Warum sind manche Start-ups erfolgreich und andere nicht? Warum scheitern viele junge Unternehmen schon nach kurzer Zeit, während einige wenige eine beeindruckende Entwicklung verzeichnen? Eine Untersuchung der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK), die zahlreiche Neugründungen analysierte, findet sieben Hauptgründe für das Scheitern von jungen Unternehmen: An den ersten Stellen stehen unzureichende Branchenkenntnisse, fehlendes Detailwissen zu Markt und Branche sowie die nicht präzise umrissene Zielgruppe.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wie wichtig die systematische Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse für Start-ups, aber auch die laufende Marktbeobachtung für junge Unternehmen ist: Nur wer Markt, Kunden und Wettbewerb genau kennt und einschätzen kann, wird auf die Marktanforderungen richtig reagieren können und so sein Unternehmen erfolgreich im Markt positionieren können.

Die Erfahrung zeigt außerdem, dass die systematische Auseinandersetzung mit dem Markt- und Wettbewerbsumfeld häufig Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten für den Gründer oder Jungunternehmer aufzeigt und so eine wichtige Quelle der ständigen Optimierung des Geschäftsmodelles sein kann. Dabei können die Marktanalysen von externen spezialisierten Beratern erarbeitet werden, mit etwas Zeit und Sachverstand kann aber auch das Gründerteam eine belastbare Marktanalyse selbst erstellen. Was hierbei zu beachten ist, lesen Sie im Folgenden.

Wichtig: strukturierter Aufbau der Marktanalyse

Auch wer Banken, Fördereinrichtungen oder andere Projektbeteiligte von seiner Idee überzeugen will, benötigt – meist im Rahmen eines Businessplans – eine präzise Darstellung von Marktpotenzial, Ansätzen zur Differenzierung im Wettbewerb und seinen Zielkunden. Um sich von der Vielzahl an anderen Gründungsvorhaben abzusetzen und den Zuschlag für Finanzierung oder Förderung zu erhalten, lohnt es sich, Energie und Zeit in eine systematische Marktforschung bzw. Marktanalyse zu investieren. Dies gilt im Übrigen sowohl für Gründungsvorhaben im B2C-Sektor (Business- to-Consumer) als auch für Unternehmen im B2B-Bereich (Business-to-Business).

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei der strukturierte Aufbau der Marktanalyse. So sollte eine systematische Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse z.B. Informationen zu Marktvolumen/ Marktpotenzial des Produkts oder der Dienstleistung beinhalten. Auch Aussagen zur erwarteten Entwicklung des Marktes/ dem Marktwachstum sind relevant für die Bewertung eines Marktes.

Daneben gilt es, einen Überblick über die Wettbewerbsstruktur, also die Anzahl und Typen von Wettbewerbern im Marktumfeld im Rahmen der Marktanalyse zu erstellen sowie die Haupt-Wettbewerber im Rahmen eines Detail-Benchmarkings zu beleuchten. Für Kapitalgeber und Förderstellen ist es an dieser Stelle vor allem interessant zu erfahren, wie sich die Neugründung von den bestehenden Angeboten im Markt abheben will.

Zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse ist zudem die genaue Definition der Zielgruppen des jungen Unternehmens. So definiert die Marktanalyse zum Beispiel, welche Kundengruppen bedient werden sollen, wie groß diese Zielgruppen im Markt sind und welche Hauptbedürfnisse und Anforderungen der potenziellen Kunden mit dem neuen Unternehmen adressiert werden sollen.

Letztendlich umfasst eine strukturierte Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse die Beleuchtung von Branchentrends und Branchenentwicklungen der Zukunft, anhand derer aufgezeigt wird, welche Themen im Markt in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen werden und wie das junge Unternehmen auf diese Trends reagieren will.

Elementarer Bestandteil: die Wettbewerbsanalyse

Vor allem die belastbare Einschätzung der Wettbewerbssituation stellt Gründer und junge Unternehmen häufig vor Herausforderungen. Typische Fragestellungen einer Wettbewerbsanalyse sind zum Beispiel: Von wie vielen Wettbewerbern wird der Markt derzeit bedient? Welche Hauptwettbewerber befinden sich im Markt? Gibt es Substitute, also andere Lösungen oder Technologien, die das Bedürfnis unseres Zielkunden alternativ befriedigen? Wie groß sind die derzeit am Markt tätigen Unternehmen und wie erfolgreich wirtschaften sie? In welche Richtung entwickeln sich die Wettbewerber, also welchen Trends und Entwicklungen folgen sie?

