Am 11. Juni 2026 vollzog die VERAXA Biotech AG einen bemerkenswerten Schritt: Das Unternehmen startete den Handel an der US-Technologiebörse Nasdaq unter dem Tickersymbol VRXA. Mit einem Pre-Money Equity Value von 1,3 Milliarden US-Dollar in der Business Combination setzt das BioTech-Unternehmen ein starkes Ausrufezeichen in einer Zeit, in der der deutsche Kapitalmarkt unter einer IPO-Dürre und einem eklatanten Mangel an Scale-up-Kapital leidet. Für unsere Leser*innen bietet dieser Case weit mehr als nur eine reine Listing-Meldung. Er seziert die strukturellen Herausforderungen der europäischen Gründer*innenszene und zeigt, wie hochkomplexe Forschungs-Spin-offs skaliert und kapitalisiert werden können.

Angesichts der aktuellen Marktlage ist diese Bewertung ein massives Statement. Wie ließ sich diese Summe in den Verhandlungen mit US-Investoren rechtfertigen und warum hat man sich gerade jetzt für den Weg über ein SPAC entschieden, anstatt auf ein späteres, klassisches IPO zu warten? Oliver R. Baumann, CEO der Xlife Sciences AG und Chairman of the Board der VERAXA Biotech AG, betont die fundamentale Stärke des Unternehmens: „Die Bewertung stützt sich aus unserer Sicht auf die Breite und Skalierbarkeit der VERAXA-Plattform. VERAXA verfügt über eine Pipeline antikörperbasierter Krebstherapien der nächsten Generation, darunter bispezifische T-Zell-Engager und Antibody-Drug Conjugates, kurz ADCs, und adressiert damit zwei der dynamischsten Bereiche der Onkologie.“

Entscheidend sei, dass die hauseigene BiTAC-Plattform mehrere Programme parallel hervorbringen kann und das Unternehmen somit nicht auf einen einzelnen Wirkstoffkandidaten reduziert ist. Den gewählten Weg verteidigt Baumann offensiv: „Der gewählte Weg war für uns deshalb konsequent, weil er VERAXA den Zugang zum US-Kapitalmarkt eröffnet. In der aktuellen Phase geht es darum, Programme auf Basis der BiTAC-Plattform in Richtung klinischer Entwicklung sowie strategischer und industrieller Partnerschaften weiterzuentwickeln. Dafür braucht ein Unternehmen wie VERAXA internationale Sichtbarkeit, Kapitalmarktzugang und Investoren, die die Logik hochinnovativer Onkologieplattformen verstehen.“

Die Anatomie des Deals: Volles Risiko, kein Cash-Exit

Die Transaktionsstruktur der VERAXA sendet ein deutliches Signal an den Markt: Bestehende Aktionäre, darunter Xlife Sciences sowie das European Molecular Biology Laboratory (EMBL) und dessen Technologietransfer-Arm EMBLEM, erhalten keinen Cash-Exit. Stattdessen rollen sie 100 Prozent ihrer Anteile in die börsennotierte Gesellschaft. Das zeugt von enormer Überzeugung der Altgesellschafter, bindet sie jedoch voll an das Post-IPO-Risiko.

Auf die konkrete Frage, ob dieser vollständige Verzicht eine zwingende Bedingung der SPAC-Sponsoren war und welche Lock-up-Fristen nun genau für das Management gelten, weicht Baumann den harten Details zu den Haltefristen zwar aus, stellt das strategische Signal aber umso klarer heraus: „Für uns war entscheidend, ein klares Signal an den Markt zu senden: Die bestehenden VERAXA-Aktionäre bleiben vollständig investiert. Im Rahmen der Transaktion erhalten sie keine Cash-Erlöse, sondern rollen 100 Prozent ihres Eigenkapitals in die kombinierte börsennotierte Gesellschaft.“ Dies unterstreiche, dass man nicht auf einen kurzfristigen Exit setze, sondern auf die weitere Wertentwicklung von VERAXA als öffentlichem Unternehmen.

Der Weg an die Börse erfolgte schließlich über eine Fusion mit der Special Purpose Acquisition Company (SPAC) Voyager Acquisition Corp. Dieses Vehikel erlaubt zwar einen zügigeren Börsengang, bringt jedoch oft eine erhöhte Volatilität in den ersten Handelsmonaten mit sich.

Vom Heidelberger Labor in die Welt

VERAXA veranschaulicht eindrucksvoll, wie europäische Grundlagenforschung in marktfähige BioTech-Plattformen übersetzt wird. Das Unternehmen, das in seiner heutigen Form 2021 durch die Fusion der beiden EMBL-Ausgründungen Velabs Therapeutics und Araxa Biosciences entstand, basiert auf wissenschaftlichen Durchbrüchen aus dem EMBL-Umfeld.

Christoph Antz, Ph.D., CEO und Co-Founder der VERAXA Biotech AG , erinnert sich an den Startschuss im Jahr 2021 und die technologischen Herausforderungen: „Beide Unternehmen, Velabs und Araxa, hatten einen klaren Fokus auf moderne Immuntherapien mit Hilfe von monoklonalen Antikörpern und den ADCs. Beide Firmen hatten überlappende und zum Teil synergistische Technologien entwickelt und beide hatten eine enge Verknüpfung zum EMBL, einem der renommiertesten Forschungsinstitute in Europa. Es war also in einiger Hinsicht ein ,no brainer‘, diese Einheiten zusammenzufügen, um kritische Masse zu erzeugen.“

Technologisch wie kulturell sei die Zusammenführung der Teams keine allzu große Herausforderung gewesen. Die medizinische Wissenschaft fungiere hier als hervorragender Ankerpunkt. „Unser Forschungsteam besteht aus Vollblutwissenschaftlern. Ich glaube, dass ist ein Grund, warum wir in unserem Team schon heute rund 15 verschiedene Nationalitäten erfolgreich vereinen. Man spricht dieselbe Sprache, sozusagen.“

Während das F&E-Herz weiterhin im deutschen Heidelberg schlägt, agiert das Unternehmen strukturell global. Den gesellschaftsrechtlichen Sitz in der Schweiz begründet Antz primär mit dem dortigen Netzwerk und Ökosystem: „Der Sitz der Holding in der Schweiz erlaubte uns, Investoren zu gewinnen, gerade innerhalb des Xlife-Sciences-Netzwerks. Die Schweiz hat ein sehr starkes Pharma- und Biotech-Ökosystem mit den Branchenriesen Roche und Novartis beispielsweise.“ Er schließt nicht aus, sich dort künftig noch stärker im Talentpool umzuschauen, und verweist zudem auf regulatorische Vorbilder: „Auch der Gang an die NASDAQ wurde vor uns schon von einigen erfolgreichen Schweizer Biotech-Unternehmen erfolgreich vollzogen. Es gibt also einige positive Aspekte, die für dieses Konstrukt sprachen.“ Die gesamten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten verbleiben dennoch in Heidelberg.

Technologie und Markt: Der Kampf gegen Krebszellen

Das Geschäftsmodell fokussiert sich auf die Entwicklung antikörperbasierter Krebstherapien der nächsten Generation, wobei bispezifische T-Zell-Engager (TCEs) und Antikörper-Wirkstoff-Konjugate (ADCs) zu den Kernbereichen zählen. Im Zentrum steht die sogenannte BiTAC-Plattform, die Krebszellen anhand zweier Zielstrukturen präziser adressieren und gesundes Gewebe schonen soll. Doch wie will sich VERAXA gegen die Übermacht globaler Pharma-Riesen wie Roche oder AstraZeneca durchsetzen, die Milliarden in ähnliche onkologische Ansätze investieren?

Antz kontert selbstbewusst und benennt die Schwachstellen der aktuellen Medikamentengeneration: „Die derzeitige Generation moderner Krebsmedikamente insbesondere die Klasse der T-Zell-Engager und ADCs haben ein bekanntes Problem: Sie treffen zwar Tumorzellen haben aber auch in zu hohem Maße einen toxischen Effekt auf gesundes Gewebe.“ Die Folge seien schwere Nebenwirkungen, weshalb Ärzte die Medikamente nicht hoch genug dosieren können – ein Verlust an Sicherheit und Effektivität, in der Fachsprache ein enges therapeutisches Fenster genannt.

„Genau hier setzt BiTAC an. Unsere BiTAC Moleküle arbeiten mit einem dualen „AND gate“-Prinzip. Sie sind, stark vereinfacht gesagt, biologisch programmierbar. Ihre Krebszerstörende Wirkung wird nur ausgelöst, wenn zwei Zielstrukturen auf der gleichen Krebszelle erkannt werden.“ Zur Veranschaulichung zieht der Gründer einen griffigen Vergleich: „Ich vergleiche das gerne mit der 2-Faktor Authentifizierung, die nachweislich die Sicherheit von digitalen Systemen erhöht.“

Zudem funktioniere das System modular nach dem Lego-Prinzip: Aus wenigen Bausteinen können mehrere therapeutische Programme entstehen. „Diese Verbindung aus biologischer Selektivität, Skalierbarkeit und geschütztem Know-how macht den Kern unseres Wettbewerbsvorteils aus“, erklärt Antz.

Der Markt für Präzisionsonkologie ist heiß umkämpft

Etablierte Pharma-Riesen und US-Start-ups dominieren das Feld. Eine Bewertung von 1,3 Milliarden US-Dollar ist für ein Unternehmen, dessen Innovationen sich noch in sehr frühen Stadien befinden, äußerst ambitioniert. VERAXA steht nun in der Bringschuld, dem US-Markt zeitnah valide klinische Wirksamkeitsdaten zu liefern. Doch wie weit reicht der durch den Nasdaq-Deal gesicherte finanzielle Runway für diese absoluten Meilensteine?

Antz verspricht für die kommenden zwei bis drei Jahre eine klare Fokussierung, um möglichst viele Programme schnell in die klinische Entwicklung zu bringen und den Firmenwert zu steigern: „Damit rücken dann auch belastbare Sicherheitsdaten und erste klinische Wirksamkeitsnachweise in greifbare Nähe.“ Der SPAC-Merger und zwei begleitende Finanzierungen – eine erstrangig besicherte Finanzierung über 27,5 Millionen US-Dollar sowie eine Aktienkaufvereinbarung von bis zu 50 Millionen US-Dollar – stärken laut Antz die finanzielle Flexibilität deutlich. Auf die konkrete Nachfrage nach der exakten zeitlichen Reichweite des Geldes bleibt der CEO jedoch vage und vertröstet den Markt: „Konkreteren Ausblick auf unseren ,cash runway‘ werden wir dem Kapitalmarkt zentral mit unseren nächsten Finanzergebnissen kommunizieren.“

Drei Lektionen für Gründer*innen

Was bedeutet das für heimische Start-ups?

