Antwerpen: City of Things

Autor: Sven Hauser
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Der Blick über die Grenzen zeigt: Das belgische Antwerpen ist ein Geheimtipp nicht nur für TechStart-ups.

Wer mit IoT, AI oder Blockchain durchstarten will, der sollte sich Antwerpen genauer anschauen – und am besten mit dem Zug anreisen. Denn der Bahnhof (s. das Aufmacherfoto) spiegelt den Charakter des lokalen Start-up-Ökosystems wider. Wenn man aus dem Zug steigt, steht man in einem der wohl schönsten Bahnhofsgebäude der Welt – dessen Innenleben indessen hochmodern ist: Seit zehn Jahren ist der ehemalige Kopfbahnhof ein Durchgangsbahnhof. Dazu wurden in kurzer Zeit neue Tunnel gegraben und innen die Bahnsteige auf mehrere Etagen verteilt. Außen blieb alles beim Alten.

Und genau deshalb ist der Bahnhof typisch, oder vielmehr: „Atypisch Antwerpen“, wie der offizielle Claim der Stadt lautet. Man hat seinen Stil, dem man treu bleibt. Aber man ist stets bereit, sich von innen heraus zu erneuern, Wände einzureißen, neue Wege zu gehen. Tradition trifft Moderne: Das ist hier keine Floskel, sondern Realität. Zwei Beispiele: In Sachen Kunst und Stil reicht das Spektrum vom „ewigen“ Rubens bis hin zu den Entwürfen der heutigen Modedesigner. Der Hafen Antwerpens ist eine der wichtigsten Logistikdrehscheiben dieser Erde, er beherbergt den zweitgrößten Chemiepark der Welt. Zudem ist Antwerpen das Zentrum des globalen Diamantenhandels.

Dieses Spannungsfeld aus ­Tradition und Moderne hat die Stadt auch zu einem Start-up-Eldorado gemacht, so Claude Marinower. Zur Erläuterung greift der Beigeordnete der Stadt tief in die Mentalitätskiste: „Wir haben eine lange Handels- und Innovationstradition, mit der wir uns immer wieder neue Wirtschaftszweige erschlossen haben. Diese in globalen Umfeldern wie dem ­Hafen bewährte Herangehensweise hat dazu geführt, das Antwerpen seit 2012 auch gezielt auf Start-ups setzt.“

Das Start-up-Ökosystem wächst

Rund 400 Start-ups zählt die Halbmillionenstadt aktuell. Das liegt laut Claude Marinower auch an den finanziellen Möglichkeiten, die das örtliche Ökosystem bietet: „In Antwerpen finden Start-ups auch Geldgeber. Seit 2012 hat sich das jährlich eingesammelte Kapital vervierfacht. Platz ist ebenfalls reichlich Platz vorhanden, wie in unseren Hubs StartupVillage und The Beacon, wo das Herz des Start-up-Ökosystems schlägt.“ Auch Wissen – und das gleich in zwei Formen – ist hier vorhanden. Zum einen sind zahlreiche etablierte Unternehmen am Start-up-Ökosystem direkt beteiligt, zum anderen bringen die Hochschulen der Stadt gut ausgebildete Talente hervor. „Jedes Jahr heißen wir um die 50.000 ­Studenten in unseren höheren Bildungseinrichtungen willkommen“, so Claude Marinower. „Diese Talente bereiten sich auf interna­tionale Karrieren in den unterschiedlichsten Branchen vor Ort vor – von Logistik, über Technologie, bis hin zu Mode. Es ist kein Zufall, dass Antwerpen seit Jahren die am schnellsten wachsende Studenten- bzw. Talente-Community Flanderns hat.“ Guido Muelenaer, Strategie und Innova­tionsmanager der Stadt, ergänzt: „Als Hafenstadt sind wir weltoffen und setzen konsequent auf Kooperationen mit Menschen und Unternehmen aus aller Herren Länder. Für Start-ups bietet diese internationale Orientierung zahllose Vorteile.“

Praxisnahe Schwerpunkte – auch mit Beteiligung deutscher Firmen

Auch deutschen Unternehmen kommt dabei eine bedeutende Rolle zu. So ist die BASF seit 1964 in Antwerpen vertreten und mit aktuell rund 3000 Mitarbeitern nicht mehr von hier wegzudenken. Umso mehr, als sie ein wichtiger Innovationstreiber ist. Guido Muelenaer: „Das Zusammenspiel zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen ist eine der Besonderheiten des Standorts. Daraus ergeben sich praxisnahe Branchen- und Nischenspezialisierungen. So werden wir Anfang 2020 BlueChem eröffnen, einen Inkubator für Firmen im Bereich der nachhaltigen Chemie.“ Für die Praxisnähe stehen auch ganzheitliche Smart-City-Lösungen. Bei deren Entwicklung arbeiten junge und etablierte Firmen zusammen, werden Einzel­innovationen über Branchengrenzen hinweg zu Gesamt­lösungen verknüpft. So werden derzeit Blutproben testweise per Drohne zwischen den Forschungslaboren der Stadt hin- und her transportiert, und seit Jahren schon arbeiten Akteure aus Wirtschaft, Forschung und Verwaltung am intelligenten Hafen der Zukunft.

Start it @KBC: Experten begleiten Jungunternehmer auf dem Weg zum Markt

Die Britin Anna Thomlinson ist seit Mitte 2018 Managing Director von Belgiens größtem Start-up-Accelerator: Start it @KBC. Aktuell beherbergt Start it @KBC an insgesamt sechs belgischen Standorten rund 700 Start-ups, knapp ein Drittel davon im „Beacon“ in Antwerpen. Wobei „Beherbergen“ das falsche Wort ist. Vielmehr begleitet ein Boardroom aus Experten Jungunternehmer auf deren Weg auf den Markt: „Wer bei uns unterkommen will, muss klar definierte Kriterien erfüllen. Ist das der Fall, steht zunächst ein verpflichtendes dreimonatiges Basisprogramm an, bei dem unter anderem die unternehmerischen Ziele definiert werden. Danach geht es ­direkt an die Umsetzung, und nach spätestens 18 Monaten müssen die Start-ups flügge sein und unser Nest verlassen.“ Dieser auf Expertise und Pragmatismus aufbauende Ansatz, der übrigens auch bereits etablierten Firmen für deren interne Start-ups angeboten wird, verdeutlicht den speziellen Charakter des Antwerpener Wegs. Es geht um konkrete Resultate und den Erfolg der Start-ups. Dafür stehen bei Start it @KBC die strategischen Partner: Neben der Namensgeberin und Gründerin – der Finanzgruppe KBC – sind u.a. die Region Flandern (vergleichbar mit einem Bundesland), die Universität Antwerpen, Technologiefirmen verschiedener Branchen sowie eine international führende Unternehmensberatung aktiv beteiligt.

Das Konzept, da ist sich Anna Thomlinson sicher, hat auch langfristig Potenzial – in Antwerpen, dem Rest von Belgien, aber auch jenseits der Landesgrenzen: „In Antwerpen bieten wir mit dem direkten Zugang zu etablierten Unternehmen jeder Größe einen wesentlichen USP, in der EU-Hauptstadt Brüssel wiederum bauen wir gerade einen GovTech-Cluster auf. In Budapest und Prag haben wir ebenfalls zwei Acceleratoren gegründet, in denen Start-ups von der Erfahrung unseres Netzwerks profitieren können.“ Umgekehrt lassen sich vor allem im Antwerpener Accelerator immer mehr ausländische Unternehmen nieder: „Stadt und ­Accelerator stellen ein attraktives Gesamtpaket dar, das grenzüberschreitend – und sicher auch für Firmen aus der DACH-Region – attraktiv ist.“

Imec.istart: Accelerator eines weltweit renommierten Instituts

Imec.istart spielt in diesem Gesamtpaket die Rolle des Technologieführers. Der Business Accelerator, der seinen Sitz ebenfalls im Beacon hat, wurde 2011 vom weltweit anerkannten Forschungslabor in Sachen Nanotechnologie und Digitales imec ins Leben gerufen. Mehr als 185 TechStart-ups wurden seitdem im Rahmen des imec.istart-Programms auf ihrem Weg ins „reale Leben“ betreut; rund 30 Prozent der Teilnehmer kommen aus dem Ausland. Auch bei imec.istart stehen u.a. IoT und Logistik im Mittelpunkt des Interesses. Drei Mal pro Jahr können sich Start-ups für die Teilnahme am istart-Programm bewerben. Dass die Nachfrage sehr hoch ist, hat gute Gründe, so Programmanager Sven de Cleyn: „Wir bieten unseren Start-ups Zugang zu allem, was sie benötigen: Technologie, Wissen, Community, Talente, Kunden – und Geld. So investieren wir in jedes der ausgewählten Start-ups eine Summe von mindestens 50.000 Euro und helfen außerdem bei der Suche nach Folgeinvestoren.“ Damit dieses Angebot wirklich den passenden Firmen zugute kommt, sind die Teilnahme­kriterien streng: „Unsere Start-ups sind produkt­orientierte Technologiefirmen, die bereits einen Proof of Concept vorweisen können. Zudem sind uns die Personen wichtig; ein mindestens zweiköpfiges Team mit komplementärer Expertise ist die Grundanforderung.“

Bester University Business Accelerator Europas

So arbeiten 18 imec-Experten mit unterschiedlichen Start-up­-spezifischen Qualifikationen an aktuellen und künftigen Success Stories mit. Externe Mentoren aus Wirtschaft, Bildung und Forschung bzw. hochkarätige Industriepartner ergänzen dieses interne Wissen. Und dann sind da noch die Verticals. Bei diesen handelt es sich um Konsortien aus privaten und öffentlichen Akteuren, denen eine doppelte Funk­tion kommt. Zum einen inspirieren die entsprechenden Cluster – die von FinTech, Industry 4.0 und Gesundheit bis hin zu Sport, Unterhaltung und Medien reichen – neue praxisnahe Anwendungen. Zum anderen stellen sie den Start-ups gegen Beteiligung Kapital zur Verfügung. Die Mischung aus all dem hat mit dazu beigetragen, dass imec.istart als bester europäischer „University Business Accelerator“ ausgezeichnet wurde, und weltweit auf Platz vier kam.

Info-Box: Hohe Lebensqualität und Top-Events jenseits des Mainstreams

Über die "harten Fakten" hinaus spricht auch die Lebensqualität für den Standort Antwerpen. Die Stadt bietet ein Kultur- und Nachtleben jenseits des Mainstreams; zudem ist Wohnraum erschwinglich. Kein Wunder also, dass die Stadt auch unter diesen Aspekten in zahlreichen Innovationsrankings ganz oben rangiert. Dazu tragen z.B. auch Events wie SuperNova, das größte Technologiefestival Belgiens, und Us By Night, eine internationale Veranstaltung für die globale Kreativgemeinschaft, bei. 

T-Mining: Per Blockchain zu stabilen Lieferketten

Ein Beispiel für das Zusammenwirken von etablierten und innovativen Playern in Antwerpen liefert das Start-up T-Mining. Das 2016 gegründete Unternehmen verbindet Tradition und „Next Big Thing“: Das zehnköpfige Team kombiniert Blockchain-Know-how und Logistikerfahrung – und hat ein auf die Bedürfnisse des Maritimtransports bzw. der Logistikbranche speziell zugeschnittenes Blockchain-Konzept entwickelt. Konkret hilft T-Mining bei der sicheren und transparenten Übermittlung von Dokumenten, die bislang auf mitunter antiquiert anmutenden Kanälen verschickt wurden, wie CEO Nico Wauters erläutert: „Im Logistiksektor steckt die Digitalisierung noch in den Kinderschuhen. Dokumente werden mitunter noch per Post verschickt, umgekehrt kursieren vertrau­liche Informationen in der Cloud. Das ist entweder zeitraubend oder mit Blick auf Datensicherheit heikel. Umso mehr, als beim Transport eines Containers beispielsweise bis zu 30 Akteure mitmischen, zwischen denen dann jeweils rund 200 Interak­tionen anfallen. Genau da setzen wir an.“

Ansetzen heißt in dem Fall, einen Rahmen erstellen, innerhalb dessen der Datenaustausch stets nur zwischen den Beteiligten stattfindet, die jeweils betroffen sind. Der Vorteil: Wenn z.B. nur der zugeteilte Staplerfahrer den Code für den zu transportierenden Container erhält, sinkt die Gefahr von Datenmissbrauch erheblich – zumal die Daten stets neu verschlüsselt und nicht rückbehalten werden. In Antwerpen ansässige internationale Kunden wie z.B. die belgische Niederlassung der Logistikgruppe MSC, der Container-Handler PSA und der Antwerpener Hafen selbst nutzen die Technologie bereits. Aber auch jenseits des Hafens bietet die Technologie signifikante Vorteile. Nico Wauters: „Wir haben bereits in mehreren anderen Branchen erfolgreich Proofs of Concept absolviert, wo Dokumente schnell und sicher übermittelt werden müssen.“

iretailcheck: KI-Technologie gegen Ladendiebstahl

Um Sicherheit und Effizienz geht es auch bei iretailcheck. Allerdings hat sich das 2017 gegründete Unternehmen auf ein kleineres – und dennoch schwer kontrollierbares – Umfeld spezialisiert: den Einzelhandel. Vor allem Supermärkten, Baumärkten und anderen großen Geschäften hilft iretailcheck mit AI-basierten Video-Lösungen bei der Vermeidung von Ladendiebstählen. Damit hat sich das Start-up da positioniert, wo ­es dem Handel richtig wehtut, wie Gründer und CEO Tom Symons erläutert: „Rund jeder zehnte Einkaufswagen verlässt in Europa den Laden mit einem oder mehreren unbezahlten Produkten an Bord, was zu Umsatzeinbußen von 0,4 Prozent führt. Allein bei Getränkekisten gehen pro Kasse und Jahr mehr als 2000 Euro verloren, weil die Kisten einfach nicht gezeigt werden.“

Dies, so Tom Symons, hänge auch damit zusammen, dass die Mitarbeiter an der Kasse ihren Dienst nicht wirklich mit Argusaugen verrichten: „In 70 Prozent aller Fälle wird der Einkaufswagen nicht kontrolliert.“ Da also der Faktor Mensch so seine Schwächen hat, ist intelligente Technologie gefragt. Iretailcheck verbindet intelligente Video­kameras der neuesten Generation mit kognitiver KI-Software: Die Kameras im Kassenbereich checken Einkaufswagen auf unterschlagene Ware. Befindet sich tatsächlich noch etwas im Caddy, bekommt das Kassenpersonal ein Zeichen und der Betrug fliegt auf. Dabei lernt das System jedes Mal dazu und wird stets besser. Die Diebstahlvermeidung reicht aber viel weiter. So werden auch Übeltäter ertappt, die mit dem Einkaufswagen entweder über den Eingang oder eine geschlossene Kasse das Weite suchen. Tom Symons: „Die Täter werden immer dreister, unser Markt immer größer. Nicht umsonst sind wir bereits auf Internationalisierungskurs und haben nun auch die DACH-­Region im Visier.“

Westray: Intelligente Sicherheit für Schiffe

Westray will die Sicherheit und Effizienz von Schiffen signi­fikant erhöhen. Es setzt dabei auf „Intelligent Awareness“ und verbindet alle an Bord verfügbaren Überwachungs- und Daten­erfassungssysteme. Westray arbeitet eng mit Schiffsbetreibern, Gutachtern und Versicherern zusammen, um den Proof of Concept weiter zu optimieren. Geleitet wird das Start-up von zwei Gründern. Chef-Ingenieur Kenneth Ruyts bringt fundierte Kenntnisse der Schifffahrtsbranche sowie in den Bereichen Öl und Gas mit ein. Hans Seeuws hat als Tech-Unternehmer mehrere erfolgreiche Exits realisiert. Als Gesamtteam verfügt Westray über eine jahrzehntelange Markterfahrung. „Mehr als 90 Prozent aller Güter weltweit werden auf dem Wasser transportiert.

