Startup-Erfolge in Corona-Zeiten


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Diese 3 Startups haben im ersten Halbjahr 2021 eine enorme Entwicklung hingelegt.

Die Corona-Pandemie hat für unsere Gesellschaft und auch für die Wirtschaft gravierende Folgen. Auch Gründer aus der digitalen Wirtschaft, die mit ihrem Startup durchstarten wollen, bekamen spätestens ab Mitte 2020 zu spüren, dass sich die Bedingungen drastisch verändert haben. Sie haben seither mit dem Rückzug zahlreicher Investoren, einem signifikanten Rückgang des operativen Geschäfts und einem fast gänzlich zum Erliegen gekommenen strategischen Bereich zu kämpfen. Die Unsicherheit ist überall zu spüren und so sind viele Startups in finanzielle Schwierigkeiten geraten, müssen Liquiditätsengpässe überbrücken und kämpfen nicht selten ums Überleben. Es gibt aber auch Startups, denen die Pandemie nicht so zugesetzt hat und die ihre gesteckten Ziele erfolgreich weiterverfolgen konnten. Die folgenden 3 Startups haben sich im ersten Halbjahr 2021 entgegen aller Negativtrends enorm entwickelt.

HYGH AG – digitale Werbung für alle

Bisher gibt es im Bereich digitale Außenwerbung vor allem zwei Platzhirsche, die Unternehmen Ströer und Wall. Ihre Plakat- und Displaywerbung ist überall zu sehen, an Bahnhöfen, Bushaltestellen oder altehrwürdigen Litfaßsäulen. Das im Jahr 2018 gegründete Startup HYGH ist angetreten, um eine Alternative zu diesem Duopol zu bieten. HYGH stellt seinen Werbekunden extrem flexible und auch kleinteilige Werbemöglichkeiten zur Verfügung.

Waren es am Beginn etwa 250 Displays in der Bundeshauptstadt, so gibt es inzwischen eine Vielzahl von hochauflösenden Displays in Schaufenstern von Geschäften, Szenekneipen, Friseurläden, Zeitungskiosken oder auch mitten auf dem Kudamm in Berlin. HYGHs Displays lassen sich hyperlokal und individuell bespielen. Dadurch erreicht der Werbekunde mitten im stark frequentierten Kiez zielgenau die Klientel, die er erreichen möchte.

Im Jahr 2021 stellt HYGH 1.050 neue digitale Displays seines Kooperationspartners Samsung in Berlin, Köln, Frankfurt, Hamburg und München auf, also in den fünf größten Metropolen der Bundesrepublik.

Das Beste am Angebot von HYGH besteht darin, dass jeder mithilfe der Displays werben kann. Nicht nur finanzstarke Kunden können ihre Werbung präsentieren, sondern auch der Bäcker ums Eck wirbt direkt neben großen Konzernen wie N26, Fritz Kola oder Netflix. Bei Bedarf unterstützt HYGH seine Kunden bei der Erstellung eines Werbeclips für die Displays. Seit Juli 2021 darf sich HYGH zu den 15 größten Partnern der Stadt Berlin zählen und reiht sich damit in eine Reihe mit Siemens, der Deutschen Bahn, Stroër und Wall ein. Für das noch junge Startup HYGH ein weiterer, großer Meilenstein der Unternehmensgeschichte.

SynBiotic – Erfolgreich mit Cannabis

Die Entwicklung bei SynBiotic SE begann eigentlich mit der Eingliederung von Solidmind im Sommer 2020. Das Unternehmen war bis zu diesem Zusammenschluss eine leere börsennotierte Dachgesellschaft. Seitdem ist auch Lars Müller CEO von SynBiotic SE. Der Startschuss kann als Beispiel für den erfolgreichen, EU-fokussierten Buy & Build Investmentansatz der SynBiotic SE gesehen werden. Denn seitdem ist das Unternehmen durch weitere Zukäufe, Übernahmen und Beteiligungen (zum Beispiel Hanfmilch hemi, NeutoTheryX, Princess Stardust, Greenlight Pharmaceutical) auf dem Weg zu einem der größten europäischen Cannabis-Unternehmen zu werden, das mit kanadischen Marktführern wie Aphria, Aurora und Canopy Growth konkurrieren können soll. Aufgrund der finanzstarken Kapitalgeber wie Christian Angermayer sowie dem Zugang zum Kapitalmarkt können die Zukunftspläne des Startups als durchaus realisierbar gelten.

Ein Thema, das für CEO Lars Müller weit oben auf der Agenda von SynBiotic SE steht, ist die Gewinnung von Cannabinoiden aus Nicht-Hanfpflanzen. Für Müller führt die Zukunft das Unternehmen über die Grenzen von Cannabis hinaus. Ziel sollte es nach seiner Auffassung sein, Extrakte auch aus anderen Pflanzen zu gewinnen, z.B. aus Hopfen oder Kakao. Diese Extrakte sollen dann Basis für neue Nahrungsergänzungsmittel sowie pflanzliche Arzneimittel sein. Die entstandenen Produkte sollen dann Schlafstörungen mindern, Schmerzen reduzieren oder stressbedingte Angstzustände lindern. Müller sieht hier in Europa einen milliardenschweren Markt, den es zu erobern gilt. Ein erstes Produkt auf Nicht-Hanf-Basis soll schon bald das Licht der Welt erblicken.

Als Brücke zu den neuen Entwicklungen dient das schon bisher existierende Kerngeschäft des Unternehmens. Dieses besteht ohnehin schon in der Erforschung und Entwicklung neuer, auf Cannabinoiden und Terpenen basierender Lösungsansätze für die großen Gesellschaftsprobleme Schmerz, Schlafstörungen und Angstzustände. Darüber hinaus entwickelt und vertreibt SynBiotic SE Arznei- und Nahrungsergänzungsmittel sowie Kosmetikprodukte unter eigenen Marken.

The Stryze Group – Die Direct-to-Customer (D2C) Markenholding

Gerade die Corona-Pandemie hat dem Onlinehandel unglaublichen Rückenwind verschafft. Davon profitiert auch das Berliner Direct-To-Consumer (D2C) Startup The Stryze Group. Stryze bietet sowohl für den Pull-E-Commerce (Amazon und andere Plattformen) als auch den „Push“-E-Commerce (Social Media) D2C-Marken an. Dafür kreiert und entwickelt Stryze eigene Brands oder kauft und skaliert vielversprechende D2C-Marken anderer Unternehmen - und das bisher sehr erfolgreich: Unter derzeit über 25 Eigenmarken wie Agreeni, Gourmesso, Amazy, High Pulse oder Bella & Balu bietet The Stryze in mehr als 20 Ländern über Hunderte verschiedene Produkte an. Für 2021 sind insgesamt zwischen 50 und 100 weiterer Deals geplant, bei den Marken hinzugekauft und durch die Holding skaliert werden.

Als ausschlaggebend für den Erfolg am Markt sehen die Gründer ein Geschäftsmodell mit Human-To-Human-Ansatz: “Wir sind nicht finanzgetrieben, sondern an Marken, deren Entwicklung und den Menschen dahinter interessiert”, beschreibt Sebastian Funke, Mitgründer und CEO die Philosophie, mit der Stryze das weltweit führende D2C-Markenhaus im Online-Handel werden will.

Dass dieser Ansatz Früchte tragen könnte, zeigt sich auch daran, dass das Startup nur wenige Monate nach Gründung in einer Finanzierungsrunde 100 Millionen US-Dollar unter anderem von etablierten VCs wie Upper90 und Alstin Capital einsammeln konnte. Das Team rund um die Gründer von Stryze, Sebastian Funke, Sascha Krause und Dr. Taro Niggemann sowie Mark Hartmann als strategischer Berater umfasst derzeit fast 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Ein Ausblick – Startups behalten trotz Corona ihr großes Potenzial

Sicher wird es aufgrund der lange anhaltenden Corona-Beschränkungen für viele Unternehmen und auch Startups noch längere Zeit schwierig bleiben. Dennoch haben Startups, vor allem in den Bereichen E-Commerce, digitale Dienstleistungen und Finanzdienstleistungen gute Chancen, unbeschadet oder sogar gestärkt aus der Corona-Krise hervorzugehen. Die Quartals- und Halbjahreszahlen vieler junger Unternehmen haben sich positiv entwickelt. Wer als Startup in der Lage ist, auch unter den momentan schwierigen Bedingungen mit Geschäftspartnern, Zulieferern und Kunden in Kontakt zu bleiben, dessen Aussichten auf anhaltendes Wachstum sind zumindest nicht schlecht. Die fortschreitende Digitalisierung macht es möglich, seine Geschäfte fortzuführen und sogar auszuweiten. Schon deshalb lohnt es sich für potenzielle Gründer, ihre Ideen weiter zu verfolgen und trotz Corona eine geplante Unternehmensgründung voranzutreiben.

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Verbrenn dich nicht!

Warum sich viele junge Unternehmen in der Wachstumsphase (unnötig)schwertun und wie sie es verhindern können.

Denke ich an die Zeit der Gründung meines Unternehmens, kommt es mir vor, als sei es eine Ewigkeit her. Die Idee traf den Zeitgeist. Es lief nicht immer alles einfach, aber irgendwie lief es gut. Kund*innen, Mitarbeitende und Investor*innen wurden überzeugt. Nun wächst das Business rasant.“

So wie in dem Zitat ergeht es vielen Gründer*innen, deren Business wir als erfolgreich bezeichnen würden. Im nächsten Step geht es dann so richtig los. Die Wachstumspläne werden immer größer, die Vision scheint greifbarer. Und genau an dieser Stelle beginnen Funken zu sprühen. Das ist gut, denn wenn wir für etwas richtig brennen, also echte Leidenschaft fühlen, ist das die beste Voraussetzung für Erfolg. Allerdings sind diese Funken auch gefährlich. Nicht selten verbrennen sich Gründer*innen und Mitarbeitende daran und die viele Energie verpufft. Plötzlich fühlt sich alles schwer und anstrengend an. Denn auf einmal verändern sich die Rahmenbedingungen im und am Unternehmen.

Teamleiter*in über Nacht: Mehr Menschen, mehr Zündholz

In der Anfangsphase geht es vor allem um das Produkt, die Vermarktung und das Geschäftsmodell. Es wird erschaffen, gefeilt und optimiert. Das Team ist überschaubar, jeder packt mit an und irgendwie läuft es. Vieles wird improvisiert. Kein Thema. Doch nun kommen mehr Menschen dazu. Es entstehen neue Teams, die alten Strukturen und Prozesse reichen nicht mehr aus. Auf einmal geht es nicht mehr nur um Fachlichkeit, es bedarf einer Organisation. Kultur und Werte werden nötig. Wo Menschen sind, da menschelt es, heißt es so schön: Je größer die Firma wird, desto mehr zwischenmenschliche Probleme gilt es zu lösen.

Plötzlich kommt Stress auf: Die Glut wird heiß

Die hohen Wachstumsziele sowie die Rechtfertigung gegenüber den Investor*innen lösen Druck auf das Führungsteam aus. Oft werden gar nicht schnell genug neue Leute gefunden. Wenn dann noch die Strukturen und Prozesse unausgereift sind, führt das oft zu Frustration, Unzufriedenheit und Stress. Führungskräfte und Mitarbeitende sind gleichermaßen überlastet. Unproduktivität, Demotivation und im schlimmsten Fall gesundheitliche Probleme sind die Folgen. Eigentlich wollen alle an der großen Vision mitarbeiten und mit ihrer Arbeit zu etwas Sinnvollem beitragen. Wieso fühlt sich das bloß manchmal so schwer an?

Wachstumsschmerz und Selbst-Sabotage

Die folgenden fünf Ursachen sind häufige Gründe, wieso sich junge, schnell wachsende Firmen schwertun.

Feuerstelle Nr. 1: Führungskräfte sind noch unerfahren

In jungen Unternehmen arbeiten oft auch junge Menschen mit wenig Führungserfahrung. Durch den hohen Personalbedarf erhalten sie schnell eine Managerrolle und führen plötzlich Teams von fünf, zehn, zwanzig oder mehr Leuten. Das eigene Aufgabenfeld verändert sich von operativen Aufgaben hin zur Lösung von zwischenmenschlichen Konflikten, verantwortungsvollen Entscheidungen über Personal oder Budget. Uns hilft ein klares und einheitliches Verständnis von Führung sowie eine gemeinsame Leadership-Toolbox, auf die jeder zugreifen kann. Auch der Austausch mit anderen Führungskräften aus anderen Unternehmen macht es leichter, Herausforderungen zu lösen. Diese sind nämlich oft überraschend ähnlich!

Feuerstelle Nr. 2: Auf jede Frage eine Antwort geben

Oft höre ich von Führungskräften, dass sie bei ihren Mitarbeitenden unternehmerisches Denken vermissen, dass diese keine selbständigen Entscheidungen treffen. Gleichzeitig erwische ich mich oft selbst dabei, wie ich auf jede Frage meiner Mitarbeitenden eine Antwort parat habe und alle Lösungen vorkaue. Zum einen mache ich es dem- bzw. derjenigen damit sehr bequem. Gleichzeitig lasse ich dem bzw. der Anderen keine Chance, eine eigene, möglicherweise viel bessere Lösung zu finden. Ich versuche daher, mich mehr als Coach denn als Captain zu verhalten und stelle Rückfragen. Welche Lösungsoptionen siehst du? Gibt es noch mehr Optionen? Oder: Wie würdest du dich selbst entscheiden? Fragen statt Antworten regen die Kreativität und Lösungsfindung an. In der Regel kommt am Ende immer ein besseres Ergebnis heraus, als das, was ich in Eile selbst entschieden hätte.

Feuerstelle Nr. 3: Führungskräfte delegieren ungern

Kennst du das auch? Ach komm her, ich mach das schnell. Viele Führungskräfte neigen dazu, zu glauben, dass die Aufgaben nur dann richtig gemacht werden, wenn sie diese selbst übernehmen – getreu dem Motto: Es geht schneller, wenn ich es kurz selbst erledige. Diese Leader delegieren nicht ausreichend an das Team und haben in der Folge zu viele Tasks auf dem eigenen Tisch. Sie wollen diese dann auch noch perfekt erledigen und überfordern sich. Das zeigt auch nicht unbedingt Vertrauen gegenüber dem Team. Idealerweise stelle ich deshalb Leute ein, die in ihrem Fachgebiet besser qualifiziert sind als ich. Mein Co-Founder Christian sagt gern: „Wenn ich der Dümmste im Raum bin, habe ich alles richtig gemacht.“ Das Modell des situativen Führens hilft zudem, Mitarbeitende weiter in ihrer Rolle zu entwickeln, sodass sie mir immer mehr Arbeit abnehmen und ich mich auf gute Ergebnisse verlassen kann.

Feuerstelle Nr. 4: Alle Teammitglieder ticken gleich

Menschen neigen dazu, andere Menschen sympathisch zu finden, die ihnen ähnlich sind. Was im Freundeskreis vielleicht funktioniert, kann beim Teamaufbau schaden. Denn wenn ich nur Personen einstelle, die genauso ticken wie ich, fehlt es an Diversität, verschiedenen Perspektiven und unterschied­lichen Arbeitsweisen. Sobald es auf die eine, von allen bevorzugte Weise nicht funktioniert, kennt niemand eine andere Lösungsoption oder es fehlt die Motivation, einen anderen Weg auszuprobieren. Ich achte daher darauf, dass unser Team aus unterschiedlichen Persönlichkeitstypen besteht. Wichtig dabei ist: Trotz Verschiedenartigkeit teilen alle ähnliche Werte, und zwar die Unternehmenswerte. So stellen wir sicher, dass wir alle an einem Strang ziehen.

Feuerstelle Nr. 5: Meetings sind ineffizient

Acht von zehn Teamleiter*innen bestätigen mir, dass viele Meetings überflüssig sind, sich zu lang hinziehen oder keine klaren Ergebnisse hervorbringen. Oft fehlen eine Agenda, ein(e) Verantwortliche*r und das Timeboxing. Ein fester und verbindlicher Meetingrhythmus hilft, zumindest die meisten Meetings produktiv zu gestalten. Strategische und operative Themen trennen wir dabei klar. Jeder im Team weiß, welche Punkte in welches Meeting gehören: Daily Huddle für das Team-Update und Melden von kurzfristigen Problemen, wöchentliche 1:1 für Personalthemen, extra Meetings für operative Aufgaben, Financial-Meetings monatlich. Strategisches wird einmal pro Quartal besprochen und fachliche Inhalte gesondert nur mit den Beteiligten. Jedes Meeting hat ein Ziel, eine(n) Moderator*in und eine klare Zeitlinie.

Führungskompetenz in Start-ups: Aus Funken Energie erzeugen, statt sich zu verbrennen

Als Führungskraft habe ich dann einen entspannten Job, wenn mein Team einfach funktioniert: Wenn es motiviert ist, Spaß hat und produktiv ist. Wir nennen das bei CoA „Entspannte Produktivität“. Dafür darf ich die richtigen Leute finden und ihnen die passende Rolle zuweisen, sodass sie selbständig ihre Stärken und Kompetenzen ausleben können und einen wichtigen Beitrag zu unserer gemeinsamen Vision leisten. Ich darf sie dabei unterstützen und die Rahmenbedingen zur Verfügung stellen, ihr Potenzial zu entfalten. Führung ist in erster Linie ein Peoples Business. Je größer das Team ist, das ich führe, desto entscheidender ist meine Führungskompetenz für den Gesamterfolg des Teams. Dazu gehört auch eine gesunde Portion Selbstreflexion. Das Gute ist: Beides kann ich lernen und die gröbsten Fehler verhindern.

Die Autorin Leonie Schulze Bölling ist Co-Autorin des Leadership-Buchs CHIEF OF ANYTHING sowie CEO der CoA Academy, die Führungskräfte in Wachstumsfirmen ausbildet.

Business Recap

RaPiD Productivity: Review, Plan, Do - so bringst du deine KPIs wieder auf Spur.

Wie konnte das passieren? Schon wieder ist Herbst und es fühlt sich an, als hätten wir erst gestern den Winter hinter uns gelassen, Jahrespläne erstellt, mit der Definition von Key Performance Indicators (KPIs) begonnen und Meilensteine festgelegt. Heute schauen viele ambitionierte Player auf den Kalender und geraten ins Staunen: Mehr als die Hälfte des Jahres ist vorbei, passiert ist augenscheinlich nicht viel. Zeit, das Team zusammenzutrommeln und mit einer ehrlichen Rekapitulation zu starten.

Gefragt sind an dieser Stelle Tools, die es ermöglichen, Ziele zu rekapitulieren, um zu kontrollieren, wo man mit ihnen steht. Die Fragen sind: Wo wollten wir hin? Wo stehen wir jetzt und welche Methoden können wir anwenden, um Zeit effek­tiver zu nutzen und unsere Ziele doch noch zu erreichen? Ein solches Tool, mit dem ihr eure Jahrespläne wieder auf Spur und neuen Schwung in eure Teams bringen könnt, ist RaPiD Productivity (Review, Plan, Do), eine dreistufige Vorgehensweise, die sich besonders für solche Recaps eignet.

Stufe 1: Review

Nicht selten kommt es vor, dass sich gerade Start-ups zu Beginn des Jahres sehr ambitionierte Ziele stecken. Das spornt an, erfordert Kreativität und je größer der Erfolg ist, desto mehr kann gefeiert werden. Ziele sollten aber auch einen Fahrplan abbilden, der allen Mitarbeitenden als Orientierung dient und sie dazu befähigt, kleinteilige KPIs in ihren Teams umzusetzen. Sind Ziele zu groß gedacht, kann durch ihre Verfehlung schnell Frust aufkommen, der die Motivation aller Beteiligten senkt.

Zeit, sich einmal auf die eigene Schulter zu klopfen: Um die Ziele gemeinsam wieder auf Spur zu bringen, startet man mit einem Review-Meeting. Was haben wir bereits geschafft? Welche Meilensteine haben wir mit welchem Aufwand erreicht? Und was blockiert uns beim weiteren Hinarbeiten auf unser Jahresziel? Hierzu empfiehlt sich beispielsweise die sogenannte Brain-Dump-Methode. Also einmal alles, was bisher passiert ist, zu Papier zu bringen oder digital zu visualisieren – mit einer Notiz-App ist das problemlos möglich. Dies hilft allen Teammitgliedern dabei, sich vor Augen zu führen, was der individuelle Beitrag zum großen Ganzen ist oder war. Hat jede(r) einmal alles aufgeschrieben, wird schnell klar: Es wurde schon viel mehr erreicht, als anfangs gedacht. Den Status quo zu rekapitulieren trägt meist mehr zur produktiven Umsetzung bei, als man vorher vermuten mag.

Tipp

Bevor Ziele neu definiert werden, sollte jedes Team festlegen, was es bedeutet, produktiv zu arbeiten. Denn Produktivität kann abhängig von individuellen Zielen unterschiedlich definiert werden – um Erfolge gemeinsam zu feiern, ist es wichtig, individuelle Arbeitsweisen anzuerkennen. Die einen arbeiten produktiv, indem sie Aufgaben priorisieren, die anderen planen gern weit im Voraus und arbeiten chronologisch ihre To-do’s ab. Wieder andere brauchen Zeitdruck, um in die Gänge zu kommen. RaPiD kann dabei helfen, miteinander in den Austausch zu kommen, die verschiedenen Produkti­vitätstypen innerhalb eurer Teams kennenzulernen und die Zusammenarbeit so zu verbessern.

Stufe 2: Plan

Ein gutes Team läuft nicht blind drauf los. Es ist wichtig, einmal alle Ziele erneut zu Papier zu bringen, KPIs anzupassen oder ganz neu zu definieren. Am besten funktioniert das, wenn große Meilensteine in kleinere, machbare Teilschritte heruntergebrochen werden. Das trägt dazu bei, Fortschritte sichtbar zu machen und befähigt Teams dazu, prozentual abzuschätzen, wie gut sie mit einem Projekt vorankommen. Essenzielle Fragen bei der Planung sollten sein: Was bedeutet Erfolg für uns? Wie sehen unsere nächsten Schritte aus? Welche Methoden kommen zum Einsatz? Dabei ist von besonderer Bedeutung, Pain Points zu identifizieren, die Teams von einer guten Zusammenarbeit abhalten. Zusätzlich sollte da­rauf geachtet werden, dass es nicht nur Vorgaben „von oben“ hagelt – auch wenn KPIs oft unternehmensweit vorgegeben sind, sollten Teams diese individuell formulieren und eigene Meilensteine für eine gute Zusammenarbeit festlegen. Dies trägt dazu bei, dass Ziele nicht als aufgedrückt empfunden werden und Mitarbeitende auf dem Weg zu deren Erreichung Einfluss nehmen können. Teamwork bedeutet, Verantwortung zu teilen.

Tipp

Unabhängig von Unternehmensgröße und Branche bedeutet produktiv zu sein nicht nur, Ziele schnell zu erreichen, sondern auf dem Weg dorthin dauerhaft motiviert zu bleiben. Letztlich ist das Hinarbeiten auf ein Vorhaben mit Durchhalten, aber noch viel mehr mit der Lust, Dinge in die Tat umzusetzen, verbunden. Methoden wie SMART oder CLEAR eignen sich, um zu überprüfen, ob Ziele realistisch und umsetzbar sind. Ein weiterer Fallstrick in der Zusammenarbeit ist eine uneinheitliche Dokumentation der To-do’s: Hier helfen digitale Tools, die Informationen an einem Ort bündeln und die Zusammenarbeit so deutlich produktiver gestalten.

Stufe 3: (Re)do

Im letzten Schritt wird die Strategie an die aktualisierten Ziele angepasst. Alle zuvor identifizierten Schwierigkeiten beim Hinarbeiten auf ein Ziel sollten dabei in die Planung mitein­bezogen werden. Für die Erfolgsmessung der festgelegten KPIs helfen Aufgabenmanagement-Tools mit Projektaufgaben­listen und der Möglichkeit, Deadlines und Erinnerungen einzustellen. Dies erleichtert die effiziente Zusammenarbeit und vermeidet gleichzeitig die permanente Kontrolle durch Vorgesetzte oder Kolleg*innen. Auch Updates und Reportings in Papierform oder gar Exceltabellen, die niemand versteht, werden so umgangen.

Tipp

Sogenannte KPI-Dashboards eignen sich, um Prozesse und Meilensteine anschaulich zu visualisieren. Mit ihnen können sich Teams ganz einfach synchronisieren und ihre Arbeit transparent machen. Sobald die frische Strategie steht, sollten Fortschritte und Blockaden einmal wöchentlich kontrolliert werden. Jeder Mensch ist anders und hat seine eigenen Routinen, daher kann alternativ auch eine zweiwöchentliche oder sogar eine tägliche Kontrolle Sinn ergeben – die Regelmäßigkeit ist hier der entscheidende Punkt. Ein weiterer Vorteil eines Dashboards ist die Veranschaulichung der erreichten Ziele, denn am Ende sind Erfolge das, was ein Team zusammenschweißt.

Zeit ist wertvoll, und nutzt man sie sinnvoll, profitieren nicht nur die Unternehmen, sondern vor allem ihre Mitarbeitenden davon. Mit RaPiD befreit man sich aus der Falle der „Geschäftigkeit“ und bringt die ambitionierten Neujahrspläne wieder auf Spur. So können wir produktiver werden und uns auf die Ziele konzentrieren, die wirklich wichtig sind und deren Erreichung wir gern feiern möchten.

Die Autorin Deb Lee arbeitet als Digital Productivity Coach und zertifizierte Professional Organizer® mit Kleinunternehmen, um ihnen dabei zu helfen, ihre Arbeitsabläufe zu verbessern, sich zu fokussieren und effizienter zu werden.

Agiles Performance-Management

Das traditionelle Performance-Management hat ausgedient. So nutzt und förderst du das Potenzial deiner Leute.

Menschen wollen Leistung erbringen. Aber nur, wenn im Unternehmen die persönliche Entwicklung im Mittelpunkt steht, wird auch das Engagement der Mitarbeitenden wachsen. Nur wenn Befähigung statt Überforderung die Prämisse ist, steigen die Motivation und Arbeitsmoral. Nur wenn das Thema Leistung nicht nur einmal im Jahr besprochen wird, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist, können Unternehmen ihr Potenzial tatsächlich voll ausschöpfen, ohne dass das Fass irgendwann leer ist. Wichtig dafür ist die Erkenntnis, wie eng das Prinzip des Performance-Managements mit der Selbstbestimmungstheorie verbunden ist.

Die Theorie von Deci und Ryan beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und ein hohes Wohlbefinden bewirken, und wie diese in verschiedenen sozialen Kontexten gefördert werden können. Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit stehen dabei an erster Stelle. Ein wesentlicher Treiber des Menschen ist von Natur aus sein Bedürfnis nach Kompetenz – die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen und effektiv zu sein. Am Arbeitsplatz drückt sich dies meistens als grundlegender Wunsch nach (guter) Leistung aus. In anderen Bereichen ist es manchmal auch der Reiz der Herausforderung.

Ein selbstwirksames Umfeld schaffen

Dabei unterscheidet die Selbstbestimmungstheorie zwischen Verhaltensweisen, die dem eigenen Selbstverständnis entspringen, also selbstbestimmt sind, und solchen, die nicht repräsentativ für das eigene Selbst sind. Während es sich bei ersteren um freiwillige Verhaltensweisen handelt, die mit der Erfahrung von Autonomie einhergehen, werden letztere stattdessen oft mit Kontrolle und Druck assoziiert. Den damit zusammenhängenden Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation kennen wir alle. Für Unternehmen und deren Performance-­Management ist es demzufolge entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt, um die richtige Motivation zu nähren.

Keine Diskussion über Motivation wäre vollständig, ohne das Thema der Selbstwirksamkeit angesprochen zu haben. Dabei handelt es sich weniger um ein Bedürfnis, ondern vielmehr um eine Eigenschaft, die die Leistung und zugleich das Wohlbefinden jedes Menschen ganz entscheidend beeinflusst. Sind Mitarbeitende von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich erfahrungsgemäß höhere Ziele, sind in der Lage, größere Mühen auf sich zu nehmen, um diese zu erreichen und halten auch bei Schwierigkeiten länger durch. Zudem stecken sie – sollte der Fall eintreten – Misserfolge leichter weg. Auch deshalb, weil sie ebenfalls davon überzeugt sind, Leistung erbringen und damit ihr Leben beeinflussen zu können.

Das traditionelle Performance-Management hat ausgedient

Im heutigen Arbeitsumfeld ist eine Kultur gefragt, die veränderungsfähig und experimentierfreudig ist, die durch kontinuierliches Lernen eine persönliche Entwicklung des Einzelnen sowie die kollektive Entwicklung eines Teams ermöglicht. Eben jene Anreize, die durch ein traditionelles Performance-Management nicht mehr gegeben sind oder sogar zunichtegemacht werden. Der Tayloristische Ansatz der industriellen Effizienzsteigerung sowie alles und jeden einzeln messbar zu machen, widerspricht der zunehmenden Autonomie und dem wachsenden Teamgefüge, inklusive Projektarbeit, Netzwerkstrukturen und Solidarität.

Die Probleme mit aktuell gängigen Methoden im Performance-Management-Review-Prozess lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

  • Die Bewertung von Menschen für vergangene Leistungen steht möglichen Verbesserungen in „Echtzeit“ gegenüber.
  • Jährliche Leistungsbewertungen sind nachweislich nicht hilfreich, weil Menschen sich gedanklich meist auf die letzten Ereignisse (4 bis 6 Wochen) beziehen und nicht auf die Entwicklungen und Leistungen davor.
  • Welche Ziele vom Anfang des Jahres ergeben im letzten Quartal überhaupt noch Sinn, um darauf hinzuarbeiten?
  • Der Prozess ist für alle Beteiligten (insbesondere Führungskräfte) sehr zeitaufwändig.
  • Allerdings gilt auch: Performance-Bewertungen sind kein Performance-Management.

All das half in der Vergangenheit zu kontrollieren (ursprünglich der Sinn und Zweck), ist inzwischen aber wenig hilfreich, wenn es darum geht, das tatsächliche und so wertvolle Poten­zial von Mitarbeitenden zu entfalten. Agile Prinzipien sind also auch im Performance-Management gefragt. Der Bedarf verändert sich von Produktivität und Output hin zu Kreativität, Innovation und sog. Knowledge Working. Demzufolge braucht es mehr Raum für die eigene Autonomie, den Sinn und dafür, in bestimmten Dingen eine Meisterschaft zu erreichen, die uns als Menschen, als Führungskräfte und als Mitarbeitende sowie als Leistungsträger*innen voll und ganz erfüllt.

Mitarbeitende befähigen, ohne zu überfordern

Wenn heutzutage von Agilität, Selbstorganisation oder Teal die Rede ist, scheint Empowerment der Kern vieler Konzepte zu sein, die in Unternehmen verwendet werden – und doch scheinen viele noch immer mit „echter Befähigung“ zu kämpfen. Betrachtet man die Oxford-Definition, so sollte es recht einfach sein: Die Menschen übernehmen in ihrem Arbeitsbereich die Kontrolle und entscheiden über alles, was damit zusammenhängt. Klingt doch leicht, oder? Ist allerdings einfacher gesagt als getan! Weil viele Führungskräfte „ihre“ Mitarbeitenden nicht wirklich als Erwachsene mit bestimmten Fähigkeiten sehen und behandeln. Dabei wäre genau das wichtig, und heißt übrigens nicht, dass sie alles können (müssen), sondern Erfahrung in bestimmten Fertigkeiten haben und in der Lage sind, weiter zu lernen. Im Kern bedeutet das vielbesagte Empowerment also nichts anderes, als ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen ermutigt fühlen, neue Dinge auszuprobieren, Entscheidungen zu treffen und keine Angst zu haben, dafür verantwortlich gemacht zu werden, wenn etwas nicht funktioniert.

Wichtig ist dabei: Der Aufbau und die Pflege dieses Umfelds sind keine einmalige Angelegenheit, sondern ein fortlaufender Prozess, der nie endet. Führungskräfte sind also immer gefordert und können sicher sein: Probiert ein mutiges Teammitglied etwas aus und bekommt keine Unterstützung, hält dies höchstwahrscheinlich andere davon ab, es überhaupt zu versuchen. Hier ist Verantwortung gefragt! Also die Situation erkunden, in der sich der/die Mitarbeitende gerade befindet und gemeinsam schauen, wo sich das Hindernis befindet. Führungskräfte sind dann aber nicht dazu da, das Problem für den/die Mitarbeitende(n) zu lösen, sondern allenfalls Hinweise zu geben, wie er oder sie es selbst überwinden kann. Sind Dinge gut gelaufen, spricht übrigens nichts gegen eine Bestätigung – gern öffentlich und bei besonderen Erfolgen vielleicht sogar im Rahmen einer kleinen Feier, um auch dem Rest des Teams zu zeigen, dass gute Arbeit anerkannt wird.

Sieben kleine Dinge, die du sofort tun kannst

Bei jeder Interaktion mit dem Team können und sollten Führungskräfte beweisen, dass ihnen die Befähigung der Mitarbeitenden wirklich am Herzen liegt – beispielsweise mit folgenden sieben kleinen Anregungen:

1. Hör deinem Team zu und mach dich zum Teil der Lösung

Gib regelmäßig Feedback und zeig deinen Mitarbeitenden, dass dir ihr Einfluss wichtig ist und du ihre Meinung schätzt. Aber Vorsicht: Eine zu hohe Taktzahl beim Feedback kann auch den Druck erhöhen und einen gegenteiligen Effekt erzielen. Die Kultur bei Amazon mit ständigem Feedback führte über einen bestimmten Zeitraum dazu, dass Mitarbeitendenzufriedenheit und -produktivität negativ beeinflusst wurden. Außerdem ist Feedback eben nur Feedback und kann demzufolge auch ignoriert oder nicht umgesetzt werden. Du musst also in jeder Hinsicht loslassen können von den eigenen Ideen. Die Verantwortung ist und bleibt beim Team.

2. Sei dir bewusst, dass deine Emotionen Auswirkungen auf dein Team haben

Es kann sein, dass etwas schief geht – das ist ein natürlicher Bestandteil der Schaffung von Neuem und Großem. Angenommen, etwas klappt nicht wie geplant oder erwartet: Bleib positiv und optimistisch – aber bitte nicht nur um des Optimismus willen. Deine Emotionen und die Bedeutung, die du den Dingen beimisst, spiegeln wider, wie dein Team danach über die Dinge denkt. Trotzdem darfst und sollst du natürlich auch sachlich analysieren, was schiefging. Wichtig aus Sicht der Führungskraft sind Fragen wie bspw.: Wie hätte ich besser unterstützen können? Welche Einblicke oder Skills haben allenfalls gefehlt?

3. Sei dankbar und zeige Wertschätzung

Es ist nur ein kleines Wort, aber es kann den großen Unterschied machen: Danke. Wenn du deinem Team zeigen willst, dass du ihm vertraust und es wertschätzt, sag Danke. Im Idealfall mit einer kurzen Begründung, wofür du sich bedankst – je spezifischer, desto besser. Übrigens ist ein Dankeschön manchmal gerade dann angebracht, wenn etwas schiefgegangen ist. Solange dein Team etwas daraus gelernt hat. Zeig jedem/jeder, dass du den individuellen Beitrag anerkennst. Dies wird langfristig dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, weil deine Leute sehen und spüren, dass sie Teil von etwas sind.

4. Unterstütze dein Team dabei, seine Leidenschaft zu finden

Jeder Mensch hat Stärken, und wenn er oder sie sich dieser Stärken bewusst ist und bereit ist, diese zu entfalten, unterstütze ihn oder sie dabei, sich zugehörig und erfolgreich zu fühlen. Unterstütze dein Team dabei, seine individuellen Stärken zu erkunden, und gib ihm am Arbeitsplatz die Möglichkeit, diese auch zu nutzen. Das wird die Motivation steigern und das Wohlbefinden fördern.

5. Sei ein Vorbild für das Verhalten, das du in deinem Team sehen willst

Es kommt darauf an, dass du es vorlebst, also sei ein lebendiges Vorbild für das Verhalten, das du von deinem Team erwartest.

6. Gib deinem Team Freiheiten – ermutige es, seinen Weg zu finden

Auch, wenn dieser Weg nicht deinem Weg oder deinen Erfahrungen entspricht. Nur so entsteht Innovation! Das ist besonders wichtig in einer Zeit, in der immer mehr aus der Ferne und in virtuellen Teams, gearbeitet wird. Das ist eine großartige Gelegenheit für dich, deinem Team zu zeigen, dass du ihm vertraust. Es kann frustrierend sein, nicht immer den Überblick zu haben, aber Mikromanagement ist das Gegenteil von Befähigung der Mitarbeitenden. Zeig ihnen, dass du ihnen zutraust, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen, und dass sie sich an dich wenden können, wenn sie nicht weiterkommen oder Hilfe benötigen.

7. Schaffe unterstützende Strukturen

Klarheit, Transparenz und Leitplanken helfen den Mitarbeitenden, sich einen Überblick zu verschaffen, und unterstützen sie dabei, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Ein definierter Prozess, in dem ausdrücklich erklärt wird, wer wozu befugt ist, ist für Menschen von großer Bedeutung. Nicht wichtig ist hingegen ein Konsens über den Entscheidungs­findungsprozess an sich. Probier verschiedene Strukturen aus und finde heraus, welche am besten zu dir und deinem Team passen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es ist gerade jetzt sinnvoll, den Review-Prozess zu überdenken und erste Schritte in Richtung agiles Performance-Management zu gehen. Auf klassische Leistungsbewertungen zu verzichten, sollte den Effekt erzielen, von „die Vergangenheit rechtfertigen“ hin zu „über aktuelles Wachstum und zukünftige Entwicklung nachdenken“ zu gelangen. Die Mitarbeitenden sollten sich befähigt und bestärkt fühlen, die Führungskräfte mehr Zeit haben, um sich auf die Kultur und Verhaltensweisen sowie Werte zu fokussieren statt nur auf strategische Ziele. Pilotprojekte helfen, um experimentierfreudig zu werden und gezielt vorwärtszukommen anstatt überall auf einmal zu sein. Davon profitieren sowohl die Leistung jedes einzelnen Mitarbeitenden als auch die Gesamt-Performance deines Unternehmens.

Der Autor Timm Urschinger ist Mitgründer und CEO von LIVEsciences, einem experimentierfreudigen Beraterteam, dessen Vision es ist, den Erfolg von Unternehmen und Organisationen zu katalysieren.

Der klassische Zollstock ist überholt

Der altbekannte Meterstab ist ein Paradebeispiel dafür, wie Digitalisierung und Innovationskraft zu Arbeitserleichterung und mehr Effizienz im Unternehmen führen können.

Viele Jahre lang war der klassische Zollstock das Werkzeug Nummer eins für jeden Handwerker, um Maße zu ermitteln. Doch die Zeiten haben sich geändert und der digitale Zollstock hat die klassische Variante abgelöst. Die Laserdistanzmessung ist von den Baustellen nicht mehr wegzudenken, und auch Softwarelösungen und Apps erleichtern die Arbeit ungemein. Der klassische Zollstock wird nicht mehr gebraucht – es ist höchste Zeit, sich zu verändern! Wie Sie Aufmaß-Herausforderungen meistern und wie die Arbeitserleichterung mittels digitaler Maßerfassung funktioniert, behandelt dieser Artikel.

Aufmaß per Zollstock: Zeitaufwand und Genauigkeit auf dem Prüfstand

Aufmaße sind ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Bauprojekts. Ganz klassisch mittels Zollstock Aufmaß zu nehmen, erfordert Übung. Doch auch dann sind Fehler nicht gänzlich zu vermeiden. Darüber hinaus ist es zeitaufwändig, mit Zollstock, Zettel und Stift auf einer Leiter stehend zu hantieren. Außerdem können bei der Bestellung von Material auf der Grundlage eines falschen Aufmaßes spätere Fehler auftreten.

Es ist wichtig zu beachten, dass es bei der Vermessung von Bauprojekten nicht nur darum geht, genaue Zahlen zu erhalten. Darüber hinaus hat das Aufmaß auch eine rechtliche Komponente, denn es bildet die Grundlage für die Abrechnung der erbrachten Leistungen. Die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) gibt an, wie beim Aufmaß vorgegangen werden muss und wo Abzüge für z.B. Nischen, Ecken oder Fenster nötig sind. Daher ist es wichtig, dass Baufachleute die VOB genau kennen, um spätere rechtliche Probleme zu vermeiden. Bei der Abrechnung nach Flächenmaß sind beispielsweise Öffnungen bis 2,5 m² zu übermessen und ab 2,5 m² abzuziehen.

Wird zur Ermittlung der erforderlichen Maße der klassische Zollstock herangezogen, bedeutet das, dass jede Öffnung, Nische etc. einzeln von Hand ausgemessen werden muss, um ein VOB-konformes Aufmaß zu erstellen. Die Einhaltung der VOB erhöht also den Aufwand beim Aufmessen per Zollstock, ist aber gleichzeitig die Grundlage, zur ordnungsgemäßen Abrechnung der erbrachten Leistungen.

Zu guter Letzt muss der Handwerker die händisch erfassten Daten im Büro ins Angebot übertragen. Dies birgt das Risiko von Übertragungsfehlern, ganz zu schweigen vom Verlust des Notizzettels.

Mit Aufmaß-Software schneller und effizienter arbeiten

In der heutigen Zeit muss kein Handwerker mehr mit dem Zollstock aufmessen. Stattdessen setzen viele Unternehmen im Handwerk bereits moderne Handwerkersoftware und digitale Aufmaßlösungen ein – vom kleinen Ein-Mann-Betrieb über mittlere bis hin zu großen Handwerksbetrieben. Die Vorteile sind für alle gleich: Fehleranfälligkeit und Zeitaufwand reduzieren sich und Angebote sind schnell erstellt.

Bestandteil moderner Softwarelösungen ist immer auch eine App. Heutzutage hat der Handwerker eine Aufmaß-App auf seinem Smartphone, das er mit einem digitalen Lasermessgerät verbindet. So überträgt das Lasermessgerät die Daten automatisch in die App, die die Daten wiederum an die Software im Büro gibt. Die Erstellung des Angebots erfordert dann nur noch wenige Klicks.

Auch Fotos können als Grundlage für ein Aufmaß genutzt werden: Ein einfaches Foto der aufzumessenden Fläche, z.B. einer Fassade, reicht schon. Der Handwerker lädt das Foto in die Software, markiert die betreffenden Flächen, spart Fenster aus – und das Aufmaß ist fertig.

