Die größten Strategie-Fallen

Wie Sie beim Strategiewechsel Fehler vermeiden können

Autor: Prof. Norbert Hans
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Sie haben eine tolle Geschäftsidee und eine Strategie, wie Sie die Idee realisieren wollen. Doch nach kurzer Zeit stellen Sie fest: Die Idee ist gut – die Strategie aber nicht. Sie beschließen, das Strategiepferd zu wechseln. Dabei lauern viele Fallen, die sich vermeiden lassen.

Es gibt viele Gründe bzw. Notwendigkeiten für Strategiewechsel in der Gründungsphase: die wirtschaftliche Situation verändert sich oder das Kundenverhalten, oder Sie expandieren rasch. Für die meisten Gründer steht zu Beginn der Selbständigkeit das operative Geschäft im Fokus, sie müssen die gegenwärtigen Herausforderungen bewältigen.

Strategische Überlegungen erfolgen „zwischen Tür und Angel“, eher nebenbei und zufällig. Erst nachträglich geraten die langfristigen Zielsetzungen des jungen Unternehmens in den Blickpunkt. Erfolgt dann der Strategiewechsel, sollten Sie folgende Stolpersteine umschiffen.

1. Mangelnde Flexibilität

Sie sind nicht flexibel genug und „kleben“ an Ihren ersten strategischen Überlegungen fest. Die Leimrute Ihrer Ursprungsstrategie lässt Sie nicht mehr los. Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, steige ab.“ In aller Regel jedoch sagen Gründer: „Besorgen wir uns doch lieber eine stärkere Peitsche.“ Sie sollten den Mut aufbringen, Ihre bisherige Strategie unter die kritische Lupe zu legen und den Strategiewechsel ins Kalkül ziehen. Um sich von der Leimrute zu befreien, benötigen Sie strategischen Weitblick. Dieser lässt sich nicht erlernen oder herbeizitieren – gehen Sie mit einem strategieerfahrenen Partner Ihres Vertrauens in Klausur und legen Sie alles auf den Prüfstand. Verlassen Sie sich dabei nicht allein auf Ihr Bauchgefühl – nutzen Sie das Handwerkszeug der Strategieexperten.

2. Fehlendes belastbares Zahlenmaterial

Zu diesem Experten-Handwerkszeug gehören die Instrumente der Unternehmensanalyse. Überprüfen Sie die Chancen und Möglichkeiten sowie die Risiken und Gefahren Ihrer Geschäftsidee. Berücksichtigen Sie die Faktoren, auf die Sie keinen Einfluss haben, etwa wirtschaftspolitische Entwicklungen. Wichtig ist eine detaillierte Branchenanalyse: Welche Wettbewerber haben Sie, welche Schwächen der Konkurrenten können Sie nutzen, welche Abhängigkeiten etwa von Lieferanten sind zu beachten? Entscheidend ist die Kundenanalyse, hier hilft eine Kundenbefragung weiter: „Warum gehen Kunden zu einem Konkurrenzunternehmen und nicht zu mir?“ Der Zwang zum Strategiewechsel darf nicht zu Hektik und Aktionismus führen. Ein gelungener Strategiewechsel baut auf sauberem Zahlenmaterial zu Ihrem unternehmerischen Ist-Zustand auf. Diese Zahlen liefert auch die interne Unternehmensanalyse, bei der Sie Ihre Kernfähigkeiten, Kernschwächen und kritischen Erfolgsfaktoren überprüfen. Letztere gilt es in positive Erfolgsfaktoren zu verwandeln. Dies gelingt, indem Sie die Unternehmensprozesse in den Mittelpunkt rücken, die in der Wahrnehmung der Kunden eine dominante Rolle spielen.

3. Falscher Blickwinkel

Strategien scheitern deswegen so oft, weil die Entwickler der Strategie dabei primär die Brille des Unternehmens tragen. Beispiel Zielgruppenbestimmung: „Welche Kunden wollen wir?“, lautet die Frage, die zu einer egozentrischen Vertriebskultur führt. Notwendig ist ein Perspektivenwechsel, durch den die Frage: „Was kann unser Vertrieb für unsere Kunden tun?“ in den Mittelpunkt der strategischen Überlegungen rückt. Pointiert ausgedrückt: Setzen Sie beim Strategiewechsel und der Strategieentwicklung immer die Brille des Kunden auf!

4. Keine konkrete Vision

In der hektischen Gründungsphase fehlt es bei der Strategieorientierung oft an der Fundierung. Spätestens beim Strategiewechsel sollten Sie den Strategieprozess sauber aufsetzen. Dazu gehört die Visionsfindung: Strategische Planung ohne Vision ist weitgehend wertlos – und eine Vision ohne umsetzungsorientierte Strategie ebenso. Vision und Strategie gehören zusammen wie die zwei Seiten einer Medaille. Nehmen Sie sich die Zeit, um den Strategiewechsel im Detail vorzubereiten, indem Sie zunächst einmal eine Vision formulieren. Mit der Szenario-Technik lassen sich realistische, weil aus der gegenwärtigen Situation und der Ist-Analyse abgeleitete, mögliche und alternative Zukunftsbilder entwickeln. Eine Vision hilft, die Black Box des Alltagsgeschäftes zu verlassen, sie befreit von den Fesseln des operativen Geschäfts, sie weitet den Blick und eröffnet das Panorama auf Ihr Unternehmen, wie es in fünf oder zehn Jahren ausschauen könnte. Also: Gründen Sie eine Visions- und Strategie-Task-Force mit Mitgliedern, die es wagen, über den operativen Tellerrand hinauszuschauen.

Dies ist ein Auszug aus einem aktuellen Artikel unseres Print-Objekts StartingUp:
Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen StartingUp - Heft 01/15 - ab dem 19. Februar 2015 im Handel oder jederzeit online bestellbar  - auch als epaper - in unserem Bestellservice-Bereich

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Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen – ein wesentlicher Indikator für Start-ups

Die Skalierbarkeit von jungen Unternehmen spielt eine entscheidende Rolle für das Wachstum und der Rentabilität eines Unternehmens. Denn mit einem skalierbaren Geschäftsmodell gelingt es, die Wachstumsfähigkeit eines Start-ups zu definieren. Vor allem Investoren achten darauf, wie skalierbar ein Start-up ist, wie sich das Wachstum gegen verschiedene Marktführer verhält und welche Möglichkeiten für die Zukunft bereitliegen.

Was ist ein skalierbares Geschäftsmodell?

Der Begriff Skalierung leitet sich aus dem lateinischen ab und bedeutet „Stufe“. Die Skalierbarkeit eines Geschäftsmodells zeigt demnach, wie weit ein Unternehmen auf dem Markt in die nächsthöhere Ebene aufsteigen kann. Hiermit ist vor allem die Expansionsfähigkeit gemeint, sodass sich durch steigende Umsatzzahlen auch Kunden in neuen Märkten gewinnen lassen. Die Erschließung neuer Märkte benötigt einen genauen Plan und Partner.

Um das Wachstum eines Unternehmens voranzubringen, gilt es, auch die Identität eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen. Durch eine umweltbewusste Produktion und entsprechende PR-Aktivitäten gelingt es zum Beispiel, Verbrauchern den Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit zu erfüllen. Unternehmen müssen bei der Skalierbarkeit demnach auch die Identität eines Start-ups beachten, um das Marktpotenzial abschätzen zu können. So besteht die Skalierung aus sehr unterschiedlichen Facetten. Wir haben für Sie einen Blick auf die wichtigsten Faktoren geworfen, wenn es darum geht, die Skalierbarkeit eines Unternehmens unter die Lupe zu nehmen.

Höhere Nachfrage muss bedient werden können

Die Skalierbarkeit ist bei einem Start-up eine der primären Triebfedern. Das Geschäftsmodell sollte im Idealfall wiederholbar, profitabel und skalierbar sein. Dabei gilt es, Produktionslösungen zu finden, um einer zunehmenden Nachfrage gerecht zu werden. Um die Serienproduktion zu starten, braucht es zuerst eine klare Strategie, einen Zeitplan und in weiterer Folge ein Gesamtsystem an Maschinen. Hier kommt Automatisierung ins Spiel. Effizientes und schnelles Arbeiten sowie der Einsatz digitaler Lösungen führen zu guter Skalierbarkeit. Um Investoren zu gewinnen, ist es notwendig, ausbaufähige Kapazitäten sicherzustellen.

Für Start-ups ist es außerdem relevant, sich von Beginn an Partner zu suchen, die den Weg nach oben mitgehen und offen für Neues sind. Im Maschinenbau kann es beispielsweise sinnvoll sein, sich zunächst auf das Innenleben des Produkts zu konzentrieren. Für die Hülle gibt es Spezialisten, die sich auf das Engineering und die Produktion individueller Gehäuse fokussieren. Dadurch bleibt intern mehr Zeit für die Prozesskomponenten. Enger Kontakt zwischen Start-up und Partner sowie eine parallele Entwicklung sind dabei essentiell. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass sich bei der Produktion keine Verzögerungen ergeben. Denn für die Erschließung neuer Märkte im Ausland ist es wichtig, Produkte termingerecht zu liefern und somit eine gestiegene Nachfrage bedienen zu können.

Geringe Fixkosten & hohe variable Kosten

Jedes Unternehmen hat Fixkosten: Büro-Miete, Löhne, Versicherungsbeiträge etc. Diese Fixkosten müssen natürlich berücksichtigt werden. Allerdings sind sie bei skalierbaren Geschäftsmodellen vergleichsweise gering. Nach einmal getätigten Investitionen gibt es keine hohen Fixkosten mehr. Auch in Zeiten der Expansion sollen diese Fixkosten nicht stark ansteigen. Das Verhältnis zu den Gesamtkosten ist niedrig. Die variablen Kosten haben hingegen einen wesentlich höheren Anteil an den Gesamtkosten.

Investoren achten auf eine hohe Skalierbarkeit

Das Wachstumspotenzial eines jungen Unternehmens hat für Investoren obersten Stellenwert. Kapitalgeber wollen oftmals schnell dafür sorgen, Produkte in großer Stückzahl anzufertigen oder die Produktpalette zu erweitern. Unternehmen mit einer hohen Skalierbarkeit schaffen es demnach deutlich leichter, Investoren zu finden, sodass sich die Erwartung eines schnellen Wachstums oftmals zügig erfüllen lässt.

Mit Nachhaltigkeit zum Erfolg: Die besten Strategien für Unternehmen

Für Unternehmen wird es immer wichtiger, das eigene Business im Sinne des nachhaltigen Wirtschaftens auf den Prüfstand zu stellen. Wichtig dabei: die passende Strategie.

Das Thema Nachhaltigkeit ist aufgrund des Klimawandels in den Medien omnipräsent. Auch für Unternehmen wird es immer wichtiger, das eigene Business diesbezüglich auf den Prüfstand zu stellen. Nicht nur aus Imagegründen, sondern vor allem, weil es darum geht, den kommenden Generationen einen bewohnbaren Planeten zu hinterlassen. In der Praxis ist das Vorhaben aber oftmals gar nicht so einfach. Die Probleme beginnen bereits damit, dass viele den Begriff Nachhaltigkeit gar nicht richtig definieren können.

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Das Magazin MyGreenChoice definiert Nachhaltigkeit als Prinzip, nach dem nicht mehr verbraucht werden darf, als jeweils nachwachsen, sich regenerieren oder künftig wieder bereitgestellt werden kann.