Trotz des IT-Quantensprungs der letzten Jahrzehnte sind die Dinge an Bord, vor allem rund um Sicherheit, noch so wie vor 60 Jahren“, so Kenneth Ruyts, der bei einem Piratenangriff im Golf von Aden die Hilflosigkeit von Mensch und Technologie selbst miterlebt hat. Das System von Westray baut auf der Zusammenführung der verschiedenen Signale sowie auf optische Sensoren auf. So entsteht ein ganzheitliches Sicherheitssystem, das Gefahren wie Kollisionen, Schmuggel und unbefugten Zutritt antizipiert. Kenneth Ruyts: „Wir entwickeln eine SAAS-Technologie, die es der Crew ermöglicht, relevanten Gefahren zu erkennen. Das Endprodukt wird Sensorendaten in einem elektronischen Kartendarstellungs- und Informationssystem zusammenführen und eine smarte Integration mit existierenden Systemen ermöglichen. Um das Potenzial der Technologie zu nutzen, konzentriert sich Westray auch auf Deutschland und die Schweiz – und zwar mit Blick auf Kunden, Partner und Investoren.

Info-Box: imec.istart und Start it @ KBC: DACH-Start-ups sind “van harte welkom”

“Herzlich willkommen” sind in beiden Acceleratoren Start-ups aus der Dach-Region. Man schätzt auch in Belgien die im deutschsprachigen Raum vorhandene technische Kompetenz, und die unternehmerischen Werte sind dieselben. Da zudem auch keine Sprachbarriere besteht – Start-up “Amtssprache” vor Ort ist Englisch –, sollten sich Gründer z.B. mit IoT-, Smart City- oder Logistik-Bezug Antwerpen einmal anschauen – nicht zuletzt auch wegen dem direkten Zugang zu Kunden und Finanzierung.

Kontakt: startit@kbc / imec.istart I THE BEACON, Sint-Pietersvliet 7, 2000 Antwerpen E-Mail: istart@imec.be bzw. info@startit.be

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Eine verrückte Utopie aus der Zukunft?

Die Wirtschaft der Zukunft wird zwangsläufig eine andere sein: Angesichts der Klimakrise bzw. der massiven Überbeanspruchung fast aller Ressourcen genügt es längst nicht mehr, nur weniger umweltschädlich zu handeln. Jan Schmirmund, Experte für regenerative Transformation und Innovation, will mit seinem neuen Buch „Regenerative Wirtschaft – Wie Pioniere eine lebenswerte Ökonomie gestalten“ (Murrmann Verlag) Mut machen, neue Wege zu gehen. Mehr dazu im Interview mit Jan.

Als Startup Advisor begleitest du auch junge Unternehmen auf ihrem Weg zu einer regenerativen Wirtschaftsweise. Was genau meint regeneratives Wirtschaften?

Regeneratives Wirtschaften bedeutet zunächst einmal, die Erkenntnis zuzulassen, dass wir als Menschen mitsamt unseren Organisationen untrennbar mit dem ökologischen System dieses Planeten verbunden und damit von ihm abhängig sind. Daraus folgt zwangsläufig, dass wir uns selbst schaden, wenn wir das System weiter zerstören – und dabei reicht es eben nicht aus, die Zerstörung nur etwas langsamer zu betreiben. Sprich: etwas weniger CO auszustoßen, weniger Müll zu produzieren oder – um es mal pointiert zu sagen – die Kinder, die in deiner Lieferkette Produkte herstellen, nur noch bis zu den Knöcheln in der giftigen Chemiesuppe stehen zu lassen, statt vorher bis zu den Knien.

Der zweite Schritt ist dann, das eigene Handeln nach dieser Erkenntnis auszurichten. Mit reinen Optimierungsmaßnahmen im Sinne von „Do less harm“ wird man das Ziel nicht erreichen. Insbesondere dann nicht, wenn wir für ein Produkt zwar weniger Ressourcen benötigen, dafür aber umso mehr dieser Produkte herstellen. Am Ende wird der Schaden größer statt kleiner sein. Regeneratives Wirtschaften basiert daher auf einem anderen Ansatz: nämlich die Dinge von Grund auf anders zu machen – so, dass sie für den Planeten nützlich sind.

Ein Ansatz, der dieses Prinzip perfekt illustriert, ist Cradle to Cradle – also „von der Wiege zur Wiege“. Es geht dabei da­rum, Produkte so zu designen, dass die dort verwendeten Rohstoffe in perfekten Kreisläufen – biologischen oder technischen – unendlich oft wiederverwertet werden können. Das heißt: Jedes Material, das verbaut wurde, wird zum Rohstoff für neue Produkte. So soll ein ewiger Kreislauf ohne Müll entstehen.

In meinem Buch nutzt Michael Braungart, der Erfinder des Cradle-to-Cradle-Ansatzes und Professor an der Leuphana Universität in Lüneburg, das Beispiel eines Kirschbaums: Ein Kirschbaum reduziert nichts. Er spart auch nichts ein. Im Gegenteil: Er wuchert sogar mit Blüten und Früchten. Der Unterschied ist, dass diese nützlich für das ökologische System sind. Nach diesem Prinzip würde man auch nicht versuchen, Autoreifen zu produzieren, die weniger Mikroplastik abgeben, sondern der Abrieb wäre eben Rohstoff für die Natur. Das ist der Grundgedanke des gesamten regenerativen Wirtschaftens: ein nützlicher Teil des Gesamtsystems sein, der mit, vom und für das System wirkt – wie ein Baum im Wald.

Was dabei noch wichtig ist: Wachstum ist nichts Schlechtes, aber eben nicht unbegrenzt, so wie es gerade noch das Paradigma der degenerativen Wirtschaft ist. Wir sprechen in unserer Community daher auch lieber von Gedeihen als von Wachsen. Eine gedeihende regenerative Wirtschaft blüht wie ein Kirschbaum und bleibt dabei innerhalb der planetaren Grenzen und oberhalb der sozialen Fundamente, wie es Kate Raworth eindrucksvoll in ihrem Werk „Doughnut Economics“ beschreibt.

Gibt es Branchen, die für eine regenerative Transformation besonders gut geeignet sind?

Nicht in allen Branchen oder allen Unternehmen ist es gleich leicht. In der Landwirtschaft gibt es schon viele Betriebe, die regenerativ wirtschaften und Böden sowie Humus aufbauen, statt sie auszulaugen, oder zu einer Verbesserung der Bio­diversität beitragen, statt nur weniger Arten auszurotten. Für andere Unternehmen, die beispielsweise Pflastersteine herstellen, liegen die Lösungen nicht direkt auf der Hand. Dennoch kann man sich auf den Weg machen. So zeigt etwa Luisa Rinn mit ihrem Unternehmen Rinn Betonsteine aus Gießen, dass auch hier vieles möglich ist.

Ja, es dauert vielleicht länger und ist mit Anstrengung verbunden. Das gilt für alle Branchen. Am Ende kommt es auf die individuelle Situation des Unternehmens an, wie leicht oder schwer es ist.

Wie können Start-ups als Innovationsträger aktiv zur regenerativen Transformation beitragen?

Da gibt es wirklich viele Wege. Start-ups haben es leichter als etablierte Unternehmen, weil sie die Chance haben, die Dinge von Grund auf richtig zu machen. Man kann sich als Start-up zum Beispiel direkt einen gemeinwohlorientierten und regenerativ ausgerichteten Purpose geben und das Unternehmen danach ausrichten. Und/oder man kann Leistungen anbieten, die es anderen Unternehmen erleichtern, regenerativ zu wirtschaften. In meinem Buch gibt es das Beispiel von Torsten ­Becker und seinem Start-up carbonauten aus Eberswalde. Torsten und sein Team produzieren über einen Pflanzenkohle-Ansatz Rohstoffe für Branchen wie Landwirtschaft, Bau oder Chemie, die es ermöglichen, CO-negative Produkte zu ent­wickeln. Oder nehmen wir das von Alma Spribille, Andreas Schmucker und Nico Tucher gegründete WEtell, einem Anbieter von Mobilfunkleistungen aus Freiburg, der regenerativ agiert, da durch das ­Design des Geschäftsmodells unter anderem mehr grüne Energie erzeugt wird, als durch die Nutzung der Mobilfunk-Infrastruktur entsteht.

Welche Schritte können Start-ups konkret gehen, um eine regenerative Wirtschaftsweise zu implementieren?

In einem vom BMWK geförderten Inkubatorprogramm, in dem ich mitwirke, zu finden unter www.reconnect-inkubator.org, helfen wir gemeinwohlorientierten Start-ups und KMU dabei, die drei wesentlichen Hebel für regeneratives Wirtschaften zu stärken. Dazu gehören neben der Kultur und dem Organisationsdesign auch das Geschäftsmodell und drittens – und ganz besonders – der Aufbau eines regenerativ ausgerichteten Business-Ökosystems, das ein Netzwerk bildet, das insgesamt regenerativ auf unsere ökologischen und sozialen Systeme wirkt.

Außer der Teilnahme an einem Inkubatorprogramm (und davon gibt es aktuell mehrere) kann man sich auch einen erfahrenen Berater ins Boot holen, sich um einen Platz in einem der Impact Hubs weltweit bemühen oder man startet erstmal ganz niederschwellig mit einem Buch. Das kann meines sein, wenn man ganz am Anfang steht, oder auch ein so tolles Werk wie „The Stellar Approach“ von TheDive in Berlin. Insbesondere als größeres Unternehmen sollte man sich aus meiner Sicht an eine erfahrene Transformationsberatung wenden.

Hast du Beispiele von jungen Unternehmen, die erfolgreich regenerative Ansätze verfolgen?

Oben habe ich ja schon ein paar Beispiele genannt. Weitere wären der Interior-Designer Sven Urselmann, der Zukunftsort „Wir Bauen Zukunft“ in Mecklenburg-Vorpommern, der Landwirtschaftsbetrieb Jucker Farm aus der Schweiz oder auch das Franz!Werk in Tübingen, das nach dem Prinzip gemeinschaftsbasierten Wirtschaftens, ähnlich dem bekannten Prinzip der solidarischen Landwirtschaft, arbeitet.

Weitere bekannte Beispiele sind die von Anna und Ran Yona gegründete Schuhmanufaktur Wildling aus Engels­kirchen, die Suchmaschine Ecosia, die Firma hinter der Zeitschrift Neue Narrative (NN Publishing GmbH), der Verein Reinventing Society e.V. oder auch das 2021 von Dr. Joel Eichmann und Felix Wollenhaupt in Gießen gegründete Green Elephant Biotech. Es gäbe noch viel mehr Beispiele aufzuzählen; sie sind dabei alle unterschiedlich im Ansatz und auch im Fokus. Dennoch ist ihnen ­gemeinsam, dass sie als Vorbilder für eine neue Art des Wirtschaftens agieren und zeigen, dass es eben auch anders geht.

Umfragen zeigen, dass mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen die Umsetzung ethischer und nachhaltiger Ausgaben für zu kostspielig hält bzw. sich sorgt, dabei die finanzielle Stabilität aufs Spiel zu setzen. Was muss sich ändern, damit regenerative Transformation als wichtiger Schlüssel zu einer zukunftsfähigen und prosperierenden Wirtschaft erkannt und gelebt wird?

Puh. Komplexe Frage. Katrina Reuter, Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltiges Wirtschaften, vertritt die Auffassung, dass das Prinzip Freiwilligkeit bei Unternehmen gescheitert ist. Ich würde dem insofern zustimmen, als es ohne Leitplanken aus der Politik sehr schwer wird. Was wir aber vor allem auch brauchen, sind viele positive Beispiele, die anderen Unternehmer*innen zurufen: „Seht her, es geht. Auch für dich, denn die regenerative Wirtschaft ist keine verrückte Utopie aus ferner Zukunft, sondern sie ist schon da. Klein zwar, aber kraftvoll und deutlich anschlussfähiger an das Bestehende, als viele denken.“

Und, ganz wichtig: Regenerativ zu wirtschaften bedeutet nicht, auf irgendetwas zu verzichten. Im Gegenteil. Man tauscht vielmehr einen Haufen negativer Dinge gegen genauso viele positive ein. Und Geld darf man auch weiterhin verdienen. Viele der hier genannten Protagonisten zeigen das sehr deutlich und dokumentieren damit eindrucksvoll: Regeneratives Wirtschaften ist möglich.