• US-Kapitalmarkt als logische Konsequenz: Wenn der Kapitalbedarf für die Skalierung (z. B. teure klinische Studien) die Möglichkeiten europäischer VCs übersteigt, bleibt der Weg über den Atlantik oft alternativlos.
• Struktur-Arbitrage nutzen: Die Kombination aus wissenschaftlicher Exzellenz in Heidelberg und einem gesellschaftsrechtlichen Sitz in der Schweiz zeigt, dass Start-ups heute supranational agieren müssen, um optimale Rahmenbedingungen für internationale Geldgeber zu schaffen.
• Technologietransfer professionalisieren: Der Brückenschlag vom EMBL in die freie Wirtschaft beweist, dass Institute zunehmend lernen, aus Ausgründungen handfeste wirtschaftliche Werte zu formen.

Mit dem US-Geld verschiebt sich der Fokus zwangsläufig in Richtung des US-Gesundheitsmarktes und der dortigen Zulassungsbehörde FDA. Beeinflusst das die Strategie für das Design kommender Studien im Vergleich zur europäischen EMA? Antz sieht das differenziert und bricht eine Lanze für den europäischen Standort: „Das sehen wir differenziert. Werden wir in Zukunft mehr mit der FDA interagieren, und generell mehr in den USA präsent sein, um Netzwerke und Kooperationen diverser Art aufzubauen? Absolut! Der US-Markt ist immer noch der größte Markt für innovative Pharmazeutika. Nutzen wir dennoch die anerkannten Stärken des Standort Europas und Deutschlands für unsere Entwicklungen. Ganz klar! Deutschland hat beispielsweise mit dem Paul-Ehrlich-Institut eine regulatorische Behörde für die Bewertung für biomedizinische Arzneimittel, das sehr versiert ist, insbesondere bei der Bewertung von Immuntherapien wie unseren.“

Zudem böten deutsche Kliniken einen sehr hohen Standard bei der medizinischen Forschung und klinischen Entwicklung – insbesondere die Onkologischen Spitzenzentren (Comprehensive Cancer Center, kurz CCCs), von denen eines in unmittelbarer Nachbarschaft zu VERAXA in Heidelberg sitzt. „Wissenschaft und biotechnologische Forschung bedeutet heutzutage gleichermaßen globale Kooperation wie Wettbewerb. Wir haben da früh ein sehr globales Mindset“, so Antz.

Fazit: Warnsignal für Europa

Am Ende bleibt das Fazit janusköpfig: VERAXA ist ein Triumph für die hiesige Wissenschaft, markiert aber gleichzeitig ein Warnsignal, da die Wertschöpfung einmal mehr im Ausland kapitalisiert wird. Für ambitionierte Scale-ups bleibt die Nasdaq auf absehbare Zeit das Maß der Dinge.

Auf die Frage, was sich strukturell und politisch in Europa ändern müsste, damit DeepTech-Scale-ups in Zukunft wieder in Frankfurt statt in New York an die Börse gehen, weicht Chairman Oliver R. Baumann aus und lenkt den Blick pragmatisch zurück auf die harten Marktgegebenheiten: „Für VERAXA war der Zugang zum US-Kapitalmarkt ein entscheidender Schritt, weil die weitere Entwicklung hochinnovativer Onkologieplattformen erhebliche Kapitalressourcen, internationale Sichtbarkeit und ein Kapitalmarktumfeld erfordert, das mit klinischer Entwicklung, Plattformunternehmen und strategischen Partnerschaften vertraut ist.“ Mit der Nasdaq-Notierung erhalte VERAXA nun genau diese notwendige internationale Plattform. Für die Muttergesellschaft Xlife Sciences bleibe der Deal dennoch ein wichtiger Beleg dafür, „dass europäische Spitzenforschung in investierbare, global skalierbare Unternehmen übersetzt werden kann“.

Ein neuer Rekord bei den Gründungszahlen? Was auf den ersten Blick wie ein Triumph für die deutsche Start-up-Szene wirkt, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als Symptom wirtschaftlicher Unsicherheit. Der aktuelle KfW-Gründungsmonitor verdeutlicht: Der Boom wird fast ausschließlich von Nebenerwerbsgründungen getragen. Oft aus der Not heraus geboren, um in Krisenzeiten schlichtweg etwas dazuzuverdienen, starten viele junge Menschen ohne ausreichendes Kapital oder fundierte Vorerfahrung. Echte Vollgründungen hingegen stagnieren.

Diana Vásquez Barbetti, Director Customer Success bei sevdesk, sieht in dieser Entwicklung eine gefährliche Mischung. Im StartingUp-Interview beleuchtet die Gründungs-Expertin die verborgenen Risiken der „Krisenabsicherung“, erklärt, woran junge Entrepreneur*innen heute wirklich scheitern, und zeigt schonungslos auf, was Deutschland von seinen europäischen Nachbarn lernen muss, um wieder eine mutige „All-in“-Gründungskultur zu etablieren.


StartingUp: Frau Vásquez Barbetti, der KfW-Gründungsmonitor feiert Rekordzahlen, doch Sie sprechen von einer reinen „Krisenabsicherung“. Was genau dämpft in der Praxis Ihre Euphorie?

Diana Vásquez Barbetti: Die steigenden Gründungszahlen zeigen, dass sich immer mehr Menschen mit unternehmerischem Denken beschäftigen und den Schritt in die Selbstständigkeit wagen – und das ist prinzipiell gut. Gleichzeitig lohnt es sich, einen genaueren Blick auf die Struktur dieser Gründungen zu werfen. Ein großer Teil davon entsteht aktuell im Nebenerwerb. Das werte ich jedoch nicht ausschließlich als Ausdruck wirtschaftlicher Unsicherheit. Vielmehr sehen wir, dass technologische Entwicklungen die Einstiegshürden deutlich gesenkt haben. Wer heute ein Angebot testen, Kunden gewinnen oder eine Dienstleistung vermarkten möchte, kann das mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz und neben einem bestehenden Angestelltenverhältnis tun.

Dadurch wird Selbständigkeit für viele Menschen überhaupt erst zugänglich. Das ist grundsätzlich eine sehr erfreuliche Entwicklung. Ob aus einer Nebentätigkeit später ein tragfähiges Unternehmen entsteht, zeigt sich allerdings erst im nächsten Schritt. Entscheidend ist, ob Gründer ihr Geschäftsmodell validieren, ihre Kosten realistisch planen, Kunden gewinnen und ihr Angebot erfolgreich am Markt etablieren können.

StartingUp: Ab welchem Punkt wird ein vermeintlich harmloser Side-Hustle zur unternehmerischen Sackgasse – oder gar zum echten finanziellen Risiko?

Diana Vásquez Barbetti: Grundsätzlich halte ich es für positiv, dass heute mehr Menschen unternehmerische Ideen ausprobieren. Ein Side-Hustle bietet beispielsweise die Möglichkeit, ein Geschäftsmodell mit überschaubarem Risiko zu testen und erste Erfahrungen zu sammeln. Dabei ist es wichtig, nicht nur von der eigenen Idee überzeugt zu sein. Man muss auch frühzeitig prüfen, ob tatsächlich eine Nachfrage am Markt besteht. Letztlich ist entscheidend, ob Menschen bereit sind, für ein Produkt zu bezahlen. Dafür sollte man möglichst früh Daten und echtes Kundenfeedback sammeln, das die Kaufbereitschaft bestätigt.

Ein Nebenerwerb kann ein sehr guter Einstieg ins Unternehmertum sein, da Gründer ihr Konzept schrittweise entwickeln können, während sie gleichzeitig finanzielle Sicherheit behalten. Gleichzeitig gehört es dazu, sich mit den wichtigsten kaufmännischen, steuerlichen und rechtlichen Grundlagen auseinanderzusetzen. Wer sein Angebot konsequent am Markt testet, den Kunden zuhört und die wirtschaftlichen Kennzahlen im Blick behält, schafft eine solide Basis für die nächsten Wachstumsschritte. Deshalb lautet meine Botschaft ganz klar: Traut euch, Ideen auszuprobieren! Gründen ist heute für viele Menschen eine echte berufliche Alternative geworden.

StartingUp: Sie fordern mehr Mut zur Vollgründung. Fehlt der jungen Generation die Risikobereitschaft, oder sind die Rahmenbedingungen in Deutschland inzwischen schlichtweg zu toxisch?

Diana Vásquez Barbetti: Ich halte wenig von Generationenkritik. Ganz ehrlich: Die junge Generation ist nicht weniger mutig. Oft ist sie sogar deutlich reflektierter und datenorientierter als frühere Gründerjahrgänge. Gleichzeitig dürfen wir die Rahmenbedingungen nicht kleinreden. Bürokratie kostet Zeit, Energie und Geld – allesamt Faktoren, die den Einstieg unnötig erschweren.

Bürokratie allein erklärt nicht alles. Viele potenzielle Gründer wägen Risiken heute sehr rational ab. Sie sehen hohe Lebenshaltungskosten und unsichere Märkte, aber auch attraktive Angestelltenjobs. Da fällt die Entscheidung für die Selbständigkeit schwerer. Deshalb brauchen wir sowohl bessere Rahmenbedingungen als auch eine Kultur, die Unternehmertum als echten Karriereweg anerkennt. Mut bleibt dabei zweifelsohne wichtig.

Warum der perfekte Zeitpunkt eine Illusion ist

StartingUp: Der Finanzierungsmarkt ist extrem angespannt, Kredite sind teuer und die Bürokratie hemmt. Ist es angesichts dieses doppelten Drucks nicht fahrlässig, jungen Menschen aktuell zum „All-in“ zu raten?

Diana Vásquez Barbetti: Ich rate niemandem, blind All-in zu gehen. Unternehmertum ist schließlich kein Glücksspiel. Kritisch ist eher die Vorstellung, man könne alle Risiken komplett eliminieren, bevor man startet. Das wird nie passieren. Wer als angehender Gründer auf den perfekten Zeitpunkt wartet, wartet oft ewig. Besser ist es, kontrollierte Risiken einzugehen. Young Founders sollten so früh wie möglich mit echten Kunden sprechen, erste Umsätze erzielen und datenbasiert entscheiden, wann der richtige Zeitpunkt für den nächsten Schritt gekommen ist.

Technologie und KI helfen dabei enorm. Viele Aufgaben, für die früher ganze Teams nötig waren, lassen sich heute deutlich effizienter erledigen. Das senkt die Eintrittsbarrieren. Doch auch die beste Technologie kann eine Marktvalidierung, kaufmännische Disziplin und Kundenfokus nicht komplett ersetzen.

