Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Start-ups sind bei Entstehung zunächst sehr auf ihr Produkt und ihre Angebots­palette fokussiert, insbesondere auf ihre Finanzierung. Kaum jemand legt zu diesem Zeitpunkt bereits ein Augenmerk auf ein mögliches, zügiges Wachstum. Der Businessplan ist in der Regel zwar auf mehrere Jahre und damit auch auf Wachstum ausgelegt, doch ist man in Hinblick auf Zukunftspläne, Visionen und mögliche Aussichten in der Regel eher vorsichtig und verhalten.

Was aber, wenn das Wachstum schneller einsetzt als geplant? Was ist in dieser Situation zu beachten? Was kann ggf. schon vorbereitet und eingeleitet werden, auch zu einer Zeit, in der noch Unsicherheit über dieses Szenario herrscht? Hier die Antworten:

Gegenwart statt Zukunftsmusik

Zu Beginn legen zahlreiche Start-ups weniger Wert auf eine bilderbuchmäßige Organisationsstruktur. Auch ist (Team-)Führung weniger von Relevanz, da die Anfangseuphorie und die Dynamik überwiegen. Diese Faktoren sind jedoch im weiteren Verlauf des Unternehmensauf- und -ausbaus maßgeblich und ausschlaggebend für langfristigen Erfolg.

Eine weitere wesentliche Komponente für Start-up-Erfolg in der Anfangsphase sind die Kapitalgeber*innen und deren Zufriedenheit mit der Gesamtentwicklung des Unternehmens und damit einhergehend ihrer Investitionen.

Weniger bedeutsam hingegen scheint es, ein zukunftsorientiertes, organisch-gesundes Wachstum im Blick zu behalten, dieses entsprechend vorzubereiten und umzusetzen. Die anfänglich vorhandenen Ressourcen werden in der Regel gezielt für die ersten realen Schritte des Unternehmens eingesetzt; die Gegenwart ist primär im Fokus, Zukunftsmusik steht zumeist hintan.

Nun kann es durchaus geschehen, dass das Wachstum schneller eintritt als auf dem Papier geplant wurde. Dann besteht die Gefahr, sich plötzlich an einem Punkt in der Unternehmensentwicklung zu verzetteln, an dem ein klarer Kopf und Plan hilfreich bzw. vonnöten wäre. Denn jetzt fehlt es an verfügbaren Ressourcen, die für die Expansion notwendig, aber nicht immer direkt verfügbar sind.

Je nach Technologie oder Branche sind in diesem Moment beispielsweise besondere Fachkompetenzen dringend gefordert. Produktions-, Büro- und Lagerflächen können zu einem limitierenden Faktor werden, sodass zügig neue Standorte zu erschließen und Kooperationspartner*innen hinzuzunehmen sind, die zusätzliches Material und Rohstoffe liefern können. Zudem muss der Vertrieb erweitert, verändert und auf neue Anforderungen angepasst werden. Und dies alles ist nur ein kleiner Auszug aus möglichen Engpässen oder neuen Herausforderungen, mit denen man als kleines, junges Unternehmen nicht direkt, das heißt ohne Unterstützung einfach so umgehen kann. Manchmal fehlt auch schlichtweg die Erfahrung, wie man ein Unternehmen in einer Wachstumsphase mit wichtigen Entwicklungen und Erweiterungen in die Zukunft führt.

Dieses Stadium ist besonders kritisch und deshalb für das Unternehmen so wichtig, da bei einer Verzögerung oder gar Verhinderung einer anstehenden Expansion erhebliche Ressourcen verschwendet werden und im schlimmsten Fall den Verlust des hart erarbeiteten Images kosten kann. Sollten die notwendigen Kompetenzen für den nächsten Entwicklungsschritt fehlen, kann dies sogar das kurz- bis mittelfristige Aus für die gesamte Unternehmung bedeuten.

Praxiserprobte To-do’s in der Anfangsphase

Was bedeutet das jetzt für dein Start-up in der Anfangsphase? Natürlich können keine wertvollen Ressourcen für Themen entbehrt werden, die zu weit in der Zukunft liegen. Dennoch solltest du an die Idee, den Markt und den steigenden Umsatz glauben; haben doch auch die Kapitalgeber*innen deine Vision geteilt und dir dafür ihr Geld zur Verfügung gestellt. Es gilt gerade an diesem Punkt, die goldene Mitte zu finden, um allen Eventualitäten gerecht zu werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, sich frühzeitig mit dem Thema Expan­sion auseinanderzusetzen, ohne wichtige Ressourcen zu vereinnahmen und den Unternehmensalltag unnötig zu belasten.

Start-ups haben hierbei den Vorteil, dass sie ohnehin Flexibilität und Anpassungsfähigkeit leben, dadurch oft agiler als Bestandsunternehmen sind und Marktbeobachtungen aufgrund der frühen Marktphase das A und O der Unternehmensentwicklung sind. Damit ist bereits ein gutes Umfeld für die Implementierung weiterer Instrumente zur kurzfristigen und zukünftigen Expansion gegeben.

Folgende sieben praxiserprobte Instrumente und Methoden helfen dir, deine Expansion bestmöglich vorzubereiten:

1. Implementierung einer Sonderfunktion

Sinnvoll ist es, für diesen Bereich der Vorbereitung auf zukünftiges Wachstum entweder eine eigene Position einzurichten oder – sofern hierfür kein Budget vorhanden ist oder der Arbeitsumfang keiner vollen Stelle bedarf – eine(n) Berater*in oder eine(n) deinem Start-up-nahestehende(n) Spezialist*in temporär hinzuzuziehen. Wichtig ist, dass diese Tätigkeiten keinem deiner Mitarbeitenden als Zusatzaufgaben zum normalen Arbeitsbereich aufgebürdet werden. Die Relevanz dieser Recherchen, der Weitblick für Trends und Entwicklungen sowie die daraus abzuleitenden Analysen sind nicht zu unterschätzen und bedürfen absoluter Fokussierung und Konzentration. Diese To-do’s nebenbei abzuarbeiten, wird den Herausforderung nicht gerecht und stellt insbesondere die Ergebnisse, Ableitungen und Aussagen infrage.

2. Detailpläne inklusive Szenarioanalysen und Screening

Die Früherkennung ist für eine unerwartete, kurzfristige Expansion von enormer Bedeutung. Sie bezieht sich auf die Fähigkeit deines Unternehmens, potenzielle Chancen und Risiken frühzeitig festzustellen, um strategische Entscheidungen zu treffen und nachhaltiges Wachstum zu fördern. Hierbei sind alle wesentlichen Bereiche in die Betrachtung mit einzubeziehen und entsprechend zu planen. Wesentliche Instrumente sind unter anderen die kontinuierliche Analyse von Markttrends, um nicht nur frühzeitig Chancen, sondern auch Trends und deren Umkehr zu identifizieren. Als Basis für aussagekräftige Analysen sind Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen, um Muster und Zusammenhänge für zukünftige Chancen oder Risiken zu erkennen und Handlungsalternativen abzuleiten. Eine wunderbare Quelle für die Ableitung zukünftiger Entwicklungen ist zudem das Feedback und Verhalten deiner Kund*innen.

Ein wichtiger Aspekt für Unternehmenswachstum ist natürlich die Liquidität. So sind für relevante, technologische Entwicklungen immer genügend finanzielle Ressourcen vorzuhalten, um die Wettbewerbsfähigkeit insbesondere in der Anfangsphase zu erhalten und zu steigern.

Auf dem Weg zur Expansion sind strategische Partnerschaften und Kooperationen parallel aufzubauen und ggf. Allianzen zu schließen, um kurzfristigen Zugang zu notwendigen Ressourcen, Märkten und Know-how zu erleichtern.

Die Entwicklung deiner Mitarbeitenden und die Identifizierung ihrer Talente fördern und etablieren eine stabile Mitarbeitendenbindung. Insbesondere in der Anfangs- und Wachstumsphase ist es maßgeblich, eine überschaubare Fluktuation aufzuweisen. So ist eine wohlwollende, angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die eine agile Unternehmenskultur unterstützt. Eine gute Möglichkeit, im Bilde zu bleiben und Früherkennung zu fördern, sind regelmäßige Screenings der jeweiligen, für dein Start-up bedeutsamen Parameter und Bereiche.

3. Einführung eines Frühwarnsystems

Die aus der Früherkennung gewonnenen Daten und Trends sind die Grundlage für das nachgelagerte Frühwarnsystem. Denn nur über eine Auswertung der Erkenntnisse und deren Einordnung kannst du Maßnahmen zielgerichtet ableiten. So ist die Identifizierung und Festlegung von quantifizier- und messbaren Frühindikatoren, wie beispielsweise branchenspezifische KPIs, maßgeblich. Für die Entwicklung eines möglichen Action Plans gilt es, Leitplanken für diese Indikatoren zu definieren. Welche Wertvorgaben bestimmter Parameter sind unter- oder überschritten? Wer ist in welchem Fall für was verantwortlich und zuständig? Welche Maßnahmen sind anzuwenden?

