Startups, mehr FOMO bei der Internationalisierung!

Vorsicht ist sicherlich auch eine Mutter der Startup-Porzellankiste. Doch beim Thema Internationalisierung fehlt es den meisten Gründern an einer gesunden Portion FOMO (Fear Of Missing Out): Scheuklappen runter und Fokus auf den Markt, der wirklich zum Unternehmen passt - und das nicht nur in unmittelbarer Nähe, sondern überall auf der Welt. German Accelerator hilft Startups, den besten Markt auszuwählen und vor Ort Fuß zu fassen.

Erst Europa, dann der Rest

Laut dem aktuellen Startup Monitor 2021 wollen 89% der deutschen Startups innerhalb der EU expandieren. Das mag für einzelne Unternehmen sicher genau die richtige Entscheidung sein. Nicht selten steckt jedoch ein vermeintliches Gefühl von Sicherheit dahinter: Wenig Zeitverschiebung, schnell erreichbare Standorte und eine vermeintlich ähnliche Kultur minimieren das angenommene Risiko. Ist das gerechtfertigt? Der German Accelerator räumt mit Vorurteilen auf. Die individuell zugeschnittenen, bis auf wenige Ausnahme kostenlose Programme sowie Zugang zu einem globalen Netzwerk an Mentoren, Experten, Investoren und Partnern helfen Gründern aus verschiedenen Unternehmensphasen, ihre globale Expansion voranzutreiben und den Markt zu finden, der wirklich zu ihnen passt. Das beginnt schon bei der Bewerbung - für die Teilnahme am Großteil der Programme müssen Startups weder Firmenanteile abgeben, noch Gebühren zahlen - und setzt sich im individuellen Mentoring fort. Der German Accelerator wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) finanziert und ist das offizielle Programm des Bundes zur Förderung von Tech Startups zur Skalierung und Internationalisierung. Er wird von German Entrepreneurship betrieben, die Innovation in Unternehmen aller Größen fördert - vom DAX-Konzern über den Mittelständler bis zum Startup.

Effektiver Einsatz von Ressourcen

Doch warum sollten Startups gleich den gesamten Globus im Blick haben? Es geht nicht darum, den größten, sondern den besten Markt für jedes einzelne Startup zu finden. Das kann innerhalb Europas sein, muss es aber nicht. Der Aufwand zur Erschließung eines kleineren Marktes unterscheidet sich in den meisten Fällen in Zeit und Kosten nicht erheblich von einem Eintritt in einen größeren Markt. Damit die meist anfangs noch begrenzten Ressourcen wirklich effektiv eingesetzt werden können, helfen für eine Expansion nach Asien (Singapur, Indien, Südkorea, Japan und China) die Market Discovery Programme des German Accelerator: Mentoren und Experten geben Einsicht in den jeweiligen Markt, die spezifischen Bedürfnisse und Charakteristiken in diesen Regionen und unterstützen die Startups, ihr Business Modell zu validieren und den optimalen Market-Fit zu finden. So profitieren Unternehmen aus dem Bereich FinTech zum Beispiel in Singapur von anpassungsfähigen Regularien, die mehr Freiraum zulassen als auch von einer generell höheren Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen. Hinzu kommen gesellschaftliche Merkmale der Länder und daraus resultierende Bedürfnisse: Als Land mit dem höchsten Durchschnittsalter ist Japan besonders auf einen starken Healthtec Markt angewiesen. Auch Startups, deren Expansionspläne noch in den Kinderschuhen stecken, finden bei German Accelerator wertvolle Hilfe. Durch das Academy-Programm Kickstart International lernen Teilnehmer, wie sie ihr Unternehmen schon früh auf eine Internationalisierung vorbereiten können und erhalten die notwendige Grundlagen, um Schwierigkeiten beim Markteintritt zu vermeiden.

Die Konkurrenz schläft nicht

Ein Markteintritt außerhalb des Heimatlandes kostet neben Geld auch einiges an Zeit. Startups sollten nicht vergessen, dass während sie ihre Internationalisierung in einem “nahen” Markt vorantreiben, ihre Mitbewerber nicht untätig sind und mit eigenen Produkten und Dienstleistungen den Wettbewerb in anderen Zielmärkten für sich entscheiden wollen. Ein Blick in den Startup Genome Report 2021 verrät: Das nächste Einhorn könnte von überall herkommen. Neben dem Startup Hot Spot Nummer 1, Silicon Valley, wächst die Zahl der Ökosysteme, die ein Startup mit Milliardenbewertung hervorgebracht haben, von unter 10 im Jahr 2013 auf 91 in 2020. Mit den Market Access Programmen von German Accelerator fassen Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt Fuß im Zielmarkt. Durch Zugang zu internationalen Innovationszentren in den USA und Asien, ein maßgeschneidertes Curriculum und intensives Einzel-Mentoring, bekommen Startups Unterstützung bei einem erfolgreichen Markteintritt- und ausbau. Dabei geht es nicht um Schnelligkeit, sondern um Nachhaltigkeit. Bei einer Überlebensrate von 92% der Teilnehmer können Gründer auf die starke und langfristige Unterstützung des German Accelerators zählen.

Individuelle Lösungen für den Erfolg

Bei Internationalisierungen gibt es keine Einheitsgröße: Verschiedene Geschäftsbereiche, Produkte oder andere Kriterien ergeben für jedes Startup eine andere Erfolgsstrategie. Daher ist ein individualisierter Programmablauf der Kern jedes Angebots des German Accelerators. So können auch herausfordernde Markteintritte wie z.B. nach China angeboten werden. Dass China ein aufstrebender Markt mit großen Möglichkeiten für Startups ist, zeigt die Bilanz der letzten Jahre. Mit ANT Group und dem Mutterkonzern der Social Media-Plattform TikTok, ByteDance, stammen die beiden weltweit wertvollsten Einhörner aus China. 2021 verbesserte sich Beijing im Ranking des Startup Ecosystem Index und steht an dritter Stelle hinter San Francisco Bay und New York an der Spitze des Index. Besonders für einen Eintritt in einen hochkomplexen Markt wie China ist eine gründliche und umfassende Vorbereitung wichtig. Dies bietet das zweiteilige Angebot des German Accelerator, beginnend mit den China Essentials Workshop der German Accelerator Academy. Experten vermitteln dabei nicht nur die übergreifenden Chancen und Risiken der politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Landschaft in China - so auch Kenntnisse zu der gesetzlichen Lage bezüglich des Schutzes geistigen Eigentums oder die Basics des Geschäftsverhaltens - sondern beraten Startups individuell: Die Einschätzung der persönlichen Readiness und Vermittlung von ersten lokalen Kontakten sind nur zwei der vielen Möglichkeiten, um Teilnehmern eine sichere Basis für ihre Entscheidung zu geben. Bei erfolgreichem Abschluss des Workshops erhalten Teilnehmer bei der anschließenden Market Discovery mit einem Fokus auf den Industrien AgriTech, CleanTech, HealthTech und Smart Manufacturing Hilfe, ihr Business Model anzupassen und Fuß in China zu fassen.

Ein verlässlicher Partner

Seit Gründung in 2012 hat der German Accelerator über 500 Unternehmen gefördert, die bisher mehr als 4,9 Milliarden US-Dollar an Finanzierung einsammeln konnten. Diese Erfahrung und das globale Expertennetzwerk macht German Accelerator zu einem verlässlichen, branchenunabhängigen Partner für Startups. Keine Angst vor dem Risiko: German Accelerator steht jungen Unternehmen zur Seite und begleitet sie auf dem Weg zum internationalen Erfolg. Nur eine Angst ist berechtigt: FOMO.

Worauf wartest du noch? Starte die Reise deines Startups in die Welt mit German Accelerator!

Strategische Partnerschaften für Start-ups

Warum es sich als Start-up lohnt, in den Aufbau strategischer Partnerschaften zu investieren, und wie du die passenden Partner findest.

Für ein erfolgreiches Wachstum braucht ein Start-up nicht nur Kapital, sondern auch starke strategische Partnerschaften. Die besten Unternehmer wissen, wie zentral wichtig persönliche und geschäftliche Beziehungen sind. Kaum ein Start-up geht seinen Weg ganz alleine: Kooperationen mit anderen Personen und Organisationen sind oft der Schlüssel zum Erfolg.

Für Start-ups, die sich weiterentwickeln und ihr Geschäft ausweiten wollen, ist die Finanzierung natürlich ein entscheidender Faktor. Der Zugang zu Finanzmitteln ermöglicht zum Beispiel Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E), eine Expansion ins Ausland oder die Rekrutierung von talentierten Mitarbeiter*innen – und ebnet damit den Weg für das weitere Wachstum.

Aber Geld allein macht nicht glücklich, und das gilt auch für Start-ups. Kapital sollte nicht als Allheilmittel betrachtet werden. Um ihr Unternehmenswachstum voranzutreiben, sollten Gründer*innen ihr Augenmerk stattdessen auch auf den Aufbau starker strategischer Partnerschaften richten. Die Zusammenarbeit mit anderen, bereits etablierten Organisationen steigert die eigene Glaubwürdigkeit und ermöglicht es Entrepreneur*innen, zusätzliche Kontakte zu knüpfen und ihre Aktivitäten auszuweiten.

Solche Partnerschaften müssen dabei für beide Seiten gewinnbringend sein und gemeinsame Ziele haben, damit beide Parteien davon profitieren. Gründer*innen müssen lernen, wie sich vorteilhafte Beziehungen aufbauen lassen, die zum langfristigen Erfolg führen.

Warum Beziehungen wichtig sind

Im besten Fall können strategische Partnerschaften das Unternehmenswachstum fördern und zum entscheidenden Bestandteil des Geschäftserfolgs werden – und das gilt für Start-ups und ihre Partnerunternehmen gleichermaßen. In Großunternehmen kann die Kooperation mit Start-ups und Scale-ups die Innovation vorantreiben. Umgekehrt kann die Assoziation mit einem etablierten Unternehmen für Start-ups gerade in der Anfangsphase neue Einnahmen, bessere Skalierungsmöglichkeiten und gesteigerte Glaubwürdigkeit bedeuten.

Denn mit einem etablierten Partner an der Seite haben Start-ups auch Zugang zu etablierten Netzwerken. Der Zugriff auf bestehendes Know-how, bestehende Lieferant*innen und Kund*innen kann den Vertrieb von Produkten in größerem Maßstab wesentlich erleichtern. Dadurch kann das Start-up schneller skalieren – und seine Einnahmen wiederum in operative Prozesse und Innovationen investieren, um sein weiteres Wachstum zu beschleunigen und den Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen mit einem noch größeren Kreis von Unternehmen zu fördern.

Ein weiterer wichtiger Grund, Partnerschaften zu pflegen, insbesondere in stark besetzten Märkten wie zum Beispiel dem Gesundheitswesen: das Potenzial, mehr Sichtbarkeit und größeren Einfluss zu erzielen. Lösungen für das Gesundheitswesen etwa werden oft auch nach der Anzahl der Patienten beurteilt, die sie nutzen. Der Aufbau strategischer Partnerschaften – etwa mit Microsoft, der Allianz und dem portugiesischen Gesundheitsdienstleister Médis – hat es beispielsweise uns, dem Health-IT-Start-up Infermedica, erlaubt, Millionen von Patienten zu erreichen. Weil wir über unser Partnernetzwerk mehr Patienten ansprechen konnten, entschieden wir uns bewusst für eine B2B-Strategie anstelle einer B2C-Strategie mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung für alle zugänglicher zu machen.

Und auch Investorenpartnerschaften können eine wichtige Rolle spielen. Investor*innen können wichtige Einblicke, Kontakte und Ratschläge beisteuern. Sie können Start-ups dabei helfen, Chancen zu ergreifen, die ihnen sonst vielleicht vorenthalten wären, bis sie bestimmte Meilensteine in Bezug auf Größe, Umsatz und ihren Kundenstamm erreicht haben. Entscheidend ist, dass sich beide Seiten dafür einsetzen, gemeinsam voranzukommen.