Für Unternehmer ist diese Definition jedoch zu weit gefasst, um daraus konkrete Maßnahmen für die Praxis abzuleiten. Deshalb ist es für sie einfacher, mit bestimmten Begriffen zu arbeiten, die dem Prinzip der Nachhaltigkeit sehr nahekommen. Dazu zählen vor allem:

  • Langlebigkeit
  • Dauerhaftigkeit
  • Haltbarkeit
  • Stabilität

Eine nachhaltige Investition eines Unternehmens ist demnach beispielsweise der Kauf von hochwertigem Werkzeug. Denn dieses ist wesentlich stabiler und damit auch haltbarer und langlebiger als qualitativ minderwertiges Equipment, das bereits nach wenigen Arbeitseinsätzen ausgetauscht werden müsste.

Die Investition in gutes Werkzeug ist zwar ein guter Anfang, doch noch lange nicht ausreichend für eine komplette Nachhaltigkeits-Strategie im Unternehmen. Um wirklich erfolgreich zu sein, besteht der erste Schritt vor allem darin, die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf das Thema zu sensibilisieren.

Die Nachhaltigkeit im Unternehmen sollte mehr sein als eine Vorgabe „von oben“

Innerbetriebliche Maßnahmen sind zumeist dann von Erfolg gekrönt, wenn jeder sein Scherflein dazu beigetragen hat. Deshalb ist es ratsam, die einzelnen Aktionen nicht von der Geschäftsführung vorzugeben, sondern von der Belegschaft selbst erarbeiten zu lassen.

Die Initialzündung dafür kann beispielsweise in Form eines Ideenwettbewerbes erfolgen, bei dem alle Tipps der Mitarbeitenden gesammelt werden, wie Nachhaltigkeit im Unternehmen umgesetzt werden kann. Die besten Vorschläge werden nicht nur mit einer entsprechenden Prämie belohnt, sondern auch verbindlich innerhalb eines vorab definierten Zeitraumes umgesetzt.

Wichtig ist, den Teilnehmern zu vermitteln, dass es sich bei den Maßnahmen nicht zwingend um weitreichende Veränderungen handeln muss. Am Ende des Tages sind es viele Kleinigkeiten, die den Unterschied ausmachen. Das klassische Werbeplakat ist immer eine gute Wahl und bietet zudem eine Möglichkeit zur Nachhaltigkeit. Je nach Druck kann es sehr gut recycliert oder für andere Zwecke wiederverwertet werden.

Eine(n) Nachhaltigkeits-Manager*in im Unternehmen installieren

Seit dem Jahr 2017 sind börsennotierte Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden dazu verpflichtet, einen CSR-Bericht zu veröffentlichen. CSR steht dabei als Abkürzung für Corporate Social Responsibility. Gemeint ist damit die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens. Zu diesem Zweck engagieren sie zumeist eine(n) eigene(n) CSR-Manager*in, die/der das Thema bereits im Studium von der Pike auf gelernt hat und deshalb ganz genau weiß, wo anzusetzen ist.

Doch auch für kleinere Unternehmen und Startups ist es eine sinnvolle Strategie, einen ausgewählten Kreis von Personen mit dem Thema Nachhaltigkeit zu betrauen. Idealerweise handelt es sich dabei um Leute, die im Kolleg*innenkreis gut angesehen sind und deren Wort bei der Belegschaft Gewicht hat. Denn nur so ist es möglich, alle zur Mitarbeit zu bewegen.

Die Frageliste für Startups

Die Frage der Nachhaltigkeit wird in der Startup-Szene viel diskutiert. Wer sich zum ersten Mal dem Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen widmet, erkennt oftmals den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Was in diesem Fall helfen kann, ist eine Liste mit ausgewählten Fragen zum Thema:

  • Welche Art von Strom nutzen wir im Unternehmen? Nutzen wir schon Ökostrom?
  • Wo kaufen wir unsere Produkte ein? Gibt es eventuell alternative Lieferant*innen in der Nähe?
  • Wie werden unsere Produkte hergestellt? Gibt es umweltfreundlichere Herstellungsweisen?
  • Wie nachhaltig sind unsere Transportwege? Gibt es klimaneutralere Möglichkeiten?
  • Wie sparsam gehen wir mit Büromaterialien um? Gibt es klare Vorgaben dazu? Verwenden wir nach Möglichkeit Recycling-Produkte?
  • Wie sensibilisiert sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf das Thema?
  • Werden Alternativen zur Anreise mit dem eigenen PKW angeboten. Gibt es beispielsweise Leasing-Fahrräder oder vergünstigte Tickets für den ÖPNV?
  • Wie ist das Energiemanagement im Gebäude? Werden alle PCs heruntergefahren und alle Lichtquellen deaktiviert? Läuft die Klimaanlage die ganze Nacht?
  • Welche Geschäftsreisen sind wirklich erforderlich? In welchen Fällen können die Reisen durch Videokonferenzen ersetzt werden?
  • Wie nachhaltig ist unser Marketing bei den eingesetzten Werbematerialien? Gibt es die gleichen Werbemittel eventuell auch als umweltfreundlichere Variante?

Aus den entsprechenden Antworten auf die Fragen ergibt sich die Basis für eine umfassende Nachhaltigkeits-Strategie im Unternehmen schon fast von selbst. Entscheidend ist es jedoch, die Strategie abschließend in eine Form zu bringen, die für alle Mitarbeitenden einfach zugänglich und verständlich ist.

Nachhaltigkeit ist kein „Einmal-Thema“

Das Thema Nachhaltigkeit ist für Unternehmen nicht etwas, mit dem sich ein ausgewählter Personenkreis einmalig beschäftigt und im Anschluss daran wird wieder zur Tagesordnung übergegangen.

Wer es ernst damit meint, hat die Nachhaltigkeit regelmäßig auf der Agenda und macht sich vor allem bei jedem einzelnen Arbeitsschritt Gedanken darüber, ob das Handeln gerade im Sinne der Umwelt ist oder dadurch unnötige Ressourcen verschwendet werden.

Agiles Performance-Management

Das traditionelle Performance-Management hat ausgedient. So nutzt und förderst du das Potenzial deiner Leute.

Menschen wollen Leistung erbringen. Aber nur, wenn im Unternehmen die persönliche Entwicklung im Mittelpunkt steht, wird auch das Engagement der Mitarbeitenden wachsen. Nur wenn Befähigung statt Überforderung die Prämisse ist, steigen die Motivation und Arbeitsmoral. Nur wenn das Thema Leistung nicht nur einmal im Jahr besprochen wird, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist, können Unternehmen ihr Potenzial tatsächlich voll ausschöpfen, ohne dass das Fass irgendwann leer ist. Wichtig dafür ist die Erkenntnis, wie eng das Prinzip des Performance-Managements mit der Selbstbestimmungstheorie verbunden ist.

Die Theorie von Deci und Ryan beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und ein hohes Wohlbefinden bewirken, und wie diese in verschiedenen sozialen Kontexten gefördert werden können. Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit stehen dabei an erster Stelle. Ein wesentlicher Treiber des Menschen ist von Natur aus sein Bedürfnis nach Kompetenz – die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen und effektiv zu sein. Am Arbeitsplatz drückt sich dies meistens als grundlegender Wunsch nach (guter) Leistung aus. In anderen Bereichen ist es manchmal auch der Reiz der Herausforderung.

Ein selbstwirksames Umfeld schaffen

Dabei unterscheidet die Selbstbestimmungstheorie zwischen Verhaltensweisen, die dem eigenen Selbstverständnis entspringen, also selbstbestimmt sind, und solchen, die nicht repräsentativ für das eigene Selbst sind. Während es sich bei ersteren um freiwillige Verhaltensweisen handelt, die mit der Erfahrung von Autonomie einhergehen, werden letztere stattdessen oft mit Kontrolle und Druck assoziiert. Den damit zusammenhängenden Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation kennen wir alle. Für Unternehmen und deren Performance-­Management ist es demzufolge entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt, um die richtige Motivation zu nähren.

Keine Diskussion über Motivation wäre vollständig, ohne das Thema der Selbstwirksamkeit angesprochen zu haben. Dabei handelt es sich weniger um ein Bedürfnis, ondern vielmehr um eine Eigenschaft, die die Leistung und zugleich das Wohlbefinden jedes Menschen ganz entscheidend beeinflusst. Sind Mitarbeitende von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich erfahrungsgemäß höhere Ziele, sind in der Lage, größere Mühen auf sich zu nehmen, um diese zu erreichen und halten auch bei Schwierigkeiten länger durch. Zudem stecken sie – sollte der Fall eintreten – Misserfolge leichter weg. Auch deshalb, weil sie ebenfalls davon überzeugt sind, Leistung erbringen und damit ihr Leben beeinflussen zu können.

Das traditionelle Performance-Management hat ausgedient

Im heutigen Arbeitsumfeld ist eine Kultur gefragt, die veränderungsfähig und experimentierfreudig ist, die durch kontinuierliches Lernen eine persönliche Entwicklung des Einzelnen sowie die kollektive Entwicklung eines Teams ermöglicht. Eben jene Anreize, die durch ein traditionelles Performance-Management nicht mehr gegeben sind oder sogar zunichtegemacht werden. Der Tayloristische Ansatz der industriellen Effizienzsteigerung sowie alles und jeden einzeln messbar zu machen, widerspricht der zunehmenden Autonomie und dem wachsenden Teamgefüge, inklusive Projektarbeit, Netzwerkstrukturen und Solidarität.

Die Probleme mit aktuell gängigen Methoden im Performance-Management-Review-Prozess lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

  • Die Bewertung von Menschen für vergangene Leistungen steht möglichen Verbesserungen in „Echtzeit“ gegenüber.
  • Jährliche Leistungsbewertungen sind nachweislich nicht hilfreich, weil Menschen sich gedanklich meist auf die letzten Ereignisse (4 bis 6 Wochen) beziehen und nicht auf die Entwicklungen und Leistungen davor.
  • Welche Ziele vom Anfang des Jahres ergeben im letzten Quartal überhaupt noch Sinn, um darauf hinzuarbeiten?
  • Der Prozess ist für alle Beteiligten (insbesondere Führungskräfte) sehr zeitaufwändig.
  • Allerdings gilt auch: Performance-Bewertungen sind kein Performance-Management.

All das half in der Vergangenheit zu kontrollieren (ursprünglich der Sinn und Zweck), ist inzwischen aber wenig hilfreich, wenn es darum geht, das tatsächliche und so wertvolle Poten­zial von Mitarbeitenden zu entfalten. Agile Prinzipien sind also auch im Performance-Management gefragt. Der Bedarf verändert sich von Produktivität und Output hin zu Kreativität, Innovation und sog. Knowledge Working. Demzufolge braucht es mehr Raum für die eigene Autonomie, den Sinn und dafür, in bestimmten Dingen eine Meisterschaft zu erreichen, die uns als Menschen, als Führungskräfte und als Mitarbeitende sowie als Leistungsträger*innen voll und ganz erfüllt.

