ungleichen Partnern zu vermeiden.

Leidenschaft und ungewöhnliche Methoden

Start-ups stehen für Leidenschaft und ungewöhnliche Methoden. Innovative Gründer versuchen nicht, die Zukunft vorauszusagen, sondern fahren auf Sicht. Sie hinterfragen das Bestehende, formulieren Hypothesen und Fragestellungen, machen Experimente und probieren Neues aus. Ihre Agilität befähigt sie dazu, mit Ungewissheiten und tiefgreifenden Veränderungen umzugehen. Doch auch die „jungen Wilden“ können von der Kooperation mit den etablierten Unternehmen nachhaltig profitieren. Denn der deutsche Mittelstand hat einzigartige Stärken. Es muss nur gelingen, diese in der neuen, digitalisierten Welt auszuspielen.

Keine Zeit mehr für Hidden Champions

Das Modell des deutschen Mittelstands ist einzigartig in der Welt. Lange Zeit lag das Erfolgsrezept der oft inhabergeführten und traditionsreichen Unternehmen darin, in einer Nische ein überragendes Produkt zu entwickeln. Die Globalisierung ermöglichte es vielen dieser Unternehmen, zum spezialisierten Lieferanten für die ganze Welt zu werden. Skalierbarkeit und Effizienz gewannen an Bedeutung. Als sog. Hidden Champions brachten sie es durch beharrliche und gründliche Arbeit in der Nische zu Wohlstand und Marktführerschaft.

Doch im digitalen Zeitalter gelten andere Regeln. Nun spielen Netzwerkeffekte eine übergeordnete Rolle und häufig gilt das Prinzip: „The Winner takes it all“. Wenn Größe und Reichweite im Vordergrund stehen, bedeutet das für mittelgroße Unternehmen jedoch eine enorme Herausforderung. Das Internet macht nahezu jede Nische transparent. Das führt zu mehr Wettbewerb als je zuvor. Keine Nische ist mehr sicher. Jedes Unternehmen hat gefühlt doppelt so viele Konkurrenten wie noch vor fünf Jahren. Start-ups drängen als neue Player in Märkte, die bisher wenig Beachtung fanden. Das heißt: Für die sog. Hidden Champions ist die Zeit des Versteckens vorbei.

Die Welt der Plattformen

Unsere Welt wird zunehmend von Plattformen dominiert. Die Unternehmen dahinter besitzen in der Regel vergleichsweise wenige physische Assets. Trotzdem bestimmen sie die Richtung. Sieben der zwölf größten Unternehmen sind Plattform-Unternehmen. Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft und Tencent gehören zu den wertvollsten Unternehmen der Welt, hinzu kommen die großen Start-up-Einhörner wie zum Beispiel Airbnb oder Uber.

Plattformen agieren als Intermediäre für den direkten Austausch zwischen zwei oder mehr Parteien. Sie bringen Angebot und Nachfrage mittels Technologie zusammen und vereinfachen die Abwicklung. Für die Verbraucher schaffen die Plattformen Convenience. Gleichzeitig nehmen sie den Anbietern Aufgaben ab, etwa die Kundenakquisition oder die Abrechnung. Nun geht es um die Frage: Wer „besitzt“ und dominiert die Kundenschnittstelle? Wer den Kunden fortlaufend analysieren kann, lernt ständig dazu und kann neue Services und Geschäftsmodelle ableiten.

Diese Entwicklung drängt in alle erdenklichen Markt- und Produktnischen. Künstliche Intelligenz und weitere Deep-Tech-Entwicklungen befeuern diese Dynamik, weil es durch die Analyse größerer Datenmengen noch besser möglich ist, den Nutzer zu verstehen. Für Corporates wird es dadurch immer schwieriger, Entwicklungen vorherzusehen und langfristig zu planen. Konnten die Unternehmen früher darauf vertrauen, mit einer einmal entwickelten Innovation für mehrere Jahre einen Vorteil zu haben, bleiben ihnen heute meist nur noch ein paar Monate. Daraus ergibt sich die Gefahr, in die Irrelevanz gedrängt zu werden. Das Unternehmen produziert zwar weiter seine Waren, doch die Plattformen kontrollieren den größten Teil der Lieferkette – und verdienen das Geld.