Die automatisierte Überwachung und Analyse der Frühindikatoren ist wesentlich für Wachstum, um frühzeitig finanzielle, markt- und unternehmensbezogene Herausforderungen zu erkennen und eine schnelle Reaktionsgeschwindigkeit zu gewährleisten. Eine klare Methodik zur Bewertung von Risiken und Chancen sichert dir eine konsistente Entscheidungsgrundlage. Die Anwendung von Szenarioanalysen gewährleistet dir die ganzheitliche Einschätzung der Ergebnisse und Ableitung proaktiver Verhaltensoptionen.

Um kurzfristig Entscheidungen einzuleiten und wertvolle Zeit zu gewinnen, ist eine klare Definition der internen Kommunikations- und Meldewege notwendig. So sind relevante Entscheidungsträger*innen regelmäßig über die Auswertungen zu informieren.

Es gilt gleichfalls zu gewährleisten, dass dein Frühwarnsystem mit genügend Flexibilität ausgestattet ist. Sich ändernde Geschäftsbedingungen, neue Entwicklungen und Risikoprofile bedürfen einer unkomplizierten Systemanpassung.

Sind diese Parameter weitgehend berücksichtigt und in deinem Unternehmen implementiert, steigt die Sicherheit, über ein gutes Screening jener Faktoren, die rechtzeitig Entwicklungen ankündigen, die notwendigen Entscheidungen herbeizuführen.

4. Vorlage für eine effiziente Organisationsstruktur

Wie bereits erwähnt, verfügen Start-ups zu Beginn zumeist über wenig Strukturen und Hierarchien. In weiser Voraussicht ist in Abstimmung mit möglichen Berater*innen, internen Kompetenzträger*innen und ggf. auch den Investor*innen eine Organisationsstruktur aufzustellen, die bei Erreichen einer bestimmten Größe eine Anpassung der Organisation ermöglicht. Das Recruiting sollte in diesen frühen Entwicklungsphasen permanent nach geeigneten Talenten und Fachkräften Ausschau halten.

5. Sicherung der Flexibilität

Die Unternehmensführung und -entwicklung sollte jederzeit befähigt sein, flexibel und agil auf Veränderungen zu reagieren. Zu schnell ist man auf festgefahrenen Wegen, und über den normalen Alltagswahnsinn und Ad-hoc-Herausforderungen gerät die eigene Anpassungsfähigkeit gern in den Hintergrund. Deshalb ist sie als fester Bestandteil in deine Unternehmensphilosophie und -politik zu implementieren.

6. Regelmäßige Strategie-Reviews und erforderliche Anpassungen

Hierbei können insbesondere feste Strategiemeetings, Off-Campus-Workshops oder auch regelmäßige Perspektivenwechsel durch gemeinsames Brainstorming und Kreieren von Zukunftsvisionen spielerisch etabliert werden, um die Strategie zu überprüfen, mögliche Anpassungen zu diskutieren und generell „state-of-the-art“ zu bleiben.

7. Sensibilisierung der Mitarbeitenden

Ein wichtiger Baustein für den Erhalt der Flexibilität und die Umsetzung zukünftiger Expansion sind deine Führungskräfte sowie alle Mitarbeitenden. Diese sollten den Sinn und die Idee hinter Veränderungen und Neuerungen verstehen, diese mitgestalten und sich diesen verpflichten. Eine transparente, wertschätzende und frühzeitige Kommunikation ist von Beginn an wichtig. Eine starke Bindung zum Unternehmen und zu dessen Spirit garantiert die Stabilität für den nachhaltigen Aufbau eines langlebigen, gesunden Unternehmens.

Fazit und Ausblick

Die effektive Kombination der angesprochenen Ansätze und Instrumente kann dich bzw. dein Unternehmen dabei unterstützen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen sowie die Strategie entsprechend anzupassen, um kurzfristiges, aber auch nachhaltiges Wachstum unkompliziert zu ermöglichen. Wichtig: Das Thema ist mit diesem Beitrag natürlich nicht abschließend behandelt, und die vorgestellten Maßnahmen sind auf die jeweilige Branche, Entwicklungsphase und Größe des Start-ups auszurichten und anzupassen. Eine Grundvoraussetzung für die Expansion, unabhängig vom Zeitpunkt des Wachstums, sind die Agilität deines Unternehmens, die Motivation deiner Mitarbeitenden und der Zugang zu notwendigen Ressourcen. So kann eine stabile Unternehmensentwicklung auf einer gesunden Basis gewährleistet und gesichert werden.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Die Geschäftsidee ist innovativ, die Technologie einzigartig. Optimismus und Risikobereitschaft sind ungebrochen. Doch auch an den Schutz des geistigen Eigentums gedacht? Start-ups tun gut daran, ihre eigenen Ideen vor Plagiaten zu schützen – und gleichzeitig die Rechte anderer Unternehmen zu beachten. Denn Fehler können später richtig teuer werden. Patentanwält*innen helfen Gründer*innen dabei, sich im komplexen IP-Recht zurechtzufinden und eine eigene Patentschutzstrategie zu entwickeln.

In einer Studie aus dem Oktober 2023 haben das Europäische Patentamt (EPA) und das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) herausgefunden: Patent- und Markenrechte sind mitentscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Start-ups. So ist es für Start-ups, die in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase über diese Rechte verfügen, durchschnittlich über zehn Mal wahrscheinlicher, sich eine Finanzierung zu sichern – vor allem in Hightech-Branchen mit hohem Kapitalbedarf. Investor*innen benötigen eine möglichst große Sicherheit, dass ihre Investitionen abgesichert sind. Außerdem steigern erworbene Schutzrechte die Bewertung des Unternehmens. Der Rat: Die frühzeitige Entwicklung einer Schutzrechtsstrategie sollte ein wichtiger Teil der unternehmerischen Planung sein. Das verhindert nicht nur, dass die eigenen Ideen kopiert werden, sondern stärkt auch die Position von Start-up-Gründer*innen in Verhandlungen mit Geldgeber*innen oder bei der Entwicklungsarbeit mit Industriepartner*innen.

Professionelle Begleitung durch die komplexe IP-Welt

Dabei ist Schutzrecht nicht gleich Schutzrecht. Mit Patenten oder Gebrauchsmustern können technische Innovationen geschützt werden, mit Designs die gestalterischen Aspekte. Durch Markenschutz können Start-ups ihre Marke langfristig am Markt absichern. Daneben gibt es weitere Spezialrechte, wie den Halbleiter- oder Sortenschutz. Start-ups stehen vor der Herausforderung, sich in der komplexen Welt des geistigen Eigentums zurechtzufinden. Umso wichtiger ist eine kompetente Beratung durch erfahrene Patentanwält*innen. Sie unterstützen das Start-up dabei, seine Innovationskraft optimal zu nutzen und zu schützen.

Eine Herausforderung für Start-ups ist, dass sie meist wenig Ressourcen haben. Viele von ihnen können sich daher einen weltweiten Schutz nicht leisten. Die gute Nachricht: Sie brauchen ihn oft auch gar nicht, zumindest nicht sofort. Zum Glück gibt es den sogenannten Patentzusammenarbeitsvertrag („Patent Cooperation Treaty”, PCT). Hinter diesem sperrigen Begriff verbirgt sich eine Option auf eine Patentanmeldung in rund 150 Ländern. Die Kosten können Start-ups zeitlich nach hinten verlagern. Wenn die Innovation später ihre Erwartungen nicht erfüllt oder wenn sie nur in bestimmten Ländern vertrieben werden soll, können sie den Patentierungsprozess abbrechen oder anpassen, bevor die Kosten steigen.

Gewerblichen Rechtsschutz von Anfang an mitdenken und Innovationen schützen

Wann sollten sich Gründer*innen mit dem gewerblichen Rechtsschutz befassen? Klar ist: Spätestens, sobald Wissen das eigene Haus verlassen soll, etwa bei der Suche nach Geldgebern oder bei Kooperationen mit Partnern, müssen die Start-ups sicherstellen, dass die eigenen Ideen geschützt sind. Dazu ist nicht immer direkt eine Patentanmeldung erforderlich, womöglich genügt anfangs auch ein Geheimhaltungsvertrag. Gleichzeitig sollten die Gründer*innen die Schutz- und Nutzungsrechte, die ursprünglich bei Mitarbeitenden oder externen Entwickler*innen liegen, auf ihre Firma übertragen. Hierfür müssen sie rechtlich eindeutige Schutzrechtsübertragungsvereinbarungen abschließen.

Schutzrechte der Konkurrenz berücksichtigen

Neben dem Erwerb von Schutzrechten müssen Start-ups auch die Rechte anderer Marktteilnehmer*innen beachten. Sonst läuft das Start-up schlimmstenfalls Gefahr, vor Gericht zu landen. Einen ersten Anhaltspunkt bieten hier Patentrecherchen der Patentämter. Wer schließlich seine eigenen Innovationen anmeldet, verhindert, dass Konkurrent*innen Schutzrechte für dieselbe Innovationen erhalten. Gleichzeitig reduziert sich der Aufwand für die Überwachung des Marktes. Klar ist aber auch: Eigene Schutzrechtanmeldungen ersetzen keineswegs die Analyse der bestehende Fremdschutzrechte. Gründer*innen sollten eine umfassende und systematische Prüfung immer dann vornehmen, wenn sie ein neues Produkt im Markt anbieten wollen.

In der Anfangseuphorie klingt der Schutz des geistigen Eigentums eher wie ein Stimmungskiller. Doch das Thema des gewerblichen Rechtsschutzes sollten Gründer*innen nicht auf die lange Bank schieben, damit ihr Unternehmen erfolgreich durchstarten kann.