Mitarbeitende befähigen, ohne zu überfordern

Wenn heutzutage von Agilität, Selbstorganisation oder Teal die Rede ist, scheint Empowerment der Kern vieler Konzepte zu sein, die in Unternehmen verwendet werden – und doch scheinen viele noch immer mit „echter Befähigung“ zu kämpfen. Betrachtet man die Oxford-Definition, so sollte es recht einfach sein: Die Menschen übernehmen in ihrem Arbeitsbereich die Kontrolle und entscheiden über alles, was damit zusammenhängt. Klingt doch leicht, oder? Ist allerdings einfacher gesagt als getan! Weil viele Führungskräfte „ihre“ Mitarbeitenden nicht wirklich als Erwachsene mit bestimmten Fähigkeiten sehen und behandeln. Dabei wäre genau das wichtig, und heißt übrigens nicht, dass sie alles können (müssen), sondern Erfahrung in bestimmten Fertigkeiten haben und in der Lage sind, weiter zu lernen. Im Kern bedeutet das vielbesagte Empowerment also nichts anderes, als ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen ermutigt fühlen, neue Dinge auszuprobieren, Entscheidungen zu treffen und keine Angst zu haben, dafür verantwortlich gemacht zu werden, wenn etwas nicht funktioniert.

Wichtig ist dabei: Der Aufbau und die Pflege dieses Umfelds sind keine einmalige Angelegenheit, sondern ein fortlaufender Prozess, der nie endet. Führungskräfte sind also immer gefordert und können sicher sein: Probiert ein mutiges Teammitglied etwas aus und bekommt keine Unterstützung, hält dies höchstwahrscheinlich andere davon ab, es überhaupt zu versuchen. Hier ist Verantwortung gefragt! Also die Situation erkunden, in der sich der/die Mitarbeitende gerade befindet und gemeinsam schauen, wo sich das Hindernis befindet. Führungskräfte sind dann aber nicht dazu da, das Problem für den/die Mitarbeitende(n) zu lösen, sondern allenfalls Hinweise zu geben, wie er oder sie es selbst überwinden kann. Sind Dinge gut gelaufen, spricht übrigens nichts gegen eine Bestätigung – gern öffentlich und bei besonderen Erfolgen vielleicht sogar im Rahmen einer kleinen Feier, um auch dem Rest des Teams zu zeigen, dass gute Arbeit anerkannt wird.

Sieben kleine Dinge, die du sofort tun kannst

Bei jeder Interaktion mit dem Team können und sollten Führungskräfte beweisen, dass ihnen die Befähigung der Mitarbeitenden wirklich am Herzen liegt – beispielsweise mit folgenden sieben kleinen Anregungen:

1. Hör deinem Team zu und mach dich zum Teil der Lösung

Gib regelmäßig Feedback und zeig deinen Mitarbeitenden, dass dir ihr Einfluss wichtig ist und du ihre Meinung schätzt. Aber Vorsicht: Eine zu hohe Taktzahl beim Feedback kann auch den Druck erhöhen und einen gegenteiligen Effekt erzielen. Die Kultur bei Amazon mit ständigem Feedback führte über einen bestimmten Zeitraum dazu, dass Mitarbeitendenzufriedenheit und -produktivität negativ beeinflusst wurden. Außerdem ist Feedback eben nur Feedback und kann demzufolge auch ignoriert oder nicht umgesetzt werden. Du musst also in jeder Hinsicht loslassen können von den eigenen Ideen. Die Verantwortung ist und bleibt beim Team.

2. Sei dir bewusst, dass deine Emotionen Auswirkungen auf dein Team haben

Es kann sein, dass etwas schief geht – das ist ein natürlicher Bestandteil der Schaffung von Neuem und Großem. Angenommen, etwas klappt nicht wie geplant oder erwartet: Bleib positiv und optimistisch – aber bitte nicht nur um des Optimismus willen. Deine Emotionen und die Bedeutung, die du den Dingen beimisst, spiegeln wider, wie dein Team danach über die Dinge denkt. Trotzdem darfst und sollst du natürlich auch sachlich analysieren, was schiefging. Wichtig aus Sicht der Führungskraft sind Fragen wie bspw.: Wie hätte ich besser unterstützen können? Welche Einblicke oder Skills haben allenfalls gefehlt?

3. Sei dankbar und zeige Wertschätzung

Es ist nur ein kleines Wort, aber es kann den großen Unterschied machen: Danke. Wenn du deinem Team zeigen willst, dass du ihm vertraust und es wertschätzt, sag Danke. Im Idealfall mit einer kurzen Begründung, wofür du sich bedankst – je spezifischer, desto besser. Übrigens ist ein Dankeschön manchmal gerade dann angebracht, wenn etwas schiefgegangen ist. Solange dein Team etwas daraus gelernt hat. Zeig jedem/jeder, dass du den individuellen Beitrag anerkennst. Dies wird langfristig dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, weil deine Leute sehen und spüren, dass sie Teil von etwas sind.

4. Unterstütze dein Team dabei, seine Leidenschaft zu finden

Jeder Mensch hat Stärken, und wenn er oder sie sich dieser Stärken bewusst ist und bereit ist, diese zu entfalten, unterstütze ihn oder sie dabei, sich zugehörig und erfolgreich zu fühlen. Unterstütze dein Team dabei, seine individuellen Stärken zu erkunden, und gib ihm am Arbeitsplatz die Möglichkeit, diese auch zu nutzen. Das wird die Motivation steigern und das Wohlbefinden fördern.

5. Sei ein Vorbild für das Verhalten, das du in deinem Team sehen willst

Es kommt darauf an, dass du es vorlebst, also sei ein lebendiges Vorbild für das Verhalten, das du von deinem Team erwartest.

6. Gib deinem Team Freiheiten – ermutige es, seinen Weg zu finden

Auch, wenn dieser Weg nicht deinem Weg oder deinen Erfahrungen entspricht. Nur so entsteht Innovation! Das ist besonders wichtig in einer Zeit, in der immer mehr aus der Ferne und in virtuellen Teams, gearbeitet wird. Das ist eine großartige Gelegenheit für dich, deinem Team zu zeigen, dass du ihm vertraust. Es kann frustrierend sein, nicht immer den Überblick zu haben, aber Mikromanagement ist das Gegenteil von Befähigung der Mitarbeitenden. Zeig ihnen, dass du ihnen zutraust, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen, und dass sie sich an dich wenden können, wenn sie nicht weiterkommen oder Hilfe benötigen.

7. Schaffe unterstützende Strukturen

Klarheit, Transparenz und Leitplanken helfen den Mitarbeitenden, sich einen Überblick zu verschaffen, und unterstützen sie dabei, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Ein definierter Prozess, in dem ausdrücklich erklärt wird, wer wozu befugt ist, ist für Menschen von großer Bedeutung. Nicht wichtig ist hingegen ein Konsens über den Entscheidungs­findungsprozess an sich. Probier verschiedene Strukturen aus und finde heraus, welche am besten zu dir und deinem Team passen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es ist gerade jetzt sinnvoll, den Review-Prozess zu überdenken und erste Schritte in Richtung agiles Performance-Management zu gehen. Auf klassische Leistungsbewertungen zu verzichten, sollte den Effekt erzielen, von „die Vergangenheit rechtfertigen“ hin zu „über aktuelles Wachstum und zukünftige Entwicklung nachdenken“ zu gelangen. Die Mitarbeitenden sollten sich befähigt und bestärkt fühlen, die Führungskräfte mehr Zeit haben, um sich auf die Kultur und Verhaltensweisen sowie Werte zu fokussieren statt nur auf strategische Ziele. Pilotprojekte helfen, um experimentierfreudig zu werden und gezielt vorwärtszukommen anstatt überall auf einmal zu sein. Davon profitieren sowohl die Leistung jedes einzelnen Mitarbeitenden als auch die Gesamt-Performance deines Unternehmens.

Der Autor Timm Urschinger ist Mitgründer und CEO von LIVEsciences, einem experimentierfreudigen Beraterteam, dessen Vision es ist, den Erfolg von Unternehmen und Organisationen zu katalysieren.

Als Start-up per Buy & Build Strategie zu internationaler Stärke

Wer heute als Start-up mit einer innovativen Idee beginnt, ist gut beraten, sich bei passender Gelegenheit Partner zu suchen, die einen bei der Realisierung der Geschäftsidee unterstützen.

Erwiesenermaßen ist man in einer Gruppe immer leistungsfähiger und auch erfolgreicher, als wenn man seinen Weg alleine geht. Das liegt daran, dass man zu einem gut funktionierenden Team zusammenwächst, in dem jeder seinen Beitrag zum Erfolg leistet.

Starke Teammitglieder sind in der Lage, die Schwächen anderer auszugleichen. Dieses Gruppenprinzip lässt sich auch auf Unternehmen übertragen. Wer heute als Start-up mit einer innovativen Idee beginnt, der ist gut beraten, sich irgendwann Partner zu suchen, die einen bei der Realisierung der Geschäftsidee unterstützen.

Durch Buy & Build Strategie Teil der Wertschöpfungskette werden

Die Vernetzung zwischen Wirtschaftsunternehmen ist inzwischen ein Trend für den sich mit der Buy & Build Strategie ein ganz eigenes Konzept entwickelt hat. Dabei handelt es sich um Dachplattformen, deren operatives Geschäft durch Zukäufe und Beteiligungen stetig erweitert wird, wobei sich die geschlossenen Kooperationen stark auf einen bestimmten Bereich fokussieren. Auf diese Weise schließt ein solches Unternehmen mit Buy & Build Strategie irgendwann die gesamte Wertschöpfungskette mit ein, von der Entwicklung und Forschung zu neuen Produkten und Dienstleistungen, über die Produktion bis hin zum Marketing und Vertrieb.

Bei dieser Strategie werden einzelne Unternehmen wie ein Puzzle zusammengefügt, bis sie die Supply Chain für ihre Nische ganzheitlich abbilden und auf diese Weise national wie international zu einem sogenannten Global Player aufsteigen. Diese Chance erhält aber nicht nur die Dach-Plattform selbst, sondern mit ihr jedes einzelne Unternehmen, das Teil der Plattform ist. Letztlich ist es eine Gemeinschaftsleistung all derer, die sich unter dem Dach der Plattform zusammengefunden haben. Vor allem die Tatsache, dass die gesamte Wertschöpfungskette abgedeckt wird, erleichtert den Zugang zu potenziellen Kunden, die bei einem Vertragsabschluss letztlich alles aus einer kompetenten Hand erhalten, obwohl natürlich verschiedene Unternehmen beteiligt sind. „Buy & Build bedeutet Post Merger Integration mit allen Konsequenzen. Das ist in unserem Fall ein längerer Prozess, da die Produkte komplementär sind und integriert werden müssen. Das wissen alle und arbeiten sehr motiviert darauf hin“, erklärt Dr. Ricco Deutscher, Mitgründer und CEO von billwerk.

Best Practice Beispiel im Bereich Subscription Management

Solche Dach-Plattformen gibt es für die verschiedensten Branchen. Hier gilt derzeit das in Frankfurt am Main von Dr. Ricco Deutscher mitgegründete Unternehmen billwerk, ein europaweit führender SaaS-Anbieter für Subscription Management (auch als Abonnementverwaltung bezeichnet) und Recurring Billing (beschreibt die wiederkehrende Inrechnungstellung von Produkten oder Dienstleistungen) als eines der aufstrebendsten Beispiele. Durch die Unterstützung des Growth-Equity-Unternehmens PSG ist es billwerk inzwischen gelungen, Unternehmen aufzukaufen, die sich sowohl vertikal als auch horizontal entlang der Wertschöpfungskette bewegen. Nach den Zukäufen von Sofacto und reepay arbeiten aktuell bereits über 130 Mitarbeitende unter dem Dach des Frankfurter Unternehmens.