Den richtigen Partner finden

Aber wie baut man als Start-up diese vorteilhaften Geschäftsbeziehungen am besten auf? Zunächst einmal gilt es zu verstehen, dass Partnerschaften zwar auf dem Papier zwischen Unternehmen vereinbart werden, aber letztendlich von Menschen geschlossen werden. Das Zwischenmenschliche muss zuerst stimmen. Sprich mit potenziellen Partner*innen, um ihre wirklichen Ziele zu verstehen, und kläre, wie eine Partnerschaft ihnen bei der Erreichung dieser Ziele helfen könnte. Umgekehrt sollten Gründer*innen ihre eigenen Ziele im Auge behalten und sich darüber im Klaren sein, was sie von einer Partnerschaft erwarten. Wenn solche Gespräche offen geführt werden und dabei der Mensch im Mittelpunkt steht, dann können daraus einzigartige Beziehungen entstehen.

Erwäge die Entwicklung eines Partnerprogramms schon in einem frühen Stadium. Der Aufbau eines Netzwerks vertrauenswürdiger Vertriebs- und Innovationspartner ermöglicht es jungen Unternehmen, Geschäftsmöglichkeiten nicht nur in ihrem unmittelbaren Umfeld, sondern auch darüber hinaus zu erkunden. Europäische Gründer*innen sollten nicht nur innerhalb ihrer Landesgrenzen oder innerhalb von Europa nach Partnerschaften Ausschau halten, sondern auch offen für den Blick auf andere Kontinente sein, um neue Denkweisen zu entdecken und neue Impulse zu bekommen.

Partnerprogramme und Ökosysteme sind nützlich, weil jede(r) Teilnehmer*in vom Feedback der anderen Teilnehmer*innen profitiert. Dies schafft zusätzliche Glaubwürdigkeit und hilft Start-ups zu evaluieren, wie kompatibel ihr Angebot mit anderen Angeboten auf dem Markt ist. So können sie sicherstellen, dass ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in einer realen Umgebung wirklich einen Mehrwert bietet, und Verbesserungs- und Innovationspotenziale identifizieren.

Das Partnerprogramm von Infermedica beispielsweise erlaubt es Organisationen aus allen Bereichen des Gesundheitswesens, auf unsere Vordiagnoseplattform auf Basis künstlicher Intelligenz zuzugreifen. Durch Einbindung unserer Technologie können unsere Partner*innen die von ihnen angebotenen Dienstleistungen verbessern, diversifizieren und so bessere Ergebnisse für Patient*innen und Endnutzer*innen erzielen. Umgekehrt hilft uns das Feedback aus diesen Anwendungen, unsere Plattform ständig weiterzuentwickeln.

Führende SaaS-Unternehmen wie Shopify, Salesforce und Slack haben im Durchschnitt etwa 350 Integrationen: diese umfassenden Ökosysteme spiegeln alle potenziellen Anknüpfungspunkte ihrer Lösung wider. Ein Start-up, das ein Partner-Ökosystemen schafft, sollte dabei immer im Hinterkopf behalten, wie die Endnutzer*innen mit seinem Angebot interagieren könnten.

Gut Ding will Weile haben

Wie auch im privaten Bereich kostet der Aufbau einer dauerhaften und belastbaren Beziehung viel Zeit und Mühe. Auch wenn es verlockend sein kann, sich Hals über Kopf in eine spannende Partnerschaft zu stürzen: nimm dir die Zeit, echtes Vertrauen aufzubauen und klare Grenzen zu ziehen. Aus eigener Erfahrung hat es mehr als ein Jahr gedauert, unsere Partnerschaften zu etablieren. Gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und neue Wege der Zusammenarbeit zu finden ist ein kontinuierlicher Prozess. Dabei sollte die Partnerschaft immer auf Augenhöhe stattfinden. Jede Partei bringt ihre eigenen Stärken mit ein. Nur indem beide Partner*innen ihr Wissen und ihre Ressourcen kombinieren, erreichen sie wirkliche Gewinne und bieten Mehrwehrt für ihre Kund*innen und den Markt.

Zu guter Letzt: Achte darauf, durchweg spezifische Ziele zu verfolgen. Vergewissere dich, dass sich die Partnerschaft wirklich in deine Gesamtstrategie einfügt und dass du alle notwendigen Ressourcen hast, um dein Unternehmen weiter voranzubringen. Plane gut und nimm dir Zeit. Geschäftsbeziehungen aufzubauen ist eine langfristige Strategie, die Geduld, Engagement und Beharrlichkeit erfordert. Gehe mit offenen Augen in jedes Gespräch. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut, aber den Grundstein für eine dauerhafte Beziehung kannst du schon morgen legen.

Der Autor Tomasz Domino ist COO des Health-IT-Start-ups Infermedica

Profitabel und wachstumsstark – so geht’s

Orderbird-Gründer Jakob Schreyer berichtet, wie er sein Start-up auf gesunden Wachstumskurs gebracht und seit 2020 profitabel gemacht hat.

Schnelles Wachstum und hohe Profitabilität – das wünschen sich alle Gründer*innen für ihr Start-up. Beides geht nur selten Hand in Hand und viele schaffen nie den Abflug in die Gewinnzone. Wie also wird man profitabel und bleibt gleichzeitig wachstumsstark?

Zunächst einmal ist fehlende Profitabilität nicht per se ein Zeichen für schlechte Leistung. Tatsächlich sind einige der berühmtesten Start-ups der Welt (noch) nicht profitabel. Denn sie investieren strategisch in ihr Wachstum und nehmen dafür finanziell verlustreiche Monate und Jahre in Kauf, um am Ende auf der Gewinnerseite zu stehen. Es gibt viele Geschäftsmodelle, bei denen es im ersten Schritt darum geht Marktanteile zu besetzen und bewusst nicht auf Profitabilität zu gehen.

Wie schnell sich Wachstum auch finanziell für ein Unternehmen auszahlt, kann sehr stark variieren und hängt von ganz unterschiedlichen Faktoren ab. Hierzu zählen beispielsweise Startkapital und Investitionen am Anfang, aber auch die Größe des Unternehmens, die Branche sowie die vertriebenen Produkte. Unser Unternehmen orderbird hat es nach zehn Jahren Wachstum nun geschafft und ist seit 2020 profitabel. Mit der Gründung von orderbird im Jahr 2011 als Deutschlands erstes iPad-basiertes POS im Gastgewerbe war der Weg zur Profitabilität jedoch nicht immer einfach.

Aller Anfang ...

Die Idee zu orderbird kam tatsächlich von meinem Schulfreund Bastian Schmidtke. Sein Beruf im Außendienst für Kassensysteme und die Vorliebe für Apple-Produkte waren einfach die perfekte Mischung. Für die meisten Gastronom*innen war die zu dieser Zeit erhältliche Hardware für das Funktionieren einfach zu teuer. Ihm war es ein Anliegen eine günstigere und intuitive Lösung für den Massenmarkt zu entwickeln. Als er in der Presse dann noch gelesen hat, dass das US-Militär für sensible Aufgaben mit dem iPod touch arbeitet, dachte er sich: „Wenn selbst die US-Army Apple-Technologie nutzt, dann kann das auch das Restaurant um die Ecke!“ So ist die Grundidee zu orderbird entstanden und gemeinsam mit Patrick Brienen und Artur Hasselbach haben wir orderbird vor zehn Jahren gegründet.

Gerade Pionierunternehmen sehen sich täglich mit neuen Problemen konfrontiert. Für sie gibt es keine Blaupause, der man folgen kann, zum Beispiel für das richtige Preismodell oder Verkaufskonzept. Das galt auch für uns. Wir mussten unsere Kund*innen von einer brandneuen Technologie überzeugen.

Wie die meisten anderen Start-ups haben wir dafür sehr typische Entwicklungsstufen durchlaufen. Bei uns waren es drei Phasen: Da wir im Jahr 2011 in Deutschland oder sogar in Europa die Ersten waren, die ein iPad Kassensystem auf den Markt bringen wollten, mussten wir etwas komplett Neues bauen. Heutzutage hat jede*r von uns schon mal eine iPad-Kasse gesehen oder davon gehört. Damals war das unvorstellbar und es kamen Sätze von Menschen um uns herum, wie “Ein iPad hat doch mein Kind Zuhause, wie soll das, als Kasse funktionieren?” Der*die Erste zu sein ist manchmal gut, um eine Marke aufzubauen, aber es ist natürlich auch eine gewisse Herausforderung. Leichter ist es auf jeden Fall ein Produkt auf dem Markt herauszubringen, in dem bestimmte Vorbilder schon entwickelt wurden. Das bedeutete für uns ganz viel Aufklärungsarbeit und hat die erste Phase, eine sehr innovationsreiche Zeit mit einem Fokus auf Forschung und Entwicklung, geprägt. Zum damaligen Zeitpunkt wurde auch unsererseits erst einmal viel Geld investiert und das Thema Profitabilität wurde weiter hinten angestellt.

Darauf folgte eine Zeit, in der wir uns auf das Wachstum unseres Unternehmens konzentriert haben, die typische Scale-Up Phase. Wir haben viel vorfinanziert, viele Kund*innen gewonnen, die natürlich mittel- oder langfristig zu mehr Umsätzen führen. Wir haben aber auch schnell gemerkt, dass wir nicht nur auf gesunde Kund*innen gesetzt haben. Dies führte dazu, dass wir unsere Ziele neu definieren und genauer abstimmen mussten. In der Fachsprache nennt man das auch Unit Economics.

… führt über erfolgreiche Zwischenschritt zur Profitabilität

Auf Entwicklung und Forschung sowie Wachstum folgte dann schließlich die dritte Phase. In dieser wollten wir zeigen, dass wir als Managementteam mit nachhaltigen und profitablen Geschäftszahlen wirtschaften können. Das war wichtig für uns selbst und auch für unsere Investor*innen, Mitarbeiter*innen und Konkurrenz. Als erwachsenes Unternehmen möchte man nicht nur von fremdem Geld leben, sondern auf eigenen Beinen stehen und gesunde und nachhaltige „Unit Economics“ und Kennzahlen aufzeigen. In den letzten Jahren war für orderbird die Zeit gekommen genau das anzugehen. Das Resultat ist: Momentan ist jeder Monat besser als der davor. Wir dachten der Mai war mit Abstand der beste Monat seit der orderbird Gründung, doch der Juni war jetzt noch erfolgreicher mit über 600 Neukunden und das macht uns sehr glücklich.

Der Erfolg zeigt aber auch wie ungeheuer wichtig die ersten Entwicklungsphasen für uns waren, haben sie doch das Fundament gelegt, auf dem wir orderbird nun weiter auf- und ausbauen können. So investieren wir noch immer viel in den Aufbau und Erhalt des Vertrauens in unsere Produkte und unsere Marke. Und da unser Geschäftsmodell sehr erfolgreich war und ist, sind nach uns viele andere in den digitalen POS-Markt eingestiegen. Das wird uns immer auf Trab halten, denn Konkurrenz belebt bekanntlich das Geschäft. Das bedeutet auch, dass wir uns jetzt nicht entspannt zurücklehnen können. Wenn ein Unternehmen profitabel ist, aber nicht mehr wächst, dann sind wir nicht mehr spannend für potenzielle Mitarbeiter*innen, Partner*innen oder Investor*innen. Für ein Technologieunternehmen, wie unseres ist Wachstum schon das Wichtigste, weil es langfristig den Wert steigert. Allerdings gilt ab einem gewissen Alter Wachstum mit gesunder Wirtschaftlichkeit zu paaren. Bei orderbird legen wir zukünftig vor allem ein Augenmerk auf “High Growth” und Innovation, aber immer im Hinblick auf nachhaltiger Profitabilität. Ein großes Ziel, das wir uns vorgenommen haben, ist es ein Payment Facilitator zu werden - in naher Zukunft soll orderbird zu einem Fintech Unternehmen heranwachsen.