Wenn bereits Messdaten, z.B. vom Architekten oder Bauherrn, vorliegen, können diese direkt in die Software eingetragen und als Grundlage für ein Angebot verwendet werden. Ebenso kann ein digitalisierter Grundriss direkt in die Software geladen und auf dieser Grundlage ein Angebot erstellt werden. In beiden Szenarien wird nachweislich Zeit gespart, da An- und Abfahrt zum Kunden entfallen und nicht händisch Aufmaß genommen wird. Die automatische Datenübermittlung verringert auch die Fehlerquote.

Dass die VOB Anwendung findet, ist dabei selbstverständlich. Moderne Aufmaß-Software berücksichtigt sie von ganz allein. Was hinzugefügt oder abgezogen werden muss und was übermessen ist, wird gesondert ausgewiesen.

Firmengründung im Ausland – was gibt es zu beachten?

Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmen am meisten profitieren.

Eine Firmengründung im Ausland kann diverse Vorteile bieten, sollte aber reiflich überlegt sein. So sind die rechtlichen und kulturellen Besonderheiten im Zielland zu berücksichtigen, aber auch das deutsche Außensteuergesetz, das Outsourcing eindämmen soll und schnell zu einer Doppelbesteuerung führen kann. Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmer am meisten profitieren.

Warum eine Firma im Ausland gründen? Die Vorteile

Deutschland zehrt als einst hoch entwickeltes Industrieland von seiner Substanz. In vielen Bereichen war das Land in der Mitte Europas einst führend. Dies betraf die chemische Industrie, Ingenieurskunst, Autoindustrie, Stahlfertigung und den Maschinenbau. Doch es ist kein Geheimnis, dass der Lack zunehmend abblättert. In wichtigen neuen Branchen, die mit der Industrie 4.0 entstanden sind, droht Deutschland den Anschluss an die Spitze zu verlieren.

Sträfliche Versäumnisse bei der Digitalisierung, hohe Arbeitskosten, eine überbordende Bürokratie, die begabte Macher schier zur Verzweiflung bringen, und eine hohe Steuerlast werden als Gründe für die Abwanderung in andere Länder immer wieder genannt.

Wer an Steuern sparen möchte, sollte besonders auf sogenannte Steueroasen achten. Dies sind Länder wie Luxemburg, Liechtenstein, Estland, Litauen, Panama, Monaco, Andorra, Gibraltar, Zypern, Malta, die Kanaren und die Isle of Man. Andere Motive zur Gründung im Ausland sind geringere Arbeitskosten, weniger Bürokratie sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte und Einflusssphären.

Wo kann eine Firma gegründet werden?

Wer eine Firma im Ausland gründen möchte, kann zunächst den Wirtschaftsraum der EU sondieren. Die EU selbst setzt im Zuge des EU-Freizügigkeitsrechts für Unternehmen die Standards zunehmend durch, dass eine Firmengründung nicht länger als drei Werktage und nicht mehr als 100 EUR kosten soll. Außerdem forciert sie die digitale Abwicklung des Procederes über eine einzige Behörde.

Gründer können bei ihrem Vorhaben mit einer großzügigen Unterstützung durch EU-Fonds rechnen und für die EU spricht auch die Vielzahl an Steueroasen, die noch lange nicht trockengelegt sind. Alternativen bestehen in den asiatischen Tigerstaaten, die mit geringen Arbeitskosten, wenig Bürokratie und einem hohen Digitalisierungsgrad locken.

In Amerika ist Panama für Gründer ein Geheimtipp, denn in puncto Bürokratie und Verwaltungsaufwand kann das mittelamerikanische Land durchaus als Deutschlands Antithese aufgefasst werden.

Liechtenstein, Norwegen und Island gehören zwar nicht zur EU, genießen aber aufgrund der hohen Kaufkraft seiner Einwohner und der herausragenden auch digitalen Infrastruktur als Standorte einen exzellenten Ruf.

Woran man vor der Firmengründung im Ausland achten sollte

Wichtig ist es, sich vor der Gründung mit den rechtlichen Gepflogenheiten im Ausland bekannt zu machen, um rechtliche Folgen mit negativen Auswirkungen auf Reputation und Finanzen zu vermeiden. Was die Unternehmenskultur betrifft, so gibt es zwar eine Reihe an allgemeinen Trends wie etwa das Ideal der flachen Hierarchien bis hin zu den sich selbst organisierenden, nahezu autonom agierenden Einheiten.

Dennoch hat jedes Land seine kulturellen Gepflogenheiten, die im Umgang mit den Mitarbeitern zu berücksichtigen sind. Außerdem wird Werbung je nach Land anders wahrgenommen. In Frankreich ist die Werbung emotionaler als im eher faktenorientierten Deutschland, und wer mit seiner Werbung in anderen Kulturkreisen provozieren möchte, sollte darauf achten, dass die Botschaft von den Menschen auch verstanden wird.

Die richtige Unternehmensform

Unternehmensformen gibt es reichlich, angefangen von der AG und UG, fortgesetzt bei der GbR und AHG und weitergeführt bis zur GmbH und KG. Jede Rechtsform ist mit steuerlichen Vor- und Nachteilen verbunden, die zu prüfen sind und mit der eigenen Branche verglichen werden sollten. Zu bedenken ist auch, dass im Ausland die Würfel neu gemischt werden:

Ein pointiertes Beispiel ist die GmbH, die in Polen Sp. z. o. o. heißt und in der mündlichen Sprache Spólka. Während in Deutschland als Voraussetzung für die Rechtsform 25.000 EUR als Stammkapital gefordert werden, sind es in Polen nur 5.000 Zloty, was nicht mehr als 1.100 EUR entspricht.

Drum prüfe, wer sich (ewig) bindet!

Warum der Cultural Fit beim Exit oder Merger so wichtig ist.

Ein Exit, also der Verkauf des eigenen Unternehmens, ist für viele Start-up-Gründer*innen der Nordstern, dem sie jahrelang hinterherjagen. Klar, denn M&As, also Mergers and Acquisitions, sind alltäglicher Bestandteil unserer Industrie. Unternehmen werden aufgekauft, in Teilen oder komplett, sie werden in neue Kleider gesteckt oder in größere Strukturen integriert.

Und da fangen die Herausforderungen an: Immer dann, wenn zwei Teile, die noch nicht zusammengehören, miteinander verbunden werden, entsteht Reibung. Selbst wenn die beiden Unternehmen wirtschaftlich und hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle zusammenpassen, treffen doch zwei Welten aufeinander, die meist sehr unterschiedlich sind: jung vs. etabliert, agil vs. wasserfallartig, Slack vs. E-Mail, Remote Work vs. Einzelbüro etc. Damit sich diese scheinbar kleinen Details nicht zu unüberbrückbaren Differenzen auswachsen, an denen das Projekt scheitern kann, ist ein Faktor entscheidend: Der Cultural Fit. Es gilt: Neben den Bilanzen und Büchern muss auch die Unternehmenskultur Teil einer gründlichen Due Diligence sein. Davon profitieren beide Seiten.

Über Zahlen lässt sich streiten, über die Kultur nicht

Der Cultural Fit meint, dass zwei Unternehmen grundsätzlich dieselben Werte und dasselbe Leitbild teilen. Ziele können sich über die Zeit verändern, insbesondere, weil man bei Zukäufen nur einen limitiert tiefen Einblick erhält und somit sein Gegenüber auch nur bedingt kennen und verstehen lernt. Wenn man sich aber im Vorfeld auf ein Leitbild und dieselben Werte verständigt hat, ist das Anpassen von Zielen und das Reagieren auf neue Erkenntnisse eine reine Formsache. Geteilte Werte und ein gemeinsames Leitbild geben Mitarbeitenden im Unternehmen in einer solchen Stresssituation, die M&As zweifelsohne darstellen, Sicherheit und Vertrauen. Leitbilder und Werte bilden dann den Kompass, an dem sich Mitarbeitende orientieren können, wenn es mal schwierig wird. Sie erhöhen außerdem die Motivation der Mitarbeitenden, sich auf die anstehende Veränderung einzulassen, weil sie so besser verstehen, warum sich etwas ändert, zugleich aber wissen, was sich bestenfalls eben nicht ändert – die Werte und Leitbilder.

Bei den hier angesprochenen Werten handelt es sich im Wesentlichen um das Menschen- sowie das Führungsleitbild, umfasst aber letztlich auch all das, was die handelnden Personen antreibt, motiviert und ihre persönlichen Hintergründe und Motive sind. Erst mit diesem tiefen Verständnis ist großer Erfolg ohne starke Reibungsverluste möglich. Wenn sich bspw. Zahlen nicht wie im angedachten Investmentcase realisieren lassen, kann man auf unterschiedliche Arten reagieren. Kosten runter (gemeint ist: Leute raus) oder Produkt stärken (Leute rein), oder bspw. Kontrolle verstärken und Vertrauen nehmen vs. Kontrolle verringern und Vertrauen geben. Fundamental unterschiedliche Herangehensweisen an ein und dasselbe Problem führen mitunter zu ganz unterschiedlichen Reaktionen bei den Mitarbeitenden. Werte und Leitbilder helfen in dieser Situation, die passende Herangehensweise zu finden, die das ganze Unternehmen mitträgt.

Meinungsdifferenzen als Dealbreaker?

Zunächst einmal: Rein inhaltlich können Meinungen immer auseinandergehen. Es ist sogar hilfreich und verbessert Entscheidungen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Hintergründen auf dasselbe Problem schauen. Genau dazu dient Sparring. Was nicht jedoch auseinandergehen darf, ist das Wertesystem. Für mich ist deshalb klar, dass ein M&A-Case nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle harten Faktoren passen und darüber hinaus die Unternehmenskulturen miteinander kompatibel sind. Bei den weichen Faktoren ist durchaus Raum für Unterschiede gegeben – gerade die Auseinandersetzung bietet Potenziale zur Verbesserung.

Was soll’s – nach mir die Sintflut?

Weder aus Sicht des Kaufenden noch des Verkaufenden wäre es klug, die Unternehmenskultur außer Acht zu lassen. Ein CEO, der ein Unternehmen akquiriert, kauft womöglich die sprichwörtliche Katze im Sack und muss sich nach Abschluss des Deals damit beschäftigen, die beiden Unternehmen zu einem Ganzen zu formen. Im Zuge einer Integration sollte man deshalb von Anfang an integrativ und flexibel sein, die persönlichen Perspektiven aller Beteiligten achten und einbeziehen sowie versuchen, inhaltlich mit guten Argumenten zu überzeugen. Sind die gemeinsamen Werte gegeben, wird dies in der Regel gelingen.

Auch aus Sicht des verkaufenden Start-ups ist es sinnvoll, nicht einfach „nur“ eine(n) Käufer*in zu finden und nicht zu hinterfragen, ob neben dem wirtschaftlichen auch der kulturelle Part übereinstimmt. Am ehesten leuchtet das noch ein, wenn man als Gründer*in Bestandteil des neuen Unternehmens ist. Schon aus egoistischem Interesse haeraus sollte klar sein, dass der Cultural Fit wichtig ist, um im neuen Setting in der neuen Rolle glücklich zu werden. Zwar ist das eigene Konto nach dem Exit gut gefüllt, eine passende Arbeits- und Unternehmenskultur ist trotzdem wichtig, um weiterhin Erfüllung bei der Arbeit zu finden, gerade, wenn man das Unternehmen über Jahre mühsam aufgebaut hat. Selbiges gilt natürlich auch für die Mitarbeitenden, für die man auch Verantwortung trägt.

„Nach mir die Sintflut“ ist selbst dann ein schlechtes Motto, wenn man einen klassischen Exit hinlegt und das Unternehmen nach dem Verkauf verlässt. Die Mitarbeitenden, die gemeinsam mit einem das Unternehmen aufgebaut haben und die für die Erfolgsgeschichte bis hin zum Exit mitentscheidend waren, entlässt man in eine ungewisse Zukunft. Aufrichtig und dankbar ist das nicht. Gerade, weil die Start-up-Welt klein ist und man sich bekanntlich immer mehrfach im Leben trifft, bleibt hier eine gewisse Verantwortung – auch über den Zeitpunkt eines Verkaufs hinaus.

Der Autor Patrick Leibold verantwortet als Co-CEO zusammen mit Steffen Behn die Geschäfte der celebrate company. Der Operations und Finance Experte blickt auf über 12 Jahre Erfahrung in der Druck- und Medienbranche sowie im E-Commerce zurück.

Start-ups in Deutschland und den USA – wer hat die Nase vorn?

USA oder Deutschland? Wo sind Gründer*innen wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?

Die Welt hat sich in vielen Bereichen drastisch verändert. Ob wirtschaftlich, beruflich oder privat, der Interessenfokus hat sich gewandelt. Im NetBet Echtgeld Casino spielen, anstatt auf dem Fußballplatz zu stehen, in Kryptowährungen investieren, anstatt Aktien zu kaufen, ein Start-up gründen, anstatt angestellt zu bleiben – Modernität bedeutet auch Flexibilität! Zu den größten Industriestaaten mit besten Chancen für die berufliche Weiterentwicklung gehören die USA und Deutschland. Doch wo sind Gründer*innen eigentlich wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?

Die USA als perfekter Standort für Gründer

Ein Unternehmen zu gründen ist eine Sache. Es zu behalten und zum Erfolg zu führen eine ganz andere. In den USA haben Start-ups einen großen Vorteil, denn die Bereitschaft der Investor*innen ist höher. Wer jenseits des großen Teichs eine förderungsfähige Geschäftsidee auf den Tisch bringt, findet schnell Investor*innen, die nicht nur liquide sind, sondern auch eine hohe Risikobereitschaft mitbringen. Genau hier steht Deutschland im Schatten Amerikas, denn die Investitionsbereitschaft der Deutschen ist im großen Stil weit hinter den USA zurückgeblieben.

Eine Umfrage hat ergeben, dass jede(r) Dritte Start-up Gründer*in bei einer Neugründung lieber die USA als Standort wählen würde. Aber warum eigentlich? Was ist in Silicon Valley so anders als in Berlin? Und gibt es wirklich ausschließlich Vorteile, wenn Amerika als Gründungsstandort fürs eigene Start-up genutzt wird?

Finanzierung für Gründer*innen – Deutschland kann die USA nicht überbieten

Zwei Steine sind es, die sich Deutschland immer wieder selbst in den Weg legt. Zum einen ist es der Mangel an Finanzierungsbereitschaft, zum anderen die Bürokratie. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat allerdings Bereitschaft gezeigt und möchte Start-up-Gründer*innen künftig stärker unter die Arme greifen. Ein wichtiger Schritt, denn die Finanzierung von Gründer*innen ist in Deutschland ein großes Problem. Während in den USA eine breite Risikobereitschaft herrscht und Investoren bereit sind, auch ohne Garantien in ein vielversprechendes Produkt zu investieren, tritt Deutschland hier auf der Stelle.

Wohlhabende Einzelinvestor*innen sind hierzulande eine Seltenheit, Bankkredite werden aufgrund mangelnder Sicherheiten beinahe nicht vergeben. Die Bereitschaft, ein Wagniskapital zu vergeben, ist in Deutschland fast nicht vorhanden, in den USA aber Tradition zur Förderung von Jungunternehmer*innen. Diese Lücke soll in Deutschland allerdings mit einem Gründerfond geschlossen werden, der ein Volumen von immerhin 273 Millionen Euro enthält. Vor allem technologische Start-ups sollen mit rund 500.000 Euro (maximal) gefördert werden. Eine andere Initiative vergibt Gründer*innenstipendien.

Staatliche Interventionen sind allerdings nicht in der Lage, gegen die Venture-Capital Industrie der USA anzutreten. Nach dem Ende der staatlichen Förderung gelangen viele Start-up-Unternehmen in ein selbst erkanntes „Tal des Todes“, da die Förderung zu gering ist, um ein nennenswertes Kapital zu schaffen und damit das eigene Unternehmen zu expandieren. Für Deutschland ist es daher ein wichtiger Schritt, Anreize für Risikokapitalinvestor*innen zu schaffen, damit das Land seinen drittletzten Platz auf der Liste für innovative Förderung verbessern kann.

Bürokratie als deutsches Grundproblem

Böse Zungen behaupten nur zu gern, dass Deutschland das Land der Bürokraten sei und tatsächlich sind es bürokratische Hürden, die Start-ups hierzulande oft behindern. Das beginnt schon bei der Gründung einer GmbH, für die der deutsche Gründer*innen eine Einlagensumme von mindestens 25.000 Euro mitbringen muss. Um die GmbH dann zu gründen, vergehen im Schnitt fast 50 Tage. Verglichen hierzu sind es in den USA, aber auch in anderen Regionen (Kanada, Australien) gerade einmal zwei Tage. Zeit, die ein Start-up auf dem Weg zum Ruhm nicht hat!

Das Arbeitsrecht kann hierzulande ebenfalls zu Schwierigkeiten führen. Gerade Start-ups müssen flexibel auf Änderungen in den Geschäftstätigkeiten reagieren und sich auf neue Umstände in kürzester Zeit einstellen können. Durch das strenge Arbeitsrecht können Jungunternehmen nach der Gründungszeit kaum Personal einstellen, wenn sie keine Finanzierungssicherheit haben. Die Trennung von Arbeitnehmenden wird hier durch ein erheblich erschwertes Kündigungsrecht verkompliziert.

Und schließlich sind es auch die mangelnden Möglichkeiten der Expansion, die es Start-ups in Deutschland erschweren. Wer in den USA von der Ostküste nach Silicon Valley expandieren möchte, hat hier vergleichsweise geringe Schwierigkeiten. In Europa hingegen müssen Kulturen, verschiedene Sprachen, aber auch unterschiedliche Gesetzgebungen berücksichtigt werden, die vor allem auf den bürokratischen Diskrepanzen unter den einzelnen EU-Ländern basieren.

Das Innovationsklima als Spiegel der Gesellschaft

Ob ein Unternehmen Erfolg hat, hängt maßgeblich auch von der psychologischen Einstellung und der Motivation ab. Das Innovationsklima in den USA trägt maßgeblich zum großen Erfolg der Start-up-Szene bei, denn hier setzt die Gesellschaft auf Neuerung, ist unterstützungsbereit und freut sich über Erfolge anderer. Deutschland liegt bezüglich des gesellschaftlichen Innovationsklimas global im Mittelfeld. Zwar würden rund 41 Prozent aller Angestellt*innen in Deutschland lieber selbstständig arbeiten, gleichzeitig sind aber ganze 42 Prozent der deutschen Angestellt*innen der Meinung, dass die Unternehmensgründung keine gute Idee ist, wenn die Gefahr eines Scheiterns besteht.

Die Risikoversicherung, die ein Start-up am Scheitern hindert, gibt es aber nicht. Deutschland gehört weltweit zu den letzten Plätzen in Sachen Risikobereitschaft der Bevölkerung. Auch hier bewahrheitet sich erneut ein altes, deutsches Klischee. Wenn der deutsche Durchschnittsmensch keine absolute Sicherheit bekommt, vermeidet er Innovation und Fortschritt. Anders die Bevölkerung in den USA, denn dort werden Risiken bewusst in Kauf genommen, wenn die Überzeugung von der eigenen Idee vorhanden ist.

Bereitschaft zu Fehlversuchen erhöht Innovationspotenzial

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass die meisten Innovationen aus Fehlern entstanden sind. Thomas Edison, Erfinder der Glühbirne, wie sie bis heute bekannt ist, musste mehr als 10.000 Fehlversuche einstecken, bis es ihm gelang, die Welt des Lichts zu verändern. Die Bereitschaft Fehler zu machen, ist in Deutschland deutlich geringer als in den USA. Nicht umsonst wird die USA als das Land der unbegrenzten Möglichkeiten beschrieben. Das hängt zum einen an der Bereitschaft von Investoren, in möglicherweise scheiternde Projekte zu investieren. Es hängt aber auch an der Bereitschaft von Gründer*innen, die ein Scheitern in Kauf nehmen, um sich selbst die Chance für den Erfolg zu geben.

Nahezu jedes Start-up läuft Gefahr, dass die scheinbar innovative Idee letztlich ein Rohrkrepierer ist. Aber wer es nicht versucht und nicht bereit ist, das Gegenteil zu erfahren, scheitert bereits, bevor er begonnen hat. Hier sollte Deutschland umdenken und ein Stück der Leichtigkeit aus den USA für die Zukunft mitnehmen.

Strategische Partnerschaften für Start-ups

Warum es sich als Start-up lohnt, in den Aufbau strategischer Partnerschaften zu investieren, und wie du die passenden Partner findest.

Für ein erfolgreiches Wachstum braucht ein Start-up nicht nur Kapital, sondern auch starke strategische Partnerschaften. Die besten Unternehmer wissen, wie zentral wichtig persönliche und geschäftliche Beziehungen sind. Kaum ein Start-up geht seinen Weg ganz alleine: Kooperationen mit anderen Personen und Organisationen sind oft der Schlüssel zum Erfolg.

Für Start-ups, die sich weiterentwickeln und ihr Geschäft ausweiten wollen, ist die Finanzierung natürlich ein entscheidender Faktor. Der Zugang zu Finanzmitteln ermöglicht zum Beispiel Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E), eine Expansion ins Ausland oder die Rekrutierung von talentierten Mitarbeiter*innen – und ebnet damit den Weg für das weitere Wachstum.

Aber Geld allein macht nicht glücklich, und das gilt auch für Start-ups. Kapital sollte nicht als Allheilmittel betrachtet werden. Um ihr Unternehmenswachstum voranzutreiben, sollten Gründer*innen ihr Augenmerk stattdessen auch auf den Aufbau starker strategischer Partnerschaften richten. Die Zusammenarbeit mit anderen, bereits etablierten Organisationen steigert die eigene Glaubwürdigkeit und ermöglicht es Entrepreneur*innen, zusätzliche Kontakte zu knüpfen und ihre Aktivitäten auszuweiten.

Solche Partnerschaften müssen dabei für beide Seiten gewinnbringend sein und gemeinsame Ziele haben, damit beide Parteien davon profitieren. Gründer*innen müssen lernen, wie sich vorteilhafte Beziehungen aufbauen lassen, die zum langfristigen Erfolg führen.

Warum Beziehungen wichtig sind

Im besten Fall können strategische Partnerschaften das Unternehmenswachstum fördern und zum entscheidenden Bestandteil des Geschäftserfolgs werden – und das gilt für Start-ups und ihre Partnerunternehmen gleichermaßen. In Großunternehmen kann die Kooperation mit Start-ups und Scale-ups die Innovation vorantreiben. Umgekehrt kann die Assoziation mit einem etablierten Unternehmen für Start-ups gerade in der Anfangsphase neue Einnahmen, bessere Skalierungsmöglichkeiten und gesteigerte Glaubwürdigkeit bedeuten.

Denn mit einem etablierten Partner an der Seite haben Start-ups auch Zugang zu etablierten Netzwerken. Der Zugriff auf bestehendes Know-how, bestehende Lieferant*innen und Kund*innen kann den Vertrieb von Produkten in größerem Maßstab wesentlich erleichtern. Dadurch kann das Start-up schneller skalieren – und seine Einnahmen wiederum in operative Prozesse und Innovationen investieren, um sein weiteres Wachstum zu beschleunigen und den Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen mit einem noch größeren Kreis von Unternehmen zu fördern.

Ein weiterer wichtiger Grund, Partnerschaften zu pflegen, insbesondere in stark besetzten Märkten wie zum Beispiel dem Gesundheitswesen: das Potenzial, mehr Sichtbarkeit und größeren Einfluss zu erzielen. Lösungen für das Gesundheitswesen etwa werden oft auch nach der Anzahl der Patienten beurteilt, die sie nutzen. Der Aufbau strategischer Partnerschaften – etwa mit Microsoft, der Allianz und dem portugiesischen Gesundheitsdienstleister Médis – hat es beispielsweise uns, dem Health-IT-Start-up Infermedica, erlaubt, Millionen von Patienten zu erreichen. Weil wir über unser Partnernetzwerk mehr Patienten ansprechen konnten, entschieden wir uns bewusst für eine B2B-Strategie anstelle einer B2C-Strategie mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung für alle zugänglicher zu machen.

Und auch Investorenpartnerschaften können eine wichtige Rolle spielen. Investor*innen können wichtige Einblicke, Kontakte und Ratschläge beisteuern. Sie können Start-ups dabei helfen, Chancen zu ergreifen, die ihnen sonst vielleicht vorenthalten wären, bis sie bestimmte Meilensteine in Bezug auf Größe, Umsatz und ihren Kundenstamm erreicht haben. Entscheidend ist, dass sich beide Seiten dafür einsetzen, gemeinsam voranzukommen.

Den richtigen Partner finden

Aber wie baut man als Start-up diese vorteilhaften Geschäftsbeziehungen am besten auf? Zunächst einmal gilt es zu verstehen, dass Partnerschaften zwar auf dem Papier zwischen Unternehmen vereinbart werden, aber letztendlich von Menschen geschlossen werden. Das Zwischenmenschliche muss zuerst stimmen. Sprich mit potenziellen Partner*innen, um ihre wirklichen Ziele zu verstehen, und kläre, wie eine Partnerschaft ihnen bei der Erreichung dieser Ziele helfen könnte. Umgekehrt sollten Gründer*innen ihre eigenen Ziele im Auge behalten und sich darüber im Klaren sein, was sie von einer Partnerschaft erwarten. Wenn solche Gespräche offen geführt werden und dabei der Mensch im Mittelpunkt steht, dann können daraus einzigartige Beziehungen entstehen.

Erwäge die Entwicklung eines Partnerprogramms schon in einem frühen Stadium. Der Aufbau eines Netzwerks vertrauenswürdiger Vertriebs- und Innovationspartner ermöglicht es jungen Unternehmen, Geschäftsmöglichkeiten nicht nur in ihrem unmittelbaren Umfeld, sondern auch darüber hinaus zu erkunden. Europäische Gründer*innen sollten nicht nur innerhalb ihrer Landesgrenzen oder innerhalb von Europa nach Partnerschaften Ausschau halten, sondern auch offen für den Blick auf andere Kontinente sein, um neue Denkweisen zu entdecken und neue Impulse zu bekommen.

Partnerprogramme und Ökosysteme sind nützlich, weil jede(r) Teilnehmer*in vom Feedback der anderen Teilnehmer*innen profitiert. Dies schafft zusätzliche Glaubwürdigkeit und hilft Start-ups zu evaluieren, wie kompatibel ihr Angebot mit anderen Angeboten auf dem Markt ist. So können sie sicherstellen, dass ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in einer realen Umgebung wirklich einen Mehrwert bietet, und Verbesserungs- und Innovationspotenziale identifizieren.

Das Partnerprogramm von Infermedica beispielsweise erlaubt es Organisationen aus allen Bereichen des Gesundheitswesens, auf unsere Vordiagnoseplattform auf Basis künstlicher Intelligenz zuzugreifen. Durch Einbindung unserer Technologie können unsere Partner*innen die von ihnen angebotenen Dienstleistungen verbessern, diversifizieren und so bessere Ergebnisse für Patient*innen und Endnutzer*innen erzielen. Umgekehrt hilft uns das Feedback aus diesen Anwendungen, unsere Plattform ständig weiterzuentwickeln.

Führende SaaS-Unternehmen wie Shopify, Salesforce und Slack haben im Durchschnitt etwa 350 Integrationen: diese umfassenden Ökosysteme spiegeln alle potenziellen Anknüpfungspunkte ihrer Lösung wider. Ein Start-up, das ein Partner-Ökosystemen schafft, sollte dabei immer im Hinterkopf behalten, wie die Endnutzer*innen mit seinem Angebot interagieren könnten.

Gut Ding will Weile haben

Wie auch im privaten Bereich kostet der Aufbau einer dauerhaften und belastbaren Beziehung viel Zeit und Mühe. Auch wenn es verlockend sein kann, sich Hals über Kopf in eine spannende Partnerschaft zu stürzen: nimm dir die Zeit, echtes Vertrauen aufzubauen und klare Grenzen zu ziehen. Aus eigener Erfahrung hat es mehr als ein Jahr gedauert, unsere Partnerschaften zu etablieren. Gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und neue Wege der Zusammenarbeit zu finden ist ein kontinuierlicher Prozess. Dabei sollte die Partnerschaft immer auf Augenhöhe stattfinden. Jede Partei bringt ihre eigenen Stärken mit ein. Nur indem beide Partner*innen ihr Wissen und ihre Ressourcen kombinieren, erreichen sie wirkliche Gewinne und bieten Mehrwehrt für ihre Kund*innen und den Markt.

Zu guter Letzt: Achte darauf, durchweg spezifische Ziele zu verfolgen. Vergewissere dich, dass sich die Partnerschaft wirklich in deine Gesamtstrategie einfügt und dass du alle notwendigen Ressourcen hast, um dein Unternehmen weiter voranzubringen. Plane gut und nimm dir Zeit. Geschäftsbeziehungen aufzubauen ist eine langfristige Strategie, die Geduld, Engagement und Beharrlichkeit erfordert. Gehe mit offenen Augen in jedes Gespräch. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut, aber den Grundstein für eine dauerhafte Beziehung kannst du schon morgen legen.

Der Autor Tomasz Domino ist COO des Health-IT-Start-ups Infermedica

Wie junge E-Commerce-Startups ihre Branche disruptieren

Drei junge Startups, die Dinge etwas anders machen als die klassischen Mitbewerber, sei es durch besondere Produkte, interessante Marketingkampagnen oder ausgefallene, neue Vertriebswege.

E-Commerce ist eine wachsende Branche, in der auf innovative Startups gute Erfolgsaussichten warten. Immerhin prognostizieren Experten, dass bis zum Jahr 2023 bis zu 78,3 Millionen Deutsche und damit immerhin fast 95 Prozent der Bevölkerung zur Personengruppe der Onlinekäufer gehören werden. Der elektronische Handel konnte in der Corona-Krise enorme Umsätze verbuchen, stellt aber auch ohne Pandemie ein großes Spielfeld dar, auf dem sich nicht nur die Shop-Betreiber selbst tummeln, sondern auch Startups, die sozusagen die Rahmenbedingungen des Marktes optimieren können.

Funktionierendes E-Commerce braucht gute Planung

Wer mit dem Gedanken spielt, sich mit einem E-Commerce Business selbstständig zu machen, der sollte wissen, dass es mit der Erstellung eines Online-Shops und dem Einpflegen der zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen alleine nicht getan ist. Bevor man überhaupt daran gehen kann, den Shop online zu bringen, muss man eine Menge an Vorabreit leisten.

Dazu gehören eine gute Idee und das Finden einer entsprechenden Nische, die Identifizierung der Zielgruppe und die Entwicklung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung. Hier bedarf es sorgfältiger Analysen hinsichtlich der möglichen Mitbewerber inklusive ihrer Stärken und Schwächen, der zu erwartenden Kosten und Umsätze sowie der Identifizierung der erfolgversprechendsten Verkaufskanäle.

Viele dieser Aufgaben kann man mit entsprechenden Kenntnissen selbst erledigen, andere sollte man in die Hände von Fachleuten legen. Genau hier kommen die zahlreichen jungen Startups ins Spiel, die sich auf genau diese Aufgaben, die man nicht selbst übernehmen kann, spezialisiert und entsprechende Lösungen entwickelt haben.

Drei Beispiele für innovative E-Commerce Startups

Man könnte eine schier endlose Liste mit Startups anfertigen, deren Produkte oder Dienstleistungen die E-Commerce Branche revolutionieren oder zumindest ordentlich durcheinanderwirbeln können. Dieser Beitrag stellt exemplarisch 3 junge Startups vor, die Dinge etwas anders machen als die klassischen Mitbewerber, sei es durch besondere Produkte, interessante Marketingkampagnen oder ausgefallene, neue Vertriebswege.

AMZSCALE

Das Unternehmen aus Osnabrück, das von Daniel Vogler und Maurice Glißmann 2016 gegründet wurde, baut Amazon FBA Brands auf. Seit 2019 bietet AMZSCALE den Aufbau von Marken durch Product Development, Markt-Analysen, Sourcing, Launch und Marketing als DONE4YOU-Service auch für Dritte an, also für Unternehmer und Investoren.

Das Unternehmen beschäftigt augenblicklich etwa 100 Mitarbeiter:innen, darunter auch ein Experten-Team, das sich um das Sourcing in der Volksrepublik China kümmert.

Durch von Investoren fließendes Kapital möchte das junge Unternehmen unter anderem in den Auf- und Ausbau einer Sales-Infrastruktur sowie die internationale Expansion nach UK und USA investierten. Zudem werden die Kunden von AMZSCALE mit dem neuen “Capital as a Service” jetzt beim Kernproblem für wachsende eCommerce Marken unterstützt: Warenfinanzierung für Cashflow-Engpässe. Mit dem neuen “Selling as a Service” ermöglicht AMZSCALE außerdem eine schnelle und einfache Expansion in alle europäischen Amazon-Marktplätze - ganz ohne kostspielige und langwierige Umsatzsteuer-Registrierungs- und -Voranmeldungsprozesse. Wer sich ein eigenes E-Commerce Business mit eigenen Marken aufbauen möchte, der ist bei AMZSCALE in den Händen von Experten.

Orderchamp

Ein junges, ganz knapp vor der beginnenden Corona-Pandemie gegründetes Unternehmen aus den Niederlanden möchte den deutschen Markt erobern. Das niederländische Start-up Orderchamp hat es sich zur Aufgabe gemacht, kleine Einzelhändler und Markenhersteller auf einer gemeinsamen Plattform zusammenzubringen. Ziel von Gründer Joost Brugmans und seinen Mitgründern Max Verduyn und Menno Wolvers ist es, den Großhandel zu digitalisieren.

Die Besonderheit von Orderchamp besteht vor allem in den zum größten Teil digitalisierten Abläufen und darin, dass die meist kleineren Händler über die Plattform auch kleinere Warenmengen mit deutlich längeren Zahlungszielen bestellen können, als dies normalerweise der Fall ist. Durch diese Möglichkeit bleiben die Händler auch in schwierigen Zeiten liquide und geraten nicht in Zahlungsschwierigkeiten. Inzwischen haben viele die Vorteile der digital basierten Plattform für sich entdeckt und so kaufen schon etwa 50.000 Händler aus ganz Europa über die Plattform von Orderchamp.

Joost Brugmans möchte, durch den bisherigen Erfolg ermutigt, mit seinem Unternehmen expandieren und auch auf dem deutschen Markt Fuß fassen. Im Mai 2020 stellten Investoren dem Unternehmen 16,8 Millionen Euro zur Verfügung, die hauptsächlich in die Eroberung des deutschen Marktes fließen sollten.

WLDOHO

Das 2018 von Tung Do und Benjamin Rettinger gegründete Startup WLDOHO mit Hauptsitz in Dudenhofen stellt sich eine Welt vor, in der Einwegplastikartikel der Vergangenheit angehören. Vielleicht sind es die fast täglich über die Medien gezeigten Bilder von plastikverseuchten Ozeanen und an Plastikmüll verendeten Meerestieren, die die beiden Gründer dazu bewogen haben, etwas gegen die zunehmende Verschmutzung unseres Planeten durch Plastikmüll zu tun.

WLDOHO verbindet das Thema Rasur mit dem Umweltschutz und bietet online hochwertige und vor allem nachhaltige Rasierhobel aus verschiedenen Hölzern und Zink an. Dazu gibt es Rasierständer, Rasierpinsel und Rasierklingen. Alles ohne Plastik und natürlich zu 100 Prozent umweltfreundlich verpackt.

Die Idee hinter den nachhaltigen und umweltfreundlichen Rasierhobeln ist, dass Einwegplastik-Rasierer nicht nur umweltschädlich sind, weil es sich um Wegwerfartikel handelt. Sie sind darüber hinaus auch schlecht für die Haut und verursachen häufig Hautirritationen und Pickel. Die Vision des aus mittlerweile auf knapp 20 Mitarbeiter*innen angewachsenen WLDOHO Teams ist es deshalb, die plastikfreie Rasur in jedem Badezimmer zur Selbstverständlichkeit zu machen und so der Umwelt und der Rasur gleichermaßen mehr Wertschätzung entgegenzubringen.                   

Als Verkaufskanäle nutzt WLDOHO neben dem eigenen Online-Shop, über den 75 Prozent der Umsätze generiert werden, auch Amazon, wo die restlichen 25 Prozent des jährlichen Umsatzes entstehen. Besonders interessant ist dabei, dass der Hauptteil des Umsatzes eben nicht durch den Verkauf über den Online-Giganten Amazon erwirtschaftet wird, sondern über den eigenen Online-Shop. Die Zahl der dort verkauften Produkte liegen immerhin im 5-stelligen Bereich pro Monat, was für die Qualität des Online-Shops spricht.

Was dieses Unternehmen so interessant macht, ist der nachhaltige Ansatz, durch den sich WLDOHO einen riesigen Markt erschlossen hat. Man kann also auch als kleines und junges Startup und mit nachhaltigen Rasierern einen ganzen Markt disruptieren.

Fazit: Ein sich verändernder E-Commerce Markt profitiert von innovativen Impulsen

An den drei vorgestellten Startups lässt sich ablesen, wie groß die Herausforderung für die E-Commerce Branche zwar ist, wie einfallsreich aber junge Unternehmen sind, wenn es um das Anbieten von meisterhaften Lösungen sind. Unabhängig davon, ob es um den Aufbau oder das bekanntmachen einer eigenen Marke geht, um neu zu schaffende Kontaktpunkte für Händler und Markenhersteller oder um den Verkauf nachhaltiger Produkte über den eigenen Web-Shop bzw. einen großen Online-Marktplatz wie Amazon. Kreative Köpfe entwickeln ständig neue Ideen, die die Branche des E-Commerce stetig verändern, durcheinanderwirbeln und im Idealfall gänzlich revolutionieren, denn Revolution ist, im positiven Sinne, immer auch ein Neuanfang mit neuen Chancen, für die Branche und die Verbraucher gleichermaßen.

Minimum Viable Product (MVP)

Wenn ein neues digitales Produkt gelauncht wird, gibt es in der Regel zwei Szenarien: Entweder schlägt es in der Zielgruppe ein und wird zum Liebling der Nutzer. Oder aber die vermeintlich bahnbrechende Innovationen fristet ein Schattendasein und verschwindet bald ganz von der Bildfläche. Um das zu vermeiden, versuchen Start-ups und Innovation Units häufig, sich dem Product-Market-Fit für ein neues Produkt mit den kleinstmöglichen Schritten, auf Basis eines Minimum Viable Product (MVP) zu nähern. Welche Grundregeln bei der Umsetzung eines digitalen MVP zu beachten sind.

1. Lieber schnell als komplett richtig!

Regel Nummer eins fußt auf der Annahme, dass ein Plan in Wahrheit nur so gut ist, wie seine Umsetzung. Für digitale Produktinnovationen bedeutet das: Die Umsetzung fängt mit dem Nutzer an – und eben nicht im Meeting-Raum. Nicht selten sind auf dem Papier schon Multi-Millionen Euro Businesses entstanden, ohne dass eine einzige Annahme bezüglich des Geschäftsmodells verifiziert oder falsifiziert worden ist.

Der echt Markt straft die (nicht selten kühnen) Annahmen zumeist Lügen, hilft gleichzeitig aber, den richtigen Weg zum erfolgreichen Produkt zu ebnen. Nehmen wir zum Beispiel die Customer Acquisition Cost (CAC), also jenen Betrag, den ein Startup pro Neukunde investieren muss. Dieser Wert kann weder mit einem Pre- noch Prototypen, sondern nur mit einem MVP erhoben werden kann, da die letztendliche Registrierung oder der Kauf immer nur auf einem realen Produkt stattfinden kann

Ein Plan ist eine wichtige Voraussetzung, um die wichtigsten Annahmen und Abhängigkeiten zu neuen Produkten und Dienstleistungen früh zu identifizieren. Wer den schnellen Weg in die iterative Umsetzung eines MVP für die fortlaufende Generierung von Learnings jedoch nicht schafft, läuft Gefahr, Cost of Failure und Sunk Cost in gefährliche Höhen zu treiben. Es ist nachweislich wertvoller, schnell zu sein statt Perfektion anzustreben.

4 Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit in Start-ups

Nachhaltigkeit als echter Wettbewerbsvorteil: Wir zeigen Maßnahmen und Tools, die junge Unternehmen beim Erreichen ihrer nachhaltigen Ziele unterstützen können.

Immer mehr Verbraucher*innen achten beim Kauf darauf, dass Unternehmen sozial und ökologisch handeln. Laut einer Studie des LBBW Research aus dem Jahr 2018 war das bei 50 Prozent der Verbraucher*innen der Fall. Mittlerweile wird diese Zahl noch weiter gestiegen sein.

Das gilt aber nicht nur für Verbraucher*innen: Nachhaltigkeit spielt auch eine immer wichtigere Rolle für Stakeholder wie Investoren, Regulatoren und potenzielle Bewerber*innen. Risikokapitalgeber suchen sogar verstärkt nach Start-ups in dem Bereich Nachhaltigkeit. Die VCs Speedinvest und Creandum haben unlängst eine Liste speziell für Climate-Tech-Startups angelegt, in die sich junge Unternehmen eintragen konnten.

Start-ups, die mehr Wert auf Sustainability setzen und die entsprechenden Maßnahmen umsetzen, können nicht nur ihre Marke stärken und die Kundenzufriedenheit steigern, sondern auch ihre Produktvielfalt verbessern, Kosten senken und ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt erhöhen. Durch nachhaltige Ansätze können neue Märkte erschlossen und neue Wachstumsmöglichkeiten eröffnet werden.

Es gibt verschiedene Maßnahmen und Tools, die junge Unternehmen beim Erreichen ihrer nachhaltigen Ziele unterstützen kann.

1. Eine nachhaltige Lieferkette sicherstellen

Jede Phase im Produktlebenszyklus geht mit Auswirkungen auf die Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft einher. Ein nachhaltiges Start-up trägt über den gesamten Lebenszyklus ihrer Produkte und Dienstleistungen Verantwortung. Die nachhaltige Lieferkette konzentriert sich also auf das Management aller Lieferanten und am Produkt mitwirkenden Beteiligten. Die Grundprinzipien richten sich hierbei an Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung.

Mithilfe verschiedener Software können Lieferanten überprüft und überwacht, Audits geplant, Sustainability-Prinzipien an Lieferanten verschickt und die Einhaltung getrackt sowie Lieferketten visualisiert und zurückverfolgt werden. Einige Tools bieten auch eine Echtzeit-Überwachung von Social Media, in der Lieferanten auf Compliance-Verstöße und Reputationsrisiken gescannt werden.

2. Auf ein Green Office setzen

Der Begriff des Green-Office fasst Maßnahmen zur umweltfreundlichen Gestaltung des Büroalltags zusammen. Zum Green Office gehört eine nachhaltige Gestaltung und Einrichtung des Büros, die Green-IT und ein nachhaltiges Verhalten im Büro.

Die dazugehörigen Maßnahmen sind beispielsweise der Einsatz von Möbeln, die ressourcenschonend hergestellt werden und langlebig sind, die Verwendung von erneuerbaren Energien für die Stromversorgung, Ressourceneinsparungen durch den Einsatz von IT, die Trennung von Müll, Reduzierung von Plastik, heizschonendes Verhalten, energiesparende Nutzung von Geräten, Gebrauch von ökologischen Lebensmitteln und Kaffee usw.

Auch Maßnahmen, die durch die Covid-19-Einschränkungen eingeführt wurden, wie zum Beispiel der Wechsel von Dienstreisen auf Videokonferenz-Software oder die Arbeit im Home-Office statt lange Arbeitswege auf sich zu nehmen, helfen Start-ups dabei, grüner zu werden.

3. CO2-Emissionen immer im Blick behalten

Energiemanagement-Software hilft Unternehmen, ihre CO2-Emissionen zu messen, zu reduzieren und zu bilanzieren. Durch solche Systeme lässt sich die Energieeffizienz steigern und die Kosten senken. Energiemanagement-Software ist für Unternehmen jeder Größe relevant.

Für kleinere Unternehmen gibt es Kohlenstoffrechner-Tools, die eine erste Einschätzung der Kohlenstoffemissionen eines Unternehmens liefern. So können Kohlenstoffemissionen aus Büro, Reisen und Fuhrpark abgeschätzt werden und die nötigen Maßnahmen ergriffen werden.

4. Förderung sozial engagierter Projekte

Neben Aktionen, die der Umwelt zugutekommen, bildet das soziale Engagement von Unternehmen eine der drei Säulen der Nachhaltigkeit. Start-ups können sich dabei idealerweise ein lokales Projekt aussuchen, dass sie unterstützten möchten. Dadurch wird ebenfalls das wirtschaftliche Umfeld des Unternehmens gestärkt. Das Engagement sollte zu den Unternehmenswerten und dessen Leitbild passen. Soziales Engagement hilft nicht nur dem wirtschaftlichen Umfeld und dem sozialen Projekt, sondern auch dem Unternehmen selbst. Die Reputation des Start-ups wird dadurch maßgeblich gestärkt: und das auf Kund*innen- sowie Mitarbeiter*innenseite.

Es gibt hierfür auch eine spezielle Spendenverwaltungs-Software, die Unternehmen beim Sammeln von Spenden, bei Live-Auktionen, dem mobilen Bieten und bei der Zahlungsabwicklung per Kreditkarte unterstützen können. Diese Software kann mit wenigen Schritten auf der Webseite jedes Unternehmens implementiert werden.

Die Autorin Ines Bahr ist Senior Content Analystin bei GetApp. Die unabhängige Such- und Vergleichsplattform für Unternehmenssoftware bietet verifizierte Nutzerbewertungen und unabhängige Testberichte in über 800 Softwarekategorien.

Collaboration is the new Competition

Warum Start-ups und Corporates jetzt gemeinsame Sache machen sollten. Mit Experten-Interview.

Die Wirtschaft steht unter einem enormen Veränderungsdruck. Die Hauptursache dafür ist die digitale Transformation. In der aktuellen Krise hat der Wandel noch einmal an Geschwindigkeit zugelegt. Wo die Reise hingeht, weiß noch niemand genau. Die Gleise sind noch nicht einmal vollständig verlegt, aber der Zug rast schon davon. Und damit wächst auch in den Chefetagen etablierter Unternehmen das Bewusstsein: Wir müssen schneller, resilienter werden und agiler. Start-ups erscheinen in dieser Situation als natürliche Verbündete. Und tatsächlich bietet die Krise eine einzigartige Chance für die Zusammenarbeit zwischen Dinos und Einhörnern. Allerdings nur, wenn es gelingt, Missverständnisse zwischen den ungleichen Partnern zu vermeiden.

Leidenschaft und ungewöhnliche Methoden

Start-ups stehen für Leidenschaft und ungewöhnliche Methoden. Innovative Gründer versuchen nicht, die Zukunft vorauszusagen, sondern fahren auf Sicht. Sie hinterfragen das Bestehende, formulieren Hypothesen und Fragestellungen, machen Experimente und probieren Neues aus. Ihre Agilität befähigt sie dazu, mit Ungewissheiten und tiefgreifenden Veränderungen umzugehen. Doch auch die „jungen Wilden“ können von der Kooperation mit den etablierten Unternehmen nachhaltig profitieren. Denn der deutsche Mittelstand hat einzigartige Stärken. Es muss nur gelingen, diese in der neuen, digitalisierten Welt auszuspielen.

Keine Zeit mehr für Hidden Champions

Das Modell des deutschen Mittelstands ist einzigartig in der Welt. Lange Zeit lag das Erfolgsrezept der oft inhabergeführten und traditionsreichen Unternehmen darin, in einer Nische ein überragendes Produkt zu entwickeln. Die Globalisierung ermöglichte es vielen dieser Unternehmen, zum spezialisierten Lieferanten für die ganze Welt zu werden. Skalierbarkeit und Effizienz gewannen an Bedeutung. Als sog. Hidden Champions brachten sie es durch beharrliche und gründliche Arbeit in der Nische zu Wohlstand und Marktführerschaft.

Doch im digitalen Zeitalter gelten andere Regeln. Nun spielen Netzwerkeffekte eine übergeordnete Rolle und häufig gilt das Prinzip: „The Winner takes it all“. Wenn Größe und Reichweite im Vordergrund stehen, bedeutet das für mittelgroße Unternehmen jedoch eine enorme Herausforderung. Das Internet macht nahezu jede Nische transparent. Das führt zu mehr Wettbewerb als je zuvor. Keine Nische ist mehr sicher. Jedes Unternehmen hat gefühlt doppelt so viele Konkurrenten wie noch vor fünf Jahren. Start-ups drängen als neue Player in Märkte, die bisher wenig Beachtung fanden. Das heißt: Für die sog. Hidden Champions ist die Zeit des Versteckens vorbei.

Die Welt der Plattformen

Unsere Welt wird zunehmend von Plattformen dominiert. Die Unternehmen dahinter besitzen in der Regel vergleichsweise wenige physische Assets. Trotzdem bestimmen sie die Richtung. Sieben der zwölf größten Unternehmen sind Plattform-Unternehmen. Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft und Tencent gehören zu den wertvollsten Unternehmen der Welt, hinzu kommen die großen Start-up-Einhörner wie zum Beispiel Airbnb oder Uber.

Plattformen agieren als Intermediäre für den direkten Austausch zwischen zwei oder mehr Parteien. Sie bringen Angebot und Nachfrage mittels Technologie zusammen und vereinfachen die Abwicklung. Für die Verbraucher schaffen die Plattformen Convenience. Gleichzeitig nehmen sie den Anbietern Aufgaben ab, etwa die Kundenakquisition oder die Abrechnung. Nun geht es um die Frage: Wer „besitzt“ und dominiert die Kundenschnittstelle? Wer den Kunden fortlaufend analysieren kann, lernt ständig dazu und kann neue Services und Geschäftsmodelle ableiten.

Diese Entwicklung drängt in alle erdenklichen Markt- und Produktnischen. Künstliche Intelligenz und weitere Deep-Tech-Entwicklungen befeuern diese Dynamik, weil es durch die Analyse größerer Datenmengen noch besser möglich ist, den Nutzer zu verstehen. Für Corporates wird es dadurch immer schwieriger, Entwicklungen vorherzusehen und langfristig zu planen. Konnten die Unternehmen früher darauf vertrauen, mit einer einmal entwickelten Innovation für mehrere Jahre einen Vorteil zu haben, bleiben ihnen heute meist nur noch ein paar Monate. Daraus ergibt sich die Gefahr, in die Irrelevanz gedrängt zu werden. Das Unternehmen produziert zwar weiter seine Waren, doch die Plattformen kontrollieren den größten Teil der Lieferkette – und verdienen das Geld.

Meist fällt es dem Management etablierter Unternehmen schwer, diese Transformation als unabwendbare Entwicklung anzunehmen. Die Führungsebene verzettelt sich dann zum Beispiel in Definitionen oder ergebnislosen Strategieüberlegungen. Ich halte es für unvermeidbar, dass Unternehmen, die nicht auf einen größer angelegten Experimente-Ansatz setzen, auf kurz oder lang verlieren werden. Doch warum tun sich die Unternehmen damit so schwer? Ein Grund ist ihre Kultur. Das ist kein Wunder, wurde doch in diesen Organisationen bisher ein langfristig planender, auf Wissen und Rationalität basierender Ansatz als das Maß aller Dinge hochgehalten.

Konfliktpotenzial: Prozesse vs. Produkte

Corporates funktionieren auf der Grundlage von Prozessen. Ein Prozess beschreibt alle Arten von Schritten und Tools, die es Unternehmen erlauben, ihre Execution zu skalieren. Prozesse sind immer großartig, wenn sowohl das Problem als auch die Lösung bekannt ist. Sie helfen sicherzustellen, dass ein Bereich skaliert werden kann, ohne andere Teile der Organisation zu stark zu beeinträchtigen. Das reduziert die Risiken auf der Ebene der Gesamtorganisation. Doch dieses Vorgehen hat einen Nachteil: Ihm fehlt die Fähigkeit, agil zu sein und schnell auf Opportuni­täten oder Gefahren zu reagieren. In Zeiten der digitalen Transformation geht es aber nun vor allem darum, schnell zu handeln, und dabei mit vielen unbekannten Faktoren umzugehen.

Hinzu kommt der zunehmende Konflikt zwischen Prozess und Produkt. Mit wachsender Größe einer Organisation steigt die Gewichtung des Prozesses gegenüber dem Produkt. Mit Produkt meine ich hier vereinfacht die Schaffung von neuer Hard- oder Software, von neuen Services oder Tools. Produkte werden nicht von denselben Leuten gemacht, die die Prozesse managen. Weil das Management jedoch von „Prozess-Menschen“ dominiert wird, stehen diese in der Corporate-Hierarchie in der Regel über den „Produkt-Menschen“. In Start-ups ist das anders. Hier richtet sich zunächst einmal alles am Produkt und der Suche nach dem Fit mit dem Markt aus. Erst in der späteren Phase der Skalierung spielen dann auch Prozesse eine zunehmende Rolle. Allerdings sind diese weiterhin sehr agil und bei digitalen Produkten meist anders aufgesetzt als bei Corporates.

In der aktuellen Krise kann man beobachten, dass sich große Unternehmen schwer damit tun, unter Beschuss zu stehen. Die kleinen Player reagieren hingegen viel schneller auf die neuen Herausforderungen. Das bringt auch die Machtverhältnisse zwischen etablierten Organisationen und Start-ups in Bewegung. Große und kleine Player finden sich nun auf Augenhöhe wieder.

Neue Verhältnisse, neue Handlungsweisen

Erfolgreiche Start-ups verfügen über besondere Methoden, Zugang zu Technologien und spezielles Wissen. Doch die Corporates kennen ihre Branchen und Märkte, von ihrem teilweise über Jahrzehnte aufgebauten Know-how können die Neuen profitieren. Sie verfügen damit vor allem über den Zugang und das Wissen um ein relevantes Problem. Dieses gilt es mit neuen Methoden und Technologien von Start-ups zu vereinen. Damit wird das Thema Kollaboration umso wichtiger. (Davon spreche ich in meinem Buch „Dino trifft Einhorn“, s. den Buchtipp auf S. 75), wenn ich sage: Collaboration is the new Competition. Denn die neuen Verhältnisse verlangen neue Handlungsweisen.

Für Corporates gibt es also viele Gründe, die Zusammenarbeit mit Start-ups zu suchen. Die  Suche nach geeigneten Partnern beginnt in der Regel online. Mithilfe einschlägiger Datenbanken und Websites kann ein Unternehmen schnell einen ersten Überblick bekommen. Das kann der Startpunkt für den Aufbau eines Start-up-Relationship-Managements (SRM) sein. Damit ist ein systematischer Engagement-Prozess gemeint, bei dem es darum geht, den Start-ups ein spezifisches Interface und damit eine konkrete Anlaufstelle im Unternehmen zu schaffen. Erfahrungsgemäß ist das Fehlen transparenter Anlaufstellen ein häufiger Grund für das spätere Scheitern solcher Bemühungen. Initial sollten sich Corporates – unabhängig von ihrer Größe und Branche – ein Zielbild aufbauen. Welche Erwartungen werden an die Start-ups gestellt? Bei echtem Interesse sollte das Unternehmen einen groben Zwei- oder Dreijahresplan dazu entwickeln, inklusive Metriken und Budgets. Denn der Aufbau eines SRM benötigt Zeit und Ressourcen. Wichtig: Für die Start­-ups muss erkennbar gemacht werden, welchen Mehrwert sie selbst aus einer möglichen Zusammenarbeit ziehen. Deshalb sollten die Ziele offen kommuniziert werden.

Noch fehlt der Erfolg in der Breite

Das ist längst nichts Neues mehr. Die Phase des Beschnupperns ist eigentlich schon wieder vorbei. Zahlreiche Pilotprojekte und Partnerschaften sind in den letzten Jahren entstanden. Mittels Inkubatoren und Accelerators wollen die Etablierten den Nachwuchs unterstützen und an sich binden – mit insgesamt durchwachsenem Ergebnis. Abgesehen von einigen Leuchttürmen fehlt immer noch der Erfolg in der Breite. Woran liegt das? Vor allem an Missverständnissen. Für die Zusammenarbeit gibt es keine Silver Bullet Solution. Die Kunst besteht im Wesentlichen darin, das richtige Problem mit der richtigen Lösung zusammenzubringen.

Gerade das Problem wird bei vielen oft unterschätzt, es geht viel zu schnell um die Lösung. Es geht darum, dringliche Probleme der Nutzer in Nischen zu identifizieren und Produkte für deren Lösung zu entwickeln. Ein solches Problem sollte möglichst wiederkehrend sein oder zumindest eine gewisse Häufigkeit aufweisen. Die Dringlichkeit des Problems sollte hoch sein. Oder anders ausgedrückt: Das Pain-Level der jeweiligen Nutzer muss bereits einen gewissen Grad erreicht haben, sodass sie nach einer Lösung suchen und ein passendes Produkt annehmen werden. Im Idealfall verschärft sich das Problem oder gewinnt anderweitig an Relevanz. Die Lösung des Problems muss einen gewissen Grad an Wert haben, also möglichst „teuer“ sein. Ein erfolgreiches Start-up entwickelt daraus ein Produkt.