Allerdings ist die Buy & Build Strategie nicht für jedes Unternehmen und auch nicht zu jedem Zeitpunkt die beste Form des Geschäftsmodells. Es gibt Faktoren, die für diese Strategie sprechen, aber auch Bedingungen, unter denen ein Unternehmen nicht gut beraten wäre, sich einer Dachplattform mit Buy & Build Strategie anzuschießen.

Dr. Ricco Deutscher, Mitgründer und CEO von billwerk, sagt bezüglich des richtigen Zeitpunkts für die Buy & Build Strategie: „Ob und wann eine Buy & Build Strategie sinnvoll ist, hängt vom Marktumfeld ab. Ein Beispiel, wo das gut funktionieren kann, sind Märkte in der Sättigungsphase mit Verdrängungswettbewerb. Bei jungen Märkten in der Innovationsphase ist das meist nicht sinnvoll, weil da die Geschäftsmodelle noch nicht voll ausgeprägt sind, und keine Synergien erzielt werden können. Eine wichtige Voraussetzung sind erzielbare signifikante Synergien. Befindet sich ein Markt in so einer Phase, wo durch Buy & Build signifikante Synergien erzielt werden können, dann ist oft der First Mover der Gewinner der Markt-Konsolidierung. Die billwerk hat eine Konsolidierung erwartet, und hat ganz bewusst die Rolle des First Movers in Europa angenommen.“

Was Subscription-Management-Systeme bieten

Der Umgang bzw. die Verwaltung wiederkehrender Zahlungen kann vor allem für kleinere Unternehmen zu einer Herausforderung werden, wenn die personellen Kapazitäten und die technischen Möglichkeiten begrenzt sind. Eine moderne, digital-basierte Softwarelösung kann hier Abhilfe schaffen und die für effizientes Subscription Management und Recurring Billing notwendigen Tools bieten. Sie ist in der Lage, ein funktionierendes Recurring Billing & Payment, Debitoren Management sowie Subscription Management zu gewährleisten.

Darüber hinaus bietet eine Softwarelösung Monitoring & Analytics, einen 24/7 Customer Selfservice, ein Rest-API sowie In-App Purchases an. Die Zahl der namhaften Unternehmen, die ihr Subscription Business mithilfe einer solchen Software wie von billwerk organisieren, steigt. So nutzen etwa RTL+, Lexware, Cornelsen, DUDEN & Pons oder sevDesk sowie waipu.tv solche diese Lösungen. Die Bandbreite der in solchen Softwareangeboten enthaltenen Features macht sie für Unternehmen interessant, reduzieren diese doch den Zeit- und Personalaufwand deutlich.

Billwerk hat sich mit Hilfe der finanziellen Absicherung von PSG als einstiges Start-up nun auf den Weg gemacht, eine der größten Europäischen Anbieter in der Abo-Wirtschaft zu sein. Die Marktposition und das renommierte Kundenportfolio geben dem Unternehmen recht. So kann der Weg des Frankfurter Unternehmens mit Buy & Build den nächsten Schritt in seiner Branche zu machen, sicherlich ein Vorbild für andere junge Unternehmen sind. Gemeinsam ist man stark, doch es muss auch einen starken Kopf geben, der alle zusammenbringt.

Das Unternehmen erweitern – alles Wissenswerte zum Bauvertrag

Worauf zu achten ist, wenn ein wachstumsstarkes Unternehmen mittels eigener Bauvorhaben expandieren bzw. seine Kapazitäten erweitern will.

Die turbulente Startphase nach der Gründung ist erfolgreich gemeistert und das junge Unternehmen auf Wachstumskurs. Im Zuge der Erweiterung stellt der bzw. die Unternehmer*in nun fest, dass die eigens für die Betriebsaufnahme gebaute Immobilie zu klein geworden ist. Was tun? Nun, man könnte weiteres Land kaufen und expandieren.

Was genau ist ein Bauvertrag?

Gesagt, getan. Oder besser: Angedacht, denn so einfach ist es dann doch nicht. Man kann ja nicht einfach die Ländereien um das Grundstück herum kaufen, da weitere Lagerhallen hinsetzen und dann geht’s weiter mit der Produktion. Natürlich sollte man seinen Bauvertrag online prüfen lassen, aber bevor es daran geht, so etwas aufzusetzen, muss erstmal die Frage erörtert werden, was genau dies ist.

Theoretisch gefragt, würde jeder, der kein Experte ist, erst fragen, ob man nicht einen „Bausparvertrag“ meint und dann ins Blaue formulieren, dass es sich dabei ja wohl um den Vertrag handeln würde, den man schließt, wenn man baut. Sprich: Man will bauen und unterschreibt, dass man bauen darf. Oder so.

Nun, in diesem „oder so“ liegt der Hase im Pfeffer. In einem solchen Vertrag werden all jene Dinge geregelt, die mit dem Bauvorhaben zu tun haben. Dies beinhaltet Leistungen, Fristen des Vorhabens, Zuständigkeiten. Was dies exakt heißt? Das erfahren wir im nächsten Absatz.

Die Inhalte eines Bauvertrags

Der Bauvertrag ist ein wichtiges Papier. Hier finden sich neben den Bauabläufen auch andere Aspekte. Das geht bei der einfachen Frage los, wer die Vertragspartner sind, wie sie heißen und wie sie laut ladungsfähiger Adresse kontaktiert werden können. Dann muss die Frage beantwortet werden, was hier eigentlich gebaut wird und welche Leistungen im Rahmen dieses Baus erbracht werden müssen.

Außerdem kann man nicht einfach jeden Bauarbeiter fragen, wie weit der Baufortschritt gelungen ist. Diese arbeiten gerade höllisch konzentriert. Also wird ein Bauleiter benötigt, oder eine andere Person, die auf dem Bau den Hut – oder besser: den Bauhelm – auf hat, d.h. als Ansprechpartner für die Auftraggeber fungiert. Auch andere Fragen müssen geklärt werden. Etwa die Folgenden:

  • Wie lange dauert es, bis ein Teilbereich des Gebäudes finalisiert werden kann?
  • Welche Materialien werden verwendet?
  • Wie müssen Baumängel behoben werden?
  • Gibt es einen diesbezüglichen Zeitrahmen?
  • Wie ist es um die Gewährleistung bestellt?
  • Wann wird welches Teilstück wie finanziert?
  • Existieren Bedingungen, nach denen der Auftraggeber den Bau nicht abnehmen muss?

Entsprechend wichtig sind die Leistungs- und Baubeschreibungen, ebenso wie die Baupläne. Wird der Vertrag entsprechend genau und ausführlich formuliert, gibt es auch weniger Rückfragen, wenn man sich in der Bauphase befindet.

Und dann gibt es noch eine Frage, die beantwortet werden muss, nämlich „Welcher Art ist der Vertrag?“

Hier unterscheidet man zwischen BGB und VOB. Was dies bedeutet, erfahren wir im nächsten Absatz.

Unterschiede zwischen BGB-Vertrag und VOB-Vertrag

Hierbei handelt es sich um zwei unterschiedliche Regelwerke gesetzlicher Natur. Der BGB-Vertrag fußt auf den Regelungen des BGB, also des Bürgerlichen Gesetzbuches, die für einen Werkvertrag gelten.

Hier sind konkrete Fristen vorgesehen, ebenso eine automatische Zahlung, die bei Abnahme erfolgt und keiner Rechnung bedarf. Dieser Werkvertrag richtet sich in der Regel an Privatkäufer.

Der VOB-Bauvertrag fußt auf den Allgemeinen Geschäftsbedingungen, genauer gesagt den sogenannten „Vorschriften der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistung“, richtet sich einerseits an Privatkäufer, die in der Lage sind, ihre Gewerke in Eigenregie zu koordinieren und an öffentliche Auftraggeber. Die Zwischenfristen sind ungenau, wenn man von dem Datum des Baubeginns und dem der Fertigstellung des Gebäudes absieht. Die Schlusszahlung erfolgt mit einer schriftlichen Rechnung. In dieser sind die Leistungsnachweise nachvollziehbar aufgeführt.

Beim BGB-Werkvertrag beträgt die Gewährleistungsdauer fünf, beim VOB-Bauvertrag vier Jahre.

Was ist beim Abschluss eines Bauvertrags zu beachten?

Es ist obligatorisch, die notwendigen Inhalte des Bauvertrages schriftlich zu fixieren. Des Weiteren kann es auch nicht verkehrt sein, wenn man sich der Hilfe eines Rechtsanwaltes zwecks Gegenlesens versichert.

Kann man einen Bauvertrag kündigen?

Ja. Aber hierzu braucht es einen triftigen Grund. Diese können etwa Unstimmigkeiten sein.

Fazit

Eine betriebliche Expansion, die damit einhergeht, dass neues Bauland gekauft und neue Gebäudeteile errichtet werden, kann nicht einfach so beschlossen werden. Es bedarf vertraglicher Fixierung.

Bildungsdienstleister – so findet man den passenden

Berufliche Fortbildung ist das Erfolgsrezept zur Verbesserung der eigenen Job-, Karriere- und Gehaltschancen. Aber Bildungsträger ist nicht gleich Bildungsträger. Auch auf dem Aus- und Weiterbildungsmarkt gibt es große qualitative Unterschiede. Deshalb müssen bei der Auswahl des richtigen Bildungsdienstleisters einige entscheidende Kriterien beachtet werden.

Lebenslanges Lernen – das A und O für Erfolg in Beruf und Karriere

Die Anforderungen, die an Arbeitnehmer im modernen Berufsleben gestellt werden, sind in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Deshalb müssen Angestellte viele verschiedene Eigenschaften und Fähigkeiten mitbringen, um in der heutigen Arbeitswelt bestehen zu können. Zu diesen Schlüsselqualifikationen gehören vor allem Teamfähigkeit, Stressresistenz, Flexibilität und Multitasking. Ein weiteres „Must-have“ für Erfolg in Beruf und Karriere ist die Bereitschaft zu ständiger beruflicher Weiterbildung.

Und das aus gutem Grund. Die Vorteile von lebenslangem Lernen im modernen Arbeitsleben liegen auf der Hand. Denn die Digitalisierung hat in den letzten Jahrzehnten zu einem explosionsartigen Wissenswachstum und zu einer erheblichen Beschleunigung des technischen Fortschritts geführt.

Die digitale Revolution hat natürlich nicht nur im Privat-, sondern auch im Berufsleben Einzug gehalten und auch hier zu starken und nachhaltigen Veränderungen geführt. Die Wissensexplosion hat hier die ohnehin schon sehr kurze Halbwertzeit von technischem und beruflichem Wissen und Ausbildungsinhalten noch weiter verkürzt, viele traditionelle und althergebrachte Berufsbilder vernichtet und viele neue und innovative Berufsbilder geschaffen.

Dieser Trend hat die Schnelllebigkeit sowie den Wettbewerbs- und Innovationsdruck auch in der Arbeitswelt stark erhöht. Deshalb müssen Arbeitnehmer heutzutage - mehr noch als früher - immer auf dem neuesten Stand der Wissensentwicklung und des technischen Fortschritts bleiben. Denn ein Wissensvorsprung ist auch im Berufsleben immer ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Nur so können Arbeitnehmer auf dem dynamischen und hart umkämpften Arbeitsmarkt auch morgen noch mit ihrer Konkurrenz erfolgreich mithalten. Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit – diese Redewendung war im Berufs- und Arbeitsleben noch nie so zutreffend wie in der heutigen, schnellebigen Wissens- und Informationsgesellschaft.