Der Autor Florian Meyer kennt die Herausforderungen für Start-ups im Detail – aus dem Blickwinkel des Patentanwalts und als Entwickler in einem Robotik-Start-up. Bei der IP-Kanzlei Meissner Bolte begleitet er Start-ups aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen EU- Staaten.

Während Deutschland versucht, seine Start-up-Strategie umzusetzen, blicken viele deutsche Gründer bereits über die Landesgrenzen hinaus. Ein Land, das in Sachen Digitalisierung und Unternehmertum besonders auffällt, ist Estland mit seinem zu 100 Prozent digitalen Programm e-Residency. Unternehmer auf der ganzen Welt profitieren hierbei von den Maßnahmen einer Regierung, die Anreize für Wachstum und Innovation schafft und einen Pool von Investoren und Partnern erreicht, die ihnen bei der Skalierung helfen. Daher entscheiden sich immer mehr Deutsche dafür, eine e-Residency in Estland zu beantragen. Warum? Und was können wir daraus lernen?

Die aktuelle Situation für Existenzgründer in Deutschland

In Deutschland ist die Gründung eines Start-ups oft ein bürokratischer Marathon. Die Digitalisierung der Verwaltung hinkt hinterher, Gründer müssen sich durch einen wahren Dschungel von Formularen und Vorschriften kämpfen. Das führt oft zu Verzögerungen und erhöht die Hürden beim Zugang zu Risikokapital.

Die Situation hat sich im Zuge der Pandemie noch verschärft, da es auch die Politik angehenden Unternehmern nicht leicht macht, wenn es um die Gründung eines Unternehmens geht. Zudem sind viele Besuche bei Behörden nötig, was zeitaufwendig und teuer ist. Die Bearbeitung von Anträgen dauert oft Monate, während denen Jungunternehmer immer wieder aufgefordert werden, noch mehr Nachweise und Belege einzureichen. Geld verdienen sie in dieser Zeit mit ihrer Geschäftsidee nicht.

Vor einem Jahr hat die Bundesregierung eine neue Start-up-Strategie angekündigt. Doch hat sich dadurch die Situation bei den digitalen Dienstleistungen verbessert?

Die deutsche Start-up-Strategie im Überblick

Im September 2023 wurden die Fortschritte der Start-up-Strategie im Deutschen Bundestag vorgestellt. Offensichtlich ist: Es gibt noch viel zu tun, es geht nur langsam voran. So ist die Zahl der Gründungen deutscher Start-ups das dritte Halbjahr in Folge zurückgegangen.

Während Deutschland sich abmüht, ist das Geschäftsumfeld in Estland schon seit 20 Jahren voll digital.

So macht es Estland: e-Residency

Estland hat die Digitalisierung seiner Verwaltung schon vor Jahren abgeschlossen. Als erste Maßnahme führte das Land eine digitale ID-Karte ein - für seine eigenen Bürger. Mit diesem Ausweis können Esten ihre Steuern und alle anderen behördlichen Angelegenheiten digital erledigen, ohne Anträge ausfüllen oder ein Amt aufsuchen zu müssen. Das Gleiche gilt für alle staatlichen Dienstleistungen, die in Estland angeboten werden.

Im Dezember 2014 wurde dieses Konzept auch auf Nicht-Bürger Estlands übertragen. Jetzt bietet das Land mit seinem e-Residency-Programm eine digitale Identität für Unternehmer weltweit an. Jeder angehende Unternehmer kann damit also ein Unternehmen in der EU gründen - und zwar vollständig online und zu jeder Tageszeit. Die Vorteile liegen auf der Hand: Schnelligkeit, Effizienz und ein direkter Zugang zum EU-Markt.

Auch Unternehmer, die in EU-Ländern leben, profitieren von der e-Residency und den Vorteilen, die sie ihnen bietet. Derzeit gibt es über 108.000 sogenannte e-Residents. Mehr als 7000 von ihnen leben in Deutschland. Damit ist Deutschland das Land mit den meisten E-Residents der Welt.

Stimmen deutscher E-Residenten in Estland

Viele deutsche Gründer, die den Schritt nach Estland gewagt haben, berichten von erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen. "Die Einfachheit des estnischen Systems war für mich ein echter Gamechanger", sagt Sabrina Renz, die eine Beratungsfirma im Bereich Human Resources besitzt. "Als ich in Deutschland ein Unternehmen gründete, musste ich vier Monate lang warten, bis es offiziell registriert war und ich meine Dienstleistungen anbieten konnte. Mit e-Residency of Estonia war meine Firma innerhalb von zwei Wochen startklar."

Luke Seelenbinder, Inhaber eines IT-Beratungsunternehmens, das er als e-Resident in Estland gegründet hat, sagt, ihm gefalle vor allem der innovative Geist, den die estnische Regierung zeige, indem sie die Programme für Unternehmer aus aller Welt anbiete. Er ergänzt: "Es verschafft mir berufliche Freiheit, denn ich kann mein Unternehmen von jedem Ort der Welt aus leiten und vergrößern."

Eine Blaupause für Deutschland

Die estnische e-Residency bietet ein digitales Modell, von dem Deutschland einiges lernen kann, insbesondere wenn es darum geht, Dienstleistungen für Gründer effizient, kostengünstig und benutzerfreundlich anzubieten. Natürlich spielte die Größe Estlands eine wichtige Rolle, als das Land die ID-Card für alle Bürger einführte - Estland hat gerade mal rund 1,3 Millionen Einwohner. Aber jedes Konzept lässt sich skalieren. Die Frage ist also nicht, ob deutsche Gründer von der heimischen Bürokratie frustriert sind, sondern vielmehr, wie schnell Deutschland aufholen kann, um nicht den Anschluss zu verlieren und die eigene Start-up-Community weiter wachsen zu lassen.

Deutschland hat viel Potenzial

Die deutsche Start-up-Landschaft hat zwar viel Potenzial, aber bürokratische Hürden und der Mangel an digitalen Dienstleistungen bremsen ihre Entwicklung. Estlands Programm zeigt, wie es besser und effizienter für alle Beteiligten geht. Deutschland muss aus diesen Erfahrungen lernen und handeln, bevor noch mehr talentierte Gründer in andere Länder abwandern.

Die Zeit für Veränderungen ist jetzt. Estland hat bereits eine Blaupause dafür geschaffen. Es liegt an Deutschland, ob es diesem Beispiel folgen oder weiterhin im digitalen Schatten stehen will.

Die Autorin Katrin Vaga ist Head of PR von e-Residency of Estonia.

Gerade zum Jahresanfang ist die Motivation hoch und man setzt sich viele, hehre Ziele. Das Problem: Nach nur wenigen Tagen oder Wochen setzt die Ernüchterung und Erkenntnis ein: Man erreicht seine Ziele nicht, weil man vom Planen nicht ins Machen kommt. Einer der Hauptgründe dafür: Es fehlt das Bewusstsein für die tatsächliche Zeit, die einem zur Verfügung steht. Doch das kann man mit nur fünf Schritten ändern.

1. Schritt: Trackt eure Zeit und schaut, wo sie verloren geht

Der erste Tipp ist denkbar simpel – und dennoch oftmals unglaublich erkenntnisreich. Trackt mal für ein oder zwei Wochen eure Zeit und schaut, was ihr den ganzen Tag so alles macht. Das kann mithilfe eines Tools gemacht werden oder händisch, indem man am Ende eines jeden Tages Revue passieren lässt, wie lange ihr woran gearbeitet hat. Ihr werdet feststellen, wie verblüfft ihr vom Ergebnis seid. Zum Beispiel werdet ihr aller Wahrscheinlichkeit nach feststellen, dass ihr selten mehr als 6 Stunden Fokuszeit die Woche habt. Weil ihr viel in Meetings sitzt, mit Mitarbeiter*innen via Slack kommuniziert oder Kundentermine habt und obendrein Mails beantwortet und ganz oft eure Mails checkt. Natürlich ist das wichtig. Die große Frage ist aber: Zahlt das alles auf eure Ziele ein? Und geht das nicht besser?

2. Schritt: Macht eine Liste der Ziele und verseht sie mit Zeitstempeln

Im nächsten Schritt geht es darum, zu überlegen, wie ihr eure Zeit sinnvoller, das heißt wirksamer nutzen könnt. Angenommen ihr hättet nur sechs Stunden Zeit pro Woche für echte Fokuszeit. Dann stellt sich zunächst die Frage: Reicht euch das überhaupt aus, um eure Quartalsziele zu erreichen? Das geht am einfachsten, indem ihr euren Zielen Zeitstempel verseht. Schätzt dafür grob, wie viel Zeit das jeweilige Ziel von euch in etwa beansprucht. So stellt ihr schnell fest, ob ihr überhaupt genug Zeit habt, um eure Ziele zu erreichen. Berücksichtigt hier, dass es sicherlich einige Termine gibt, die bereits auf die formulierten Ziele einzahlen. Andere aber sicherlich nicht. Ihr werdet erstaunt sein, wie wenig Zeit euch letztlich zur Verfügung steht oder anders ausgedrückt: Wie ineffektiv ihr teilweise eure Zeit nutzt. Das ist der Hauptgrund dafür, dass man viel plant, aber wenig umsetzt. Stellt euch dabei auch die Frage, ob bestimmte Aufgaben von jemand anderem übernommen werden können? Und falls nicht: Vielleicht gibt es ja ein Tool, mit dem ihr bestimmte Aufgaben automatisieren könnt?