StartingUp: An welchen versteckten Hürden scheitern die meisten Nebenerwerbs-Gründer*innen in der Frühphase, und wie wird aus der Idee ein tragfähiges Geschäftsmodell?

Diana Vásquez Barbetti: Der wichtigste Hebel ist und bleibt die Kundennähe. Viele Gründer investieren Monate in die Entwicklung eines Angebots, ohne zuvor mit potenziellen Kundinnen gesprochen zu haben – und entwickeln so an der Realität vorbei. Die erfolgreichsten Unternehmen hingegen lösen ein konkretes Problem und passen ihre Lösung kontinuierlich an echtes Feedback an.

Die versteckten Hürden liegen oft im Alltag. Hierzu zählen Aspekte wie die Preisgestaltung, die Liquidität und nicht zuletzt auch der Vertrieb. Viele Microbusiness Entrepreneurs konzentrieren sich auf ihr Produkt, aber nicht ausreichend auf den Verkauf – und das ist fatal. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Konsequenz. Eine gute Idee bringt wenig, wenn sie nicht über Monate und Jahre hinweg konsequent weiterentwickelt wird. Unternehmertum ist weniger ein Sprint als vielmehr ein Marathon.

StartingUp: Was machen andere europäische Länder bei der Förderung von echten Innovationen besser? Welche Ansätze vermissen Sie hierzulande am schmerzlichsten?

Diana Vásquez Barbetti: Vor allem die gesellschaftliche Haltung zum Unternehmertum beeindruckt mich in vielen europäischen Nachbarländern. Ein Beispiel: In Ländern wie Estland oder den Niederlanden wird die Gründung eines Unternehmens oft als normaler Karriereweg betrachtet. Scheitern wird dort deutlich weniger stigmatisiert als in Deutschland. Außerdem erleben Gründer dort häufig eine konsequentere Digitalisierung staatlicher Prozesse. Es gibt weniger Papier, weniger Behördenkontakte und weniger Reibungsverluste.

In Deutschland diskutieren wir dagegen oft über Fördergelder. Das ist wichtig. Noch wichtiger wäre es jedoch, den Young Founders Zeit zurückzugeben. Jede Stunde, die nicht für das Ausfüllen von Formularen aufgewendet werden muss, kann in Projekte, Produkte oder Wachstum investiert werden. Das hat oft einen größeren Effekt als die nächste Fördermaßnahme.

Zahlen als Frühwarnsystem nutzen

StartingUp: Inwieweit tragen mangelnde kaufmännische Basics in der Praxis zum Scheitern bei? Was müssen Gründer*innen vom ersten Tag an anders machen?

Diana Vásquez Barbetti: Viele Gründer kennen ihr Produkt sehr gut, aber nicht immer auch ihre Zahlen. Sie wissen, wie viele Follower sie haben, aber nicht, welche Kunden tatsächlich profitabel sind. Hier besteht Handlungsbedarf. Wer seine Liquidität nicht versteht, Rechnungen zu spät schreibt oder steuerliche Pflichten ignoriert, baut unnötige Risiken auf. Das hat nichts mit Begeisterung für Bürokratie zu tun, sondern mit unternehmerischer Steuerungsfähigkeit. Automatisierung kann hierbei eine große Stütze sein. Hauptsache, junge Unternehmer sind für die Bedeutung von Zahlen sensibilisiert.

Mein Rat ist einfach: Zahlen sollten nicht als lästige Pflichtübung betrachtet werden. Sie sind ein Frühwarnsystem. Wer seine Kennzahlen kennt, erkennt Entwicklungen und etwaige Probleme früher und trifft bessere Entscheidungen. Insofern sind die erfolgreichsten Gründer oftmals nicht diejenigen mit der originellsten Idee, sondern diejenigen mit der größten wirtschaftlichen Disziplin.

StartingUp: Welchen ungeschönten Rat würden Sie jemandem geben, der aktuell überlegt, aus der Not heraus ein Kleingewerbe anzumelden?

Diana Vásquez Barbetti: ‚Verliebe‘ dich nicht in deine Idee – denk in erster Linie an das Problem deiner Kund*innen. Viele Young Founders beginnen mit einer Lösung und suchen anschließend nach dem passenden Markt. Erfolgreiche Unternehmer machen das Gegenteil.

Aus diesem Grund empfehle ich allen Gründern, so früh mit wie möglich mit potenziellen Kunden zu sprechen. Dabei sollten sie herausfinden, ob das Problem wirklich existiert und ob Menschen bereit sind, dafür Geld zu bezahlen. Je früher diese Antworten vorliegen, desto mehr Zeit und bare Münze kann man sich dabei sparen.

Und noch etwas: Unternehmertum bedeutet Verantwortung. Das heißt, Gründer tragen nicht nur Verantwortung für die eigene Idee, sie tragen auch Verantwortung für die wirtschaftlichen Konsequenzen. Wer bereit ist, zu lernen, Zahlen ernst zu nehmen und konsequent auf Kunden zu hören, hat heute bessere Chancen als je zuvor, sich erfolgreich mit einer skalierenden Geschäftsidee zu etablieren. In Kombination mit Automatisierung und Digitalisierung entsteht dafür das ideale Fundament.

StartingUp: Vielen Dank, Diana Vásquez Barbetti, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Sie treten an, um Märkte zu disruptieren, alte Zöpfe abzuschneiden und alles anders zu machen als die „trägen Riesen“. Doch ein seltsames Phänomen greift um sich: Sobald die erste große Finanzierungsrunde steht oder der Weg zum Scale-up beginnt, tauschen viele Start-ups ihr Piratentuch gegen einen Krawattenknoten – zumindest kommunikativ. Aus Angst, mühsam gewonnene Marktanteile zu gefährden, passen sie sich den Spielregeln der Etablierten an. Das Ergebnis? Austauschbare Botschaften und ein „Coolness-Exitus“, der teures Wachstumspotenzial verbrennt.

Hans Ratzmann, Gründer und CEO der Performance-Agentur quiteBOLD., beobachtet diesen Trend kritisch. Im Interview räumt er mit dem Mythos auf, dass Skalierung zwangsläufig Anpassung bedeutet, und zeigt, wie man mit spitzer Kommunikation und ohne Millionenbudget die Platzhirsche das Fürchten lehrt.

Hans, viele Start-ups passen sich aus Angst vor Verlusten an, die sie faktisch noch gar nicht haben. Warum ist der Drang zur Konformität oft stärker als der ursprüngliche Gründer*innengeist?

Hans Ratzmann: Das kommt ganz darauf an, wie das Start-up auch gewachsen ist, welche Erfahrungen sie gemacht haben. Meistens ist es ja so, dass ein konkretes Problem gelöst wird und das funktioniert auch bei einem Kernteil der Zielgruppe. Aber ab einem gewissen Punkt muss man in die Marke investieren. Da kommt man einfach nicht mehr drumherum.

Man muss die Marke sinnvoll aufbauen, um noch zusätzliche Leute ins Relevant Set mit reinzuholen. Hier kommt es ganz darauf an: Wie ist das Mindset der jeweiligen Gründer? Wie ist das Mindset der verantwortlichen Personen? Denken die am Ende in Potenziale, die man durch mutige Kommunikation erschließen kann, oder denken sie in Blockaden, die sie zukünftig durch eine gewisse Kommunikation schließen werden?

Ab welcher Phase kippt die Stimmung meistens von „Wir gegen die Welt“ zu „Bloß niemanden verschrecken“? Ist das ein schleichender Prozess oder eine bewusste Entscheidung?

Hans Ratzmann: Ich beobachte das tatsächlich ganz, ganz häufig bei Start-ups, die gerade durch eine Finanzierungsrunde gehen und weniger bei Start-ups die bootstrapped sind. Überall da, wo Finanzierungen eintreten, haben wir auf einmal einen großen Budget-Push und es ist auf einmal Geld da, um die Marke weiterzuentwickeln. In dieser Situation braucht es eine klare Meinung und Vision sein, wie man die Marke weiterentwickeln möchte ohne den bisherigen Spirit zu verlieren. Wenn diese nicht vorhanden ist kommt es mit der Professionalisierung häufig zu einer Anpassung.

Oft kommt der Druck zur Glättung der Kanten von Investoren. Wie verkauft man einem risikoscheuen VC eine disruptive Strategie, die auf den ersten Blick „unberechenbar“ wirkt?

Hans Ratzmann: Ich glaube, Investoren sind da gedanklich viel, viel weiter. Ich glaube, die denken viel mehr in Marktanteile und können auch ganz klar den Kontrast sehen. Von daher würde ich da auch sehr transparent kommunizieren und direkt mitgeben: Hey, das ist unsere aktuelle Audience. So groß ist der Markt insgesamt. Wir haben vielleicht schon mal eine Marktforschung gemacht. 50 % würden sagen, dass die potentielle Strategie, die wir fahren wollen, abstoßend ist. Die anderen 50 % jedoch feiern es extrem. Ich glaube, da würde jeder Investor sagen: Let's go, wir holen uns die 50 % vom Kuchen.

Viele Gründende glauben, dass man für „disruptive Kommunikation“ ein riesiges Branding-Budget braucht. Wie sieht der Ansatz aus, um mit kleinem Budget maximale Relevanz zu erzeugen?

Hans Ratzmann: Auch das ist ein wichtiger Punkt. Wenn wir konforme Kommunikation haben, brauchen wir massives Budget, um diese vielleicht manchmal generischen, weichgespülten Gedanken wirklich in die Massen zu bekommen. Wenn man jedoch mutig kommuniziert und auffällt, dann braucht man natürlich automatisch viel weniger Touchpoints, um die Marke entsprechend zu platzieren. Parallel sinkt auch das benötigte Budget in dem Bereich.

Was sind die drei klassischen „Regeln der Großen“, die Start-ups im Marketing am häufigsten unbewusst kopieren, obwohl sie ihnen eigentlich schaden?

Hans Ratzmann: Ich glaube, hier geht es gar nicht mehr so richtig um die Regeln der Großen. Ich glaube, man hat häufig als Gründer auch einfach eine gewisse Vorstellung, wie man kommunizieren möchte, was einem selber gefällt und man bezieht sich zu häufig selber als Zielgruppe mit ein. Wenn man sich selbst dann mit “den Großen” vergleicht wirkt sich das indirekt auch auf die eigenen Vorstellungen aus. Ich denke, davon muss man sich in gewisser Art und Weise auch mal lösen. Um wirklich Kommunikation zu treffen, die was bei der Zielgruppe bewegt, muss man seinen eigenen Bias loslassen und vielleicht auch mal auf die Kreativagentur hören.

Inwiefern unterscheidet sich die Kommunikation einer echten „Challenger Brand“ fundamental von einer rein „lauten“ oder „provokanten“ Kampagne? Wo ziehst du die Grenze?

Hans Ratzmann: Am Ende ist Provokation und Lautheit durchaus ein legitimes Stilmittel, das man für eine Challenger-Brand ansetzen kann. Ich glaube, hier geht es viel mehr darum, Konsistenz und die DNA der Marke zu verstehen: Was macht sie im Endeffekt aus und warum wird sie von einer Zielgruppe gefeiert? Das dann in mutige Kommunikation zu übertragen, sollte das Ziel sein. Wenn die DNA der Marke provokant ist und das auch mit den USPs und dem, wofür sie geschätzt wird, einhergeht, ist das auch legitim.

Als Performance-Experte schaust du auf Zahlen. Wie rechtfertigst du ein mutiges, aneckendes Creative, wenn das „sichere“ Standard-Layout solide, wenn auch mittelmäßige Klicks liefert?

Hans Ratzmann: Auch das messe ich ganz klar an den Zahlen. Mir geht es hier dann auch weniger um Klicks. Mir geht es dann auf Awareness-Ebene um die Ergebnisse einer guten Brandlift-Studie: Hier mal ganzheitlich zu messen: Wenn die Leute das Asset gesehen haben, sind sie jetzt eher geneigt das Produkt zu kaufen oder wirkt es sich eher positiv auf die Markenwahrnehmung allgemein aus. Was haben wir tatsächlich bewirkt? Und das lässt sich darüber relativ gut abfragen.

In Zeiten von KI-generiertem Einheits-Content: Macht KI den mutigen Regelbruch einfacher, weil wir schneller experimentieren können, oder schwieriger, weil Algorithmen den Durchschnitt belohnen?

Hans Ratzmann: Ich glaube, die Algorithmen werden mehr und mehr die Originale belohnen. Tatsächlich entwickeln sich die jeweiligen Plattformen viel mehr zum Original-Content. Wo hat eine Person etwas Inkrementelles geschaffen? Auch das kann KI sein.

Klar, man redet hier viel vom Einheits-KI-Content, aber ich glaube, deswegen ist auch die organische Reichweite der Plattformen ein guter Gradmesser, um zu identifizieren, ob man gut und schlau kommuniziert und ob man Mehrwert kommuniziert. Denn im Endeffekt wird das angeschaut und das ist das übergeordnete Ziel der Plattform. Wenn es angeschaut wird, ist es gut. Wenn es gut wird, wird es ausgespielt.

Stichwort „Minimaler Streuverlust“: Wie nutzt du Daten, um sicherzustellen, dass mutige Botschaften genau die Nische treffen, die den Umbruch will, statt im Massenmarkt zu verpuffen?

Hans Ratzmann: Da gibt es auch mehrere Antworten darauf. Wenn wir uns in Social Media zum Beispiel bewegen, dann übernehmen das die Algorithmen. Demnach wird da, wo die Nachricht resoniert und wo sie was bewegt, stärker ausgespielt. Der Algorithmus belohnt, wenn Dinge bis zum Ende angeguckt werden. Demnach: Wenn wir mit unserer mutigen Botschaft Leute dazu bewegen, bis zum Ende zuzuschauen, dann gibt ein erfolgreiches Engagement und demnach auch ein direktes Targeting in der Zielgruppe.

In einem Massenmedium wie Out of Home oder TV kann es gelegentlich auch sinnvoll sein, der breiten Masse ausgespielt zu werden. Manchmal ist es auch besonders spannend, wenn das Werbemittel eine Diskussion auslöst zwischen Leuten, die es gut und schlecht finden, und somit sogar Leute in ihrer Meinung noch bestärkt werden Demnach geht es zwangsläufig gar nicht immer darum, die Nische zu finden, sondern vor allem in der Diskussion stattzufinden.

Wenn ein(e) Gründer*in merkt: „Wir klingen mittlerweile exakt wie unser größter Konkurrent“ – was ist der erste konkrete Schritt zum „Re-Boldening“?

Hans Ratzmann: Erst mal sich darauf besinnen, was man konkret als Marke und als Produkt, als Unternehmen anders macht als der Konkurrent. Was sind die tatsächlichen Alleinstellungsmerkmale, die man selber mitbringt? Warum kaufen Kunden bei einem selbst und nicht bei der Konkurrenz? Diese Bewusstseinsbasis einmal herzustellen, halte ich für essentiell. Dann mit diesen Ergebnissen ganz stark und aggressiv auf den Markt gehen und die Zielgruppe damit bespielen. Die gesamte Kommunikation um diese USPs drehen.

Wird die Markenidentität in einer vollautomatisierten Marketing-Welt zum letzten echten Differenzierungsmerkmal, oder gewinnt am Ende doch der mit dem größten Algorithmus-Verständnis?

Hans Ratzmann: Das ist eigentlich gar nicht so super viel Neues. Ich würde sogar sagen, das ist eine Diskussion, die uns bereits seit Jahrzehnten umtreibt. Da die Social Media Welt immer lauter wird und Zuschauer*innen innerhalb von Sekunden an etwas anderes denken als an das Markenvideo, das sie gerade gesehen haben und in der die Aufmerksamkeitsspanne immer niedriger wird, da gewinnt immer das, was sich immer durchsetzt und auch schon immer durchgesetzt hat. Eine starke Markenidentität die klar macht: Wofür steht die Marke? Was aus dem Markenkern kommunizierst sie proaktiv nach außen und wie stellt sie es dar? Ich glaube, dass, wenn Gründer*innen da eine gute Grundarbeit machen, werden sie noch, sehr lange Bestand haben kannst.

Vielen Dank, Hans Ratzmann, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Der Fall MILC (Media Industry Licensing Content) ist deshalb interessant, weil er einen anderen Weg zeigt. Hinter dem Projekt steht mit Hendrik Hey kein Krypto-Promoter, sondern ein Medienunternehmer mit jahrzehntelanger Markterfahrung. Der Ausgangspunkt war nicht die Frage, wie man einen Token in den Markt drückt, sondern welches reale Problem so groß ist, dass sich dafür eine neue Infrastruktur lohnt.

Nicht vom Hype her denken, sondern vom Marktproblem

Ein häufiger Fehler von Gründenden besteht darin, sich zuerst in eine Technologie zu verlieben und erst danach nach ihrem Zweck zu suchen. Bei MILC scheint die Reihenfolge umgekehrt zu sein. Das Kernproblem ist schnell beschrieben: Medien lassen sich heute global verbreiten, aber Rechte, Beteiligungen und Erlöse sind weiterhin in langsamen, teuren und oft schwer nachvollziehbaren Strukturen organisiert.

Genau dort setzt das Modell an. Nicht als weiteres Medienportal, sondern als Infrastruktur für Lizenzierung, Rechteverwaltung und Erlöslogik. Für Gründende ist das die erste wichtige Lektion: Märkte mit hoher Reibung sind oft interessanter als Märkte mit hoher Lautstärke.

Je komplexer ein Markt in der Abwicklung ist, desto größer ist der Hebel für ein gutes Infrastrukturprodukt. Wer es schafft, einen Prozess nicht nur digitaler, sondern verlässlicher und klarer zu machen, baut näher am echten Wert als jemand, der bloß eine weitere Oberfläche produziert.

Eine starke These ist noch kein Geschäftsmodell

Start-ups brauchen eine große Erzählung, aber sie dürfen sich nicht in ihr verlieren. Auch MILC arbeitet mit einer großen These: dass digitale Eigentums- und Beteiligungsmodelle im Medienbereich neu organisiert werden müssen. Entscheidend ist jedoch, ob diese These in ein funktionierendes Modell übersetzt werden kann.

Genau hier wird es für Gründende spannend. Ein Projekt wie MILC muss nicht nur technisch funktionieren. Es muss mehrere Gruppen gleichzeitig überzeugen: Rechteinhaber, Produzenten, Lizenznehmer, kreative Talente, mögliche Partner und später womöglich institutionelle Kapitalgeber. Das bedeutet: Die eigentliche Herausforderung liegt nicht im Feature, sondern im Zusammenspiel aus Produkt, Recht, Vertrieb und Vertrauen.

Viele junge Unternehmen unterschätzen diese Mehrdimensionalität. Sie bauen zu stark aus Sicht des Entwicklers und zu wenig aus Sicht eines Marktes, der sich nur dann bewegt, wenn Risiko sinkt. Infrastruktur heißt deshalb immer auch: Komplexität für andere reduzieren.

Warum Timing wichtiger ist als Vision allein

Ein weiteres Learning aus Projekten wie MILC betrifft das Timing. Dieselbe Idee wäre vor einigen Jahren vermutlich schwerer vermittelbar gewesen. Heute treffen mehrere Trends aufeinander: KI senkt Produktionskosten, digitale Inhalte zirkulieren schneller denn je, Plattformabhängigkeiten werden sichtbarer, und die Diskussion über Eigentum an Daten, Inhalten und digitalen Assets ist deutlich reifer geworden.

Für Gründende heißt das: Eine starke Idee reicht nicht. Sie muss in einem Moment auftauchen, in dem der Markt ihren Nutzen erkennen kann. Timing ist kein Nebenaspekt, sondern oft der Unterschied zwischen zu früh und genau richtig.

Das gilt nicht nur für Web3. Es gilt für fast jede Infrastrukturidee. Wer Prozesse verbessern will, die bislang mit Excel, E-Mail und juristischen Einzelabsprachen laufen, braucht Geduld und einen Markt, der Veränderungsdruck spürt. Ohne diesen Druck bleibt selbst das bessere System nur eine gute Präsentation.

Regulierung ist nicht der Feind, sondern Teil des Produkts

Gerade Gründende aus digitalen Szenen betrachten Regulierung oft als lästige Pflicht. Das ist verständlich, aber zu kurz gedacht. In Bereichen, in denen Eigentum, Geldflüsse und grenzüberschreitende Nutzung eine Rolle spielen, ist Regulierung kein Add-on. Sie ist Teil des Produkts.

Das ist einer der interessantesten Punkte an der MILC-Strategie. Der Anspruch ist nicht, sich möglichst weit außerhalb institutioneller Logiken zu bewegen, sondern Brücken in genau diese Welt zu bauen. Für viele Start-ups liegt darin eine unbequeme, aber wichtige Einsicht: Wer in sensiblen Märkten wachsen will, muss nicht nur technologisch, sondern auch strukturell glaubwürdig sein.

Das betrifft Vertragslogiken, Auditierbarkeit, Verantwortlichkeiten und Kapitalfähigkeit. Gerade im europäischen Kontext kann das ein Vorteil sein. Vertrauen entsteht nicht nur durch gutes Design, sondern auch durch belastbare Regeln.

Gründende müssen das Problem größer denken als das Produkt

MILC wirkt deshalb weniger wie ein einzelnes Tool und eher wie der Versuch, eine ganze Wertschöpfungskette neu zu sortieren. Ob das gelingt, ist offen. Aber die Perspektive dahinter ist lehrreich. Gute Start-ups stellen nicht nur die Frage, was ihr Produkt kann. Sie fragen, welches Systemverhalten sich dadurch verändert.

Für Gründende bedeutet das: Der eigentliche Wert eines Produkts entsteht oft erst dann, wenn es Teil einer größeren Marktlogik wird. Wer nur ein Feature anbietet, bleibt austauschbar. Wer eine Kategorie neu schneidet, hat die Chance, Standards zu setzen. Das ist riskanter und langsamer, aber oft auch nachhaltiger. Vor allem in Märkten, in denen sich Macht aus intransparenten Prozessen speist, können neue Standards mehr bewirken als einzelne Innovationen.

Was man als Gründende aus MILC mitnehmen kann

Drei Punkte stechen besonders hervor:

Erstens: Starte nicht mit der Technologie, sondern mit einem Marktversagen. Wo Reibung groß ist, liegt Potenzial.

Zweitens: Infrastruktur verkauft sich nicht über Glamour, sondern über Verlässlichkeit. Wer Prozesse neu ordnet, braucht Vertrauen in Produkt, Struktur und Team.

Drittens: Große Visionen brauchen Anschlussfähigkeit. Ein Start-up wird nicht dadurch stark, dass es alles anders machen will, sondern dadurch, dass es das Neue mit den Anforderungen realer Märkte kompatibel macht.

Zwischen Hype und Handwerk

Web3 war in den vergangenen Jahren oft eine Bühne für überzogene Versprechen. Umso interessanter sind Projekte, die das Thema auf Handwerk zurückholen: auf Eigentum, Regeln, Prozesse, Beteiligung. Genau dort entscheidet sich am Ende, ob aus einer Idee ein Markt wird.

Für Gründende ist das die vielleicht wichtigste Botschaft. Es lohnt sich, auf die unspektakulären Probleme zu schauen. Denn oft liegt gerade dort das größere Unternehmen verborgen. Nicht in der lautesten Story, sondern in der stillen Fähigkeit, Ordnung in ein System zu bringen, das bislang von Unklarheit lebt.

MILC ist damit weniger ein Vorbild im Sinne einer Blaupause als ein nützlicher Prüfstein. Es zeigt, wie man eine Zukunftstechnologie nicht als Selbstzweck erzählt, sondern als Antwort auf ein reales Marktproblem. Für junge Unternehmen ist das oft die wertvollste Form von Innovation.

In der frühen Phase eines Start-ups konzentriert sich ein großer Teil der Arbeit auf den Gründer. Er entwickelt das Produkt, spricht mit Kunden, kümmert sich um Finanzierung und entscheidet nebenbei über zahlreiche operative Fragen. Solange das Team klein ist, funktioniert dieses Vorgehen oft erstaunlich reibungslos.

Doch irgendwann verändert sich jedes Start-up. Aus einem Mitarbeiter werden schnell zehn, dann zwanzig – und das Unternehmen wächst weiter. Die Entscheidungen betreffen dann nicht mehr nur den Gründer selbst, sondern ganze Teams. Genau an diesem Punkt beginnt für viele Start-ups die schwierigste Phase: Die Organisation wächst, aber die Führung bleibt oft im Anfangsstadium.

Drei Situationen tauchen in dieser Phase besonders häufig auf:

1. Wenn der Gründer der beste Mitarbeiter bleibt

Viele Start-ups entstehen aus der Energie einer einzelnen operativ geprägten Persönlichkeit – dem Gründer. Diese Person kennt das Produkt am besten, versteht die Kunden und löst Probleme meist am schnellsten.

Mit wachsendem Team kann genau diese Stärke jedoch zum Hindernis werden, weil Aufgaben immer wieder automatisch auf seinem Tisch landen. Für das Team entsteht ein paradoxer Effekt: Je stärker der Gründer eingreift, desto weniger Verantwortung übernehmen andere.

Caroline Birke, Führungskräfte-Coach und ehemalige Top-Managerin, sieht darin einen klassischen Übergangsfehler: „Viele Gründer definieren ihren Wert über operative Leistung. Das ist in der Anfangsphase auch richtig. Führung funktioniert jedoch anders. Wer weiterhin der beste Facharbeiter im Unternehmen sein will, verhindert automatisch, dass andere Verantwortung übernehmen.“

Der entscheidende Schritt sei deshalb ein Rollenwechsel. Führung bedeute nicht mehr, selbst Probleme zu lösen, sondern die Struktur zu schaffen, in der andere Lösungen entwickeln können.

Birke weiter: „Gründer sollten sich eine einfache Frage stellen: Gehört eine Aufgabe wirklich auf die Gründer-Ebene – oder landet sie nur deshalb immer wieder bei mir, weil ich sie schneller erledige? Denn Geschwindigkeit ist kein ausreichender Grund, Verantwortung dauerhaft selbst zu behalten.“

2. Wenn Freundschaft Führung ersetzt

In vielen Start-ups rekrutiert der Gründer sein erstes Team aus dem eigenen Umfeld. Man kennt sich bereits aus früheren Jobs oder Projekten, teilweise auch privat. Dadurch entsteht eine Zusammenarbeit, die stark von Vertrauen und persönlicher Nähe geprägt ist. Vieles wird unkompliziert im Gespräch entschieden, Aufgaben verteilen sich im Alltag eher pragmatisch als nach klar definierten Rollen. Solange das Team klein ist, funktioniert das oft auch gut.

Mit wachsender Teamgröße gerät diese vertraute Arbeitsweise jedoch unter Druck. Gespräche über Leistung oder Erwartungen werden plötzlich heikel, weil sie nicht mehr nur Kollegen betreffen, sondern Menschen, zu denen eine persönliche Beziehung besteht. Kritik wird deshalb oft abgeschwächt oder ganz vermieden. Entscheidungen fallen vorsichtiger aus, als es der Situation eigentlich gut tun würde.

Österreich zählt zu den innovationsstärksten Ländern Europas und gehört im European Innovation Scoreboard zur Gruppe der „Strong Innovators“. „Maßgeblich zu unserer Position tragen internationale Unternehmen bei, die Österreich gezielt als Standort für Forschung und Entwicklung (F&E) nutzen und zahlreiche Innovationen hervorbringen. Die österreichischen Niederlassungen internationaler Konzerne leisten einen maßgeblichen Beitrag für den Innovationsstandort Österreich – sie sind mit 2,6 Milliarden Euro für mehr als die Hälfte der unternehmensfinanzierten F&E-Ausgaben verantwortlich”, so Marion Biber, Head of INVEST in AUSTRIA bei der Standortagentur ABA.

Österreich ist in den letzten Jahrzehnten generell viel innovativer geworden: Zwischen 2000 und 2023 wuchsen die F&E-Ausgaben hierzulande um 73 Prozent – deutlich stärker als im EU-Durchschnitt mit 24 Prozent.

Forschung und Entwicklung

Forschung und Entwicklung sind zentrale Treiber für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt. Österreich bietet für beide Bereiche optimale Rahmenbedingungen – nicht zuletzt durch ein europaweit einzigartiges Fördermodell, das direkte (durch die FFG) und indirekte Forschungsförderung (durch die Forschungsprämie) kombiniert.

Internationale Unternehmen treffen hier außerdem auf eine dichte Forschungslandschaft, und ein Ökosystem, in dem Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen und Start-ups nicht Ausnahme, sondern Alltag ist.

Steirischer Ort mit globaler Wirkung

Viele der Unternehmen, die in Österreich forschen und entwickeln, agieren im B2B-Bereich und bleiben daher für Endkonsument*innen oft unsichtbar. Einer dieser Player ist NXP Semiconductors, ein niederländischer Halbleiterkonzern mit rund 35.000 Mitarbeitenden in über 30 Ländern. Einer der wichtigsten F&E-Standorte befindet sich im steirischen Gratkorn.

Dort arbeiten heute rund 650 Expert*vinnen aus 45 Nationen an Zukunftsthemen wie Edge AI, Cybersecurity und Post Quantum Cryptography. “Der Standort Österreich ist ganz essentiell für uns und für die Entwicklung von innovativen, neuartigen Halbleiterprodukten. NXP Österreich ist für uns als internationalen Konzern ein sehr wichtiger Forschungs- und Entwicklungsstandort”, so Martin Gruber, Vice President Corporate Strategy bei NXP Semiconductors. Besonders stark vertreten ist NXP im Mobility- und Automotive-Bereich, aber auch in Industrial- und IoT-Anwendungen.

Österreich entwickelt sich rasant zu einem Hotspot für DeepTech-Technologien, getragen von einem Innovationsökosystem, das hierzulande Forschung und Entwicklung vorantreibt. Von künstlicher Intelligenz über Quantentechnologien bis zur klimaresilienten Stadtentwicklung entsteht ein Ökosystem, das in Europa Maßstäbe setzt. Österreich hat sich hier in den vergangenen Jahren weit vorne positioniert.

Forschung und Anwendung wachsen eng zusammen

Vor allem in der Quantentechnologie zählt das Land zur internationalen Spitzengruppe. Die Universität Innsbruck, das IQOQI der Österreichischen Akademie der Wissenschaften, die Universität Wien und das ISTA sind seit Jahren wissenschaftliche Schwergewichte und ziehen Talente wie Unternehmen gleichermaßen an.

Diese Stärke spiegelt sich auch im Start-up-Ökosystem wider: 17 Prozent aller österreichischen Start-ups werden dem DeepTech-Bereich zugeordnet, womit rund jedes sechste junge Unternehmen auf besonders forschungsintensive Technologien setzt (brutkasten berichtete). Gleichzeitig zeigt sich die hohe Reife dieser Unternehmen in der Finanzierung: Laut dem aktuellen Austrian Startup Monitor haben 36 Prozent der DeepTech-Start-ups bereits mehr als 500.000 Euro an externem Kapital aufgenommen. Für immer mehr internationale Gründer*innen und Scale-ups positioniert sich Österreich damit nicht nur als exzellenter Forschungsstandort, sondern zunehmend als strategischer Unternehmens- und Skalierungshub.

Hohe Talent- und Forschungsdichte

Eines dieser Unternehmen ist planqc, ein Spin-off des Münchner Max-Planck-Instituts. Der Quantencomputing-Hersteller holte dafür im Juli 2024 ein Series-A-Investment in Höhe von 50 Millionen Euro (StartingUp berichtete). Für den Tiroler Co-Founder und CEO Alexander Glätzle war Innsbruck nicht nur eine emotionale, sondern eine fachliche Entscheidung: Er habe hier studiert und promoviert. „In dieser Zeit erlebte ich, wie stark die Quantenforschung in Österreich ist”, erzählt er im Interview mit brutkasten.

Rund um Universität und IQOQI sei eine Community entstanden, die weltweit Maßstäbe setze. Viele Ideen und Talente, auf denen planqc heute aufbaut, stammten genau aus diesem Umfeld, sagt Alexander. “Gleichzeitig ist der Talentpool in Österreich insgesamt außergewöhnlich stark, was für ein wachsendes Quantenunternehmen wie unseres ein großer Vorteil ist“.

Diese wissenschaftliche Dichte wirkt sich unmittelbar auf die Technologieentwicklung aus. Durch die enge Vernetzung mit heimischen Forschungsgruppen könne planqc laut Alexander in Innsbruck „direkt auf eines der weltweit führenden Ökosysteme für Quantenphysik zugreifen“. Viele Mitarbeitende kenne man seit Studienzeiten, gemeinsame Projekte beschleunigten den Transfer von Laborergebnissen in industrielle Anwendungen. Dadurch verkürze sich der Weg von einem Experiment zu einem einsatzfähigen Quantencomputer erheblich – ein zentraler Faktor für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Kollaborationsnetzwerke

Auch infrared.city hat in Österreich seinen Ursprung. Das Unternehmen entwickelte eine Software, mit der Städte, Architekt*innen und Planer*innen Mikroklimabedingungen wie Hitze, Wind, Schatten oder thermischen Komfort in Echtzeit simulieren können. Die Technologie wurde am AIT City Intelligence Lab entwickelt – ein Umfeld, das laut CEO Angelos Chronis entscheidend war. Wien habe die idealen Voraussetzungen geboten. “Das starke Forschungsökosystem der Stadt, kombiniert mit Österreichs unterstützender Infrastruktur für DeepTech-Innovation, ermöglichte es uns, den Schritt von der akademischen Forschung zu einer kommerziellen Plattform zu vollziehen – mit fortlaufendem Zugang zu erstklassigem Fachwissen und starken Kollaborationsnetzwerken”, erklärt der gebürtige Grieche.

Die Austrian Business Agency (ABA) ist die zentrale Standortagentur von Österreich und berät mit ihren Geschäftsbereichen INVEST in AUSTRIA, WORK in AUSTRIA und FILM in AUSTRIA kostenlos internationale Unternehmen, Fachkräfte und Filmproduktionen. Sie macht das Land weltweit als Wirtschafts-, Forschungs- und Arbeitsstandort sichtbar und begleitet Betriebe von der ersten Standortfrage bis zur Ansiedlung und Erweiterung. Im StartingUp-Interview spricht Geschäftsführer René Tritscher darüber, warum Österreich für forschungsintensive Unternehmen und Headquarters attraktiv ist und welche Rolle Talente und Forschungsökosysteme dabei spielen.

StartingUp: Österreich wird international als forschungsstarker Innovationsstandort wahrgenommen. Was macht aus deiner Sicht die besondere Attraktivität Österreichs (speziell für forschungsintensive internationale Unternehmen) aus?

René Tritscher: Österreich als innovativer Industrie- und Forschungsstandort bietet ein stimmiges Gesamtpaket und ein attraktives Preis-Leistungsverhältnis. Wir haben eine Forschungsquote von über 3 Prozent des Bruttoinlandsprodukts und eine steuerliche Forschungsprämie von 14 Prozent. Dazu kommen exzellente Universitäten, Fachhochschulen und außeruniversitäre Institute sowie Cluster, in denen Unternehmen und Forschungseinrichtungen eng zusammenarbeiten.

Besonders stark ist Österreich in Bereichen wie Green Tech, Digitalisierung mit Schwerpunkten wie Künstlicher Intelligenz, Quantentechnologie sowie Life Sciences – bei MINT-Absolvent:innen liegen wir mit rund 32 Prozent im europäischen Spitzenfeld und deutlich über OECD- und EU-Durchschnitt. Außerdem bietet Österreich hohe Planungs- und Rechtssicherheit, eine zentrale Lage in Europa und eine Lebensqualität, die internationale Talente anzieht.

Die ABA positioniert Österreich weltweit als Forschungs- und Investitionsstandort. Wie genau unterstützt die ABA Unternehmen beim Markteintritt, bei der Expansion und beim Aufbau regionaler oder divisionaler Headquarters?

Mit „INVEST in AUSTRIA“ und „WORK in AUSTRIA“ machen wir den Wirtschafts-, Forschungs- und Arbeitsstandort Österreich international sichtbar und sprechen Unternehmen sowie Fachkräfte gezielt an. Wir beraten Unternehmen kostenlos bei der Evaluierung des Standortes, bereiten Kennzahlen und Standortvergleiche auf und identifizieren passende Regionen, Immobilien und Förderprogramme. Ein wichtiger Teil ist die Vernetzung mit Clustern, Forschungszentren, Ausbildungspartner*innen und Behörden, damit Unternehmen rasch in die relevanten Ökosysteme hineinfinden.

Bei Erweiterungen unterstützen wir das lokale Management dabei, den Business Case für Österreich im Konzern zu argumentieren und mit Fakten zur Lage im Herzen Europas, zur Wertschöpfung sowie zum Talentangebot. 2024 haben wir 309 Ansiedlungen und Erweiterungen mit einem Investitionsvolumen von rund 1,1 Milliarden Euro und mehr als 2.200 geplanten Arbeitsplätzen begleitet und bleiben auch nach der Ansiedlung als Partnerin in allen Belangen an der Seite der Unternehmen.

Ein wichtiges Argument für einen Standort ist der Zugang zu Fachkräften, gerade in MINT-Bereichen. Wie unterstützt WORK in AUSTRIA Unternehmen beim Recruiting internationaler Talente?

Der Geschäftsbereich „WORK in AUSTRIA“ der ABA unterstützt Unternehmen in Österreich beim Recruiting internationaler Fachkräfte und vernetzt sie kostenlos mit Kandidat*innen weltweit. Im Mittelpunkt steht unsere digitale Plattform (Talent Hub), auf der Unternehmen ihre Stellen inserieren, Suchprofile anlegen und passende Kandidat*innen vorgeschlagen bekommen.

Daneben setzen wir auf zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen in ausgewählten Fokusländern wie Rumänien, Kroatien, Brasilien oder Indonesien, kooperieren mit Hochschulen und organisieren Karriere-Events sowie Formate wie virtuelle Talent- oder Research-Talks. In unseren Beratungen geht es auch um praktische Fragen zu Arbeitsrecht, Anerkennung von Qualifikationen oder zu Standortfaktoren. Unser Ziel ist, dass der Zugang zum globalen Talentpool für österreichische Unternehmen im HR-Alltag gut handhabbar wird.

Neben Unternehmen unterstützt die ABA auch internationale Fachkräfte und ihre Familien beim Weg nach Österreich. Welche Rolle spielt diese Serviceleistung im Wettbewerb um globale Talente?

Internationale Fachkräfte entscheiden sich nicht nur für einen Job, sondern für ein Land zum Leben. Unsere Servicestelle Einwanderung und Aufenthalt berät Fachkräfte, Forscher*innen, ihre Angehörigen und Unternehmen persönlich zu Aufenthaltstiteln wie der Rot-Weiß-Rot-Karte, zu Verfahren, Fristen und Unterlagen und begleitet den gesamten Prozess von der ersten Anfrage bis zur Ankunft.

Ergänzt wird das durch digitale Tools wie dem „Immigration Guide“ und dem „Personal Guide to Living and Working in Austria“ sowie durch Relocation- und Onboarding-Services zu Themen wie Wohnen, Schule oder Gesundheitsversorgung auf workinaustria.com. So verbinden wir die internationale Bewerbung des Forschungs- und Arbeitsstandorts Österreich mit sehr konkreter Unterstützung auf dem Weg hierher. Dieses Gesamtpaket aus Karriereperspektive, Forschungsumfeld und Lebensqualität ist im Wettbewerb um globale Talente ein wichtiger Standortvorteil.

Die allermeisten Unternehmen starten mit einer leuchtenden Vision: Sie wollen für eine große Idee aufbrechen, vielleicht sogar die Welt verändern. Dahinter stecken Mut, Kreativität und Entschlossenheit. Die Köpfe sind voller Gedanken und Zukunftsbilder, die Stimmung ist enthusiastisch. Doch häufig passiert dann etwas zwischen zwei Fundings, dem Teamwachstum oder den nicht enden wollenden To-do-Listen: Diese lebendige, sprudelnde Innovationskraft, die zu Beginn ganz selbstverständlich war, geht nach und nach verloren.

Innovation entsteht nicht durch bunte Post-its an der Wand. Grundlage für Innovation in Teams ist vielmehr das innova­tive Verhalten der Menschen in der Organisation. Der Nähr­boden dafür sind Räume, in denen Ideen geäußert und Experimente gewagt werden dürfen. Ein Schlüssel dafür ist die entsprechende Führung. Dadurch kann sich eine Unternehmenskultur etablieren, die innovatives Verhalten nicht nur kurzfristig bedient, sondern langfristig für Ideen, Weiter- und Neuentwicklungen sorgt. Doch was braucht es nun konkret, damit dieses innovative Verhalten entsteht und auch dauerhaft bleibt? Und wie können Gründer*innen von Anfang an genau diesen Rahmen schaffen?

Innovatives Verhalten dauerhaft verankern

Innovation wird häufig mit einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung gleichgesetzt. Doch ganz wenige machen sich Gedanken, wie der Weg dorthin verläuft: Was braucht es, um innovativ zu sein? Was ist notwendig, damit es nicht bei einer einzigen Idee bleibt, sondern sich daraus ein dauerhaftes innovatives Verhalten entwickelt, das den gesamten Unternehmensalltag prägt? Genau hier setzt der wissenschaftliche Begriff „Innovative Work Behavior“ an: Er beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft von Mitarbeiter*innen, aktiv neue Ideen einzubringen, Bestehendes zu hinterfragen und Lösungen jenseits ausgetretener Pfade zu entwickeln.

Dieses Verhalten ist in jedem Unternehmen wichtig. Besonders in Organisationen, die stark auf Innovation angewiesen sind, ist es überlebenswichtig. Häufig müssen sich diese Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, sich schnell anpassen und mit knappen Ressourcen arbeiten. Ohne ein Team, das immer wieder bereit ist, kreativ zu denken und mutig zu handeln, bleibt Innovation nur ein Buzzword an der Bürowand oder im Slide-Deck.

Innovative Work Behavior zeigt sich zum Beispiel, wenn Teammitglieder proaktiv Verbesserungsvorschläge einbringen, für diese einstehen und sie auch selbst weiterentwickeln können. Es entsteht, wenn Menschen nicht nur mitdenken, sondern auch mitgestalten – und sich dabei sicher fühlen, auch mal eine ungewöhnliche und zunächst verrückt klingende Idee zu äußern.

Dieses Verhalten braucht Raum, Anerkennung und eine Kultur, die mehr belohnt als nur den reibungslosen Ablauf oder die perfekte, glänzende Endlösung. Denn genau diese kleinen, manchmal noch unfertigen Impulse sind oft die Samen für die nächste große Entwicklung.

Psychologische Sicherheit: Der unsichtbare Nährboden für mutiges Denken

Innovatives Verhalten ist eng damit verknüpft, ob sich Menschen sicher fühlen: Angst, Scham oder der Druck, „keine Fehler machen zu dürfen“, oder das Gefühl, sowieso nicht gehört zu werden, wirken wie lähmendes Gift. Das Konstrukt dahinter bezeichnen Forschende als psychologische Sicherheit: den unsichtbaren Nährboden für neue Ideen. Es ist das Gefühl, dass ich meine Meinung äußern darf, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, dass ich Fragen stellen darf, auch wenn sie „dumm“ wirken, und dass ich Fehler machen darf und daraus lernen kann. In Teams, die psychologische Sicherheit erleben, trauen sich Menschen, unkonventionelle Gedanken auszusprechen, unbequeme Wahrheiten anzusprechen und Risiken einzugehen. Diese Räume wirken wie ein Experimentierfeld statt wie eine Fehlerfalle. Hier herrscht Offenheit für neue Ideen, Hinweise, kreative Gedankenblitze.

Die Leitung bzw. Führung eines Unternehmens spielt hier eine entscheidende Rolle: Sie bestimmt diese Kultur der Offenheit und des Vertrauens mit. Wer als Führungskraft selbst Fehler teilt, Unwissen eingesteht und aktiv nach Perspektiven fragt, öffnet die Tür für andere. Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch schöne Werte an der Wand, sondern durch wiederholtes, gelebtes Verhalten. Dabei geht es nicht immer nur um Fehler und das Lernen daraus, sondern auch um das wertschätzende Hinterfragen: Es braucht eine Umgebung, in der Fragen gestellt werden dürfen, auch wenn sie unbequem sind. Eine Umgebung, in der nicht nur glänzende Ergebnisse zählen, sondern auch die Geschichten dahinter – die Irrwege, das Ringen und die Zweifel. Psychologische Sicherheit ist damit kein netter Soft-Faktor, sie ist die unverzichtbare Basis für innovatives Verhalten.

Freiräume für Innovation schaffen

Gleichwohl eröffnen sich ganz viele praktische Möglichkeiten: in Meetings explizit Raum für offene Fragen einplanen, „unfertige“ Ideen ausdrücklich willkommen heißen, die eigenen Irrwege sowie Zweifel teilen und immer wieder deutlich machen: „Hier darf gedacht, ausprobiert und auch mal danebengegriffen werden.“ Denn nur dort, wo Menschen mutig sein dürfen, entsteht echtes, lebendiges Innovationsverhalten.

Genau diese Freiräume sind auch ein Ort, an dem innovatives Verhalten und schlussendlich Innovationen entstehen. Diese Freiräume sind kein Luxus, den man sich irgendwann einmal leisten kann – sie sind die Voraussetzung für lebendige Innovationskraft in jedem Unternehmen. Prominente Beispiele wie 3M oder Google zeigen eine Möglichkeit: Dort dürfen Mitarbeitende einen Teil ihrer Arbeitszeit (z.B. 15 bis 20 Prozent) für eigene Projekte und Ideen nutzen. Dabei werden Räume geschaffen, in denen nicht alles kontrolliert und überwacht wird, sondern Vertrauen die Grundlage ist und Mitarbeiter*innen Dinge jenseits der Kernaufgaben ihrer Rolle ausprobieren dürfen. Statt Perfektion zu fordern, geht es darum, iterative Lernzyklen zu ermöglichen: ausprobieren, reflektieren, neu gestalten.

Jede vermeintlich „falsche“ Abzweigung wird dabei nicht als Makel angesehen, sondern als ein Baustein auf dem Weg zur nächsten besseren Lösung. Führung, die so denkt, ermöglicht genau diese iterative Weiterentwicklung. Dafür gilt es, sich bewusst Zeit und Raum zu nehmen – auch für Dinge, die nicht sofort in einem messbaren Return-on-Invest münden. Schon etliche Ideen aus solchen Freiräumen sind in großartigen Produkten und Dienstleistungen gemündet, wie zum Beispiel Gmail bei Google.

Nicht jedes Unternehmen kann und möchte nun gleich 20 Prozent Freiraum für alle einräumen. Das muss auch nicht sein: Es gibt unterschiedliche Wege, Freiräume zu schaffen – etwa durch feste Innovationsblöcke, thematische Fokus-Tage oder flexible Zeitkontingente, die situativ eingesetzt werden können. Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei all diesen Konzepten ist jedoch, dass diese Zeiten eine fest verankerte, wenn auch variable Struktur darstellen und nicht bei der ständig währenden „Ich-muss-noch-schnell-etwas-fertig-machen“-Welle weggespült werden. Denn hinter dieser Struktur steht die feste Verbindung in der Unternehmenskultur. Diese Zeiten werden damit Ausdruck einer tiefen Überzeugung in der Organisation: Ständige Weiterentwicklung und Neugier sind nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich gewollt und verankert. Sie werden aktiv wertgeschätzt und gefördert.

Somit wird klar: Innovation ist kein linearer Sprint, sondern ein wellenartiger Prozess, der auch strategisch unterstützt werden kann. Führung, die das versteht, wird zur Quelle nachhaltiger Energie und hält die Innovationskraft langfristig lebendig. Am Ende geht es darum, dass Menschen ihr Potenzial entfalten können, dass Mitarbeitende Ideen einbringen und weiterentwickeln dürfen. Entscheidend dafür ist in einem beträchtlichen Maße die Haltung der Leitungsebene genau zu diesem Thema.

Die Autorin Katharina Lipok ist Teamentwicklerin, Leadership Coach und Lehrbeauftragte für Innovation Leadership.

Inflation, Unsicherheit, Strukturwandel: Viele Menschen schrecken aktuell vor dem Schritt in die Selbstständigkeit zurück. Steigende Preise, schwankende Märkte und unklare Zukunftsaussichten lassen viele potenzielle Gründer*innen zögern. Doch genau in solchen Umbruchsphasen entstehen traditionell die stärksten Innovationen. Während der Finanzkrise 2008–2010 entstanden weltweit Startups wie Airbnb und Uber, die heute Milliardenunternehmen sind. Auch in Deutschland gibt es Beispiele: BioNTech (2008) stellte mitten in unsicheren Märkten die Weichen für mRNA-Forschung und rettete während Corona Millionen Leben. Flix (2013) nutzte die Krise und die Fernbus-Liberalisierung, um ein global führendes Mobilitätsunternehmen aufzubauen. Auch jüngere Unicorns wie Personio (HR-Tech) oder 1komma5° (Solar) zeigen: Krisen eröffnen enorme Chancen für diejenigen, die mutig handeln.

Paradox ist jedoch, dass ausgerechnet in den Hochzeiten der jüngsten Krisen – Pandemie, Energiepreisschock, geopolitische Unsicherheit – die Gründungsquote in Deutschland zunächst eingebrochen ist. Viele hielten sich zurück, aus Angst vor Risiko. Doch genau das macht die aktuelle Entwicklung so spannend: Nach Jahren des Rückgangs deutet sich eine Trendwende an. 2024 wurden in Deutschland rund 585.000 neue Unternehmen registriert – ein Plus von 3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Wenn alte Geschäftsmodelle ins Wanken geraten und bestehende Strukturen nicht mehr funktionieren, öffnet sich Raum für neue Ideen, kreative Geschäftsansätze und disruptive Technologien.

Wer heute gründet, baut nicht nur ein Unternehmen auf, sondern gestaltet aktiv die Zukunft mit. Die aktuelle Krise ist kein Hindernis, sondern ein Katalysator für Fortschritt. Doch warum ist die Gründungsquote in Deutschland in den Hochzeiten der letzten Krisen nicht gestiegen, sondern sogar gesunken? Die Gründe sind vor allem im Mindset zu sehen: zu viel Vorsicht, zu wenig Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Viele lassen sich von gescheiterten Start-up-Stories entmutigen – anstatt von erfolgreichen Beispielen inspirieren. Hinzu kommt die Finanzierungslücke: Während in den USA oder UK auch Frühphasen-Investments leichter zugänglich sind, stoßen Gründer*innen hierzulande oft auf Hürden.

Ein neues Narrativ für Gründer*innen

Laut KfW-Gründungsmonitor 2025 bevorzugen 36 Prozent der 18- bis 29-Jährigen Selbständigkeit gegenüber einer Anstellung. Die Planungsquote für Gründungen ist nach einem Tief im Jahr 2023 wieder gestiegen – aktuell verfolgen 4,9 Prozent der Bevölkerung konkrete Gründungspläne.  Gefordert ist ein Umdenken im Gründungsdiskurs: weg vom Businessplan-Dogma, hin zu Haltung, Resilienz und echten Netzwerken. „Zu viele bleiben in ihrer Idee stecken, anstatt ins Handeln zu kommen. Gerade in aktuellen Krisenzeiten zeigt sich, wer bereit ist, Systeme zu hinterfragen – und bessere aufzubauen. Wir brauchen Gründer*innen, die nicht nur an kurzfristigen Profit denken, sondern langfristig nachhaltige Unternehmen schaffen. Dabei zeigen die vergangenen Jahre, wie wertvoll Gründungen für eine ganze Volkswirtschaft sind. Weltweit wurden in Krisen neue Branchen geformt: Mobility (Flix), HealthTech (BioNTech), Renewable Energy (Enpal) oder HR-Tech (Personio). In unsicheren Zeiten wächst der Innovationsdruck dort am stärksten, wo alte Strukturen versagen – etwa im Gesundheitswesen, im Energiesektor oder in der digitalen Infrastruktur. Wer hier investiert, schafft nicht nur neue Geschäftsmodelle, sondern stärkt zentrale Zukunftsfelder.