Die Auswahl des richtigen Bildungsdienstleisters

Nicht nur die Art sondern auch die Qualität und das Niveau der beruflichen Aus- und Weiterbildung spielen eine entscheidende Rolle für die Job-, Karriere- und Gehaltschancen von Arbeitnehmern. Deshalb müssen bei der Auswahl des richtigen Bildungsdienstleisters natürlich auch viele verschiedene Kriterien berücksichtigt werden. Dies ist eine ernsthafte Angelegenheit, bei der man nichts überstürzen und in die man immer ausreichend Zeit, Geduld und Mühe investieren sollte. Soviel Aufwand zahlt sich unter dem Strich immer aus.

Aber schon ein kurzer Blick auf die deutsche Aus- und Weiterbildungslandschaft lässt schnell erkennen, dass sehr viele verschiedene professionelle Bildungsdienstleister am Markt vertreten sind. Das Angebot an beruflichen Aus- und Weiterbildungsanbietern ist sehr groß und unübersichtlich, und die richtige Auswahl fällt bestimmt nicht immer leicht. Und deshalb stehen Arbeitnehmer hier immer wieder vor ein- und derselben schwierigen Frage: Woran erkennt man einen seriösen und vertrauenswürdigen Bildungsdienstleister?

Im Folgenden bekommen Sie einen Überblick über einige der wichtigsten Qualitätsmerkmale von zuverlässigen und professionellen Bildungsträgern.

Moderne und individuelle Lernformate wie E-Learning

Ein wichtiges Kriterium für professionelle und vertrauenswürdige Bildungsdienstleister sind moderne und individuelle Lernformate, die dem neuesten Stand der Technik entsprechen. Dazu gehören im Zeitalter von Digitalisierung und Internet natürlich interaktive Online-Seminare im virtuellen Klassenzimmer. Die Unterstützung von digitalen Lehrkonzepten, die die traditionellen Methoden der Wissenvermittlung wie Präsenzunterricht bei Bedarf ergänzen, ist ein Zeichen für einen sehr guten Kundenservice und für eine hohe Arbeitnehmerfreundlichkeit.

E-Learning ist eine zeitgemäße Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die Beschäftigte heutzutage im Spagat zwischen Familien, Privatleben und Berufsalltag tagtäglich erfolgreich bewältigen müssen. Diese Herausforderungen heißen Stress, Hektik, Überarbeitung, Termindruck, ständige Erreichbarkeit und Burnout.

Die Vorteile dieser innovativen Unterrichtskonzepte für Arbeitnehmer bei der beruflichen Aus- und Weiterbildung liegen auf der Hand: sie bieten ein Höchstmaß an Lernfreiheit und berücksichtigen damit die tatsächliche Lebens- und Berufsrealitäten von Menschen in modernen und westlichen Industrie- und Informationsgesellschaften, die vor allem von Flexibilität und Mobilität geprägt sind.

Diese Lernformate erlauben Beschäftigten ein Maximum an Selbstbestimmung und zeitlicher und örtlicher Unabhängigkeit bei der beruflichen Fortbildung. Egal, ob im Urlaub oder auch von zu Hause aus - ein flexibles Lernen in individueller Lerngeschwindigkeit und -umgebung schafft die besten Lernbedingungen für Arbeitnehmer. Gerade in Zeiten von Corona-Krise und Social Distancing kommt berufliche Aus- und Weiterbildung im Home-Office den Bedürfnissen von vielen Arbeitnehmern sehr entgegen – und ist ein absoluter Pluspunkt in Sachen Kundenservice.

Staatliche Weiterbildungsförderung durch AVGS-Zertifizierung

Ein weiteres wesentliches Merkmal für seriöse und zuverlässige Bildungsträger sind staatliche Förderangebote für die berufliche Aus- und Weiterbildung. Sie sind ebenfalls ein Anhaltspunkt für einen sehr guten Kundenservice und für eine hohe Arbeitnehmerfreundlichkeit. Denn diese Fördermöglichkeiten berücksichtigen nicht nur die finanziellen Verhältnisse von Arbeitslosen und Arbeitssuchenden, sondern ermöglichen auch vielen Beschäftigten mit einem kleinen Geldbeutel überhaupt erst eine berufliche Aus- und Weiterbildung.

Das Zauberwort heißt AZAV (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung). Dies ist ein bundesweit anerkanntes staatliches Qualitätssiegel im Weiterbildungsbereich und sozusagen ein „Ritterschlag“ für private und staatliche Aus- und Weiterbildungsanbieter. Es setzt die Erfüllung von sehr hohen rechtlichen Anforderungen voraus. Dieses staatliche Gütesiegel garantiert z.B. das hohe fachliche Niveau, die Aktualität und die Arbeitsmarktrelevanz von beruflichen Aus- und Fortbildungsprogrammen. Bildungsdienstleister mit einer AZAV-Zertifizierung können ihren Kunden eine 100-prozentige staatliche Bildungsförderung durch den von der Arbeitsagentur oder dem Jobcenter ausgestellten Aktivierungs- und Vermittlungsgutschein (AVGS) oder Bildungsgutschein anbieten.

Bestmögliche persönliche Bewerbungs-, Karriere- und Jobberatung

Ein anderes wichtiges Kriterium für professionelle und vertrauenswürdige Bildungsdienstleister ist eine bestmögliche persönliche Kundenberatung, die einen hohen Wert auf eine individuelle Berufsorientierung und auf eine gezielte Förderung und Entwicklung von beruflichen Kompetenzen und Potenzialen legt. Eine professionelle Bewerbungs-, Karriere- und Jobberatung, die maßgeschneiderte, auf die individuellen Bedürfnisse, Wünsche und Ideen von Arbeitnehmern abgestimmte berufliche Aus- und Weiterbildungsangebote recherchiert – soviel Engagement unterstreicht nicht nur eine jahrelange Erfahrung und eine umfangreiche Expertise, sondern auch das Herzblut und die Leidenschaft von Dozenten, Trainern und Coaches und ist ebenfalls ein Zeichen für einen sehr hohe Serviceorientierung und Arbeitnehmerfreundlichkeit.

Vielseitigkeit des beruflichen Aus- und Fortbildungsprogramms

Ein weiteres entscheidendes Merkmal für seriöse und zuverlässige Bildungsträger ist ein vielseitiges berufliches Aus- und Weiterbildungsprogramm, das sich nicht nur auf einige wenige Branchen und Lehrgänge beschränkt, sondern Kurse, Seminare und Schulungen für nahezu jedes Berufsbild umfasst. Ein solches Fortbildungsprogramm berücksichtigt alle aktuellen Trends und Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt, bildet die gesamte Branchenvielfalt in der modernen Arbeits- und Berufswelt ab und spricht die unterschiedlichsten Zielgruppen an. Soviel Vielseitigkeit und Praxisnähe garantiert aktuelle, qualitativ hochwertige und arbeitsmarktrelevante berufliche Weiterbildungsangebote.

Startups, mehr FOMO bei der Internationalisierung!

Vorsicht ist sicherlich auch eine Mutter der Startup-Porzellankiste. Doch beim Thema Internationalisierung fehlt es den meisten Gründern an einer gesunden Portion FOMO (Fear Of Missing Out): Scheuklappen runter und Fokus auf den Markt, der wirklich zum Unternehmen passt - und das nicht nur in unmittelbarer Nähe, sondern überall auf der Welt. German Accelerator hilft Startups, den besten Markt auszuwählen und vor Ort Fuß zu fassen.

Erst Europa, dann der Rest

Laut dem aktuellen Startup Monitor 2021 wollen 89% der deutschen Startups innerhalb der EU expandieren. Das mag für einzelne Unternehmen sicher genau die richtige Entscheidung sein. Nicht selten steckt jedoch ein vermeintliches Gefühl von Sicherheit dahinter: Wenig Zeitverschiebung, schnell erreichbare Standorte und eine vermeintlich ähnliche Kultur minimieren das angenommene Risiko. Ist das gerechtfertigt? Der German Accelerator räumt mit Vorurteilen auf. Die individuell zugeschnittenen, bis auf wenige Ausnahme kostenlose Programme sowie Zugang zu einem globalen Netzwerk an Mentoren, Experten, Investoren und Partnern helfen Gründern aus verschiedenen Unternehmensphasen, ihre globale Expansion voranzutreiben und den Markt zu finden, der wirklich zu ihnen passt. Das beginnt schon bei der Bewerbung - für die Teilnahme am Großteil der Programme müssen Startups weder Firmenanteile abgeben, noch Gebühren zahlen - und setzt sich im individuellen Mentoring fort. Der German Accelerator wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) finanziert und ist das offizielle Programm des Bundes zur Förderung von Tech Startups zur Skalierung und Internationalisierung. Er wird von German Entrepreneurship betrieben, die Innovation in Unternehmen aller Größen fördert - vom DAX-Konzern über den Mittelständler bis zum Startup.

Effektiver Einsatz von Ressourcen

Doch warum sollten Startups gleich den gesamten Globus im Blick haben? Es geht nicht darum, den größten, sondern den besten Markt für jedes einzelne Startup zu finden. Das kann innerhalb Europas sein, muss es aber nicht. Der Aufwand zur Erschließung eines kleineren Marktes unterscheidet sich in den meisten Fällen in Zeit und Kosten nicht erheblich von einem Eintritt in einen größeren Markt. Damit die meist anfangs noch begrenzten Ressourcen wirklich effektiv eingesetzt werden können, helfen für eine Expansion nach Asien (Singapur, Indien, Südkorea, Japan und China) die Market Discovery Programme des German Accelerator: Mentoren und Experten geben Einsicht in den jeweiligen Markt, die spezifischen Bedürfnisse und Charakteristiken in diesen Regionen und unterstützen die Startups, ihr Business Modell zu validieren und den optimalen Market-Fit zu finden. So profitieren Unternehmen aus dem Bereich FinTech zum Beispiel in Singapur von anpassungsfähigen Regularien, die mehr Freiraum zulassen als auch von einer generell höheren Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen. Hinzu kommen gesellschaftliche Merkmale der Länder und daraus resultierende Bedürfnisse: Als Land mit dem höchsten Durchschnittsalter ist Japan besonders auf einen starken Healthtec Markt angewiesen.  Auch Startups, deren Expansionspläne noch in den Kinderschuhen stecken, finden bei German Accelerator wertvolle Hilfe. Durch das  Academy-Programm Kickstart International lernen Teilnehmer, wie sie ihr Unternehmen schon früh auf eine Internationalisierung vorbereiten können und erhalten die notwendige Grundlagen, um Schwierigkeiten beim Markteintritt zu vermeiden.

Die Konkurrenz schläft nicht

Ein Markteintritt außerhalb des Heimatlandes kostet neben Geld auch einiges an Zeit. Startups sollten nicht vergessen, dass während sie ihre Internationalisierung in einem “nahen” Markt vorantreiben, ihre Mitbewerber nicht untätig sind und mit eigenen Produkten und Dienstleistungen den Wettbewerb in anderen Zielmärkten für sich entscheiden wollen. Ein Blick in den Startup Genome Report 2021 verrät: Das nächste Einhorn könnte von überall herkommen. Neben dem Startup Hot Spot Nummer 1, Silicon Valley, wächst die Zahl der Ökosysteme, die ein Startup mit Milliardenbewertung hervorgebracht haben, von unter 10 im Jahr 2013 auf 91 in 2020. Mit den Market Access Programmen von German Accelerator fassen Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt Fuß im Zielmarkt. Durch Zugang zu internationalen Innovationszentren in den USA und Asien, ein maßgeschneidertes Curriculum und intensives Einzel-Mentoring, bekommen Startups Unterstützung bei einem erfolgreichen Markteintritt- und ausbau. Dabei geht es nicht um Schnelligkeit, sondern um Nachhaltigkeit. Bei einer Überlebensrate von 92% der Teilnehmer können Gründer auf die starke und langfristige Unterstützung des German Accelerators zählen.

