Ein Unternehmen in Deutschland zu gründen, dauert wesentlich länger als anderswo in Europa. Das ist Fakt – den Rekord stellte Digital-Musterschüler Estland bereits 2019 mit nur 18 Minuten auf, während sich Gründer*innen in der Bundesrepublik weiter teils wochenlang zwischen Notarterminen, Gewerbeanmeldung, Steuernummernbeantragung und Kapitaleinzahlung gedulden müssen und reichlich Papier von A nach B tragen – und gestempelt, kopiert und beglaubigt weiter zu C.

Auch wenn in Estland fundamental andere Verhältnisse herrschen, eins ist klar: Die Bürokratie ist eine Bremse für den Startup-Standort Deutschland. Das sehen auch die Gründer*innen selbst so. In einer aktuellen Studie des Digitalverbands Bitkom nannten 70 Prozent der befragten Start-ups den Abbau von Bürokratie als dringende Voraussetzung für die Stärkung des Startup-Standorts Deutschland. Besonders in der Zeit kurz nach der Gründung wünschen sich 55 Prozent der Start-ups weniger Regulierung und Komplexität.

Doch Kritik allein hilft nicht – in diesem Artikel möchte ich aufzeigen, wie weniger Bürokratie und mehr Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung Gründer*innen echten Schub geben können. Ein Thema, das mir am Herzen liegt, denn ich bin als Ambasssador des Förderprogramm Scale-up.NRW im Austausch mit zahlreichen Gründer*innen, habe selbst ein mittelständisches IT-Unternehmen mit aufgebaut und arbeite mit meinem Team jeden Tag daran, die Verwaltung in Deutschland digitaler zu machen.

Wo der Schuh drückt – die Pain Points von Gründer*innen im Kontakt mit der Verwaltung

Fragt man Gründer*innen wie ihre Erfahrungen mit der Verwaltung sind, kommt leider meist Kritik zurück. Es fängt bei der bereits erwähnten teils langwierigen Gründung an – und die Erfahrungen wiederholen sich mit jeder Kapitalerhöhung, Änderung des Geschäftssitzes oder der Satzung. Jedes Mal geht’s mindestens zu Notar und Amtsgericht.

Ein anderer wichtiger Punkt sind internationale Talente: Trotz Fachkräfteeinwanderungsgesetz ist es oft langwierig und kompliziert Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigungen für Nicht-EU-Bürger*innen zu erhalten.

Und je nach Geschäftsfeld wird’s im Operativen erst richtig kompliziert: Umweltrechtliche Genehmigungen, Unbedenklichkeitsbescheinigungen, Erlaubnisse für regulierte Tätigkeiten – in Deutschland gibt es eine hohe Regelungsdichte und mit Kommunen, Ländern, Bund und EU teils verwirrende Zuständigkeiten.

Was Start-ups brauchen – mehr Digitalisierung, weniger Bürokratie

Die Pain Points sind vielfältig – und in Politik und Verwaltung nicht unbekannt. Was braucht es also damit etwas passiert auf dem Weg zu einem Start-up-freundlicheren Deutschland? Mehr Digitalisierung und weniger Bürokratie. Das geht oftmals Hand in Hand: Wenn Prozesse in der Verwaltung digitalisiert werden, ist das die beste Gelegenheit, diese auch zu verschlanken, unnötige Schleifen zu hinterfragen und effizienter zu gestalten. Das hilft nicht nur Gründer*innen, sondern in Zeiten, in denen der Fachkräftemangel sich auch in der Verwaltung stark bemerkbar macht, den Angestellten im öffentlichen Dienst.

Ganz konkret gibt es wichtige Projekte und Stellschrauben, die in absehbarer eine Entlastung für Start-ups bedeuten können:

• Eine konsequente Digitalisierung von Verwaltungsleistungen für Unternehmen mit Fokus auf die Nutzer*innen. In NRW wurde es vorgemacht: Mit dem Wirtschafts-Service-Portal.NRW sind über 400 Leistungen für Unternehmen online verfügbar. Über ein zentrales Portal, an das sich zuständige Behörden anschließen, statt zersplittert über hunderte Kommunen und Kammern.
• Gute Lösungen müssen bundesweit zum Einsatz kommen. In der Verwaltungsdigitalisierung gibt es heute bereits das „Einer für alle“-Prinzip, nach dem funktionierende Lösungen von anderen Behörden mitgenutzt werden können. Hier braucht es ein konsequentes Commitment zu Kooperation statt Aufbau von Speziallösungen.
• Und insgesamt: Mehr Pragmatismus! Hier kann der Staat von Start-ups lernen – machen, was heute funktioniert und inkrementell verbessern, statt bis übermorgen an der perfekten Lösung zu schrauben.

Wie es besser geht – Wege in eine digitale Zukunft

Alles ganz einfach also? Dann wäre es ja längst passiert. Es gibt (gute) Gründe, warum einige Veränderungen länger dauern. Die deutsche Verwaltung ist komplex. Neue Lösungen müssen Entlastung schaffen, statt zusätzliche Arbeit für alle Seiten. Aber ich kann auch Mut machen: In meiner täglichen Arbeit mit und für die Verwaltung sehe ich, wir bewegen uns in die richtige Richtung und es gibt in der Verwaltung viele motivierte Menschen, die Probleme lösen und Hürden abbauen wollen.

Auch in konkreten Vorhaben und Gesetzen stehen wichtige Entwicklungen an: Das neu in Kraft getretene Onlinezugangsgesetz (OZG) 2.0 sieht „digital-only“ für alle Bundesleistungen im Wirtschaftskontext binnen fünf Jahren vor. Hoffentlich mit Abstrahleffekten auf die anderen Ebenen. Und hinter dem sperrigen Schlagwort Registermodernisierung verbirgt sich ein zentrales Vorhaben: Hunderte von Registern in Deutschland wie Handelsregister, Melderegister, etc. sollen digital auf Vordermann gebracht und vor allem vernetzt werden. Das Ziel: „once-only“. Für Anträge sollen in Zukunft automatisch in Registern vorhandene Daten abgerufen und eingesetzt werden – doppeltes Ausfüllen wird Geschichte.

Wir alle können dazu beitragen, dass solche konkreten Vorhaben, aber auch neue Ideen für mehr digitale Verwaltung und weniger Bürokratie Wirklichkeit werden:

• Unternehmen und Unternehmer*innen müssen weiter klar machen, dass großer Bedarf besteht. Über Netzwerke und Verbände, aber auch im persönlichen Kontakt mit politischen Entscheidungsträger*innen müssen wir über bürokratische Hürden und den Bedarf für mehr Digitalisierung sprechen.
• Da wo es sie gibt, müssen wir digitale Angebote nutzen. Stetig gehen neue Verwaltungsdienste ans Netz. Wir müssen auf dem Laufenden bleiben und mit unserer aktiven Nutzung zeigen, dass sich der Aufwand lohnt und wir mehr davon sehen wollen.
• Feedback zu digitalen Angeboten teilen: nutzendenzentriert zu denken fällt in der komplexen Verwaltung nicht immer leicht – aber sich im Stillen über komplizierte Prozesse ärgern hilft nicht. Wenn wir als Unternehmen Feedback haben, sollten wir es mit den Behörden und Ämtern teilen. Nur so können digitale Dienste besser und bedarfsgerechter werden.

Fazit: Viel Potenzial und viel zu tun

Es gibt noch viel zu verbessern auf dem Weg zu einer öffentlichen Verwaltung, die Gründer*innen unterstützt, statt als bürokratischer Bremsklotz wahrgenommen zu werden. Aber: Vieles ist bereits in Arbeit. Wichtig ist, dass Gründer*innen weiter ihre Sicht und ihre Pain Points teilen und gleichzeitig vorhandene und neue digitale Angebote nutzen. Politik und Behörden haben viel auf der Todo-Liste, lasst uns als Unternehmer*nnen konstruktiv dran bleiben, damit wir weiter – und vor allem schneller – in Richtung eines digitalen, gründungsfreundlichen Deutschlands kommen!

Die Autorin Lara Knebel ist Mitglied der Geschäftsleitung bei publicplan. Hier arbeiten rund 350 Expert*innen in Düsseldorf, Berlin und Málaga an IT-Lösungen auf Open Source Basis für die öffentliche Verwaltung. Außerdem engagiert sie sich ehrenamtlich beim Programm Scale-up.NRW, das Start-ups zwischen Rhein und Ruhr beim Wachsen hilft.

Der MediaTech Hub Accelerator hat kürzlich zwei erfolgreiche Finanzierungsrunden von CI Hub und promiseQ unterstützt. Erdinç Koç leitet den MTH Accelerator und teilt in diesem Artikel Strategien, die sich bewährt haben, ergänzt von Learnings und Tipps der beiden Gründungsteams.

Ziel des MediaTech Hub Accelerator ist es, Start-ups durch den Austausch von Erfahrungen und Wissen in die Lage zu versetzen, ihre Fundraising-Pläne erfolgreich umzusetzen. Dafür steht ihnen ein Netzwerk von Gründer*innen, Investor*innen und Branchenexpert*innen zur Verfügung. Der MTH Accelerator ist das einzige Accelerator-Programm in Berlin und Brandenburg, das nicht nur das einzige in der Region ist, sondern auch auf MediaTech-Start-ups und Investment Readiness fokussiert. Gegründet wurde der MTH Accelerator 2019, initiiert von der Universität Potsdam, dem Hasso-Plattner-Institut und der Filmuniversität Babelsberg KONRAD WOLF.

So überzeugten zwei Start-ups aus dem MTH Accelerator die Investor*innen

CI Hub konnte die Investoren mit einer innovativen Technologie begeistern, die das Management von digitalen Assets revolutioniert. Durch die klare Kommunikation des Mehrwerts und einer soliden Marktanalyse sicherte sich CI HUB ein signifikantes siebenstelliges Investment, das sowohl von neuen als auch von bestehenden Investor*innen – trotz angespannter Wirtschaftslage.

