Im Juni findet die nächste Hinterland of Things statt. Können Sie bereits von ersten Highlights berichten, auf die sich die Teilnehmer*innen freuen dürfen?

Die Hinterland of Things Conference 2026 steht unter dem Motto „and Action“, denn Deutschland hat kein Erkenntnisproblem – Deutschland hat ein Umsetzungsproblem. Das Motto steht für den gemeinsamen Nenner, wie Unternehmer die Industrie neu denken, Kapital zu Wachstum und Wissen zu Wertschöpfung machen, die nächste Generation von Gründern stärken und Politik wieder handlungsfähig wird: Wir wissen genug – wir müssen handeln. Ein zentrales Highlight ist der klare Schulterschluss zwischen Mittelstand, Start-ups und Kapital. Ein einzigartiger USP in der deutschen Konferenzlandschaft, muss man ehrlich sagen. Wir bringen nicht nur die Tech-Szene mit Gründern und Investoren zusammen, sondern eben auch die Inhaber, Familienmitglieder und Entscheider aus dem deutschen Mittelstand. Dieser Dreiklang ist einmalig. Darüber hinaus setzen wir wieder starke Akzente bei Kapitalthemen – von (Corporate) Venture Capital und Venture Clienting über Börsengänge bis hin zur Frage, wie Deutschland vom Land der Sparer zum Land der Builder wird. Auch der Transfer von Wissenschaft in markt- und investitionsfähige Unternehmen spielt für uns als Forschungsland eine zentrale Rolle. Kurz gesagt: weniger Debatte, mehr Entscheidung; weniger Diagnose, mehr Action.

Der Fokus liegt auf B2B-Tech-Start-ups. Welche B2B-Trends sehen Sie aktuell, welche Erwartungen haben Sie für die Branche dieses Jahr?

Wir sehen aktuell eine klare Verschiebung von Vision hin zu Verwertbarkeit. B2B-Tech-Start--ups müssen nicht mehr erklären, was sie technologisch können, sondern welches konkrete Problem sie für Unternehmen lösen. Effizienz, Produktivität und Kostensenkung stehen klar im Vordergrund. Zugleich ermöglicht Technologie Sprunginnovationen für die Industrie. Beispielsweise im Bereich Robotik: Humanoide Roboter auf zwei Beinen brauchen vielleicht noch etwas, aber überall dort, wo Roboter Prozesse, Abläufe und Arbeitsschritte automatisieren oder assistieren können, werden wir schon in wenigen Jahren neue Produkte und Geschäftsmodelle erleben. Und darüber hinaus gilt geradezu „natürlich“, dass sämtliche Geschäftsmodelle künstliche Intelligenz in ihrer DNA verankert haben werden. Unternehmen und Kapitalgeber investieren gezielter, erwarten schnelleren Impact und belastbare Business Cases. Wachstum um jeden Preis ist vorbei – gefragt sind robuste Geschäftsmodelle mit klarer Skalierungsperspektive. Für die Branche bedeutet das: weniger Hype, mehr Substanz. Start-ups, die echte industrielle Probleme adressieren und eng mit ihrer Kundschaft entwickeln, werden sich durchsetzen. Genau dort entsteht aktuell die spannendste Dynamik im B2B-Bereich.

NRW zählt zu den Start-up-Hotspot-Bundesländern in Deutschland, zeigte sich im aktuellen Startup Next Generation Report unter den Top-Plätzen. Was zeichnet NRW und speziell Bielefeld Ihrer Meinung nach als Start-up-Standort für B2B besonders aus?

NRW verbindet etwas, das für B2B-Start-ups entscheidend ist: industrielle Substanz und unternehmerische Nähe. Hier sitzen viele mittelständische Weltmarktführer, die offen für Kooperationen sind und Start-ups von Tag null an reale Anwendungsfälle bieten. Genau das brauchen B2B-Start-ups, um Produkte marktfähig zu entwickeln und schnell zu skalieren. Bielefeld steht exemplarisch dafür. Die Region ist geprägt von Industrie, Hidden Champions und kurzen Entscheidungswegen. Gleichzeitig gibt es ein wachsendes Start-up-Ökosystem, das eng mit Unternehmen, Hochschulen und Investoren vernetzt ist. Diese Kombination aus Praxisnähe, Kooperationsbereitschaft und einem klaren Fokus auf Umsetzung macht NRW – und Bielefeld im Besonderen – zu einem sehr starken Standort für B2B!

Inwiefern unterstützt die Founders Foundation neben der großen Konferenz B2B-Start-ups, was bieten Sie Jungunternehmen?

Die Konferenz ist nur ein sichtbarer Teil unserer Arbeit – quasi unser Leuchtturm, mit dem wir alle Augen auf die Region und ihr Potenzial lenken. Als Founders Foundation begleiten wir B2B-Start-ups entlang der gesamten frühen Wachstumsphase – von der ersten Idee bis zur Skalierung – und das als gemeinnützige Organisation, ohne Anteile zu nehmen. Unser Fokus liegt darauf, unternehmerische Fähigkeiten aufzubauen und Gründung als ernsthafte Karriereoption zu etablieren. Dafür bieten wir – je nach Reifegrad von Idee und Team – verschiedene Programme, ein über zehn Jahre gewachsenes Netzwerk aus den erfahrensten Serial Entrepreneurs der deutschen Start-up-Szene, etablierten Unternehmern und Industriepartnern sowie ein großes Investorennetzwerk. Hinzu kommen konkrete Anwendungsfälle aus dem Mittelstand. Für Start-ups ist das entscheidend, weil sie früh Feedback aus dem Markt bekommen und ihre Lösungen unter realen Bedingungen testen können. Unser Anspruch ist es, Gründer nicht nur zu inspirieren, sondern sie in die Umsetzung zu bringen. Genau da schließt sich der Kreis: and Action.

Dominik Gross, vielen Dank für das Gespräch

Dies ist ein Beitrag aus der StartingUp 01/26 – hier geht's zum E-Shop.

Als Start-up-Gründer*in wird es früher oder später passieren: Nachdem man jahrelang ein Unternehmen aufgebaut hat, wird der Zeitpunkt kommen, an dem man loslassen und Platz für Neues schaffen muss. So erging es auch den beiden Gründerinnen Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer von the female factor. „Als wir gegründet haben, haben wir eigentlich schon besprochen, wie lange wir das operativ machen wollen und wann wir in die strategische Richtung gehen“, erzählt Gharaei.

Über fünf Jahre widmeten sie sich mit ihrer Female-Leadership-Plattform der Mission, die weltweite Community von weiblichen Führungskräften zu stärken. „Wir haben uns am Anfang drei Jahre gegeben. Life happens: Pandemie, Krieg – es kamen immer wieder Dinge, wo wir gesagt haben, es braucht uns noch“, erinnert sich die ehemalige CEO. Doch 2023 kam schließlich der Moment, in dem es beiden klar war: „Wir saßen zusammen und wussten irgendwie: Es wird Zeit“, so Sternbauer weiter.

Auch beim Kinderfahrrad-Scale-up woom war von Anfang an abgesprochen, dass sich die Gründer früher oder später aus dem operativen Geschäft zurückziehen. „Es war uns beiden immer klar, dass wir das nicht für immer und ewig machen können“, sagt Co-Founder Christian Bezdeka. „Wir sind nur für eine gewisse Phase des Unternehmens gut, weil wir ganz klar die Start-up-Typen sind.“ Nach fast neun Jahren über­gaben sie das Unternehmen 2022 an einen neuen CEO. „Diese Entscheidung passiert nicht über Nacht. Es ist so ein Gefühl, das man hat“, schildert Co-Founder Marcus Ihlenfeld.

Emotionen und Leere

„Emotional“: So beschreibt Gharaei das Gefühl, als the female factor öffentlich machte, dass sie und Sternbauer ihre Rolle als CEO abgeben. „Ich kann mich an den Moment erinnern, als wir die Pressemitteilung ausgeschickt haben. Ich war gerade auf Bali, weil ich mir eine Auszeit gönnen wollte. Ich saß in diesem Moment in einem Taxi und habe einfach angefangen zu weinen. Ich wusste, dass es passiert, und es war dennoch emotional. Ich dachte: Wer bin ich jetzt und was mache ich jetzt?“, erinnert sie sich. Diese Leere können auch die woom-Gründer gut nachvollziehen: „Wir haben es keine Sekunde bereut, den Schritt gemacht zu haben. Trotzdem ging es uns nicht gut. Das hatte damit zu tun, dass dann eine große Leere gekommen ist“, erzählt Bezdeka.