Meist fällt es dem Management etablierter Unternehmen schwer, diese Transformation als unabwendbare Entwicklung anzunehmen. Die Führungsebene verzettelt sich dann zum Beispiel in Definitionen oder ergebnislosen Strategieüberlegungen. Ich halte es für unvermeidbar, dass Unternehmen, die nicht auf einen größer angelegten Experimente-Ansatz setzen, auf kurz oder lang verlieren werden. Doch warum tun sich die Unternehmen damit so schwer? Ein Grund ist ihre Kultur. Das ist kein Wunder, wurde doch in diesen Organisationen bisher ein langfristig planender, auf Wissen und Rationalität basierender Ansatz als das Maß aller Dinge hochgehalten.

Konfliktpotenzial: Prozesse vs. Produkte

Corporates funktionieren auf der Grundlage von Prozessen. Ein Prozess beschreibt alle Arten von Schritten und Tools, die es Unternehmen erlauben, ihre Execution zu skalieren. Prozesse sind immer großartig, wenn sowohl das Problem als auch die Lösung bekannt ist. Sie helfen sicherzustellen, dass ein Bereich skaliert werden kann, ohne andere Teile der Organisation zu stark zu beeinträchtigen. Das reduziert die Risiken auf der Ebene der Gesamtorganisation. Doch dieses Vorgehen hat einen Nachteil: Ihm fehlt die Fähigkeit, agil zu sein und schnell auf Opportuni­täten oder Gefahren zu reagieren. In Zeiten der digitalen Transformation geht es aber nun vor allem darum, schnell zu handeln, und dabei mit vielen unbekannten Faktoren umzugehen.

Hinzu kommt der zunehmende Konflikt zwischen Prozess und Produkt. Mit wachsender Größe einer Organisation steigt die Gewichtung des Prozesses gegenüber dem Produkt. Mit Produkt meine ich hier vereinfacht die Schaffung von neuer Hard- oder Software, von neuen Services oder Tools. Produkte werden nicht von denselben Leuten gemacht, die die Prozesse managen. Weil das Management jedoch von „Prozess-Menschen“ dominiert wird, stehen diese in der Corporate-Hierarchie in der Regel über den „Produkt-Menschen“. In Start-ups ist das anders. Hier richtet sich zunächst einmal alles am Produkt und der Suche nach dem Fit mit dem Markt aus. Erst in der späteren Phase der Skalierung spielen dann auch Prozesse eine zunehmende Rolle. Allerdings sind diese weiterhin sehr agil und bei digitalen Produkten meist anders aufgesetzt als bei Corporates.

In der aktuellen Krise kann man beobachten, dass sich große Unternehmen schwer damit tun, unter Beschuss zu stehen. Die kleinen Player reagieren hingegen viel schneller auf die neuen Herausforderungen. Das bringt auch die Machtverhältnisse zwischen etablierten Organisationen und Start-ups in Bewegung. Große und kleine Player finden sich nun auf Augenhöhe wieder.

Neue Verhältnisse, neue Handlungsweisen

Erfolgreiche Start-ups verfügen über besondere Methoden, Zugang zu Technologien und spezielles Wissen. Doch die Corporates kennen ihre Branchen und Märkte, von ihrem teilweise über Jahrzehnte aufgebauten Know-how können die Neuen profitieren. Sie verfügen damit vor allem über den Zugang und das Wissen um ein relevantes Problem. Dieses gilt es mit neuen Methoden und Technologien von Start-ups zu vereinen. Damit wird das Thema Kollaboration umso wichtiger. (Davon spreche ich in meinem Buch „Dino trifft Einhorn“, s. den Buchtipp auf S. 75), wenn ich sage: Collaboration is the new Competition. Denn die neuen Verhältnisse verlangen neue Handlungsweisen.