Die überzeugenden Faktoren waren die konsequente Planverfolgung in den letzten vier Jahren seit Gründung (2019), das Nutzen von Netzwerken und das langfristige Interesse der Investoren. Zudem präsentieren die Gründer ein starkes Team. Mit der Kapitalerhöhung plant CI HUB, den Vertrieb zu verstärken und die Marktpräsenz, besonders in den USA, auszubauen.

„Unsere wichtigsten Learnings aus der letzten Finanzierungsrunde sind klar: Netzwerke und langfristige Beziehungen zu Investoren sind von entscheidender Bedeutung. Hier hat uns das Netzwerk des MTH Accelerators gute Kontakte gebracht. Nur durch die konsequente Umsetzung unserer Pläne konnten wir das Vertrauen unserer Investoren gewinnen. Mit der neuen Finanzierung werden wir verstärkt in den Vertrieb investieren, um unsere Reichweite und Marktpräsenz weiter auszubauen. Mein wichtigster Tipp an andere Gründer*innen – verdient Geld mit eurem Geschäftsmodell und nehmt nur so viel fremdes Geld, wie ihr benötigt“, so Andreas Michalski, Gründer und CEO von CI Hub.

Erste Marken machen es vor: Ein Jeanshersteller wirbt mit dem Versprechen einer lebenslangen, kostenlosen Reparatur für jede verkaufte Jeans. Hierfür macht das Unternehmen den gesamten Herstellungs-, Transport- und Lagerprozess transparent: Woher stammt der Rohstoff, wer spinnt, webt und färbt den Stoff, woher kommen die Knöpfe und Nieten, wo wird gefertigt und verpackt, und wer liefert und lagert die fertigen Produkte. Ziel ist es, immer die passenden Teile für eine Reparatur zu haben und den Produktionsprozess nach ökologischen und sozialen Gesichtspunkten offen zu legen.

Ein anderer Anbieter experimentiert mit einer kreislauffähigen Modekollektion und hat den digitalen Produktpass in Form eines NFC-Tags in jedes Kleidungsstück eingenäht. Dieser Speicherchip soll alle wichtigen Informationen über Material, Produktion und den richtigen Rückgabekanal enthalten, so dass seine Bestandteile später genau identifiziert werden können.

Ob Lieferkette oder Produkthaftung: Es ist zeitlich absehbar, dass für Hersteller immer mehr Vorschriften über erweiterte Informationspflichten, längere Haftungszeiten und die Reparierbarkeit und Recyclingfähigkeit von Produkten entstehen.

Die Voraussetzung für die Nachverfolgbarkeit all dieser Daten ist ein zentrales Datenmanagementsystem. Dies aufzubauen, kostet Zeit. Firmen sollten jetzt damit anfangen.

Hintergrundinformationen zum DPP

Der digitale Produktpass (DPP) ist eine dieser Gesetzesinitiativen. Er wurde mit der neuen EU-Verordnung über Ökodesign für nachhaltige Produkte (ESPR)  eingeführt und dient als Instrument zur Verbesserung der Transparenz und Förderung der Kreislaufwirtschaft. Ihr Ziel besteht darin, Abfälle zu minimieren und die Ressourcen durch Förderung von Nachhaltigkeit und Wiederverwendung optimal zu nutzen. Diese Vorteile entstehen durch den Austausch umfassender Produktinformationen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Der DPP fördert die Reparatur und das Recycling von Produkten und zeigt die Umweltauswirkungen während des Lebenszyklus. Ein weiteres Ziel besteht darin, nachhaltige und wiederverwendbare Produkte als Standard auf dem EU-Markt zu etablieren.

Diese neue Methode der digitalen Aufzeichnung und des Austauschs von Produktinformationen in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeitsfaktoren erfordert ein Umdenken von international agierenden Unternehmen, die Produkte in der EU verkaufen. Künftig müssen sie digitale Produktpässe in ihren übergreifenden Rahmen für Umwelt, Soziales und Governance (ESG) integrieren.

Dabei sollten sie die folgenden fünf wichtigen Erkenntnisse für einen effektiven Umgang mit den Produktpässen berücksichtigen.

1. Um was es sich beim DPP handelt

Der digitale Produktpass dient als dynamisches digitales Dossier, das den gesamten Lebenszyklus eines Produkts – einschließlich Konzeption, Design, Herstellung und Vertrieb – erfasst und in Form eines „digitalen Zwillings“ zugänglich macht. Er fungiert als digitale Methode zur Aufzeichnung und Weitergabe umfassender Informationen über ein Produkt und seine Bestandteile. Das fördert die Transparenz, Rückverfolgbarkeit und Nachhaltigkeit in der gesamten Lieferkette.

Als Beitrag zur Kreislaufwirtschaft liefern DPPs entscheidende Details über die ökologische Nachhaltigkeit von Produkten. Sie versorgen Interessengruppen wie Regulierungsbehörden und Verbraucher mit Informationen über Reparatur, Recycling, Berichterstattung, Produktnutzung und -auswirkungen. Der digitale Produktpass erfordert eine eindeutige Produktkennung, Firmen können jedoch auch bestehende Technologien wie Barcodes, QR-Codes, RFID-Tags oder etwas Ähnliches verwenden.

Scannt ein Verbraucher beispielsweise einen QR-Code auf dem Etikett eines Smartphones, wird er sofort weitergeleitet und mit dem entsprechenden DPP verbunden. Dieser Pass enthält umfassende Informationen zu den Nachhaltigkeitsmerkmalen des Produkts (Beschaffung, Materialzusammensetzung, Herstellungsverfahren, Reparatur- und Demontagemöglichkeiten sowie Recycling-Richtlinien).

2. Worauf der DPP abzielt

Das DPP soll sowohl Verbrauchern als auch Unternehmen dabei helfen, beim Kauf von Produkten gut informierte Entscheidungen zu treffen. Außerdem soll er die Prozesse im Zusammenhang mit Reparaturen und Recycling rationalisieren und tiefere Einblicke in die Umweltauswirkungen während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts ermöglichen.

Darüber hinaus soll der Produktpass die Behörden bei der Durchführung wirksamerer Prüfungen und Kontrollen unterstützen, indem er zuverlässige Informationen in Echtzeit liefert.

3. Wer sich für den DPP interessieren sollte

Für Unternehmen, die beispielsweise Textilien, Elektronik, Bauprodukte oder Batterien herstellen und diese in der EU verkaufen, spielt der DPP eine wichtige Rolle. Die für die ESPR vorgeschlagenen Regeln gelten für alle Produkte in der EU – unabhängig davon, wo sie hergestellt werden. Lediglich für einige wenige Branchen (etwa Lebensmittel, Futtermittel oder medizinische Produkte) gelten andere Vorschriften.

Der DPP soll für etwa 30 Kategorien gelten und voraussichtlich ab 2026 eingeführt werden, der Starttermin hängt von der endgültigen Genehmigung ab. Als erste betroffene Produktkategorie kommen dann Batterien an die Reihe, kurz danach werden auch Bekleidung und Unterhaltungselektronik den Vorschriften entsprechen müssen.

4. Was der DPP für Unternehmen bedeutet

Die Umsetzung des Produktpasses erfordert die Erfassung, Verwaltung und Weitergabe relevanter Informationen wie Produktdaten und Lieferkettendetails. Im Rahmen des DPP wurden verschiedene Anforderungen festgelegt, darunter Haltbarkeit, Wiederverwendbarkeit, Aufrüstbarkeit und Reparierbarkeit. Auch Stoffe, die sich auf die Kreislaufwirtschaft auswirken, spielen eine Rolle, ebenso wie Energie- und Ressourceneffizienz, Recycling und der Umweltfußabdruck. Die Art der erfassten Informationen hängt vom Produkt ab. So enthält der DPP für Unterhaltungselektronik ausführliche Informationen über Materialien, Reparaturen und Recyclingdaten, während der DPP für Verpackungen den Prozentsatz an recyceltem Material hervorhebt, aber keine Reparaturinformationen beinhaltet.

Zu den Hauptbestandteilen eines DPP zählt die Produktidentität und -historie: Eindeutige Identifikatoren ermöglichen es den Beteiligten, das Produkt bis zu seinem Ursprung zurückzuverfolgen. Diese Funktion hilft bei der Bekämpfung von Produktfälschungen. Auch die Transparenz der Lieferkette gilt als wichtiger Baustein: Die Echtzeitverfolgung dokumentiert die Reise durch die gesamte Lieferkette.

Diese Transparenz ermöglicht es, Ineffizienzen zu erkennen, Risiken zu verringern und die Einhaltung ethischer und ökologischer Standards zu gewährleisten. Last, but not least erfasst ein DPP auch noch den gesamten Lebenszyklus eines Produkts. Diese Fülle an Informationen ermöglicht es den Verantwortlichen, fundierte Entscheidungen zu treffen, Prozesse zu optimieren und die Produktqualität insgesamt zu verbessern.

5. Die Rolle von Stammdaten im DPP-Ökosystem

Hersteller und Zulieferer geben Produktdaten auf unterschiedliche Weise für DPPs frei. Viele Unternehmen, die digitale Produktpässe einführen wollen, stehen jedoch vor der Herausforderung, dass sie keinen Einblick in ihre Lieferketten haben. Für bessere Einblicke und mehr Rentabilität ist es für alle Organisationen in der Lieferkette unerlässlich, zusammenzuarbeiten und die erforderlichen Informationen effizient auszutauschen.

Hierbei kommt der Verwaltung von Stammdaten eine Schlüsselrolle zu, da die für die Nachhaltigkeit eines Produkts relevanten Informationen oft über verschiedene Geschäftssysteme verstreut sind. Um einen verlässlichen DPP-Rahmen zu schaffen, müssen der Chief Data Officer (CDO) und der Chief Sustainability Officer (CSO) in einem Unternehmen diese Daten an einem zentralen Speicherort sammeln und die Governance durch Deduplizierung, Datenqualitätskontrolle und Workflow-Automatisierung sicherstellen.

Um einen effektiven DPP zu erstellen, ist es wichtig, den Lebenszyklus eines Produkts vollständig zu verstehen. Firmen müssen dazu in der Lage sein, Informationen über die gesamte Lieferkette hinweg problemlos zu verfolgen. Dazu benötigen sie Systeme, die verschiedene Arten von Daten erfassen und organisieren können, etwa Nachhaltigkeitsdetails, Firmenstandort und Materialzusammensetzung.