3. Schritt: Fokussiert euch, nutzt Timeboxing – und denkt an die Rüstzeit

Habt ihr euch einen Überblick verschafft, wie viel Zeit ihr für eure Ziele benötigt und wie ihr die benötigte Zeit in eurem Kalender freischaufeln könnt, geht es nun darum, sicherzustellen, dass ihr in der Zeit auch wirklich an der Aufgabe arbeitet. Eine der effektivsten Methoden ist laut Harvard Business Manager das Timeboxing. Das heißt, ihr schreibt euch die Aufgabe in den Kalender und blockt euch die Zeit. So stellt ihr sicher, dass keine(r) euch einen Termin einstellt. Zugleich werdet ihr daran erinnert, dass ihr diese Aufgabe zu dieser Zeit erledigen solltet.

Wichtig: Ihr solltet mindestens in 60-Minuten-Blöcken planen. Ihr braucht durchschnittlich allein schon 5 bis 10 Minuten, um euch in eine Aufgabe hineinzudenken. Eine halbe Stunde ist daher meist zu kurz, um wirklich etwas erledigt zu bekommen. Die Zeit könnt ihr wirklich besser für E-Mails oder Slack nutzen.

4. Schritt: Führt einen Makers und Manager Schedule ein

Der Tipp ist nicht neu, aber ich bin erstaunt, wie wenige Unternehmen ihn umsetzen. Oftmals haben Manager über die ganze Woche verteilt Termine wie One-on-Ones. Das ist hochgradig ineffizient. Weil so jeder einzelne Tag sehr zerstückelt ist und es – wenn überhaupt – nur sehr wenig Fokuszeit pro Tag gibt. Ihr braucht ja mindestens 60 Minuten, idealerweise 120 Minuten am Stück, damit ihr überhaupt größere Aufgaben erledigen könnt. Indem ihr meetingfreie Tage einführt, erhöht ihr die Wahrscheinlichkeit dafür. Dann sind zum Beispiel der Montag, Dienstag und Donnerstag Tage für Meetings und der Mittwoch und Freitag steht für Fokusarbeit zur Verfügung.

5. Schritt: Denkt in Wochensprints – und führt eine Weekly Review ein

Im letzten Schritt geht es darum, ein wöchentliches Bewusstsein für die eigenen Ziele zu schaffen. Das geht in Form von Wochensprints und einer Wochenrückschau am besten. Setzt euch am Anfang einer jeden Woche ein kleines Ziel, das euch dabei hilft, die Wahrscheinlichkeit euer Ziel am Ende des Quartals zu erreichen – und blockt euch entsprechend die Zeit im Kalender. Ihr müsstet jetzt zumindest Blöcke für Fokuszeit oder gar einen oder zwei ganze Fokustage haben.

Am Ende einer jeden Woche schaut ihr dann zurück und guckt, woran ihr in der Woche tatsächlich gearbeitet habt. Stimmen eure Planung und die Realität überein? Falls die Antwort „Nein“ lautet, kann das zweierlei bedeuten: Ihr habt zu wenig Fokuszeit oder lasst euch zu viel ablenken und müsst daran arbeiten. Oder aber ihr habt per se die Zeit, aber arbeitet dann doch an anderen Dingen. Dann habt ihr vermutlich die falschen Ziele und ihr müsst sie anpassen.

Last but not least: Fragt euch, wann ihr welches Energielevel habt

Es gibt ja den Tipp „Eat the frog first“. Der ist nur halb richtig. Denn: Euer Chronotyp hat einen großen Einfluss auf eure Produktivität. Seid ihr eine Eule, ist es total illusorisch, dass ihr morgens eine Strategie erstellt. Seid ihr eine Lerche, solltet ihr nicht die Ambition haben, am späten Nachmittag noch zu Höchstleistung auflaufen zu wollen. Nehmt darauf Rücksicht und plant die Tage entsprechend. Als Lerche kann man Termine, die kein so hohes Energielevel verlangen, eher in den Nachmittag schieben. Wichtige Aufgaben, die viel Energie abverlangen, solltet ihr eher morgens in Angriff nehmen. Oftmals sieht es aber genau andersrum aus. Die Tage sind von morgen bis in den Nachmittag hinein verplant – und erst am Abend hat man wirklich Zeit. Für die Eule mitunter kein Problem. Für die Lerche sehr wohl.

Der Autor Marco Alberti ist Gründer und Geschäftsführer von Murakamy, einer Beratung mit Fokus auf Visions-, Missions- und Strategieentwicklung sowie Objectives and Key Results (OKRs). In seiner mehr als 20-jährigen Berufslaufbahn hat Marco schon viele namhafte Unternehmen wie mymuesli, Daimler und Vaillant in strategischen Fragen und bei der Einführung von OKRs beraten.

Das Thema Unternehmensbewertung wird spätestens dann für Gründer*innen relevant, wenn eine Finanzierungsrunde oder ein möglicher Verkauf des Unternehmens geplant wird. Dass es bei der Bewertung gravierende Unterschiede gibt, je nachdem, welchen Zweck die Eigentümer*innen verfolgen und wie sie ihr Unternehmen positionieren, ist jedoch längst nicht allen bewusst.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

• Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
• Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
• Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

In der dynamischen Welt der Online-Casinos ist es unerlässlich, eine sichere und faire Spielumgebung zu gewährleisten. Da Online-Glücksspiele immer beliebter werden, steigt auch die Anzahl der Online-Casinos, und leider sind nicht alle von ihnen vertrauenswürdig. Es gibt verschiedene Aspekte, auf die Spieler*innen achten sollten, um sicherzustellen, dass sie eine informierte Wahl treffen und in Casinos ohne Anmeldung sofort online spielen können.

In den folgenden zehn Punkten werden wichtige Kriterien vorgestellt, die bei der Auswahl eines Online-Casinos berücksichtigt werden sollten, um eine positive und geschützte Spielerfahrung zu gewährleisten.

1. Lizenzierung

Stellen Sie sicher, dass das Online-Casino eine gültige Lizenz von einer anerkannten Regulierungsbehörde wie der Malta Gaming Authority oder der UK Gambling Commission hat. Die Lizenznummer und -informationen sollten leicht auf der Casino-Website zu finden sein. Eine Lizenz garantiert, dass das Casino bestimmten Betriebsstandards entspricht und reguliert wird.

2. Sicherheit

Überprüfen Sie, ob das Online-Casino moderne Sicherheitsmaßnahmen wie SSL-Verschlüsselung verwendet, um die persönlichen und finanziellen Daten der Spieler zu schützen. Eine sichere Website zeigt in der Regel ein kleines Schlosssymbol in der Adressleiste des Browsers an.

3. Fairness der Spiele

Achten Sie darauf, dass das Casino Spiele von bekannten und vertrauenswürdigen Softwareanbietern anbietet. Diese Anbieter verwenden zertifizierte Zufallszahlengeneratoren, um sicherzustellen, dass die Spiele fair und unvoreingenommen sind. Einige Casinos lassen ihre Spiele auch von unabhängigen Prüforganisationen wie eCOGRA überprüfen.

4. Kundensupport

Ein seriöses Casino sollte über einen zuverlässigen Kundenservice verfügen, der leicht erreichbar ist und schnell auf Anfragen reagiert. Idealerweise sollte der Support 24/7 über verschiedene Kanäle wie Live-Chat, E-Mail und Telefon verfügbar sein.

5. Positive Bewertungen und Rezensionen

Recherchieren Sie im Internet nach Erfahrungen anderer Spieler mit dem Casino. Positive Bewertungen und Erfahrungsberichte können ein Indikator für die Vertrauenswürdigkeit und Qualität des Casinos sein. Seien Sie jedoch vorsichtig mit übermäßig positiven Bewertungen, da diese gefälscht sein könnten.

6. Transparente Geschäftsbedingungen

Ein vertrauenswürdiges Online-Casino zeichnet sich durch klare, transparente und leicht zugängliche AGB aus. Diese sollten auf der Website des Casinos leicht auffindbar sein und alle wichtigen Informationen über die Rechte und Pflichten der Spieler enthalten. Achten Sie darauf, die AGB sorgfältig zu lesen, um sicherzustellen, dass keine unfairen oder irreführenden Klauseln enthalten sind.

7. Vielfältige und sichere Zahlungsmethoden

Ein seriöses Online-Casino sollte eine breite Palette von sicheren und bequemen Zahlungsoptionen für Ein- und Auszahlungen anbieten. Dazu gehören in der Regel Kredit- und Debitkarten, E-Wallets, Banküberweisungen und andere anerkannte Zahlungsmethoden. Stellen Sie sicher, dass das Casino moderne Sicherheitsstandards einhält, um Ihre Finanztransaktionen zu schützen, und überprüfen Sie, ob es keine unangemessenen Gebühren für Transaktionen erhebt.

8. Klare und faire Auszahlungsbedingungen

Informieren Sie sich ausführlich über die Auszahlungsrichtlinien des Casinos. Prüfen Sie, wie und wann Sie Ihre Gewinne abheben können, und achten Sie auf mögliche Auszahlungslimits oder -gebühren. Ein gutes Casino sollte den Auszahlungsprozess so einfach und transparent wie möglich gestalten, ohne unnötige Verzögerungen oder Hindernisse.