Danke, Jan, für deine Insights

Unternehmensbewertung: Der Zweck bestimmt den Wert

Das Thema Unternehmensbewertung wird spätestens dann für Gründer*innen relevant, wenn eine Finanzierungsrunde oder ein möglicher Verkauf des Unternehmens geplant wird. Dass es bei der Bewertung gravierende Unterschiede gibt, je nachdem, welchen Zweck die Eigentümer*innen verfolgen und wie sie ihr Unternehmen positionieren, ist längst nicht allen bewusst. Diese Details sollten Start-ups für ihre strategischen Überlegungen kennen.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

  • Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
  • Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
  • Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

Die größten Strategie-Fallen

Sie haben eine tolle Geschäftsidee und eine Strategie, wie Sie die Idee realisieren wollen. Doch nach kurzer Zeit stellen Sie fest: Die Idee ist gut – die Strategie aber nicht. Sie beschließen, das Strategiepferd zu wechseln. Dabei lauern viele Fallen, die sich vermeiden lassen.

Es gibt viele Gründe bzw. Notwendigkeiten für Strategiewechsel in der Gründungsphase: die wirtschaftliche Situation verändert sich oder das Kundenverhalten, oder Sie expandieren rasch. Für die meisten Gründer steht zu Beginn der Selbständigkeit das operative Geschäft im Fokus, sie müssen die gegenwärtigen Herausforderungen bewältigen.

Strategische Überlegungen erfolgen „zwischen Tür und Angel“, eher nebenbei und zufällig. Erst nachträglich geraten die langfristigen Zielsetzungen des jungen Unternehmens in den Blickpunkt. Erfolgt dann der Strategiewechsel, sollten Sie folgende Stolpersteine umschiffen.

1. Mangelnde Flexibilität

Sie sind nicht flexibel genug und „kleben“ an Ihren ersten strategischen Überlegungen fest. Die Leimrute Ihrer Ursprungsstrategie lässt Sie nicht mehr los. Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, steige ab.“ In aller Regel jedoch sagen Gründer: „Besorgen wir uns doch lieber eine stärkere Peitsche.“ Sie sollten den Mut aufbringen, Ihre bisherige Strategie unter die kritische Lupe zu legen und den Strategiewechsel ins Kalkül ziehen. Um sich von der Leimrute zu befreien, benötigen Sie strategischen Weitblick. Dieser lässt sich nicht erlernen oder herbeizitieren – gehen Sie mit einem strategieerfahrenen Partner Ihres Vertrauens in Klausur und legen Sie alles auf den Prüfstand. Verlassen Sie sich dabei nicht allein auf Ihr Bauchgefühl – nutzen Sie das Handwerkszeug der Strategieexperten.

2. Fehlendes belastbares Zahlenmaterial

Zu diesem Experten-Handwerkszeug gehören die Instrumente der Unternehmensanalyse. Überprüfen Sie die Chancen und Möglichkeiten sowie die Risiken und Gefahren Ihrer Geschäftsidee. Berücksichtigen Sie die Faktoren, auf die Sie keinen Einfluss haben, etwa wirtschaftspolitische Entwicklungen. Wichtig ist eine detaillierte Branchenanalyse: Welche Wettbewerber haben Sie, welche Schwächen der Konkurrenten können Sie nutzen, welche Abhängigkeiten etwa von Lieferanten sind zu beachten? Entscheidend ist die Kundenanalyse, hier hilft eine Kundenbefragung weiter: „Warum gehen Kunden zu einem Konkurrenzunternehmen und nicht zu mir?“ Der Zwang zum Strategiewechsel darf nicht zu Hektik und Aktionismus führen. Ein gelungener Strategiewechsel baut auf sauberem Zahlenmaterial zu Ihrem unternehmerischen Ist-Zustand auf. Diese Zahlen liefert auch die interne Unternehmensanalyse, bei der Sie Ihre Kernfähigkeiten, Kernschwächen und kritischen Erfolgsfaktoren überprüfen. Letztere gilt es in positive Erfolgsfaktoren zu verwandeln. Dies gelingt, indem Sie die Unternehmensprozesse in den Mittelpunkt rücken, die in der Wahrnehmung der Kunden eine dominante Rolle spielen.

3. Falscher Blickwinkel

Strategien scheitern deswegen so oft, weil die Entwickler der Strategie dabei primär die Brille des Unternehmens tragen. Beispiel Zielgruppenbestimmung: „Welche Kunden wollen wir?“, lautet die Frage, die zu einer egozentrischen Vertriebskultur führt. Notwendig ist ein Perspektivenwechsel, durch den die Frage: „Was kann unser Vertrieb für unsere Kunden tun?“ in den Mittelpunkt der strategischen Überlegungen rückt. Pointiert ausgedrückt: Setzen Sie beim Strategiewechsel und der Strategieentwicklung immer die Brille des Kunden auf!

4. Keine konkrete Vision

In der hektischen Gründungsphase fehlt es bei der Strategieorientierung oft an der Fundierung. Spätestens beim Strategiewechsel sollten Sie den Strategieprozess sauber aufsetzen. Dazu gehört die Visionsfindung: Strategische Planung ohne Vision ist weitgehend wertlos – und eine Vision ohne umsetzungsorientierte Strategie ebenso. Vision und Strategie gehören zusammen wie die zwei Seiten einer Medaille. Nehmen Sie sich die Zeit, um den Strategiewechsel im Detail vorzubereiten, indem Sie zunächst einmal eine Vision formulieren. Mit der Szenario-Technik lassen sich realistische, weil aus der gegenwärtigen Situation und der Ist-Analyse abgeleitete, mögliche und alternative Zukunftsbilder entwickeln. Eine Vision hilft, die Black Box des Alltagsgeschäftes zu verlassen, sie befreit von den Fesseln des operativen Geschäfts, sie weitet den Blick und eröffnet das Panorama auf Ihr Unternehmen, wie es in fünf oder zehn Jahren ausschauen könnte. Also: Gründen Sie eine Visions- und Strategie-Task-Force mit Mitgliedern, die es wagen, über den operativen Tellerrand hinauszuschauen.

Dies ist ein Auszug aus einem aktuellen Artikel unseres Print-Objekts StartingUp:
Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen StartingUp - Heft 01/15 - ab dem 19. Februar 2015 im Handel oder jederzeit online bestellbar  - auch als epaper - in unserem Bestellservice-Bereich

10 Regeln fürs schnelle und günstige Testen von Ideen

Wer eine Geschäfts- oder Produktidee hat und diese schnell und ohne großen finanziellen Aufwand testen möchte, kommt am Lean-Ansatz kaum vorbei.

Der Lean-Ansatz zeichnet sich durch die ständige Wiederholung des Dreischritts Bauen-Messen-Lernen aus. Zunächst baut man ein Minimum Viable Product (MVP), also einen ersten, stark abgespeckten Prototypen des eigentlichen Produktes. Daran lassen sich dann verschiedene Parameter messen und man lernt, was funktioniert und was nicht. So lässt sich das Produkt verbessern und an die Anforderungen des Marktes anpassen. Die (Kunden-)Entwicklung erfolgt parallel zur Produktentwicklung, sodass eine optimale Kombination aus Kunde-Problem-Lösung entsteht.

Der Autor Kalle Eberhardt ist Mitgründer und Geschäftsführer einiger Unternehmen, die alle nach dem Lean-Ansatz ohne Startkapital gegründet wurden. Eines davon ist das IdeaCamp. Hier lernen die Teilnehmer in Wochenend-Workshops, wie man an nur einem Wochenende mit einer Idee durchstarten kann. Für StartingUp hat Eberhardt die 10 Grundregeln fürs schnelle und günstige Testen von neuen Ideen zusammengestellt.

Die 10 Grundregeln fürs schnelle und günstige Testen von Ideen 


1. Schmeiße den Perfektionismus über Bord

Die erste und wichtigste Regel beim schnellen Testen von Ideen ist, dass du dich von Perfektionismus verabschiedest. Schnell testen und dabei keine Fehler machen, ist einfach unmöglich. Allerdings ist ein perfekter Markttest per se unmöglich, weil dein finales Produkt erst mit Hilfe des Kundenfeedbacks gebaut werden sollte. Verschwende also keine Zeit mit der perfekten Homepage, feile keine Stunden an Formulierungen auf der Seite und auch die Partneransprache und das Marketing werden sich mit der Zeit entwickeln. Sei schnell aber gründlich und passe dein Produkt und die Ausgestaltung der Idee anhand des Kundenfeedbacks an.

2. Mache erst Marketing, baue dann dein Produkt fertig

Ich persönlich habe noch nie das Produkt fertig gehabt, bevor ich es zum ersten Mal verkauft habe. Das heißt, ich baue eine Homepage für ein Produkt, wie ich es mir vorstelle. Das kann ein physisches Produkt sein, aber auch ein Event oder ähnliches. Dabei ist es natürlich wichtig, dass man nach den ersten Verkäufen, das Produkt auch wirklich relativ zeitnah bereitstellen kann. Da erst mit dem ersten Feedback von potenziellen Kunden wirklich feststeht, ob diese das Produkt wollen, biete ich das Produkt zunächst einmal an und definiere es dann final. Wenn kein Interesse besteht, muss ich das Angebot ändern oder das Projekt fallen lassen. So habe ich mir aber viel unnötige Zeit für die Produktentwicklung gespart, wenn niemand Interesse hat. Wenn allerdings Interesse besteht und Leute erstes Geld gezahlt haben, dann kann ich das Produkt fertig stellen und werde quasi für die Produkterstellung gezahlt. Und ist es nicht schöner Zeit in etwas zu stecken, wo du schon weißt, dass es funktioniert?

3. Marketing, Marketing, Marketing

Mindestens 80 Prozent der Start-ups scheitern meiner Erfahrung nach am Marketing. Die Angst, mit der eigenen Idee rauszugehen und sich angreifbar zu machen, ist oft unüberwindbar groß. Überwinde diese Angst und investiere 80 % deiner Zeit in Marketing. So weißt du schon nach ein paar Tagen, ob deine Idee tatsächlich ankommt, du kannst schon erste Umsätze erzielen und du erzielst schnelle Erfolgserlebnisse. Marketing macht sehr häufig den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg eines Projektes aus. Wenn ich ein paar Monate an einer Homepage bastle, diese dann online stelle und kein Mensch meine Produkte kauft, darf ich nicht enttäuscht sein. Dann ist es eben die Aufgabe von Marketing Leute auf meine Seite zu bringen. Eine Homepage alleine lockt noch keine Leute an. Beim Marketing gilt vor allem eines: Mehr ist immer besser! Investiere also mehr Zeit in Marketing und weniger Zeit in die vielen kleinen Dinge, die anfallen, dich aber nicht wirklich voran bringen.
 

4. Suche Mitgründer

Alleine Arbeiten ist schwer und erfordert eine Menge Selbstdisziplin. Alleine Gründen ist noch ungleich schwerer, weil in der Gründungsphase häufig viele verschiedene Dinge auf dich einprasseln. Wenn du da niemanden hast, der das gemeinsam mit dir durchsteht, ist das ungleich schwieriger. Gerade in den kleinen (oder großen) Phasen des Misserfolges ist ein Partner Gold wert. Suche dir also Jemanden, der auch für die Idee brennt und mit dem du gern arbeitest. Ich habe selbst einmal vorher versucht ganz alleine zu gründen, fand es allerdings ziemlich schwierig und habe mir dann immer nachträglich einen Partner gesucht.
 

5. Hole Partner an Bord

Hier geht es nicht um Gründungsmitglieder, sondern um Menschen oder Firmen, die schon Zugang zu deinen Kunden haben. Es gibt Leute da draußen, die bereits deine Kunden haben. Nutze diese als Partner. So kannst du viel schneller eine größere Gruppe an Menschen erreichen. Mache dir dabei Gedanken, was du diesen Partnern anbieten kannst, dass sie gern mit dir zusammen arbeiten wollen. Das kann Geld sein, aber es gibt auch andere Möglichkeiten. Da kennst du dein Projekt und die Möglichkeiten am Besten. Sei da also kreativ und mache dir Gedanken, wie du gut das Angebot von Anderen ergänzen kannst oder wie du noch etwas dort draufsetzen kannst, was diese bisher noch nicht haben.

6. Telefoniere und erhalte direktes Feedback

Gerade in der Partnerakquise und in der Kontaktaufnahme von Journalisten ist der schnellste und einfachste Weg häufig übers Telefon. Am Telefon kannst du viel direkter deine Botschaft transportieren und dein Gegenüber muss direkt auf dich reagieren und kann dich nicht einfach ignorieren. So kommt man viel schneller zu Antworten und kann erste Erfolgserlebnisse feiern oder wertvolles Feedback einsammeln. Das erfordert für viele Leute einige Überwindung, Du solltest es aber trotzdem einmal probieren. 

7. Hole Feedback ein und lerne

Sobald du auch nur darüber nachdenkst etwas zu starten, solltest du anfangen, Leuten davon zu erzählen, um erstes Feedback zu bekommen. So kannst du schon von Tag eins an anfangen, Ideen mit aufzunehmen, die dein Projekt oder dein Produkt besser machen. 

8. Benutze kostenlose Tools

Da draußen gibt es eine Vielzahl an kostenlosen Tools, die du für einen ersten Markttest nutzen kannst. Mit Weebly kannst du zum Beispiel, komplett ohne Vorerfahrung, innerhalb von zwei Stunden eine erste funktionierende und gut aussehende Homepage bauen. Anstatt eines Kontaktformulars kann am Anfang vielleicht auch ein Google Form reichen und anstatt eines CRM Systems, kann man zum Start auch eine Excel-Liste oder Google Drive nutzen. Auch ein Büro ist am Anfang absolut unnötig. Entweder man arbeitet zum Start von zu Hause aus, in Cafés oder man mietet sich in einem Co-Working-Space ein. Mache alles so einfach wie möglich und professionalisiere mit der Zeit. 

9. Habe Spaß

Das Wichtigste bei deiner Gründung ist, dass du damit Spaß hast. Genieße den Fortschritt, genieße es Aufmerksamkeit auf dein Projekt zu ziehen. Koste es aus, wenn du etwas Neues lernst. Nur wenn du dein Projekt liebst und Spaß daran hast, wirst du auch schwere Zeiten durchlaufen. Ohne Freude am Projekt ist es viel zu einfach aufzugeben, wenn es mal nicht so gut läuft. Wenn dir dein Projekt von Anfang an nicht viel Spaß macht, dann solltest du es gar nicht erst anfangen. 