Diese Systeme müssen auch mit den Änderungen der DPP-Standards Schritt halten. Um die Vorschriften einzuhalten, müssen Betriebe wichtige Daten sammeln und sie sicher an die richtigen Personen in der Lieferkette weitergeben. Der Schwerpunkt sollte dabei auf Initiativen zur Produktverbesserung und zur Minimierung der Umweltauswirkungen liegen.

Ein Produkt-Informationsmanagement-System (PIM) mit eingebetteter Datenverwaltung kann als Eckpfeiler im DPP-Ökosystem dienen. Es gewährleistet die Zuverlässigkeit standardisierter Informationen, denn nur diese ermöglichen es Unternehmen, ihren Kunden und Geschäftspartnern Details und tiefgehende Einblicke in Produktmaterialien zu vermitteln.

PIM-Systeme spielen auch eine entscheidende Rolle bei der nahtlosen Integration von DPPs in verschiedene Systeme innerhalb einer Lieferkette, indem sie die Interoperabilität mit den Enterprise Resource Planning, Product Lifecycle Management, Master Data Management (MDM) und anderen Plattformen verbessern. Dank dieser Flexibilität gelingt es Firmen, sich an veränderte Eigenschaften, Vorschriften und Marktanforderungen anzupassen und so Skalierbarkeit und Agilität zu gewährleisten.

Trotz der Fähigkeiten eines PIM-Systems unterstreichen die zahlreichen Datendomänen die Notwendigkeit einer Plattform, die Beziehungen und komplizierte Hierarchien verwalten kann. Eine Standard-PIM-Lösung deckt möglicherweise nicht alle DPP-Anforderungen ab, wenn es beispielsweise um die Speicherung von Lieferanteninformationen neben Produktdaten, Standorten und Materialinformationen geht. Es empfiehlt sich, den Ansatz mit einer Multidomain-MDM-Lösung zu kombinieren, die präzise Daten über alle Bereiche hinweg bereitstellt. Dies versetzt CDOs und CSOs in die Lage, alle Datenbeziehungen und komplexen Hierarchien zu verwalten, die für DPPs unerlässlich sind.

Was kommt als Nächstes?

Die Einbindung von DPPs in den primären ESG-Rahmen eines Unternehmens zählt mittlerweile zum Pflichtprogramm, da die verpflichtende Vorgabe für DPPs nicht mehr lange auf sich warten lässt. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für Unternehmen, um proaktiv eine umfassende Datenstrategie zu entwerfen und Lösungen zu finden, die die nahtlose Erfassung, Verwaltung und gemeinsame Nutzung von Daten erleichtern. Dieser proaktive Ansatz ermöglicht es Firmen, den Entwicklungen der Vorschriften einen Schritt voraus sein.

Der Autor Levent Ergin ist Global Chief ESG Sustainability Strategist beim Datenmanagement-Spezialisten Informatica und arbeitet mit führenden Organisationen zusammen, ihre ESG-Berichterstattung zu beschleunigen und Nachhaltigkeitsentscheidungen zu unterstützen.

Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Unternehmen jeder Größe und Branche stehen vor multiplen Herausforderungen. Tempo, Flexibilität und Agilität entscheiden über Erfolg und Misserfolg. Um im internationalen Wettbewerb wieder vorne anzuknüpfen, setzen findige Leader auf Agilität, fernab von Command-and-Control-Prinzipien und festgefahrenen Strukturen. Einfach ohne Anleitung alle internen Gerüste aufzulösen und absolut frei zu agieren, führt jedoch kein Unternehmen ans Ziel. Natürlich passt ein starres Korsett nicht auf alle Unternehmen; One-size-fits-all ist genau das Gegenteil von Agilität. Bestimmte Schritte allerdings zählen für den Change in jeder Firma. Sie bieten eine gute Orientierung.

Die Phasen des Change

Veränderungsprojekte gleichen einer Matrix. Sie bestehen aus aufeinanderfolgenden Projektphasen wie Analyse, Konzept und Einführung. In diese Projektphasen schieben sich die einzelnen Veränderungsphasen. Das muss jedoch nicht immer gut ausgehen. Ein typischer Verlauf für einen gefährlichen Wandel:

• Im ersten Teil erntet das Projekt viel Zuspruch und macht in den ersten sechs Monaten bis zur Konzeptfertigstellung große Fortschritte.
• Darauf folgen im zweiten Part häufig längere Wartezeiten und Schleifen im Freigabeprozess, ausgelöst durch das aufkommende Bewusstsein des Managements für mögliche Konsequenzen und Fallstricke.
• Im dritten Teil verleiht die erste Implementierung dem Projekt neuen Schwung, bis
• im vierten Abschnitt nach etwa 14 bis 18 Monaten die Aufmerksamkeit schwindet. Das geschieht, wenn das Projekt die Interessensspanne des Managements überschreitet und dieses sich neuen Themen zuwendet. Nicht gelöste organisationale Hindernisse und damit ein Ausbleiben eines kompletten Erlebens der vollen Potenziale verstärken den Effekt. Mögliche Konsequenz: das Infragestellen des gesamten Change. Dies ist der wirklich kritische Punkt, den es zu überwinden gilt, um die Veränderung nachhaltig zu implementieren.

Damit Change nachhaltig in Firmen wachsen kann, achten Verantwortliche auf diese fünf Zustände:

Bewusstsein schaffen

Menschen verlassen ihre Komfortzone äußerst ungern. Veränderungen nehmen sie erst dann an, wenn keine Möglichkeit mehr für Gewohntes besteht. Diverse (Groß-)Unternehmen scheiterten an einem Wechselkurs aufgrund zu geringen Erkenntnisdrucks. Die Suche nach überzeugenden Gründen für einen Change steht deshalb vorne an: Warum muss eine Veränderung eintreten? Ist der Handlungsdruck groß genug? Transparenz und klare Kommunikation der Beweggründe gelten als wichtigste Voraussetzungen, um Awareness in der Organisation zu schaffen.

Motivation herausarbeiten

Change ist nicht nur aufwändig. Mit ihm sind Konsequenzen hinsichtlich Organisations- und Zusammenarbeitsstrukturen oder Verantwortlichkeiten verbunden. Diese Phase baut stark auf die Führungskräfte, Sponsoren und Stakeholder des Veränderungsprojekts. Haltungen à la „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“ drohen jeden Veränderungswillen im Keim zu ersticken. Ist die Organisation, allen voran die Führungsebenen, bereit dazu? Maßnahmen wie Abstimmungen und Workshops sollen Ängste und Erwartungshaltungen klären, ein gemeinsames Ziel definieren und das Vorgehen festlegen. Die grundlegende Frage lautet: Welche Motivation heizt den Change an? Hier beginnt der Übergang zwischen dem Formulieren der Vision und dem Start des Agile Transition Teams.

Wissen ermitteln

Methodische Kompetenz benötigt ein Wandel genauso wie die Fähigkeit, das Zielbild zu entwerfen und bis ins Detail zu strukturieren. Fähigkeit zur strategischen Planung sowie die Befähigung zur operativen Umsetzung sind unabdingbar. Welcher Wissensaufbau muss in den Teams oder der Organisation erfolgen, um in den neuen Strukturen mit der neuen Arbeitsweise zu funktionieren? Welches Know-how braucht die Transformation? Wen brauchen wir an Board? Die Auserwählten gehören dann zum Transition Team: Idealerweise cross-funktional besetzt, treiben Mitarbeiter aus den zu transformierenden Abteilungen sowie den Schnittstellenabteilungen aus verschiedenen Hierarchiestufen als agiles Scrum Team die Veränderung von innen voran. Unterstützung erhalten sie durch mindestens zwei externe Berater und in der Regel einen Scrum Master.

Veränderungsmöglichkeiten ausloten

In dieser Phase stehen Überarbeitungen der Zusammenarbeits- und Kommunikationsstrukturen, aber auch der Führungsrolle beispielsweise durch anderes Planungsvorgehen und gewandeltes Reporting an. Welche Rahmenbedingungen gilt es zu beachten, die nicht verändert werden können? Welche Prozesse oder Strukturen müssen für einen nachhaltigen Wandel angepasst werden? Der Aufbau von Kompetenzen und neuen Rollen bestimmt diese Phase.

Vom Konzept über das Ausprobieren bis zur Gewohnheit

Zähne zusammenbeißen und durchziehen – Change ist ein nie vollends abgeschlossener Prozess. Selbst nach Projektabschluss der externen Unterstützer läuft der Wandel intern weiter. Denn neue Ausbaustufen und Themen, die zuvor nicht auf der priorisierten Agenda standen, drängen mit der Zeit in den Fokus. Die immer wieder zu stellende Frage lautet: Wie kommen die ersten Gehversuche im neuen Setup an? Wie lautet das Feedback? Um die vollzogenen Transformationen allen bewusst zu machen, lohnt das Messen der Erfolge, beispielsweise durch KPIs. Auch kleine Fortschritte und Teilerfolge sollten gefeiert werden und regelmäßigen Proof of Concept bieten.

Wichtig: Change gelingt durch eine beidseitige Umsetzung – top-down und bottom-up. Ohne Unterstützung und aktive Beteiligung der Führungsebenen stößt jede Veränderung an eine gläserne Decke. Potenziale werden nicht völlig gehoben und Teams frustriert, wenn sie nicht weiterkommen. Ohne Einbindung der Chefetagen wird die Veränderung nicht akzeptiert und mitgetragen. Widerstand und kritisches Feedback verstehen führende Personen als Gradmesser für den Nachbesserungsbedarf. Sachliche Gründe sollten Zuständige isolieren und diese klären. Dann beeinflussen hinter dem Widerstand liegende Ängste nicht den Wandel, der das Unternehmen zukunftssicher macht.

Die Autorin Dagmar Hebenstreit ist Co-Gründerin der Boutique-Beratung AGILEUS Consulting.

Die Wirtschaft schwächelt, Lieferketten sind instabil und neue Richtlinien wie das Recht auf Reparatur oder die EU-Öko-Designrichtlinie führen zu zusätzlichen Kosten, die Händler*innen einpreisen müssen. Viele sehen sich zusätzlich dazu gezwungen, stärker auf Profitabilität zu achten, was unweigerlich auch zu Kosteneinsparungen führen wird. Die Retoure als reiner Kostenpunkt bietet hier natürlich besonders großes Potenzial für Einsparungen und allein der Rückversand ist laut Daten des EHI für Onlinehändler*innen der zweitgrößte Kostentreiber bei Retouren. Wirklich kostenfrei ist eine kostenfreie Retoure daher nicht – weder für Käufer*innen noch für Händler*innen.

Die Kosten, die Seitens der Händler*innen durch Retouren ausgelöst werden, sind leicht nachzuvollziehen: Retournierte Ware muss transportiert, gelagert und geprüft werden. All diese Schritte lösen Kosten aus und binden Ressourcen – Mitarbeitendenzeit, Lagerplatz und mehr. Dadurch kann der Retourenprozess eines Produkts im Extremfall sogar zu einem Negativergebnis in der Gesamtbilanz führen. Und besonders ärgerlich: Wenn bei der Prüfung des retournierten Produkts im Lager festgestellt wird, dass es sich nicht zum Wiederverkauf eignet, muss es auch noch entsorgt werden – auch das ist wieder mit Kosten verbunden. Händler*innen antizipieren diese Kosten wiederum und reagieren dementsprechend. Zwar sind sich nicht viele Verbraucher*innen dessen bewusst, aber das Retourenrisiko samt Kosten wurde natürlich eingepreist.

Kostenfreier Rückversand ist kundenorientiert – ein Trugbild?

Das Risiko, dass der Versand eines Produkts möglicherweise nachgelagerte Kosten auslöst, wenn dieses zurückgeschickt wird, ist von dem/der Händler*in bei der Preisgestaltung in der Regel berücksichtigt worden. Dadurch tragen die Kund*innen als Kollektiv die versteckten Kosten der kostenlosen Retoure mit: Der Produktpreis ist für alle gleich, auch wenn nicht alle auf die Retoure zurückgreifen – von Kleidung, die in unterschiedlichen Größen bestellt wird, um nur die passende zu behalten, bis hin zu Produkten, die gekauft wurden, nur um die tatsächliche Kaufentscheidung beim Erhalt zu treffen. In diesem Modell werden jene Kund*innen belohnt, die Produkte häufig retournieren. Diejenigen, die sich jeden Kauf gut überlegen und bestellte Produkte nur bei einem wirklichen Problem zurückschicken, zahlen de facto drauf.

Dass dieses Retouren-Modell so großen Anklang fand, liegt größtenteils an einer Art Gruppenzwang: Unter den 100 größten Onlineshops in Deutschland bieten knapp 87 Prozent kostenlose Retouren an. In Zeiten der absoluten Kund*innenorientierung, wenn Kund*innenbindung und Neukund*innengewinn wichtiger ist als Effizienz und Wirtschaftlichkeit, ist dies auch völlig legitim. Da sich nun aber abzeichnet, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sich verschlechtern und Profitabilität das Gebot der Stunde für Onlinehändler*innen ist, lohnt es sich, diese Strategie kritisch zu evaluieren. Denn bei Versandkosten zeichnet sich bereits ein starker Trend weg vom kostenlosen Versand ab: Nur noch 4 Prozent der Onlinehändler*innen im DACH-Raum bieten ihn aktuell an.

Versandkosten wurden schon jeher differenzierter betrachtet als Retourenkosten, jedoch kann es ratsam sein, auch diese Zweiteilung zu überdenken, wenn ohnehin ein strategischer Wechsel mit Fokus auf Profitabilität bevorsteht.

Eine Re-Positionierung der Retoure und ihres Stellenwerts könnte bei Kund*innen gut ankommen. Frei nach dem Motto „Was nichts kostet, ist nichts wert“ bietet sie heutzutage als Schnittstelle zum Kund*innen wenig Services an, während in der Vergangenheit lebenslange Garantien und ein erstklassiger Kund*innenservice USPs waren. Zwar ist eine Kehrtwende in dieser Größenordnung nicht zwingend der einzige Weg, aber eine selektive und gezielte Diversifizierung bei Retouren anhand von Unterschieden wie Retouren aus dem heimischen Markt oder dem Ausland, Retouren aus Kulanz im Kontrast zu rechtlichen Gründen wie Widerrufsretouren, oder auch eine Segmentierung nach Kund*innengruppen sind Möglichkeiten der Diversifizierung.

Sobald nicht jede Retoure kategorisch kostenlos für Verbraucher*innen ist, wird die Retourenquote fallen, und Onlinehändler*innen werden sich viele der nachgelagerten Kosten sparen. Ferner ist die Retoure auch nicht zwingend für jedes Problem, das ein(e) Käufer*in mit einem Produkt hat, die optimale Lösung. Und besonders wenn die EU-Ökodesign-Richtlinie die Vernichtung von Retouren in einigen Produktkategorien verbietet, könnten Händler*innen in eine Zwickmühle geraten, wenn sie bei einer hohen Retourenquote auf der zurückgeschickten Ware sitzenbleiben.

Diversifizierung der Retourenstrategie: Ein Schritt in Richtung Fairness und Effizienz

Die Änderungen in der Retourenstrategie von Online-Riesen wie Amazon im letzten Jahr können durchaus Testläufe gewesen sein und zusammen mit der Trendumkehr bei Versandkosten zumindest im DACH-Raum einen echten Paradigmenwechsel für den Onlinehandel signalisieren. Denn der Gruppenzwang wird allein durch Amazons Änderung gelockert.

Kund*innenorientierung muss neu gedacht werden. Eine Diversifizierung der Retouren-Möglichkeiten ergibt wirtschaftlich Sinn und erlaubt es Händler*innen, auch passgenauer auf Kund*innenbedürfnisse einzugehen. Den Rückversand als Schnittstelle zur Kundschaft zu verstehen und auch zu nutzen, könnte in der Zukunft einen echten Unterschied darin machen, wie ein(e) Kund*in eine(n) Händler*in wahrnimmt. Denn wenn die Retourenstrategie eine Auswahl an Möglichkeiten bietet, fühlt sich der Service individueller an und Probleme können mit mehr Präzision gelöst werden als es der heutige One-Size-Fits-All-Ansatz erlaubt. Auch Extremfälle wie die fehlende Schraube, die trotz allem dazu führt, dass das ganze Produkt zurückgeschickt werden muss, könnten der Vergangenheit angehören. Der simple Umstand, mehr als eine Möglichkeit der Retoure anzubieten, gibt Verbraucher*innen einen größeren Handlungsspielraum. Wenn sich dadurch sogar Kosten einsparen lassen, ist gut durchdachtes Retourenmanagement ein mächtiges Werkzeug für Profitabilität und Kund*innenzufriedenheit gleichzeitig.

Der Autor Gründer Artjom Bruch ist Gründer und Geschäftsführer von Trusted Returns, einer IT-Plattform für das Retourenmanagement.

Während Deutschland versucht, seine Start-up-Strategie umzusetzen, blicken viele deutsche Gründer bereits über die Landesgrenzen hinaus. Ein Land, das in Sachen Digitalisierung und Unternehmertum besonders auffällt, ist Estland mit seinem zu 100 Prozent digitalen Programm e-Residency. Unternehmer auf der ganzen Welt profitieren hierbei von den Maßnahmen einer Regierung, die Anreize für Wachstum und Innovation schafft und einen Pool von Investoren und Partnern erreicht, die ihnen bei der Skalierung helfen. Daher entscheiden sich immer mehr Deutsche dafür, eine e-Residency in Estland zu beantragen. Warum? Und was können wir daraus lernen?

Die aktuelle Situation für Existenzgründer in Deutschland

In Deutschland ist die Gründung eines Start-ups oft ein bürokratischer Marathon. Die Digitalisierung der Verwaltung hinkt hinterher, Gründer müssen sich durch einen wahren Dschungel von Formularen und Vorschriften kämpfen. Das führt oft zu Verzögerungen und erhöht die Hürden beim Zugang zu Risikokapital.

Die Situation hat sich im Zuge der Pandemie noch verschärft, da es auch die Politik angehenden Unternehmern nicht leicht macht, wenn es um die Gründung eines Unternehmens geht. Zudem sind viele Besuche bei Behörden nötig, was zeitaufwendig und teuer ist. Die Bearbeitung von Anträgen dauert oft Monate, während denen Jungunternehmer immer wieder aufgefordert werden, noch mehr Nachweise und Belege einzureichen. Geld verdienen sie in dieser Zeit mit ihrer Geschäftsidee nicht.

Vor einem Jahr hat die Bundesregierung eine neue Start-up-Strategie angekündigt. Doch hat sich dadurch die Situation bei den digitalen Dienstleistungen verbessert?

Die deutsche Start-up-Strategie im Überblick

Im September 2023 wurden die Fortschritte der Start-up-Strategie im Deutschen Bundestag vorgestellt. Offensichtlich ist: Es gibt noch viel zu tun, es geht nur langsam voran. So ist die Zahl der Gründungen deutscher Start-ups das dritte Halbjahr in Folge zurückgegangen.

Während Deutschland sich abmüht, ist das Geschäftsumfeld in Estland schon seit 20 Jahren voll digital.

So macht es Estland: e-Residency

Estland hat die Digitalisierung seiner Verwaltung schon vor Jahren abgeschlossen. Als erste Maßnahme führte das Land eine digitale ID-Karte ein - für seine eigenen Bürger. Mit diesem Ausweis können Esten ihre Steuern und alle anderen behördlichen Angelegenheiten digital erledigen, ohne Anträge ausfüllen oder ein Amt aufsuchen zu müssen. Das Gleiche gilt für alle staatlichen Dienstleistungen, die in Estland angeboten werden.

Im Dezember 2014 wurde dieses Konzept auch auf Nicht-Bürger Estlands übertragen. Jetzt bietet das Land mit seinem e-Residency-Programm eine digitale Identität für Unternehmer weltweit an. Jeder angehende Unternehmer kann damit also ein Unternehmen in der EU gründen - und zwar vollständig online und zu jeder Tageszeit. Die Vorteile liegen auf der Hand: Schnelligkeit, Effizienz und ein direkter Zugang zum EU-Markt.

Auch Unternehmer, die in EU-Ländern leben, profitieren von der e-Residency und den Vorteilen, die sie ihnen bietet. Derzeit gibt es über 108.000 sogenannte e-Residents. Mehr als 7000 von ihnen leben in Deutschland. Damit ist Deutschland das Land mit den meisten E-Residents der Welt.

Stimmen deutscher E-Residenten in Estland

Viele deutsche Gründer, die den Schritt nach Estland gewagt haben, berichten von erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen. "Die Einfachheit des estnischen Systems war für mich ein echter Gamechanger", sagt Sabrina Renz, die eine Beratungsfirma im Bereich Human Resources besitzt. "Als ich in Deutschland ein Unternehmen gründete, musste ich vier Monate lang warten, bis es offiziell registriert war und ich meine Dienstleistungen anbieten konnte. Mit e-Residency of Estonia war meine Firma innerhalb von zwei Wochen startklar."

Luke Seelenbinder, Inhaber eines IT-Beratungsunternehmens, das er als e-Resident in Estland gegründet hat, sagt, ihm gefalle vor allem der innovative Geist, den die estnische Regierung zeige, indem sie die Programme für Unternehmer aus aller Welt anbiete. Er ergänzt: "Es verschafft mir berufliche Freiheit, denn ich kann mein Unternehmen von jedem Ort der Welt aus leiten und vergrößern."

Eine Blaupause für Deutschland

Die estnische e-Residency bietet ein digitales Modell, von dem Deutschland einiges lernen kann, insbesondere wenn es darum geht, Dienstleistungen für Gründer effizient, kostengünstig und benutzerfreundlich anzubieten. Natürlich spielte die Größe Estlands eine wichtige Rolle, als das Land die ID-Card für alle Bürger einführte - Estland hat gerade mal rund 1,3 Millionen Einwohner. Aber jedes Konzept lässt sich skalieren. Die Frage ist also nicht, ob deutsche Gründer von der heimischen Bürokratie frustriert sind, sondern vielmehr, wie schnell Deutschland aufholen kann, um nicht den Anschluss zu verlieren und die eigene Start-up-Community weiter wachsen zu lassen.

Deutschland hat viel Potenzial

Die deutsche Start-up-Landschaft hat zwar viel Potenzial, aber bürokratische Hürden und der Mangel an digitalen Dienstleistungen bremsen ihre Entwicklung. Estlands Programm zeigt, wie es besser und effizienter für alle Beteiligten geht. Deutschland muss aus diesen Erfahrungen lernen und handeln, bevor noch mehr talentierte Gründer in andere Länder abwandern.

Die Zeit für Veränderungen ist jetzt. Estland hat bereits eine Blaupause dafür geschaffen. Es liegt an Deutschland, ob es diesem Beispiel folgen oder weiterhin im digitalen Schatten stehen will.

Die Autorin Katrin Vaga ist Head of PR von e-Residency of Estonia.

Viele Gründer*innen leben den Geist der Innovation – geprägt von neuen Ideen und unbeschrittenen Pfaden. Das zeichnet sie aus. Sobald sie die ersten Hürden der Unternehmensgründung genommen haben und ihre Produkte und Services ausgereift sind, kommt es darauf an, sich am Markt zu etablieren. Für den mittel- und langfristigen Erfolg müssen Umsätze erzielt werden, die es dem Start-up ermöglichen, weiter zu wachsen. Doch stellt gerade für Tech-Start-ups der Zugang zu zahlenden Kund*innen eine Herausforderung dar.

Insbesondere digitale Technologien leiten in immer kurzfristigeren Intervallen einen Wandel ein. Daher müssen vor allem auch etablierte Unternehmen offen sein für aufstrebende neue Technologien und eine agile Geschäftsentwicklung. Unerlässlich dafür sind vertiefte Kooperationen mit Start-ups, bei denen sich die beteiligten Partner*innen gegenseitig ergänzen und so voneinander profitieren.

Eine fruchtbare Umgebung dafür stellen auf die gemeinsame Umsetzung fokussierte Business Ökosysteme dar. Sie entstehen durch Zusammenarbeit und den Willen aller Beteiligten, die passenden Partner*innen und Lösungen miteinander zu verbinden, um so gemeinsam Mehrwerte für Kund*innen zu stiften. Dazu braucht es Konnektoren wie „Startup Connect“ von VINCI Energies. Es nimmt die Aufgabe wahr, aktiv als Andockstation für Start-ups am Konzern, dessen verschiedener Marken und Business Units sowie schließlich deren Kund*innen und Partner*innen zu fungieren. Dabei werden junge innovative Unternehmen mittels verschiedener Maßnahmen Teil des wachsenden Ökosystems, das selbst als ergänzendes Kompetenznetzwerk agiert.

Der multi-technische Systemintegrator VINCI Energies unterstützt Kund*innen im Umfeld der Energiewende und Digitalisierung mit technischen Infrastrukturdienstleistungen. Unter seinem Dach vereint er die vier Marken Actemium, Axians, Building Solutions und Omexom. In der DACH-Region teilen sie sich in über 400 regionale Business Units auf und bilden so bereits ein internes Kompetenznetzwerk. Neben Energie-, IT- und Elektro- gehört auch die Automatisierungstechnik zum Dienstleistungsportfolio. Die Digitalschmiede, das konzerneigene Digital Lab, hauseigene Programme innerhalb der VINCI Energies Academy sowie die Anbindung an konzernweite Förderprogramme wie VINCI Leonard helfen, innovative Ansätze zu skalieren. Zudem bestehen Kooperationen mit externen Partner*innen wie dem Startup Accelerator SpinLab oder Forschungs- und Lehreinrichtungen wie dem Schwarzwald Campus.

Blick auf die aktuelle Situation

Laut Bundesverband Deutscher Startups e.V. gab es rund 1.300 Neugründungen im ersten Halbjahr 2023 – 16 Prozent mehr als im zweiten Halbjahr 2022. Mittelfristig entstehen daraus wieder Startups auf dem Sprung in die Growth-Phase – spannende Kandidat*innen für eine Zusammenarbeit in Projekten. Besonders interessant: der Bereich Digitalisierung und hier vor allem Green Start-ups mit Lösungen zur Energiewende. Gerade bei Letztgenannten wächst das Interesse von Investoren. Laut der Unternehmensberatung Oliver Wyman steckten diese 2022 weltweit über 12,3 Milliarden US-Dollar in Greentech-Lösungen – 2015 waren es dagegen nur 0,7 Milliarden.

Der Onboarding Prozess

Auch VINCI Energies möchte den Einsatz neuer Technologien in der Praxis beschleunigen. So werden bei Startup Connect nach dem Venture-Clienting-Ansatz Pull- und Push-Faktoren genutzt: Während die Business Units von VINCI Energies neue Technologien und Lösungen nachfragen (Pull), sind Start-ups auf der Suche nach Zugang zu Kund*innen (Push). Das Programm bringt beide Seiten punktgenau zusammen. So scannt es die Start-up-Landschaft aktiv nach interessanten Kandidat*innen für Kooperationen und ist damit erster Ansprechpartner für sie. Diese verfügen beispielsweise über einen ersten Prototypen oder können bereits erste Referenzkund*innen mit obendrein skalierbaren Lösungen vorweisen. Um noch schneller die Aufmerksamkeit von VINCI Energies zu wecken, haben Start-ups zwei Möglichkeiten:

1. Das „VINCI Energies Startup Speed Dating“

Gemeinsam mit den Business Units verfolgt Startup Connect einen Portfolioansatz. Auf dieser Basis entstehen Challenges, auf die sich Start-ups mit Interesse an der Zusammenabeit in diesem Themenfeld aktiv anmelden können. Sie treten so auf dem jährlich stattfindenden Start-up Speed Dating direkt in Kontakt mit Entscheider*innen der Marken.

2. Aktiv bei Startup Connet melden

Junge Unternehmen können selbst direkt auf das Programm zukommen, wenn sie an einer konkreten Zusammenarbeit interessiert sind. Sie haben so die Chance, ihre Lösung vorzustellen und im Startup-Pool aufgenommen zu werden. Das Team von Startup Connect prüft die Passgenauigkeit und stellt bei Eignung den direkten Kontakt zu einer Business Unit her.

Gemeinsam Wert stiften

Kerngedanke einer Ökosystem-orientierten Organisation ist das Verständnis, in einer immer komplexeren Welt nicht alle Expertisen selbst vorhalten zu können. Daher werden seitens VINCI Energies drei Formen der Venture-Client-Kooperation angeboten.

• Ein Start-up wird unmittelbar Partner eines laufenden oder geplanten Kund*innenprojekts: Indem dessen Lösung direkt genutzt wird, erfolgt die Anwendung auf eine reale Anforderung, was zu Umsätzen und neuen Impulsen für die weitere Entwicklung führt.
• VINCI Energies integriert die Lösung eines Start-ups bei sich und den Marken: Neben den so erzielten Umsätzen kann sie zudem innerhalb des Netzwerks skaliert werden.
• Eine Lösung stellt eine kluge Ergänzung des Porfolios von VINCI Energies oder einer ihrer Marken dar: Know-how und Ressourcen werden in einer Go-To-Market-Partnerschaft gebündelt, über die Kund*innen eine gemeinsame Lösung angeboten wird.

Auch stehen die VINCI Energies Experten*innen mit ihrem Infrastruktur-Know-how als Sparringspartner und Venture Supplier, also Dienstleistungspartner*innen zur Verfügung, wenn Start-ups konkrete Anforderungen bzw. Anfragen auf dem Tisch haben.

Im Verlauf der vergangenen drei Jahre sind bereits mehr als 50 Onboarding-Prozesse mit Start-ups erfolgt, aus denen eine Zusammenarbeit in zahlreichen und jeweils ganz unterschiedlichen Konstellationen entstanden ist. Um die eigenen Chancen zu erhöhen, sollten sich Start-ups zunächst einen genauen Überblick über die Aktivitäten eines möglichen Partners verschaffen. Anhand konkreter Projekte können sie dann selbst Anknüpfungspunkte deutlich machen, was auch den Entscheidungsprozess im Netzwerk des Systemintegrators erleichtert.

Im Ökosystem weiterwachsen

Zu den fruchtbaren Partnerschaften gehören unter anderem die zwei folgenden Unternehmen: Enapter stellt hocheffiziente Elektrolyseure zur nachhaltigen Erzeugung von grünem Wasserstoff etwa zur Nutzung als Energiespeicher oder Treibstoff her. Neben einem gemeinsamen Marktangang unterstützten Actemium und Omexom das Start-up im Bereich Engineering und Inbetriebnahme der Enapter-eigenen Produktionsstätte in Saerbeck bei Münster. Das Start-up Instagrid entwickelt tragbare Akkusysteme für die Stromversorgung etwa von Elektrogeräten – von Sägen bis hin zu Schweißgeräten. Business Units und Marken aus dem VINCI Energies-Netzwerk setzen die Lösung selbst ein, um die Arbeit auf Baustellen effizienter, umweltschonender und nachhaltiger durchzuführen.

Neben Lösungen für die Energiewende bietet auch die Digitalisierung ein weiteres spannendes Feld für die Zusammenarbeit mit Start-ups. So hilft Narrowin, ein Schweizer Cybersecurity-Start-up, Unternehmen, Transparenz in ihre IT- und OT-Netzwerke zu bringen. Ihr Produkt „lightweight Network Explorer“ erstellt automatisiert einen Digital Twin des Netzwerks und verschafft Unternehmen so eine schnelle und genaue Übersicht über die Netzwerktopologie und die Geräte im Netzwerk. Der innovative Ansatz erleichtert die Umsetzung von regulatorischen Sicherheitsstandards und die Identifizierung von Sicherheitslücken und potenziellen Bedrohungen. Der Managed-Services-Anbieter Axians wiederum erweitert durch die Partnerschaft seine Dienstleistungen rund um das Cyber Security Operations Center (SOC).

Ökosysteme als Beschleuniger der Transformation

Alle Organisationen werden ihre internen wie externen Strukturen nach dem Ökosystem-Prinzip umgestalten müssen, wollen sie auch in Zukunft erfolgreich sein. Die zunehmende Komplexität der Herausforderungen – ob Energiewende oder Digitalisierung – bedingt umfangreiche und engmaschige Netzwerke mit Partner*innen auf Augenhöhe: Nur aus Ökosystem-basierten Business-Infrastrukturen heraus, in denen sich Synergien multiplizieren, lassen sich Ideen für die Infrastrukturen der Zukunft entwickeln und praktisch umsetzen – von der Energie bis zur Mobilität. Start-ups, etablierte Unternehmen und große Konzerne sind darin Impulsgebende und Resonanzkörper gleichermaßen.

Für Start-ups ergeben sich daraus große Chancen – genauso wie für etablierte Unternehmen. Gehen sie beide aktiv aufeinander zu, beteiligen sich an Ökosystemen oder bauen eigene auf, können große Potenziale erschlossen werden. Nicht nur wirtschaftliche, sondern auch gesellschaftliche, um die Transformation zu einer sektorübergreifenden nachhaltigen Infrastruktur zu forcieren.

Die Autorin Katharina Hickel ist Head of Digital Ecosystem bei VINCI Energies

Für ein erfolgreiches Liquiditätsereignis in deinem Unternehmen ist es nützlich, zwischen "internem" und "externem" Timing zu unterscheiden.

• Das "interne Timing" bezieht sich auf Faktoren, die direkt mit der wirtschaftlichen Entwicklung und dem Zustand deines Unternehmens zusammenhängen.
• Das "externe Timing" ist komplexer und bezieht sich auf den Zustand des Marktes und seine Dynamik.

Indem du diese beiden Timing-Aspekte harmonisierst, schaffst du die Voraussetzungen, den Transaktionswert für dein Unternehmen zu maximieren.

Wichtige Faktoren aus Sicht des Unternehmens

1. Die Abstimmung und einheitliche Motivation der Eigentümer*innen und Entscheidungsträger*innen bei einem Verkauf

Auch wenn dieser Punkt klar erscheint, so ist dieser im Verlauf des Prozesses ein oft unterschätztes Hindernis für einen maximalen Verkaufserlös. So können interne Konflikte den Verkaufsprozess erheblich verlangsamen oder bei anhaltenden Differenzen in den Gremien sogar gänzlich zum Scheitern bringen.

2. Die wirtschaftliche Verfassung des Unternehmens

Die wichtigsten Faktoren sind dabei sicherlich der Umsatz, das Umsatzwachstum und das operative Ergebnis. Vor allem die Profitabilität rückt wieder verstärkt in den Fokus. Natürlich sind cash-burn-rates auch heute noch valide, denn junge Unternehmen sind weiterhin angehalten, Wachstum vor Profitabilität zu zeigen, und doch ist die bottom-line wieder im Bewusstsein von Käufer*innen.

3. Bewertungs- und prozessrelevante Determinanten, die direkten Einfluss auf eine Transaktion haben

Ein wesentlicher Faktor für eine grundsätzlich positive Transaktionsperspektive ist neben den wirtschaftlichen Faktoren vor allem ein ausreichender Liquiditätspuffer, der für mindestens sechs Monate reichen sollte, da Transaktionsprozesse oft länger dauern als ursprünglich angenommen. Dies gibt euch mehr Flexibilität und Verhandlungsmacht, denn Käufer*innen können sehr genau einschätzen, wo der „wahre“ Verkaufsgrund liegt.

Marktbedingungen

1. Zustand des makro-ökonomischen und branchenspezifischen Umfelds

Diese Perspektive ist eine für den Moment gut einschätzbare Größe, sie setzt den Kontext und das Sentiment für jede Transaktion und kann Chancen wie auch Risiken bergen. Die externen Faktoren vorherzusehen ist dabei von vielen Faktoren abhängig, am besten können dies Berater*innen einschätzen, die damit Erfahrung haben. Aber sicherlich helfen Indikatoren wie die Entwicklung langfristiger Zinssätze, Inflationsraten, Einkaufsmanager- und Erzeugerpreisindex oder Voranmeldungen zur Arbeitslosenversicherung. Dennoch bleibt der Blick in die Zukunft schwierig und du solltest deine Einschätzungen durch Expert*innengespräche verifizieren.

2. Trends im branchenspezifischen Umfeld

Branchenspezifische Einflüsse sind häufig die Grundlage für kurzfristige Hypes oder Bewertungsblasen. Es ist daher essenziell, die wichtigsten Trends der Branche zu verstehen und sie im Business Case vor einer Transaktion zu berücksichtigen. Zudem sollten mittelfristige Entwicklungen, die potenziell das eigene Geschäftsmodell bedrohen könnten, vor jeder Transaktionsplanung antizipiert werden. Falls das nicht möglich ist, sollte dein Unternehmen zumindest überzeugende Strategien haben, um mit diesen Herausforderungen umzugehen.

3. Optimale Selektion der „Trading-Multiples“ und vergleichbare Transaktionsmultiples

In diesem Zusammenhang muss in einem klar definierten Kontext gedacht werden. Bei der Auswahl von Trading-Multiples ist es entscheidend, die richtige Vergleichsgruppe unter Berücksichtigung von Faktoren wie Wachstumsrate, Marktposition, Unternehmensgröße und Profitmarge zu identifizieren. Bei der Analyse vergleichbarer Transaktionen sind ähnliche Kriterien relevant. Allerdings stellt der begrenzte Zugang zu öffentlichen Informationen ein Hindernis für die Bildung einer vollständig passenden Vergleichsgruppe dar.

Fazit

Zusammengenommen bilden diese Faktoren ein komplexes Netzwerk von Variablen, durch das sorgfältig navigiert werden muss, um den bestmöglichen Verkaufserlös zu erzielen. Deshalb ist es wichtig, eine(n) Berater*in frühzeitig als Sparringspartner*in zu engagieren, da dessen/deren Erfahrungen Eingang in die Vorbereitung finden sollten.

Die Autorin Lisa Groiß ist die Gründerin und CEO von Decroix. Seit über 15 Jahren berät sie als M&A Beraterin, Sparringspartnerin und Coach ihre Kunden*innen bei M&A Transaktionen und gründete daneben ihr eigenes HR-Tech-Start-up.

Start-ups sind ein wichtiger Teil der Unternehmenslandschaft in Deutschland: Laut der Unternehmensberatung Roland Berger arbeiten 415.000 Menschen in den Jungunternehmen Deutschlands. Bis 2030 könnte die Branche hierzulande fast vier Millionen Jobs schaffen.

Allerdings haben die wirtschaftlichen Umstände der vergangenen Monate den Gründer*innen einen Dämpfer verpasst: Das Start-up-Investitionsvolumen sank laut EY Startup-Barometer in der ersten Jahreshälfte 2023 um 49 Prozent, jede fünfte Finanzierungsrunde war eine „down round“. Und das derzeitige Konsumklima lässt sowohl Privatkonsument*innen als auch Unternehmen weniger spendierfreudig sein.

Dennoch sind deutsche Unternehmer*innen optimistisch. Denn die Zahl der Gründungen nahm in Deutschland laut Bundesverband Deutsche Startups wieder zu. Die große Ambition der Start-ups lautet auch weiterhin: Wachstum. Doch wie schalten hiesige Jungunternehmen vom Leerlauf wieder in den ersten Gang?

Folgende Growth Hacks eignen sich als Starthilfe:

Growth Hack 1: KI integrieren

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Deloitte gaben bereits vergangenes Jahr 94 Prozent der global Befragten an, dass künstliche Intelligenz (KI) wichtig für die Zukunft ihrer Unternehmen ist. Über kurz oder lang führt an der Technologie kein Weg vorbei. Viele Gründer*innen fragen sich daher: Wie lässt sich die Technologie erfolgreich in das Geschäftsmodell integrieren? Und noch viel wichtiger: Wo ist der ROI mit dem derzeitigen Stand der Technik am höchsten? Antworten können sein:

• Automatisierung von Routineaufgaben: Dank KI können repetitive und zeitaufwändige Aufgaben mühelos automatisiert werden. Das spart wertvolle Zeit und Ressourcen und ermöglicht den Mitarbeitenden, ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf strategische und wertschöpfende Aktivitäten zu lenken.
• Kund*innenanalyse und personalisierte Empfehlungen: Durch den Einsatz von KI können Unternehmen Kund*innendaten haarscharf analysieren. Mit diesem detailgenauen Verständnis der Bedürfnisse ihrer Kund*innen, können die Mitarbeitenden dann individuelle Empfehlungen und maßgeschneiderte Angebote entwickeln und die Kund*innenzufriedenheit und -bindung gezielt erhöhen. Gerade in den aktuell wirtschaftlich schwierigen Zeiten, ein wichtiges Mittel, um Leads trotz der eng geschnallten Budget-Gürtel zu überzeugen.
• Vertrieb: Integrierte Vertriebsassistenten in CRM-Tools nutzen KI, um die Gewinnwahrscheinlichkeiten von Deals vorherzusagen. Gleichzeitig bieten sie Beratung zu potenziellen Aktivitäten, um die Chancen auf erfolgreiche Abschlüsse zu steigern und somit die Umsätze der Unternehmen zu maximieren.
• Marketing: KI-unterstützte Tools ermöglichen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe(n). Durch automatisiertes Scannen von Social-Media-Kanälen können präzise Schlussfolgerungen über Interessen und Kaufbereitschaft zu bestimmten Produkten und Dienstleistungen gezogen werden. So kann das Marketing noch persönlicher und gezielter gestaltet werden.

Eine sorgfältige Evaluierung der spezifischen Anforderungen und die Zusammenarbeit mit Expert*innen können Start-ups dabei unterstützen, die richtige KI-Lösung zu finden und erfolgreich einzusetzen.

Growth Hack 2: Finanzierungsoptionen prüfen

Die Beschaffung von Kapital ist oft eine grundlegende Voraussetzung für das Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen. Doch mittlerweile weiß jede(r) Gründer*in: Das Wagniskapital sitzt bei Investor*innen nicht mehr so locker wie etwa noch 2021. Und dennoch sind neue Finanzierungsgelder manchmal unerlässlich, beispielsweise, um den Runway zu verlängern oder notwendige Investitionsmaßnahmen zu realisieren. Daher gilt es, folgende Finanzierungsoptionen zu prüfen:

• Revenue Based Financing: Investor*innen erhalten hier im Austausch für ihr Kapital eine Umsatzbeteiligung, bis eine vorher abgestimmte Summe „abbezahlt“ worden ist. Dadurch müssen Start-ups keine festen Rückzahlungsbeträge leisten, sondern der Kapitalrückfluss hängt direkt von ihren Einnahmen ab, was während wirtschaftlicher Schwankungen vorteilhaft sein kann.
• Venture Debt: Start-ups nehmen Kredite auf, die durch zukünftige Finanzierungsrunden oder Vermögenswerte abgesichert werden. Dies ermöglicht es den Unternehmen, ihre Liquidität zu erhöhen und ihr Wachstum voranzutreiben, ohne dabei weitere Eigenanteile an Investor*innen abzugeben. Venture Debt kann als Ergänzung zu anderen Finanzierungsmethoden dienen und das Gesamtrisiko für Gründer*innen reduzieren.

Des Weiteren gibt es auch Ansätze wie Crowdfunding, strategische Partnerschaften, staatliche Förderprogramme oder alternative Kreditplattformen, die Start-ups während einer Rezession unterstützen können.

Um für das individuelle Wachstum des Unternehmens geeignetes Kapital zu beschaffen, sollten Unternehmen die verschiedenen Finanzierungsoptionen und deren Vor- und Nachteile in Bezug auf Zinssätze, Rückzahlungsbedingungen und Flexibilität, sorgfältig abwägen. Darüber sollten Unternehmer*innen professionelle Beratung von Finanzexpert*innen in Anspruch nehmen, um die besten Entscheidungen zu treffen und mögliche Risiken zu minimieren.

Growth Hack 3: Die Belegschaft in den Mittelpunkt stellen

Die Kompetenz und die Motivation der Mitarbeitenden sind von entscheidender Bedeutung für das Wachstum von Start-ups. Um gute Mitarbeiter*innen langfristig zu halten, qualifizierte Talente anzuziehen und ihr Leistungspotenzial zu verwirklichen, ist es wichtig, attraktive Anreize zu bieten. Diese können beispielsweise sein:

• Flexible und hybride Arbeitsgestaltung: Laut einer Zoom-Studie zählen für 84 Prozent der deutschen Arbeitnehmer*innen flexible Arbeitszeiten zu den wichtigsten Benefits des Arbeitgebenden.
• Karrieremöglichkeiten und Entwicklung: Unternehmen dürfen ihre Mitarbeitenden nicht als gegeben hinnehmen. Vielmehr müssen sie klare Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung aufzeigen und Mitarbeitende aktiv bei der Weiterbildung unterstützen.
• Anerkennung und Wertschätzung: Eine Unternehmenskultur, die Anerkennung und Lob für Leistungen fördert, kann die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden erheblich steigern. Möglichkeiten sind: Belohnungen, Prämien oder regelmäßiges Feedback.

Growth Hack 4: Antizyklisches Marketing

Antizyklisches Marketing bezeichnet das bewusste Handeln entgegen den aktuellen Markttrend, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Sichtbarkeit eines Unternehmens in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu erhalten. Während viele Unternehmen in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ihre Marketingausgaben kürzen, können Start-ups durch antizyklisches Marketing bewusst gegen den Strom schwimmen und ihre Marketingstrategien erfolgreich neu ausrichten.

Ein wichtiger Aspekt des antizyklischen Marketings ist eine starke Präsenz auf Social Media. Die Schaffung und Pflege einer eigenen Social-Media-Plattform ermöglicht es dem Start-up, eine direkte Verbindung zu seinen Kund*innen aufzubauen und eine loyale Community zu schaffen. Hier können Inhalte wie „Blicke hinter die Kulissen des Unternehmens“, „Tipps und Tricks zum Umgang mit den Produkten“ oder „Storys von zufriedenen Kund*innen“ geteilt werden, ohne dass riesige Werbebudgets erforderlich sind. Solche authentischen und ansprechenden Inhalte steigern das Engagement der Zielgruppe und fördern die Markenloyalität.

Der Autor Peter Harris ist Chief Operating Officer (COO) bei Pipedrive, einer auf die Unterstützung im Salesprozess ausgelegten CRM-Plattform.

Jeder Tag hat nur 24 Stunden. Und selbst, wenn fast jeder Mensch zu einem gewissen Grad multitaskingfähig ist, so kommt doch irgendwann der Punkt, an dem einfach nicht mehr im gleichen Zeitraum erledigt werden kann. Ebenso kannst du jeden Euro nur einmal ausgeben.

Das alles sind Beispiele für limitierte Ressourcen, die in jedem Start-up ungeachtet seiner Ausrichtung vorhanden sind. Und weil es sich eben um ein frisch gegründetes Unternehmen handelt, sind die allermeisten Ressourcen deutlich limitiert – selbst, wenn sie kostenlos sind, wie etwa die Zeit. Eine Ressourcenplanung hilft dir dabei, ein Maximum aus dem Vorhandenen herauszuholen. Wir zeigen dir nicht nur, warum das so wichtig ist, sondern ebenso, wie du es angehen kannst.

Was Ressourcenplanung ist und warum sie so wichtig für dich ist

Stell dir vor, du möchtest gerade in eine Videokonferenz mit potenziellen Geldgeber*innen einsteigen. Gleichzeitig möchte dein*e einzige*r Mitarbeiter*in jedoch ein sehr großes Datenpaket zum Hoster eurer Website hochladen, weil die darin steckenden Bilder schnellstmöglich in die Site integriert werden müssen.

In diesem Fall hättest du es mit gleich zwei limitierten Ressourcen zu tun: Internet-Bandbreite und Zeit. Solche Kollisionen sind immer zumindest ärgerlich. In einigen Fällen, so in diesem Beispiel, können sie jedoch sogar wirtschaftliche Probleme verursachen. Stell dir vor, wie es bei diesen potenziellen Investor*innen wirkt, wenn dein Konferenz-Bild samt Ton dauernd ruckelt und vielleicht sogar abbricht.

Ressourcenplanung ist hiergegen dein wirksamstes Mittel. Stets analysierst du zunächst,

1. was du für eine Aufgabe realistisch benötigst,
2. vergleichst es dann damit, was du hast bzw. aufwenden kannst und
3. versuchst dann, beides miteinander in Einklang zu bringen.

Ressourcenplanung hat also zwei „Wichtigkeits-Ebenen“:

• Ebene 1: Du weißt stets, was du für ein Projekt oder eine Aufgabe realistisch zur Verfügung hast.
• Ebene 2: Du vermeidest sämtliche Formen von Mehrfachbelegung oder Überstrapazierung und alle damit vorhandenen Risiken.

Zusammen ergibt das eine stark reduzierte Wahrscheinlichkeit von Störungen und somit ein insgesamt einfacheres Operieren – was wiederum deine wirtschaftlichen Erfolgschancen deutlich verbessert.

Wenn es um Nachhaltigkeit in Unternehmen geht, haben wir rasch das prominente Beispiel Patagonia vor Augen. Im September letzten Jahres gab Gründer Yvon Chouinard bekannt, dass er ab sofort fast den gesamten Gewinn seines Unternehmens zum Schutz der Umwelt „spenden“ wird.

Ein drastischer und respektabler Schritt, der für viele Unternehmen nicht ohne Weiteres umsetzbar sein dürfte. Aber es gibt eine gute Nachricht: Gründer*innen haben eine ganze Reihe von rechtlich bindenden Möglichkeiten, um sich mit ihrem Unternehmen nicht nur glaubhaft, sondern auch effektiv für den Klimaschutz einzusetzen. Die Maßnahmen reichen von mehr oder weniger konkreten Absichtserklärungen bis hin zur festen strukturellen Verankerung im Unternehmen.

Wo man als Start-up-Gründer*in dabei konkret ansetzen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab und sollte jeweils im individuellen Fall geprüft werden. Gleichwohl schadet es nicht, sich einen allgemeinen Überblick über die zur Verfügung stehenden Optionen zu verschaffen.

Absichtserklärungen im Gesellschaftsvertrag

Der einfachste und relativ unkomplizierte Ansatz sind Ziel- und Absichtserklärungen, die Start-ups in ihrer Satzung, also dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, festhalten können. So kann beispielsweise in den Vertrag aufgenommen werden, dass bestimmte Nachhaltigkeitsziele bei der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Dadurch verpflichten sich die Geschäftsführer*innen gewissermaßen selbst, diese Regeln verbindlich einzuhalten. Die Kriterien sollten deshalb auch so präzise wie möglich in den Vertrag geschrieben werden. Der Satz „Wir setzen uns für einen wirksamen Umweltschutz ein“ ist zwar gut gemeint, kann aber im Prinzip erst einmal alles und nichts bedeuten. In einem solchen Fall wäre es daher auch objektiv schwierig festzustellen, ob im Sinne der Satzung gehandelt wurde oder nicht.

Auch abgesehen davon stellt sich die Frage, welche Folgen eine Missachtung der Satzung hätte. Denn Gesellschafter*innen hätten zwar grundsätzlich die Möglichkeit, Schadenersatz von zuwiderhandelnden Geschäftsführer*innen eines Start-ups zu fordern. Problematisch könnte dabei jedoch regelmäßig der direkte Nachweis eines finanziellen Schadens sein, sodass der Anspruch wohl häufig ins Leere liefe. Zudem könnten Geschäftsführer*innen zur Einhaltung der Ziele verklagt werden, wobei in der Praxis aber eher eine Abberufung das praktikablere Mittel der Wahl sein wird.

Es zeigt sich, dass die einfache Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten im Gesellschaftsvertrag zwar ein guter erster Schritt ist, aber spätestens bei der Durchsetzbarkeit regelmäßig auf Probleme stößt. Will man als Unternehmen konkrete Verbindlichkeiten schaffen, bieten sich andere Wege eher an.

Zertifizierungen und Initiativen

Ein möglicher Ansatz wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit externen Organisationen, wie z.B. der Benefit Corporation (B Corp) oder der Leaders for Climate Action. Beide Initiativen geben gewisse Kriterien vor, die auf Unternehmensseite erfüllt werden müssen, um eine entsprechende Zertifizierung bzw. Mitgliedschaft zu erhalten. Der Vorteil: Bekannte Zertifizierungen genießen einerseits einen gewissen öffentlichen Vertrauensvorschuss und lassen andererseits das Sanktionspotenzial deutlich höher ausfallen. Denn verliert man als Start-up die Zertifizierung, weil bestimmte Umweltaspekte nicht beachtet werden, schadet das der Reputation enorm.

Die Herangehensweise ist dabei nicht immer gleich. Die Leaders for Climate Action hat beispielsweise eine Sustainability Clause entwickelt, die in einer neben dem Gesellschaftsvertrag bestehenden Gesellschaftervereinbarung verankert wird. Die Klausel enthält z.B. Absichtserklärungen zur Analyse und Messung des CO2-Fußabdrucks, zur Evaluation von CO2-Kompensationslösungen und zur Implementierung von Energie­effizienzmaßnahmen. Die B Corp setzt wiederum direkt am Gesellschaftsvertrag an, gibt einen bestimmten Wortlaut für dessen Ergänzung vor und setzt zusätzlich ein sogenanntes Impact Assessment voraus. Dabei müssen bestimmte Fragen zur Auswirkung des eigenen Unternehmens auf die Umwelt beantwortet werden. Nur wer dabei die vorgegebene Mindestpunktzahl erreicht, wird auch entsprechend zertifiziert.

Kapitalbeteiligungen für den guten Zweck

Neben den dargestellten Möglichkeiten können Start-ups auch einen Teil ihres Eigenkapitals oder etwaige Erlöse für nachhaltige Zwecke zur Verfügung stellen. So können sich die Gesellschafter*innen beispielsweise dazu verpflichten, im Falle eines Börsengangs oder Exits einen gewissen Prozentsatz ihrer Erlöse abzugeben bzw. in nachhaltige Projekte zu investieren. Etwas weiter greift die Variante, eine bestimmte Anzahl an Anteilen auf eine gemeinnützige GmbH oder Stiftung zu übertragen, welche die Erlöse dann für gemeinnützige Zwecke einsetzt. Zu beachten ist bei diesen Modellen jedoch, dass die Förderung von nachhaltigen Zielen – insbesondere bei noch nicht profitablen Unternehmen – so erheblich in die Zukunft verlagert wird. Als Sofortmaßnahme ist sie daher bei vielen Jungunternehmen zunächst nicht sonderlich wirkungsvoll.

Ausgestaltung als gemeinnützige GmbH

Die in Deutschland wohl beliebteste Möglichkeit, das Thema Nachhaltigkeit dauerhaft und weitreichend in der eigenen Organisation zu verankern, ist die Gesellschaftsform der gemeinnützigen GmbH, kurz gGmbH. Die Beliebtheit lässt sich leicht an den Zahlen ablesen: Derzeit gibt es hierzulande knapp über 25.000 gGmbHs. Doch was macht diese so besonders?

Voraussetzung ist in erster Linie eine Anpassung der Satzung, damit diese bestimmten steuerlichen Anforderungen genügt. Dabei ist es erforderlich, dass der steuerbegünstigte Zweck im Gesellschaftsvertrag sehr detailliert dargelegt wird. Der Gesetzgeber hat dazu in den §§ 51 ff. der Abgabenordnung (AO) ausführlich geregelt, was als gemeinnützig anerkannt wird. Eine erwähnenswerte Besonderheit ist zudem auch das eingeschränkte Recht auf Gewinnausschüttung. So können die Gesellschafter*innen in einer gGmbH nicht wie in einer „normalen“ GmbH am Gewinn beteiligt werden. Während eine gGmbH auf der einen Seite also die wohl rechtlich umfangreichste Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erlaubt, schränkt sie auf der anderen Seite die Rechte der Gesellschafter*innen erheblich ein. Ebenso gehen Gründer*innen mit der staatlichen Anerkennung als gemeinnützig auch das entsprechende Risiko ein, dieses Prädikat später wieder zu verlieren. Denn feststeht: Die Voraussetzungen sind sehr streng.

Das Beispiel von Patagonia zeigt jedoch, dass es auch außerhalb der steuerlichen Gemeinnützigkeit wirksame Möglichkeiten gibt, nachhaltige Ziele fest in der Gesellschaft zu verankern. Hier wurde das Unternehmen schließlich in eine Non-­profit-Gesellschafterstruktur überführt. Andere etablierte Unternehmen wie Bosch oder Zeiss haben ein ähnliches Modell. Gleichwohl sollten sich Gründer*innen derartige Strukturierungen gut überlegen und nicht ohne weitergehende Rechtsberatung aktiv werden.

Ausblick: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen

Mit dem Ziel, die aktuellen rechtlichen Möglichkeiten zu erweitern, hat die Stiftung Verantwortungseigentum zudem im Juni 2020 die Einführung einer neuen Gesellschaft in Verantwortungseigentum vorgeschlagen. Auch die amtierende Ampel-Koalition spricht in ihrem Koalitionsvertrag von der Einführung einer neuen Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen. Im Grundsatz soll es sich dabei um eine Gesellschaft handeln, bei der die Überschüsse weder als Gewinn noch in der Liquidation an die Gesellschafter*innen ausgeschüttet werden dürfen. Vielmehr sollen diese als Treuhänder*innen die Gesellschaft uneigennützig weiterentwickeln. Ob man den Vorschlag nun sinnvoll findet oder nicht: Derzeit sieht es nicht danach aus, als würde der Plan zeitnah in ein Gesetz umgesetzt werden.

Anhand der obengenannten Beispiele wird aber deutlich: Die bestehenden rechtlichen „Werkzeuge“ erlauben es Gründer*innen schon jetzt, mit der Gestaltung ihrer Gesellschaftsstruktur starke Impulse für die Erreichung nachhaltiger Ziele zu setzen.

Der Autor Daniel Grisar ist Rechtsanwalt bei PXR, einer spezialisierten Kanzlei für Start-ups in der Tech-Branche sowie Experte für Gesellschaftsrecht und M&A-Transaktionen mit starkem Fokus auf der Beratung von Green- und Climate-Tech-Start-ups.

Über die Hälfte aller gescheiterten Start-ups lösen sich aufgrund von Streitigkeiten im Team auf. Die Dunkelziffer liegt sogar noch höher. Als Gründercoach weiß ich, dass nur wenige darüber sprechen. Umso wertvoller, dass Christian Schiller, CEO von cirplus, über die Trennung mit seinem Co-Gründer Rede und Antwort steht.

Der Psychologe Howard Markman und die Therapeutin Esther Perel unterteilen die Gründe für Konflikte im Team in folgende drei Gruppen:

• Die erste Gruppe ist Macht und Kontrolle. Wer hat das Sagen in Fragen rund um Geld, Mitarbeitende oder Zukunftspläne? Wer spricht primär mit Investor*innen in Meetings? Wer lässt andere außen vor?
• Die zweite Gruppe ist Fürsorge und Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Beziehung. Esther Perel erklärt: „Konflikte, die auf Fürsorge und Nähe beruhen, gehen immer auf gebrochenes Vertrauen zurück, auf Aussagen der Art ,Ich dachte, ich könnte mich auf dich verlassen‘. Wenn das Vertrauen gebrochen ist, erschüttert das alle unsere Annahmen über die Beziehung und unseren Wert in ihr.“
• Die dritte Gruppe ist jene des Respekts und der Anerkennung. Jahrelang haben beide Gründer*innen Überstunden gemacht. Jetzt wird nur eine(r) in der Presse erwähnt, zu Podiumsdiskussionen auf die Konferenz eingeladen oder in den Vorstand berufen. Da fragt sich der/die andere: Sind ich und meine Arbeit wichtig?