Bewährt hat sich in diesem Kontext eine zweistufe Betrachtung der Wettbewerbsthematik:

• Im Schritt 1 gibt die Analyse einen Überblick über die Wettbewerbslandschaft, also die Anzahl der am Markt tätigen Anbieter und die Einteilung derselben in Anbietertypen.
• Im Schritt 2 werden einige exemplarische Hauptwettbewerber ausgewählt und im Rahmen von Detail-Wettbewerbsanalysen beleuchtet. In diesen Detail-Analysen gibt man einen Überblick zu wichtigen Kennzahlen, dem Produkt- und Leistungsportfolio oder den Technologien des Wettbewerbers, der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und den Stärken und Schwächen der Firma. Im direkten Vergleich mit den Wettbewerbsangeboten können dann Stärken und Chanchen des eigenen Angebotes herausgearbeitet werden.
  
  

Wettbewerbsanalyse: Tipps zu Datenquellen und Recherchemethoden

Entscheidend für die Belastbarkeit der Marktanalyse bzw. Wettbewerbsanalyse sind natürlich der Umfang und die Qualität der herangezogenen Datenquellen. Gerade Banken und Förderinstitute achten darauf, dass externe und neutrale Quellen ausgewählt wurden und nicht lediglich die persönliche Meinung und das Bauchgefühl der Gründer zusammengefasst wurden.

Wichtige Methoden der Marktanalyse sind dabei sowohl die Sekundärrecherche als auch die Erhebung eigener Daten, auch Primärrecherche genannt. Zu den wesentlichen Quellen im Bereich der sekundären Marktforschung gehören:

• Die systematische Auswertung von Suchmaschinen wie Google: Typischerweise erfolgt der Einstieg in eine Untersuchung zum Marktpotenzial und den Wettbewerbern über eine strukturierte Suchmaschinenrecherche. Dazu werden wichtige Keywords und Themen definiert, die dann planmäßig abgefragt werden. Abzuraten ist im Rahmen einer Marktanalyse vom zufälligen Suchen in Suchmaschinen ohne klares Rechercheziel, da hier viel Zeit benötigt wird und die Ergebnisse häufig unvollständig sind. Fortgeschrittene Analysten erstellen sich vorab eine Keyword-Liste oder einen Rechercheplan mit den wesentlichen Suchbegriffen, die sie in der Suchmaschine abfragen wollen.
• Unternehmensdatenbanken: Ermöglichen den effizienten Zugriff auf Wettbewerbs- und Kundeninformationen. Beispiele sind Datenbanken von Bisnode, Dun & Bradstreet oder Orbis/ Amadeus. Häufig sind diese Datenbanken kostenpflichtig und erfordern einen professionellen Researcher für die Bedienung.
• Statistische Veröffentlichungen: Das statistische Bundesamt erhebt eine große Menge von Daten zu Märkten, Unternehmen und Branchen. Portale wie Statista stellen ebenfalls Informationen zur Verfügung, die für die Marktforschung von Start-ups und jungen Unternehmen genutzt werden kann.
• Fachzeitschriften der Zielbranche: Bieten häufig relevante Artikel zu Branchentrends, wichtigen Anbietern in Markt oder statistischen Informationen. Zugriffsmöglichkeiten bieten viele Fachzeitschriften online (teilweise eingeschränkt), umfangreichere Zugänge bieten Fachpressedatenbanken wie z.B. Genios.
• Branchenmessen: Der Besuch relevanter Branchenmessen ermöglicht es Ihnen, eine Marktanalyse durchzuführen. Hier finden Sie den direkten Austausch mit anderen Marktteilnehmern. Ausstellerverzeichnisse, die online von den Messeveranstaltern zur Verfügung gestellt werden, können bezüglich möglichen Wettbewerbern, Kunden oder Partnern durchsucht werden.
• Geschäftsberichts-Datenbanken: Spezialisierte Tools wie der Bundesanzeiger ermöglichen es, auf Geschäftsberichte von Wettbewerbern komfortabel zuzugreifen. So kann bei größeren Wettbewerbern z.B. Einblick in die Umsatzentwicklung, die Profitabilität der Firma, die Anzahl der Mitarbeiter sowie strategische Planungen für die nächsten Jahre gewonnen werden.
• Foren, Blogs und soziale Netzwerke: Immer mehr Unternehmen sind auch in Portalen wie Facebook, Twitter, Xing, LinkedIn vertreten und veröffentlichen dort Informationen zu Produkten, Services und Innovationen. Auch auf Youtube findet sich eine immer größer werdende Zahl von Videos zu Unternehmen, Trends und neuen Produkten von möglichen Wettbewerbern.

Erst die kombinierte Auswertung dieser Methoden zur Marktanalyse bzw. Wettbewerbsanalyse ermöglicht es, ein breites und neutrales Bild zum Marktpotenzial, zur Wettbewerbssituation und zu den Erfordernissen der Zielgruppe zu erhalten. Ergänzend können Interviews mit potenziellen Kunden im Rahmen einer Marktanalyse tiefere Einblicke zur Beurteilung der Erfolgsaussichten des Geschäftsmodelles bieten.