Wirtschaftliche Bedeutung von Gründungen

Unternehmensgründungen sind weit mehr als individuelle Erfolgsgeschichten. Sie schaffen jedes Jahr Hunderttausende neuer Arbeitsplätze, treiben Innovationen voran und stärken den Wettbewerb – ganz nebenbei entlasten sie auch die öffentlichen Haushalte durch Steuererträge. Laut KfW Research tragen Start-ups entscheidend dazu bei, neue Technologien schneller in den Markt zu bringen und so die internationale Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands zu sichern. Auf den Punkt gebracht: Wer gründet, schafft nicht nur für sich selbst neue Chancen, sondern immer auch für andere: Arbeitsplätze, Perspektiven und Impulse für ganze Branchen. Gründungen sind kein Nischenphänomen – sie sind ein zentraler Motor unserer Wirtschaft.

Auch im internationalen Vergleich zeigt sich Nachholbedarf: Nach OECD-Daten lag der Anteil von Venture Capital am deutschen Bruttoinlandsprodukt 2021 bei lediglich rund 0,11 Prozent – in den USA war er fast fünfmal so hoch. Wenn wir international mithalten wollen, müssen wir mutiger werden – und Krisen endlich als das sehen, was sie sind: der beste Zeitpunkt für neue Ideen und starke Unternehmen. Ich kenne diese Dynamik aus erster Hand: Mit meiner Beteiligung an GreenTech-Unternehmen wie Febesol und Thermondo will ich auch zeigen, dass nachhaltige Geschäftsmodelle gerade in Krisenzeiten enorme Relevanz gewinnen können – für die Umwelt, für Investor*innen und für ganze Wirtschaftszweige.

Generation Z denkt Gründen neu

Gerade die Generation Z bringt frischen Wind in die Gründungsszene. Studien zeigen, dass viele junge Menschen heute bereits unternehmerisch denken – aber zu eigenen Bedingungen: digital, flexibel und sinnorientiert. Laut der Bertelsmann-Studie „Pioneering Gen Z Entrepreneurs“ streben Gen Z-Gründer*innen bewusst nach Nachhaltigkeit, Anpassungsfähigkeit und kollaborativen Arbeitsweisen. Dabei verbinden sie wirtschaftlichen Erfolg mit Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und Purpose – und schaffen so ein neues Gründer-Mindset.

Diese neuen Gründer*innen fragen nicht nur nach Rendite, sondern auch nach Sinn und Selbstbestimmung. Doch um dieses Potenzial freizusetzen, braucht es Rückenwind: weniger Bürokratie, bessere Förderprogramme, Steuererleichterungen, Zugang zu Risikokapital. Denn ohne den finanziellen Spielraum laufen viele gute Ideen Gefahr, in der Konzeptphase stecken zu bleiben. Deutschland kann es sich nicht leisten, Gründungstalente mit Purpose-Mindset zu verlieren. Wir brauchen mutige Anreize für die Generation, die bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.

Der Autor Daniel Fellhauer ist Seriengründer, Transformationsexperte und Buchautor. 2009 gründete er während der Finanzkrise die FEBESOL GmbH und baute in den Folgejahren mehrere Unternehmen im Bereich Solar, Wärmepumpen und erneuerbare Energien auf. Heute ist er Chief Transformation Officer bei Thermondo und eingesetzter CEO bei FEBESOL.

In der Start-up-Welt gilt Venture Capital als der einzig wahre Wachstumsmotor. Doch ist das wirklich so? Die Entwicklung von Unchained Robotics zeigt etwas anderes: fünf Jahre, über 300 Kund*innen, zweistelliger Millionenumsatz – und das mit nur 7,7 Millionen Euro Funding. Schnelles Wachstum ist also auch ohne VC-Millionen möglich – mit Fokus auf Substanz statt Show und auf organisches Wachstum.

Mit wenig Geld skaliert es sich oft besser

Wenn ich eines in den vergangenen fünf Jahren gelernt habe, dann das: Mit wenig Geld skaliert es sich oft besser. Wer wenig hat, denkt schärfer und hinterfragt strenger, ob eine Investi­tion wirklich langfristig trägt. Ob sie dem Produkt dient – oder nur dem Pitchdeck. Bei uns war von Anfang an klar: Jeder Euro muss in Richtung Vision fließen. Und die heißt in unserem Fall: Roboter sollen so einfach bedienbar sein wie Smart­phones.

Zudem können Start-ups, die sich zu früh dem VC-Spiel hingeben, schnell in eine Tretmühle geraten: nächste Runde, nächste Bewertung, nächste Targets. Wer diese nicht erreicht, fällt durchs Raster, egal wie gut das Produkt ist. Das liegt in der Natur der VCs: Sie möchten durch einen Exit eine möglichst hohe Rendite auf ihr Investment erzielen. Für die geldwerte Unterstützung bekommt der VC ein Mitspracherecht am Kurs des Unternehmens. Kurz gesagt: Es muss skaliert werden. Und das möglichst schnell.

Die Robotikbranche ist für sich direkt hoch kapitalintensiv. Dagegen steht unser selbst gesetztes Ziel: ein skalierbares Produkt mit Marktreife entwickeln, bevor wir überhaupt über große Finanzierungsrunden sprechen. Und dabei ging es nicht um ein Minimal Viable Product, also die erste minimal funk­tionsfähige Iteration eines Produkts, die vielleicht für drei Kund*innen am Markt einsetzbar ist. Es ging um einen echten Product Market Fit. Wir haben also mit vergleichsweise wenig Kapital Produkte entwickelt, die das Marktproblem „fehlende Automatisierung in der Fertigung“ lösen, gleichzeitig unsere Zielgruppen analysiert und systematische Kund*innengewinnung betrieben. Das gestaltete den Einstieg in die Branche vielleicht zeitintensiver, aber gleichzeitig nachhaltiger.

Ganz bewusst haben wir uns in der Skalierung mehr Zeit gelassen als andere Unternehmen in der Branche, auf ein marktreifes Produkt und einen Kund*innenstamm gesetzt, der organisch wächst, statt auf schnelles VC-Wachstum.

Damit wir als Gründer das größte Mitspracherecht an der Richtung unseres Unternehmens behalten – und unsere Produkte nicht aufgrund von VC-Dynamiken langfristig vom Markt verschwinden. Um das generell zu vermeiden, müsste die Erfolgsformel für Start-ups „erst Substanz, dann Wachstum“ heißen, statt sich von Venture Capital als einzig wahrem Wachstumsmotor abhängig zu machen.

Wachstumskapital, aber richtig

Ich sehe Wachstumskapital nicht als Selbstzweck, sondern als ein gezieltes Werkzeug. Die entscheidende Frage ist nicht wie viel, sondern wann und wofür. In der Frühphase haben wir mit Family Offices und Fördermitteln gearbeitet, um unser Fundament zu legen: Technologie entwickeln, den Product Market Fit validieren, echte Kund*innenprobleme lösen. Erst als klar war, dass jeder in das Marketing investierte Euro einen mehr­fachen Return bringt, waren wir bereit für Venture Capital – zu unseren Bedingungen.

Drei Entwicklungen prägen unsere Reise

• 2020: Launch unserer Plattform unchainedrobotics.de – der erste Online-Marktplatz für Automatisierung in Europa.
• 2023: Markteinführung des MalocherBots mit unserer eigenen Software LUNA – ein entscheidender technologischer Durchbruch.
• 2024: Der Sprung in die USA – mit mittlerweile fast 20 aktiven Robotersystemen in Tennessee und Umgebung.

Diese Meilensteine markieren mehr als nur Wachstum. Sie zeigen, dass unsere Strategie aufgeht: organisches Wachstum, technologische Unabhängigkeit, internationaler Relevanz­gewinn.

Eine Software für alle Roboter

Das Herzstück unseres USP ist LUNA – unsere eigens entwickelte Roboter-Software. Sie ermöglicht es, Roboter herstellerunabhängig mit derselben Benutzeroberfläche zu steuern – ohne Programmierkenntnisse und lange Einarbeitung.

Gerade in Zeiten, in denen kein Unternehmen mehr langfristig planen kann, ist Flexibilität das höchste Gut. Ein besonders prägnanter Anwendungsfall für den praktischen Einsatz ist das Projekt mit der ELHA Maschinenbau Liemke KG. Das mittelständische familiengeführte Unternehmen aus Ostwestfalen ist spezialisiert auf hochpräzise Werkzeugmaschinen für die metallverarbeitende Industrie. Schon während der Corona-Pandemie wurde dort deutlich, dass Automatisierung nicht länger ein Nice-to-have, sondern ein Muss für die Zukunftsfähigkeit des Betriebs ist. Der akute Fachkräftemangel machte es unmöglich, alle Produktionsprozesse durchgängig personell zu besetzen.

Gemeinsam haben wir eine automatisierte Anlage entwickelt, die mit dem MalocherBot und der Software LUNA einen zentralen in Schritt Richtung mannlose Fertigung ermöglichte.

Mit dem German Accelerator haben wir im Februar nun unser US-Netzwerk ausgebaut. In einem nächsten Schritt wollen wir lokale Supply Chains schaffen, Partnerschaften eta­blieren und Produktion ins Land holen. Denn während die USA ihre Industriepolitik neu ausrichten, entsteht ein Riesen­bedarf an Automatisierung. Robotik wird dort zur Schlüsseltechnologie. Zugleich investieren wir massiv in KI – damit Roboter künftig nicht nur Befehle ausführen, sondern auch Entscheidungen treffen. Von der Teileerkennung bis hin zum Greifverhalten: für maximale Autonomie bei maximaler Einfachheit.

Substanz schlägt Show – wenn man es richtig macht

Unser Weg zeigt: Es geht auch ohne frühes Venture Capital. Wir sind kein klassisches VC-gepushtes Start-up. Und genau das ist unsere Stärke. Wir haben gelernt, mit wenig viel zu erreichen – weil wir den Fokus behalten haben: auf das Produkt, auf die Kund*innen – und auf nachhaltige Skalierung.

Gleichzeitig haben wir ein Netzwerk aufgebaut – ebenfalls ein wichtiges Learning: Netzwerken ist alles. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit können ein ganzes Unternehmen transformieren. Oft kam der entscheidende Kontakt auf einem Event zustande, zu dem ich eigentlich gar nicht gehen wollte. Ob Gründer*innen, Mentor*innen oder Kund*innen – ohne diese Menschen wären wir heute nicht da, wo wir sind.