Kern-Assets von Corporates

Zu den Kern-Assets von Corporates gehören ihre Vertriebspower, Marktzugänge sowie das über Jahrzehnte aufgebaute Branchen-Know-how. Daran sind die Start-ups am meisten interessiert, da es für sie in der Regel extrem schwierig ist, einen effektiven Vertriebskanal zu finden oder aufzubauen. Das gilt insbesondere für den immer wichtiger werdenden B2B-Bereich. Hier kann ein etabliertes Unternehmen seinen Benefit einbringen bzw. in Richtung Start-ups „verkaufen“. Ein Start-up kann sich mithilfe der Corporates als Partner in der Breite und in der Tiefe eines spezifischen Industriebereichs ausprobieren. Letztlich spart das Start-up enorme Ressourcen und kann schneller skalieren.

Erfolg per Venture-Client-Ansatz

Erfolgversprechend ist der Venture-Client-Ansatz. Das kann in der Praxis bedeuten, dass Venture Capitalists oder Acceleratoren in der initialen Phase agieren und die komplexe Arbeit des Aufbaus des Produkts erledigen. Etwas später kommen die Corporates als erste große Kunden hinzu, nachdem das Start-up zum Beispiel ein Accelerator-Programm verlassen hat. Sie kaufen dann meist den ersten Produktentwurf ein und testen damit die Lösung in einem realen Umfeld unter Echtzeitbedingungen. Die Start-ups werden in dieser Konstellation zu echten Zulieferern, bekommen eine Lieferantennummer etc. Die Corporates hingehen erhalten einen exklusiven Zugang zu neuen Lösungen, die sie ausprobieren können. So sparen sie sich aufwändige, langwierige Entwicklungsarbeit und lernen, was an der neuen Lösung funktioniert und was nicht.

Tipp zum Weiterlesen: Bastian Halecker, Dino Trifft Einhorn: 55 Dinge, Die Unternehmen und Start­ups voneinander lernen müssen, um erfolgreich zu sein, ISBN: 979-8-6761-3581-2, Independently Published 2020, 17 Euro

Der Autor Prof. Dr. Bastian Halecker ist aktiver Connector zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen. Zudem ist er Geschäftsführer des German Deep Tech Institutes.


INTERVIEW: NEUE WEGE GEHEN UND GAS GEBEN

Im StartingUp-Interview: Bernhard Schindler, Co-Founder der SalsUp GmbH und Co-Initiator von The Grow

Wann und wie bist du zum Thema Collaboration zwischen Start-ups und Corporates gekommen?

Eigentlich schon vor knapp sieben Jahren, denn da hatte ich in meinem ersten Start-up bereits viel mit dem Mittelstand zu tun. Ich habe festgestellt, dass die Problematik vorherrscht, wie man mit Gründer*innen umgeht. Zwar war spätestens nach der Wirtschaftskrise 2008 klar, dass hier Vorzeige-­Start-ups wie Zalando entstanden sind. Es war jedoch nicht klar, wie man als etabliertes Unternehmen mit diesen Gründer*innen in den Austausch treten kann oder soll. In meinem zweiten Start-up habe ich dann festgestellt, wie hart es ist, sich in Gesprächen zu positionieren und wie lange ich später selbst benötigt habe, um mit anderen Start-ups zu kooperieren, nachdem wir stark gewachsen waren. Die Thematik beschäftigt mich also schon lange, und ich wusste, wenn ich wieder etwas Neues auf die Beine stelle, wird es eine Matching-Plattform sein. Aber anders als alle anderen. Voll digital, mit groß angelegtem Austausch, Spiel, Spaß und Spannung.

Mit SalsUp bringst du seit Juni 2020 Start-ups, Mittelstand und Sales Angels zusammen. Was hast du hier bislang erreicht?

Wir haben es als Start-up selbst vorgemacht. Dass wir es trotz Krise und Gegenstimmen geschafft haben. Dank unseres großartigen Teams haben wir über 92.000 Start-ups auf unserer Plattform – und es werden täglich mehr. Durch unsere Whitelabel-Lösung konnten wir ein Netzwerk an Hochschulen und Verbänden im DACH-Raum aufbauen. Zudem haben wir Anfragen von weiteren Ländern erhalten, die sich für Sals­Up interessieren. Einer der größten Erfolge wird in Kürze veröffentlicht: unsere Live Pitch Rooms. Eine Weltneuheit, die es Unternehmer*innen und Start-ups ermöglicht, an sämtlichen Events anderer User*innen teilzunehmen. Wir verzahnen dadurch die Welt und schaffen ein einzigartiges Ökosystem.  Eine breite Vernetzung spielt bei all diesen Punkten eine entscheidende Rolle und kann jedem Gründer und jeder Gründerin nur ans Herz gelegt werden.

Hand aufs Herz: Bist du von diesem Mega-Erfolg nicht selbst etwas überrascht?

Ich weiß nicht, ob es Erfolg ist oder einfach das Ergebnis einer hochklassigen Arbeitsweise. Oder auch ein Verdrängen der permanenten, täglichen Corona-Berichte in den Medien. Wir haben uns auf ein freudiges Tun mit einem sagenhaften Team fokussiert, und damit konnte das Ergebnis nur erfolgreich sein.  Doch darauf darf man sich keinesfalls ausruhen, denn es muss immer weitergehen. Ohne die Flamme im Herzen wird das nichts.

Das Thema lässt dich nicht los. Anfang 2021 hast du mit Gerold Wolfarth The Grow auf die Beine gestellt. Was ist und will The Grow?

The Grow ist Europas größte Roadshow. Wir wollen damit das Thema Innovationssicherung für den Mittelstand in den Vordergrund stellen. Unternehmen müssen mit den Gründer*innen von heute und morgen in Kontakt treten, um ihren Fortbestand zu sichern. Mittelständlern drücken sich gern vor dieser Thematik, stellen halbherzig einen Innovationsmanager ein oder zahlen für teures Consulting. Doch gemeinsam mit Gerold Wolfarth möchte ich Start-up-Kooperationen sexy machen. Durch spannende Events, das Kennenlernen und Verstehen der Innovationsmacher und durch Diskussionen mit führenden Politiker*innen und Entscheider*innen. Wir wollen uns aktiv einbringen und Europa mittels unserer Event-Reihe, des Entrepreneurs Clubs, des The Grow Magazins und vielen weiteren Initiativen verzahnen. Das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Was sagst du Start-ups, die noch unschlüssig sind, ob sie mit dem „Dino“ Mittelstand kooperieren sollten?

Ganz klar: Nicht 100 verschiedene Sachen selbst versuchen, sondern sich bei uns anmelden und die innovativen Produkte sichtbar machen. Allein auf den Mittelstand zu warten, ist schwer – das weiß ich aus eigener Erfahrung. Heute sehe ich das aus einem anderen Blickwinkel, denn SalsUp ist ein Bindeglied zwischen beiden Parteien, und darauf sind wir stolz. Gründer*innen müssen Tag und Nacht agieren. Wer das nicht schafft, sollte lieber überlegen, einen anderen Job anzunehmen. Das ist nicht negativ gemeint. Aber wenn man als Start-up erfolgreich werden möchte, muss man eben neue Wege gehen und Gas geben.


Dies ist ein Beitrag aus der aktuellen Printausgabe von StartingUp - Heft 02/21 - ab dem 20. Mai 2021 im Handel oder jederzeit online bestellbar über unseren Bestellservice - auch als ePaper erhältlich.

RBI - mit neuen Technologien zum innovativen Ökosystem

Was geschieht, wenn Open API, Blockchain Hub und Elevator Lab zu einer Abteilung verschmelzen? Darüber sprachen wir mit dem Leiter der Raiffeisenbank International (RBI), Christian Wolf.

Christian Wolf, „Head of Strategic Partnerships & Ecosystems“ der Raiffeisenbank International (RBI), verfolgt den großen Plan, ein Ökosystem neu zu erschaffen. In seiner Abteilung wurden jüngst die Aktivitäten rund um Open Banking / Open API, Blockchain sowie das FinTech Partnership-Programm Elevator Lab zusammengeführt. „Wir sehen uns auf einer strategischen Ebene an, wie sich die Geschäftsmodelle der Banken weiterentwickeln, welche Schritte wir über den nächsten logischen Schritt hinaus gehen können und wie wir neue Technologien bewerten können“, erklärt Wolf.

Partnerschaften, Produkte, Services

Wolfs Aufgabe ist es nun, die drei genannten Bereiche miteinander zu verknüpfen bzw. Synergien zu schaffen. „Wir möchten die Themen zusammenbringen und gemeinschaftlich die Fähigkeiten dazu nutzen, um Partnerschaften aufzubauen und zusammen neue Produkte und Services zu entwickeln“, so Wolf, und ergänzt: „Die Beschäftigung mit diesen Bereichen führt zu einer Änderung der Geschäftsmodelle. In dieser B2B-Kette sind Fintechs besonders wegweisend. In diesem Sinne war es ein Ziel, auch das Fintech-Partnership Programm, Elevator Lab, zu integrieren.“ Zusammen soll nun also noch größeres entstehen. Doch auch innerhalb der Teilbereiche kann die RBI bereits einige Projekte vorweisen.

Die Vorteile eines externen Ökosystems nutzen

„Wir haben uns sehr früh mit dem Thema Open Banking auseinandergesetzt, das im Bankenbereich ja bekanntlich von der Zahlungsverkehrsdirektive (Anm.: PSD2) getrieben wurde. Wir haben schon zu Beginn beschlossen, dass wir darüber hinausgehen wollen und Open Banking als Möglichkeit verstehen, unsere Produkte und Services in einem externen Ökosystem zu positionieren und externe Dienste schneller bei uns zu integrieren“, sagt Wolf. APIs seien für die RBI „weniger ein Mittel der Digitalisierung und mehr der Connectivity“.

API Marketplace: Einfach, schlank, effizient

Vor diesem Hintergrund betreibt die Raiffeisenbank International einen API Marketplace, der externen Partnern und Mitarbeitern in allen Netzwerkbanken offensteht. „Auch wenn die APIs da sind, sind sie per se einmal unsichtbar“, sagt Wolf. Mit dem Marktplatz wolle man für die Sichtbarkeit gegenüber Kooperationspartnern sorgen. „Wir sagen bewusst ‚Marktplatz‘ und nicht ‚Developer Portal‘ dazu, weil wir glauben, dass er nicht nur als technische Dokumentation dienen soll, sondern auch aufzeigen soll, was wir in unserem RBI-Portfolio bereits zu Verfügung haben und was man businessseitig gemeinsam mit Partnern auf Basis dieser APIs bauen kann.“ Ziel sei ein möglichst einfacher Zugang, der technisch nicht sehr kompliziert sei und einheitliche Prozesse im Onboarding biete. Die regulatorisch notwendigen Zertifizierungsprozesse wolle man dabei transparent und einfach halten.

„Wir wollten mit dem RBI API Marketplace Möglichkeiten schaffen, wo man über einen Single Point of Entry mit der gesamten RBI Gruppe an digitalen Lösungen arbeiten kann“, sagt Wolf. Und er spricht von einem großen Vorhaben: Die RBI ist mit ihren Netzwerkbanken in insgesamt 13 Ländern aktiv, wo gegenwärtig noch sehr unterschiedliche Setups herrschen.

Tokenisierung per RBI Coin und REST

Auch im Bereich Blockchain sieht Wolf den Ökosystem-Gedanken als zentral an. „Eine Blockchain-Lösung für mich selbst ergibt wenig Sinn. Sie lebt vom Ökosystem“, sagt er. Dabei beschränke man sich keineswegs auf den Bereich Kryptowährungen. Im Gegenteil: „Sie sind in der RBI-Gruppe nicht im Hauptfokus. Wir beobachten den Markt aber natürlich intensiv.“ Stattdessen gehe es darum, zu verstehen, welche neuen Anwendungsfälle die Technologie ermögliche und wo sie zur Auflösung bestehender Geschäftsmodelle führen könnte.

Besonders relevant seien für die Bankengruppe Kryptoassets mit realen Gegenwerten. „Unser Major-Asset in der Bank ist Cash. Das wollten wir tokenisieren. Aus der Frage, wie wir das so machen können, dass es handelbar und rekonvertierbar wird und sinnvolle Usecases für uns erfüllt, entstand der RBI Coin“, erzählt Wolf. Der Token hat einen Gegenwert von einem Euro und wird für Transaktionen in der Bankengruppe verprobt. „Und er dient nicht nur dem Zahlungsverkehr, sondern auch dem Dokumentenaustausch“, erklärt Wolf – die Blockchain macht’s möglich.

Die RBI hat aber noch einen zweiten Ein-Euro-Stable-Token: REST. „Dieser dient vor allem der Bewusstseinsbildung innerhalb der Gruppe. Man kann damit etwa in den Kantinen bezahlen. Unsere Mitarbeiter sollen auf diese Weise sanft an die Benutzung von Krypto-Assets herangeführt werden.“

Ein weiteres Vorhaben im Blockchain-Bereich stellt die Beteiligung am Forschungsprojekt Pantos von Bitpanda und der TU Wien dar. „Für unterschiedliche Usecases sind verschiedene Blockchains geeignet. Bei Pantos geht es um die Blockchain-Kompatibilität, also die Möglichkeit, Werte von einer auf die andere Blockchain zu transferieren“, erläutert Wolf.

Elevator Lab: FinTech und mehr

Abschließend gibt Wolf noch einen kurzen Rück- und Ausblick zum Elevator Lab: „Corona war natürlich auch hier, bei einem stark auf physische Anwesenheit aufgebauten Programm, eine große Herausforderung. Doch der Wechsel in rein virtuelles Programm hat sehr gut funktioniert. Derzeit haben wir wieder vier PoCs am Laufen“, so Wolf. Auch in diesem Jahr werde man das Elevator Lab durchführen – „auf die aktuelle Situation angepasst und noch mehr auf lokale Bedürfnisse der Netzwerkbanken eingehend“. Auch wolle man es weiter über die Zielgruppe der FinTechs hinaus öffnen, in „Teilbereiche, die man nicht unmittelbar einer Bank zuordnen kann“ und eine stärkere Öffnung gegenüber Corporate-Co-Innovation forcieren.

Das Interview führte Dominik Perlaki, Redakteur von der brutkasten