Nachfolge intern oder extern?

Emotional kann man sich auf den Moment, in dem man sein eigenes Unternehmen in andere Hände legt, kaum vorbereiten. Umso wichtiger war es den the-female-factor-Gründerinnen, das Unternehmen strukturiert auf diesen Übergang vorzubereiten. „Wir haben das über ein Jahr lang geplant. In diesem Jahr haben wir nach und nach immer mehr Aufgaben abgegeben“, so Sternbauer. Schon früh zeichnete sich ab, dass zwei interne Mitarbeiterinnen die Nachfolge antreten würden. „Sie sind bei uns von intern zu VP zu C-Level aufgestiegen. Sie sind die komplette Career Journey mit the female factor gegangen“, sagt die Co-Founderin. Weil Lisa Ambros und Olena Kondratenko zuvor noch keine Führungsrolle übernommen hatten, war es den Gründerinnen besonders wichtig, sie gemeinsam mit einer Leadership-Coachin auf ihre neue Verantwortung vorzubereiten.

Eine externe Lösung stand dabei nie ernsthaft zur Debatte. „Für mich wäre es schwierig gewesen, einer externen Person zu 1000 Prozent zu vertrauen. Lisa und Olena kennen wir schon seit fünf Jahren und wissen, wie sie in gewissen Situationen reagieren. Wir kennen ihr Wertesystem, und für mich ist ein hundertprozentiges Vertrauen da“, erklärt Gharae. „Die zwei sind perfekt für die Aufgabe. Die machen es in vielen Bereichen noch viel besser als wir.“

Auch bei woom fiel die Wahl zunächst auf eine interne Nachfolge: Paul Fattinger, bereits zwei Jahre im Unternehmen, übernahm im Oktober 2022 die CEO-Rolle und übergab sie zwei Jahre später an eine externe Führungskraft, den heutigen CEO Bernd Hake. Fattinger habe woom „nach vier intensiven Jahren im besten gegenseitigen Einvernehmen verlassen“, erklären die Gründer. „Unter seiner Führung hat sich woom vom Start-up zum Scale-up entwickelt und entscheidende Meilensteine erreicht. Paul hat woom durch eine herausfordernde Phase geführt und ein starkes Fundament gelegt, auf das Bernd nun aufbauen kann.“

Mit dem Wechsel wollten die Gründer neue Impulse setzen und gezielt Führungserfahrung für die nächste Phase der globalen Skalierung ins Unternehmen holen. Ganz nach ihrem Motto: „Jeder CEO zu seiner Zeit.“ „Unser Ziel war es immer, uns mit Menschen zu umgeben, von denen wir lernen können – auch wenn das bedeutet, nicht der Klügste im Raum zu sein“, sagt Bezdeka. „Wir können sehr gut mit Chaos, aber diese Strukturen dann auszubauen ist dann nicht mehr so spannend für uns.“ Das Gründerduo suchte gezielt nach einem CEO, der nicht nur führt, sondern langfristig Strukturen schafft. „Für uns war es wichtig, jemanden an Bord zu holen, der Dinge bis zum Schluss durchdenkt. Wir sind eher die, die mal schnell eine Entscheidung treffen“, so Ihlenfeld. „Die passende Nachfolge zu finden war kein geradliniger Weg – es gab einige Lernschritte auf dem Weg dorthin.“

Neue Chancen

Warum also geht man diesen Schritt als Gründer*in und lässt das eigene Unternehmen, in das man jahrelang Zeit, Kraft und Leidenschaft gesteckt hat, weiterziehen? „Wir haben gemerkt, dass es nicht mehr unsere Berufung und unser Traum war. Es hat uns echt sehr viel Energie gekostet“, erklärt Bezdeka. „Der logische Schluss ist, zu gehen. Dann kommen andere, die genau für diese Unternehmensphase geeignet sind – und viel besser sind als man selbst.“

Dass es oft genau dieser Schritt ist, der einem Unternehmen neue Chancen eröffnet, bestätigt auch Nikolaus Franke. „Ein Start-up ist grundsätzlich etwas extrem Dynamisches. Im Prozess ändern sich die Herausforderungen: In der frühen Phase lebt ein Start-up oft von der Vision, Energie und Risikobereitschaft der Gründer*innen; doch wenn das Unternehmen wächst, braucht es klare Strukturen, Prozesse und den klaren Willen zur Skalierung“, so der Gründer und Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. „Manchmal wachsen die Fähigkeiten des Gründers mit, manchmal passen sie nicht mehr. Dann ist ein gut geplanter Wechsel sinnvoll“, erklärt Franke.

Bei the female factor war – ähnlich wie bei woom – irgendwann einfach die Luft raus. Es war Zeit, Platz zu machen für frischen Wind. „Wir beide sind eher Builder als System-Maintainer“, so Gharaei. Nach intensiven Aufbaujahren fehlte den Gründerinnen die Energie, das Unternehmen weiterhin mit der gewohnten Kraft voranzutreiben. „Das Problem in einem Start-up-Umfeld ist, dass es nie genug ist“, sagt Sternbauer. „Du gibst immer dein Bestes – und trotzdem waren wir nie an dem Punkt, wo wir dachten, wir könnten mal chillen.“ Der Rückzug aus der Führungsrolle bedeutete deshalb auch ein Gefühl von Erleichterung.

Andreas Lehr, Bootstrapper, Gründer und Host des Podcasts Happy Bootstrapping, hat mit über 150 bootstrappenden Gründer*innen gesprochen und aus den Gesprächen fünf Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Darunter Ansätze, die jetzt im aktuellen Funding-Klima von großer Bedeutung sind.

• Extreme Kund*innenfokussierung statt starker Wachstumsfokus.
• Profitables Wachstum mit kleinen Teams, Gründen in Teilzeit.
• Nischen-Strategien, die die Skalierung in einen breiteren Markt ermöglichen.
• Community-getriebene Produktentwicklung / Building in Public.

Lehrs Erkenntnis: „Bootstrapping gewinnt in der deutschen Start-up-Landschaft sichtbar an Gewicht. Immer mehr Gründer*innen setzen auf unabhängiges Wachstum. Genau die Strategien, die Bootstrapper*innen erfolgreich machen, werden für Gründer*innen in einem vorsichtigeren Markt zu wichtigen Werkzeugen, um Unternehmen stabil aufzubauen.“

5 Erfolgsfaktoren für (bootstrappende) Start-ups

1. Build in community, not just in public

• Eine Community ist eine dauerhafte Feedback-Quelle für bestehende und kommende Produkte.
• Aufbau enger Nutzer*innengruppen auf Discord, Instagram und per On-Site-Events sorgt für loyale Unterstützung.
• Eine Community liefert Ideen für neue Features und Produkte und hilft dabei sie zu validieren.
• Enge Interaktion sorgt für Loyalität und niedrigere Customer Acquisition Cost. Building in Community ist damit die Vertiefung von Building in Public.

Beispiel: Capacities.io ist eine Note-Taking-Software, die Notizen auf die menschliche Wahrnehmung optimierte Weise strukturiert. Die Gründer haben eine Community aus 5000+ Menschen auf Discord aufgebaut, was den Support- & Onboarding-Aufwand reduziert und die Produktbindung erhöht.

2. Keine Angst vor der Nische

• Start in einer sehr klar definierten Nische mit spitzem Nutzer*inproblem.
• Nischen ermöglichen schnelles Verständnis von Marktbedürfnissen und zielgerichtetes Produktdesign.
• Hohe Eintrittsbarrieren für Wettbewerber*innen durch Expertise und Fokus.
• Nischen können nach und nach erweitert werden, um einen breiteren Markt zu erreichen.

Beispiel: parqet.com startete als FinTech für Portfolio-Tracking für die Kunden*innen einer einzigen Bank. Die Schritt-für-Schritt-Erweiterung der Services sorgte für stabiles Wachstum und ausreichend unternehmerischer Ressourcen.

3. Produktfokus: Gut Ding will Weile haben

• Produktqualität und Nutzer*inerlebnis wichtiger als schnelle Releases.
• Intensive Iterationsphasen mit frühen Nutzer*innengruppen.
• Launches werden verschoben, bis das Produkt wirklich überzeugt.
• Kund*innennähe (direktes Feedback, Support) ist der Hebel für Produktentwicklung.

Beispiel: PROJO ist ein SaaS für Planungsbüros in der Architektur und Ingenieurswesen. Die Software wurde mit den ersten drei Kunden über zwei Jahre bei regelmäßigen Check-ins verfeinert.

4. Nicht nach Version eins aufgeben

• Erste Versionen sind oft nicht erfolgreich – Fortschritt entsteht durch Ausdauer.
• Anpassungen, Repositionierungen und mehrere Iterationen können notwendig sein.
• Gründer*innen profitieren langfristig von Beharrlichkeit in derselben Produktlinie. Expertise in der Nische entsteht nicht sofort.

Beispiel: Gründer Sebastian Röhl entwickelt verschiedene Apps im Self-Improvement-Bereich, um herauszufinden, was funktioniert: WinDiary, HabitKit, LiftBear. Viele Gründer*innen berichten von einem Hockey-Stick-Moment

5. Teilzeitgründen gibt Sicherheit

• Viele Bootstrapped-Projekte starten erfolgreich neben dem Hauptjob.
• Reduzierte Arbeitszeit (z.B. 4-Tage-Woche) ermöglicht risikoreduziertes Wachstum.
• Nebenberufliche Projekte schaffen Zeit für Markttests und frühe Umsätze.
• Erst später in Vollzeit wechseln, wenn Traction vorhanden ist.

Beispiel: Treazy, ein Start-up für Socken, wurde vom Gründerduo in Teilzeit aufgebaut und beschäftigt heute beide voll. Ein(e) Gründer*in muss nicht alles stehen und liegen, um ein Start-up aufzubauen, oft reichen drei Tage oder die halbe Woche, was finanzielle Sicherheit gibt und ein langsameres Wachstum möglich macht.

Eine junge Gründerin brennt für ihre Geschäftsidee. Sie geht in die Umsetzung – und arbeitet. Und arbeitet. Und arbeitet. An sich selbst denkt sie dabei zuallerletzt. Oder gar nicht.

Gründer Nummer 2 beschäftigt sich Tag und Nacht mit seinen Werten, die er als Unternehmer auf jeden Fall beachten will. Dabei „vergisst“ er den (sowie erstaunlich überschaubaren) Businessplan.

Eine weitere Gründerin glaubt, alles allein stemmen zu müssen. Und denkt nicht daran, dass sie „irgendwann“ auf Mitarbeiter*innen angewiesen sein könnte, die zum Unternehmen und zu ihr passen. So kommt es zu Fehleinstellungen. Mit der Teamführung fremdelt die introvertierte Einzelgängerin gewaltig. Sie führt und motiviert alle gleich.

Und Gründer Nummer 4, der ein moralisch angreifbares Produkt anbietet, merkt zu spät, dass er mehr Zeit und Geld in die Lobbyarbeit und die Öffentlichkeitsarbeit hätte investieren sollen.

Impuls 1: Denke ganzheitlich und sei erfolgreich

Erkennst du dich in den (freilich etwas übertriebenen) Beispielen wieder? Gemeinsam ist den vier Gründer*innen die oft allzu eindimensionale Perspektive: Es fehlt an der Überzeugung, geschäftlicher Erfolg und ein performantes Unternehmen seien möglich, wenn von Anfang an alle – oder zumindest viele – Aspekte in den Fokus rücken. Aus meiner Sicht ist bei der Unternehmensführung die Fähigkeit entscheidend, ganzheitlich zu denken, über den Tellerrand des operativen Geschäfts hinauszublicken und die Kreativität auf die Verbesserung des Kernbusiness zu richten. Alles Weitere – wie das Management der Prozesse in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen (Produktion, Verkauf, Marketing, Werbung, Forschung & Entwicklung, Controlling) – hängt von deiner Befähigung zur ganzheitlichen Unternehmensführung ab.

Impuls 2: Setze im systemischen Rahmen Prioritäten

Die Gründung gelingt eher, wenn du die Kompetenz aufbaust, dich selbst, die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen souverän zu führen. Hinzukommen sollte der konstruktive Umgang mit Vertretern aus Öffentlichkeit, Politik und Medien, mit Lieferanten und Kund*innen. Das heißt: Es geht um Selbstführung, Mitarbeiter*innen- und Teamführung, Unternehmensführung und Stakeholderführung.

Klar ist: Nicht zu jeder Zeit musst und sollst du allen Bereichen dieselbe Aufmerksamkeit zukommen lassen. Alles hat seine Zeit. Darum: Setze Prioritäten, fokussiere dich auf das, was hier und heute von elementarer Wichtigkeit ist. Das ist nicht immer so leicht und sofort zu erkennen. Wer jedoch alle Aspekte in den Blick nimmt und dann Schwerpunkte setzt, ist der Konkurrenz oft einen Schritt voraus.

Impuls 3: Beweise strategischen Weitblick

Zu Beginn der Gründung ist wahrscheinlich die Unternehmensführung von besonderer Relevanz. Zentral ist eine ganzheitliche, strategische und zielorientierte Vorgehensweise. Plane jeden Entwicklungsschritt möglichst exakt, sorge aber auch für kreative Frei- und Spielräume. Triff Entscheidungen stets auf einer faktenbasierten Grundlage. Bedenke die Auswirkungen und Konsequenzen deiner Entscheidungen sowie deines Handelns auf alle Bereiche und alle beteiligten Personen – Mitarbeiter*innen, Kund*innen, Lieferanten. Schau nach vorn, und das möglichst weit.

Impuls 4: Führe Markt-, Branchen-, Kund*innen- und Konkurrenzanalysen durch

Die Forderung nach einem strategischen Weitblick ist rasch erhoben. Was kannst du konkret tun? Analysiere, welche Chancen und Möglichkeiten dein Markt und deine Branche bieten. Bedenke zugleich die Engpässe, Risiken und Gefahren. Wie ist es um den Bedarf und die Wünsche und Erwartungen deiner Zielgruppen und Kund*innen bestellt? Und was treibt die Konkurrenz? Gibt es Kooperationsoptionen? Wo kannst du etwas vom Wettbewerb lernen und übernehmen?

Viele Firmen sind im Verkaufsbereich gut aufgestellt, vernachlässigen jedoch die Einkaufsseite und das Beschaffungsmanagement. Darum: Beobachte die Einkaufsseite, um frühzeitig Lieferengpässe und Abhängigkeiten von Lieferanten zu identifizieren. Greift im Supply Chain ein Rädchen nicht mehr in das andere, entstehen rasch Engpässe – und so geraten Just-in-Time-Produktionen in Gefahr.

Impuls 5: Pflege Beziehungen und networke

Stakeholdersouveränität setzt das Management des eher indirekten Umfeldes voraus, in dem du dich bewegst. Es geht nicht nur um Kund*innen und andere Marktteilnehmer*innen, sondern ebenso um Öffentlichkeit, Verbände, Medien, Politik und Gesellschaft im weitesten Sinn. Prüfe, welche gesellschaftlichen Trends und politischen Entwicklungen sich mittel- und langfristig auf dein Business auswirken könnten. Konkret: Werden in naher Zukunft Gesetze, Richtlinien oder Ähnliches erlassen, die du beachten solltest, etwa Steuergesetze?

Überlege, ob es zielführend für dich ist, Pressekontakte zu knüpfen, Lobbyarbeit zu betreiben, die Mühsal der Verbandsarbeit auf dich zu nehmen und dein Netzwerk kontinuierlich auszubauen. Indem du mit Gleichgesinnten, die vor ähnlichen Herausforderungen wie du stehen, kooperierst, lassen sich gemeinsame (Branchen)Interessen mit einer größeren Schlagkraft vertreten.

Impuls 6: Führe Mitarbeiter*innen und Teams in den Flow

Für Gründer*innen ist bei der Mitarbeiter*innen- und Teamführung entscheidend, zunächst einmal die besten Leute zu interessieren und zu gewinnen. Arbeite an deiner Arbeitgeberattraktivität. Kümmere dich vom ersten Tag der Einstellung an um die Menschen, sodass sie spüren, wie wichtig es für dich ist, gemeinsam mit ihnen Ziele zu erreichen. Frage nicht nur, was sie für dein Unternehmen und dich leisten können, sondern auch, was du für sie tun kannst.

Versuche, jeden dort abzuholen, wo er steht – erwirb dazu ein Führungswissen, mit dem gelingt, auf alle Mitarbeiter*innen individuell einzugehen. So entsteht Flow.

Co-Active-Coaches geben mit stärkenfokussiertem Coaching Hilfe zur Selbsthilfe, entwickeln die Potenziale der Mitarbeiter*innen weiter und unterstützen sie bei der Persönlichkeitsentfaltung. Co-Active-Coach – könnte das dein langfristiges Ziel sein? Denn nicht alle sieben Impulse müssen zugleich umgesetzt werden. Beginne damit, als aufmerksame*r und verstehende*r Zuhörer*in vor allem Fragen zu stellen und ein Vertrauensverhältnis in Gang zu setzen.