Während im B2C (Business to Consumer) Bereich eine größere Anzahl von Gesprächen erforderlich ist, um zu einer belastbaren Einschätzung zu kommen, reichen in industriellen Märkten (B2B) häufig schon wenige ausgewählte Interviews, um einen Eindruck zu Marktchancen, Stärken und Schwächen des jungen Unternehmens zu erhalten.

Wichtige Faktoren bei der Erstellung der Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse

• Präzise Marktsegmentierung: Eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Marktanalyse stellt die systematische Strukturierung und Segmentierung des Marktes dar. Häufig zerfallen Märkte bei der genauen Betrachtung nochmals in Teilmärkte oder Marktsegmente, die unterschiedliche Kundengruppen, Kundenanforderungen und Erfolgsfaktoren haben. Daher ist es zu Beginn der Untersuchung wichtig, einen Überblick über vorhandene Marktsegmente und die Struktur des Zielmarktes zu ermitteln. Typische Kriterien zur Segmentierung von Märkten sind z.B. demographische Merkmale von Kundengruppen, regionale Unterscheidungen, Differenzierung nach Preis- oder Qualitätsklassen, Anwendungen oder anderen geeigneten Strukturmerkmalen. Die gezielte Segmentierung des Marktes trägt dazu bei, den eigenen Zielmarkt, der vielleicht nur einen Teil des Gesamtmarktes betrifft, genauer zu umreißen und präziser zu analysieren. 
• Breite Quellenbasis: Um zu belastbaren Aussagen in Sachen Marktpotenzial und Anbietersituation zu kommen, ist die Auswertung verschiedenartiger Quellen erforderlich. Nur so können die unterschiedlichen Perspektiven auf den Markt berücksichtigt werden und so ein verlässliches Gesamtbild ermittelt werden, das Grundlage für die unternehmerischen Schritte sein kann.
• Angabe von Quellen und Berechnungsgrundlagen: Gerade in der Zusammenarbeit mit Banken und Förderinstituten ist es unbedingt erforderlich, die Datenquellen der Marktanalyse offenzulegen. Nur dann kann der Leser gut nachvollziehen, woher die Informationen stammen und wie vertrauenswürdig die dahinterstehenden Quellen sind.
• Kontinuierliche Betrachtung: Gerade für junge Unternehmen empfiehlt sich die laufende Marktbeobachtung und Wettbewerbsbeobachtung, um regelmäßig über wichtige Marktveränderungen und Trends im Markt informiert zu sein. So kann z.B. ein jährliches Update der wichtigsten Infos zu Markt und Wettbewerb dazu beitragen, rechtzeitig auf Marktverschiebungen, Aktionen von Wettbewerbern oder neuen Trends und Rahmenbedingungen im Markt zu reagieren.

Ausblick: Marktanalyse und Marktsegmentierung

Innerhalb einer Marktanalyse dient die Marktsegmentierung bzw. die ihr innewohnende Logik als Basis für die Quantifizierung des Marktpotenzials. Für jedes Marktsegment ist abzuschätzen, wie groß der entsprechende Zielmarkt ist und wie er sich voraussichtlich in den nächsten Jahren entwickelt. Für Investoren und Banken wird somit klar, wie sich das Gesamtmarktpotenzial auf die unterschiedlichen Marktbereiche verteilt und welche Potenziale für das junge Unternehmen in welchen Zielgruppen zu erwarten ist. Hier lesen Sie alles über die Marktsegmentierung.

Aus welcher Idee heraus ist euer Start-up entstanden und in welcher Phase der Unternehmensentwicklung steht ihr gerade?

Wir wissen, dass Kommunikation und Sprache in der Geschäftswelt entscheidende Erfolgsfaktoren sind. Unser gesamtes Auftreten und die Wirkung unserer Stimme sind wichtig, wenn wir zum Beispiel erfolgreich Präsentationen halten oder Vertriebsgespräche führen möchten. So kam uns 2019 die Idee für ein webbasiertes Präsentationstraining. Daraus ist mit PREZP eine umfassende softwarebasierte Lösung entstanden, mit deren Hilfe man gesprochene Präsentationen vollständig analysieren kann und dadurch ganz neue Lerneffekte erzielt. Aktuell richtet sich unsere Lösung hauptsächlich an Geschäftskunden, zum Beispiel Coaches oder Ausbildungs-und Vertriebsabteilungen in Unternehmen. Unser Ziel ist es, die Lösung weiterzuentwickeln und als E-Learning Tool auch für den Endverbraucher interessant zu machen. Wir möchten eine Community aufbauen, innerhalb der man seine Vorträge teilen, sich gegenseitig bewerten und schlussendlich voneinander lernen kann

Seit wann arbeitest du mit der Unterstützung von Freelancern und für welche Aufgaben und Projekte setzt du sie typischerweise ein?