Individuelle Lösungen für den Erfolg

Bei Internationalisierungen gibt es keine Einheitsgröße: Verschiedene Geschäftsbereiche, Produkte oder andere Kriterien ergeben für jedes Startup eine andere Erfolgsstrategie. Daher ist ein individualisierter Programmablauf der Kern jedes Angebots des German Accelerators. So können auch herausfordernde Markteintritte wie z.B. nach China angeboten werden. Dass China ein aufstrebender Markt mit großen Möglichkeiten für Startups ist, zeigt die Bilanz der letzten Jahre. Mit ANT Group und dem Mutterkonzern der Social Media-Plattform TikTok, ByteDance, stammen die beiden weltweit wertvollsten Einhörner aus China. 2021 verbesserte sich Beijing im Ranking des Startup Ecosystem Index und steht an dritter Stelle hinter San Francisco Bay und New York an der Spitze des Index. Besonders für einen Eintritt in einen hochkomplexen Markt wie China ist eine gründliche und umfassende Vorbereitung wichtig. Dies bietet das zweiteilige Angebot des German Accelerator, beginnend mit den China Essentials Workshop der German Accelerator Academy. Experten vermitteln dabei nicht nur die übergreifenden Chancen und Risiken der politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Landschaft in China - so auch Kenntnisse zu der gesetzlichen Lage bezüglich des Schutzes geistigen Eigentums oder die Basics des Geschäftsverhaltens - sondern beraten Startups individuell: Die Einschätzung der persönlichen Readiness und Vermittlung von ersten lokalen Kontakten sind nur zwei der vielen Möglichkeiten, um Teilnehmern eine sichere Basis für ihre Entscheidung zu geben. Bei erfolgreichem Abschluss des Workshops erhalten Teilnehmer bei der anschließenden Market Discovery mit einem Fokus auf den Industrien AgriTech, CleanTech, HealthTech und Smart Manufacturing Hilfe, ihr Business Model anzupassen und Fuß in China zu fassen.

Ein verlässlicher Partner

Seit Gründung in 2012 hat der German Accelerator über 500 Unternehmen gefördert, die bisher mehr als 4,9 Milliarden US-Dollar an Finanzierung einsammeln konnten. Diese Erfahrung und das globale Expertennetzwerk macht German Accelerator zu einem verlässlichen, branchenunabhängigen Partner für Startups. Keine Angst vor dem Risiko: German Accelerator steht jungen Unternehmen zur Seite und begleitet sie auf dem Weg zum internationalen Erfolg. Nur eine Angst ist berechtigt: FOMO.

Worauf wartest du noch? Starte die Reise deines Startups in die Welt mit German Accelerator!

Strategische Partnerschaften für Start-ups

Warum es sich als Start-up lohnt, in den Aufbau strategischer Partnerschaften zu investieren, und wie du die passenden Partner findest.

Für ein erfolgreiches Wachstum braucht ein Start-up nicht nur Kapital, sondern auch starke strategische Partnerschaften. Die besten Unternehmer wissen, wie zentral wichtig persönliche und geschäftliche Beziehungen sind. Kaum ein Start-up geht seinen Weg ganz alleine: Kooperationen mit anderen Personen und Organisationen sind oft der Schlüssel zum Erfolg.

Für Start-ups, die sich weiterentwickeln und ihr Geschäft ausweiten wollen, ist die Finanzierung natürlich ein entscheidender Faktor. Der Zugang zu Finanzmitteln ermöglicht zum Beispiel Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E), eine Expansion ins Ausland oder die Rekrutierung von talentierten Mitarbeiter*innen – und ebnet damit den Weg für das weitere Wachstum.

Aber Geld allein macht nicht glücklich, und das gilt auch für Start-ups. Kapital sollte nicht als Allheilmittel betrachtet werden. Um ihr Unternehmenswachstum voranzutreiben, sollten Gründer*innen ihr Augenmerk stattdessen auch auf den Aufbau starker strategischer Partnerschaften richten. Die Zusammenarbeit mit anderen, bereits etablierten Organisationen steigert die eigene Glaubwürdigkeit und ermöglicht es Entrepreneur*innen, zusätzliche Kontakte zu knüpfen und ihre Aktivitäten auszuweiten.

Solche Partnerschaften müssen dabei für beide Seiten gewinnbringend sein und gemeinsame Ziele haben, damit beide Parteien davon profitieren. Gründer*innen müssen lernen, wie sich vorteilhafte Beziehungen aufbauen lassen, die zum langfristigen Erfolg führen.

Warum Beziehungen wichtig sind

Im besten Fall können strategische Partnerschaften das Unternehmenswachstum fördern und zum entscheidenden Bestandteil des Geschäftserfolgs werden – und das gilt für Start-ups und ihre Partnerunternehmen gleichermaßen. In Großunternehmen kann die Kooperation mit Start-ups und Scale-ups die Innovation vorantreiben. Umgekehrt kann die Assoziation mit einem etablierten Unternehmen für Start-ups gerade in der Anfangsphase neue Einnahmen, bessere Skalierungsmöglichkeiten und gesteigerte Glaubwürdigkeit bedeuten.

Denn mit einem etablierten Partner an der Seite haben Start-ups auch Zugang zu etablierten Netzwerken. Der Zugriff auf bestehendes Know-how, bestehende Lieferant*innen und Kund*innen kann den Vertrieb von Produkten in größerem Maßstab wesentlich erleichtern. Dadurch kann das Start-up schneller skalieren – und seine Einnahmen wiederum in operative Prozesse und Innovationen investieren, um sein weiteres Wachstum zu beschleunigen und den Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen mit einem noch größeren Kreis von Unternehmen zu fördern.

Ein weiterer wichtiger Grund, Partnerschaften zu pflegen, insbesondere in stark besetzten Märkten wie zum Beispiel dem Gesundheitswesen: das Potenzial, mehr Sichtbarkeit und größeren Einfluss zu erzielen. Lösungen für das Gesundheitswesen etwa werden oft auch nach der Anzahl der Patienten beurteilt, die sie nutzen. Der Aufbau strategischer Partnerschaften – etwa mit Microsoft, der Allianz und dem portugiesischen Gesundheitsdienstleister Médis – hat es beispielsweise uns, dem Health-IT-Start-up Infermedica, erlaubt, Millionen von Patienten zu erreichen. Weil wir über unser Partnernetzwerk mehr Patienten ansprechen konnten, entschieden wir uns bewusst für eine B2B-Strategie anstelle einer B2C-Strategie mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung für alle zugänglicher zu machen.

Und auch Investorenpartnerschaften können eine wichtige Rolle spielen. Investor*innen können wichtige Einblicke, Kontakte und Ratschläge beisteuern. Sie können Start-ups dabei helfen, Chancen zu ergreifen, die ihnen sonst vielleicht vorenthalten wären, bis sie bestimmte Meilensteine in Bezug auf Größe, Umsatz und ihren Kundenstamm erreicht haben. Entscheidend ist, dass sich beide Seiten dafür einsetzen, gemeinsam voranzukommen.

Den richtigen Partner finden

Aber wie baut man als Start-up diese vorteilhaften Geschäftsbeziehungen am besten auf? Zunächst einmal gilt es zu verstehen, dass Partnerschaften zwar auf dem Papier zwischen Unternehmen vereinbart werden, aber letztendlich von Menschen geschlossen werden. Das Zwischenmenschliche muss zuerst stimmen. Sprich mit potenziellen Partner*innen, um ihre wirklichen Ziele zu verstehen, und kläre, wie eine Partnerschaft ihnen bei der Erreichung dieser Ziele helfen könnte. Umgekehrt sollten Gründer*innen ihre eigenen Ziele im Auge behalten und sich darüber im Klaren sein, was sie von einer Partnerschaft erwarten. Wenn solche Gespräche offen geführt werden und dabei der Mensch im Mittelpunkt steht, dann können daraus einzigartige Beziehungen entstehen.

Erwäge die Entwicklung eines Partnerprogramms schon in einem frühen Stadium. Der Aufbau eines Netzwerks vertrauenswürdiger Vertriebs- und Innovationspartner ermöglicht es jungen Unternehmen, Geschäftsmöglichkeiten nicht nur in ihrem unmittelbaren Umfeld, sondern auch darüber hinaus zu erkunden. Europäische Gründer*innen sollten nicht nur innerhalb ihrer Landesgrenzen oder innerhalb von Europa nach Partnerschaften Ausschau halten, sondern auch offen für den Blick auf andere Kontinente sein, um neue Denkweisen zu entdecken und neue Impulse zu bekommen.

Partnerprogramme und Ökosysteme sind nützlich, weil jede(r) Teilnehmer*in vom Feedback der anderen Teilnehmer*innen profitiert. Dies schafft zusätzliche Glaubwürdigkeit und hilft Start-ups zu evaluieren, wie kompatibel ihr Angebot mit anderen Angeboten auf dem Markt ist. So können sie sicherstellen, dass ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in einer realen Umgebung wirklich einen Mehrwert bietet, und Verbesserungs- und Innovationspotenziale identifizieren.

Das Partnerprogramm von Infermedica beispielsweise erlaubt es Organisationen aus allen Bereichen des Gesundheitswesens, auf unsere Vordiagnoseplattform auf Basis künstlicher Intelligenz zuzugreifen. Durch Einbindung unserer Technologie können unsere Partner*innen die von ihnen angebotenen Dienstleistungen verbessern, diversifizieren und so bessere Ergebnisse für Patient*innen und Endnutzer*innen erzielen. Umgekehrt hilft uns das Feedback aus diesen Anwendungen, unsere Plattform ständig weiterzuentwickeln.

Führende SaaS-Unternehmen wie Shopify, Salesforce und Slack haben im Durchschnitt etwa 350 Integrationen: diese umfassenden Ökosysteme spiegeln alle potenziellen Anknüpfungspunkte ihrer Lösung wider. Ein Start-up, das ein Partner-Ökosystemen schafft, sollte dabei immer im Hinterkopf behalten, wie die Endnutzer*innen mit seinem Angebot interagieren könnten.

Gut Ding will Weile haben

Wie auch im privaten Bereich kostet der Aufbau einer dauerhaften und belastbaren Beziehung viel Zeit und Mühe. Auch wenn es verlockend sein kann, sich Hals über Kopf in eine spannende Partnerschaft zu stürzen: nimm dir die Zeit, echtes Vertrauen aufzubauen und klare Grenzen zu ziehen. Aus eigener Erfahrung hat es mehr als ein Jahr gedauert, unsere Partnerschaften zu etablieren. Gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und neue Wege der Zusammenarbeit zu finden ist ein kontinuierlicher Prozess. Dabei sollte die Partnerschaft immer auf Augenhöhe stattfinden. Jede Partei bringt ihre eigenen Stärken mit ein. Nur indem beide Partner*innen ihr Wissen und ihre Ressourcen kombinieren, erreichen sie wirkliche Gewinne und bieten Mehrwehrt für ihre Kund*innen und den Markt.