Für Corporates gibt es also viele Gründe, die Zusammenarbeit mit Start-ups zu suchen. Die  Suche nach geeigneten Partnern beginnt in der Regel online. Mithilfe einschlägiger Datenbanken und Websites kann ein Unternehmen schnell einen ersten Überblick bekommen. Das kann der Startpunkt für den Aufbau eines Start-up-Relationship-Managements (SRM) sein. Damit ist ein systematischer Engagement-Prozess gemeint, bei dem es darum geht, den Start-ups ein spezifisches Interface und damit eine konkrete Anlaufstelle im Unternehmen zu schaffen. Erfahrungsgemäß ist das Fehlen transparenter Anlaufstellen ein häufiger Grund für das spätere Scheitern solcher Bemühungen. Initial sollten sich Corporates – unabhängig von ihrer Größe und Branche – ein Zielbild aufbauen. Welche Erwartungen werden an die Start-ups gestellt? Bei echtem Interesse sollte das Unternehmen einen groben Zwei- oder Dreijahresplan dazu entwickeln, inklusive Metriken und Budgets. Denn der Aufbau eines SRM benötigt Zeit und Ressourcen. Wichtig: Für die Start­-ups muss erkennbar gemacht werden, welchen Mehrwert sie selbst aus einer möglichen Zusammenarbeit ziehen. Deshalb sollten die Ziele offen kommuniziert werden.

Noch fehlt der Erfolg in der Breite

Das ist längst nichts Neues mehr. Die Phase des Beschnupperns ist eigentlich schon wieder vorbei. Zahlreiche Pilotprojekte und Partnerschaften sind in den letzten Jahren entstanden. Mittels Inkubatoren und Accelerators wollen die Etablierten den Nachwuchs unterstützen und an sich binden – mit insgesamt durchwachsenem Ergebnis. Abgesehen von einigen Leuchttürmen fehlt immer noch der Erfolg in der Breite. Woran liegt das? Vor allem an Missverständnissen. Für die Zusammenarbeit gibt es keine Silver Bullet Solution. Die Kunst besteht im Wesentlichen darin, das richtige Problem mit der richtigen Lösung zusammenzubringen.

Gerade das Problem wird bei vielen oft unterschätzt, es geht viel zu schnell um die Lösung. Es geht darum, dringliche Probleme der Nutzer in Nischen zu identifizieren und Produkte für deren Lösung zu entwickeln. Ein solches Problem sollte möglichst wiederkehrend sein oder zumindest eine gewisse Häufigkeit aufweisen. Die Dringlichkeit des Problems sollte hoch sein. Oder anders ausgedrückt: Das Pain-Level der jeweiligen Nutzer muss bereits einen gewissen Grad erreicht haben, sodass sie nach einer Lösung suchen und ein passendes Produkt annehmen werden. Im Idealfall verschärft sich das Problem oder gewinnt anderweitig an Relevanz. Die Lösung des Problems muss einen gewissen Grad an Wert haben, also möglichst „teuer“ sein. Ein erfolgreiches Start-up entwickelt daraus ein Produkt.

Kern-Assets von Corporates

Zu den Kern-Assets von Corporates gehören ihre Vertriebspower, Marktzugänge sowie das über Jahrzehnte aufgebaute Branchen-Know-how. Daran sind die Start-ups am meisten interessiert, da es für sie in der Regel extrem schwierig ist, einen effektiven Vertriebskanal zu finden oder aufzubauen. Das gilt insbesondere für den immer wichtiger werdenden B2B-Bereich. Hier kann ein etabliertes Unternehmen seinen Benefit einbringen bzw. in Richtung Start-ups „verkaufen“. Ein Start-up kann sich mithilfe der Corporates als Partner in der Breite und in der Tiefe eines spezifischen Industriebereichs ausprobieren. Letztlich spart das Start-up enorme Ressourcen und kann schneller skalieren.