Wir sind noch ein kleines Team und haben schnell erkannt, dass es für uns die beste Lösung ist, wenn wir uns immer nach Bedarf Spezialkenntnisse von Extern dazu holen. Das erste Projekt war die Entwicklung unserer Online-Plattform. Den Aufbau der Homepage und die Gestaltung des UX/UI-Designs haben Freelancer übernommen. Aktuell bauen wir den Content auf unserer Homepage immer weiter aus, zum Beispiel mit Blogbeiträgen oder gezeichneten Erklärvideos. Hier sind auch wieder professionelle Redakteure, Grafiker und Voice-Over-Spezialisten für uns im Einsatz.

Wie findet man den geeigneten Freelancer?

Start-ups sind ja typischerweise lokal gut vernetzt und vermutlich findet man den ein oder anderen Freiberufler im Bekanntenkreis. Ansonsten bieten Plattformen, wie zum Beispiel Fiverr oder Das Auge, Freelancer-Dienstleistungen online an. Wir haben von Beginn an mit Fiverr gearbeitet, da man hier ein breites Angebot aus den unterschiedlichsten Disziplinen hat. Und man findet vor allem Leute mit echtem Drive. Die Buchung einer Dienstleistung läuft hier ähnlich ab wie ein Kauf auf Amazon – ich gebe ein Suchwort ein, erhalte eine Auswahl an qualifizierten Freelancern und kann deren Kundenbewertungen lesen. Den Preis der Dienstleistung und welchen genauen Umfang der Freelancer abdeckt sehe ich auch vorab. Das macht die Suche und Auswahl des geeigneten Kandidaten sehr transparent.

Wie läuft die Zusammenarbeit ab? Was muss man speziell beim Briefing und bei der Vertragsabwicklung beachten?

Für mich ist Kommunikation das A und O. Gerade wenn man nicht physisch zusammensitzt, sondern alles online abwickelt. Bevor die Zusammenarbeit überhaupt startet, beginne ich über die Chat-Funktion ein Gespräch mit dem Freiberufler und prüfe, ob die Chemie stimmt und hinreichend Kapazitäten da sind. Dann folgt das Projekt-Briefing, in dem ich meine Vorstellungen erkläre und welches Ziel ich mit der Aufgabe verfolge. Je detaillierter ich den Freelancer hier abhole, umso besser wird er oder sie die Aufgabe meistern. Und natürlich besprechen wir vorab Organisatorisches, zum Beispiel die Anzahl an Korrekturschleifen oder Deadlines. Hier muss man sich klar abstimmen, damit keine falschen Erwartungen entstehen. Wenn man auf Online-Plattformen Freelancer bucht, dann wird der ganze administrative Anteil ganz automatisch von der Plattform abgewickelt.

Wann ist es sinnvoll, auf regionale Freiberufler zu setzen?

Ich arbeite mit einem Mix aus internationalen und deutschen Freelancern. Für redaktionelle Arbeiten und Voice-Over-Aufträge greife ich natürlich auf Muttersprachler zurück, aber wenn ich beispielsweise Programmierungen vornehmen lasse, spielt es für mich keine Rolle, wo der Freelancer sitzt. Gerade die Internationalität der Freelancer hat einen echten kreativen und positiven Mehrwert für uns.

Entsteht aus Freelancer-Projekten hin und wieder eine langfristige Geschäftsbeziehung?

Absolut. Zu Beginn habe ich viel ausprobiert und die unterschiedlichsten Anbieter beauftragt. Mittlerweile denke ich da anders. Mit denjenigen, mit denen die Kommunikation unkompliziert läuft, die schnell sind und tolle Arbeit leisten, arbeite ich gerne regelmäßig zusammen. So zum Beispiel mit dem Ersteller unserer Homepage – denn hier benötigen wir immer wieder neue Landingpages oder Anpassungen.

Welche Projekte planst du in der Zukunft?

Im nächsten Schritt möchte ich eine Interviewreihe mit interessanten Leuten aus der Kommunikationsbranche herausbringen. Für die technische Umsetzung werde ich mir wieder Freelance-Unterstützung holen. Und dann verbessern wir ständig unsere Virtual Reality-Szenarien und virtuellen Trainer-Avatare, um unsere Online-Trainings noch realistischer zu gestalten. Wer als Nutzer seine Präsentation vor einem vermeintlich realen, großen Publikum hält, wird mit echter Nervosität zu kämpfen haben. So kann man sich wirklich challengen und lernen die Angst vor dem freien Sprechen zu überwinden – die haben übrigens sehr viele Menschen. Das ist gerade ein sehr spannendes Projekt, das wir auf jeden Fall weiter professionalisieren möchten.