Aus Krisen lernen und daran wachsen

Die orderbird Erfolgskurve ging nicht immer steil nach oben. Es gab viele Herausforderungen und Situationen, die uns lange beschäftigt, zurückgeworfen und uns teilweise auch persönlich sehr mitgenommen haben. Wenn wir eines daraus lernen konnten, dann dass Probleme nicht einfach verschwinden, wenn man sie ignoriert. Es ist wichtig sich diesen zu stellen und an neue Situationen anzupassen ... Das lässt sich am besten am aktuellen Beispiel der Corona-Krise aufzeigen. Neben dem Umzug des gesamten Teams ins Home Office kam vor allem beim Anblick auf die Auswirkungen, die die Pandemie auf unsere Kund*innen hatte, eine emotionale Verunsicherung im Team auf. Denn die meisten unserer Produkte sind für das Gastgewerbe bestimmt, einen der am stärksten von der Corona-Krise betroffenen Sektoren. Glücklicherweise hat sich schnell gezeigt, dass wir in diesem neuen Arbeitsmodell als Unternehmen gut funktionieren. So konnten wir unsere Produktivität unter remote Bedingungen sogar noch steigern, während wir gleichzeitig immer die Situation unserer Kund*innen vor Augen hatten. Das gesamte Team war top motiviert und hat uns dabei geholfen, diese sehr lange Krise am Ende als Chance zu nutzen und mit neuen Versionen und Produkten ins Jahr 2021 zu starten.

Wir haben auf die schwierigen Bedingungen des Lockdowns reagiert und unterstützen mit neuen Gästemanagement-Tools Gastronom*innen während der Pandemie. Diese Tools helfen den Gastronom*innen dabei, sich für den erhöhten Organisationsaufwand zu rüsten und vereinfachen zusätzlich die Digitalisierung. In Zusammenarbeit mit YND und Mastercard haben wir außerdem unser MINI by orderbird, ein intuitives und mobiles Kassensystem im Taschenformat, auf den Markt gebracht. Gerade in der aktuellen Situation hilft es, Geschäftsmodelle im Einzelhandel oder in der Gastronomie mobiler zu machen und flexibel zu planen.

Abgesehen von der Pandemie gab es natürlich auch andere, frühere Herausforderungen. Eine Erfahrung, die ich gemacht habe ist, dass man nicht allzu lange alles allein machen sollte, sondern auch andere Menschen an Bord holen kann, die vielleicht sogar mehr Struktur ins Unternehmen bringen können. Rückblickend hätten wir bei orderbird unser senioriges Managementteam früher einstellen können. Als wir 2012 und 2014 mit unseren ersten Finanzierungsrunden mehr als 10 Millionen Euro und 2016 knapp 17 Millionen Euro eingesammelt hatten, waren wir in einem noch sehr jungen, naiven Gründer-Modus und hatten zu viele komplexe Themen auf dem Tisch, die wir alle auf einmal anschieben wollten: Neue Produkte, neue Märkte und neue Vertriebswege. Hätten wir schon damals ein erfahrenes Team gehabt, dann hätten wir wohl mit unseren Ressourcen in der Mittelphase besser gehaushaltet und weniger Budget gebraucht. Das ist allerdings auch ein sehr typisches Verhalten von Start-ups: Wenn in dein Unternehmen kürzlich investiert wurde, möchtest du als Gründer*in gut sein, nimmst dir zu viel vor und willst unbedingt deine Versprechungen einhalten. Doch besitzt man auch das Managementteam, um diese Komplexität zu händeln? Wenn man die entsprechenden Mitarbeitenden hat, dann können diese das abfangen. Wenn man allerdings noch in der Anfangsphase steckt, ist es ratsamer etwas vorsichtiger zu handeln.

6 Tipps für einen gesunden Weg zu profitablem Wachstum

Entscheidungen treffen insbesondere zu Beginn

Wahrscheinlich ist das der wichtigste Punkt: Als Gründer*in musst du Entscheidungen treffen. Das können kurze, mittelfristige oder wohlüberlegte langfristige Maßnahmen sein. Wer ist die Zielgruppe? Wen möchte man mit seinem oder ihrem Geschäftsmodell ansprechen? Und was ist der Zielmarkt? Um ein Beispiel zu nennen: Mit unserem komplett neuen Produkt haben wir uns zu Beginn dazu entschieden den “Innovator” anzusprechen. Der Massenmarkt hätte damals nicht gepasst. Als Start-up ist es oft ratsamer die coole, hippe Kreuzbergerin abzuholen, die das Neuste vom Neusten will, das auch noch gar nicht perfekt sein muss, aber die die Erste sein möchte. Der Restaurantbesitzer in Herzberg, der zwei Kinder hat, für seine Familie bei Media Markt einkaufen geht und ein Audi Combi fährt, kam für uns als primäre Zielgruppe nicht in Frage. Denn bei ihm muss das Produkt zu hundert Prozent stimmen, reibungslos funktionieren und sicher sein. Er möchte lieber etwas, das bereits etabliert ist und schon von mehreren Kund*innen getestet und genutzt worden ist. Das bedeutete für uns, wir gehen im ersten Schritt auf die “Innovators” zu, mit denen einige Themen und Prozesse noch weiter optimiert werden konnten. Anfangs musste beispielsweise die Kasse über iTunes eingerichtet werden und damit die Speisekarte so gesagt hinten aus dem Ordner “rausgezogen” und wieder “reingeschoben” werden - dazu musste die*der Gastronom*in also ein halber “Techy” gewesen sein. Das hätte in diesem Stadium natürlich überhaupt nicht für den Massenmarkt funktioniert.

Eine weitere Entscheidung, die wir treffen mussten, war der Zielmarkt für unser Produkt. Wir haben uns damals dazu entschieden, unser Geld im ersten Schritt besser in dem Heimatmarkt zu investieren als in neue Länder, in denen wir quasi vorfinanzieren hätten müssen. Wir wussten auch, dass wir in Deutschland noch genug Wachstumspotenzial haben werden. Zudem ist ein*e neue*r Kund*in zu akquirieren “günstiger” als in einem neuen Markt einzutreten, wie zum Beispiel Italien oder Spanien. Ein weiterer Grund für diese Entscheidung war, dass wir das Thema “Profitabilität in Zukunft” schon sehr früh auf die Agenda gesetzt hatten. Deshalb haben wir zunächst lieber effizient in einem Markt Geld investiert als direkt in neue Märkte.

Gerade zu Beginn definiert man als Gründer*in die Reise seines Unternehmens und insbesondere das Festlegen der Zielgruppe als auch des -marktes. Beides sind zwei essentielle Bausteine im Gründungsprozess.

Mit Zweifeln und Ängsten auseinandersetzen und aus dem Weg räumen

Jede*r von uns hat Phasen, in denen man Angst vor der Zukunft hat. Allerdings bin ich der Meinung, dass man als Unternehmer*in per se risikobereiter ist und weniger Angst hat. Bei uns hat natürlich auch unser Alter eine große Rolle gespielt. Mit Mitte 20 trägt man weniger Verantwortung, hat keine Familie, keine Kinder und ist auch noch ein wenig naiver. Aber natürlich hatten wir auch Zweifel an unserem Konzept, insbesondere in der ersten Zeit.

Wenn man als Gründer*in keine Vorbilder hat, die ähnliche Produkte anbieten und an denen man sich orientieren kann, fühlt man sich am Anfang manchmal alleine. Desto mehr Wettbewerb herrscht, umso eher hat man die Gewissheit, dass es funktionieren wird. Desto mehr du alleine auf dem Markt bist, umso mehr Zweifel kommen an der Gründungsidee auf. “Habe ich etwas gesehen, was es gar nicht gibt oder wo andere Probleme sehen, die so groß sind, dass es nicht funktionieren wird?” ist eine der Fragen, die einem viel im Kopf herumspukt. Das bedeutet: Wettbewerb ist wichtig und gut für dein Unternehmen. Wir haben aber trotzdem an unsere Idee geglaubt und das hat sich, wie man sieht auch bewährt.

Unser Glück war auch, dass wir diese Zweifel nur in den ersten acht bis zwölf Monaten hatten. Dann wurde das Thema auch in Amerika größer und ist schnell gewachsen - das gibt einem ein gutes und sicheres Gefühl.

Kontrolle ist gut, Delegieren ist besser

Eine der schwierigsten Aufgaben von Gründer*innen ist es, Verantwortlichkeiten abzugeben. Man will alles selbst machen und über jede Entscheidung genauestens Bescheid wissen. Das schädigt auf Dauer nicht nur das Vertrauensverhältnis zwischen Angestellten und Führungskräften, es frisst auch noch enorm viel Zeit – Zeit, die man viel besser in strategische Entscheidungen stecken kann. Daher, auch wenn es anfangs sicher schwerfällt: Gebt die Kontrolle für bestimmte Aufgabenbereiche an eure Mitarbeiter*innen ab! Sie sind meist besser qualifiziert als man selbst.

Wenn gute Leute eingestellt werden, ist es zudem auch kontraproduktiv sie zu “micromanagen”. Sie brauchen natürlich eine Anleitung und Struktur, aber als Unternehmer*in sollte man auch lernen loszulassen, abzugeben und sich von ihnen führen zu lassen, denn sie sind die Expert*innen auf ihrem Fachgebiet. Das ist, meiner Meinung nach, eine wichtige Einstellung eines*r guten Manager*in und Führungskraft. Gerade auch die junge Generation möchte mitbestimmen und Themen mit vorantreiben - mit dieser Selbstbestimmungskultur muss man mitwachsen.

Zusätzlich kann auch das Auslagern bestimmter Aufgaben, wie beispielsweise Buchhaltung und Abrechnung hierbei eine Menge Geld und Nerven sparen.

Ohne das richtige Team geht’s nicht!

Die falschen Mitarbeitenden einzustellen kostet einem Unternehmen viel Zeit und Geld. Daher solltet ihr bei der Auswahl und Zusammenstellung eures Teams, auf gar keinen Fall knausern und nur die Besten einstellen. Denn nur so könnt ihr gewährleisten, dass das Team alles gibt und die erforderlichen Arbeitsprozesse effizient gestaltet und ausführt. Mit einem guten Team können neue Probleme, die es vorher so nicht gab, angegangen und gelöst werden. Dafür wird ein gut eingespieltes und vertrauensvolles Team gebraucht. Nur so ist es möglich Strategien umzusetzen, Märkte anzuführen und bestimmte Bereiche umzusetzen.

Zu Beginn waren wir sechs Leute bei orderbird, vier Gründer und zwei Personen, die mitgewirkt haben - das beschreibt unser Anfangs-Setup ziemlich gut. Mittlerweile sind wir 110 Mitarbeiter*innen an den Standorten Berlin und Wien und legen immer noch Wert auf ein soziales Umfeld. Wir genießen sowohl die Teamarbeit als auch die soziale Community der Firma. Das hat bei uns einen hohen Stellenwert, was vielleicht auch auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass wir im Hospitality-Bereich tätig sind. Unser Team besteht aus vielen Personen, die ursprünglich Barkeeper*innen oder Restaurantbesitzer*innen waren. Am Ende des Tages können wir auf unser fantastisches orderbird Team zählen, das von Anfang an für die Mission „Wir machen unabhängige Gastronom*innen erfolgreicher!” und die Firma gelebt hat und uns geholfen hat alle kleinen wie auch großen Hürden zu überwinden.

Naivität für das Gründen – Expertise für Wachstum und Profitabilität

Jede Entwicklungsstufe erfordert unterschiedliche „Skills“ und Charaktere. Daher ist es eher selten, dass das Anfangsteam durch alle Unternehmensphasen bestehen bleibt. Das war auch bei uns nicht anders. Gerade beim Thema Profitabilität ist es zum Beispiel unabdingbar ein senioriges Management Team aufzustellen. Der erfahrene CEO Mark Schoen hat zum Beispiel meine Nachfolge angetreten, was für uns in dieser Phase eine goldrichtige Entscheidung war. Interessanterweise hätte Mark selbst, der zu dieser Zeit Managing Director von orderman war, orderbird nie gegründet und uns in der Anfangszeit sogar eher davon abgeraten. Denn zu Beginn muss man als Gründer*in eine gewisse Naivität mitbringen, um jung, mutig und vielleicht auch wild die Gründungsidee voranzubringen. Mark kommt aus der Sales-Industrie und hat eine große Firma mit aufgebaut. Er brachte eine große Portion Erfahrung mit, für uns neue Herangehensweisen und wir haben plötzlich alles anders gemacht. Als er damals das erstmal von unserer Idee gehört hatte, hat sein gesunder Menschenverstand einfach gesagt, dass wir ganz schön riskant sind. Es war gut, dass wir als Erstgründer auf eine gewisse Art und Weise naiv waren. Danach braucht es dann Management-Skills, um Unternehmen größer werden zu lassen. Schon bald nach der Gründung hatte orderbird einen “proof of concept” und konnte damit auch Mark als Angel-Investor gewinnen. Nach der Start- und Wachstumsphase bereitete Mark als CEO schließlich den Weg zur Profitabilität. Das zeigt noch einmal mehr, wie wichtig es ist, in der richtigen Phase der Geschäftsentwicklung die richtigen Leute zur richtigen Zeit zu haben, um erfolgreich den nächsten Schritt zu wagen.

Vom Mut loszulassen und auf Veränderungen einzulassen

Veränderungen sind wichtig. Die Welt um uns herum verändert sich schnell und wenn wir uns quasi nicht mitverändern, dann heißt es, es geht automatisch Bergab. Keine Veränderungen bedeutet Stillstand. Und Stillstand bedeutet Talfahrt. Vor allem in Phasen, in denen es gut läuft, muss man sich als Unternehmen kontinuierlich verändern. Veränderung ist dann gut, wenn diese richtig gemanagt wird. Mit der richtigen Geschwindigkeit geht es dann immer nach vorne.

Ich persönlich mag Veränderungen und deswegen war auch die Neubesetzung im Management für mich nie ein großes Thema. Ich habe dazu auch kein wahnsinniges großes Ego. Deswegen kam bei mir nie das Gefühl auf: “Oh Gott, ich bin jetzt kein Chef mehr in meinem eigenen Laden”. Ich habe Mark selber eingestellt und bin weiterhin mit Geschäftsführer. Reflektierend und selbstkritisch gesehen, hätte ich diesen Prozess ein bis zwei Jahre früher anregen sollen. Für mich war das ein riesen Glück eine neue Rolle in meiner eigenen Firma einzunehmen, denn es hat dazu geführt wieder großen Spaß an meiner Arbeit zu haben.

Ein abschließender Tipp von mir: Setzt euch nicht nur mit eurem Unternehmen auseinander, sondern auch mit euch selbst und eurer Rolle, die ihr verkörpert. Auch als Gründer*in muss man sich weiterentwickeln, sonst steht man vor der Entscheidung: erfinde ich mich neu oder gehe ich? Ich habe zu dem Zeitpunkt das Neuerfinden gewählt und bin damit sehr zufrieden. Wenn man so will, war es die beste Entscheidung, die ich getroffen habe - auch für mich selber. Wenn ich das so nicht gemacht hätte, wäre ich glaube ich aktuell nicht mehr bei orderbird. Generell ist es für mich als Gründer natürlich toll zu sehen, wie orderbird sich in den letzten Jahren zu dem entwickelt hat, was es heute ist – ein eigenständiges und unabhängiges Unternehmen, das seinen großen Flug in ungeahnte Höhen gerade erst begonnen hat.

mymoria startet Franchise für Bestattungsboutiquen

Das 2015 in Berlin gegründete Start-up mymoria hat das Thema Bestattungshaus neu gedacht und startet jetzt ein Franchising für Bestattungsboutiquen in ganz Deutschland.

Die erste Franchise-Filiale in München betreibt mymoria in der Damenstiftstraße. alle Fotos (c) mymoria

Mit Räumen in 1A-Lagen mit starker Passantenfrequenz holt das Berliner Unternehmen den Bestatter zurück in die Innenstädte und damit zugleich mitten in die Gesellschaft. Franchisepartner können die Marke mymoria zur Existenzgründung oder zur Erweiterung eines eigenen Bestattungsbetriebes nutzen. Der Pionier der digitalen Bestattungsplanung möchte in den nächsten Monaten und Jahren stark in der Fläche wachsen und weitere neue Bestattungsboutiquen eröffnen.

Pionierarbeit: Bestattungshaus neu gedacht

Bodentiefe Schaufenster, transparenter Einblick in helle Verkaufs- und Beratungsflächen mit Duftkerzen, Kinderbüchern und Vorsorge-iPads statt Sargausstellung und Urnenwand. Mit dem Filialkonzept überträgt mymoria die moderne Art der Bestattungsplanung auf mymoria.de konsequent in die deutschen Fußgängerzonen. Nichts erinnert in den Bestattungsboutiquen an ein klassisches Bestattungshaus.

Björn Wolff, Gründer und Geschäftsführer von mymoria, sagt: „Franchisepartner sind zentraler Bestandteil unserer Vision vom modernen Bestattungshaus des 21. Jahrhunderts. Ob unsere Partner erfahrene Branchenkolleg*innen sind oder Existenzgründer*innen und Quereinsteiger*innen, die Hauptsache ist, sie bringen Unternehmergeist mit und ein gesundes Maß an Pragmatismus.“

Um seinen Kunden einheitlich hohe Qualitäts- und Servicestandards zu bieten, stellt das Unternehmen den Franchisepartnern neben der Marke und dem mymoria “Look & Feel” auch das gesammelte Know-how, die Lizenzierung der Prozesse und Software-Tools zur Kundenberatung sowie Zugriff auf die Rahmenverträge der der mymoria Gruppe zur Verfügung.

Erste Filialen in Köln und München – weitere Standorte sind geplant

Die erste eigene Bestattungsboutique hatte mymoria im vergangenen Jahr in der Herzogstraße in Köln eröffnet. Die erste Franchise-Filiale betreibt mymoria in der Münchner Damenstiftstraße. Björn Wolff: „Für unsere ganzheitliche Idee eines modernen Bestattungshauses, welches digitale und analoge Konzepte vereint, sprechen wir deutschlandweit mit potenziellen Franchisepartnern. Wir werden in den kommenden drei Jahren in allen größeren und manch kleiner Stadt in Deutschland vertreten sein.“

Start-up-Power aus den Niederlanden

Über den Tellerrand geguckt: vier innovative Start-ups aus den Niederlanden, die ihre deutschen Zielmärkte derzeit transformieren.

Innovationsfreudig und flexibel: so lassen sich die in Deutschland operierenden Start-ups aus den Niederlanden sehr gut beschreiben. Die Niederlande sind zu einem der führenden Ideen-Hubs für die digitale Wirtschaft in Europa geworden: das Land befindet sich auf dem vierten Platz der führenden Innovationsländer im European Innovation Scoreboard 2020. Bereits 2016 war Amsterdam im European Digital City Index auf Platz drei (Berlin: 6) und konnte letztes Jahr im Global Startup Ecosystem Report den 12. Platz erringen. Wir stellen euch vier innovative Start-ups aus den Niederlanden vor, die ihre deutschen Zielmärkte derzeit transformieren:

Tovertafel

Mit der Tovertafel (dt. Zaubertisch) sorgt inzwischen eine leicht in jeden Pflegealltag integrierbare Neuerung aus den Niederlanden für große Freude in deutschen Pflegeheimen, Kliniken und Senioreneinrichtungen. Die Niederländerin Hester Anderiesen Le Rieche hat ihre interaktive Spieleplattform 2015 im Rahmen ihrer Doktorarbeit im Fachbereich Industriedesign entwickelt. Per Lichtprojektionssystem werden bunte Blumen oder Seifenblasen auf jeden Tisch projiziert und laden Menschen mit Demenz spielerisch zur Interaktion mit ihrer Umwelt ein. In mittlerweile mehr als 5.500 Pflegeinstitutionen weltweit, darunter 500 Pflegeeinrichtungen und Seniorenheimen in Deutschland, sorgt die Tovertafel für Anregung, Bewegung, Spaß und Entspannung.

Collaboration is the new Competition

Warum Start-ups und Corporates jetzt gemeinsame Sache machen sollten. Mit Experten-Interview.

Die Wirtschaft steht unter einem enormen Veränderungsdruck. Die Hauptursache dafür ist die digitale Transformation. In der aktuellen Krise hat der Wandel noch einmal an Geschwindigkeit zugelegt. Wo die Reise hingeht, weiß noch niemand genau. Die Gleise sind noch nicht einmal vollständig verlegt, aber der Zug rast schon davon. Und damit wächst auch in den Chefetagen etablierter Unternehmen das Bewusstsein: Wir müssen schneller, resilienter werden und agiler. Start-ups erscheinen in dieser Situation als natürliche Verbündete. Und tatsächlich bietet die Krise eine einzigartige Chance für die Zusammenarbeit zwischen Dinos und Einhörnern. Allerdings nur, wenn es gelingt, Missverständnisse zwischen den ungleichen Partnern zu vermeiden.

Leidenschaft und ungewöhnliche Methoden

Start-ups stehen für Leidenschaft und ungewöhnliche Methoden. Innovative Gründer versuchen nicht, die Zukunft vorauszusagen, sondern fahren auf Sicht. Sie hinterfragen das Bestehende, formulieren Hypothesen und Fragestellungen, machen Experimente und probieren Neues aus. Ihre Agilität befähigt sie dazu, mit Ungewissheiten und tiefgreifenden Veränderungen umzugehen. Doch auch die „jungen Wilden“ können von der Kooperation mit den etablierten Unternehmen nachhaltig profitieren. Denn der deutsche Mittelstand hat einzigartige Stärken. Es muss nur gelingen, diese in der neuen, digitalisierten Welt auszuspielen.

Keine Zeit mehr für Hidden Champions

Das Modell des deutschen Mittelstands ist einzigartig in der Welt. Lange Zeit lag das Erfolgsrezept der oft inhabergeführten und traditionsreichen Unternehmen darin, in einer Nische ein überragendes Produkt zu entwickeln. Die Globalisierung ermöglichte es vielen dieser Unternehmen, zum spezialisierten Lieferanten für die ganze Welt zu werden. Skalierbarkeit und Effizienz gewannen an Bedeutung. Als sog. Hidden Champions brachten sie es durch beharrliche und gründliche Arbeit in der Nische zu Wohlstand und Marktführerschaft.

Doch im digitalen Zeitalter gelten andere Regeln. Nun spielen Netzwerkeffekte eine übergeordnete Rolle und häufig gilt das Prinzip: „The Winner takes it all“. Wenn Größe und Reichweite im Vordergrund stehen, bedeutet das für mittelgroße Unternehmen jedoch eine enorme Herausforderung. Das Internet macht nahezu jede Nische transparent. Das führt zu mehr Wettbewerb als je zuvor. Keine Nische ist mehr sicher. Jedes Unternehmen hat gefühlt doppelt so viele Konkurrenten wie noch vor fünf Jahren. Start-ups drängen als neue Player in Märkte, die bisher wenig Beachtung fanden. Das heißt: Für die sog. Hidden Champions ist die Zeit des Versteckens vorbei.

Die Welt der Plattformen

Unsere Welt wird zunehmend von Plattformen dominiert. Die Unternehmen dahinter besitzen in der Regel vergleichsweise wenige physische Assets. Trotzdem bestimmen sie die Richtung. Sieben der zwölf größten Unternehmen sind Plattform-Unternehmen. Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft und Tencent gehören zu den wertvollsten Unternehmen der Welt, hinzu kommen die großen Start-up-Einhörner wie zum Beispiel Airbnb oder Uber.

Plattformen agieren als Intermediäre für den direkten Austausch zwischen zwei oder mehr Parteien. Sie bringen Angebot und Nachfrage mittels Technologie zusammen und vereinfachen die Abwicklung. Für die Verbraucher schaffen die Plattformen Convenience. Gleichzeitig nehmen sie den Anbietern Aufgaben ab, etwa die Kundenakquisition oder die Abrechnung. Nun geht es um die Frage: Wer „besitzt“ und dominiert die Kundenschnittstelle? Wer den Kunden fortlaufend analysieren kann, lernt ständig dazu und kann neue Services und Geschäftsmodelle ableiten.

Diese Entwicklung drängt in alle erdenklichen Markt- und Produktnischen. Künstliche Intelligenz und weitere Deep-Tech-Entwicklungen befeuern diese Dynamik, weil es durch die Analyse größerer Datenmengen noch besser möglich ist, den Nutzer zu verstehen. Für Corporates wird es dadurch immer schwieriger, Entwicklungen vorherzusehen und langfristig zu planen. Konnten die Unternehmen früher darauf vertrauen, mit einer einmal entwickelten Innovation für mehrere Jahre einen Vorteil zu haben, bleiben ihnen heute meist nur noch ein paar Monate. Daraus ergibt sich die Gefahr, in die Irrelevanz gedrängt zu werden. Das Unternehmen produziert zwar weiter seine Waren, doch die Plattformen kontrollieren den größten Teil der Lieferkette – und verdienen das Geld.

Meist fällt es dem Management etablierter Unternehmen schwer, diese Transformation als unabwendbare Entwicklung anzunehmen. Die Führungsebene verzettelt sich dann zum Beispiel in Definitionen oder ergebnislosen Strategieüberlegungen. Ich halte es für unvermeidbar, dass Unternehmen, die nicht auf einen größer angelegten Experimente-Ansatz setzen, auf kurz oder lang verlieren werden. Doch warum tun sich die Unternehmen damit so schwer? Ein Grund ist ihre Kultur. Das ist kein Wunder, wurde doch in diesen Organisationen bisher ein langfristig planender, auf Wissen und Rationalität basierender Ansatz als das Maß aller Dinge hochgehalten.

Konfliktpotenzial: Prozesse vs. Produkte

Corporates funktionieren auf der Grundlage von Prozessen. Ein Prozess beschreibt alle Arten von Schritten und Tools, die es Unternehmen erlauben, ihre Execution zu skalieren. Prozesse sind immer großartig, wenn sowohl das Problem als auch die Lösung bekannt ist. Sie helfen sicherzustellen, dass ein Bereich skaliert werden kann, ohne andere Teile der Organisation zu stark zu beeinträchtigen. Das reduziert die Risiken auf der Ebene der Gesamtorganisation. Doch dieses Vorgehen hat einen Nachteil: Ihm fehlt die Fähigkeit, agil zu sein und schnell auf Opportunitäten oder Gefahren zu reagieren. In Zeiten der digitalen Transformation geht es aber nun vor allem darum, schnell zu handeln, und dabei mit vielen unbekannten Faktoren umzugehen.

Hinzu kommt der zunehmende Konflikt zwischen Prozess und Produkt. Mit wachsender Größe einer Organisation steigt die Gewichtung des Prozesses gegenüber dem Produkt. Mit Produkt meine ich hier vereinfacht die Schaffung von neuer Hard- oder Software, von neuen Services oder Tools. Produkte werden nicht von denselben Leuten gemacht, die die Prozesse managen. Weil das Management jedoch von „Prozess-Menschen“ dominiert wird, stehen diese in der Corporate-Hierarchie in der Regel über den „Produkt-Menschen“. In Start-ups ist das anders. Hier richtet sich zunächst einmal alles am Produkt und der Suche nach dem Fit mit dem Markt aus. Erst in der späteren Phase der Skalierung spielen dann auch Prozesse eine zunehmende Rolle. Allerdings sind diese weiterhin sehr agil und bei digitalen Produkten meist anders aufgesetzt als bei Corporates.

In der aktuellen Krise kann man beobachten, dass sich große Unternehmen schwer damit tun, unter Beschuss zu stehen. Die kleinen Player reagieren hingegen viel schneller auf die neuen Herausforderungen. Das bringt auch die Machtverhältnisse zwischen etablierten Organisationen und Start-ups in Bewegung. Große und kleine Player finden sich nun auf Augenhöhe wieder.

Neue Verhältnisse, neue Handlungsweisen

Erfolgreiche Start-ups verfügen über besondere Methoden, Zugang zu Technologien und spezielles Wissen. Doch die Corporates kennen ihre Branchen und Märkte, von ihrem teilweise über Jahrzehnte aufgebauten Know-how können die Neuen profitieren. Sie verfügen damit vor allem über den Zugang und das Wissen um ein relevantes Problem. Dieses gilt es mit neuen Methoden und Technologien von Start-ups zu vereinen. Damit wird das Thema Kollaboration umso wichtiger. (Davon spreche ich in meinem Buch „Dino trifft Einhorn“, s. den Buchtipp auf S. 75), wenn ich sage: Collaboration is the new Competition. Denn die neuen Verhältnisse verlangen neue Handlungsweisen.

Für Corporates gibt es also viele Gründe, die Zusammenarbeit mit Start-ups zu suchen. Die Suche nach geeigneten Partnern beginnt in der Regel online. Mithilfe einschlägiger Datenbanken und Websites kann ein Unternehmen schnell einen ersten Überblick bekommen. Das kann der Startpunkt für den Aufbau eines Start-up-Relationship-Managements (SRM) sein. Damit ist ein systematischer Engagement-Prozess gemeint, bei dem es darum geht, den Start-ups ein spezifisches Interface und damit eine konkrete Anlaufstelle im Unternehmen zu schaffen. Erfahrungsgemäß ist das Fehlen transparenter Anlaufstellen ein häufiger Grund für das spätere Scheitern solcher Bemühungen. Initial sollten sich Corporates – unabhängig von ihrer Größe und Branche – ein Zielbild aufbauen. Welche Erwartungen werden an die Start-ups gestellt? Bei echtem Interesse sollte das Unternehmen einen groben Zwei- oder Dreijahresplan dazu entwickeln, inklusive Metriken und Budgets. Denn der Aufbau eines SRM benötigt Zeit und Ressourcen. Wichtig: Für die Start-ups muss erkennbar gemacht werden, welchen Mehrwert sie selbst aus einer möglichen Zusammenarbeit ziehen. Deshalb sollten die Ziele offen kommuniziert werden.

Noch fehlt der Erfolg in der Breite

Das ist längst nichts Neues mehr. Die Phase des Beschnupperns ist eigentlich schon wieder vorbei. Zahlreiche Pilotprojekte und Partnerschaften sind in den letzten Jahren entstanden. Mittels Inkubatoren und Accelerators wollen die Etablierten den Nachwuchs unterstützen und an sich binden – mit insgesamt durchwachsenem Ergebnis. Abgesehen von einigen Leuchttürmen fehlt immer noch der Erfolg in der Breite. Woran liegt das? Vor allem an Missverständnissen. Für die Zusammenarbeit gibt es keine Silver Bullet Solution. Die Kunst besteht im Wesentlichen darin, das richtige Problem mit der richtigen Lösung zusammenzubringen.

Gerade das Problem wird bei vielen oft unterschätzt, es geht viel zu schnell um die Lösung. Es geht darum, dringliche Probleme der Nutzer in Nischen zu identifizieren und Produkte für deren Lösung zu entwickeln. Ein solches Problem sollte möglichst wiederkehrend sein oder zumindest eine gewisse Häufigkeit aufweisen. Die Dringlichkeit des Problems sollte hoch sein. Oder anders ausgedrückt: Das Pain-Level der jeweiligen Nutzer muss bereits einen gewissen Grad erreicht haben, sodass sie nach einer Lösung suchen und ein passendes Produkt annehmen werden. Im Idealfall verschärft sich das Problem oder gewinnt anderweitig an Relevanz. Die Lösung des Problems muss einen gewissen Grad an Wert haben, also möglichst „teuer“ sein. Ein erfolgreiches Start-up entwickelt daraus ein Produkt.

Kern-Assets von Corporates

Zu den Kern-Assets von Corporates gehören ihre Vertriebspower, Marktzugänge sowie das über Jahrzehnte aufgebaute Branchen-Know-how. Daran sind die Start-ups am meisten interessiert, da es für sie in der Regel extrem schwierig ist, einen effektiven Vertriebskanal zu finden oder aufzubauen. Das gilt insbesondere für den immer wichtiger werdenden B2B-Bereich. Hier kann ein etabliertes Unternehmen seinen Benefit einbringen bzw. in Richtung Start-ups „verkaufen“. Ein Start-up kann sich mithilfe der Corporates als Partner in der Breite und in der Tiefe eines spezifischen Industriebereichs ausprobieren. Letztlich spart das Start-up enorme Ressourcen und kann schneller skalieren.

Erfolg per Venture-Client-Ansatz

Erfolgversprechend ist der Venture-Client-Ansatz. Das kann in der Praxis bedeuten, dass Venture Capitalists oder Acceleratoren in der initialen Phase agieren und die komplexe Arbeit des Aufbaus des Produkts erledigen. Etwas später kommen die Corporates als erste große Kunden hinzu, nachdem das Start-up zum Beispiel ein Accelerator-Programm verlassen hat. Sie kaufen dann meist den ersten Produktentwurf ein und testen damit die Lösung in einem realen Umfeld unter Echtzeitbedingungen. Die Start-ups werden in dieser Konstellation zu echten Zulieferern, bekommen eine Lieferantennummer etc. Die Corporates hingehen erhalten einen exklusiven Zugang zu neuen Lösungen, die sie ausprobieren können. So sparen sie sich aufwändige, langwierige Entwicklungsarbeit und lernen, was an der neuen Lösung funktioniert und was nicht.

Tipp zum Weiterlesen: Bastian Halecker, Dino Trifft Einhorn: 55 Dinge, Die Unternehmen und Startups voneinander lernen müssen, um erfolgreich zu sein, ISBN: 979-8-6761-3581-2, Independently Published 2020, 17 Euro

Der Autor Prof. Dr. Bastian Halecker ist aktiver Connector zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen. Zudem ist er Geschäftsführer des German Deep Tech Institutes.

INTERVIEW: NEUE WEGE GEHEN UND GAS GEBEN

Im StartingUp-Interview: Bernhard Schindler, Co-Founder der SalsUp GmbH und Co-Initiator von The Grow

Wann und wie bist du zum Thema Collaboration zwischen Start-ups und Corporates gekommen?

Eigentlich schon vor knapp sieben Jahren, denn da hatte ich in meinem ersten Start-up bereits viel mit dem Mittelstand zu tun. Ich habe festgestellt, dass die Problematik vorherrscht, wie man mit Gründer*innen umgeht. Zwar war spätestens nach der Wirtschaftskrise 2008 klar, dass hier Vorzeige-Start-ups wie Zalando entstanden sind. Es war jedoch nicht klar, wie man als etabliertes Unternehmen mit diesen Gründer*innen in den Austausch treten kann oder soll. In meinem zweiten Start-up habe ich dann festgestellt, wie hart es ist, sich in Gesprächen zu positionieren und wie lange ich später selbst benötigt habe, um mit anderen Start-ups zu kooperieren, nachdem wir stark gewachsen waren. Die Thematik beschäftigt mich also schon lange, und ich wusste, wenn ich wieder etwas Neues auf die Beine stelle, wird es eine Matching-Plattform sein. Aber anders als alle anderen. Voll digital, mit groß angelegtem Austausch, Spiel, Spaß und Spannung.