Impuls 7: Denke auch mal an dich selbst

„Irgendwann“ ist es an der Zeit, bei allem Elan und Engagement für die Gründung zu prüfen, wo du als Unternehmer*in und als Mensch und Person bleibst. Halte Rückschau und frage dich, ob die Selbstständigkeit (noch immer) in dein und zu deinem Lebenskonzept passt. Gibt es einen Match zwischen den unternehmerischen Zielen und deinen persönlichen Lebenszielen? Finden sich deine individuellen Werte in deinem Unternehmen wieder? Kannst du sie dort leben? Macht dich deine Arbeit auch persönlich stärker?

Fazit: Versuche stets, systemisch zu denken und zu handeln und alle vier Führungsbereiche zu berücksichtigen. Dann ist die Unternehmensperformance oft die logische Folge.

Siebzehnmal an die eigenen Grenzen gehen, 17 Mal durch Höhen und Tiefen kämpfen, 17 Mal über die Ziellinie kommen – doch die wichtigste Erkenntnis aus diesen Wettkämpfen hat nichts mit Sport zu tun. Es geht um weit mehr als körperliche Ausdauer: Es geht um mentale Stärke, strategische Planung und die Fähigkeit, mit Rückschlägen umzugehen. Diese Prinzipien sind universell und lassen sich auf nahezu alle Lebensbereiche übertragen – insbesondere auf Unternehmertum und persönliche Entwicklung.

Die wahre Herausforderung beginnt lange vor dem Wettkampftag

Viele bewundern Athlet*innen für ihre Leistung am Wettkampftag. Doch die wahre Herausforderung beginnt nicht erst an diesem Tag, sondern in den Jahren und Jahrzehnten davor. Es sind die unzähligen Stunden des Trainings, die Überwindung von Müdigkeit und der Verzicht auf Bequemlichkeit, die letztlich über Sieg oder Niederlage entscheiden.

Viele fragen mich: Wie schafft man es, einen IRONMAN­Triathlon oder gar 17 solcher Wettkämpfe zu absolvieren? Die eigentlich spannende Frage lautet aber: Wie hält man 25 Jahre Leistungssport durch? Wie schafft man es, fast jeden Tag mehrere Stunden zu trainieren – auch wenn das Wetter schlecht ist, der Körper müde oder das Leben gerade andere Herausforderungen bereithält? Wie kann man täglich Höchstleistung erbringen, auch wenn niemand zuschaut?

Genau hier liegt die essenzielle Verbindung zum Unternehmertum.

Unternehmer*innen und Extremsportler*innen brauchen eine starke Vision

Jeder große Erfolg beginnt mit einer klaren Vision. Als ich damals mit dem Triathlon begann, war mein Ziel eindeutig: Ich wollte zur Weltmeisterschaft nach Hawaii. Diese Vision hat mich durch die Jahre getragen, mich motiviert, wenn es schwierig wurde, und mir geholfen, dranzubleiben.

Genauso braucht ein(e) Unternehmer*in eine klare Vorstellung davon, wo er/sie in drei, fünf oder zehn Jahren stehen will. Ohne diese langfristige Perspektive wird es schwer, schwierige Phasen zu überstehen und durchzuhalten, wenn Rückschläge kommen. Wer nicht weiß, warum er/sie morgens aufsteht und worauf er/sie hinarbeitet, verliert schnell den Antrieb. Eine starke Vision ist der Kompass, der durch stürmische Zeiten leitet.

Klare Ziele und messbare Fortschritte sind entscheidend

Visionen sind wichtig, doch ohne klare Ziele bleiben sie nur Träume. Als Leistungssportler wusste ich jeden Tag genau, was ich trainieren musste, welche Herzfrequenz, welche Wattzahl oder welche Kilometerleistung zu erreichen war. Ich habe alles getrackt – Ernährung, Trainingseinheiten, Erholungsphasen.

Im Business ist es genauso: Ohne messbare KPIs kann kein Unternehmen langfristig wachsen. Tägliche, wöchentliche und monatliche Ziele sind essenziell, um Fortschritte zu erkennen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Eine große Vision allein reicht nicht – es braucht auch eine Strategie, präzise Meilensteine und das konsequente Überprüfen der Zwischenergebnisse.

Wachstum entsteht durch Herausforderungen und bewusstes Scheitern

Jede Trainingseinheit bedeutet in gewisser Weise ein Scheitern. Beim Krafttraining gehen wir ans Muskelversagen, beim Ausdauertraining erleben wir Momente der totalen Erschöpfung. Doch genau in diesen Phasen wächst der Körper – und genauso wächst auch ein Unternehmen oder eine Persönlichkeit durch Herausforderungen.

Viele scheuen sich davor, Fehler zu machen oder Rückschläge zu erleben. Doch in Wahrheit sind diese Momente essenziell für den Fortschritt. Ein(e) erfolgreiche(r) Unternehmer*in lernt, Fehler als wertvolle Lektionen zu sehen. Die größte Herausforderung besteht darin, sich immer wieder aus der Komfortzone herauszubewegen – egal ob als Sportler*in oder Unternehmer*in.

Ein weiteres Prinzip aus dem Leistungssport: Es ist nicht erfolgreich, wer am meisten Talent hat, sondern wer über Jahre hinweg konstant dranbleibt. Denn eines muss man wissen: Konstanz schlägt Talent. Viele Menschen überschätzen, was sie an einem Tag erreichen können, aber unterschätzen, was sie in einem Jahr oder Jahrzehnt schaffen können.

Wenn du dich jeden Tag nur um ein Prozent verbesserst, wirst du in einem Jahr eine völlig neue Ausgangssituation haben.

Der richtige Rhythmus: Balance zwischen Anspannung und Entspannung

Häufig wird Erfolg mit einem Marathon verglichen. Doch in Wahrheit ist das Leben kein gleichmäßiger Dauerlauf, sondern eine Abfolge von intensiven Phasen und bewussten Erholungsmomenten. Im Sport ist die Superkompensation – der Wechsel zwischen Belastung und Erholung – entscheidend für langfristige Leistungssteigerung.

Dasselbe gilt im Unternehmertum: Wer dauerhaft auf Höchstleistung fährt, ohne Pausen einzuplanen, riskiert langfristig einen Einbruch. Erfolgreiche Unternehmer*innen wissen, wann es Zeit ist, sich zu fordern – und wann es wichtig ist, sich zurückzulehnen, Energie zu tanken und mit neuer Kraft weiterzumachen. Methoden wie die Pomodoro-Technik (eine Zeitmanagement-Methode des Italieners Francesco Cirillo) helfen dabei, fokussierte Arbeit mit bewussten Pausen zu kombinieren.

Fehler sind keine Hindernisse – sie sind der Weg

Viele Menschen haben Angst vor Fehlern. Doch wer sich weiterentwickeln will, muss Fehler nicht nur akzeptieren, sondern aktiv annehmen. Ich sehe Fehler als Indikatoren für Wachstum. Jeder Fehltritt, jede Herausforderung bringt mich weiter – im Sport genauso wie im Business.

Unternehmer*innen, die Angst vor Problemen haben, bleiben stehen. Doch wer versteht, dass Herausforderungen zum Prozess dazugehören, kann sie sogar willkommen heißen. Es geht nicht darum, Probleme zu vermeiden, sondern sie als Chancen zu nutzen, um sich weiterzuentwickeln.

Erfolg beginnt im Kopf – glaube an dich selbst

Einer der größten Erfolgsfaktoren ist die mentale Haltung. Unsere Glaubenssätze bestimmen, was wir für möglich halten – und was nicht. Wer sich selbst kleinredet, wird niemals seine vollen Potenziale ausschöpfen. Wer jedoch an sich glaubt und seine inneren Blockaden überwindet, kann unglaubliche Erfolge erzielen.

Als ich meinen ersten IRONMAN startete, hatte ich keinen Beweis, dass ich jemals 17 Finishes erreichen würde. Aber ich hatte den Glauben daran. Genauso ist es im Unternehmertum: Nur wer daran glaubt, sein Unternehmen groß zu machen, wird auch Wege finden, um genau das zu erreichen.

Erfolg ist eine bewusste Entscheidung

Letztendlich ist Erfolg kein Zufall, sondern eine bewusste Entscheidung. Die Frage ist nicht, ob du erfolgreich sein kannst, sondern ob du bereit bist, den Preis dafür zu zahlen – mit Disziplin, Durchhaltevermögen und der Fähigkeit, immer wieder aufzustehen.