„Weiberwirtschaft“ – wenn Katja von der Bey den Namen des Gründerinnenzentrums in Berlin nennt, erntet sie schon mal ein überraschtes Lachen. Die Mehrdeutigkeit des Namens ist Programm. „Den Vorurteilen gegenüber Gründerinnen begegnen wir mit Humor“, sagt die Geschäftsführerin des größten Gründerinnenzentrums (www.weiberwirtschaft.de) in Europa selbstbewusst. Und von vorgefertigten Meinungen über Frauen, die Unternehmen gründen, gibt es noch immer einige. Das Bild von der Hobbygründerin, die sich verwirklichen will, aber weiter vom Gehalt des Mannes lebt, hat sich in Deutschland noch längst nicht verflüchtigt. Von dieser Sorte allerdings gibt es keine einzige unter den 60 Gründerinnen in der Weiberwirtschaft in Berlin, einem Gewerbehof für Frauen mitten in Berlin gleich beim Alexanderplatz. Um einen Mietvertrag zu bekommen, hat jede von ihnen einen Plan über ihre wirtschaftlichen Existenz in den nächsten Jahren vorgelegt. Knapp die Hälfte der Frauen auf dem Hof sind im Bereich Dienstleistungen selbständig. Einige arbeiten im Gesundheitswesen, wenige im Handwerk und in der Produktion. Und damit ist die Weiberwirtschaft in Berlin typisch für die „Weiberwirtschaft“ in ganz Deutschland.

Unter den Gründerinnen, die 2002 von der KfW-Mittelstandsbank in ganz Deutschland geförderten wurden, hatten fast 66 Prozent vor, ein Dienstleistungsunternehmen zu gründen. 27 Prozent eröffneten Geschäfte im Handel und zusammen nur sieben Prozent der Frauen machten sich im Bereich industrielles Gewerbe und Baugewerbe selbständig. Mehr als 600.000 Frauen haben im Jahr 2003 ein Unternehmen gegründet, ermittelte die Bank. Sie betreiben längst nicht nur Ein-Frau-Unternehmen, sondern haben zusammen fast eine Million Arbeitsplätze geschaffen. Und auch andere Zahlen sprechen für Gründerinnen: Sie gründen erfolgreicher, brechen seltener ab und zahlen Kredite und Fördergelder dadurch zuverlässiger zurück, heißt es in einer Studie der Fachhochschule Hannover.

Wie findet man neue wissenschaftliche Ideen, die sich wirtschaftlich erfolgreich vermarkten lassen? Ganz einfach, man geht dorthin, wo innovative Ideen entwickelt werden, spricht mit den Wissenschaftlern, sondiert, motiviert, berät und legt so den Grundstein für eine möglicherweise lukrative ökonomische Verwertung der Ideen. In der Fachsprache nennt man das Technologie-Scouting.

Dr. Benedikte Hatz und Markus Wolf vom netzwerk|nordbayern sind Technologie-Scouts. Sie gehen in die Universitäten, Fachhochschulen und Forschungseinrichtungen und informieren Akademiker in Vorträgen, Workshops oder Einzelgesprächen über die Möglichkeiten einer Unternehmensgründung. So auch bei einem dreitägigen Workshop in Würzburg vor einigen Wochen. Hier haben sie – gemeinsam mit den Kollegen des dortigen Technologie-Scouting-Projekts „Gründen von Anfang an“ (unter der Leitung der Julius-Maximilians-Universität Würzburg) und dem Innovations- und Gründerzentrum IGZ – BioMed/ZmK – den Studenten, Diplomanden und Doktoranden gezeigt, wie ein Businessplan aufgebaut ist, wie Ideen über Patente gesichert werden können oder wie ein Geschäftsvorhaben finanziert wird. Aber auch mit Institutsleitern, Dekanen und Professoren suchen beide das Gespräch, um sie für das Thema der wirtschaftlichen Verwertung von wissenschaftlichen Ideen zu sensibilisieren.

Geld macht unruhig, vor allem wenn es fehlt. Die Fotodesignerin Sabine schaut deshalb lieber nicht auf Ihre Kontoauszüge. So fällt ihr auch manchmal erst am Ende des Jahres auf, dass eine Kundenrechnung seit Monaten nicht bezahlt wurde. Augen zu und durch: So wie die Fotodesignerin, scheuen viele Freiberufler allzu geschäftsmäßiges Auftreten. Das gilt vor allem für die sogenannten Idealisten (wie Ärzte oder Heilpraktiker) und Kreativen (etwa Texter oder Designer) unter ihnen. Da sie ihre soziale und künstlerische Tätigkeit meist höher bewerten als das damit zu verdienende Geld, liegt ihnen das kaufmännische Denken oft recht fern.