Mit SalsUp bringst du seit Juni 2020 Start-ups, Mittelstand und Sales Angels zusammen. Was hast du hier bislang erreicht?

Wir haben es als Start-up selbst vorgemacht. Dass wir es trotz Krise und Gegenstimmen geschafft haben. Dank unseres großartigen Teams haben wir über 92.000 Start-ups auf unserer Plattform – und es werden täglich mehr. Durch unsere Whitelabel-Lösung konnten wir ein Netzwerk an Hochschulen und Verbänden im DACH-Raum aufbauen. Zudem haben wir Anfragen von weiteren Ländern erhalten, die sich für SalsUp interessieren. Einer der größten Erfolge wird in Kürze veröffentlicht: unsere Live Pitch Rooms. Eine Weltneuheit, die es Unternehmer*innen und Start-ups ermöglicht, an sämtlichen Events anderer User*innen teilzunehmen. Wir verzahnen dadurch die Welt und schaffen ein einzigartiges Ökosystem. Eine breite Vernetzung spielt bei all diesen Punkten eine entscheidende Rolle und kann jedem Gründer und jeder Gründerin nur ans Herz gelegt werden.

Hand aufs Herz: Bist du von diesem Mega-Erfolg nicht selbst etwas überrascht?

Ich weiß nicht, ob es Erfolg ist oder einfach das Ergebnis einer hochklassigen Arbeitsweise. Oder auch ein Verdrängen der permanenten, täglichen Corona-Berichte in den Medien. Wir haben uns auf ein freudiges Tun mit einem sagenhaften Team fokussiert, und damit konnte das Ergebnis nur erfolgreich sein. Doch darauf darf man sich keinesfalls ausruhen, denn es muss immer weitergehen. Ohne die Flamme im Herzen wird das nichts.

Das Thema lässt dich nicht los. Anfang 2021 hast du mit Gerold Wolfarth The Grow auf die Beine gestellt. Was ist und will The Grow?

The Grow ist Europas größte Roadshow. Wir wollen damit das Thema Innovationssicherung für den Mittelstand in den Vordergrund stellen. Unternehmen müssen mit den Gründer*innen von heute und morgen in Kontakt treten, um ihren Fortbestand zu sichern. Mittelständlern drücken sich gern vor dieser Thematik, stellen halbherzig einen Innovationsmanager ein oder zahlen für teures Consulting. Doch gemeinsam mit Gerold Wolfarth möchte ich Start-up-Kooperationen sexy machen. Durch spannende Events, das Kennenlernen und Verstehen der Innovationsmacher und durch Diskussionen mit führenden Politiker*innen und Entscheider*innen. Wir wollen uns aktiv einbringen und Europa mittels unserer Event-Reihe, des Entrepreneurs Clubs, des The Grow Magazins und vielen weiteren Initiativen verzahnen. Das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Was sagst du Start-ups, die noch unschlüssig sind, ob sie mit dem „Dino“ Mittelstand kooperieren sollten?

Ganz klar: Nicht 100 verschiedene Sachen selbst versuchen, sondern sich bei uns anmelden und die innovativen Produkte sichtbar machen. Allein auf den Mittelstand zu warten, ist schwer – das weiß ich aus eigener Erfahrung. Heute sehe ich das aus einem anderen Blickwinkel, denn SalsUp ist ein Bindeglied zwischen beiden Parteien, und darauf sind wir stolz. Gründer*innen müssen Tag und Nacht agieren. Wer das nicht schafft, sollte lieber überlegen, einen anderen Job anzunehmen. Das ist nicht negativ gemeint. Aber wenn man als Start-up erfolgreich werden möchte, muss man eben neue Wege gehen und Gas geben.

Dies ist ein Beitrag aus der aktuellen Printausgabe von StartingUp - Heft 02/21 - ab dem 20. Mai 2021 im Handel oder jederzeit online bestellbar über unseren Bestellservice - auch als ePaper erhältlich.

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Im Jahr 2021 ist es für jedes Unternehmen ein Muss, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Begrifflichkeiten wie #sustainabilty, #co2-kompensation, #zerowast und #fairtrade gehören zum Fachjargon, und Greenwashing wurde nie besser beherrscht wie in diesen Zeiten.

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Aber fangen wir von vorne an, was bedeutet Nachhaltigkeit eigentlich? Interessant ist, dass das Wort Nachhaltigkeit bereits vor 300 Jahren entstanden ist. Ursprünglich kommt der Begriff aus der Forstwirtschaft und bedeutet, dass nur so viele Bäume abgeholzt werden, wie auch nachwachsen können, damit nachkommenden Generationen ebenfalls vom Holz leben können. Nachhaltigkeit ist also kein erfundenes Modewort unserer Politiker und Politikerinnen.

Um ganzheitlich, nachhaltig zu handeln passiert dies auf drei Ebenen. Es soll wirtschaftlich effizient, sozial gerecht und ökologisch tragfähig gehandelt werden. Diese drei Bereiche müssen also immer betrachtet werden, wenn ein Unternehmen, ein Projekt oder eine Veranstaltung nachhaltig sein soll.

Liegt dir die Umwelt, die Menschheit und unsere Wirtschaft am Herzen?

Leider werden oftmals in Unternehmen, Projekten oder auch auf Veranstaltungen nicht alle drei Ebenen betrachtet. Es werden nur bestimmte Bereiche herausgepickt, die gerade mediale Relevanz haben und sich als PR-Strategie super nutzen lassen. Bitte nicht falsch verstehen, jeder Schritt ist wichtig, ist er noch so klein. ABER: Wenn beispielsweise ein Bekleidungsunternehmen damit wirbt nachhaltig zu handeln und eine Kollektion aus Bio-Baumwolle anbietet, die Näher*innen aber weiterhin ausgebeutet werden und der Färbungsprozess noch immer hochgiftig ist, dann hat dies NICHTS mit nachhaltigem Handeln zu tun und ist ausschließlich manipulativ gegenüber den Konsumenten.

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Dasselbe Phänomen gibt es in der Veranstaltungsbranche. Oft wird das Thema Nachhaltigkeit hauptsächlich im Zusammenhang mit der Durchführung gesehen. Beliebt sind Bereiche wie Catering, Location oder Veranstaltungsmaterialien. Wie bereits erwähnt, dies sind alles Schritte in die richtige Richtung, aber oftmals fehlt dem Veranstaltungsteam das Know-how, die gesamte Veranstaltung nachhaltig zu gestalten. Neben Unwissenheit werden komplexere Themen wie zum Beispiel Mülltrennung, Stromherkunft und Drittdienstleister schließlich aus finanzieller Sicht oder aufgrund eines Mehraufwands außer Acht gelassen.

Weißt du, wer dir den letzten Messestand aufgebaut hat und ob der Lohn gerecht berechnet wurde?

Damit Nachhaltigkeit auf allen Ebenen gleichermaßen behandelt wird, sind die Grundbausteine Motivation, Wissen und Anerkennung extrem wichtig. Das Ziel einer jeden Veranstaltung sollte somit sein, genau diese Grundbausteine mit einfließen zu lassen. Durch Austausch motivieren, durch Erlebnisse Wissen vermitteln, gesetzte Marketingziele erreichen und die gewünschte Aufmerksamkeit erhalten.

Speziell Themenveranstaltungen bieten die Möglichkeit, deine Zielgruppe – seien es die eigenen Mitarbeiter, langjährige Partner oder neue Kunden – über Themen, die dich und dein Unternehmen beschäftigen, aufzuklären, Beweggründe aufzuzeigen und alle mit einzubeziehen.

Das Thema Nachhaltigkeit kann so modern und kreativ wie nie zuvor deine Veranstaltungen bereichern. Setze mit deinem nächsten Event ein Zeichen und rücke bereits im Vorfeld das Thema Nachhaltigkeit in den Vordergrund. Vermittle Wissen, rege zum Nachdenken an und/oder inspiriere andere dazu, etwas zu ändern. Sei es privat oder in der Arbeitswelt – lass uns gemeinsam etwas bewegen!

Die Autorinnen Julia Könnel und Marisa Rieger sind Gründerinnen und Geschäftsführerinnen bei Eventvoll. GbR. Sie bieten Eventkonzepte rund um das Thema Nachhaltigkeit.

Beratung und Finanzspritze

Aber um solche Fragen zu klären, gebe es ja Anlaufstellen wie beispielsweise die Handels- und Handwerkskammern. Diese stellen jungen Unternehmern – oft kostenlos – wichtige Informationen zur Verfügung, beraten und unterstützen sie. Auch Mydays erhielt in München von der zuständigen IHK Hilfestellung in Form eines erfahrenen Coachs, der bei der Ausarbeitung der Internationalisierungsstrategie wichtige Impulse setzte, weil er auf die individuellen Belange des Unternehmens einging. So sensibilisierte der Berater die Mydays-Macher beispielsweise dafür, für die Einhaltung der landesüblichen Sicherheitsvorschriften Sorge zu tragen. Schließlich vermarktet das Unternehmen Erlebnisse wie ein Dinner in luftiger Höhe oder einen Flug mit einer MIG. Zum Gelingen beigetragen habe aber nicht nur der Berater, so Schmidt, sondern auch die finanzielle Unterstützung, die im Rahmen des Programms „Go International“ obligatorisch ist. Mit den Fördergeldern konnte das Unternehmen einen Teil der Marketingaktivitäten und der Übersetzungskosten finanzieren.

Monetäre Hilfen, gerade für junge Unternehmer mit Auslandsambitionen, sind nicht zu unterschätzen. Denn selbst wenn man die Kosten so gering wie möglich hält: „Man muss immer erst einmal Geld in die Hand nehmen“, sagt Gößl. „Und dann dauert es Jahre, bis man den ersten Euro verdient“. Innerhalb Europas gehe man von ein bis zwei Jahren aus, bei Auslandsengagements in Asien oder Südamerika könne es sogar fünf Jahre dauern, bis sich der Schritt in barer Münze auszahlt. „Wem zwischendurch die Puste – oder besser: die Liquidität ausgeht, hat ein Problem“, sagt Gößl. Die Sicherung der Liquidität müsse daher für jeden Unternehmer mit Wachstumsambitionen im Vordergrund stehen. Seine Parole daher: „Nichts überstürzen!“

Zur Checkliste Überblick: weitere Infos und Beratung

Der Faktor Zeit

Eine Faustregel, in welchem Tempo die Ausdehnung auf mehrere Auslandsmärkte erfolgen sollte und ob man „nur“ exportiert oder irgendwann ein Joint Venture oder eine eigene Niederlassung im Ausland aufbaut, gibt es trotzdem nicht. Fabrice Schmidt musste beispielsweise erkennen, dass die Erschließung von fünf Ländern innerhalb eines Jahres mehr als genug ist. Den ebenfalls für 2008 geplanten Eintritt in die Schweiz als Land Nummer sechs hatte der Geschäftsführer des 2003 gegründeten Unternehmens Mydays deshalb zunächst abgesagt. „Wir konzentrieren uns erst einmal darauf, in Spanien, Italien, Frankreich, Österreich und den Niederlanden Geld zu verdienen“, erklärte Schmidt damals seine Entscheidung. „Erst danach nehmen wir weitere Märkte in Angriff.“

Anfang der zweiten Jahreshälfte 2010 ist es nun soweit und Mydays in der Schweiz präsent. Cosnova dagegen verweist im Jahr neun nach Firmengründung stolz auf die 30 Länder umfassende Exportliste und die eigene Niederlassung in den USA. Allerdings gibt Schönegger zu, dass die Umsätze in manchen Absatzmärkten (noch) recht gering sind. Diese Märkte guckt sich Cosnova jetzt noch einmal genauer an – vor allem im Hinblick auf die Produktpalette. In Zukunft aber wollen die Firmenchefs stärker berücksichtigen, dass man in Russland oder Dubai möglicherweise andere Farben bevorzugt als in Deutschland oder Holland. „Es ist eine Lernkurve“, sagt Schönegger.

Wenn Schwergewichte einen herben Flop landen,
ist das lediglich peinlich. Einem jungen Unternehmen kann
ein dicker Patzer das Genick brechen.

Standortanalyse

Die Geschäftsführer der covertex GmbH: Dirk Temme, Jürgen Obermeier und Hubert Reiter (v.l.n.r.). Weltweit gefragtes Vorzeige-Projekt: Das von ihnen entwickelte Kunststoffdach der Münchner Allianz-Arena (Foto: B. Ducke)

Standortanalyse

Die Standortbestimmung ist dabei der erste Schritt. Dazu gehört die Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf Kernkompetenzen, Produkte/Dienstleistungen und Mitarbeiter (siehe Checkliste „Soll ich mich im Ausland engagieren?“). Erst wenn die eigenen Potenziale realistisch eingeschätzt sind, können die Risiken und Chancen im Auslandsgeschäft bewertet werden. Das Auslandsengagement darf auf keinen Fall als Rettungsanker dienen, denn es birgt immer auch ein Risiko. Nichts zu überstürzen, sondern das gegründete Unternehmen auf dem heimischen Markt erst über zwei bis drei Jahre zu festigen.

Eine Ausnahme bilden global ausgerichtete Branchen und Nischen, die von Anfang an mit einem internationalen Konzept antreten können. Dazu gehören 3D- und optische Messtechnik, Nanotechnologie oder Automobilzulieferer. So spezialisierte sich die Mitteleuropa-Expertin Andrea Mewaldt mit ihrem Unternehmen Open Europe Consulting, das sie 2002 gründete, von Anfang an auf die Unternehmensberatung in Mittel- und Osteuropa. „Gründung und Auslandsengagement zugleich gelingen aber nur, wenn schon längere Aktivitäten in dem Land voran gingen“, so die Gründerin. Sechs Jahre lang war Andrea Mewaldt als Beraterin in Litauen und Weißrussland unterwegs. Mittlerweile hat sie sieben Mitarbeiter in Deutschland, Polen, Litauen, Bosnien und Kroatien.

Zur Checkliste Soll ich mich im Ausland engagieren?

Akribische Recherche

An ihrem Unternehmenskonzept arbeitete Andrea Mewaldt schon während ihres Studiums. Ihre Chancen- und Risikoanalyse entwickelte sie über zwei Jahre als MBA-Arbeit. „Grundlegend ist eine sehr gute Marktanalyse“, so die junge Unternehmerin. Denn nur wer genaue Informationen über die ausländischen Zielmärkte sammelt, akribisch auswertet und richtige Schlüsse zieht, der wird langfristig im Auslandsgeschäft erfolgreich sein. Mangelhafte Informationssuche und -aufarbeitung ist denn eine der wichtigsten Fehlerquellen bei gescheiterten Außenhandelsaktivitäten, so das BMWA in „Weltweit aktiv“. Obwohl der Preis ein K.O.-Kriterium ist, werden die Preise oft nicht recherchiert.

Doch die Recherche über die Zielmärkte ist schwieriger als in Deutschland: Häufig stellt sich das Problem, im Info-Dschungel zu ersticken, denn zahlreiche Verbände, Kammern und private Dienstleister bieten ein riesiges Angebot an gedruckten und elektronischen Informationen an. „Die Informationsangebote vieler Institutionen sind zu unstrukturiert, nicht praxisnah und branchenspezifisch genug“, beschwert sich Reining. „Für eine eigene Marktrecherche, die wirklich was bringt, ist unsere Arbeitszeit als kleines Unternehmen aber zu begrenzt.“ Um so dringender ist es, die Informationen nach eigenen Fragestellungen auszufiltern und dann durch Recherchen vor Ort zu ergänzen. In der Regel muss für die Auslandsrecherche doppelt so viel Zeit angesetzt werden wie im Inland.

Beobachten statt Berechnen

Rechnerische Planspiele und das Wissen um aktuelle Trends bringen Gründern erste Erkenntnisse über die Zukunft. Wichtiger ist das systematische Beobachten des konkreten Marktes, um ihn zu verstehen und aktiv mitzugestalten.

Natürlich gehört das Glänzen auf dem Theorie-Parkett und das Schreiben von zahlenbasierten Businessplänen für Gründer zum Pflichtprogramm, um beispielsweise der Hausbank zu zeigen, wie man am Markt einsteigen und bestehen will; aber es kann und darf nicht zum Selbstzweck werden und vollständig das überlagern, weswegen der ganze Aufwand eigentlich betrieben wird: Nämlich mit vollem Einsatz ein unternehmerisches Konzept zu erarbeiten, es umzusetzen und unermüdlich weiterzuentwickeln.

Denn nicht nur für aus der Not heraus geborene Gründungen gilt, dass sie stets ein Wagnis darstellen; und zwar eben nicht nur ein betriebswirtschaftliches. Dass sie mit der Person des Gründers oder der Gründerin untrennbar zusammenhängen. Und dass sie entscheidend darauf beruhen, dass die Neu-Unternehmer den Einsatz und Willen haben, etwas zu gestalten!

Wie geht das, ein spezielles Markt-Umfeld – in der Regel eine Nische, ein Regionalmarkt oder ein enger Zielgruppen-Fokus – langsam und stetig (erstens) entlang klarer, konkreter, auf das eigene Unternehmen zugeschnittener Marktqualitätskriterien zu entwickeln und (zweitens) anhand von Indikatoren für eine Marktdynamik auch in der Richtung, in die man selber will, zu lenken? Dieser Kernfrage wollen wir uns im Folgenden widmen.

Strategic Foresight

Im angelsächsischen Kulturkreis ist für derlei Fragestellungen bereits seit Jahrzehnten eine Profession zuständig – und bestens etabliert –, die sich ausschließlich um genau solche Markt-Taktik und Business-Manöver kümmert: Strategic Foresight, die Zukunftsforschung. Hierzulande ist allerdings, wenn überhaupt, eher der Ableger der Trendforschung bekannt. Und das auch fast nur in Großunternehmen oder einigen Lifestyle-Branchen, die sich’s leisten können. Ansonsten stößt Zukunftsforschung auf Skepsis – nicht zuletzt dank einiger Trend-Gurus, die unverdrossen am eigenen Ruf basteln und lustige Trend-Labels und vielerlei Spielchen erfinden. Mit durchaus hohem Unterhaltungs-, aber allem Anschein nach wenig Gebrauchswert. Zukunftsforschung rangiert daher in der Einschätzung vieler gleich hinter „Astrologie 2.0“. Was aber ist wirklich dran an dieser scheinbar exotischen Disziplin?

Entscheidender Hebel: Der eigene Kopf

Kleinunternehmen können sich Anregungen aus dem Innovationsmanagement holen, das sich der systematischen Planung, Umsetzung und Kontrolle von neuen Ideen widmet. Geglücktes Innovationsmanagement sieht in etwa so aus, dass Unternehmen Innovationsziele zum Teil ihrer Unternehmensstrategie machen. Von der ersten Geschäftsidee an ist der Prozess der Optimierung und Erneuerung im Geschäftsalltag dabei. Die Unternehmensführung (der Gründer oder Geschäftsführer) fühlt sich dafür verantwortlich und gibt den Erneuerungsprozessen genügend Raum. Die Unternehmensstruktur und Kommunikation ist dabei so ausgerichtet, dass alle Mitarbeiter bei der Entwicklung und Bewertung neuer Ideen teilnehmen. Die Umsetzung in den geschäftlichen Alltag erfolgt zügig. Externe, wie etwa Kunden, sind mit eingebunden. Für die einzelnen Phasen des Prozesses – von der Ideengenerierung bis zur Integration in den Unternehmensalltag – existieren viele Methoden. Die klassische Methode basiert auf der Analyse eines Problems oder einer Situation, gefolgt von der Identifizierung von Zielen, der Ideenfindung und Ideenbewertung sowie der abschließenden Entscheidungsfindung. Die passende Methode zu finden und für seine Zwecke abzuwandeln, ist entscheidend.

Als Gerhard Kämpf die Nachfolge eines Unternehmens der Kunststoffverarbeitung mit heute 17 Mitarbeitern in Schwabach antrat, sorgte er von Anfang an für die Innovationsfähigkeit des Betriebs. „Als das Einmaleins des klassischen Geschäfts saß, bin ich ganz gezielt daran gegangen, Innovationsziele zu stecken und zu verfolgen: Ich habe technisches und betriebswirtschaftliches Wissen integriert, Mitarbeiter eingestellt und ihr Potenzial durch Freiräume gefördert. Ich selbst nehme mir viel Zeit für Strategisches“, berichtet der Geschäftsführer, der gerade im Auftrag eines großen Unternehmens ein neues Kunststoffverfahren entwickeln und patentieren ließ. „Neben der Begeisterung und dem Gespür für Innovatives, bedarf es einer kreativen Unternehmenskultur, einer auf Innovationen ausgerichteten Kommunikation und der Bereitschaft, Risiken einzugehen.“ Davor arbeitete das Unternehmen mit eingefahrenen Strukturen und unflexiblen Abläufen: „Nun können Impulse von innen und außen gezielt aufgenommen werden, neue Lösungsansätze entwickelt und in das Alltagsgeschäft integriert werden“, so Kämpf.

Zur Checkliste Ziele SMART setzen

Entscheidender Hebel: Der eigene Kopf

Stefan Morscheuser hat das große Potenzial seiner Online-Vermittlungs-Idee erkannt und seit 2011 vier Web-Plattformen realisiert

Systematische Prozesse und Methoden helfen nur dort, wo die Bereitschaft vorhanden ist, sich dem Neuen radikal zu öffnen – frei nach dem Motto „Alles, was nicht ist, ist möglich“. Das eingangs thematisierte Phänomen der Biopioniere, die es verpasst haben weiterzudenken, zeigt, dass der Knackpunkt nicht in speziellen Innovationstools liegt, sondern im Kopf des Unternehmers. „Die Welt der Biomärkte bietet viele Produktneuheiten“, beobachtet Beraterin Judita Ruske. „Anstatt der Konkurrenz zu weichen, könnten sich die Biogründer überlegen, was sie besser können: Etwa auf den LOHAS-Trend (ein Lebensstil, der auf Gesundheit und Nachhaltigkeit basiert) setzen und attraktive Angebote für Schwangere, Familien oder Ältere entwickeln oder zum kommunikativen Punkt des Stadtteils werden.“

Eine zentrale Frage ist hier, wo man flexibler ist als die Großen, so Ruske, und was man noch besser machen kann, als die Kunden es wollen. Das Paradebeispiel ist der Internet-Versandhandel Amazon: Der User interessiert sich nicht nur für neue Bücher, sondern auch dafür, was andere über die Bücher denken, um Vorschläge zu bekommen für weitere Käufe. Hier ist Querdenken angesagt: „Die Frage, wer die eigenen Wettbewerber sind, ist schon zu eng: Für neue Märkte abseits des Gewöhnlichen und neue Kunden gilt es, eine möglichst dehnbare Definition für das eigene Geschäft zu finden“, so Wirtschaftsexpertin Förster (siehe auch den Selbsttest: „Wie innovativ sind Sie?“).

Zur Checkliste Selbsttest: Wie innovativ sind Sie?