Wer bereit ist, langfristig zu investieren, sich immer wieder aus der Komfortzone zu bewegen, an seine Vision zu glauben und Rückschläge als Teil des Weges zu akzeptieren, wird außergewöhnliche Erfolge erzielen. Denn am Ende sind es nicht die äußeren Umstände, die über Erfolg entscheiden, sondern die innere Einstellung und die täglichen Handlungen, die wir wählen.

Der Autor Slatco Sterzenbach ist Experte für mentale und physische Peak Performance für Unternehmer*innen sowie Buchautor von: „Iron Mind – Die 55 geheimen Gesetze der Peak Performance“, https://go.iron-mind.de

Die Welt steht mitten in einem rasanten technologischen Wandel. Künstliche Intelligenz, Automatisierung und digitale Transformation prägen unsere Arbeitswelt und unseren Alltag. Die Frage, wie wir junge Menschen zu fähigen Fachkräften ausbilden können, wird immer drängender. Die technologischen Entwicklungen eröffnen auch für die Region und ihre Umgebung große Chancen, erfordern jedoch auch gezielte Bildungsangebote und ethisches Bewusstsein.

Regionale Perspektiven

Technologien wie maschinelles Lernen, Big Data, Robotik und das Internet der Dinge (IoT) eröffnen neue Möglichkeiten in der Industrie, im Dienstleistungssektor und darüber hinaus. Gleichzeitig verändern sie Berufsbilder grundlegend. Es ist daher von großer Bedeutung, die Weichen für eine zukunftsorientierte Ausbildung zu stellen.

In Kamen selbst gibt es keine eigenständige Hochschule, doch die Nähe zu Bildungseinrichtungen wie der Hochschule Hamm-Lippstadt (HSHL) und der Technischen Universität Dortmund bietet jungen Menschen Zugang zu innovativen Studiengängen mit technischem Fokus. Die HSHL bietet praxisnahe Studiengänge wie "Mechatronik" und "Angewandte Informatik", die auf die Anforderungen moderner Arbeitsmärkte abgestimmt sind. Die TU Dortmund hingegen überzeugt mit Studiengängen wie "Elektrotechnik und Informationstechnik" und "Maschinenbau". Diese Ausbildungen kombinieren theoretische Grundlagen mit praktischen Anwendungen und sind damit ein entscheidender Schlüssel zur Förderung von Fachkräften in der Region.

Ethische Fragen im neuen Zeitalter

Neben den Chancen, die der technologische Fortschritt bietet, werfen diese Entwicklungen auch ethische Fragen auf. Themen wie Datenschutz, digitale Regulierung und der Schutz vor einem “gläsernen Menschen“ werden immer wichtiger.

Ein Großteil der Datenerhebung findet bereits im alltäglichen Freizeitverhalten statt – oft, ohne dass sich die Nutzer dessen bewusst sind. Jede Interaktion im Internet hinterlässt Spuren: Beim Surfen akzeptieren viele Nutzer Cookies, die ihre Aktivitäten auf Webseiten verfolgen, um gezielte Werbung auszuspielen. Nur wenige bemühen sich, individuelle Einstellungen vorzunehmen, denn in Zeiten sofortiger Verfügbarkeit erwarten die meisten, dass alles im Handumdrehen geschehen soll.

Nicht zuletzt deswegen sind auch Registrierungsvorgänge bei Online-Diensten oder in Apps häufig unbeliebt. Dienstleister mit beschleunigten Verfahren, wie zum Beispiel Casinos ohne Anmeldung für schnelles Spielen, gewinnen an Beliebtheit. Außerdem sind hier umfassende Datenangaben nicht erforderlich und viele Nutzer fühlen sich dadurch wohler.

Auch in anderen Sektoren erfordern Anmeldeprozesse häufig die Preisgabe von persönlichen Daten wie Name, Geburtsdatum, Interessen und manchmal sogar Standortinformationen. Hinzu kommt die massive Datenerhebung durch mobile Geräte, die Bewegungsprofile aufzeichnen, Apps, die Zugriff auf Kontakte und Kameras fordern, und Sprachassistenten wie Alexa oder Google Assistant, die rund um die Uhr Sprachdaten sammeln können.

Solche Datenströme werden nicht nur für individuelle Dienste genutzt, sondern unter Umständen auch an Drittanbieter weitergegeben, was die Kontrolle über die eigenen Informationen erschwert. Mit der zunehmenden Nutzung von Daten zur Personalisierung von Dienstleistungen oder zur Effizienzsteigerung in Unternehmen wächst auch die Gefahr des Missbrauchs.

Ein weiterer bedenklicher Aspekt ist die gesellschaftliche Ungleichheit. Die digitale Transformation birgt die Gefahr, dass jene, die keinen Zugang zu moderner Technologie oder entsprechender Ausbildung haben, zurückgelassen werden. Daher müssen Ausbildungseinrichtungen nicht nur technische Kompetenzen vermitteln, sondern auch kritisches Denken und ethisches Bewusstsein fördern.

Lösungsansätze durch Bildung schaffen

Die Hochschulen der Region gehen hier mit gutem Beispiel voran: Die TU Dortmund bietet interdisziplinäre Ansätze, die ethische und gesellschaftliche Aspekte der Technologieentwicklung in den Fokus rücken. Die TU Dortmund legt großen Wert auf die Integration ethischer Reflexion in die Forschungspraxis. Auf Initiative von Prof. Dr. Christian Neuhäuser wird derzeit ein gemeinsamer Ethikrat für die Universitätsallianz Ruhr (UA Ruhr) vorbereitet, der die ethische Reflexion der Forschungspraxis fördern soll.

Zudem bietet die TU Dortmund Studiengänge und Projekte an, die über Fachgrenzen hinausgehen und ein Verständnis für komplexe Zusammenhänge fördern. Ein Beispiel hierfür ist das “studium oecologicum", ein Zertifikatsprogramm, das es Studierenden ermöglicht, sich intensiv und interdisziplinär mit Fragen der Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen.

Studiengänge wie Soziologie oder Gesellschaftslehre an der Universität Duisburg-Essen und der Ruhr-Universität Bochum ermöglichen es, gesellschaftliche Veränderungen zu verstehen und aktiv mitzugestalten.

Diese Bildungsangebote sind von großer Bedeutung, da sie Studierenden nicht nur technisches Wissen, sondern auch ein tiefes Verständnis für die gesellschaftlichen und ethischen Implikationen der Technologieentwicklung vermitteln. Durch die Kombination von technischen und sozialwissenschaftlichen Studieninhalten werden zukünftige Fachkräfte darauf vorbereitet, technologische Innovationen verantwortungsbewusst zu gestalten und die gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit zu berücksichtigen.

Zukunft bewusst gestalten

Die jungen Menschen von heute stehen im Mittelpunkt dieses Wandels. Es ist unbedingt erforderlich, ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um nicht nur kompetente Fachkräfte, sondern auch verantwortungsbewusste Gestalterinnen und Gestalter der Zukunft zu werden.

Es bleibt die Aufgabe von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, diese Bemühungen zu unterstützen und den jungen Menschen eine Zukunftsperspektive zu bieten, die sowohl technologisch als auch ethisch nachhaltig ist.

Das macht die Wachstums-Champions erfolgreicher als andere:

1. Stärken stärken und perfektionieren

Wachstums-Champions sind reflektiert. Sie wissen, welche Stärken ihnen dabei helfen, am Markt Erfolg zu haben, und versuchen, diese zu perfektionieren. Ob Tempo und Durchsetzungsvermögen, Innovationskraft, Qualität oder Beziehungsfähigkeit: Wachstums-Champions beherrschen jede dieser Eigenschaften nahezu perfekt und arbeiten regelmäßig daran, sich auch in Kleinigkeiten zu verbessern, sofern es in ihrem Marktumfeld von Bedeutung ist. Dabei kennen sie ihre Wettbewerber sie und unternehmen viel, um ihnen immer einen Schritt voraus zu sein.

2. Marktanteile hinzugewinnen

In einem Punkt sind sich die Wachstums-Champions einig: Sie wollen ständig Marktanteile hinzugewinnen. Dieses Ziel treibt sie an. Und sie wissen, dass dies nur mit klaren Kompetenzen sowie segmentierten und eindeutig definierten Märkten gelingt. Die Wachstums-Champions kennen ihren Markt, ihr „Spielfeld“, auf dem sie sich bewegen, genau.

3. Aktionsradius ausdehnen

Wachstums-Champions wissen, dass ihre Produkte und Leistungen sehr gut sind. Aus diesem Grund sehen sie die räumliche Ausdehnung als einen logischen Weg, um selbst zu wachsen und andererseits Mitbewerbern keine Freiräume zu überlassen, in denen sich diese entwickeln können. Sie sind sehr kundenorientiert und haben deshalb im Lauf der Zeit ihre ursprüngliche Problemlösung um eine Fülle an Leistungen und Komponenten erweitert.

4. Kommunikation mit Wachstums-Turbos

Wachstums-Champions führen ihr Unternehmen sehr behutsam als Marke. Sie haben eine klare Vorstellung davon, wie sie von Mitarbeitern, Kunden und externen Partnern gesehen werden wollen. Modische Trends sind ihnen fremd, sie setzen auf Langfristigkeit und Authentizität. Ein großer Teil der Wachstums-Champions nutzt das Instrument der Wachstums-Turbos als „Slogans“, die als Handlungsmaxime dienen, nach innen und außen umgesetzt werden und so dem authentischen Aufbau der Unternehmensmarke eine klare Richtung geben.

5. Unkonventionelle Wege zum Kunden

Die meisten Wachstums-Champions sind in ihrem Markt bekannt und pflegen sehr enge Kontakte zu ihren Stammkunden. Ein Teil der Wachstums-Champions wächst vor allem über seine Stammkunden, ein Teil durch die Gewinnung von Neukunden. In beiden Gruppen gibt es Wachstums-Champions, die dabei auch unkonventionelle Wege nutzen, sog. Guerilla-Wachstumswege. Dies sind Wege, auf denen sie mit Stammkunden noch besser ins Geschäft kommen oder mit Neukunden von Anfang an in einen engen Kontakt treten. Wachstums-Champions lassen nichts unversucht, um sich ständig weiterzuentwickeln.

6. Balance zwischen Vertrieb und Produkt

Wachstums-Champions kennen die Bedeutung einer ausgewogenen Situation in der Ressourcenverteilung zwischen Vertrieb und Produkt. Sie wissen, dass eine zu einseitige Produktorientierung zur Gefahr werden kann, wenn der Vertrieb vernachlässigt wird, und dass der Vertrieb andererseits ohne attraktive Problemlösungen einen schweren Stand hat. Im Streben um kontinuierliche Verbesserungen spielt diese Balance eine wichtige Rolle.

7. Hürden erkennen und meistern

Wachstums-Champions beschäftigen sich frühzeitig mit den Themen, die ihnen das Geschäft heute, morgen oder übermorgen erschweren könnten. Die Unternehmenslenker und ihre Teams sind es gewohnt, die Probleme in die Hand zu nehmen, die Initiative zu ergreifen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten diese Hürden zu meistern, bspw. mithilfe einer digitalen Beschaffungsstrategie.

Es ist auffällig, dass die ersten drei Erfolgsfaktoren bei allen Wachstums-Champions gleichermaßen vorhanden und ausgeprägt sind. Deshalb ist anzunehmen, dass in ihnen der Schlüssel zur Nachhaltigkeit im Wachstum der Unternehmen liegt.


Der Autor Christian Kalkbrenner ist Fachbuchautor, Berater, Speaker und Experte für Unternehmenswachstum, www.ub-kalkbrenner.de

Es gibt viele Gründe bzw. Notwendigkeiten für Strategiewechsel in der Gründungsphase: die wirtschaftliche Situation verändert sich oder das Kundenverhalten, oder Sie expandieren rasch. Für die meisten Gründer steht zu Beginn der Selbständigkeit das operative Geschäft im Fokus, sie müssen die gegenwärtigen Herausforderungen bewältigen.

Eine klare Unternehmensstrategie, geschweige denn strategische Überlegungen erfolgt bzw. erfolgen „zwischen Tür und Angel“, eher nebenbei und zufällig. Erst nachträglich geraten die langfristigen Zielsetzungen des jungen Unternehmens in den Blickpunkt. Erfolgt dann der Strategiewechsel, sollten Sie folgende Stolpersteine umschiffen.

1. Mangelnde Flexibilität

Sie sind nicht flexibel genug und „kleben“ an Ihren ersten strategischen Überlegungen fest. Die Leimrute Ihrer Ursprungsstrategie lässt Sie nicht mehr los. Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, steige ab.“ In aller Regel jedoch sagen Gründer: „Besorgen wir uns doch lieber eine stärkere Peitsche.“ Sie sollten den Mut aufbringen, Ihre bisherige Strategie unter die kritische Lupe zu legen und den Strategiewechsel ins Kalkül ziehen. Um sich von der Leimrute zu befreien, benötigen Sie strategischen Weitblick. Dieser lässt sich nicht erlernen oder herbeizitieren – gehen Sie mit einem strategieerfahrenen Partner Ihres Vertrauens in Klausur und legen Sie alles auf den Prüfstand. Verlassen Sie sich dabei nicht allein auf Ihr Bauchgefühl – nutzen Sie das Handwerkszeug der Strategieexperten.

2. Fehlendes belastbares Zahlenmaterial

Zu diesem Experten-Handwerkszeug gehören die Instrumente der Unternehmensanalyse. Überprüfen Sie die Chancen und Möglichkeiten sowie die Risiken und Gefahren Ihrer Geschäftsidee. Berücksichtigen Sie die Faktoren, auf die Sie keinen Einfluss haben, etwa wirtschaftspolitische Entwicklungen. Wichtig ist eine detaillierte Branchenanalyse: Welche Wettbewerber haben Sie, welche Schwächen der Konkurrenten können Sie nutzen, welche Abhängigkeiten etwa von Lieferanten sind zu beachten? Entscheidend ist die Kundenanalyse, hier hilft eine Kundenbefragung weiter: „Warum gehen Kunden zu einem Konkurrenzunternehmen und nicht zu mir?“ Der Zwang zum Strategiewechsel darf nicht zu Hektik und Aktionismus führen. Ein gelungener Strategiewechsel baut auf sauberem Zahlenmaterial zu Ihrem unternehmerischen Ist-Zustand auf. Diese Zahlen liefert auch die interne Unternehmensanalyse, bei der Sie Ihre Kernfähigkeiten, Kernschwächen und kritischen Erfolgsfaktoren überprüfen. Letztere gilt es in positive Erfolgsfaktoren zu verwandeln. Dies gelingt, indem Sie die Unternehmensprozesse in den Mittelpunkt rücken, die in der Wahrnehmung der Kunden eine dominante Rolle spielen.

3. Falscher Blickwinkel

Strategien scheitern deswegen so oft, weil die Entwickler der Strategie dabei primär die Brille des Unternehmens tragen. Beispiel Zielgruppenbestimmung: „Welche Kunden wollen wir?“, lautet die Frage, die zu einer egozentrischen Vertriebskultur führt. Notwendig ist ein Perspektivenwechsel, durch den die Frage: „Was kann unser Vertrieb für unsere Kunden tun?“ in den Mittelpunkt der strategischen Überlegungen rückt. Pointiert ausgedrückt: Setzen Sie beim Strategiewechsel und der Strategieentwicklung immer die Brille des Kunden auf!

4. Keine konkrete Vision

In der hektischen Gründungsphase fehlt es bei der Strategieorientierung oft an der Fundierung. Spätestens beim Strategiewechsel sollten Sie den Strategieprozess sauber aufsetzen. Dazu gehört die Visionsfindung: Strategische Planung ohne Vision ist weitgehend wertlos – und eine Vision ohne umsetzungsorientierte Strategie ebenso. Vision und Strategie gehören zusammen wie die zwei Seiten einer Medaille. Nehmen Sie sich die Zeit, um den Strategiewechsel im Detail vorzubereiten, indem Sie zunächst einmal eine Vision formulieren. Mit der Szenario-Technik lassen sich realistische, weil aus der gegenwärtigen Situation und der Ist-Analyse abgeleitete, mögliche und alternative Zukunftsbilder entwickeln. Eine Vision hilft, die Black Box des Alltagsgeschäftes zu verlassen, sie befreit von den Fesseln des operativen Geschäfts, sie weitet den Blick und eröffnet das Panorama auf Ihr Unternehmen, wie es in fünf oder zehn Jahren ausschauen könnte. Also: Gründen Sie eine Visions- und Strategie-Task-Force mit Mitgliedern, die es wagen, über den operativen Tellerrand hinauszuschauen.