Das ist zwar angenehm für die Kunden, aber schlecht für das eigene Konto. Dabei müssen Freiberufler nur eine Handvoll Dinge verstehen, um den Überblick über das eigene Geschäft zu wahren und damit die Zügel der unternehmerischen Entwicklung in der Hand zu behalten. Hier erfahren Sie, was Sie als Freiberufler an betriebswirtschaftlichem Wissen haben müssen.

Für jeden, der in eine Immobilie investieren will oder muss, sei es als Mieter oder Käufer, gibt es bei der Suche drei wichtige Auswahlkriterien: Erstens die Lage, zweitens die Lage und drittens die Lage. Natürlich gibt es weitere wichtige Faktoren, die den Wert einer Immobilie beeinflussen, aber ohne den richtigen Standort analysiert und gefunden zu haben, sind die anderen Wertbestimmer ohne wirkliche Aussagekraft.

Daher sollten nicht nur Immobilienexperten eine professionelle Standortanalyse durchführen, sondern gerade auch Gründer und junge Unternehmen. Denn in den meisten Fällen ist es für sie mit besonders viel Aufwand verbunden, den einmal gefundenen Standort rasch wieder zu wechseln. Und ein Standortwechsel bedeutet nicht nur, dass neue Visitenkarten gedruckt werden müssen, sondern dass alle Kunden, Ge­schäftspartner, zuständigen Behörden und Institutionen über den Umzug informiert werden müssen.

Um diese unnötigen Vorgänge während der Startphase zu vermeiden, soll Ihnen dieser Workshop näher bringen, welche Schritte Sie unternehmen sollten, um den richtigen Standort zu analysieren und zu finden. Denn davon kann es abhängen, ob Ihr Unternehmen schnell durchstartet oder in eine Sackgasse läuft.

Eine Faustregel besagt, dass ein Franchise-System etwa einhundert Interessenten ansprechen muss, bevor es einen einzigen Franchise-Nehmer unter Vertrag nehmen kann. Die verbesserte Arbeitsmarktsituation und die damit seit 2011 einhergehende sinkende Zahl der Gründungen lässt die Luft für Franchise-Unternehmen insgesamt etwas dünner werden, insbesondere aber für diejenigen, die vom Rekrutierungsprozess im Franchise leben. Die Statistiken zeigen auch, dass 100 bis 150 System-Geber jedes Jahr feststellen müssen, dass ihr Traum vom Franchise-System, dem Multiplizieren einer Geschäftsidee, nicht funktioniert hat.

Der Wettbewerb insgesamt wird also härter, auch zwischen den Franchise-Systemen, und der Rekrutierungsprozess gerät zunehmend unter Erfolgsdruck. Der Franchise-Interessent ist somit gut beraten, diese in Bewegung befindlichen Gegebenheiten in seine Überlegungen einzubeziehen, und die Aussagen von Franchise-Systemen und Franchise-Vermittlern dahingehend zu hinterfragen, was diese zu bestimmten Aussagen motiviert.

Nachfolgend beleuchten wir kritisch einige typische Aussagen von Franchise-Gebern, die zu potenziellen Fallen in der Meinungsbildung werden können und daher auf der Checkliste eines Interessenten keinesfalls vergessen werden sollten.

"Franchise ist ein Vertriebskonzept"

Franchise ist nach der Definition des DFV ein "auf Partnerschaft basierendes Vertriebskonzept". Für den Franchise-Geber ist Franchise die Möglichkeit, den Absatz aus dem eigenen Basisgeschäft risikoarm und mit geringem finanziellen Engagement zu multiplizieren. Die rechtliche Abkoppelung eines Franchise-Angebots vom eigentlichen Kerngeschäft eines Unternehmens spricht hier eine deutliche Sprache, zusätzliche Einkommensquellen wie z.B. Know-how-Transfer ergeben sich, ohne das Kerngeschäft zu gefährden.

Für den Franchise-Geber ist Franchise also tatsächlich ein Geschäftskonzept. Der Franchise-Nehmer sollte sich darüber im Klaren sein, dass er Teil der Absatzförderung ist und dass diese Vertriebsform für den System-Geber als die für ihn lukrativste Option gilt, gegenüber eines eigenen Filialnetzwerks.

„Man kauft ein markterprobtes und etabliertes Geschäftskonzept“

Eine Marke definiert sich unter anderem durch den Bekanntheitsgrad eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens. Viele kannten McDonalds, Burger King und Co. bereits, bevor diese als Franchise-Systeme nach Deutschland kamen. Andere, z.B. Carglass, haben sich durch intensive Werbung eine Positionierung in der Öffentlichkeit geschaffen. Der Bekanntheitsgrad soll im Franchise dafür sorgen, den Geschäftsaufbau und die Kundenakquise eines Franchise-Nehmers zu erleichtern.