9. Verantwortungsbewusstes Spielen

Ein verantwortungsbewusstes Casino sollte Maßnahmen zum Schutz der Spieler vor Spielsucht ergreifen, einschließlich Einzahlungslimits, Selbstsperre und anderen Selbstschutzmechanismen. Informationen und Ressourcen zur Prävention von Spielsucht sollten ebenfalls leicht zugänglich sein.

10. Realistische und transparente Bonusangebote

Achten Sie bei den Bonusangeboten des Casinos auf Realismus und Transparenz. Ein vertrauenswürdiges Casino sollte klare Informationen über alle angebotenen Boni, Promotionen und andere Anreize bieten, einschließlich der damit verbundenen Bedingungen und Anforderungen. Vermeiden Sie Casinos, die unrealistisch hohe Boni mit unerreichbaren Umsatzbedingungen anbieten, da dies oft ein Zeichen für Unseriosität ist.

Fazit

Die Auswahl eines seriösen Online-Casinos ist entscheidend für eine sichere und angenehme Glücksspielerfahrung. Indem Sie sicherstellen, dass das gewählte Casino in allen oben genannten Bereichen gut abschneidet, minimieren Sie das Risiko von Betrug, Datendiebstahl und anderen unerwünschten Problemen. Ein vertrauenswürdiges Online-Casino zeichnet sich durch Transparenz, Sicherheit, faire Spielbedingungen und exzellenten Kundenservice aus. Nehmen Sie sich die Zeit, um gründliche Recherchen durchzuführen, und zögern Sie nicht, zusätzliche Fragen zu stellen oder weitere Informationen einzuholen, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Ihre Sicherheit und Zufriedenheit sollten immer an erster Stelle stehen.

Jeder Tag hat nur 24 Stunden. Und selbst, wenn fast jeder Mensch zu einem gewissen Grad multitaskingfähig ist, so kommt doch irgendwann der Punkt, an dem einfach nicht mehr im gleichen Zeitraum erledigt werden kann. Ebenso kannst du jeden Euro nur einmal ausgeben.

Das alles sind Beispiele für limitierte Ressourcen, die in jedem Start-up ungeachtet seiner Ausrichtung vorhanden sind. Und weil es sich eben um ein frisch gegründetes Unternehmen handelt, sind die allermeisten Ressourcen deutlich limitiert – selbst, wenn sie kostenlos sind, wie etwa die Zeit. Eine Ressourcenplanung hilft dir dabei, ein Maximum aus dem Vorhandenen herauszuholen. Wir zeigen dir nicht nur, warum das so wichtig ist, sondern ebenso, wie du es angehen kannst.

Was Ressourcenplanung ist und warum sie so wichtig für dich ist

Stell dir vor, du möchtest gerade in eine Videokonferenz mit potenziellen Geldgeber*innen einsteigen. Gleichzeitig möchte dein*e einzige*r Mitarbeiter*in jedoch ein sehr großes Datenpaket zum Hoster eurer Website hochladen, weil die darin steckenden Bilder schnellstmöglich in die Site integriert werden müssen.

In diesem Fall hättest du es mit gleich zwei limitierten Ressourcen zu tun: Internet-Bandbreite und Zeit. Solche Kollisionen sind immer zumindest ärgerlich. In einigen Fällen, so in diesem Beispiel, können sie jedoch sogar wirtschaftliche Probleme verursachen. Stell dir vor, wie es bei diesen potenziellen Investor*innen wirkt, wenn dein Konferenz-Bild samt Ton dauernd ruckelt und vielleicht sogar abbricht.

Ressourcenplanung ist hiergegen dein wirksamstes Mittel. Stets analysierst du zunächst,

1. was du für eine Aufgabe realistisch benötigst,
2. vergleichst es dann damit, was du hast bzw. aufwenden kannst und
3. versuchst dann, beides miteinander in Einklang zu bringen.

Ressourcenplanung hat also zwei „Wichtigkeits-Ebenen“:

• Ebene 1: Du weißt stets, was du für ein Projekt oder eine Aufgabe realistisch zur Verfügung hast.
• Ebene 2: Du vermeidest sämtliche Formen von Mehrfachbelegung oder Überstrapazierung und alle damit vorhandenen Risiken.

Zusammen ergibt das eine stark reduzierte Wahrscheinlichkeit von Störungen und somit ein insgesamt einfacheres Operieren – was wiederum deine wirtschaftlichen Erfolgschancen deutlich verbessert.

Wenn es um Nachhaltigkeit in Unternehmen geht, haben wir rasch das prominente Beispiel Patagonia vor Augen. Im September letzten Jahres gab Gründer Yvon Chouinard bekannt, dass er ab sofort fast den gesamten Gewinn seines Unternehmens zum Schutz der Umwelt „spenden“ wird.

Ein drastischer und respektabler Schritt, der für viele Unternehmen nicht ohne Weiteres umsetzbar sein dürfte. Aber es gibt eine gute Nachricht: Gründer*innen haben eine ganze Reihe von rechtlich bindenden Möglichkeiten, um sich mit ihrem Unternehmen nicht nur glaubhaft, sondern auch effektiv für den Klimaschutz einzusetzen. Die Maßnahmen reichen von mehr oder weniger konkreten Absichtserklärungen bis hin zur festen strukturellen Verankerung im Unternehmen.

Wo man als Start-up-Gründer*in dabei konkret ansetzen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab und sollte jeweils im individuellen Fall geprüft werden. Gleichwohl schadet es nicht, sich einen allgemeinen Überblick über die zur Verfügung stehenden Optionen zu verschaffen.

Absichtserklärungen im Gesellschaftsvertrag

Der einfachste und relativ unkomplizierte Ansatz sind Ziel- und Absichtserklärungen, die Start-ups in ihrer Satzung, also dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, festhalten können. So kann beispielsweise in den Vertrag aufgenommen werden, dass bestimmte Nachhaltigkeitsziele bei der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Dadurch verpflichten sich die Geschäftsführer*innen gewissermaßen selbst, diese Regeln verbindlich einzuhalten. Die Kriterien sollten deshalb auch so präzise wie möglich in den Vertrag geschrieben werden. Der Satz „Wir setzen uns für einen wirksamen Umweltschutz ein“ ist zwar gut gemeint, kann aber im Prinzip erst einmal alles und nichts bedeuten. In einem solchen Fall wäre es daher auch objektiv schwierig festzustellen, ob im Sinne der Satzung gehandelt wurde oder nicht.

Auch abgesehen davon stellt sich die Frage, welche Folgen eine Missachtung der Satzung hätte. Denn Gesellschafter*innen hätten zwar grundsätzlich die Möglichkeit, Schadenersatz von zuwiderhandelnden Geschäftsführer*innen eines Start-ups zu fordern. Problematisch könnte dabei jedoch regelmäßig der direkte Nachweis eines finanziellen Schadens sein, sodass der Anspruch wohl häufig ins Leere liefe. Zudem könnten Geschäftsführer*innen zur Einhaltung der Ziele verklagt werden, wobei in der Praxis aber eher eine Abberufung das praktikablere Mittel der Wahl sein wird.

Es zeigt sich, dass die einfache Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten im Gesellschaftsvertrag zwar ein guter erster Schritt ist, aber spätestens bei der Durchsetzbarkeit regelmäßig auf Probleme stößt. Will man als Unternehmen konkrete Verbindlichkeiten schaffen, bieten sich andere Wege eher an.

Zertifizierungen und Initiativen

Ein möglicher Ansatz wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit externen Organisationen, wie z.B. der Benefit Corporation (B Corp) oder der Leaders for Climate Action. Beide Initiativen geben gewisse Kriterien vor, die auf Unternehmensseite erfüllt werden müssen, um eine entsprechende Zertifizierung bzw. Mitgliedschaft zu erhalten. Der Vorteil: Bekannte Zertifizierungen genießen einerseits einen gewissen öffentlichen Vertrauensvorschuss und lassen andererseits das Sanktionspotenzial deutlich höher ausfallen. Denn verliert man als Start-up die Zertifizierung, weil bestimmte Umweltaspekte nicht beachtet werden, schadet das der Reputation enorm.

Die Herangehensweise ist dabei nicht immer gleich. Die Leaders for Climate Action hat beispielsweise eine Sustainability Clause entwickelt, die in einer neben dem Gesellschaftsvertrag bestehenden Gesellschaftervereinbarung verankert wird. Die Klausel enthält z.B. Absichtserklärungen zur Analyse und Messung des CO2-Fußabdrucks, zur Evaluation von CO2-Kompensationslösungen und zur Implementierung von Energie­effizienzmaßnahmen. Die B Corp setzt wiederum direkt am Gesellschaftsvertrag an, gibt einen bestimmten Wortlaut für dessen Ergänzung vor und setzt zusätzlich ein sogenanntes Impact Assessment voraus. Dabei müssen bestimmte Fragen zur Auswirkung des eigenen Unternehmens auf die Umwelt beantwortet werden. Nur wer dabei die vorgegebene Mindestpunktzahl erreicht, wird auch entsprechend zertifiziert.