Zu guter Letzt: Achte darauf, durchweg spezifische Ziele zu verfolgen. Vergewissere dich, dass sich die Partnerschaft wirklich in deine Gesamtstrategie einfügt und dass du alle notwendigen Ressourcen hast, um dein Unternehmen weiter voranzubringen. Plane gut und nimm dir Zeit. Geschäftsbeziehungen aufzubauen ist eine langfristige Strategie, die Geduld, Engagement und Beharrlichkeit erfordert. Gehe mit offenen Augen in jedes Gespräch. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut, aber den Grundstein für eine dauerhafte Beziehung kannst du schon morgen legen.

Der Autor Tomasz Domino ist COO des Health-IT-Start-ups Infermedica

Corona geht: Wie lange bleiben die Spuren für Start-ups?

Bis Corona vorbei ist - wie übersteht man als Unternehmen oder Start-up diese Zeit bestmöglich ohne finanzielle Schieflage?

Seit April des letzten Jahres ist die Welt in einer Schockstarre gefangen. Für keinen von uns, weder Unternehmer, Selbständige, Start-ups noch Arbeitnehmer, war diese Zeit ohne Folgen und Einschnitte. Viele Unternehmen und Start-ups wurden von der Pandemie kalt erwischt und mussten sich mitunter radikal neu definieren und umdenken. Viele Geschäftsprozesse mussten digitalisiert werden und das Einrichten des Homeoffice zeigte in vielen Firmen Schwachstellen auf. Dabei sind viele an diesen notwendigen Maßnahmen gescheitert, da es an der nötigen Finanzierung scheiterte. Oftmals lag es an vermeidbaren Fehlern und Schwächen, durch die diese Finanzschieflage entstanden ist. Wir haben Tipps für Sie zusammengestellt, damit Sie diese Engstellen vermeiden können. Generell werden Sie auch von vielen dieser Tipps profitieren, auch wenn Sie keine Hilfen beantragen.

1. Übersicht

Viele Menschen bekommen Unterlagen und Dokumente zugeschickt oder ausgehändigt und diese werden dann einfach am erstbesten Ort abgelegt, der einem sinnvoll erscheint. Allerdings ist das eine nicht zu unterschätzende Fehlerquelle und kann sie wertvolle Zeit und im schlimmsten Fall sogar Geld kosten. Vielmehr sollten Sie alle Unterlagen und Dokumente zentral an einem Ort sammeln und auch direkt ein digitales Backup erstellen. Denn viele Stellen akzeptieren heute auch digitale Kopien Ihrer Unterlagen. Wenn Sie Ihre Unterlagen an einem festgelegten Ort aufbewahren, haben Sie direkt immer alles im Blick und müssen nicht erst in verschiedenen Aktenordnern und Ablagen suchen. Ihnen kann es auch nicht passieren, das die Bearbeitung Ihrer Anträge länger dauert, weil Sie ein wichtiges Dokument übersehen haben. So können Sie direkt loslegen.

2. Aktualität

Als Geschäftsführer haben Sie die Verantwortung für Ihr Unternehmen oder Ihr Start-up. Dazu gehört auch, dass Sie immer einen Überblick über Ihr Unternehmen haben sollten. Wichtig ist dabei, dass diese immer aktuell sein sollten. So können Sie Schwachstellen und Engpässe schneller entdecken und auf Sie reagieren. So können Sie oft schon im Vorhinein verhindern, dass Ihr Unternehmen überhaupt in eine Schieflage gerät. Zum anderen hilft Ihnen das bei den Anträgen, die Sie stellen möchten. Wenn Sie nicht erst auf Ihre betriebswirtschaftliche Auswertung warten müssen, gewinnen Sie wertvolle Zeit, die Sie produktiver und gewinnbringender einsetzen können. Sie könnten diese Zeit zum Beispiel besser einsetzen, um zu recherchieren für welche Förderprogramme oder Hilfen Sie außerdem noch infrage kommen.

3. Im Voraus planen

Je früher Sie mit der Planung eines Projektes beginnen, desto mehr Zeit können Sie in dessen Optimierung investieren. Kein Plan hält der Realität stand, aber wenn Sie mehr Zeit in Ihre Planung investieren konnten, ist es wahrscheinlicher, dass Sie Ihre Planung besser und schneller an die Gegebenheiten anpassen können. Als Richtlinie kann man sagen, dass Sie Ihre Planung mindestens sechs Monate vor dem eigentlichen Projektbeginn schriftlich festgehalten haben. Das gibt Ihnen die nötige Zeit, Ihr Projekt schon vorher auf Schwachstellen und potenzielle Probleme hin zu überprüfen. Damit Sie sich weitere Kopfschmerzen und unnötige Überarbeitungen ersparen, sollten Sie dringend einen Fördermittelberater mit in die Planung einbeziehen. Dieser stellt sicher, dass Ihr Projekt auch wirklich alle nötigen Vorgaben der Behörden für die einzelnen Förderprogramme erfüllt.

4. Holen Sie eine Bestätigung ein

Den Antrag für eine Förderung müssen Sie vor dem Beginn des Projektes stellen. Außerdem dürfen Sie das Projekt nicht starten, bevor Ihnen die infrage kommenden Fördermittel bewilligt wurden. So wollen die Behörden und Förderstellen sicherstellen, dass das Geld, welches sie bewilligen, auch nur für die Projekte eingesetzt werden, für die es vorgesehen ist. Diese Verzögerung können Sie allerdings umgehen, wenn Sie sich eine schriftliche Bescheinigung zum sofortigen Maßnahmenbeginn von der jeweiligen Fördermittelstelle ausstellen lassen. So können Sie direkt mit dem Projekt beginnen und müssen nicht abwarten bis Sie die Zusage bekommen. Außerdem können Sie damit die Bearbeitung Ihres Antrages beschleunigen, denn ihm wird durch den zusätzlichen Antrag eine höhere Priorität zugewiesen.

5. Lassen Sie sich beraten

Ein Fördermittelberater ist jedes Geld der Welt wert, denn er spart Ihnen Zeit, Geld und Nerven. Da er sich beruflich ständig mit diesem Thema auseinandersetzt, hat er naturgemäß einen wesentlich besseren Überblick und einen tiefergehenden Einblick als Sie. So kann er Ihnen essenzielle Tipps geben. Besonders unangenehm ist es, wenn Sie eine Förderung beantragt haben und Ihr Antrag dann auf den letzten Metern scheitert, weil Sie eine Vorgabe übersehen haben oder etwas anderes die Erteilung der Förderung verhindert. Vor diesen mitunter sehr teuren Fehlern kann Sie der Fördermittelberater bewahren und Ihnen so teure Fehler ersparen. Außerdem kann er Ihnen unter Umständen weitere Förderungsprogramme empfehlen, die Sie gar nicht gefunden haben.

Fazit

Das Beantragen einer Förderung kann wirklich kompliziert sein und ist mit viel Aufwand verbunden. Um Ihre Nerven zu schonen und um teure Fehler zu vermeiden, sollten Sie sich definitiv von einem Fördermittelberater beim Erstellen und einreichen der Anträge unterstützen lassen. Dieser hilft Ihnen mit seiner tiefgreifenden Einsicht auf jede erdenkliche Art und Weise. Außerdem sollten Sie Ihre Unterlagen zentral und griffbereit halten. Sorgen Sie auch dafür, das Sie immer eine aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung besitzen, so haben Sie auch gleichzeitig immer einen Überblick über Ihr Unternehmen. Wenn Sie ein neues Projekt planen, halten Sie diese mindestens sechs Monate vor dem Projektbeginn schriftlich fest, dann können Sie auch früher Ihren Fördermittelantrag stellen. Mit unseren Tipps sollte Ihrem Antrag aber nichts mehr im Weg stehen.

Der Autor Maximilian Schreiber ist Inhaber von Schreiber Consulting und bietet u.a. staatlich zertifizierte Fördermittelberatung.

Minimum Viable Product (MVP)

Wenn ein neues digitales Produkt gelauncht wird, gibt es in der Regel zwei Szenarien: Entweder schlägt es in der Zielgruppe ein und wird zum Liebling der Nutzer. Oder aber die vermeintlich bahnbrechende Innovationen fristet ein Schattendasein und verschwindet bald ganz von der Bildfläche. Um das zu vermeiden, versuchen Start-ups und Innovation Units häufig, sich dem Product-Market-Fit für ein neues Produkt mit den kleinstmöglichen Schritten, auf Basis eines Minimum Viable Product (MVP) zu nähern. Welche Grundregeln bei der Umsetzung eines digitalen MVP zu beachten sind.

1. Lieber schnell als komplett richtig!

Regel Nummer eins fußt auf der Annahme, dass ein Plan in Wahrheit nur so gut ist, wie seine Umsetzung. Für digitale Produktinnovationen bedeutet das: Die Umsetzung fängt mit dem Nutzer an – und eben nicht im Meeting-Raum. Nicht selten sind auf dem Papier schon Multi-Millionen Euro Businesses entstanden, ohne dass eine einzige Annahme bezüglich des Geschäftsmodells verifiziert oder falsifiziert worden ist.

Der echt Markt straft die (nicht selten kühnen) Annahmen zumeist Lügen, hilft gleichzeitig aber, den richtigen Weg zum erfolgreichen Produkt zu ebnen. Nehmen wir zum Beispiel die Customer Acquisition Cost (CAC), also jenen Betrag, den ein Startup pro Neukunde investieren muss. Dieser Wert kann weder mit einem Pre- noch Prototypen, sondern nur mit einem MVP erhoben werden kann, da die letztendliche Registrierung oder der Kauf immer nur auf einem realen Produkt stattfinden kann

Ein Plan ist eine wichtige Voraussetzung, um die wichtigsten Annahmen und Abhängigkeiten zu neuen Produkten und Dienstleistungen früh zu identifizieren. Wer den schnellen Weg in die iterative Umsetzung eines MVP für die fortlaufende Generierung von Learnings jedoch nicht schafft, läuft Gefahr, Cost of Failure und Sunk Cost in gefährliche Höhen zu treiben. Es ist nachweislich wertvoller, schnell zu sein statt Perfektion anzustreben.

Start-up-Power aus den Niederlanden

Über den Tellerrand geguckt: vier innovative Start-ups aus den Niederlanden, die ihre deutschen Zielmärkte derzeit transformieren.

Innovationsfreudig und flexibel: so lassen sich die in Deutschland operierenden Start-ups aus den Niederlanden sehr gut beschreiben. Die Niederlande sind zu einem der führenden Ideen-Hubs für die digitale Wirtschaft in Europa geworden: das Land befindet sich auf dem vierten Platz der führenden Innovationsländer im European Innovation Scoreboard 2020. Bereits 2016 war Amsterdam im European Digital City Index auf Platz drei (Berlin: 6) und konnte letztes Jahr im Global Startup Ecosystem Report den 12. Platz erringen. Wir stellen euch vier innovative Start-ups aus den Niederlanden vor, die ihre deutschen Zielmärkte derzeit transformieren:

Tovertafel

Mit der Tovertafel (dt. Zaubertisch) sorgt inzwischen eine leicht in jeden Pflegealltag integrierbare Neuerung aus den Niederlanden für große Freude in deutschen Pflegeheimen, Kliniken und Senioreneinrichtungen. Die Niederländerin Hester Anderiesen Le Rieche hat ihre interaktive Spieleplattform 2015 im Rahmen ihrer Doktorarbeit im Fachbereich Industriedesign entwickelt. Per Lichtprojektionssystem werden bunte Blumen oder Seifenblasen auf jeden Tisch projiziert und laden Menschen mit Demenz spielerisch zur Interaktion mit ihrer Umwelt ein. In mittlerweile mehr als 5.500 Pflegeinstitutionen weltweit, darunter 500 Pflegeeinrichtungen und Seniorenheimen in Deutschland, sorgt die Tovertafel für Anregung, Bewegung, Spaß und Entspannung.