Abstraktion hilft, den Blick zu weiten: „Ein Schlüsselhersteller kann – anstatt eine neue Schlüsselform zu ersinnen – danach fragen, welche Funktionen Schlüssel erfüllen und über das ‚Zutritt verschaffen‘ neuartige Angebote und Geschäftsfelder erschließen, wie Chipkarten oder biometrische Systeme“, regt Dr. Alexander Brem, Berater und ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter am Studienbereich Unternehmensgründung & Entrepreneurship der Uni Nürnberg-Erlangen, an. Zu welchem Erfolg eine systematische Auslotung führen kann, haben die Gründer der Vermittlungsplattform hotel.de bewiesen. „Von Anfang an haben wir das Modell der Online-Vermittlung von Kompetenzen nach weiteren Ideen abgeklopft“, so Stefan Morschheuser aus Nürnberg. Nach der ersten Gründung des Hotelportals im Jahr 2001, das mit fast 500 Mitarbeitern inzwischen an der Börse notiert ist, folgten die Vermittlungsportale für Anwälte (anwalt.de), Psychologen (psychologe.de) und schließlich ein Portal für Astrologen und Lebensberater (viversum.de). Heute berät Stefan Morschheuser auch andere Gründer. Es gibt viele neue Ideen und – trotz offensichtlichem Verbesserungsbedarfs – auch viele auf dem Markt erfolgreiche innovative Unternehmen. Fangen auch Sie daher an, Ihre Innovationsfähigkeit nachhaltig zu verbessern: Holen Sie sich das nötige Know-how und realisieren Sie konsequent Ihre Ideen!

Schritt 1 Der Ruf

1 Der Ruf

Peter Schreiber hat Stress. Sein neuer Vorgesetzter ist ein harter Knochen, und vieles von dem, was dieser neuerdings verlangt, grenzt an pure Schikane. Sein Kontrollzwang verdirbt den Spaß an der Arbeit und unterbindet jede Kreativität im Team. Peter Schreiber hat aber noch ein Problem: Er ist gerade Vater geworden. Das Fehlen des zweiten Gehalts macht sich langsam bemerkbar, über kurz oder lang könnte es eng werden, sobald etwas Unvorhergesehenes passiert.

Schon seit einiger Zeit weiß Peter, dass sich etwas ändern muss. In der Firma munkelt man von Stellenkürzungen, der gebrauchte Familienkombi beginnt langsam auseinanderzufallen. Klar, da ist diese immer mal wieder auftauchende Geschäftsidee, aber bisher ist immer alles gut gelaufen und er hat das Risiko gescheut, eine eigene Existenz zu gründen. Doch jetzt scheint es an der Zeit – oder lieber nicht?

Geht es Ihnen so wie Peter Schreiber? Irgendetwas stimmt nicht mehr mit Ihrem Job. Sie spüren, dass eine Änderung ansteht. Zuerst ist es nur ein vages Gefühl, eine Art Verunsicherung, die sich später aber verdichtet. Irgendwann sehen Sie der Tatsache ins Gesicht: Das Althergebrachte ist schal geworden, unsicher und füllt Sie nicht mehr aus. Sie müssen etwas tun.

Etappen-Tipp: Fragen Sie sich, was in Ihrem Leben verändert werden sollte. Wie würden Sie handeln, wenn Ihr Ruf eindeutig ist? Trainieren Sie Ihren Mehrperspektivenblick! Wie könnte man diese Situation noch sehen? Spüren Sie Ihrer Energie nach und nehmen Sie Ihre Wünsche ernst.

2 Die Weigerung

Wie Designer Start-ups beim Innovieren helfen

Design-Innovationsbooster sind Strategien von Designern, die jungen Unternehmen helfen, neue Produktideen schneller zu verwirklichen und besser zu vermarkten.

Stimmig bis ins kleinste Detail: Von der intuitiven Bedienung bis zur ansprechenden Optik – so ist das Designkonzept des handlichen Espresso-Zubereiters von piamo

Christoph Meyl hat es gewagt. Mit piamo, einem handlichen, schmucken und leicht zu bedienenden Espressobereiter, der ein ganz gewöhnliches Mikrowellen-Küchengerät in eine Espressomaschine verwandelt. In wenigen Sekunden zaubert der innovative Mikrowellenbarista aus einem herkömmlichen Kaffeepad einen leckeren Espresso und spart zugleich jede Menge Platz und Geld. So ist die Lösung vor allem für kleine Küchen und Büros geeignet.

Mit Unterstützung seines Bruders Hendrik entwickelte Christoph die Idee bis zur Vorserie. Für die Markteinführung und eine anschließende Serienproduktion fehlte jedoch das Kapital. Dass er seinen Traum nun trotzdem verwirklichen kann, hat er auch einem Designstudio aus München zu verdanken. Lunar Europe, eines der führenden Designunternehmen weltweit, hat den Gründer beim gesamten Innovationsprozess und auf dem Weg zur Crowdfinanzierung unterstützt (Crowdfunding über www.startnext.de).

Designer als Finanzierungshelfer

Als die Lunar-Geschäftsführer Matthis Hamann und Roman Gebhard von Christoph Meyls Produktkonzept hörten, waren sie sofort begeistert: „Wir sind immer auf der Suche nach kreativen Ideen und pfiffigen Konzepten. Schließlich besteht unsere Kernkompetenz darin, Unternehmen über den gesamten Innovationsprozess hinweg zu unterstützen: von der Marktforschung über Strategieberatung, Branding und Gestaltung bis zum Engineering serienreifer Produkte.“

Aber auch bei der „traditionellen“ Kapitalakquise, also etwa der Finanzierung über die Hausbank, können Designer helfen. Denn überall geht es zunächst darum, andere Menschen von einer Idee zu überzeugen, die ja meist zu diesem frühen Entwicklungszeitpunkt nur im Kopf des Erfinders existiert. Designer können dabei unterstützen, eine Idee erfahrbar zu machen, indem sie diese visualisieren, animieren oder kurze Filme produzieren. Dieses sogenannte „experience prototyping“ erlaubt es sowohl potenziellen Investoren als auch Kunden sich ein umfassendes Bild von einem Produkt zu machen – noch bevor es real existiert.

Im besten Fall können die Jungunternehmer dann ihre Kapitalgeber nicht nur mit konkreten Marktzahlen, einem stimmigen Geschäftskonzept beziehungsweise professionellem Businessplan überzeugen, sondern auch mit plastischen Eindrücken in Form von virtuellen oder auch realen Prototypen. So versteht sich Lunar Europe auch als „Entwicklungshelfer“ für Start-ups und unterstützt diese schon bei der Marktforschung, verzahnt die quantitativen Datenanalysen aber mit qualitativen Studien, sodass potenzielle Nutzertypen und Nutzerszenarien entwickelt werden können und somit das Bild der künftigen Zielgruppe mit ihren speziellen Bedürfnissen für das Start-up klar umrissen werden kann.

7 Dinge, die Wachstums-Champions erfolgreicher machen als andere

Wer schneller wächst, signalisiert, dass er etwas besser kann als andere. Doch wie gelingt es manchen Unternehmen, dies regelmäßig, über Jahre hinweg, besser zu schaffen als andere aus der Branche? Was zeichnet diese Wachstums-Champions aus und worin sind sie exzellent? Wir haben 7 Faktoren herausgearbeitet. Diese können Sie als Gründer und Unternehmen in der Startphase nutzen, um ein schlagkräftiges Marktkonzept auf die Beine zu stellen und Ihre eigene Wachstumsstrategie zu entwickeln.

Das macht die Wachstums-Champions erfolgreicher als andere:

1. Stärken stärken und perfektionieren

Wachstums-Champions sind reflektiert. Sie wissen, welche Stärken ihnen dabei helfen, am Markt Erfolg zu haben, und versuchen, diese zu perfektionieren. Ob Tempo und Durchsetzungsvermögen, Innovationskraft, Qualität oder Beziehungsfähigkeit: Wachstums-Champions beherrschen jede dieser Eigenschaften nahezu perfekt und arbeiten regelmäßig daran, sich auch in Kleinigkeiten zu verbessern, sofern es in ihrem Marktumfeld von Bedeutung ist. Dabei kennen sie ihre Wettbewerber sie und unternehmen viel, um ihnen immer einen Schritt voraus zu sein.

2. Marktanteile hinzugewinnen

In einem Punkt sind sich die Wachstums-Champions einig: Sie wollen ständig Marktanteile hinzugewinnen. Dieses Ziel treibt sie an. Und sie wissen, dass dies nur mit klaren Kompetenzen sowie segmentierten und eindeutig definierten Märkten gelingt. Die Wachstums-Champions kennen ihren Markt, ihr „Spielfeld“, auf dem sie sich bewegen, genau.

3. Aktionsradius ausdehnen

Wachstums-Champions wissen, dass ihre Produkte und Leistungen sehr gut sind. Aus diesem Grund sehen sie die räumliche Ausdehnung als einen logischen Weg, um selbst zu wachsen und andererseits Mitbewerbern keine Freiräume zu überlassen, in denen sich diese entwickeln können. Sie sind sehr kundenorientiert und haben deshalb im Lauf der Zeit ihre ursprüngliche Problemlösung um eine Fülle an Leistungen und Komponenten erweitert.

4. Kommunikation mit Wachstums-Turbos

Wachstums-Champions führen ihr Unternehmen sehr behutsam als Marke. Sie haben eine klare Vorstellung davon, wie sie von Mitarbeitern, Kunden und externen Partnern gesehen werden wollen. Modische Trends sind ihnen fremd, sie setzen auf Langfristigkeit und Authentizität. Ein großer Teil der Wachstums-Champions nutzt das Instrument der Wachstums-Turbos als „Slogans“, die als Handlungsmaxime dienen, nach innen und außen umgesetzt werden und so dem authentischen Aufbau der Unternehmensmarke eine klare Richtung geben.

5. Unkonventionelle Wege zum Kunden

Die meisten Wachstums-Champions sind in ihrem Markt bekannt und pflegen sehr enge Kontakte zu ihren Stammkunden. Ein Teil der Wachstums-Champions wächst vor allem über seine Stammkunden, ein Teil durch die Gewinnung von Neukunden. In beiden Gruppen gibt es Wachstums-Champions, die dabei auch unkonventionelle Wege nutzen, sog. Guerilla-Wachstumswege. Dies sind Wege, auf denen sie mit Stammkunden noch besser ins Geschäft kommen oder mit Neukunden von Anfang an in einen engen Kontakt treten. Wachstums-Champions lassen nichts unversucht, um sich ständig weiterzuentwickeln.

6. Balance zwischen Vertrieb und Produkt

Wachstums-Champions kennen die Bedeutung einer ausgewogenen Situation in der Ressourcenverteilung zwischen Vertrieb und Produkt. Sie wissen, dass eine zu einseitige Produktorientierung zur Gefahr werden kann, wenn der Vertrieb vernachlässigt wird, und dass der Vertrieb andererseits ohne attraktive Problemlösungen einen schweren Stand hat. Im Streben um kontinuierliche Verbesserungen spielt diese Balance eine wichtige Rolle.

7. Hürden erkennen und meistern

Wachstums-Champions beschäftigen sich frühzeitig mit den Themen, die ihnen das Geschäft heute, morgen oder übermorgen erschweren könnten. Die Unternehmenslenker und ihre Teams sind es gewohnt, die Probleme in die Hand zu nehmen, die Initiative zu ergreifen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten diese Hürden zu meistern.

Es ist auffällig, dass die ersten drei Erfolgsfaktoren bei allen Wachstums-Champions gleichermaßen vorhanden und ausgeprägt sind. Deshalb ist anzunehmen, dass in ihnen der Schlüssel zur Nachhaltigkeit im Wachstum der Unternehmen liegt.

Der Autor Christian Kalkbrenner ist Fachbuchautor, Berater, Speaker und Experte für Unternehmenswachstum, www.ub-kalkbrenner.de

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