Erfolg per Venture-Client-Ansatz

Erfolgversprechend ist der Venture-Client-Ansatz. Das kann in der Praxis bedeuten, dass Venture Capitalists oder Acceleratoren in der initialen Phase agieren und die komplexe Arbeit des Aufbaus des Produkts erledigen. Etwas später kommen die Corporates als erste große Kunden hinzu, nachdem das Start-up zum Beispiel ein Accelerator-Programm verlassen hat. Sie kaufen dann meist den ersten Produktentwurf ein und testen damit die Lösung in einem realen Umfeld unter Echtzeitbedingungen. Die Start-ups werden in dieser Konstellation zu echten Zulieferern, bekommen eine Lieferantennummer etc. Die Corporates hingehen erhalten einen exklusiven Zugang zu neuen Lösungen, die sie ausprobieren können. So sparen sie sich aufwändige, langwierige Entwicklungsarbeit und lernen, was an der neuen Lösung funktioniert und was nicht.

Tipp zum Weiterlesen: Bastian Halecker, Dino Trifft Einhorn: 55 Dinge, Die Unternehmen und Start­ups voneinander lernen müssen, um erfolgreich zu sein, ISBN: 979-8-6761-3581-2, Independently Published 2020, 17 Euro

Der Autor Prof. Dr. Bastian Halecker ist aktiver Connector zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen. Zudem ist er Geschäftsführer des German Deep Tech Institutes.


INTERVIEW: NEUE WEGE GEHEN UND GAS GEBEN

Im StartingUp-Interview: Bernhard Schindler, Co-Founder der SalsUp GmbH und Co-Initiator von The Grow

Wann und wie bist du zum Thema Collaboration zwischen Start-ups und Corporates gekommen?

Eigentlich schon vor knapp sieben Jahren, denn da hatte ich in meinem ersten Start-up bereits viel mit dem Mittelstand zu tun. Ich habe festgestellt, dass die Problematik vorherrscht, wie man mit Gründer*innen umgeht. Zwar war spätestens nach der Wirtschaftskrise 2008 klar, dass hier Vorzeige-­Start-ups wie Zalando entstanden sind. Es war jedoch nicht klar, wie man als etabliertes Unternehmen mit diesen Gründer*innen in den Austausch treten kann oder soll. In meinem zweiten Start-up habe ich dann festgestellt, wie hart es ist, sich in Gesprächen zu positionieren und wie lange ich später selbst benötigt habe, um mit anderen Start-ups zu kooperieren, nachdem wir stark gewachsen waren. Die Thematik beschäftigt mich also schon lange, und ich wusste, wenn ich wieder etwas Neues auf die Beine stelle, wird es eine Matching-Plattform sein. Aber anders als alle anderen. Voll digital, mit groß angelegtem Austausch, Spiel, Spaß und Spannung.

Mit SalsUp bringst du seit Juni 2020 Start-ups, Mittelstand und Sales Angels zusammen. Was hast du hier bislang erreicht?

Wir haben es als Start-up selbst vorgemacht. Dass wir es trotz Krise und Gegenstimmen geschafft haben. Dank unseres großartigen Teams haben wir über 92.000 Start-ups auf unserer Plattform – und es werden täglich mehr. Durch unsere Whitelabel-Lösung konnten wir ein Netzwerk an Hochschulen und Verbänden im DACH-Raum aufbauen. Zudem haben wir Anfragen von weiteren Ländern erhalten, die sich für Sals­Up interessieren. Einer der größten Erfolge wird in Kürze veröffentlicht: unsere Live Pitch Rooms. Eine Weltneuheit, die es Unternehmer*innen und Start-ups ermöglicht, an sämtlichen Events anderer User*innen teilzunehmen. Wir verzahnen dadurch die Welt und schaffen ein einzigartiges Ökosystem.  Eine breite Vernetzung spielt bei all diesen Punkten eine entscheidende Rolle und kann jedem Gründer und jeder Gründerin nur ans Herz gelegt werden.

Hand aufs Herz: Bist du von diesem Mega-Erfolg nicht selbst etwas überrascht?

Ich weiß nicht, ob es Erfolg ist oder einfach das Ergebnis einer hochklassigen Arbeitsweise. Oder auch ein Verdrängen der permanenten, täglichen Corona-Berichte in den Medien. Wir haben uns auf ein freudiges Tun mit einem sagenhaften Team fokussiert, und damit konnte das Ergebnis nur erfolgreich sein.  Doch darauf darf man sich keinesfalls ausruhen, denn es muss immer weitergehen. Ohne die Flamme im Herzen wird das nichts.