Ein Interessent sollte sich daher fragen, welchen Bekanntheitsgrad ein Franchise-System tatsächlich hat, wie intensiv es werblich in Richtung Kunde und damit im Interesse des Franchise-Nehmers aktiv ist und ob die Marke wirklich ein Türöffner in der Akquise sein kann. Ob ein Geschäftskonzept erprobt ist, definiert sich nicht alleine über das Alter und den Erfolg eines Systems, sondern auch über die Information, wann und wie oft ein System konzeptionell verändert wurde.

„Franchise ist sicherer als eine individuelle Existenzgründung“

Mit der Entscheidung für ein Franchise legt der Franchise-Nehmer seine Zukunft in die Versprechungen eines System-Gebers. Anders als bei einem Arbeitsverhältnis kann der Franchise-Nehmer seine Entscheidung nicht kurzfristig revidieren, und anders als bei einer individuellen Gründung hat der Franchise-Nehmer dem System-Geber zum Teil hohe Beträge für dieses Versprechen bezahlt. Der DFV veröffentlichte im Jahr 2012 Zahlen, nach denen die Existenzgründung im Franchise deutlich sicherer wäre als individuelle Gründungen. Als Beweis für diese Aussage führt man eine Studie zu Geschäftsaufgaben in den ersten drei Jahren nach Gründung auf, die einen Vergleich zwischen den (allgemeinen) Zahlen der KfW und den erhobenen Zahlen innerhalb des DFV zieht.

Hier ist zu berücksichtigen, dass der DFV seine Studie nur innerhalb einer kleinen Gruppe seiner Mitglieder durchführte. Nach Reaktionen auf die anfänglich eindeutig formulierte Aussage wurde sie bereits relativiert und stark eingeschränkt. Ein belastbarer Beweis der Aussage, wonach Franchise-Gründer sicherer starten als andere, steht noch aus. Nur ein direkter Vergleich der Zahlen auf Basis des gleichen finanziellen Engagements zwischen den beiden Formen der Gründung hätte tatsächlich Aussagekraft.

„Franchising heißt ‚selbständig, aber nicht allein‘ zu sein“

Drei gern zitierte Grundsätze im Franchise lauten: „Follow the system! Follow the system! Follow the system!“ Dies soll implizieren, dass die strikte Einhaltung der Franchise-System-Vorgaben der Schlüssel zum Erfolg ist, und dass ein System durch die engen (vetraglichen) Vorgaben erst auf den Franchise-Nehmer übertragbar wird. Franchise-Verträge, insbesondere wenn sie aus der Position eines Vollkaufmanns gezeichnet werden, unterliegen in Deutschland keiner gesonderten Gesetzgebung. Ist die Haftung des Franchise-Gebers im Vertrag ausgeklammert, trägt der Franchise-Nehmer gegenüber dem Kunden das volle Risiko für ein Produkt oder eine Dienstleistung, auf dessen Beschaffenheit er oft keinen oder nur geringen Einfluss hat.

„Franchise-Erfolg mit Brief und Siegel“

In der Rechtsprechung der 80er- und 90er-Jahre schien es im Franchise-Recht anerkannt, dass der Franchise-Geber den Franchise-Interessenten vor Abschluss des Franchise-Vertrags vollständig und richtig über die Rentabilität des Franchise-Systems zu unterrichten habe (so die Leitentscheidung des Oberlandesgerichts München in einem Urteil aus dem Jahr 1993). Das Franchise-System, das gegen diesen – von anderen Gerichten häufig zitierten – Grundsatz verstieß, sollte dem Franchise-Nehmer zum Schadensersatz verpflichtet sein. Es war anerkannt, dass der Franchise-Geber eine auf den bisherigen Erfahrungen der Systembetriebe – und bei Fehlen von Erfahrungen eine auf einem Pilotbetrieb – beruhende Kalkulationsgrundlage geschuldet sei.

Diese sollte dem Franchise-Interessent seine voraussichtlichen arbeitsmäßigen und finanziellen Belastungen vollständig aufzeigen und ihn in die Lage versetzen, abzuschätzen, welche Aufwendungen er benötigen wird, wie der Zeitraum der Anfangsverluste in der Anlaufphase einzuschätzen ist und wie die Chancen der Gewinnrealisierung reell beurteilt werden können (so formuliert unter anderem das Landgericht Hamburg). Diese Grundsätze sorgten dafür, dass Franchise-Nehmer einen Anspruch auf einen hohen Standard an vorvertraglicher Informationserteilung zu haben schienen.