Company Building statt Inkubatoren

Warum der Mittelstand echtes Company Building und keine Inkubatoren braucht.

Innovation ist gefragt wie selten zuvor, um mittelständische Unternehmen über die Krise hinaus am Markt zu halten. Und dennoch werden Inkubatoren, die zu diesem Zwecke ins Leben gerufen wurden, aktuell wieder zurückgefahren oder verkauft, wie die OGDS der OTTO Group oder Daimlers Lab1886. Während ihre Innovationskraft gerade jetzt dringend gebraucht wird, geraten Inkubatoren durch die aktuelle Situation noch stärker unter Druck. Die Brutstätten für Start-ups stehen schon länger im Ruf zu teuer zu sein und zu wenig konkrete Business Cases hervorzubringen. Es gilt Lösungsansätze zu finden, die einerseits den Bedarf nach Neuerungen decken und gleichzeitig wirtschaftlich rentabel sind. Aber wie?

Company Building statt klassischem Inkubator

Mittelständische Unternehmen, die unabhängig vom Bestandsgeschäft neue Geschäftsmodelle durch Ausgründungen entwickeln wollen, sollten zunächst einmal nicht auf klassische Inkubatoren setzen. Letztere sind zumeist in die Kernorganisation integriert und an deren gewachsene Prozesse gebunden. Klassische Unternehmensstrukturen machen die Kernorganisation eher wie einen Tanker, der ruhig und mit konstantem Tempo in eine Richtung fährt, wohingegen Start-ups, eher wie unabhängige Schnellboote agieren, die kurzfristig und agil neue Richtungen einschlagen können. Investitionsprozesse in Corporates gestalten sich wesentlich langwieriger, wodurch Start-ups das Zeitfenster für Innovationen und damit die “First Mover Advantage” verpassen würden. Außerdem hätten die jungen Unternehmen durch eine zu enge Bindung an die Kernorganisation vermutlich nicht die notwendige Freiheit um gerade zu Beginn mit Geschäftsmodellen zu experimentieren.

Aus diesen Gründen sollte eine eindeutige Trennung der Einheiten durch “Chinese Walls” angestrebt werden. Company Builder erfüllen diese Anforderung, in dem sie das Bindeglied zwischen der Kernorganisation und den Start-ups darstellen. So schaffen Company Builder einen hohen Grad an Freiraum und Unabhängigkeit, den Start-ups in dieser frühen Phase brauchen. Zudem vermittelt das Company Builder Team zwischen Start-up und Unternehmen, da es beide Welten verstehen und bewerten kann, welche infrastrukturelle Unterstützung und Kompetenzen des Mutterunternehmens bei der Entwicklung des Start-ups hilfreich sind.

Lernen aus den Fehlern von anderen

Ein häufiger Kardinalfehler bei Ausgründungen sind zu starre Eigentumsstrukturen. Hält das Mutterunternehmen 100 Prozent der Anteile an einem Unternehmen und sind die Gründer*innen lediglich über Gehaltsstrukturen und nicht über Shares incentiviert, fehlt ein wichtiger Anreiz, um sich langfristig für den messbaren Erfolg des Start-ups zu engagieren. Gleichzeitig werden so externe Finanzinvestor*innen von vornherein ausgeschlossen. Doch die Öffnung für externes Kapital schafft ganz neue Wachstumschancen. Die wenigsten Unternehmen können all ihre Start-ups finanziell ausstatten, dass sie ihr volles Skalierungspotenzial erreichen. Es gilt das einfache Motto "Lieber einen kleinen Anteil an einem großen Kuchen, als einen großen Anteil an einem sehr kleinen Kuchen". Gleichzeitig muss immer die Option im Raum stehen, ein Start-up aufzulösen, wenn sich abzeichnet, dass ein Geschäftsmodell keinen Erfolg verspricht. Nie sollte man in eine “sunk cost fallacy” verfallen und weiter an einem Start-up festhalten, nur weil man bereits Summe X investiert hat.

Allzu häufig scheitern die Experimente mit Ausgründungen nicht zuletzt aufgrund fehlender Toleranz zwischen Mutterschiff und Start-ups. Wichtig sind vor allem ein offenes Mindset und die Förderung gegenseitigen Verständnisses. Wer glaubt, ein junges Unternehmen wie eine mittelständische Firma führen zu können, der verurteilt sich selbst zum Scheitern. Allerdings ist der beidseitige Austausch von Wissen und Assets auch das, was das Company-Building-Modell so erfolgreich macht.

Wie der Mittelstand mit Company Building erfolgreich sein kann

Die notwendige Umgebung für den Erfolg der Start-ups schaffen Company Builder, indem sie ein erfahrenes und gut vernetztes Management-Team aufbauen und eine klare Trennung zwischen Start-ups und Kernorganisation schaffen. Einem Corporate Manager die Hauptverantwortung zu übertragen, der durch seine mangelnde Erfahrung mit Start-ups wenig Glaubwürdigkeit gegenüber Gründer*innen oder der VC-Szene hat, ergibt wenig Sinn und lädt zu Fragen über die Ernsthaftigkeit des Vorhabens ein. Für die Auswahl des Führungspersonals des Company Builders kommen vor allem Personen infrage, die sich einerseits mit der Corporate als auch der Start-up-Seite auskennen und zwischen den beiden moderieren können. Um diese Brücke zu schlagen, gibt es viele Wege, wie z.B. komplementäre Teams, die zusammenkommen, um sich gegenseitig weiterzubilden.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die klare Trennung der Start-ups von konkreten Business Units des Mutterunternehmens und den Zielvorgaben von dessen Geschäftsführung. Verständlicherweise ist das Ziel der Geschäftsführung stets ein positiver Jahresumsatz. Wer sich allerdings auf das Experiment mit Ausgründungen einlässt, muss in Kauf nehmen, dass der Aufbau neuer Geschäftsmodelle und der Sprung in die Profitabilität mehrere Jahre in Anspruch nehmen und Investments relativ lang gebunden sind.

Fazit: Company Builder können Unternehmen “Disruption-proof” machen

Fest steht, dass sich kein Unternehmen Stagnation leisten kann. Gewachsene Unternehmensstrukturen sind dahingehend optimiert, das Bestandsgeschäft voranzutreiben. Für Innovationen im Bestand sind sie häufig zu starr und zu langsam. Deshalb sind gut geführte Company Builder eine wichtige Möglichkeit sich langfristig zukunftsfähig aufzustellen und die Zukunft der eigenen Branche zu gestalten, bevor es andere tun.

Der Autor Matthias Friese ist Managing Partner bei XPRESS Ventures sowie Head of Company Building bei FIEGE

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Im Jahr 2021 ist es für jedes Unternehmen ein Muss, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Begrifflichkeiten wie #sustainabilty, #co2-kompensation, #zerowast und #fairtrade gehören zum Fachjargon, und Greenwashing wurde nie besser beherrscht wie in diesen Zeiten.

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Aber fangen wir von vorne an, was bedeutet Nachhaltigkeit eigentlich? Interessant ist, dass das Wort Nachhaltigkeit bereits vor 300 Jahren entstanden ist. Ursprünglich kommt der Begriff aus der Forstwirtschaft und bedeutet, dass nur so viele Bäume abgeholzt werden, wie auch nachwachsen können, damit nachkommenden Generationen ebenfalls vom Holz leben können. Nachhaltigkeit ist also kein erfundenes Modewort unserer Politiker und Politikerinnen.

Um ganzheitlich, nachhaltig zu handeln passiert dies auf drei Ebenen. Es soll wirtschaftlich effizient, sozial gerecht und ökologisch tragfähig gehandelt werden. Diese drei Bereiche müssen also immer betrachtet werden, wenn ein Unternehmen, ein Projekt oder eine Veranstaltung nachhaltig sein soll.

Liegt dir die Umwelt, die Menschheit und unsere Wirtschaft am Herzen?

Leider werden oftmals in Unternehmen, Projekten oder auch auf Veranstaltungen nicht alle drei Ebenen betrachtet. Es werden nur bestimmte Bereiche herausgepickt, die gerade mediale Relevanz haben und sich als PR-Strategie super nutzen lassen. Bitte nicht falsch verstehen, jeder Schritt ist wichtig, ist er noch so klein. ABER: Wenn beispielsweise ein Bekleidungsunternehmen damit wirbt nachhaltig zu handeln und eine Kollektion aus Bio-Baumwolle anbietet, die Näher*innen aber weiterhin ausgebeutet werden und der Färbungsprozess noch immer hochgiftig ist, dann hat dies NICHTS mit nachhaltigem Handeln zu tun und ist ausschließlich manipulativ gegenüber den Konsumenten.

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Dasselbe Phänomen gibt es in der Veranstaltungsbranche. Oft wird das Thema Nachhaltigkeit hauptsächlich im Zusammenhang mit der Durchführung gesehen. Beliebt sind Bereiche wie Catering, Location oder Veranstaltungsmaterialien. Wie bereits erwähnt, dies sind alles Schritte in die richtige Richtung, aber oftmals fehlt dem Veranstaltungsteam das Know-how, die gesamte Veranstaltung nachhaltig zu gestalten. Neben Unwissenheit werden komplexere Themen wie zum Beispiel Mülltrennung, Stromherkunft und Drittdienstleister schließlich aus finanzieller Sicht oder aufgrund eines Mehraufwands außer Acht gelassen.

Weißt du, wer dir den letzten Messestand aufgebaut hat und ob der Lohn gerecht berechnet wurde?

Damit Nachhaltigkeit auf allen Ebenen gleichermaßen behandelt wird, sind die Grundbausteine Motivation, Wissen und Anerkennung extrem wichtig. Das Ziel einer jeden Veranstaltung sollte somit sein, genau diese Grundbausteine mit einfließen zu lassen. Durch Austausch motivieren, durch Erlebnisse Wissen vermitteln, gesetzte Marketingziele erreichen und die gewünschte Aufmerksamkeit erhalten.

Speziell Themenveranstaltungen bieten die Möglichkeit, deine Zielgruppe – seien es die eigenen Mitarbeiter, langjährige Partner oder neue Kunden – über Themen, die dich und dein Unternehmen beschäftigen, aufzuklären, Beweggründe aufzuzeigen und alle mit einzubeziehen.

Das Thema Nachhaltigkeit kann so modern und kreativ wie nie zuvor deine Veranstaltungen bereichern. Setze mit deinem nächsten Event ein Zeichen und rücke bereits im Vorfeld das Thema Nachhaltigkeit in den Vordergrund. Vermittle Wissen, rege zum Nachdenken an und/oder inspiriere andere dazu, etwas zu ändern. Sei es privat oder in der Arbeitswelt – lass uns gemeinsam etwas bewegen!

Die Autorinnen Julia Könnel und Marisa Rieger sind Gründerinnen und Geschäftsführerinnen bei Eventvoll. GbR. Sie bieten Eventkonzepte rund um das Thema Nachhaltigkeit.