Kapitalbeteiligungen für den guten Zweck

Neben den dargestellten Möglichkeiten können Start-ups auch einen Teil ihres Eigenkapitals oder etwaige Erlöse für nachhaltige Zwecke zur Verfügung stellen. So können sich die Gesellschafter*innen beispielsweise dazu verpflichten, im Falle eines Börsengangs oder Exits einen gewissen Prozentsatz ihrer Erlöse abzugeben bzw. in nachhaltige Projekte zu investieren. Etwas weiter greift die Variante, eine bestimmte Anzahl an Anteilen auf eine gemeinnützige GmbH oder Stiftung zu übertragen, welche die Erlöse dann für gemeinnützige Zwecke einsetzt. Zu beachten ist bei diesen Modellen jedoch, dass die Förderung von nachhaltigen Zielen – insbesondere bei noch nicht profitablen Unternehmen – so erheblich in die Zukunft verlagert wird. Als Sofortmaßnahme ist sie daher bei vielen Jungunternehmen zunächst nicht sonderlich wirkungsvoll.

Ausgestaltung als gemeinnützige GmbH

Die in Deutschland wohl beliebteste Möglichkeit, das Thema Nachhaltigkeit dauerhaft und weitreichend in der eigenen Organisation zu verankern, ist die Gesellschaftsform der gemeinnützigen GmbH, kurz gGmbH. Die Beliebtheit lässt sich leicht an den Zahlen ablesen: Derzeit gibt es hierzulande knapp über 25.000 gGmbHs. Doch was macht diese so besonders?

Voraussetzung ist in erster Linie eine Anpassung der Satzung, damit diese bestimmten steuerlichen Anforderungen genügt. Dabei ist es erforderlich, dass der steuerbegünstigte Zweck im Gesellschaftsvertrag sehr detailliert dargelegt wird. Der Gesetzgeber hat dazu in den §§ 51 ff. der Abgabenordnung (AO) ausführlich geregelt, was als gemeinnützig anerkannt wird. Eine erwähnenswerte Besonderheit ist zudem auch das eingeschränkte Recht auf Gewinnausschüttung. So können die Gesellschafter*innen in einer gGmbH nicht wie in einer „normalen“ GmbH am Gewinn beteiligt werden. Während eine gGmbH auf der einen Seite also die wohl rechtlich umfangreichste Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erlaubt, schränkt sie auf der anderen Seite die Rechte der Gesellschafter*innen erheblich ein. Ebenso gehen Gründer*innen mit der staatlichen Anerkennung als gemeinnützig auch das entsprechende Risiko ein, dieses Prädikat später wieder zu verlieren. Denn feststeht: Die Voraussetzungen sind sehr streng.

Das Beispiel von Patagonia zeigt jedoch, dass es auch außerhalb der steuerlichen Gemeinnützigkeit wirksame Möglichkeiten gibt, nachhaltige Ziele fest in der Gesellschaft zu verankern. Hier wurde das Unternehmen schließlich in eine Non-­profit-Gesellschafterstruktur überführt. Andere etablierte Unternehmen wie Bosch oder Zeiss haben ein ähnliches Modell. Gleichwohl sollten sich Gründer*innen derartige Strukturierungen gut überlegen und nicht ohne weitergehende Rechtsberatung aktiv werden.

Ausblick: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen

Mit dem Ziel, die aktuellen rechtlichen Möglichkeiten zu erweitern, hat die Stiftung Verantwortungseigentum zudem im Juni 2020 die Einführung einer neuen Gesellschaft in Verantwortungseigentum vorgeschlagen. Auch die amtierende Ampel-Koalition spricht in ihrem Koalitionsvertrag von der Einführung einer neuen Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen. Im Grundsatz soll es sich dabei um eine Gesellschaft handeln, bei der die Überschüsse weder als Gewinn noch in der Liquidation an die Gesellschafter*innen ausgeschüttet werden dürfen. Vielmehr sollen diese als Treuhänder*innen die Gesellschaft uneigennützig weiterentwickeln. Ob man den Vorschlag nun sinnvoll findet oder nicht: Derzeit sieht es nicht danach aus, als würde der Plan zeitnah in ein Gesetz umgesetzt werden.

Anhand der obengenannten Beispiele wird aber deutlich: Die bestehenden rechtlichen „Werkzeuge“ erlauben es Gründer*innen schon jetzt, mit der Gestaltung ihrer Gesellschaftsstruktur starke Impulse für die Erreichung nachhaltiger Ziele zu setzen.

Der Autor Daniel Grisar ist Rechtsanwalt bei PXR, einer spezialisierten Kanzlei für Start-ups in der Tech-Branche sowie Experte für Gesellschaftsrecht und M&A-Transaktionen mit starkem Fokus auf der Beratung von Green- und Climate-Tech-Start-ups.

Für den Anfang braucht jedes Start-up vor allem eines: eine gute Idee. Egal in welcher Branche du unterwegs bist und wie gern du Unternehmer*in sein möchtest, ohne die zündende Idee fehlt die Basis. Das ist aber leichter gesagt als getan. Schließlich fallen gute Ideen nicht vom Himmel. Selbst Gründer*innen, die bereits einen ersten Geistesblitz haben, stehen noch ganz am Anfang. Denn nicht jede Idee hat tatsächlich das Zeug dazu, potenzielle Kund*innen zu begeistern. Konzerne setzen daher auf professionelles Innovationsmanagement, um neue Ideen ins Boot zu holen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch auch Gründer*innen können Schritt für Schritt lernen, Ideen zu erkennen, zu hinterfragen und in ein Produkt zu verwandeln.

Diese Tipps können dir dabei helfen, deine Idee zu realisieren:

1. Die richtigen Fragen stellen

Ein kleines Experiment: Du wirst gefragt, wie viele Ideen du in deinem Leben schon hattest. Wie lautet deine Antwort darauf? Anders gefragt: Wie oft denkst du dir „Jemand müsste mal etwas erfinden oder verbessern“? Vermutlich fallen dir dazu sofort mehrere Situationen ein.

Innovation beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen. Vor allem an sich selbst. Statt zwanghaft darauf zu warten, dass dir ein erster Geistesblitz unter der Dusche kommt, stelle dir lieber die Frage: Welches Problem hat mich zuletzt so richtig geärgert? Welche Funktion, welches Hilfsmittel habe ich mir zuletzt gewünscht, um etwas besser oder einfacher erledigen zu können? Mit diesen Alltagshürden bist du meist nicht allein. Kein Mensch ist der erste oder einzige mit einem bestimmten Problem. Aber nicht jede(r) erkennt, welches Innovationspotenzial in solchen Problemen steckt, und noch weniger Menschen lösen es tatsächlich.

Du hast bereits einen Einfall? Stelle dir erneut ein paar Fragen: Gibt es bereits eine Lösung für dieses Problem? Wenn ja, bin ich mit dieser Lösung zufrieden oder kann ich es besser? Womöglich ist jetzt bereits die Idee für ein zukünftiges Produkt geboren.

2. Den „Ohrwurm“ unter deinen Ideen erkennen

Du hast bereits eine Idee im Kopf: Doch wie kannst du wissen, ob sie spannend genug ist, um daraus ein Produkt oder ein Unternehmen umzusetzen?

Folgender Vergleich zur Musik kann dir helfen: Ein bestimmtes Lied schwirrt dir schon seit Tagen im Kopf herum und lässt dich einfach nicht mehr los. Ein echter Ohrwurm eben. Doch nicht jedes Lied, das jemals komponiert wurde, hat das Zeug zu solch einem Hit. Genauso ist es mit guten Ideen. Versuche den Ohrwurm unter den Ideen zu finden.

Eine Idee zu haben, ist genial, doch wie lange beschäftigt sie dich wirklich? Geht sie dir auch ein paar Tage später nicht mehr aus dem Kopf? Und möchtest du sofort mit der Umsetzung loslegen? Ein Einfall, der dir so intensiv im Gedächtnis bleibt, hat höchstwahrscheinlich auch das Potenzial, auch für andere ein Ohrwurm zu werden. Denn eines ist klar: Aus einer Idee kann nur ein Erfolg werden, wenn sie wirklich Nutzen stiftet.

Dass du für deine Idee brennst, hat noch einen weiteren Vorteil: Du bleibst motiviert, auch tatsächlich daran zu arbeiten. Und das macht in dieser frühen Phase den Unterschied. Also leg los und reite die Welle, solange du euphorisch bist. Wenn du selbst begeistert bist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, auch andere Menschen zu finden, die du mit deiner Idee ansteckst.

3. Rausgehen und Feedback einholen

Damit du eine Idee vermarkten und daraus ein Start-up aufbauen kannst, muss es Menschen geben, die dein Produkt tatsächlich haben möchten. Bevor du also viele Stunden und eine große Summe in die Umsetzung investierst, musst du deine Idee validieren. Geh raus, sprich mit Menschen und finde heraus, ob das Problem, das du lösen willst, auch wirklich als solches wahrgenommen wird. Gegebenenfalls musst du deine Idee noch etwas verfeinern, damit sie ankommt. Erst wenn du deine Vision oder das Leistungsversprechen auch an andere transportieren kannst, gibt es tatsächlich Innovationspotenzial. Nutze dafür dein Netzwerk: Suche Menschen, die dir helfen, das Problem und die Lösung zu beleuchten, die andere Blickwinkel aufmachen können und im besten Fall vielleicht sogar bei der Umsetzung behilflich sein möchten.

4. Ideen ausbauen

Sobald du Feedback erhalten hast, kannst du deine Idee weiter ausarbeiten. In diesem Schritt geht es darum, den Wert deiner Produkt- oder Projekt­ideen zu steigern. Dafür solltest du sie greifbarer machen und ein Stück weit Realität werden lassen. Gründer*innen, die beispielsweise eine Software-Plattform planen, sollten eine Demo- oder Beta-Version entwickeln. Steht ein physisches Produkt auf dem Plan, können Gründer*innen ein erstes MVP oder Musterexemplar anfertigen.

Wichtig dabei: Du musst nicht jeden Schritt allein meistern. Partner*innen können dabei helfen, die Idee zu verwirklichen. Das spart Zeit und du kannst dich auf deine Stärken fokussieren. In strategischen Partnerschaften lässt sich meist viel mehr Potenzial auf die Straße bringen als allein. An dieser Stelle kommt wiederum das eigene Netzwerk ins Spiel: Hier findest du Mitstreiter*innen, die dich unterstützen können. Überlege dir dazu vorab, was du von deinem Netzwerk brauchst. Suchst du Grafiker*innen oder Programmierer*innen, die deinem Produkt das passende Look & Feel verpassen? Willst du dich mit Menschen vernetzen, die über Kontakte und Know-how in einer bestimmten Branche verfügen? Oder suchst du Sales-Partner*innen, die dein Produkt vertreiben können? Vielleicht haben deine Netzwerkkontakte auch selbst gute Ideen, die sich mit deinen eigenen zusammenführen lassen. Wichtig ist: Nur wenn du deinem Netzwerk konkret sagst, was du brauchst, kann es dir auch behilflich sein.

5. Vom Funken zum Feuerwerk

Auch wenn Gründer*innen viel Zeit in die Umsetzung ihrer Idee stecken, ist das noch längst keine Garantie für ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Denn eine Idee reicht nicht aus, wenn es niemanden gibt, der das Endprodukt tatsächlich haben will. Um genügend Menschen zu begeistern, muss der Funke überspringen. Du musst Emotionen auslösen. Das gelingt am besten mithilfe von Storytelling.

Fokussiere dich dabei vor allem auf die Geschichte hinter deiner Idee und verzichte auf zu viele technische Details (soweit möglich). Denn gute Geschichten begeistern, fesseln und wecken Emotionen. Denke dafür lösungs-, statt produktorientiert und suche das „Warum?“, das deine Idee antreibt. Heißt konkret: Welchen Mehrwert bietet dein Produkt für deine Zielgruppe? Stelle dir dafür folgende Fragen:  Was hat dich selbst motiviert, deine Idee umzusetzen? Welches Problem kann dein Produkt lösen? Und wie kannst du diese Informationen in einer Geschichte transportieren?

Das Ziel: Andere müssen deine Idee verstehen, ihren Mehrwert erkennen und neugierig werden. Kund*innen interessiert es zum Beispiel nicht, wie neuartige Putzmitteltabletten chemisch zusammengesetzt sind. Ihnen ist aber wichtig, welchen Benefit so ein Putzmittel für die Umwelt hat, wie viel CO2 es beim Transport einspart oder dass sie selbst keine schweren Kanister mehr tragen müssen. Nutze sämtliche Kanäle, um deine Geschichte zu erzählen – ob im persönlichen Gespräch oder über die sozialen Medien. Im besten Fall gelingt es dir, den eigenen Ohrwurm weiterzugeben, sodass deine Follower*innen deine Message verbreiten.

Ein weiterer Tipp dabei: Wenn Gründer*innen ihre Zielgruppe definieren, sollten sie unbedingt einen Blick über ihre eigene Branche hinauswerfen. Überlege früh, in welchen Bereichen deine Idee noch anwendbar ist und zeige den Mehrwert auf.

Der Autor Christian Preis ist Innovationsmanager, Dozent für digitale Geschäftsmodelle und mehrfacher Gründer. Mit seiner Innovationsplattform „Jemand-müsste-mal“ bringt er Ideen und Unternehmen zusammen.

Ein Unternehmen von Grund auf zu gestalten, kann eine spannende und auch lohnende Angelegenheit sein, wenn das Unternehmen später erfolgreich ist. Aber nicht jeder ist mit Ideen ausgestattet, die gleich ein ganzes Unternehmen begründen können oder hat die Zeit dazu, sich eingehend mit einer eigenen Idee zu beschäftigen. Dafür gibt es eine Lösung: Auf zahlreichen Plattformen gibt es Gründer von Start-ups, die „Mitgründer“ suchen. Ein Mitgründer ist nicht einfach nur Teil des Unternehmens, wie etwa ein Angestellter. Stattdessen ist ein Mitgründer ein Geschäftspartner, der in alle wichtigen Entscheidungen einbezogen wird.

Warum ist ein Mitgründer für viele Unternehmen wichtig?

Die Idee allein reicht für die Gründung eines Unternehmens nicht aus. Egal, wie erfolgsversprechend diese Idee ist oder scheinen mag: Die Umsetzung ist letztlich entscheidend. Ein Unternehmen muss bei der Umsetzung so viel beachten, dass eine Person damit meist überfordert ist. Von Buchhaltung über Entwicklung des eigentlichen Produktes oder der Dienstleistung bis zum Marketing sind die Aufgaben vielfältig. Da niemand ein Fachmann für alles ist, brauchen die meisten Gründer Unterstützung.

Bewerbung als Mitgründer

Wer sich für das Modell Start-up interessiert, aber nicht selbst gründen möchte oder kann, sollte sich deshalb überlegen ein Mitgründer zu werden. Dabei sollte der Bewerbung als Mitgründer viel Aufmerksamkeit geschenkt werden. Eine solche Bewerbung kann nicht wie die eines Nebenjobs einfach kurz gemacht und abgeschickt werden. Schließlich geht es hier nicht einfach darum, einen Mitarbeiter zu finden, der im Zweifel auch wieder gekündigt werden kann.

Vielmehr geht es darum, einen Partner zu finden. Daher sollte aus der Bewerbung klar hervorgehen, mit welcher Persönlichkeit der Gründer rechnen kann und welche Stärken oder Schwächen der neue Geschäftspartner mitbringt. Die Bewerbung sollte auch ansprechend gestaltet sein. So können Vorlagen für einen ansprechenden Lebenslauf verwendet werden. Die einzelnen Dokumente wie Anschreiben und eine Vorstellung der eigenen Person sollten dabei stilistisch ineinandergreifen.

Welche Gründungsphase eignet sich am besten für den Einstieg?

Ein Einstieg in ein Start-up macht nicht zu jedem Zeitpunkt der Gründungsphase Sinn. Der geeignete Zeitpunkt hängt aber auch von den eigenen Fähigkeiten ab und wann diese zum frühesten Zeitpunkt gebraucht werden. Generell gilt: Je früher in das Unternehmen eingestiegen wird, desto leichter wird die „Verpartnerung“ der Geschäftspartner. Wird erst sehr spät eingestiegen, kann es passieren, dass immer ein leichtes Ungleichgewicht zwischen dem „eigentlichen“ Gründer und dem „später dazu gekommenen“ Gründer bleibt.

Viele Gründer suchen daher bereits in der Pre-Seed Phase nach einem Mitgründer. Pre-Seed Phase beschreibt die Phase vor der eigentlichen Gründung. In dieser Phase wird das Unternehmen noch entwickelt, die Ideen werden angepasst und der Businessplan geschrieben. Gegründet wird das Unternehmen egal in welcher Rechtsform dann offiziell zu zweit und das ist auch gut und richtig so, damit es später nicht zu Differenzen kommt.

Start-ups finden, die einen Mitgründer suchen

Für die Suche nach einem Start-Up in der Gründungsphase, bei dem ein Mitgründer gesucht wird, eignet sich unter anderem die Internetsuche. Es gibt zahlreiche Plattformen, auf denen Gründer nach Mitgründern suchen und ihre Ideen vorstellen. Mit dazu gehören:

• Founderio
  Die Plattform founderio dürfte in Deutschland die bekannteste Plattform sein, auf der sich Interessierte nach Start-Ups umschauen können. Auf founderio werden nicht nur Mitgründer gesucht, daher sollte die Ausschreibung genau angeschaut werden. Manchmal suchen Unternehmen hier auch Mitarbeiter oder Mentoren, die das Projekt von Anfang an begleiten.
• Startup sucht
  Startup sucht ist eine weitere Plattform, auf der hauptsächlich deutsche Gründer und Gründerinnen nach Mitgründern suchen. Auch hier werden nicht immer nur Mitgründer gesucht. Auch Freelancer, Angestellte oder Büroflächen werden hier gesucht.
• Founders Nation
  Für alle, die im internationalen Raum nach einem Start-up suchen wollen, kann Founders Nation die richtige Plattform sein. Founders Nation ist neben einer Suchseite für Mitgründer auch eine Seite, die dabei hilft, Ideen für ein Start-up zu finden.
• Letslunch
  Letslunch ist eine Suchplattform für Gründer und Mitgründer, die mit einem ganz eigenen Konzept daherkommt. Hier kommen die Mitglieder zu einem „Lunch“ zusammen, entweder persönlich vor Ort oder im virtuellen Raum. Das Treffen dauert zwischen 45 und 90 Minuten und soll dazu dienen, den möglichen Geschäftspartner gleich persönlich kennenzulernen.
• XING und Co.
  Auch auf bekannten Plattformen wie Xing können Start-ups gefunden werden, die sich in der Gründungsphase befinden und Mitgründer suchen. Wer sich über Xing bei einem Start-up bewerben will, sollte darauf achten, dass das eigene Profil auf dem neuesten Stand ist.
• Facebook
  Es gibt mittlerweile für beinahe alles eine Facebook-Gruppe, so auch für die Suche nach einem Unternehmen in der Gründungsphase, das Mitgründer sucht. Allerdings gibt es hier, um die Sache gleich kompliziert zu machen, nicht nur eine, sondern zahlreiche Gruppen, die mehr oder weniger gut funktionieren. Wer diese Option wählt, sollte ein wenig Zeit mitbringen, um die Gruppen erst einmal zu sichten.

Gründer treffen – Offline-Suche nach geeigneten Start-ups

Natürlich ist es auch möglich, offline nach geeigneten Start-ups zu suchen. Hierfür eignen sich zum Beispiel Gründertreffen, welche von speziellen Netzwerken organisiert werden. Beispielsweise organisiert das Netzwerk BNI regelmäßig entsprechende Events, bei denen Gründer, Mentoren und potenzielle Mitgründer aufeinandertreffen und sich austauschen können. Aber auch andere Organisatoren bieten ähnliches an. Beim FAZ-Institut gibt es zum Beispiel eine Art Speed-Dating.

Das passende Projekt finden

Das Wichtigste bei der Suche nach einem passenden Start-up ist es letztlich, das richtige Unternehmen und – nicht zu vergessen – den richtigen Gründer als potenziellen Geschäftspartner zu finden. Das richtige Unternehmen sollte mit der Idee überzeugen. Kommt bei der Idee keine innere Begeisterung auf, sollte lieber weitergesucht werden. Eine Mitgründung funktioniert nur dann, wenn die Idee an sich schon eine Saite zum Schwingen bringt.

Mindestens genauso wichtig ist es aber, den richtigen Geschäftspartner zu finden. Stimmt hier die Chemie nicht, ist das Projekt meist zum Scheitern verurteilt. Der passende Geschäftspartner sollte in ähnlicher Weise denken und das Ziel sollte beiden schnell gemeinsam klar werden. Auch sollten Stärken und Schwächen sich am besten jeweils ergänzen. Es bringt nichts, wenn sich mit jemandem blendend verstanden wird – aber beide Personen keine Ahnung von Marketing haben. Daher sollte schon bei der Suche die Unternehmensvorstellung genau gelesen werden. Meistens stellen die Gründer hier schon vor, was sie suchen und wo sie noch Bedarf haben. Passt dies zu den eigenen Stärken, ergibt eine Bewerbung Sinn.

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Jedes digitale Produkt ist anders. Wenn wir also mit der Entwicklung eines neuen Produkts beginnen wollen, müssen wir uns die Bedürfnisse des Produkts, seinen geschäftlichen Kontext und die Branche ansehen. Deshalb ist der Product Discovery Workshop so wichtig, denn er ist der Ausgangspunkt für das Verständnis der gesamten Vision und hilft, potenzielle Schwachstellen zu erkennen. Allerdings kann er auch zu zusätzlichen Problemen führen, wenn er nicht richtig durchgeführt wird. 

Agiles, innovatives und nutzerzentriertes Arbeiten ist heute in den meisten Start-ups längst kein optionales Add-on mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit. Der Product Discovery Workshop ist ein allgemeiner Ansatz, der nicht nur punktuell, sondern dauerhaft im Unternehmen eingesetzt werden kann. Er lässt sich in Dauer, Länge und Intensität flexibel an jedes Start-up und jedes Thema anpassen, sodass das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt.

Der Product Discovery Workshop ist ein ergebnisoffener Deep Dive mit dem gesamten Team. Das jeweilige Team taucht in ein neues oder bekanntes Themengebiet ein, das auf sein Potenzial hin untersucht werden soll – bevor es voll entwickelt ist und Änderungen daran sehr kostspielig werden. Denn oft liegt die Herausforderung nicht so sehr in der Entwicklung selbst, sondern in der Identifizierung eines Problems oder Bedarfs, welches für Nutzer*innen relevant ist. Die Ideen werden in einem sehr frühen Stadium mit Nutzer*innen getestet, um die Spreu vom Weizen zu trennen, und zwar immer zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch sehr schnell und kostengünstig vorgenommen werden können.

Insgesamt ist der Product Discovery Workshop ein wertvolles Instrument, um Produktideen zu validieren, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die Dynamik zu erhöhen und die Teamarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Um das Beste daraus zu machen, sollten die folgenden Schritte befolgt werden: 

• Definiere klare Ziele: Vor dem Workshop müssen klare Ziele festgelegt werden, um zu definieren, was erreicht werden soll. 
• Strukturiertes Vorgehen: Die richtigen Werkzeuge und Techniken helfen, den Fluss des Workshops aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck können beispielsweise User Story Mapping, Product Canvas oder Roadmaps eingesetzt werden.
• Aktive Zusammenarbeit: Alle Teilnehmer*innen sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden. So wird sichergestellt, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden und die besten Ideen zum Vorschein kommen.
• Ergebnisse dokumentieren und Prioritäten setzen: Die Ergebnisse des Workshops sollten dokumentiert werden, damit sie anschließend nach Prioritäten geordnet werden können.
• Nachbereitung und Umsetzung: Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse nachbereitet werden, damit Maßnahmen zur Umsetzung der vereinbarten Ziele ergriffen werden können. 
• Produktideen validieren: Start-ups sollten ihre Produktideen validieren und sicherstellen, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes abgestimmt sind. 

Wenn diese Tipps befolgt werden, lassen sich Probleme bei der Produktentwicklung mit größerer Wahrscheinlichkeit vermeiden. Allerdings können Unternehmen und Teams im Allgemeinen während eines Product Discovery Workshops mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert werden. Ohne klare Ziele und Vorgaben kann der Workshop unkonzentriert sein und vom Thema abschweifen, was zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führt.

Außerdem sollte darauf geachtet werden, die richtigen Teilnehmer*innen und Ansprechpartner*innen einzuladen, da sonst die Gefahr besteht, dass der Workshop nicht richtig strukturiert ist und somit keine sinnvollen Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus stoßen die Teams oft auf den Widerstand von Interessengruppen, die an ihren eigenen Ideen festhalten oder den Wert der Workshop-Ergebnisse nicht erkennen.

Wenn Teams diese Möglichkeiten und Herausforderungen erkennen und Maßnahmen ergreifen, um sie zu bewältigen, können sie sicherstellen, dass ihre Produktentdeckungsworkshops produktiv und effektiv sind. Was sind also die Vorteile?

• Klärung: Der Workshop trägt dazu bei, den Zweck des Produkts, die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer*innen und die spezifischen Marktgegebenheiten zu klären.
• Bessere Abstimmung: Der Workshop kann dazu beitragen, die Abstimmung zwischen den verschiedenen Interessengruppen – darunter Produktmanager*innen, Designer*innen, Entwickler*innen und Kund*innen – zu verbessern.
• Generierung neuer Ideen: Der Workshop kann neue Ideen und Erkenntnisse hervorbringen, die die Innovation vorantreiben und das Produkt verbessern können.
• Stärkung der Motivation: Der Workshop kann dazu beitragen, den Produktentwicklungsprozess zu beleben und sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten für das Produkt interessieren und engagieren.
• Verbesserung der Teamarbeit: Durch die Förderung der Zusammenarbeit und der aktiven Beteiligung kann der Workshop die Teamarbeit verbessern und die Qualität der Ergebnisse steigern.
• Entscheidungsfindung: Der Workshop kann die Entscheidungsfindung erleichtern und die Prioritäten für die nächsten Schritte können klarer festgelegt werden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Product Discovery Workshops ein wichtiger Schritt im Entwicklungsprozess sind, welcher dabei hilft, die wichtigsten Herausforderungen und Chancen zu identifizieren. So kann der Erfolg eines digitalen Produkts besser bestimmt werden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass während des Entwicklungsprozesses Probleme auftauchen, die einen erheblichen Einfluss auf das Endergebnis haben können. Product Discovery Workshops sind für Unternehmen jeder Größe von Vorteil. Wenn Produktteams diese Best Practices befolgen und potenzielle Probleme proaktiv erkennen und angehen, können sie (häufige) Hindernisse während der Entwicklung vermeiden und Produkte liefern, die die Anforderungen der Benutzer*innen erfüllen und die Erwartungen übertreffen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Produkts von seiner Fähigkeit ab, ein echtes Problem für Benutzer*innen zu lösen – ein gründlicher und durchdachter Product Discovery Workshop kann dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Die Autorin Aneta Orszewska ist Product Strategist bei Boldare, einem agil arbeitenden Unternehmen mit fast 20 Jahren internationaler Erfahrung in der Produktentwicklung und Beratung. Das Unternehmen hilft seinen Kund*innen dabei, ihre Geschäftsfelder neu zu definieren, indem es gemeinsam mit ihnen digitale Produkte entwickelt, die ihre User*innen wirklich wollen.