10. Feiere Erfolgserlebnisse 

Wer viel Geld in eine Idee steckt, der ist zum Erfolg verdammt, aber es wird ihm oft auch leichter fallen, sich seine ersten Kunden zu kaufen. Wer ohne Geld an den Start geht, bei dem sind Erfolge noch etwas Spezielleres. Feiere diese Erfolge also entsprechend. Das gibt dir noch einmal einen Push und neue Motivation. Wer seine Erfolge richtig feiert, der kann danach auch mit schweren Zeiten besser umgeben. Geh also mit deinem Geschäftspartner raus und trinkt ein Bier oder lade deinen Freund oder deine Freundin gut zum Essen ein. Es wird sich auszahlen.

Skalieren im eCommerce

Jeder, der im Bereich eCommerce mit seinem Unternehmen dauerhaften Erfolg haben möchte, muss sich früher oder später die Frage stellen, wie das Ganze am besten skaliert werden soll. Hierfür bietet sich eine Vorgehensweise an, die planvoll und in mehreren Schritten geschieht. Wie das funktioniert.

Selbständige Abwicklung beenden und bestehende Kunden nutzen

Ein eCommerce-Unternehmen hochzuskalieren und dieses auch international nach vorne zu bringen, ist kein leichtes Unterfangen. Glücklich schätzen können sich da diejenigen Personen, die einen genauen Plan vor Augen haben. Andere Länder bedeuten nämlich nicht nur andere Vertriebswege, sondern auch anders gelagerte Bedürfnisse der Kunden.

Will man so richtig durchstarten, sollten die beiden folgenden Adaptierungen zuallererst angestrebt werden:

  • Das selbständige Abwickeln der Bestellungen muss so weit wie möglich aufgegeben werden.
  • Das Verhältnis zu bestehenden Kunden muss bestmöglich genutzt werden.

Wer also selbst zur Post fährt und sich um Verpackung und Versand als Geschäftsführer kümmert, der stößt zwangsläufig schnell an seine Grenzen. Besser ist es daher an dieser Stelle, zum Beispiel Dropshipping zu nutzen. Dabei arbeitet der Unternehmer eng mit einem Lieferunternehmen zusammen, welches sich darum kümmert, dass die Produkte so schnell wie möglich zum Kunden gelangen. Punkt zwei zielt hingegen auf geschicktes Marketing ab. Bestehende Kunden können für effektive Marketingketten benutzt werden. Das gilt vor allem dann, wenn sich unter Ihnen gegebenenfalls bekannte Social Media-Influencer befinden.

Prozesse automatisieren und Vorteile des Outsourcings verwenden

Im nächsten Schritt geht es darum, das eigene Business so weit wie möglich zu automatisieren. Dies kennt im Prinzip auch jeder von seinen eigenen Online-Bestellungen bei großen Versandhäusern. Hier läuft alles automatisiert ab, denn das spart wertvolle Zeit. Beispiele dafür, was man im Einzelnen automatisieren kann:

  1. Chat-Funktionen auf der eigenen Webseite
  2. Bestandteile des E-Mail-Marketings
  3. Die Bestellbestätigung
  4. Die Versandbestätigung

Noch einen Schritt weiter geht die automatisierte Anpassung der Preise. Das bietet sich vor allem dann an, wenn etwa während der Black Week entsprechende Aktionen geplant sind oder zum Jahresende hin noch ein wenig Platz in den eigenen Lagern geschaffen werden soll. Zusammen mit dem Outsourcing, das an kompetente Partner stattfinden sollte, ergibt sich eine massive Zeitersparnis ohne allzu viele Zusatzkosten.

Beispiel: expondo expandiert nach Polen

Wie man erfolgreich expandiert und das eigene Geschäft passend skaliert, wird mit Blick auf das Unternehmen expondo deutlich. Expondo, Anbieter von professionellem Equipment für Gasztronomie und Industrie, wurde von Piotr Stach und Waldemar Moss gegründet, welche sich vor allem mit der Bewältigung der Schwierigkeiten bei der Internationalisierung eingehend beschäftigt haben. Sie sind der Meinung, dass es massive Unterschiede bei den Käuferstrukturen in unterschiedlichen Ländern gibt. Vergliche man beispielsweise deutsche und polnische Kunden, so ergäben sich mitunter die folgenden Unterschiede: Zum einen seien polnische Käufer im Gastronomie-Bereich sehr preisempfindlich, und zum anderen änderten sie bei günstigeren Preisen schnell den Ort des Kaufs.

Dazu Piotr Stach: „Wir haben in Deutschland angefangen, einem Markt, der in der EU zusammen mit Großbritannien führend im Bereich eCommerce ist. Was wir dort gelernt haben, haben wir in Polen angewendet.“ Eine wichtige Sache in Polen sei zum Beispiel die Lieferung per Nachnahme. Außerdem benötigten polnische Kunden mehr Hilfe am Telefon und lägen viel Wert auf die Vertrauensbildung in einem Shop vor Ort. In Polen werde darüber hinaus seltener von Mitbewerbern abgemahnt, als das in Deutschland der Fall sei. Steuerprüfungen fänden in Deutschland ebenfalls häufiger statt. Jacek Powalka, der Head of Marketing bei expondo, führte zu dem Thema noch aus: „Die Ausbildungskosten und Löhne sind in Polen niedriger. Es gibt bei den Käufern in Polen und Deutschland auch kulturelle Unterschiede. Darüber hinaus finden wir in Polen leichter Spezialisten, die für uns arbeiten wollen."

Strategien gegen den Wachstumsschmerz

Eine lückenhafte operative Strategie bringt Start-ups auf Schleuderkurs, bevor sie richtig skalieren können. Wie du die gröbsten Fehler vermeidest.

Es ist eine der weniger bekannten Tatsachen über das Wachstum junger Unternehmen: Schon bei einer Größe von etwa 40 bis 50 Mitarbeitern geraten sie häufig ins Straucheln. Dennoch ist gerade die Strategie für eine erfolgreiche und nachhaltige Personalentwicklung oft einer der Bestandteile der Fünfjahrespläne engagierter CEOs, der bei der Präsentation am wenigsten Beachtung findet. Werden die Herausforderungen der operativen Strategie ignoriert, wendet sich das Blatt für Jungunternehmen auf Wachstumskurs schnell zum Schlechteren.

Wer sich als Gründer oder CEO reinhängt, hält den Umständen mitunter länger stand als der Durchschnitt – letztlich müssen sich aber alle Start-ups früher oder später mit der Heraus-forderung auseinandersetzen, eine geeignete Wachstumsstrategie zu entwickeln und auch zu implementieren. Ist der Geschäftsführer unerfahren, können operative Hindernisse direkt von Anfang an zur Überforderung führen.

Operative Schwächen kosten ein Viertel der Start-ups das Überleben

Das Scheitern von Start-ups kann selten an einer einzigen Fehlentscheidung festgemacht werden. Die größten KO-Kriterien sind eine schlechte Marktanpassung sowie mangelnde Finanzmittel – sie bringen mehr als die Hälfte der Startups zu Fall. Bei einem weiteren Viertel ist das Scheitern Studien zufolge jedoch darauf zurückzuführen, dass schlichtweg die falschen Mitarbeiter zum falschen Zeitpunkt an Bord waren.

Die meisten Gründer konzentrieren sich im Anfangsstadium fast ausschließlich auf Kapital, das Produkt und die Kundenzufriedenheit – operativen Notwendigkeiten wie der Personalrekrutierung, organisatorischen Verantwortlichkeiten oder der internen und externen Kommunikation messen sie weitaus weniger Bedeutung zu. Diese Prioritätensetzung ist es jedoch ausschlaggebend dafür, dass viele Unternehmen mit tollen Ideen ins Schleudern geraten, noch bevor sie überhaupt richtig Fahrt aufnehmen können.

Der Schritt von einer Gründermentalität, bzw. einem Unternehmen mit ca. zehn Mitarbeitern, hin zu einer Firma mit 50 bis 500 Mitarbeitern ist schwierig zu vollziehen und bedarf einer Menge Voraussicht und gezielter Maßnahmen, die häufig in Geschäftsplänen nicht zu finden sind. Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg liegt aber mitunter darin, ob und wie dieses strategisch-organisatorische Element dort berücksichtigt ist.

Das Anwerben und der Umgang mit Talenten bieten einige Stolpersteine für schnell wachsende Start-ups. Je schneller das Unternehmen wächst, desto stärker verändert sich die Teamdynamik. Zwangsläufig verlagern sich die Schwerpunkte innerhalb der Teams. Stellt sich der Erfolg frühzeitig ein, wird der Entscheidungsdruck enorm groß, neben der Produktentwicklung gleichzeitig das Team zu verstärken, um mit dem Wachstum Schritt halten zu können. Besonders schnelle Expansion, Teamdynamiken und Veränderungen in der Belegschaft verursachen unter Umständen Beurteilungs- und Managementfehler, die immense Kosten nach sich ziehen.

Schlechte Entscheidungen lassen das wertvolle Startkapital dahinschmelzen – schlimmer noch: Diese Kosten werden von den meisten Gründern in der Planung nicht berücksichtigt. Die Personalentscheidungen des CEOs haben direkte Auswirkungen auf Absatz, Produktivität und Wachstum. Konsequent durchdachte Personalpläne für Schlüsselfunktionen und eine solide Strategie, um die besten Fachkräfte zu finden, sind deshalb von Beginn an unersetzlich.

Digitale HR-Tools helfen, die Transformation zu meistern

Selbst in großen Betrieben kann es für eine Führungskraft überfordernd sein, Dutzende Mit-arbeiter anzuleiten. Kommen dann noch die vielfältigen Zuständigkeiten eines Gründers hinzu, wird die Situation unhaltbar. Dieses Problem manifestiert sich meist, wenn Startups mehr als 15 Personen beschäftigen.

Bis zu diesem Punkt herrscht unter Angestellten und Führungskräften meist eine „Machermentalität“ – oft ein Markenzeichen der Organisationsstrategie von Start-ups. Für den An-fang reicht das aus, aber diese Einstellung hat eine Halbwertszeit und kann ab einer bestimmten Unternehmensgröße zu lähmender Ineffizienz führen. Flache Strukturen finden ein Ende, sobald die Wachstumsphase eintritt. Wer dann keinen guten Plan hat, um damit umzugehen, gerät in Schwierigkeiten.

Eine Personalabteilung, die bei der Bewältigung der diversen Herausforderungen unterstüt-zen kann, ist natürlich ideal. Den meisten Start-ups, die versuchen, im umkämpften Markt Fuß zu fassen und mit knappen Ressourcen auskommen müssen, steht diese Option allerdings nicht zur Verfügung. In diesen Fällen sollten es Führungskräfte in Betracht ziehen, eine kosteneffiziente Dienstleistung oder Plattform zur Rate zu ziehen, die dabei hilft, das Wachstum zu bewältigen. KI-Plattformen können beispielsweise die Kosten herkömmlicher Personalrekrutierung erheblich reduzieren, zugleich lösen sie äußert effektiv die Herausforderung, herausragende Mitarbeiter anzuwerben. Der Unternehmensbereich Human Resources durchläuft seine eigene digitale Transformation, und die Zahl Cloud-basierter Plattformen, die Start-ups bei typischen Schwachstellen in Personalthemen helfen, z.B. bei der internen Kommunikation und im Mitarbeitermanagement, war noch nie größer.

Ein Produkt, das zum Markt passt, ist ohne Frage von zentraler Bedeutung für das Wachstum eines jungen Unternehmens. Allerdings ist eine wohlüberlegte operative Strategie von Anfang an genauso wichtig, damit ein Start-up langfristig floriert. Selbst, wenn der Gewinn in die Höhe steigt, der Marktanteil wächst und sich die Thesen zur Branchenentwicklung als korrekt erweisen, bleiben Personalprobleme die größte Problematik, der sich CEOs alltäglich stellen müssen. Umsichtige Geschäftsführer müssen deshalb immer beides im Blick haben.

Das ist auch einer der Gründe, warum es oftmals eher die Wiederholungstäter unter den Gründern sind, die unterstützende Finanzmittel erhalten. Sie können aus ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz schöpfen und wissen aus dem Bauch heraus, wie sie die richtige operative Strategie und ein vielversprechendes Produkt vereinen. Es ist diese duale Kompetenz, die den den Weg zum Unternehmenswachstum und damit zum Erfolg ebnet.

Der Autor Thomas Falk gründete 1998 mit Falk eSolutions eines der ersten Internetunternehmen Deutschlands. Acht Jahre später erfolgte die Fusion mit DoubleClick und schließlich 2007 die Übernahme durch Google. Falk widmete sich im Anschluss einer Reihe erfolgreicher Gründungen, darunter die United MailSolutions AG. Heute investiert er als General Partner beim US-amerikanischen Venture Capital-Fonds Revel Partners vorwiegend in europäische und amerikanische Unternehmen in der Wachstumsphase.

Scale-ups: Lernen auf Speed

Worauf Verantwortliche achten sollten, wenn das eigene Start-up endlich abhebt und fliegt.

Ein Traum für jeden Gründer: Das eigene Start-up hebt endlich ab und fliegt. Wettbewerber sind abgehängt, Investorengelder fließen und die radikale Wachstumsphase beginnt. Doch plötzlich geht alles extrem schnell. Das Tagesgeschäft platzt aus allen Nähten, Organisationsstrukturen müssen kontinuierlich um- und ausgebaut, neue Mitarbeiter fortwährend „an Bord geholt“ werden. Und ehe man sich versieht, ist der Fünf-Mann-Laden zu einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitern angewachsen. Eine Zerreißprobe für jeden Verantwortlichen.

Change is the natural state of business

Im Wachstum durchlaufen Scale-ups in kürzester Zeit unterschiedliche Organisationsphasen. Brian Roberts, CFO des Uber-Konkurrenten Lyft, sagte passend dazu: “Change is the natural state of business. So be ready“. Im ständigen Wandel liegt ein enormer Entwicklungsdruck auf den jungen Führungskräften. Denen fehlt in der Regel eine komplexe Organisations- und Führungserfahrung. Und je mehr Mitarbeiter an Bord kommen, desto komplexer werden die Strukturen im Unternehmen.

Auch Hauke Windmüller, Co-Gründer des Hamburger Start-ups Familonet und ehemaliger Head of Growth der Daimler-Tocher Moovel, kennt dieses Phänomen. Familonet legte die begehrte, aber alles andere als organische Hockeystick-Wachstumskurve hin. Daimler-Tochter Moovel wurde auf das Start-up aufmerksam und übernahm es 2017. Windmüller erzählt: „In einem kleinen Team von fünf Leuten machst du noch viel selber in deinen Bereichen. Dann kommen irgendwann ein paar Mitarbeiter hinzu, die dich unterstützen – aber du behältst die Oberhand und die Übersicht. Doch dein Laden wächst und wächst und irgendwann kannst du nicht mehr allein für alles verantwortlich sein. Die erste große Herausforderung ist dann: Loslassen und Verantwortung abgeben können.“

Mein Baby

Verantwortung abgeben fällt vielen Gründern schwer. Das ist verständlich. Schließlich haben sie die Geschäftsidee entwickelt, sie haben das Ding auf die Beine gestellt und zum Laufen gebracht. Und jetzt sollen sie das, was sie doch am besten können, an andere abgeben? Ihr Baby in die Arme anderer legen? Windmüller erinnert sich: „Das hat ganz viel mit dem eigenen Ego zu tun. Doch wenn dir deine Unternehmung wirklich wichtig ist, siehst du irgendwann ein: Der Tag hat nur 24 Stunden. Wenn du ständig alles selber machst, leidet sowohl die professionelle, als auch die eigene Lebensqualität darunter.“

Wie viele junge erfolgreiche Gründer musste auch Windmüller lernen, sein Ego hintenanzustellen, Verantwortung abzugeben und Mitarbeiten mehr Vertrauen beim Bearbeiten von Aufgaben zu geben. „Sich einfach mal zurücknehmen, klingt leicht. Doch es ist ein schmerzhafter Prozess“, so der Gründer.

Vermeintlicher Kontrollverlust ist in kritischen Wachstumsphasen ein häufiges Problem für junge Leader. Sie müssen lernen, dass ihre Mitarbeiter unterschiedliche Herangehensweisen haben, als sie selbst – und Fehler ihrer Mitarbeiter akzeptieren. Und kaum hat man sich daran gewöhnt, erreicht das Unternehmen schon die nächste Wachstumsphase.

Abteilungen? Wie uncool!

Bei 30 bis 50 Mitarbeitern erstarrt die gewohnte Agilität ganz schnell zugunsten fixer Regelprozesse der wachsenden Organisation. Unsicherheit und Zweifel können sich bei den Gründern breit machen, was sich auch auf die Mitarbeiter auswirken kann:

  • Was ist nur aus dem coolen Gründerteam geworden?
  • Wie können wir das agile Mindset der Gründungsphase bewahren und adaptieren?
  • Wie bekommen wir das „Lernen auf Speed“ in den Griff?

Diese neue Situation verlangt den Entscheidern ein extrem hohes Maß an Veränderungskompetenz ab.

Windmüller bestätigt: „Der nächste kritische Punkt kam, als wir knapp 20 Mitarbeiter hatten und eine zweite Führungsebene zwischen uns Gründern und unseren Mitarbeitern etablieren mussten. Plötzlich gab es Abteilungen und Abteilungsleiter. Das distanziert dich von deinen Leuten. Du gibst nur noch Ziele vor, die die zweite Führungsebene an die Mitarbeiter weitergibt. Hier ist es ganz wichtig, Leader zu finden, die ein ähnliches Mindset haben, in die Kultur deines Unternehmens passen, und neben den fachlichen Anforderungen auch einen passenden Führungsstil mitbringen.“

Prozesse etablieren

Im rasanten Wachstum müssen Gründer ständig neue Aufgaben übernehmen, um sich selbst sowie das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln zu können. Auf der einen Seite müssen sie sehr flexibel sein und sich regelmäßig neu orientieren können. Auf der anderen Seite müssen sie ihren Mitarbeiten Stabilität bieten und Routine in die Abläufe bringen. Ab einer gewissen Größe ist es überlebenswichtig, klare Strukturen und Prozesse zu etablieren. „Das Problem schnell wachsender Organisationen ist oftmals die Kommunikation. Jeder arbeitet in seinem Silo und Abteilung A bekommt gar nicht mehr mit, was Abteilung B macht. Du musst dafür sorgen, dass alle am selben Strang ziehen, damit nicht jeder in eine andere Richtung läuft. Wenn du hier den Überblick behalten willst, hilft es, ein Management-Zielsystem einzuführen“, erklärt Windmüller.

Dass es ohne an die wachsende Organisation angepasste Prozesse schnell knallen kann, musste das erfolgreiche Start-up Jimdo am eigenen Leib erfahren. 2015 hatte der Website-Baukasten-Anbieter Probleme damit, seine Organisationsstruktur anzupassen. Auch mit über 200 Mitarbeitern war man immer noch wie ein Start-up organisiert. Nach einem gescheiterten Versuch der Reorganisation setzte der CEO Mathias Henze den Rotstift an, strich 25 Prozent der Mitarbeiter und strukturierte die Entwicklerteams straffer – ohne deren Freiräume komplett zu beschneiden. Ein harter, aber notwendiger Cut. Seit 2018 macht das Unternehmen wieder Gewinn.

Gestaltungsfreiräume geben   

Den Gründern von Familonet war frühzeitig klar, dass sie bei Wachstum ihre Strukturen anpassen und ihren Mitarbeitern gleichzeitig Freiräume in der Herangehensweise geben mussten. Also bedienten sie sich des Management-Systems OKRs (Objective Key Results): Aus der Vision und Mission werden Ziele für ein Quartal festgelegt und Einzelmaßnahmen daraus abgeleitet. „Dann können die Mitarbeiter loslaufen und du als Leader bist nur noch dafür verantwortlich, deiner Mannschaft Steine aus dem Weg zu räumen und ihnen den Rücken freizuhalten“, so Hauke Windmüller.

Ein großes Problem ist auch hierbei das Loslassen. Oftmals wollen die Gründer ihre Mitarbeiter kontrollieren und verfallen in Mikromanagement. Doch das ist ein Kreativitätskiller. Mitarbeiter fühlen sich bevormundet und verlieren schnell ihre Motivation und somit an Produktivität. Wichtig ist darum, seinen Leuten lediglich die Ziele und einen groben Rahmen vorzugeben. Wie sie dann die Ziele erreichen, steht ihnen frei.

Mit Veränderung umgehen?

Mit all diesen Herausforderungen im Wachstum alleine fertig zu werden, kann eine große Belastung für Gründer sein, die vielen über den Kopf wächst. Dass junge Führungskräfte solche enormen und schnellen Veränderungen nicht immer leichtfertig handhaben, ist völlig normal. Darum nehmen auch immer mehr Gründer und Verantwortliche in Scale-ups Coaching in Anspruch. Denn: Coaching hilft Führungskräften, neben den technischen und ökonomischen Aspekten im Wachstum, sich auf die psychologischen und sozio-kulturellen Herausforderungen zu fokussieren. Beispielsweise hat die erfolgreiche Amorelie-Gründerin Lea-Sophie Cramer in der Wachstumsphase ihres Unternehmens Coaching in Anspruch genommen.

Hilfreich sei laut Hauke Windmüller auch aktiver Austausch mit anderen Gründern: „Ich bin Mitglied  bei EO (Entrepreneurs' Organization), einem weltweiten Gründernetzwerk. Einmal im Monat treffe ich mich mit anderen Gründern und tausche mich aus. Das war auch in der Wachstumsphase von Familonet extrem hilfreich, weil du unter Gleichen bist, die die Wechselwirkungen von Beruf und Privatem in stressigen Phasen verstehen und dir hilfreiche Tipps mit auf den Weg geben, wie du damit fertig wirst.“

Fazit: An sich als Gründer arbeiten!

Gründer, die kontinuierlich an ihrer Haltung und Einstellung arbeiten, behalten im rasanten Wachstum den Überblick und die Bodenhaftung. Speed ist in der Start-up-Welt das A und O. Dafür müssen Prozesse und Strukturen geschaffen und immer mehr Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf die Mitarbeiten übertragen werden. In rasanten Wachstumsphasen kann das Unternehmen nur so gut wachsen, wie sein Unternehmer. Windmüller formuliert das so: „Als Geschäftsführer bist du der Flaschenhals deines Unternehmens. Wenn du nicht an dir arbeitest und weiterwächst, kann auch dein Unternehmen sich nicht weiterentwickeln.“  

Der Autor Dr. Frank Behrend begleitet Unternehmenslenker und Führungsteams in kritischen und komplexen Veränderungsphasen, hinterfragt den liebgewonnenen Status Quo und unterstützt Unternehmen mit innovativen Methoden über alle Fach- und Hierarchieebenen hinweg, www.transformation.work

Nachfolgen statt gründen

Sieben Tipps für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge im Mittelstand.

Ein bereits laufendes Unternehmen als Nachfolger zu übernehmen, kann eine attraktive und spannende Alternative zum Selbstgründen sein. Gerade im Mittelstand stehen aktuell viele inhabergeführte Betriebe vor der Wahl: Nachfolger finden oder Aufgeben. Eine gute Chance für Jungunternehmer, ein alteingesessenes Unternehmen zu übernehmen und ihm trotzdem die eigene Handschrift zu verleihen, vor allem im Bereich Digitalisierung.

Der Mittelstand ist eine wichtige Säule der deutschen Wirtschaft. Doch viele kleine und mittlere Betriebe stehen vor einer unsicheren Zukunft, weil ihre Inhaber keine Nachfolger finden. Bereits jetzt sind über 1,5 Millionen Inhaber und Inhaberinnen 55 Jahre oder älter. Das ist eine Chance für Jungunternehmer, die gerne ein eigenes Unternehmen starten möchten, ohne den Druck und das Risiko einer Neugründung.

Ein gut am Markt positioniertes Unternehmen zu übernehmen, dabei von einem bereits existierenden Kundenstamm und langjährigen Beziehungen sowie einer eingespielten Belegschaft zu profitieren, sind gewichtige Vorteile gegenüber einer Neugründung.

Offen stehen Nachfolgern aktuell zwölf Prozent der mittelständischen Betriebe in Deutschland, die laut KfW Research in den kommenden Jahren ihre Tore schließen müssten, wenn ihre Inhaber keinen Nachfolger finden.

Nachfolgeoptionen genau prüfen

Wer eine Unternehmensnachfolge plant, sollte ausschließlich Betriebe in die engere Auswahl nehmen, die zu den eigenen Ambitionen und Zielen passen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, das Businessmodell und die Branche, in der das einzelne Unternehmen beheimatet ist, genau zu prüfen. Hierzu gehört auch, sich einen umfassenden Überblick über die laufenden Geschäfte der Firmen sowie deren infrastrukturellen und personellen Status quo zu verschaffen. Es gilt etwa Fragen zu klären, wie groß das Wachstumspotenzial des jeweiligen Betriebs ist, welche Investitionen geplant sind, auf welchem Stand Maschinenpark und IT sind und ob die Mitarbeiter mit dem größten Know-how nach dem Eigentümerwechsel bleiben werden.

Von Experten beraten lassen

Die vielen Fragen, die bei einer Unternehmensnachfolge wichtig sind, lassen sich kaum in Eigenregie oder auf die Schnelle beantworten. Daher ist es wichtig, den Rat von Experten einzuholen. Sie können beispielsweise bei Rechtsfragen unterstützen, steuerliche Aspekte erläutern oder einschätzen, und Hinweise geben wie viel die Übernahme eines bestehenden Betriebs insgesamt kosten darf. In diesem Zusammenhang können etwa Banken mit fachlicher Expertise unterstützen. Kurzum: Wer sich mit dem Gedanken einer Unternehmensnachfolge trägt, braucht nicht zu befürchten, das gesamte Projekt alleine stemmen zu müssen.

Finanzierung richtig angehen

Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Nachfolge ist neben der Sondierung eines geeigneten Betriebes, der Analyse dessen Geschäftsmodells und des Zukunftspotenzials die Klärung der Finanzierung, vor allem wie viel Eigenkapital der Jungunternehmer aufbringen kann und soll. Im Allgemeinen wird ein Anteil von etwa 20 Prozent empfohlen, über den Nachfolger beim Kauf eines Unternehmens verfügen sollten. In der Regel ist aber zusätzliches Fremdkapital erforderlich, sei es als Geschäftskredit der Hausbank oder in Form von Ratenzahlungen auf den Kaufpreis. Als weitere Fremdkapitalquelle bieten sich Risikokapitalgeber an. Für Venture-Capital-Firmen gelten zukunftsfähige mittelständische Betriebe mit überzeugender Digital-Strategie als interessantes Investment.

Bund und Länder haben ebenfalls verschiedene Programme zur Unterstützung von Existenzgründern aufgelegt, die auch Firmennachfolgen abdecken. Beispiele hierfür sind der „ERP-Gründerkredit“ und das „ERP-Kapital für Gründung“ der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Und mit dem Mikrokreditfond Deutschland hat der Bund ein Bürgschaftssystem gestartet, das eine weitere Alternative sein kann. Darüber hinaus können sich Nachfolger in Kooperation mit ihrer Hausbank bei diversen Förderprogrammen der Bundesländer bewerben.

Eine wichtige Entscheidungshilfe für Fremdkapitalgeber sind in diesem Zusammenhang die Jahresabschlüsse des zu übernehmenden Betriebes mit Gewinn- und Verlustrechnung der vergangenen drei Jahre sowie die entsprechenden hinterlegten Sicherheiten des Kaufinteressenten. Neben den reinen Finanzaspekten spielen aber auch Aspekte wie das jeweilige Marktumfeld, die Kunden- und Wettbewerbssituation sowie der Digitalisierungsgrad des Betriebs und die daraus abzuleitenden Potenziale eine wichtige Rolle.

Kaufpreis umfassend ermitteln

Ein weiterer Meilenstein und nicht selten auch eine Herausforderung im Rahmen eines Übernahmeprozesses ist die Ermittlung des Kaufpreises für das mittelständische Unternehmen. Klassische Ansätze wie das EBIT-Verfahren oder die Orientierung am Ertragswert greifen dabei häufig zu kurz. Auch immaterielle Werte wie Geschäfts- oder Produktideen, das implizite Know-how der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur, etablierte Beziehungen zu Lieferanten und Kunden sowie die Marktposition sollten in die Bewertung einfließen. Nicht zu unterschätzen ist zudem der emotionale Wert, der insbesondere beim Verkauf von Familienunternehmen eine wichtige Rolle spielt. Denn hier geht es vielen scheidenden Firmenlenkern weniger um rein finanzielle Aspekte als vielmehr um die Anerkennung ihres Lebenswerks.

Übergabeprozess nachhaltig planen

Ist die Entscheidung für eine Übernahme gefallen, sollte sich ein sauber strukturierter Übergabeprozess anschließen. Dieser ist in zweierlei Hinsicht sinnvoll. Zum einen wird der neue Eigentümer in die Strukturen des Unternehmens eingeführt. Der Vorgänger macht ihn mit notwendigen operativen Aufgaben vertraut und stellt ihn bei Kunden und Geschäftspartnern vor. Zum anderen kann der ehemalige Firmenlenker Vertrauen zu seinem Nachfolger aufbauen. Denn wer sein eigenes Unternehmen ein gesamtes Berufsleben lang aufgebaut hat, tut sich oft schwer, sein Lebenswerk in fremde Hände zu legen. Eine gemeinsame Übergangszeit hilft somit beiden Seiten – fachlich und emotional.

Digitale Neuausrichtung berücksichtigen

Unternehmensnachfolger sollten zudem überprüfen, inwieweit die Digitalisierung im Betrieb bereits fortgeschritten ist. Steckt die Entwicklung diesbezüglich noch in den Kinderschuhen, haben Nachfolger die Gelegenheit, Prozesse zu überdenken und als Firma innovativer am Markt aufzutreten. Nur wer Arbeitsabläufe und Geschäftsmodelle digital abbilden kann, bleibt konkurrenzfähig – auch im globalen Wettbewerb. Unternehmensnachfolge kann in diesem Zusammenhang die Chance sein, einen Paradigmenwechsel herbeizuführen und eine neue, digitalere Unternehmenskultur zu implementieren. Eine sinnvolle Maßnahme in diesem Kontext ist es, das digitale Know-how der Mitarbeiter in Form von Weiterbildungen oder Workshops zu fördern. Sind weitere Kompetenzen erforderlich, können Nachfolger neue Stellen schaffen und diese mit von außen rekrutierten Fachkräften besetzen, die über entsprechende digitale Kenntnisse verfügen.

Kontakt zu den Mitarbeitern suchen

Bei Nachfolgeprozessen ist von Beginn an ein enger Dialog mit den Mitarbeitern notwendig. Eine offene Kommunikation hilft dabei, die Akzeptanz geplanter Veränderungen wie Modernisierungsmaßnahmen bei der Belegschaft zu steigern. Indem Unternehmensnachfolger auf jeden einzelnen persönlich eingehen und neue Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, können sie Vertrauen zu den Beschäftigten aufbauen und den Teamgeist stärken.

Es muss nicht immer Gründen sein

Die Unternehmensnachfolge ist ein solider Weg in die Selbständigkeit. Wer einen bestehenden Betrieb übernimmt, profitiert beispielsweise davon, dass es zu Lieferanten und Partnern bereits eine langjährige vertrauensvolle Beziehung gibt. Kunden und oft auch Stammkunden sind vorhanden. Und nicht zuletzt bilden die Mitarbeiter ein eingespieltes Team.
     
Der Autor Jan Friedrich ist Vice President Field Marketing Central Europe bei Sage, das Gründern, Selbständigen und kleinen Unternehmen Desktop-Software für Auftragsbearbeitung, Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung bietet.

Aus dem Ausland in Deutschland gründen

Worauf zu achten ist, wenn man aus dem Ausland ein Unternehmen in Deutschland gründen will.

Durch seine Lage im Zentrum Europas und als Heimat vieler wirtschaftlich leistungsstarker Unternehmen ist Deutschland ein attraktives Ziel für viele interessierte Unternehmer, die ebenfalls in Deutschland eine Firma gründen wollen. Worauf du achten sollest, wenn du aus dem Ausland heraus ein Unternehmen in Deutschland gründen willst, erfährst du in diesem Beitrag.

I. Als deutscher Staatsbürger aus dem Ausland in Deutschland gründen

Für die Gewerbegründung, beispielsweise einer GmbH oder einer haftungsbeschränkten UG, gibt es einige Voraussetzungen. Unabhängig von der Rechtsform wird dazu eine Aufenthalts- oder Niederlassungserlaubnis benötigt. Mit einer deutschen Staatsbürgerschaft hat man diese grundsätzlich bereits in der Tasche und somit sollte dieser Punkt kein Problem darstellen.

Studieren über Probieren

Bevor es ans Eingemachte geht und mit der eigentlichen Gründung begonnen wird, sollte man sich in der jeweiligen Auslandsbehörde informieren und bestenfalls mit einem spezialisierten Anwalt im Niederlassungsland und in Deutschland beraten lassen: Voraussetzungen sind von Ort zu Ort unterschiedlich und sich als Laie ohne Unterstützung mit wichtigen Voraussetzungen auseinanderzusetzen, birgt immer die Gefahr, etwas zu übersehen. Besser ist es, man investiert zu Beginn in eine kompetente Beratung zu Länderrecht und Steuerrecht. Hier geht es vor allem um die Gestaltungsmöglichkeiten und Rahmenbedingungen eines aus dem Ausland gegründeten Unternehmens.

Firmenanschrift

Eine weitere Frage ist, welche Adresse man der Firma gibt: Stehen einem selbst oder einem in Deutschland eingesetzten Geschäftsführer Räumlichkeiten zur Verfügung? Hierfür gibt es neben der eigenen Immobilie oder angemieteten Büros noch weitere Möglichkeiten. Auch in Deutschland ansässige Unternehmer benutzen aus Gründen der Privatsphäre häufig Alternativen. Je nach Budget und Kontakten gibt es für das aus dem Ausland gegründete Unternehmen verschiedene Möglichkeiten: Vom Home-Office eines Angestellten, einem virtuellen Büro, dem Platz im Coworking-Space bis hin zum eigenen Büro gibt es für jeden das Passende. Hauptsache ist, man hat eine Adresse und diese ist real und funktional. Denn über die Anschrift muss man per Post jederzeit erreichbar sein. Hier ist zu beachten, dass sie ins Handelsregister eingetragen werden muss und außerdem im deutschen Inland liegt.

Darüber hinaus lohnt es sich abzuwägen: Benötigt man in Deutschland einen Raum für Kundentermine zwischen Kunden und den eigenen Vertretern oder eine Produktions- oder Lagerhalle? Durch die verschiedenen Arten von Geschäftsmodellen gibt es für jeden Gründer die richtige Lösung.

Notartermin

Sobald man sich der Rahmenbedingungen bewusst ist und man die groben Details der Gründung festgelegt hat – Geschäftsidee, Rechtsform, Gesellschafter, Geschäftsführer, die eigene Rolle im Unternehmen –geht es für die eigentliche Gründung zum Notar. Hier müssen grundsätzlich alle Geschäftsführer vor Ort anwesend sein, Gesellschafter können sich auch durch eine bevollmächtigte Person vertreten lassen. Das ist dann häufig einer der Geschäftsführer. Je nachdem, ob man Gesellschafter oder Geschäftsführer ist, muss man also mit einer Reise nach Deutschland rechnen. Doch auch hier ist es zeitsparend, sich im Vorhinein zu informieren: Bei der Eröffnung eines Geschäftskontos ist es zum Beispiel von Bank zu Bank unterschiedlich, wer tatsächlich zum Termin erscheinen muss und wer sich vertreten lassen kann. Es ist also immer besser, einmal zu viel zu fragen, ob man wirklich persönlich zu einem Termin anreisen muss.

Sprache und Beglaubigungen

Sobald über Staatsgrenzen hinweg gehandelt wird, lohnt es sich, für alle notwendigen Dokumente, zu checken, in welcher Sprache und zu welchem Grad der Beglaubigung diese benötigt werden. Falls Sprachbarrieren vorhanden sind, sollte man am besten einen Notar suchen, der den Notartermin in der eigenen Sprache abhalten kann. Ist das nicht möglich, muss ein Dolmetscher zum Termin zugegen sein. (Achtung: Für offizielle Termine muss ein Dolmetscher meist beeidigt sein.)

II: Als Staatsangehöriger eines EU-Staates aus dem Ausland in Deutschland gründen

Alles, was deutsche Staatsbürger beachten müssen, gilt in der Regel auch im Fall eines Staatsangehörigen eines EU-Mitglieds, genauer für alle EWR-Mitglieder zusätzlich der Schweiz, Liechtenstein, Norwegen und Island. Im weiteren Verlauf wird aus Gründen der Vereinfachung der Begriff EU-Bürger verwendet. Durch Niederlassungs- und Gewerbefreiheit sowie das Recht auf Freizügigkeit ist es innerhalb dieser Länder vergleichsweise einfach, in einem anderen Land als dem Heimatland ein Gewerbe zu gründen bzw. auch zu führen. Eine Aufenthalts- oder Niederlassungsgenehmigung zu erhalten sollte für EU-Bürger kein allzu großes Hindernis darstellen. Jedoch gilt auch hier der Grundsatz: Man steht optimalerweise in engem Kontakt zur jeweiligen Auslandsbehörde und klärt die nötigen Details mit kompetenten Beratern.

Überbeglaubigung

Bei der Beglaubigung von Dokumenten ist darauf zu achten, dass gegebenenfalls eine herkömmliche Beglaubigung nicht ausreicht und eine sogenannte Überbeglaubigung verlangt wird. Im internationalen Dokumentenverkehr wir darüber hinaus häufig mithilfe der Apostille oder der Legalisation gearbeitet. Auch für Übersetzungen kann das relevant sein.

Kriterienlisten, Anerkennung und Nachweise

Ob Versicherung, Bank oder ein anderer Dienstleister: Zum Beantragen von Mitgliedschaften oder Leistungen gibt es meistens eine Reihe an Kriterien, die überprüft werden. Deshalb sollte man nach Anbietern suchen, deren Kriterien man einerseits erfüllt und deren Leistungen andererseits das Land abdecken, in dem der Geschäftsbetrieb ist.

Deutsche Nachweise erfüllen deutsche Standards. Bei ausländischen Urkunden trifft das nicht immer zu. Deshalb kann es sein, dass für die Gründung entsprechende Nachweise oder Zertifikate benötigt werden. Für bestimmte Industriezweige müssen in Deutschland bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Das können beispielsweise bestimmte Qualifikation sein, mit denen man die Vergleichbarkeit eines ausländischen Abschlusses mit einem deutschen nachweisen kann. Hierzu kann man sich auch von der IHK beraten lassen. Auch das Informationsportal der Bundesregierung zur Anerkennung ausländischer Berufsqualifikationen kann hilfreich sein.

III: Als Bürger eines Drittstaates aus dem Ausland in Deutschland gründen

Grundsätzlich kann jeder in Deutschland eine Firma gründen. Entscheidend ist, ob es das Recht im jeweiligen Staat erlaubt. Eingeholt kann diese Info bei der Auslandsbehörde. Sollte es erlaubt sein, ist es nur noch eine Frage der Details. Dabei gilt: Je weniger Rechts- und insbesondere Handelsabkommen zwischen Deutschland und der Heimat eines Unternehmers bestehen, desto komplizierter und eingeschränkter wird die Gründung. Anders formuliert: Je weiter weg von Deutschland, desto wichtiger ist es, eine ausführliche Beratung in Anspruch zu nehmen, weil schlichtweg mehr Dinge beachtet werden müssen.

Durch die fehlende Gewerbe- und Niederlassungsfreiheit sowie das Recht auf Freizügigkeit kommen für Bürger aus Drittstaaten weitere Hürden hinzu. Diese sind von Land zu Land unterschiedlich und können nicht in diesem Artikel zusammengefasst werden. Wichtige Dinge, über die man sich informieren sollte, sind beispielsweise: (Frei-) Handelsabkommen, Abkommen über Reisefreiheit und Anforderungen an die politische oder wirtschaftliche Stabilität der Heimat sowie mögliche Sanktionen. Es nützt hierbei enorm, sich über aktuelle Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten, um so frühzeitig potenzielle Gefahren oder Gelegenheiten zu erkennen.

Geschäftsführer oder nur Gesellschafter

Man kann unterschiedlich stark in die Gründung eines Unternehmens involviert sein. Als Gesellschafter einer GmbH oder einer UG (haftungsbeschränkt) hat man die Möglichkeit, sich beispielsweise beim Notar vertreten zu lassen. Dadurch wird eine Gründung aus dem Ausland wesentlich unkomplizierter, denn auch Dinge wie eine Aufenthalts- oder Niederlassungserlaubnis werden dann nicht unbedingt relevant. Als Geschäftsführer hingegen muss man bei vielen Terminen vor Ort sein und kann sich nicht vertreten lassen. Die Geschäftsführung aus dem Ausland wird dadurch erheblich erschwert. Wenn die Möglichkeit besteht, eine vertrauenswürdige Person in Deutschland als Geschäftsführer einzusetzen, erleichtert das also einiges.

Takeaways

  1. Grundsätzlich ist es jeder ausländischen Person möglich, Gesellschafter oder Geschäftsführer eines in Deutschland sitzenden Unternehmens zu werden. Dabei gibt es allerdings Unterschiede zwischen jedem Staat und verschiedene zusätzliche Anforderungen, die man erfüllen muss.
  2. Man sollte sich in jedem Fall ausführlich und kompetent von seiner Auslandsbehörde und Experten für Handels-, Gesellschafts- und Steuerrecht beraten lassen.
  3. Je nachdem, ob man als Geschäftsführer tätig ist oder lediglich Gesellschafter ist, muss man die Möglichkeit haben, jederzeit nach Deutschland zu reisen oder kann sich durch eine Bevollmächtigung vertreten lassen.
  4. Es gibt für jeden die richtige Lösung. Die Gründung aus dem Ausland kostet allerdings Zeit und dementsprechend braucht man ein wenig Geduld.

Der Autor Tobias Späth ist studierter Ökonom und selbständig tätiger Unternehmensberater für Existenzgründung bei Businessstart-eu. Hier unterstützt er Gründer*innen aus dem europäischen und nicht-europäischen Ausland, die ein Unternehmen in Deutschland aufbauen wollen.

Start-up-Hype: Die Zeit der Einhörner ist vorbei

Lange galt das Fabelwesen mit Superkräften und ikonischem Horn als Lieblingsmetapher für erfolgreiche Start-ups. Dabei gibt es gute Gründe, warum Einhörner lieber in ihrer Fantasiewelt bleiben sollten und wir für unsere Gründerkultur neue Vorbilder brauchen. Wir wäre es zum Beispiel mit Zebras?

Die Gründer von Duschbrocken, Johannes Lutz und Christoph Lung, sind mit ihrem Produkt – einer festen 2-in-1-Dusch für Haut und Haar – in einem echten Trend-Markt unterwegs. Egal ob kleine Start-ups oder große Konzerne, alle wollen sich mit ihrer Marke im Bereich feste Pflegeprodukte positionieren. Revierkämpfe sind da vorprogrammiert und so manches Start-up mit Unicorn-Ambitionen würde üblicherweise sein Horn ausfahren und zum Angriff übergehen.

„Das ist doch Quatsch“, sagt Johannes Lutz. „Warum sollten wir Unternehmer*innen ausstechen wollen, die am Ende doch das gleiche Ziel haben wie wir: Weniger Plastik im Badezimmer! Wir sehen andere feste Pflegeprodukte nicht als Konkurrenz, sondern als Mitstreiter.“ Und damit wird bereits das Hauptmerkmal dieser neuen Gründer-Generation deutlich, die als Zebra-Bewegung betitelt wird: Im Fokus steht ein ökologisch oder gesellschaftlich bedeutsames Ziel – und nicht nur das eigene Wachstum.

Zebras reparieren, was Einhörner kaputtmachen

Geprägt wurde der Begriff in den USA, wo sich 2017 zunächst eine Hand voll Gründer zusammentat und in einem Text mit dem Titel „Zebras reparieren, was Einhörner kaputtmachen“ mit der bis dato weit vorherrschenden Gründerphilosophie des „Next Unicorn“ abrechneten. Demnach sei es lange Ziel gewesen, möglichst schnell zu wachsen, Konkurrenten auszustechen und dann den großen Exit mit viel Gewinn zu schaffen. Die Frage war lange: Wer hat das größte Horn? Übergeordnete Ziel wie ökologischer und moralischer Nutzen waren meist zweitrangig – wenn nicht gar nur schmückendes Beiwerk zu Marketing-Zwecken. Durch diese amoralischen Wachstumsstrategie seien der Theorie nach viele kleinere Unternehmen auf der Strecke geblieben – was am Ende der jungen Gründer-Szene aber auch den eigentlich bedeutsamen Meta-Zielen geschadet hat.

Auch hierzulande gibt es mit Start-ups wie Bracenet, Sause oder WingGuard zahlreiche Unternehmen, die einen echten Impact – sei es nun mit der Bekämpfung von Geisternetzen im Meer, Plastikflaschen am Waschbecken oder Umweltverschmutzung durch Masken-Müll – leisten wollen und dafür auch schnelle Gewinne an zweite Stelle setzen und Konkurrenten lieber unterstützen statt bekämpfen. Da bedeutet aber nicht, das Zahlen und Erfolg egal sind, denn was wäre schon sehr idealistisch. Vielmehr geht es darum, mehrere Ziele ausgewogen zu halten. „Und“ statt „Oder“.

Sprachrohr der Zebra-Bewegung

Aber warum braucht es dafür nun wieder einen neuen hippen Begriff aus den USA? „Klar gab es auch vorher in Deutschland schon Start-ups, die nicht nur das nächste große Ding werden wollten“, so Duschbrocken-Gründer Johannes Lutz. „Aber leider bekamen die auch oft weniger Aufmerksamkeit – sei es innerhalb der Szene, in den Medien oder schlussendlich damit auch beim Endverbraucher. Aber mit der Zebra-Bewegung gibt es nun auch in Deutschland ein großes Sammelbecken für uns, in dem wir uns zusammentun können, um mehr Gehör für die Sache zu bekommen. Denn: Zebras sind Herdentier; und gemeinsam sind die Überlebenschancen höher.“ Lutz selbst will deshalb ein wenig zum Sprachrohr dieser Bewegung in Deutschland werden und möglichst viele Gleichgesinnte zusammenbringen.

Und das gilt auch im Unternehmensalltag: „Wenn ich von anderen Start-ups höre, die zum Beispiel feste Handseife, Naturkosmetik oder auch ganz direkt festes Duschgel etablieren wollen, dann ist mein erster Impuls ‚Hey spannend, lass uns austauschen! Was können wir von euch lernen, was ihr von uns? Und wie können wir uns ergänzen?‘. Denn mal ehrlich: Durch Duschbrocken konnten bisher 1,5 Millionen Plastikflaschen im Bad eingespart werden. Das ist für uns persönlich ein super tolles Ergebnis – aber in diesem Land leben 80 Millionen Menschen, da ist alles noch viel möglich. Und das schaffen wir nicht allein.“

Internationalisierung: Welcome to Real-Life!

Die Vorteile eines parallelen Produkt-Launchs in mehreren Märkten.

Start-ups verfügen in ihrer Anfangszeit über sehr limitierte Ressourcen. Dennoch lautet eine Strategie, so früh wie möglich nicht nur in einem Markt, sondern parallel in mindestens zweien an den Start zu gehen. Das mag sich zunächst absurd anhören, aber das echte Leben testet Hypothesen besser als jede Gleichung theoretischer Natur im Businessplan.

Innovative Produkte sind das eine, der Fokus auf den richtigen Markt das andere. Wo ist der Wettbewerb gering, die Nachfrage groß? Wie hoch ist das potenzielle Marktvolumen? Wie die regulatorischen Rahmenbedingungen? Leider gar nicht so einfach, herauszufinden, wo man am besten startet. Aussagekräftige Marktanalysen sind allerdings teuer und aufwendig. Zögert ein Startup wiederum die Entscheidungen zu lange heraus, hat das junge Unternehmen sich bietende Opportunitäten womöglich bereits verpasst. Sinnvoll kann es sein, sich nicht zu sehr auf einen Markt einzuschießen, sondern gleich zwei oder mehr ins Auge zu fassen.

Gründe, die dafür sprechen:

  • Das echte Leben ist chaotisch, Marktforschungen können aber nur eine begrenzte Anzahl an Variablen berücksichtigen.
  • Egal wie intensiv Bedarf, Wettbewerb und Regulatorisches vorab analysiert werden: Das Leben und die Wirtschaft erzählen ihre ganz eigenen Geschichten. Valide Prognosen über den Absatz gänzlich neuer, innovativer Produkte und Dienstleistungen basierend auf Marktforschung allein stehen häufig auf wackeligen Füßen. Die schönste Berechnung entpuppt sich im Worst-Case als Traumtänzerei.
  • Learnings aus dem einen Markt können im Bereich der Ursachenforschung auch im anderen weiterhelfen. Gelingen in dem einen Markt Durchbrüche, während der andere hinterherhinkt, lassen sich Erkenntnisse adaptieren. Ist beispielsweise ein Dienstleister deutlich erfolgreicher als im anderen Markt? Hat man Zugang zu Netzwerken gefunden, die auch anderswo in ähnlicher Form interessant wären? Oder ist schlichtweg der Wettbewerb zu groß und die Margen sind zu gering?
  • Wichtige Erkenntnisse für die Expansion beruhend auf “echten” Erfahrungen. Bereitet man sich nach der Markteinführung auf die Expansionsphase vor, sind Erfahrungen ausgehend von zwei Märkten umso wertvoller: Ein Vergleich der Performance unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen lässt wertvolle Rückschlüsse zu, welche Parameter für die Auswahl eines neuen Zielmarkts entscheidend sind – oder auch, welche Faktoren die Expansion ungemein erschweren würden – also von welchen Ländern man sich besser fernhalten sollte. Auch hier gilt: Diese Daten, basierend auf “echten Verkäufen” in regulierten Märkten, sind aussagekräftiger als Annahmen hypothetischer Natur. Das Unternehmen weiß in der schwierigen “Scale Up”-Phase, welche Faktoren den Knock-Out bedeuten – und welche den Durchbruch begünstigen.
  • Erweiterung des Netzwerks potenzieller Investoren und Partner. Gleich in zwei Märkten zu starten, erfordert mehr Kapital, mehr Ressourcen und man eröffnet mehrere  Baustellen zur selben Zeit in einer ohnehin häufig hektischen Anfangsphase. Aber: Auch der Zugang zu potenziellen Kapitalgebern und möglichen neuen Partnern erweitert sich. Mit einem Mal interessieren sich Investoren aus Ländern für das eigene Unternehmen, die man vorher gar nicht auf dem Schirm hatte.
  • Das Unternehmen agiert nicht langsamer, sondern schneller. Startet das Unternehmen nur in einem Markt, setzt es alles auf eine Karte. Der erste Schuss muss ein Volltreffer sein. Entsprechend aufwendig werden Hypothesen im Vorfeld getestet. Wer hingegen bewusst auf mindestens zwei unterschiedliche Märkte setzt, kann deutlich pragmatischer evaluieren und mehr nach dem Trial-and-Iterate-Prinzip vorgehen.

Damit steht und fällt der duale oder multiple Produkt-Launch:

  • Wie ressourcenaufwendig ist die Herstellung des Produkts, wie viel Aufwand erfordert die Lokalisierung?
    Der Vorteil skalierbarer Software-Plattformen im Vergleich zu Hardware-Produkten: Sie müssen nirgendwo hingeschickt werden. Im Gegenteil: Häufig rechtfertigt erst die Internationalisierung und das Erschließen diverser Märkte die zumindest im Bereich Machine-Learning oder Künstliche Intelligenz anfänglich hohen Entwicklungskosten. Dann steht und fällt der zusätzliche Aufwand mit der sprachlichen Lokalisierung und der Komplexität regulatorischer Rahmenbedingungen. Weitere wichtige Fragen: Wie teuer sind die Kosten vor Ort? Faktoren wie Büromiete und Lohnkosten sollten nicht unterschätzt werden.
  • Habe ich Netzwerkpartner vor Ort?
    Ein Service, der grundsätzlich und in Theorie in einem Land verfügbar ist, wird noch lange nicht auch genutzt. Kaum ein Kunde kommt durch Zufall. Bei der Auswahl eines geeigneten zweiten Markts spielt der Zugang zu Netzwerken und Partnern vor Ort daher eine tragende Rolle. Teilweise ergeben sich auch dort ganz pragmatische Lösungen – etwa: Ist ein Muttersprachler im Gründer- oder Management-Team? Bringt sie oder er bereits gute Kontakte mit?
  • Distanz und Logistik
    Bleibt noch das Thema der An- und Abreise. Auch die nutzerfreundlichsten Video-Tools haben noch kein Face-To-Face Zusammenkommen kompensieren können. Lassen wir die aktuelle Corona-Zeit außen vor, bleiben persönliche Treffen daher unabdingbar. Auch hier gut überlegen: Wie gut ist ein zweiter Standort angebunden? Logistische Fallstricke lauern überall.
  • Marktgröße und Wettbewerb
    Startet man zum einen im deutschen Heimatmarkt, bietet sich als interessante Alternative vielleicht ein “Near-Prime”-Markt als Counterpart an. Mit einem immer noch signifikantem Marktvolumen, aber dafür deutlich weniger Wettbewerb, höheren Margen und angenehmeren regulatorischen Rahmenbedingungen. Wenig sinnvoll sind sehr kleine Märkte mit bereits aktiven Wettbewerbern und hohen Markteintrittsbarrieren, zum Beispiel komplizierte Regulatorik.

Die wichtigsten zu berücksichtigenden Punkte variieren von Fall zu Fall, diese Darstellung ist keinesfalls allumfassend. Aber die Botschaft ist für alle jungen Unternehmen die gleiche: Lohnt sich von Anfang an ein paralleler Roll Out? Und wie viel Ressourcen stecke ich als Gründer in vorherige Analysen? Wo liegen Erkenntnis und Aufwand in einem gesunden Verhältnis? Das Sprichwort “Probieren geht über Studieren” trifft es in diesem Fall zwar nicht ganz, aber nur zu studieren, bringt das Unternehmen auch nicht vorwärts.

Der Autor
Jan Enno Einfeld ist Geschäftsführer von Finiata, einem FinTech-Start-up mit Fokus auf kurzfristiges Liquiditätsmanagement für Kleinunternehmen, Selbstständige und Freiberufler. Finiata startete parallel in Deutschland und Polen und nimmt ausgehend von den bisherigen Erfahrungen nun Märkte wie Italien, Spanien oder die Türkei für die kommenden Jahre ins Visier.

Start-ups und Internationalisierung

Worauf Start-ups bei der internationalen Expansion unter anderen achten sollten.

Für junge Unternehmen, die sich auf dem nationalen Markt einen Namen gemacht haben, und deren Produkt oder Dienstleistung reißenden Absatz gefunden hat, ist eine Internationalisierung in jedem Fall sinnvoll. Erfolgreiche Start-ups sehnen sich schnell nach internationalen Partnern und dem überregionalen Ausbau der eigenen Kundenkreise. Ähnlich ging es auch den Gründern Sven Hecker und Christian Hemmrich, nachdem sie 2003 die derTaler GmbH ins Leben gerufen haben. Die Absätze der Onlineagentur für individuelle Medaillenprägungen konnten sich sehen lassen, doch ein internationaler Durchbruch versprach noch größere Wachstumschancen.

Laut der "Deutscher Startup Monitor-Studie" agiert mittlerweile etwa jedes vierte Start-up international und sogar über ein Drittel aller verbliebenen Start-ups würde gern die Geschäftsbeziehungen weltweit ausbauen. Sven Hecker verrät: „Wir haben alle Ups und Downs im Zuge unseres internationalen Ausbaus mitgemacht, national lief unser Geschäft bestens, doch über Landesgrenzen hinweg fehlte uns anfangs noch das gewisse Etwas.“ Was genau dieses „gewisse Etwas“ ist, wissen die beiden Gründer aus eigener Erfahrung und geben Start-ups, die sich international aufstellen wollen, ein paar hilfreiche Tipps mit auf dem Weg.
 

Andere Länder, andere Märkte, andere Kundenwünsche

Zunächst gilt es, die Zielmärkte zu analysieren. Gibt es für das Produkt oder die Dienstleistung überhaupt einen Markt? Schließlich sind in Marokko Handschuhe und Wollmütze ebenso wenig gefragt, wie Stieleis am Nordpol. Die vorherrschenden Wettbewerber müssen identifiziert und damit die Konkurrenzsituation überschaut werden. Zudem ist es zwingend notwendig, rechtliche und gesetzliche Gegebenheiten zu beachten, denn ein Produkt funktioniert am Markt nur, wenn das Unternehmen und das Produkt selbst überhaupt zulässig sind. Sven Hecker stellt zudem klar: „Man muss mit seiner innovativen Idee nicht gleich Monopolist sein, um erfolgreich zu werden, sicherlich hilft es aber, wenn es nur eine überschaubare Anzahl an Anbietern gibt und man sich mit seinem Produkt oder seiner Dienstleistung abgrenzen kann. Danach hilft nur eine konsequente Weiterentwicklung der eigenen Geschäftsidee bzw. deren Adaption auf die neuen Märkte.“

Tipp: Es bietet sich für deutsche Unternehmen an, zuerst den D-A-CH-Markt anzuvisieren, denn aufgrund fehlender sprachlicher Barrieren und zahlungskräftiger Kunden bieten die Länder enormes Potenzial für die ersten Expansionsschritte. Zudem erlauben sie es, Erfahrungen zu sammeln ohne dabei große Risiken einzugehen. Erst danach  sollten die Großmärkte USA und UK mit einer schlagkräftigen Preisstrategie anvisiert werden. Diese Märkte gelten generell als sehr preisaggressiv und stellen für kleine Unternehmen oftmals noch zu große Hürden dar.
 

Webauftritt: Google ist das A und O

Offline-Marketing ist out – laut einer repräsentativen statista-Umfrage kaufen Kunden vorrangig online. Ob Reisen, KFZ-Zubehör oder Elektro-Geräte, immer weniger wird vor Ort in den Geschäften geshoppt. Von daher gilt: Webseiten-Auftritte optimieren und dadurch als lokaler Spezialist im Ausland gefunden werden. Die Optimierung der Webseite beginnt bei der Sprache – vorzugsweise in Englisch. Mit der Expansion sollte die Mehrsprachigkeit unterstützt werden, das schafft Vertrauen und verhindert Verständnisprobleme. Idealerweise wird der potenzielle Kunde automatisiert auf das Web-Angebot in seiner Landessprache geleitet.

Weiter geht es mit SEO: Was vielen den Schweiß ins Gesicht treibt, ist überhaupt nicht so schwer, wie man annimmt. Google hat eigens dafür Erklärhilfe erstellt, die dabei helfen soll, dass die eigene Online-Präsenz auch gefunden wird. Google schaut genau hin: präzise Keywords, Meta-Beschreibungen, kurze URLs, qualitativ hochwertiger Content, ausgehende Links und Bildbeschriftungen bestimmen die Platzierung in der Ergebnisliste und damit auch den Erfolg, als Unternehmen möglichst schnell gefunden zu werden.

Tipp: Mit Google AdWords können bezahlte Anzeigen geschaltet werden, d.h. bei Eingabe bestimmter Suchbegriffe erscheinen diese Anzeigen oberhalb der Ergebnisliste. Hierdurch erhalten Nutzer nicht nur direkt Zugriffe auf die Webseite sondern auch wichtige Informationen darüber, wonach die Kunden eigentlich gesucht haben. Zudem sollte der Webseitentraffic und damit auch der Erfolg der SEO-Maßnahmen gemessen werden, dafür dient die kostenlose Open-Source-Lösung Piwik oder auch das von Google bereitgestellte Analytics.
 

Präsenz: Virtuelles Büro und Geschäftsadresse für den Einstieg

Ein wichtiger Faktor bei der internationalen Expansion ist es, Nähe zu den Kunden in den neuen Ländern herzustellen. Hierbei hilft entweder ein eigenes Büro vor Ort, oder aber kostengünstiger auch nur die virtuelle Adresse im fremden Land. Viele Start-ups haben sich mit Tools wie Redbooth, Tresorit und Skype bereits in Sachen Projektmanagement, Daten- und Dokumentsicherung und Kommunikation digital aufgestellt. Einen  Schritt weiter in Sachen Digitalisierung gehen ambitionierte Start-ups mit virtuellen Büros bzw. einer virtuellen Geschäftsadresse.

Die Vorteile: die lokale Präsenz wird gestärkt, der Kundenkontakt verbessert und die Kosten gering gehalten, ohne dass dabei ein physisches Büro samt Mitarbeiter finanziert werden muss. Die Mitarbeiter des virtuellen Adressdienstleisters kümmern sich um die Bearbeitung der Post, Briefe werden digitalisiert und via Online-Plattform den Nutzern zur Verfügung gestellt. Andererseits können Sendungen aber auch automatisiert im Mülleimer landen (z.B. Werbung) oder weitergeleitet werden (z.B. Paketsendungen). Zudem erleichtert eine virtuelle Geschäftsadresse die Anmeldung einer Telefonnummer und die Beantragung eines Gewerbes – die Basis also für eine Expansion in neue Sphären.

Tipp: ClevverMail, 2012 von Sven Hecker und Christian Hemmrich gegründet, ist ein solcher virtueller Adressdienstleister, der alle Aufgabenbereiche eines virtuellen Büros abdeckt. Mit 12 Adressen u.a. in Berlin, New York, Paris, Sydney und seit kurzem auch im Silicon Valley, wo sich u.a. Google und Facebook niedergelassen haben.

Innovationen als Motor der Wirtschaft

Innovationen als Motor der Wirtschaft - ein Blick in die Zukunft.

Trotz anhaltender Personalengpässe, Verzögerungen beim Breitbandausbau und Reformstau gilt Deutschland als einer der innovativsten Volkswirtschaften der Welt und wächst weiter. Die letzte große Innovationsflut haben mittelständische Unternehmen hierzulande beim Ausbau der Solar- und Windenergie ausgelöst. Weil die Kosten letztlich die Endverbraucher belasteten, wurde das Förderprogramm der rot-grünen Regierung wieder eingestampft. Von Innovationen wie der MP3-Technologie haben andere Volkswirtschaften profitiert. Warum sind wir Deutschen nicht in der Lage, aus großartigen Erfindungen einzigartige Produkte und große Unternehmen entstehen zu lassen?



Welche Bedeutung haben Innovationen für die deutsche Wirtschaft?



Mit Innovation wird die Einführung von Neuem verbunden – eine Veränderung. Viele Menschen haben Angst vor Veränderungen. Die Furcht, Vertrautes zu verlieren, ist größer als die Freude auf den Gewinn des Unbekannten. Technische Erneuerungen haben in der Geschichte große Ängste ausgelöst, wie zum Beispiel die Erfindung des Automobils und der Eisenbahn. Andererseits wurden durch Innovationen viele Arbeitsplätze geschaffen und durch geschicktes Marketing entspringt aus Ängsten nicht selten Vorfreude – denken wir an die Einführung der neuesten Generation von Mobiltelefonen. Jetzt stehen viele Branchen erneut vor dramatischen Umbrüchen – die digitale Revolution, die Einführung der Elektro-Mobilität. Sorgen diese Innovationen für einen neuen Beschäftigungsboom?



Wie innovativ ist Deutschland im Vergleich

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Patente sind eine wichtige Messgröße für die Innovationskraft eines Landes. Deutschland zählt zu den TOP 10 bei der Anzahl der Patentanmeldungen. Von 2008 bis 2018 ist die Zahl der Patentanmeldung um 8,9% angestiegen. Über 67.700 Patente wurden 2017 beim Deutschen Patentamt angemeldet. Die meisten Patente wurden in den Bereichen Mechanische Elemente, Werkzeugmaschinen und im Bauingenieurwesen von Unternehmen wie Bosch, Schaeffler, Ford, der Aerzener Maschinenfabrik GmbH und anderen angemeldet.

In einem aktuellen Ranking von Bloomberg landet Deutschland knapp hinter Südkorea auf Platz 2 der innovativsten Volkwirtschaften der Welt – gemessen an der Höhe der Forschungs- und Entwicklungsausgaben, der Anzahl der Patente sowie der Anzahl der High-Tech-Unternehmen mit Sitz in Deutschland.

 Trotz aller Euphorie sollte bei der Betrachtung der Zahlen nicht vergessen werden, dass die Zahlen zur Jahrtausendwende besser waren.

Hinzu kommt, dass vom Deutschen Patentamt die Patentierenden mit Sitz im Ausland mitgezählt werden, die sich die Rechte in Deutschland sichern. Das verzerrt das Bild, weil sich deren Zahl pro Jahr um 8.000 Patentanmeldungen seit dem Jahr 2000 erhöht hat. Damit wird deutlich, dass es in Deutschland zwar immer noch eine große Zahl cleverer Erfinder gibt. Die Zahlen des Patentamtes spiegeln jedoch eher wieder, dass Deutschland ein attraktiver Absatzmarkt ist.



Wie kann der Wachstumsturbo in Fahrt kommen

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Neben den oben genannten Faktoren fehlt es in Deutschland am Risikokapital, damit aus Innovationen Produkte entwickelt und daraus erfolgreiche Unternehmen entstehen können. Es wird sich zeigen, ob der Wettbewerbsdruck in der deutschen Bankenlandschaft und aufkommende alternative Finanzierungsmodelle ausreichen, damit neue Produkte eine Zukunftschance haben. 

Für Unternehmen sind Innovationen einer der wichtigsten Wachstumsfaktoren und der Schlüssel zum Erfolg. Eine Unternehmenskultur, die Kreativität der Mitarbeiter fördert, damit innovative Ideen entstehen können, ist unverzichtbar. Dennoch passt nicht jede scheinbar gute Idee zur Vision, Mission und zur Strategie des Unternehmens und bedarf der sorgfältigen Prüfung.

Wachsen aus dem Cashflow

Der Webseiten-Baukasten Jimdo ist mit weltweit über 15 Millionen Webseiten und mehr als 200 Mitarbeitern eine herausragende Erfolgsstory. Erreicht wurde das weitgehend ohne Fremdkapital.

Das Wachstum gelang fast ausschließlich aus dem Cashflow - also per Bootstrapping. Wie war das möglich?

Dazu muss ich in unsere Firmenhistorie einsteigen: Angefangen haben meine späteren Co-Gründer Chris- tian Springub und Fridtjof Detzner Anfang 2000 im Alter von 16 auf einem Bauernhof in der Nähe von Cuxhaven. Dort haben die beiden Computer zusammengeschraubt und fingen an Webseiten zu bauen. Erst für Freunde und Familie, dann für Einzelhändler und die Stadt Cuxhaven. Alles funktionierte aus dem Cashflow: Vom verdienten Geld konnten die beiden ihre ersten Computer kaufen.


Webdesign haben aber viele gemacht, was war hier anders?

Durch Zufall haben die beiden gemerkt, dass man Inhalte im Browser nach dem WYSIWYG-Prinzip ändern, speichern und live schalten kann, ohne Software-Download. Das gab es damals noch nicht, und ist bis heute die Grundidee von Jimdo. Die beiden haben erkannt: „Boah, da könnte man wahrscheinlich ein Produkt draus bauen“.  


Wann und wie sind Sie selbst eingestiegen?

Ende 2003 – ich war gerade mit dem Studium in Kiel fertig – fragten mich Christian und Fridtjof, ob ich dazukommen wolle. Die beiden hatten das Produkt entwickelt. Nun brauchten Sie einen BWLer, der für den Verkauf sorgte. Sie hatten die Illusion, dass ich Marketing kann. Zu Dritt haben wir dann NorthClick gegründet. Das Produkt konnte man auf Mietbasis nutzen. Wir haben aber auch eine Einrichtungsgebühr verlangt. Unsere Kunden, hauptsächlich kleine und mittelständische Unternehmen, haben den Baukasten geliebt, weil sie jetzt ihre Webseite selbst aktualisieren konnten.


Und auch das ging ohne Fremdkapital?

Ja, wir konnten von den Einrichtungsgebühren leben und mit den Mietgebühren einen Sockel aufbauen. So konnten wir die ersten Mitarbeiter einstellen. Wenn man per Bootstrapping startet, braucht man ein Produkt, dessen Mehrwert dem Kunden sofort klar wird und für das der Markt sofort bereit ist, Geld auszugeben. Außerdem muss man in der Situation erst den Cash verdienen, bevor man den nächsten logischen Schritt macht. So machen wir das noch immer.


Was sind die Nachteile dieser Methode?

Die Limitierung ist natürlich, dass man im Gegensatz zu VC-finanzierten Unternehmen den nächsten Wachstumsschritt erst später vollziehen kann. Aber: Es ist ein sehr unternehmerischer Ansatz. Man gibt nur Geld aus, das man schon verdient hat.


Wie kam es dann zu Jimdo?

Als wir erkannten, dass der Bedarf an einem Webseiten-Baukasten – also einem Content Management System – ständig zunahm, haben wir Anfang 2007 Jimdo aus NorthClick ausgegründet. Das Ziel war, alle Prozesse zu automatisieren und das Produkt als Webseiten-Baukasten zu vertreiben. Das war die Anfangszeit des Web 2.0. Alle wollten im Internet publizieren. Wir stellten fest, dass es international keine vergleichbare Software auf dem Markt gab. Jetzt haben wir erstmals auch externe Investoren ins Boot geholt. Zunächst vier Business Angels, dann, eineinhalb Jahre nach der Gründung, stieg United Internet mit 30 Prozent ein, aus der eine Kooperation mit 1&1 hervorging.


Wie lief das?

Bald merkten wir, dass 1&1 als Unternehmen ganz anders tickte als wir. Deshalb kauften wir die Anteile wieder zurück. Uns war klar, dass wir für diesen Deal einen positiven Cashflow brauchten. Es war schwierig, aber wir haben es gepackt.


Und dann nie wieder fremdes Geld angefasst?

2011 haben wir sogar eine Finanzierungsrunde abgelehnt, weil wir uns nicht auf einen Exit festlegen wollten. Jetzt, im Juni 2015, haben wir allerdings den US-Venture-Capitalist Spectrum Equity mit 25 Millionen Euro an Bord genommen. Wir wollen jetzt noch einmal richtig Gas geben und in das Produkt sowie dessen Vermarktung investieren. Es gibt noch unzählige Ideen, wie wir das Bauen von Webseiten noch einfacher machen können. Ein bisschen fühlt es sich an wie am Anfang.