Das Thema lässt dich nicht los. Anfang 2021 hast du mit Gerold Wolfarth The Grow auf die Beine gestellt. Was ist und will The Grow?

The Grow ist Europas größte Roadshow. Wir wollen damit das Thema Innovationssicherung für den Mittelstand in den Vordergrund stellen. Unternehmen müssen mit den Gründer*innen von heute und morgen in Kontakt treten, um ihren Fortbestand zu sichern. Mittelständlern drücken sich gern vor dieser Thematik, stellen halbherzig einen Innovationsmanager ein oder zahlen für teures Consulting. Doch gemeinsam mit Gerold Wolfarth möchte ich Start-up-Kooperationen sexy machen. Durch spannende Events, das Kennenlernen und Verstehen der Innovationsmacher und durch Diskussionen mit führenden Politiker*innen und Entscheider*innen. Wir wollen uns aktiv einbringen und Europa mittels unserer Event-Reihe, des Entrepreneurs Clubs, des The Grow Magazins und vielen weiteren Initiativen verzahnen. Das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Was sagst du Start-ups, die noch unschlüssig sind, ob sie mit dem „Dino“ Mittelstand kooperieren sollten?

Ganz klar: Nicht 100 verschiedene Sachen selbst versuchen, sondern sich bei uns anmelden und die innovativen Produkte sichtbar machen. Allein auf den Mittelstand zu warten, ist schwer – das weiß ich aus eigener Erfahrung. Heute sehe ich das aus einem anderen Blickwinkel, denn SalsUp ist ein Bindeglied zwischen beiden Parteien, und darauf sind wir stolz. Gründer*innen müssen Tag und Nacht agieren. Wer das nicht schafft, sollte lieber überlegen, einen anderen Job anzunehmen. Das ist nicht negativ gemeint. Aber wenn man als Start-up erfolgreich werden möchte, muss man eben neue Wege gehen und Gas geben.


Dies ist ein Beitrag aus der aktuellen Printausgabe von StartingUp - Heft 02/21 - ab dem 20. Mai 2021 im Handel oder jederzeit online bestellbar über unseren Bestellservice - auch als ePaper erhältlich.

Auslandsmärkte erobern

Es hat nur selten etwas mit Abenteuerlust zu tun, wenn deutsche Unternehmen bereits kurz nach der Gründung den Schritt ins Ausland wagen. Es gilt vielmehr: Wenn die Strategie stimmt, tun sich dort wertvolle Absatzmärkte auf.

Vom ersten Tag an war Cosnova-Gründerin Christina Oster-Daum Deutschland zu eng, die Internationalisierung beschlossene Sache. Es gab einfach keinen vernünftigen Grund, die Lippenstifte, Lidschatten und Nagellacke nur in der Heimat zu verkaufen, wo es doch auch in anderen Ländern an Kosmetika im Einstiegspreissegment – und damit wie gemacht für Teenager – fehlte. Nur ein Jahr nach Einführung der Marke Essence in Deutschland wagte Oster-Daum deshalb den Schritt nach Österreich. 2010, acht Jahre später, liefert das hessische Unternehmen zwei Kosmetiklinien in 30 Länder. Ein Drittel des Gesamtumsatzes entfällt aufs Auslandsgeschäft.

Krisen allein sind kein Hinderungsgrund

Immer mehr Unternehmer steigen wie Oster-Daum und Javier González, der seit 2003 als zweiter Geschäftsführer bei Cosnova fungiert, bereits kurz nach der Firmengründung in Auslandsmärkte ein. Laut Dr. Manfred Gößl, Leiter der Außenwirtschaftsabteilung der Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern, ist das eine gute Strategie, der Experte rät vor allem Unternehmen, die eine Nische besetzen, zur frühen Expansion ins Ausland. „Über den Daumen kann man sagen: Je kleiner die Nische, desto wichtiger ist es, beizeiten internationale Märkte anzusteuern“, sagt Gößl. Für Anbieter von Hightech-Produkten könne es gar sinnvoll sein, „sofort“ zu internationalisieren.

Auf keinen Fall, so Gößl weiter, sollte man angesichts der Wirtschaftskrise und des dramatischen Exporteinbruchs im Frühjahr 2009 – mit minus 30 Prozent so stark wie nie zuvor seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs – geplante Internationalisierungsvorhaben auf Eis legen. Denn erstens sei im April 2009 der Tiefpunkt erreicht worden, seither ziehe die Nachfrage nach Produkten aus Deutschland wieder an. Zweitens sollte sich ein Gründer grundsätzlich nicht „von Monatszahlen verunsichern“ lassen. „Wenn die Entscheidung, ins Ausland zu gehen, grundsätzlich richtig ist, dann ist sie das auch jetzt“, so Gößl. Und sie ist richtig. Schließlich ist der deutsche Markt schnell gesättigt, Wachstum ab einem bestimmten Zeitpunkt nur noch außerhalb der Grenzen möglich. Mehr noch: Firmen, die es versäumen, sich international aufzustellen, werden auf Dauer möglicherweise sogar im Heimatland Probleme bekommen, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Zur Checkliste Auslandsgeschäfte

Going global

Deutschland ist einer der Exportweltmeister. Warum also auf dem schweren deutschen Markt starten – wenn es in der weiten Welt genug Kunden gibt – denken sich immer mehr junge Chefs.

Vor sechs Jahren dachte Hubert Reiter nicht im Traum daran, dass seine Firma eines Tages das Dach des Nationalstadiums in Peking für Olympia 2008 bauen würde. Ein Segelmacher, ein Ingenieur und ein Architekt gründeten im Jahr 1999 die covertex GmbH.

Schon bald wurde die „Membran-Schmiede“ im oberbayerischen Obing durch die Münchner Allianz-Arena bekannt, für die sie das weltweit größte Kunststoffdach baute. Schnell gingen die drei Gründer die Auslandsmärkte mit Niederlassungen in China und England an und planen nun nach Spanien und Russland zu gehen.

Nicht überall erfolgt der Schritt über die Grenzen so schnell und erfolgreich. Noch herrscht vielerorts Schwellenangst und Desorientierung, hier und dort auch unüberlegte Euphorie: „In Goldgräberstimmung überschätzen sich viele und gehen völlig unvorbereitet und unstrukturiert an das Vorhaben ran“, beobachtet Andrea Lutz, stv. Geschäftsführerin des CountryDesks, dem internationalen Netzwerk der Sparkassen-Finanzgruppe, das kleine und mittelständische Unternehmen auf den Weg in das Ausland begleitet (www.countrydesk.de). Viele der Ratsuchenden, die zu ihr kommen, interessieren sich neben dem europäischen Ausland für Osteuropa. Oft sind sie aber schon überfordert zu entscheiden, ob sie überhaupt ins Ausland sollen und wissen nicht, an welcher Stelle sie anpacken sollen.

Ein riesiges Potenzial für sein patentiertes Verfahren zur Reinigung von Filterschläuchen sieht Christian Reining (Filtertechnik-Experte) in Mittel- und Osteuropa. Obwohl der Geschäftsführer die  F.O.S Umwelt- und Filtertechnik Deutschland GmbH erst 2003 im nordrhein-westfälischen Ahlen gegründet hat, will er seine Geschäfte so bald wie möglich nach Polen und Tschechien ausweiten: „Die großen Kohlekraftwerke und Müllverbrennungsanlagen funktionieren so wie die unseren und müssen jetzt an EU-Umweltstandards herangeführt werden“, so der junge Unternehmer. Filterschläuche gibt es zwar auch aus Billiglohnländern, aber mit seinem Reinigungsverfahren können die Großunternehmen auch noch kräftig sparen. Diesen Vorteil kann Christian Reining den osteuropäischen Unternehmen aber nicht über Telefon oder Kataloge vermitteln. Dafür braucht er nicht nur sehr fundierte Kenntnisse über potenzielle Kunden und Wettbewerber, sondern auch Mitarbeiter, die mit den Kunden in ihrer Sprache kommunizieren können.

Strategischer Fahrplan

Kleinere Unternehmen haben meist nicht das finanzielle und personelle Rückgrat, um langfristige Strategien anzugehen. Die Dominanz des Tagesgeschäfts führt dazu, dass internationale Aktivitäten oft nicht konsequent genug angeschoben und verfolgt werden.
Da sich oft wenige Mitarbeiter oder gar nur der Chef um viele Dinge gleichzeitig kümmern, verzetteln sie sich oder müssen das Auslandsengagement abbrechen, wenn etwas Dringendes dazwischen kommt. Um sich nicht von den Unternehmenszielen abbringen zu lassen, empfiehlt sich ein strategischer Fahrplan.

Um sich nicht zu verzetteln, hilft es, den Weg in das Ausland in einzelne Etappen zu strukturieren:

  • Status Quo analysieren
  • Ziele setzen
  • Produkte und Märkte auswählen
  • Markteintrittsstrategie festlegen
  • Umsetzung planen
  • Fortschritte kontrollieren

Beobachten statt Berechnen

Rechnerische Planspiele und das Wissen um aktuelle Trends bringen Gründern erste Erkenntnisse über die Zukunft. Wichtiger ist das systematische Beobachten des konkreten Marktes, um ihn zu verstehen und aktiv mitzugestalten.

Natürlich gehört das Glänzen auf dem Theorie-Parkett und das Schreiben von zahlenbasierten Businessplänen für Gründer zum Pflichtprogramm, um beispielsweise der Hausbank zu zeigen, wie man am Markt einsteigen und bestehen will; aber es kann und darf nicht zum Selbstzweck werden und vollständig das überlagern, weswegen der ganze Aufwand eigentlich betrieben wird: Nämlich mit vollem Einsatz ein unternehmerisches Konzept zu erarbeiten, es umzusetzen und unermüdlich weiterzuentwickeln.

Denn nicht nur für aus der Not heraus geborene Gründungen gilt, dass sie stets ein Wagnis darstellen; und zwar eben nicht nur ein betriebswirtschaftliches. Dass sie mit der Person des Gründers oder der Gründerin untrennbar zusammenhängen. Und dass sie entscheidend darauf beruhen, dass die Neu-Unternehmer den Einsatz und Willen haben, etwas zu gestalten!

Wie geht das, ein spezielles Markt-Umfeld – in der Regel eine Nische, ein Regionalmarkt oder ein enger Zielgruppen-Fokus – langsam und stetig (erstens) entlang klarer, konkreter, auf das eigene Unternehmen zugeschnittener Marktqualitätskriterien zu entwickeln und (zweitens) anhand von Indikatoren für eine Marktdynamik auch in der Richtung, in die man selber will, zu lenken? Dieser Kernfrage wollen wir uns im Folgenden widmen.

Strategic Foresight

Im angelsächsischen Kulturkreis ist für derlei Fragestellungen bereits seit Jahrzehnten eine Profession zuständig – und bestens etabliert –, die sich ausschließlich um genau solche Markt-Taktik und Business-Manöver kümmert: Strategic Foresight, die Zukunftsforschung. Hierzulande ist allerdings, wenn überhaupt, eher der Ableger der Trendforschung bekannt. Und das auch fast nur in Großunternehmen oder einigen Lifestyle-Branchen, die sich’s leisten können. Ansonsten stößt Zukunftsforschung auf Skepsis – nicht zuletzt dank einiger Trend-Gurus, die unverdrossen am eigenen Ruf basteln und lustige Trend-Labels und vielerlei Spielchen erfinden. Mit durchaus hohem Unterhaltungs-, aber allem Anschein nach wenig Gebrauchswert. Zukunftsforschung rangiert daher in der Einschätzung vieler gleich hinter „Astrologie 2.0“. Was aber ist wirklich dran an dieser scheinbar exotischen Disziplin?