Selbständige Abwicklung beenden und bestehende Kunden nutzen

Ein eCommerce-Unternehmen hochzuskalieren und dieses auch international nach vorne zu bringen, ist kein leichtes Unterfangen. Glücklich schätzen können sich da diejenigen Personen, die einen genauen Plan vor Augen haben. Andere Länder bedeuten nämlich nicht nur andere Vertriebswege, sondern auch anders gelagerte Bedürfnisse der Kunden.

Will man so richtig durchstarten, sollten die beiden folgenden Adaptierungen zuallererst angestrebt werden:

• Das selbständige Abwickeln der Bestellungen muss so weit wie möglich aufgegeben werden.
• Das Verhältnis zu bestehenden Kunden muss bestmöglich genutzt werden.

Wer also selbst zur Post fährt und sich um Verpackung und Versand als Geschäftsführer kümmert, der stößt zwangsläufig schnell an seine Grenzen. Besser ist es daher an dieser Stelle, zum Beispiel Dropshipping zu nutzen. Dabei arbeitet der Unternehmer eng mit einem Lieferunternehmen zusammen, welches sich darum kümmert, dass die Produkte so schnell wie möglich zum Kunden gelangen. Punkt zwei zielt hingegen auf geschicktes Marketing ab. Bestehende Kunden können für effektive Marketingketten benutzt werden. Das gilt vor allem dann, wenn sich unter Ihnen gegebenenfalls bekannte Social Media-Influencer befinden.

Prozesse automatisieren und Vorteile des Outsourcings verwenden

Im nächsten Schritt geht es darum, das eigene Business so weit wie möglich zu automatisieren. Dies kennt im Prinzip auch jeder von seinen eigenen Online-Bestellungen bei großen Versandhäusern. Hier läuft alles automatisiert ab, denn das spart wertvolle Zeit. Beispiele dafür, was man im Einzelnen automatisieren kann:

1. Chat-Funktionen auf der eigenen Webseite
2. Bestandteile des E-Mail-Marketings
3. Die Bestellbestätigung
4. Die Versandbestätigung

Noch einen Schritt weiter geht die automatisierte Anpassung der Preise. Das bietet sich vor allem dann an, wenn etwa während der Black Week entsprechende Aktionen geplant sind oder zum Jahresende hin noch ein wenig Platz in den eigenen Lagern geschaffen werden soll. Zusammen mit dem Outsourcing, das an kompetente Partner stattfinden sollte, ergibt sich eine massive Zeitersparnis ohne allzu viele Zusatzkosten.

Es ist eine der weniger bekannten Tatsachen über das Wachstum junger Unternehmen: Schon bei einer Größe von etwa 40 bis 50 Mitarbeitern geraten sie häufig ins Straucheln. Dennoch ist gerade die Strategie für eine erfolgreiche und nachhaltige Personalentwicklung oft einer der Bestandteile der Fünfjahrespläne engagierter CEOs, der bei der Präsentation am wenigsten Beachtung findet. Werden die Herausforderungen der operativen Strategie ignoriert, wendet sich das Blatt für Jungunternehmen auf Wachstumskurs schnell zum Schlechteren.

Wer sich als Gründer oder CEO reinhängt, hält den Umständen mitunter länger stand als der Durchschnitt – letztlich müssen sich aber alle Start-ups früher oder später mit der Heraus-forderung auseinandersetzen, eine geeignete Wachstumsstrategie zu entwickeln und auch zu implementieren. Ist der Geschäftsführer unerfahren, können operative Hindernisse direkt von Anfang an zur Überforderung führen.

Operative Schwächen kosten ein Viertel der Start-ups das Überleben

Das Scheitern von Start-ups kann selten an einer einzigen Fehlentscheidung festgemacht werden. Die größten KO-Kriterien sind eine schlechte Marktanpassung sowie mangelnde Finanzmittel – sie bringen mehr als die Hälfte der Startups zu Fall. Bei einem weiteren Viertel ist das Scheitern Studien zufolge jedoch darauf zurückzuführen, dass schlichtweg die falschen Mitarbeiter zum falschen Zeitpunkt an Bord waren.

Die meisten Gründer konzentrieren sich im Anfangsstadium fast ausschließlich auf Kapital, das Produkt und die Kundenzufriedenheit – operativen Notwendigkeiten wie der Personalrekrutierung, organisatorischen Verantwortlichkeiten oder der internen und externen Kommunikation messen sie weitaus weniger Bedeutung zu. Diese Prioritätensetzung ist es jedoch ausschlaggebend dafür, dass viele Unternehmen mit tollen Ideen ins Schleudern geraten, noch bevor sie überhaupt richtig Fahrt aufnehmen können.

Der Schritt von einer Gründermentalität, bzw. einem Unternehmen mit ca. zehn Mitarbeitern, hin zu einer Firma mit 50 bis 500 Mitarbeitern ist schwierig zu vollziehen und bedarf einer Menge Voraussicht und gezielter Maßnahmen, die häufig in Geschäftsplänen nicht zu finden sind. Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg liegt aber mitunter darin, ob und wie dieses strategisch-organisatorische Element dort berücksichtigt ist.

Das Anwerben und der Umgang mit Talenten bieten einige Stolpersteine für schnell wachsende Start-ups. Je schneller das Unternehmen wächst, desto stärker verändert sich die Teamdynamik. Zwangsläufig verlagern sich die Schwerpunkte innerhalb der Teams. Stellt sich der Erfolg frühzeitig ein, wird der Entscheidungsdruck enorm groß, neben der Produktentwicklung gleichzeitig das Team zu verstärken, um mit dem Wachstum Schritt halten zu können. Besonders schnelle Expansion, Teamdynamiken und Veränderungen in der Belegschaft verursachen unter Umständen Beurteilungs- und Managementfehler, die immense Kosten nach sich ziehen.

Schlechte Entscheidungen lassen das wertvolle Startkapital dahinschmelzen – schlimmer noch: Diese Kosten werden von den meisten Gründern in der Planung nicht berücksichtigt. Die Personalentscheidungen des CEOs haben direkte Auswirkungen auf Absatz, Produktivität und Wachstum. Konsequent durchdachte Personalpläne für Schlüsselfunktionen und eine solide Strategie, um die besten Fachkräfte zu finden, sind deshalb von Beginn an unersetzlich.

Digitale HR-Tools helfen, die Transformation zu meistern

Selbst in großen Betrieben kann es für eine Führungskraft überfordernd sein, Dutzende Mit-arbeiter anzuleiten. Kommen dann noch die vielfältigen Zuständigkeiten eines Gründers hinzu, wird die Situation unhaltbar. Dieses Problem manifestiert sich meist, wenn Startups mehr als 15 Personen beschäftigen.

Bis zu diesem Punkt herrscht unter Angestellten und Führungskräften meist eine „Machermentalität“ – oft ein Markenzeichen der Organisationsstrategie von Start-ups. Für den An-fang reicht das aus, aber diese Einstellung hat eine Halbwertszeit und kann ab einer bestimmten Unternehmensgröße zu lähmender Ineffizienz führen. Flache Strukturen finden ein Ende, sobald die Wachstumsphase eintritt. Wer dann keinen guten Plan hat, um damit umzugehen, gerät in Schwierigkeiten.

Eine Personalabteilung, die bei der Bewältigung der diversen Herausforderungen unterstüt-zen kann, ist natürlich ideal. Den meisten Start-ups, die versuchen, im umkämpften Markt Fuß zu fassen und mit knappen Ressourcen auskommen müssen, steht diese Option allerdings nicht zur Verfügung. In diesen Fällen sollten es Führungskräfte in Betracht ziehen, eine kosteneffiziente Dienstleistung oder Plattform zur Rate zu ziehen, die dabei hilft, das Wachstum zu bewältigen. KI-Plattformen können beispielsweise die Kosten herkömmlicher Personalrekrutierung erheblich reduzieren, zugleich lösen sie äußert effektiv die Herausforderung, herausragende Mitarbeiter anzuwerben. Der Unternehmensbereich Human Resources durchläuft seine eigene digitale Transformation, und die Zahl Cloud-basierter Plattformen, die Start-ups bei typischen Schwachstellen in Personalthemen helfen, z.B. bei der internen Kommunikation und im Mitarbeitermanagement, war noch nie größer.

Ein Produkt, das zum Markt passt, ist ohne Frage von zentraler Bedeutung für das Wachstum eines jungen Unternehmens. Allerdings ist eine wohlüberlegte operative Strategie von Anfang an genauso wichtig, damit ein Start-up langfristig floriert. Selbst, wenn der Gewinn in die Höhe steigt, der Marktanteil wächst und sich die Thesen zur Branchenentwicklung als korrekt erweisen, bleiben Personalprobleme die größte Problematik, der sich CEOs alltäglich stellen müssen. Umsichtige Geschäftsführer müssen deshalb immer beides im Blick haben.

Das ist auch einer der Gründe, warum es oftmals eher die Wiederholungstäter unter den Gründern sind, die unterstützende Finanzmittel erhalten. Sie können aus ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz schöpfen und wissen aus dem Bauch heraus, wie sie die richtige operative Strategie und ein vielversprechendes Produkt vereinen. Es ist diese duale Kompetenz, die den den Weg zum Unternehmenswachstum und damit zum Erfolg ebnet.

Der Autor Thomas Falk gründete 1998 mit Falk eSolutions eines der ersten Internetunternehmen Deutschlands. Acht Jahre später erfolgte die Fusion mit DoubleClick und schließlich 2007 die Übernahme durch Google. Falk widmete sich im Anschluss einer Reihe erfolgreicher Gründungen, darunter die United MailSolutions AG. Heute investiert er als General Partner beim US-amerikanischen Venture Capital-Fonds Revel Partners vorwiegend in europäische und amerikanische Unternehmen in der Wachstumsphase.

Schaut man auf die marktbeherrschenden E-Commerce-Unternehmen, scheint eine Verbindung von wirtschaftlich tragfähigem Online-Shopping und ernstgemeinter Nachhaltigkeit kaum möglich. Mit der Regenbogenkreis GmbH und unserem sorgfältig zusammengestellten Produktsortiment beweisen wir tagtäglich das Gegenteil. Fünf Aspekte solltest du unserer Erfahrung nach genau im Blick behalten, um ebenfalls ein wirklich nachhaltiges E-Commerce-Business betreiben zu können.

Erfolgreiches E-Commerce wird nicht selten mit rein gewinnorientiertem, ökologisch ignorantem und sozial unverträglichem Anbieten und Versenden von kurzlebigen, möglichst billigen Artikeln verbunden. Diese werden dann oft unter unerträglichen Bedingungen produziert und mit umweltschädlichen Containerriesen um die halbe Welt geschifft, um dann bereits innerhalb kürzester Zeit wieder in den Mülleimer zu wandern. Nichtsdestotrotz lässt sich eine nachhaltige Lebens- und Geschäftsphilosophie auch in der Online-Shopping-Branche verwirklichen. Mittlerweile findet man in den allermeisten Fällen nachhaltige, ressourcenschonende und sozial verantwortungsbewusste Alternativen zu den branchenüblichen Standards. Worauf sollten Sie also achten, wenn Sie ein nachhaltiges und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähiges E-Commerce-Unternehmen gründen und betreiben wollen?
 
1. Ökostrom – Server und Rechner für Firma, Shop und Büros mit Ökostrom versorgen

Wer einen Web-Shop, einen Unternehmensstandort mit Büro-, Lager- und Versandräumen unterhält, verbraucht natürlich auch elektrische Energie. Diese sollte daher komplett von Ökostrom-Anbietern, wie Greenpeace Energy oder Lichtblick stammen, die ihre Kontingente nachweislich aus regenerativen Quellen beziehen – und eben nicht nur über eine grüne Fassade verfügen und sich gleichzeitig an  Atom- und Kohlestrom-Pools bedienen. Der Regenbogenkreis legt hier sehr strenge Kriterien an, kann dann aber auch sicherstellen, dass "Green-Washer" bei der Energieversorgung des Unternehmens außen vor bleiben.
 
2. Geschäftskonto bei einer Ökobank

Typischerweise läuft der gesamte Zahlungsverkehr eines E-Commerce-Unternehmens vollständig digital ab, entsprechend eng und vertrauensvoll arbeitet man als Betreiber eines Online-Shops mit seiner Hausbank zusammen. Verfolgt man eine klar nachhaltig orientierte und sozial verantwortungsbewusste Lebens- und Firmenphilosophie, verbietet sich die Kooperation mit einem Institut, das direkt oder indirekt über Partner bzw. Beteiligungen Chemie- oder Rüstungsunternehmen finanziert. Weiterhin gelten auch Spekulationsgeschäfte als klares KO-Kriterium. Arbeitet man mit entsprechend aufgestellten Öko- oder Gemeinwohl-Banken, wie der GLS Gemeinschaftsbank oder der Ethikbank, zusammen, entstehen Synergieeffekte die man sich zu nutze machen kann. E-Commerce-Unternehmen die es mit der Nachhaltigkeit ernst meinen, können die Kooperation als weiteres Siegel ihrer Arbeit und Mission nutzen.
 
3. Ausschließliche Verwendung von Recyclingpapier

Leider ist es auch in einem modernen und technisch gut aufgestellten E-Commerce-Unternehmen noch immer nicht möglich, komplett auf Papier zu verzichten. Das fängt bei Lieferscheinen, Adressaufklebern und in analoger Form vorzuhaltenden Formularen und Dokumenten an und hört bei Toilettenpapier noch lange nicht auf. Wir bemühen uns zwar nach Kräften, kaum noch Papier zu verwenden, achten dann aber auch darauf, dass es sich ausschließlich um hundertprozentige Recyclingqualität handelt. Es werden leider immer noch viel zu viele Wälder für die Papierproduktion abgeholzt – diesem Raubbau an der grünen Lunge unseres Planeten muss dringend Einhalt geboten werden. Regenbogenkreis wurde übrigens ursprünglich gegründet, um mit dem Verkauf von Regenwaldprodukten aus Wildsammlung zum Schutz dieser so wichtigen Waldflächen beizutragen – im Laufe der Zeit haben wir dann unser Sortiment Schritt für Schritt erweitert, aber den Fokus nicht aus den Augen verloren.
 
4. Verwendung nachhaltiger Verpackungslösungen

Damit unsere Kunden unsere hochwertigen Produkte auch im einwandfreien Zustand erhalten können, müssen diese natürlich sicher und umfassend geschützt verpackt werden. Wer sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben hat, dann aber rohölbasierte Plastikbehältnisse verwendet und die Leerräume der Kartonagen mit Styroporflocken flutet, verspielt komplett seine Glaubwürdigkeit. Wir setzen bei der Regenbogenkreis GmbH daher auf Recyclingkartons und polstern die Leerräume mit biologisch abbaubaren Verpackungs-Chips aus. Auf diese Weise sorgen wir nicht nur für eine widerstandsfähige und sichere Verpackung, die auch eine ruppigere Behandlung überlebt, sondern schonen gleichzeitig auch die begrenzten Ressourcen unseres Planeten. Die Produkte selbst befinden sich in wiederverwendbaren Violettgläsern (die wir übrigens auch unbestückt und "pur" anbieten) oder in Dosen aus Green PE, das aus Zuckerrohr gewonnen wurde.
 
5. Umsatzanteil als Spende der Erde zurückgeben

Seien wir ehrlich – selbst das ressourcenschonendste Unternehmen muss Umsatz erzielen, um Mitarbeiter entlohnen, Miete zahlen und Rücklagen bilden zu können. Ansonsten tendiert der Grad der Nachhaltigkeit gegen null, da eben keine ökologisch relevante Wirkung erzielt werden kann. Nichtsdestotrotz sollte aber auch ein gewisser Anteil des erzielten Umsatzes wieder direkt zurückfließen, um der Erde und der Natur unmittelbar zugute zu kommen. Die Auswahl passender und wirklich sinnvoller Projekte und Initiativen mag einen auf den ersten Blick erschlagen, dementsprechend sollte man sich von Beginn an bei der Recherche auf Aspekte konzentrieren, die einem besonders wichtig sind. Wir engagieren uns zum Beispiel bei der Tropenwaldstiftung Oroverde und kaufen kontinuierlich Regenwald auf, der dann nicht mehr rein gewinnorientierten Interessen zum Opfer fällt. Auf diese Weise konnten wir bereits mehr als 94 Millionen Quadratmeter Regenwald nachhaltig schützen.

Bei aller Fokussierung auf einem möglichst hohen Grad an Nachhaltigkeit sollte man aber auch keinen perfektionistischen Tunnelblick entwickeln. Oftmals bedarf es etlicher Schritte, die gewünschte Nachhaltigkeit zu erreichen – was aber nicht davon abhalten sollte, überhaupt den ersten Schritt zu gehen.

Der Autor Matthias Langwasser ist Gründer und Geschäftsführer des ganzheitlichen Unternehmens Regenbogenkreis, dessen Kerngeschäft ein veganer Online-Shop ist. Regenbogenkreis wurde 2011 gegründet.