Diese Franchise-Nehmer-freundliche Rechtsprechung hat seit der Jahrtausendwende zum Teil empfindliche Einschränkungen erfahren, die auch auf mangelnde Kenntnisse von einzelnen Richtern über die Vertriebsform Franchise zurückzuführen sind. Teilweise gehen die Gerichte nunmehr davon aus, dass der Franchise-Geber gar nicht verpflichtet sei, betriebswirtschaftliche Kennzahlen seines Franchise-Systems vorab preiszugeben. Auch ist in manchen Urteilen nicht einmal mehr die Rede davon, dass der Franchise-Geber überhaupt Erfahrungen zu haben braucht.

Im Extremfall heißt es in einer Entscheidung des Oberlandesgerichts Schleswig aus dem Jahre 2008, dass der Franchise-Geber nicht der Existenzgründerberater des Franchise-Interessenten sei. Diese Tendenz innerhalb der Rechtsprechung sollte jedem Franchise-Interessenten zumindest bekannt sein.

Fakt ist: Auf den Franchies-Vertrag kommt es an!

Franchise-Verträge sind in der Regel umfangreich. Sie beschreiben Rechte und Pflichten der Partner und sind fast immer vom Franchise-Geber ausgearbeitet. Es verwundert daher nicht, dass der Schwerpunkt des Franchise-Gebers eher auf den Rechten beruht, während sich die Pflichten mehr auf der Seite des  Franchise-Nehmers manifestieren. Alles, was im Franchise-Vertrag nicht als Recht des Franchise-Nehmers oder als Pflicht des Franchise-Gebers ausdrücklich geregelt ist, wird es in dem Franchise-Unternehmen aller Voraussicht nach auch nicht geben bzw. darf ich als Franchise-Nehmer nicht erwarten. Verpflichtet sich der Franchise-Geber beispielsweise nicht zu überregionaler Werbung, so hat der Franchise-Nehmer hierauf auch keinen Anspruch.

Fakt ist: Sichern Sie sich ab!

Der potenzielle Franchise-Nehmer sollte sich daher bei den Punkten, bei denen der Umfang nicht ersichtlich ist, vertraglich explizit absichern. Lesen Sie den Franchise-Vertrag genau. Wenn etwa unter dem Punkt Geheimhaltungspflichten nur der Franchise-Nehmer der Geheimhaltungspflicht unterliegt, kann der Franchise-Geber die Details der Bonität und andere persönliche Geheimnisse des Franchise-Nehmers verbreiten. Verlassen Sie sich insbesondere nicht auf mündliche Aussagen. Bedenken Sie, dass meist professionelle Franchise-Rechtsanwälte den Vertrag ausgearbeitet haben und diese nur dem Franchise-Unternehmen verpflichtet sind.

Fakt ist: Augen auf bei der Beraterwahl!

Wir alle haben es uns zu Eigen gemacht, wichtige Entscheidungen vorzubereiten, uns rechtzeitig zu informieren und abzuwägen. Ein Umzug, ein anderer Arbeitsplatz, ein Hauskauf oder nur ein neues Auto löst bei uns einen großen Informationsbedarf aus. Dabei verlassen wir uns darauf, dass eine Beratung neutral und ergebnisoffen sein sollte. Beim Franchise steht oftmals so viel Geld auf dem Spiel wie bei dem Kauf eines Einzelhauses. Daher sollte man sich seine Berater wie bei jedem Vorhaben sorgfältig aussuchen.

Vor zirka drei Monaten haben wir die größte Online-Casting Plattform Dänemarks Onlinecasting unter dem Namen Online-Castings in Deutschland eingeführt. Online-Castings bietet in Deutschland genau denselben Service an wie in Dänemark: Hier können sich Models, Komparsen, Schauspieler und andere Künstler, oder Personen, die es gern werden möchten, anmelden, sich präsentieren und von Agenten oder anderen Auftraggebern kontaktiert werden. Außerdem können Auftraggeber hier direkt spannende Profile kontaktieren oder Ausschreibungen auf die Seite stellen und so direkt eine große Anzahl an Bewerbern bekommen. Die Nutzung ist für beide Seiten kostenlos.

Also müsste eine Einführung in den Markt im Grunde genommen doch eigentlich einfach laufen, oder? Bietet doch die Plattform ein Plus für Künstler, die jetzt zusätzliche Möglichkeiten haben, an Jobs zu kommen, und bietet die Plattform doch einen Mehrwert für Agenten, die ihre Suche nach geeigneten Künstlern vereinfachen können.

Warum aber "fliegt" die Seite nach drei Monaten in Deutschland noch immer nicht so wie erhofft und warum läuft der gleichzeitige Launch in Polen deutlich einfacher ab? Folgende vier (Erfolgs-)Faktoren haben wir dazu ausgemacht: