Es klingt nach dem perfekten Setup für die neue Generation von Gründer*innen: Man baut ein Impact-Start-up auf und generiert saftige Umsätze, aber anstatt das Unternehmen nach fünf Jahren an den Meistbietenden zu verhökern, gehört es sich selbst. Genau das soll die GmbV (Gesellschaft mit gebundenem Vermögen, juristisch oft GmgV) leisten. Gewinne bleiben zwingend im Unternehmen, die Kontrolle liegt bei den fähigsten Köpfen, und ein lukrativer Exit ist rechtlich ausgeschlossen.

Für klassische Venture-Capital-Geber (VCs) gleicht dieses Konzept einem Albtraum. Ein Konstrukt, das einen hochprofitablen Exit systematisch blockiert, entzieht dem klassischen VC-Geschäftsmodell schlichtweg die Arbeitsgrundlage. Doch während die GmbV als moralisches Aushängeschild gefeiert wird, offenbart ein genauerer Blick auf die aktuelle Realität: Wer unreflektiert auf die neue Rechtsform wartet, riskiert seine Flexibilität.

Der Realitätscheck: Warum Warten keine Strategie ist

Die GmbV ist ein starkes politisches Signal, aber (noch) kein wirtschaftlicher Befreiungsschlag. Der entscheidende Konstruktionsfehler: Es gibt keine steuerlichen Privilegien. Wer Gewinne im Unternehmen belässt, muss diese voll versteuern. Zudem ziehen sich die gesetzliche Umsetzung und die Detailfragen – etwa zur Veräußerung von Tochtergesellschaften – in die Länge.

Wer jetzt gründet, braucht rechtliche Sicherheit. Die gute Nachricht: Ihr braucht die GmbV gar nicht zwingend. Das Konzept des Verantwortungseigentums lässt sich mit etablierten Strukturen schon heute wasserdicht abbilden.

Das Founder-Playbook: 3 erprobte Alternativen zur GmbV

Vergesst die Warterei auf den Gesetzgeber. Mit diesen drei Modellen könnt ihr eure Purpose-DNA fest im juristischen Fundament verankern:

1. Der Start-up-Liebling: Das Veto-Share-Modell (Golden Share)

Dies ist der eleganteste Hack für junge Teams mit schmalem Budget (bekannt durch Ecosia oder Einhorn). Ihr gründet eine klassische GmbH. 99 Prozent der Anteile bleiben bei den Gründer*innen und wertekompatiblen Investoren. Genau 1 Prozent (der "Golden Share") gebt ihr jedoch an eine unabhängige Instanz ab, beispielsweise die Purpose Stiftung.

• Der Clou: Im Gesellschaftervertrag wird verankert, dass fundamentale Entscheidungen (wie ein Unternehmensverkauf oder die Änderung des Purpose) nur einstimmig getroffen werden können. Die Stiftung legt ihr Veto ein, sobald jemand Kasse machen will. Ihr bleibt maximal agil, zementiert aber die Vermögensbindung.

2. Das Schwergewicht: Das Doppelstiftungsmodell

Ideal, wenn ihr bereits etabliert seid und hohe Cashflows generiert (das Bosch-Modell). Macht und Geld werden strikt getrennt. Eine Stiftung hält das Kapital (die Gewinne) und schüttet sie für gute Zwecke aus. Eine separate Unternehmensstiftung (oder ein Trust) hält die Stimmrechte und lenkt das operative Geschäft.

• Der Clou: Ein feindlicher Takeover ist ausgeschlossen. Allerdings ist dieses Modell in der Aufsetzung und im Unterhalt teuer und bürokratisch – für Seed-Start-ups meist noch überdimensioniert.

3. Das Comeback: Die Genossenschaft (eG)

Die ursprünglichste Form des Verantwortungseigentums erlebt ein Revival, besonders bei Community-getriebenen Geschäftsmodellen.

• Der Clou: Es gilt das demokratische Kopfprinzip. Egal, wie viel Geld ein Investor mitbringt, er hat nur eine Stimme. Die eG ist nahezu immun gegen Exits. Achtung: Die Entscheidungswege können hier länger dauern, was nicht zu jedem hyper-agilen Startup-Modell passt.

Handlungsanweisungen für Gründer*innen

Was bedeutet das für eure Strategie in den nächsten Wochen? Hier ist euer Fahrplan:

1. Finanzierungsstrategie radikal klären: Beantwortet die "Exit-Frage" im Gründungsteam schonungslos ehrlich. Wollt ihr klassisches, schnelles Wachstumskapital (Tier-1-VCs), ist Verantwortungseigentum der falsche Weg. Stellt ihr Purpose vor Profit, richtet euren Pitch sofort auf Family Offices, Business Angels mit Impact-Fokus und Bankkredite aus.
2. Mit der Standard-GmbH starten: Wählt für die Gründung die klassische GmbH. Sie ist das bekannteste Vehikel, Banken verstehen sie, und Notare haben die Vorlagen griffbereit.
3. Den Veto-Share-Vertrag aufsetzen: Nutzt das Veto-Share-Modell, um eure GmbH "Exit-resistent" zu machen. Holt euch einen spezialisierten Anwalt dazu, der den Gesellschaftervertrag anpasst, und sucht euch einen unabhängigen Veto-Partner.
4. Das "Nein" als Schutzschild nutzen: Kommuniziert eure Struktur offensiv und selbstbewusst nach außen. Begreift die zu erwartende Ablehnung durch klassische VCs nicht als strategischen Nachteil, sondern als euren effektivsten Filter: So sortiert ihr von Tag eins an jene Investoren aus, die bei der ersten Krise auf einen Notverkauf drängen würden.

INFOGRAFIK-KASTEN

Clash of Cultures – Wer finanziert mein Start-up?

• Klassisches Venture Capital (Shareholder Value):
  • Ziel: Maximale Wertsteigerung und lukrativer "Exit" (Verkauf/IPO) nach 5 bis 7 Jahren.
  • Fokus: Hyper-Wachstum, Skalierung, Marktführerschaft.
  • Kontrolle: VCs fordern Sitze im Board, Vetorechte und Liquidationspräferenzen.
  • Fit für Verantwortungseigentum? Absolutes No-Go.
• Purpose Funding (Verantwortungseigentum):
  • Ziel: Langfristige Unternehmenssicherung, faire Renditen aus dem Cashflow, Erhalt der Unabhängigkeit.
  • Geldgeber: Family Offices, Purpose-Fonds, Crowdinvesting, Bankkredite, Genussrechte.
  • Kontrolle: Investoren akzeptieren, dass sie Gewinne/Zinsen erhalten, aber nicht die strategische Kontrolle oder einen Unternehmensverkauf erzwingen können.
  • Fit für Verantwortungseigentum? Perfect Match.

Redaktioneller Hinweis: Dieser Artikel dient ausschließlich der journalistischen Information und Einordnung. Er stellt keine verbindliche Handlungsempfehlung dar und ersetzt keinesfalls eine individuelle juristische oder steuerliche Fachberatung.

Wer ein Unternehmen gründet, konzentriert sich meist auf das Produkt, den Markt und die ersten Umsätze. Doch bevor der erste Euro fließt, steht eine bürokratische Entscheidung an, deren Tragweite viele erst begreifen, wenn Schwierigkeiten auftreten: die Wahl der Rechtsform. Sie bestimmt nicht nur über die Steuerlast, sondern zieht im Ernstfall die Grenze zwischen dem geschäftlichen Scheitern und dem privaten Ruin. Es existiert keine Pauschallösung, wohl aber klare Indikatoren, welche Struktur zu welchem Vorhaben passt.

Haftungsschutz als strategische Weichenstellung

Viele Jungunternehmer tendieren zunächst zur einfachsten Lösung, um schnell operativ tätig zu werden. Dabei wird oft übersehen, dass die Rechtsform mehr ist als nur ein Kürzel auf dem Briefkopf; sie fungiert als juristischer Schutzschild. Wer hier am falschen Ende spart oder aus Bequemlichkeit handelt, zahlt später oft doppelt. Experten wie die Kanzlei Fischer&Reimann weisen immer wieder darauf hin, dass eine spätere Umwandlung oft deutlich aufwendiger und kostenintensiver ist als ein sauberer Start direkt als Kapitalgesellschaft. Eine frühzeitige Auseinandersetzung mit Haftungsrisiken gehört zur Pflichtübung jedes seriösen Kaufmanns.

Der trügerische Charme des Einzelunternehmens

Das Einzelunternehmen gilt als der unkomplizierte Einstieg in die Selbstständigkeit. Eine Gewerbeanmeldung genügt, und der Geschäftsbetrieb kann starten. Stammkapital ist nicht erforderlich, und die Buchführungspflichten bleiben – zumindest bis zu gewissen Umsatzgrenzen – überschaubar. Doch diese niedrige Eintrittsbarriere erkauft sich der Gründer mit dem höchsten anzunehmenden Risiko: der vollen persönlichen Haftung.

Im Falle einer Insolvenz oder bei hohen Schadensersatzforderungen haftet der Unternehmer nicht nur mit dem Betriebsvermögen, sondern mit allem, was er privat besitzt – vom Auto bis zur Immobilie. Für Freelancer oder kleine Dienstleister mit überschaubarem Risiko mag dies vertretbar sein. Sobald jedoch Mitarbeiter eingestellt, teure Waren vorfinanziert oder langfristige Mietverträge unterzeichnet werden, gleicht diese Rechtsform einem Spiel mit dem Feuer.

Die UG als Einstieg in die Haftungsbeschränkung

Um Gründern mit wenig Kapital den Schutz einer Kapitalgesellschaft zu ermöglichen, schuf der Gesetzgeber die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt), oft als „Mini-GmbH“ bezeichnet. Sie bietet den großen Vorteil der Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen, ohne die Hürde von 25.000 Euro Stammkapital. Theoretisch reicht ein Euro zur Gründung.

Das Modell hat jedoch Tücken. Zum einen genießt die UG im Geschäftsverkehr oft weniger Vertrauen als eine vollwertige GmbH. Lieferanten verlangen häufig Vorkasse oder persönliche Bürgschaften, was den Haftungsschutz faktisch wieder aushebelt. Zum anderen verpflichtet das Gesetz die Gesellschafter dazu, 25 Prozent des Jahresgewinns in eine Rücklage einzustellen, bis das Stammkapital der GmbH erreicht ist. Gewinnausschüttungen sind somit in den ersten Jahren nur eingeschränkt möglich.

Der Goldstandard: Die GmbH

Trotz aller Reformen bleibt die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) die angesehenste Rechtsform im deutschen Mittelstand. Sie signalisiert Seriosität und Bonität. Das erforderliche Stammkapital von 25.000 Euro – von dem bei Gründung mindestens die Hälfte eingezahlt werden muss – dient Gläubigern als Sicherheitspolster.

Der organisatorische Aufwand liegt hier deutlich höher als beim Einzelunternehmen. Eine notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrags ist zwingend, ebenso die Eintragung ins Handelsregister und die doppelte Buchführung inklusive Bilanzierung. Dafür sind die steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten vielfältiger. Geschäftsführergehälter lassen sich als Betriebsausgaben absetzen, und Gewinne, die im Unternehmen verbleiben, unterliegen oft einer günstigeren Besteuerung als das private Einkommen eines Einzelunternehmers.

Fazit

Die Entscheidung für eine Rechtsform ist selten für die Ewigkeit, aber ein Wechsel kostet Zeit, Nerven und Geld. Wer ambitionierte Wachstumsziele verfolgt oder Investoren an Bord holen möchte, kommt an einer Kapitalgesellschaft kaum vorbei. Wer hingegen als Solo-Selbstständiger sein Risiko genau kalkulieren kann, fährt mit dem Einzelunternehmen administrativ schlanker. Es gilt, das aktuelle Budget gegen das Worst-Case-Szenario abzuwägen. Sicherheit hat ihren Preis – aber Unsicherheit kann die Existenz kosten.

Sechs Monate nach dem Start der neuen Bundesregierung rücken die ersten Umsetzungen des Koalitionsvertrags in Sichtweite. Ab dem 1. Januar 2026 sollen zentrale Reformen greifen, die auch Auswirkungen auf Freelancer*innen und Solo-Selbständige haben. Doch während einige Maßnahmen konkrete Entlastungen versprechen, bleiben viele Ankündigungen bislang Absichtserklärungen. Freelancermap hat zusammengetragen, welche Vorhaben tatsächlich relevant werden und wo noch Unsicherheit herrscht. Eine Tabelle gibt hier einen Überblick.

Koalitionsvertrag 2025: Viel vor, aber wenig umgesetzt

Der Koalitionsvertrag 2025 markierte erstmals eine politische Schwerpunktsetzung für Selbständige. Zentrale Punkte, die Freelancer*innen direkt betreffen, sind:

• eine Reform des Statusfeststellungsverfahrens, um mehr Rechtssicherheit bei der Abgrenzung von Beschäftigung und Selbständigkeit zu schaffen,
• der Abbau bürokratischer Hürden durch digitale Verwaltungsprozesse, Genehmigungsfiktionen und ein „Once-Only“-Prinzip,
• eine Altersvorsorgepflicht für neue Selbstständige mit freier Wahl der Vorsorgeform,
• die Einführung des Mutterschutzes auch für Solo-Selbstständige,
• sowie steuerliche Anpassungen und Abschreibungsoptionen zur Entlastung kleiner Unternehmen und Einzelunternehmer*innen.

Laut Freelancer-Kompass 2025 sehen 79 Prozent der Befragten fehlende politische Rahmenbedingungen als Problem, fast die Hälfte empfindet strukturelle Nachteile gegenüber Angestellten. Die Unsicherheit über Scheinselbständigkeit bleibt eines der drängendsten Themen: 60 Prozent der Freelancer*innen nannten sie als größten strukturellen Nachteil ihrer Arbeit.

Viele Pläne, wenig Praxis: Reformen kommen nur schleppend voran

Während steuerliche Anpassungen und Mobilitätsentlastungen bereits 2026 greifen, bleiben die strukturell entscheidenden Fragen wie Scheinselbständigkeit, Sozialversicherungspflicht und Bürokratieabbau weiter offen. Zwar wurde im Oktober mit der sogenannten Modernisierungsagenda für Staat und Verwaltung ein Entlastungsprogramm vorgestellt, das Bürokratie abbauen soll. Doch Freelancer*innen bleiben davon bislang weitgehend unberührt. Zentrale Maßnahmen wie die angekündigte Genehmigungsfiktion wurden nicht umgesetzt oder lassen offen, ob Solo-Selbständige überhaupt profitieren. Auch das Statusfeststellungsverfahren, ein großes strukturelles Problem, ist noch nicht reformiert.

Thomas Maas, CEO von freelancermap: „Die Politik erkennt die Bedeutung von Selbständigen zwar auf dem Papier an, schafft aber in der Praxis keine Verlässlichkeit. Wer die Arbeitswelt modernisieren will, muss endlich Rechtssicherheit schaffen - gerade beim Thema Scheinselbständigkeit. Solange Freelancer nicht wissen, woran sie sind, bleibt Deutschland kein attraktiver Standort für sie.”

Die anhaltende Unsicherheit unter Freien bleibt nicht ohne Konsequenzen: Laut einer Umfrage denken 56 Prozent der Solo-Selbständigen über eine Auswanderung nach, auch wegen Bürokratie, Steuerlast und mangelnder Rechtssicherheit. Besonders kritisch: 93 Prozent dieser Auswanderungswilligen arbeiten im Bereich künstliche Intelligenz. Fachkräfte, die der Standort dringend braucht.

2026 als Prüfstein für die Selbständigkeit in Deutschland

Für Freelancer*innen bleibt 2026 ein Jahr mit Chancen und offenen Fragen. Viele Vorhaben können den Alltag freier Expert*innen langfristig erleichtern, wenn sie rechtzeitig und praxistauglich umgesetzt werden.

Deutschland hat ein massives Problem. Und nein, gemeint ist nicht die Bahn, sondern der demografische Wandel. 31 Prozent aller Unternehmensin­haber*innen sind über 60 Jahre, und wenn sie in Rente gehen, droht uns eine massive Nachfolgewelle. Schon jetzt suchen laut KfW jährlich rund 125.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland eine Nachfolge.

Genau darin liegt auch eine Chance, und zwar für junge Menschen, die den Weg ins Unternehmertum suchen. Statt der Ungewissheit einer Neugründung, bieten diese Betriebe bewährte Geschäftsmodelle, solide Kund*innenbeziehungen und ein erprobtes Team. Die größte Sorge junger Unternehmer*innen, ob das Produkt wirklich am Markt ankommt, ist hier bereits überwunden. Der/die Käufer*in übernimmt eine funktionierende Firma und kann direkt damit beginnen, das Wachstum mit kleinen Verbesserungen anzukurbeln.

Nachfolge – oft günstiger als vermutet

Allerdings herrscht häufig der Irrglaube, dass ein Unternehmenskauf nur für finanzstarke Investor*innen infrage kommt. Ein genauerer Blick auf Marktdaten, etwa von der Deutschen Unternehmerbörse (DUB), widerlegt dies klar. Kleine und mittelgroße Unternehmen wechseln den/die Eigentümer*in typischerweise zu Preisen zwischen dem vier- und achtfachen ihres jährlichen Gewinns (EBIT).

Das lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Ein profitables Unternehmen mit einem EBIT von beispielsweise 250.000 Euro könnte bereits für rund eine Millionen Euro erworben werden – viel Geld, aber mithilfe von Banken durchaus finanzierbar. Denn das Risiko ist überschaubar.

Unternehmen mit wiederkehrenden Umsätzen und langfristigen Verträgen, beispielsweise aus den Bereichen IT-Service, Facility Management oder Logistik, sind besonders beliebt. Rund 75 Prozent des Kaufpreises können so häufig über Fremdkapital abgedeckt werden. Der/die Käufer*in benötigt also nur etwa ein Viertel des Kaufpreises an Eigenkapital – in unserem Beispiel etwa 250.000 Euro. Die Zins- und Tilgungszahlungen erfolgen dabei typischerweise direkt aus dem laufenden Betriebsergebnis. Innerhalb weniger Jahre gehört das Unternehmen somit vollständig dem/der Käufer*in.

Search Funds – Einstieg ohne Eigenkapital

Doch nicht jede(r) verfügt über entsprechendes Eigenkapital. Insbesondere junge Absolvent*innen oder Manager*innen, die ins Unternehmertum wechseln wollen, haben selten mehrere Hunderttausend Euro zur Verfügung. Eine spannende Lösung bieten daher sogenannte Search Funds, ein in den USA bereits etabliertes Finanzierungsmodell.

Dabei finanzieren Investor*innen zunächst die Suche nach einem passenden Unternehmen und anschließend auch den Eigenkapitalanteil des Kaufpreises. Der sogenannte Searcher führt das Unternehmen operativ und hält eine Minderheitsbeteiligung von rund 30 Prozent, während die Investor*innen etwa 70 Prozent besitzen.

Beide Seiten profitieren: Der Searcher steigt praktisch ohne eigenes finanzielles Risiko ins Unternehmertum ein und beteiligt sich langfristig am Erfolg. Investor*innen wiederum setzen auf motivierte Unternehmer*innen, die durch ihren Anteil eng an den Erfolg des Unternehmens gekoppelt sind. Laut Studien der Stanford Graduate School of Business erzielen Search Funds eine interne Rendite (IRR) von durchschnittlich 35 Prozent und einen Return on Investment (ROI) von etwa 4,5-mal des eingesetzten Kapitals. Solche Renditen entstehen häufig bei klassischen Mittelständler*innen wie Handwerksbetrieben, Dienstleistenden oder kleineren Produktions­unternehmen. Viele dieser Unternehmen wurden lange von denselben Eigentümer*innen geführt, die eher Stabilität als Wachstum im Blick hatten. Ein(e) neue(r) Eigentümer*in mit frischen Ideen in den Bereichen Digitalisierung, Marketing oder Prozessoptimierung kann erhebliches Potenzial freisetzen.

Soweit die Theorie. Doch worauf kommt es bei der Unternehmensnachfolge in der Praxis an?

• Das richtige Target finden: Wer ein Unternehmen übernehmen möchte, sollte zunächst das richtige finden, das sowohl wirtschaftlich attraktiv als auch zur eigenen Erfahrung und Vision passt. Unerfahrene Käufer*innen sollten beispielsweise kein insolventes Unternehmen ins Auge fassen. Besonders attraktiv sind Firmen, die sich durch digitale Trans­formation und Prozessoptimierung weiterent­wickeln lassen. Wichtig ist es, die Branche, die Marktposition und die Zukunftschancen genau zu analysieren.
• Veränderungen mit Bedacht umsetzen: Käufer*innen sollten nicht der Hybris unterliegen, ab Tag eins an alles verändern zu wollen, indem sie etwa etablierte Prozesse umwerfen oder die Preise radikal erhöhen. Deutlich sinnvoller: Sich das Unternehmen mit seinen Abläufen erstmal gründlich anzuschauen und zu verstehen. Veränderungen sollten gut geplant und transparent kommuniziert werden – sowohl gegenüber den Mitarbeitenden als auch den Kund*innen und Lieferant*innen. Denn wer das Unternehmen zu schnell umkrempelt, gefährdet im schlimmsten Fall bestehende Kund*innenbeziehungen und demotiviert das Team.
• Mitarbeitende eng einzubinden: Das Team eines Unter­nehmens verfügt über das operative Wissen und prägt die Unternehmenskultur. Ihre Unterstützung ist daher für einen erfolgreichen Übergang unerlässlich. Wer die Nachfolge antritt, sollte daher auf offene Gespräche, klare Perspek­tiven und echte Wertschätzung setzen. Denn nur so entsteht Vertrauen in die neue Geschäftsführung.
• Übergangsphase mit dem/der Alteigentümer*in: Ebenfalls zentral für den Erfolg einer Nachfolge ist der/die frühere Eigentümer*in. Mit ihm/ihr sollte eine Übergangszeit vereinbart werden. Eine solche kann helfen, bestehende Beziehungen zu Kund*innen und Lieferant*innen sowie das implizite Wissen über das Unternehmen zu bewahren. Der/die Alteigentümer*in kann den/die neue(n) Eigentümer*in noch begleiten und schrittweise einführen, was Unsicherheiten bei allen Beteiligten reduziert. Aus diesem Grund werden Unternehmensverkäufe oft so strukturiert, dass ein Teil des Kaufpreises erst nach einer erfolgreichen Übergabe ausgezahlt wird. Dies schafft eine zusätzliche Sicherheit für Käufer*innen – und einen sanften Übergang.
• Kund*innen persönlich kennenlernen: Um Beziehungen zu festigen, Bedürfnisse besser zu verstehen und Vertrauen aufzubauen, sollte der/die neue Inhabende die wichtigsten Kund*innen persönlich kennenlernen. Der direkte Kontakt schafft eine Basis für künftige Geschäftsentwicklung und signalisiert Kontinuität.

Ein zusätzlicher Hebel zur Renditesteigerung bei der Nach­folge ist das Buy-and-Build-Prinzip. Dabei werden mehrere kleinere Unternehmen einer Branche übernommen und zusammengeschlossen. Skaleneffekte und die Möglichkeit, größere Unternehmen zu höheren Multiples weiterzuverkaufen, erhöhen die Profitabilität erheblich. Neben wirtschaftlichem Erfolg trägt dies dazu bei, die mittelständische Struktur unserer Wirtschaft zu stärken und langfristig zu sichern.

Nachfolge als echte Alternative positionieren

Die Herausforderung bleibt dennoch groß: Weil viele Unternehmen keine Nachfolge finden, müssen noch immer etliche Betriebe schließen. Dadurch gehen Arbeitsplätze und wertvolles Know-how verloren – mit erheblichen Folgen für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Wenn wir als Gesellschaft die Unternehmensnachfolge als echte Alternative zur Gründung positionieren, können wir das verhindern. Wirtschaftliche Substanz würde bewahrt und sogar gestärkt werden, weil junge Unternehmer*innen neue Ideen einbringen. Dafür müssen aber mehr Menschen darauf aufmerksam gemacht und das Zusammenfinden von Käufer*- und Verkäufer*innen effizienter gestaltet werden. Denn die Unternehmensnach­folge hat viel zu bieten: Sie ist eine echte Chance, Bewährtes mit neuen Impulsen zu verbinden und Innovation aus der Stabilität heraus zu entwickeln.

Der Autor Florian Adomeit ist Mitgründer von AMBER, dem Online-Marktplatz für Unternehmensnachfolge und Firmenübernahmen, sowie Bestseller-Autor und Host des Podcasts Alles Coin, Nichts Muss.

Die Nachfolge in (mittelständischen) Unternehmen ist meist schwierig. Um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern, greifen Unternehmer*innen daher vermehrt auf erfahrene leitende Mitarbeitende zurück. Diese erhalten Unternehmensanteile häufig unentgeltlich oder zu einem reduzierten Kaufpreis. Finanzbehörden bewerten dies oftmals als geldwerten Vorteil und unterwerfen die begünstigten Mitarbeitenden der Lohnsteuerpflicht.

Sachverhalt: Gesellschaftsanteile auf leitende Mitarbeiter übertragen

Die Inhaber eines mittelständischen Unternehmens übertrugen ihre Gesellschaftsanteile teilweise auf leitende Mitarbeitende, um die Unternehmensnachfolge zu sichern. Die Übertragung erfolgte unentgeltlich und war weder an Bedingungen noch an den Fortbestand der Arbeitsverhältnisse geknüpft. Beide Parteien vereinbarten eine Rückfallklausel, falls erbschaftsteuerliche Verschonungsregelungen nicht greifen sollten.

Das Finanzamt wertete die Anteilsübertragung als Arbeitslohn, da die Nachfolger zum einen der Sohn des Gesellschafterpaares und zum anderen Angestellte des Unternehmens waren. Dementsprechend erhöhte die Übertragung die Einkünfte der Mitarbeiter aus nichtselbstständiger Arbeit. Das Finanzgericht Sachsen-Anhalt gab der Klage eines begünstigten Mitarbeiters statt. Das unterlegene Finanzamt legte daraufhin Revision ein, die der BFH jedoch als unbegründet zurückwies.

Entscheidung des BFH

Der BFH bestätigte, dass der verbilligte Erwerb von Unternehmensanteilen grundsätzlich als Arbeitslohn gelten kann. Allerdings muss der Vorteil für eine Beschäftigung gewährt worden sein, das heißt, er muss durch das individuelle Dienstverhältnis veranlasst sein. Die Richter kamen zu dem Schluss, dass im vorliegenden Fall nicht das Arbeitsverhältnis, sondern die Unternehmensnachfolge im Vordergrund stand (Urteil vom 20. November 2024, VI R 21/22).

Wesentliche Entscheidungsfaktoren waren:

• Die Unternehmensfortführung war das Motiv für die Übertragung, dokumentiert durch eine Gesellschafterversammlung.
• Die Anteile wurden nicht verbilligt, sondern unentgeltlich übertragen.
• Die Übertragung war nicht an bestehende oder zukünftige Arbeitsverhältnisse gekoppelt.
• Die Anteile hatten einen erheblichen wirtschaftlichen Wert, der über eine übliche Vergütung für geleistete Arbeit hinausging.

 Warum das Urteil für Unternehmensnachfolgen so wichtig ist

Das Urteil schafft eine wichtige Grundlage für steuerliche Rechtssicherheit bei Unternehmensnachfolgen an leitende Mitarbeitende. Unternehmer*innen können ihr Unternehmen so strategisch übergeben, ohne dass die Begünstigten regelmäßig einer hohen steuerlichen Belastung durch die Einstufung als Arbeitslohn unterliegen.

Für die Praxis bedeutet dies:

• Unternehmensnachfolgen sollten frühzeitig geplant und sorgfältig dokumentiert werden.
• Die steuerliche Gestaltung muss eng an den Vorgaben des BFH ausgerichtet sein.
• Die Übertragung an Arbeitnehmer*innen sollte unabhängig vom Arbeitsverhältnis erfolgen, um eine Einstufung als Arbeitslohn zu vermeiden.

Fazit

Unternehmen können auf interne Nachfolger*innen setzen, ohne steuerliche Nachteile befürchten zu müssen. Steuerliche Beratung bleibt dennoch entscheidend, um die Vorgaben optimal und rechtssicher umzusetzen.

Der Autor Dominik Hertreiter ist Steuerberater bei Ecovis in München.

Weltweit profitieren immer mehr Unternehmen und Organisationen von Design Thinking. Denn durch diese Kreativmethode wird nicht nur Teamarbeit wieder effektiv und der Product-Market Fit schnell gewährt, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit steigt deutlich an. Doch um das zu erreichen bedarf es erst einmal jemandem der das Team mit der Methode des Design Thinking begleitet. Hier kommt der Design Thinking Coach ins Spiel. Im Grunde genommen kann sich jeder als Design Thinking Coach selbstständig machen. Wichtig ist nur die richtige Ausbildung, eine solide Positionierung und eine gute Vorbereitung.

Was ist Design Thinking?

Design Thinking ist eine agile Innovationsmethode für multidisziplinäre Teams, die komplexe Probleme lösen möchten. Dabei sind drei Dinge von Bedeutung: Das multidisziplinäre Team, der variable Raum und der iterative Prozess. Dieser besteht aus sechs Schritten, den das Team nach und nach durchläuft. Dabei bleibt das Ergebnis stets offen und die Vorgehensweise flexibel. In jedem der einzelnen Schritte können durch Feedback Anpassungen vorgenommen werden und bei Bedarf ein vorheriger Schritt wiederholt werden. Beim Design Thinking steht der Mensch im Fokus. Ziel ist es, kundenzentrierte Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und schnell auf Marktbedürfnisse zu reagieren.

Design Thinking kann genutzt werden für:

• App-Design
• Sales-Projekte
• Startup-Ideen
• Innovationsprojekte
• Webprojekte
• Change-Projekte
• Hardwareprodukte
• Business Modelling
• Digitale Transformation
• Bildungseinrichtungen
• NGO´s und NPO´s
• Softwareprodukte

Was macht ein Design Thinking Coach?

Als Design Thinking Coach sind Sie Experte für den Prozess und die Methode des Design Thinking. Sie geben Workshops und begleiten Teams durch den sechsstufigen Prozess des Design Thinking. So führen Sie  die Teilnehmer zu Kreativität und fördern deren Innovationspotenzial. Ein Design Thinking Coach hat zwei größere Tätigkeitsbereiche in denen er aktiv ist. Zum einen coacht er Unternehmen und bringt die Methode den Mitarbeitern nahe und führt Design Thinking dort Schritt für Schritt ein. Oder er ist ein Ausbilder und bildet neue angehende Design Thinking Coaches aus.

Branchen-Insights für selbstständige Design Thinking Coaches

Ein selbstständiger Design Thinking Coach muss weder Designer sein noch Fachwissen aus einer bestimmten Branche mitbringen. Das kann sogar hinderlich sein, da dadurch Voreingenommenheit entsteht und gewisse Glaubenssätze schon von vornherein innovative Ideen blockieren. Als Design Thinking Coach sind Sie aber kein Berater, der sein Fachwissen weitergibt, sondern viel eher Prozess und Methodenprofi mit einem unvoreingenommenen Blickwinkel.

Ein selbstständiger Design Thinking Coach sollte sowohl Begeisterung für das mitbringen, was er tut, als auch fundiertes Wissen über die Methode und Souveränität beim Leiten des Teams. Um sich all das anzueignen ist eine gute Ausbildung der erste wichtige Schritt. Mittlerweile gibt es dafür Studiengänge an vielen renommierten Universitäten. Außerdem gibt es eine Handvoll Institute, Agenturen und Akademien, die Design Thinking unterrichten und Ausbildungen zum Coach anbieten. Ein führender Anbieter ist zum Beispiel die DesignThinkingCoach Academy.

Was ein selbstständiger Design Thinking Coach unbedingt benötigt, ist ein großes Netzwerk. Dieses kann sich je nach Ausbilder teils schon bei der Ausbildung bilden, oder es besteht die Möglichkeit auf vorberufliche Kontakte zurückzugreifen. Viele selbstständige Design Thinking Coaches starten zunächst als Freelancer und bauen dabei ihr Netzwerk auf. Dabei ist es ratsam, einen anderen Coach als Co-Coach zu begleiten, Kontakt zu verschiedenen Agenturen aufzunehmen und zunächst als Trainer in deren Namen zu coachen, sowie sich auf Plattformen anzubieten, die Design Thinking Coaches vermitteln. So sammelt man Erfahrungen und baut Schritt für Schritt sein Portfolio auf.

Was bringt ein guter Design Thinking Coach mit?

Eine gute Vorbereitung ist für einen selbstständigen Design Thinking Coach die halbe Miete. Neben Wissen über Prozess und Methode sollten dafür eine ganze Reihe an Sachen mitgebracht werden, um dem Workshop die gewünschte Qualität zu verleihen. Zu einer guten Workshop Vorbereitung gehören:

• ein gutes Briefing: Abstimmung der Kosten, gewünschten Ergebnisse etc. mit dem Kunden
• Drehbücher für verschiedene Workshop Formate
• einen Workshopkoffer mit dem benötigtem Material
• detaillierte Checklisten um die Qualität sicherzustellen
• bildstarke Präsentationen
• Workbooks

Gleichzeitig sollte jeder selbstständige Design Thinking Coach bestimmte persönliche Kompetenzen besitzen. Dazu gehört Flexibilität. Ein guter Coach sollte immer wieder flexibel auf eventuelle Wendungen im Workshopverlauf reagieren. Ein zu vorgefertigtes Vorgehen ist dabei sehr einschränkend. Außerdem muss der Coach bereit sein ständig zu Evaluieren, zu Iterieren und schließlich Verbesserungen vorzunehmen. So gewinnt jeder Workshop an Qualität.

Kapitalbedarf eines selbstständigen Design Thinking Coaches

Da sich die Angebote selbstständiger Design Thinking Coaches als Dienstleistungen ohne Produktionskosten verstehen, ist der Kapitalbedarf sehr überschaubar. Kosten, die mit eingerechnet werden sollten sind das Equipment für Workshops sowie das eigene Gehalt. Anfahrtskosten zu Kunden werden vom Coach als Vorleistung erbracht und hinterher in Rechnung gestellt. Auch Kosten für PC, Handy, eine eigene Website und ggf. Marketingmaßnahmen sollten berücksichtigt werden. Weitere Kosten verursachen Steuern, Krankenkasse, Steuerberatung und Buchhaltung. Da zu Anfang jedoch keine größeren Investitionen notwendig sind, kann es schon mit einem schmalen Startkapital losgehen.

Selbstständiger Design Thinking Coach: Gewerbe oder Freiberuf?

Als selbstständiger Design Thinking Coach können sie als Einzelunternehmer agieren.

• keine Gewerbeanmeldung nötig
• keine Gewerbesteuer
• der Eintrag ins Handelsregister fällt weg, sofern sie keine Kapitalgesellschaft gründen
• Sie brauchen keine doppelte Buchführung und müssen keinen Jahresabschluss aufstellen
• Sie müssen Angaben über Gewinne und Verluste nicht publizieren
• zur Gewinnermittlung ist es ausreichend, wenn sie eine EÜR (Einnahmen Überschuss Rechnung) beim Finanzamt einreichen
• Sie sind kein Mitglied der IHK, daher entfallen die Kammergebühren

So viel verdient man als selbstständiger Design Thinking Coach

Selbstständige Design Thinking Coaches verdienen als Tagessatz zwischen 1500 Euro  und 2500 Euro. Der Verdienst hängt primär davon ab, wie man sich als Coach positioniert und wie viel Erfahrung man mitbringt. Durchschnittlich kann man sagen, dass ein Design Thinking Coach 1800 Euro pro Tag verdient. Natürlich ist der Verdienst auch davon abhängig, welche Kunden man bedient (Großkonzern vs. Start-up) und wie viele Workshops man sich in der Woche zutraut. Für einen 2-Tagesworkshop mit einem Tag Vorbereitung liegt der Verdienst bei 5400 Euro netto. Hielte man also jede Woche zweitägigen Workshop käme man am Ende des Monats bei einem Gehalt von 21.600 Euro heraus.  

Marketing für selbstständige Design Thinking Coaches

Um als selbstständiger Design Thinking Coach an Aufträge zu kommen, muss die Werbetrommel gerührt werden. Dafür stehen viele unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung. Zum einen ist es natürlich möglich, auf das Netzwerk zurückzugreifen, was man sich als Design Thinking Coach ohnehin anlegen sollte. Ist dieses jedoch noch nicht ganz ausgebaut und es fehlt noch an Kontakten, sind hier einige weitere Optionen:

• Akquise auf Linkedin oder Xing
• Auf Konferenzen Design Thinking Vorträge halten
• Webinare für Einsteiger halten
• Werbung über die eigene Website: Fachartikel publizieren
• Vernetzung bei Events, auf denen die Zielgruppe vertreten ist
• Google- oder Facebook-Werbung
• Begleitung erfahrener Coaches als Co-Coach

Wichtige Kontakte für selbstständige Design Thinking Coaches

Zum Vernetzen

www.xing.com/communities/groups/design-thinking-fuer-berater-und-trainer-6ce5-1080646/posts

webinale.de/ideation-design-thinking/

www.designthinkingconference.com

Die Autorin Pauline Tonhauser ist CEO und Gründerin der DesignThinkingCoach Academy. Zusammen mit ihrem Team vermittelt sie Design Thinking und bildet neue Coaches aus.

In Zeiten der Globalisierung und der Vernetzung von immer mehr Menschen und Unternehmen weltweit ziehen viele eine Karriere als Übersetzer/in in Betracht. Durchaus berechtigt, denn laut dem Online-Übersetzungsbüros Linguation steigt die Nachfrage nach professionellen Übersetzungen je nach Fachbereich um rund 20 Prozent jährlich. Doch man sollte sich auch des Arbeitsaufwands und des langen Ausbildungswegs zum/zur professionellen Übersetzer/in bewusst sein. Welche Voraussetzungen Sie für den Beruf erfüllen müssen und wie Sie sich erfolgreich als Übersetzer/in selbstständig machen, erfahren Sie hier.

Diese Punkte sollten Sie bedenken, bevor Sie Übersetzer/in werden

Zunächst einmal sollten Sie als Übersetzer/in mindestens zwei Sprachen auf muttersprachlichem Niveau sprechen, über kulturelle Unterschiede Bescheid wissen und dies bei der Übersetzung berücksichtigen können – das klingt zunächst einmal logisch. Zwar stellt „Übersetzer/in“ in Deutschland keine geschützte Berufsbezeichnung dar, was bedeutet, dass jede Person als Übersetzer/in arbeiten darf, aber mit dem reinen Beherrschen mehrerer Sprachen ist es meist nicht getan, wenn Sie als wirklich seriöse/r Übersetzer/in arbeiten wollen. Deswegen sollten Sie die folgenden Punkte unbedingt bedenken:

1. Absolvieren Sie eine ordentliche Ausbildung

Am besten eignet sich dafür ein Studium der Translationswissenschaften. Hier können Sie sich nicht nur auf Ihre Sprachen spezialisieren und sich dabei einen fundierteren Wortschatz als „durchschnittliche“ Muttersprachler/innen aneignen, sondern Sie erlernen auch wissenschaftliche Methoden, die für eine professionelle Übersetzung benötigt werden. Dazu gehört zum Beispiel das Wissen um korrekte Lokalisierung, für welches ein umfassendes Kulturverständnis zur jeweiligen Sprache unabdingbar ist. Auch Methoden zur Unterstützung, etwa Konzentrationsstrategien und das Verwenden von geeigneten Übersetzungsprogrammen gehört hier in aller Regel zum Lehrplan. Ein Hochschulstudium ist immer ratsam, wenn Sie hauptberuflich Übersetzer/in sein möchten, da Sie sehr wahrscheinlich nur so größere Aufträge erhalten werden. Immerhin möchten Ihre Auftraggeber ein gewisses Maß an Sicherheit, dass Sie auch gute Qualität liefern. Zwar dürfen Sie, wie angemerkt, durchaus ohne Ausbildung als Übersetzer/in arbeiten, wahrscheinlich ziehen Sie so allerdings nicht genügend Aufträge an Land, um hauptberuflich und komplett selbstständig als Übersetzer/in zu arbeiten. Außerdem kann es eventuell zu Problemen mit dem Finanzamt kommen.

2. Wählen Sie Ihre Sprachen mit Bedacht

Studieren Sie Translationswissenschaften, so erlernen Sie im Rahmen des Studiums in der Regel mindestens zwei Fremdsprachen auf entsprechendem Niveau. Wählen Sie diese sorgfältig aus, denn die Nachfrage nach Übersetzungen in bestimmte Sprachen ist unterschiedlich hoch und wird zudem unterschiedlich hoch vergütet. So ist zwar Englisch die am häufigsten angefragte Sprache, da es jedoch unzählige professionelle Englischübersetzer/innen gibt, sind die Preise für diese Sprache deutlich niedriger als etwa bei Übersetzungen ins Russische oder Arabische.

3. Spezialisieren Sie sich auf bestimmte Fachgebiete

Sie interessieren sich für IT, haben vielleicht schon ein Studium in einem anderen Fachbereich abgeschlossen oder kennen sich aus welchem Grund auch immer hervorragend auf einem Gebiet aus? Spezialisieren Sie sich auf Übersetzungen aus diesem Bereich. Fachübersetzungen sind nicht nur finanziell lukrativer, sondern können Ihnen auch mehr Aufträge einbringen, da das Angebot an Fachübersetzer/innen für die verschiedenen Sprachen durchaus eingeschränkt sein kann. Auch hier sollten Sie sich im Voraus damit vertraut machen, welche Art von Fachübersetzungen für eine Sprache besonders gefragt sind.

4. Ziehen Sie in Betracht, sich vereidigen/beeidigen zu lassen

Damit sind Sie berechtigt, beglaubigte Übersetzungen auszustellen. Das bedeutet, Sie können Übersetzungen von amtlichen Dokumenten, Zeugnissen, Einbürgerungsunterlagen oder Ausweisdokumenten anfertigen, die von ausländischen Behörden akzeptiert werden. Die Nachfrage nach solchen beglaubigten Übersetzungen ist durchaus hoch, jedoch müssen Sie sich hierfür vom Staat vereidigen oder beeidigen lassen (die Bezeichnung unterscheidet sich hier nach Bundesland) und hierfür wird in jedem Fall eine nachweisbare Hochschulausbildung benötigt.

Diese Voraussetzungen müssen Sie als Übersetzer/in außerdem mitbringen

Haben Sie diese Punkte sorgfältig in Betracht gezogen, sollten Sie sich im Klaren sein, dass das selbstständige Arbeiten als Übersetzer/in nicht aus der reinen Übersetzungstätigkeit besteht, sondern dass sie sich auch um die Organisation und Verwaltung eigenständig kümmern müssen. Das bedeutet, dass Sie sich selbst um Aufträge sorgen, die Buchhaltung verwalten, Rechnungen schreiben und Kommunikation mit den Auftraggebern übernehmen müssen. Dies kann viel zusätzliche Arbeit bedeuten, die in Punkten Gehalt und Arbeitszeit berücksichtigt werden müssen. Sie brauchen also zusätzlich auch Organisations- und Verkaufstalent und gute Kommunikationsfähigkeiten. Hier können Sie die Zusammenarbeit mit einem Übersetzungsbüro in Betracht ziehen. Diese nehmen Ihnen die organisatorischen Tätigkeiten ab und können dafür sorgen, dass Sie regelmäßigere Aufträge erhalten. Außerdem dienen Sie als Mediator bei Fragen und Problemen und sind Profis darin, die richtigen Aufträge an die passenden Übersetzer/innen zu vermitteln. Einziger Nachteil: Sie sind nicht komplett frei in Ihrer Auftragswahl, allerdings werden Sie selbstverständlich nicht gezwungen, angebotene Aufträge anzunehmen.

So viel verdient man als selbstständige/r Übersetzer/in

Dafür können leider keine pauschalen Aussagen getroffen werden, denn das Honorar für Übersetzungen unterscheidet sich je nach Art der Übersetzung, länge des Textes und Sprachkombination stark. Kurze, einfache Texte in gängige Sprachen wie Englisch oder Französisch werden wesentlich schlechter vergütet als etwa medizinische Fachübersetzungen von mehreren Seiten ins Chinesische. Manche berechnen ihre Preise nach Normseiten, andere nach Normzeilen und wieder andere Nach der Wortanzahl (Wortwiederholungen ausgenommen). Arbeiten wie Korrektorate werden oft nach Stunden abgerechnet. Da die Preise aber individuell nach Sprachen auch hier unterschiedlich sind, sollten Sie sich über die Preise schlau machen, die Ihre Kolleg/innen in den jeweiligen Sprachen verlangen. Eins ist jedoch sicher: Wenn Sie es auf einfach verdientes Geld abgesehen haben, ist Übersetzer/in wahrscheinlich nicht der richtige Job für Sie. Zwar haben Sie viele Freiheiten, besonders was die Wahl Ihrer Arbeitszeiten und Arbeitsorte betrifft, dafür müssen Sie jedoch auch mit ständiger Erreichbarkeit und laufenden Verhandlungen mit Kund/innen rechnen.

Erste Schritte: Darauf müssen Sie als selbstständige/r Übersetzer/in achten

Steht Ihr Entschluss fest und Sie möchten sich als Übersetzer/in selbstständig machen, sind die folgenden Punkte wichtig:

1. Melden Sie sich beim Finanzamt an

Dies kann bei Übersetzer/innen mit nachweisbarer Ausbildung meist als Freiberufler/in geschehen, sprich, Sie müssen hierfür kein Gewerbe anmelden. Passen Sie allerdings auf, fall Sie mit Übersetzungsagenturen zusammenarbeiten, nicht in eine Scheinselbstständigkeit zu geraten. Haben Sie hier vertraglich festgelegte Verpflichtungen, beispielsweise zu festen Arbeitszeiten, müssen Sie vorsichtig sein. Letztendlich wird das Finanzamt in diesem Fall individuell beurteilen, ob Sie als Freiberufler gelten.

Hinweis: Sie sollten eine evtl. Ablehnung durch die Finanzbehörden nicht einfach hinnehmen, sondern evtl. mit juristischer Hilfe dagegen vorgehen. Denn die Freiberuflichkeit bietet Ihnen zahlreiche Vorteile, z.B.:

• Sie müssen kein Gewerbe anmelden
• Sie müssen keine Gewerbesteuer zahlen
• Der Eintrag ins Handelsregister fällt weg, sofern Sie keine Kapitalgesellschaft gründen
• Sie brauchen keine doppelte Buchführung führen und müssen keinen Jahresabschluss aufstellen
• Sie müssen Angaben über Ihre Gewinne und Verluste nicht publizieren
• Zur Gewinnermittlung ist es ausreichend, wenn Sie eine EÜR (Einnahmen-Überschuss-Rechnung) beim Finanzamt einreichen
• Sie sind kein Mitglied der IHK oder HWK, daher entfallen die Kammergebühren

2. Lassen Sie einen ansprechenden Internetauftritt erstellen

Dafür müssen Sie zunächst wohl etwas Geld investieren, eine moderne Webseite mit ansprechendem und professionellen Design, welche suchmaschinenoptimiert ist, wird Ihnen jedoch auf lange Sicht deutlich mehr nützen, da Sie damit mehr Kund/innen überzeugen.

3. Gehen Sie mit klarer Struktur an Ihre Aufträge heran und behalten Sie die Übersicht

Effizientes Arbeiten ist Pflicht, denn die Konkurrenz ist groß und viele Arbeitsschritte, die Übersetzer/innen nebenbei erledigen müssen, werden bei der Preiskalkulation gern vernachlässigt.

Wichtige Kontakte für selbstständige Übersetzer/innen

Branchenkontakte:

• Bundesverband der Dolmetscher und Übersetzer e.V. (BDÜ)
• Deutscher Verband der freien Übersetzer und Dolmetscher e.V. (DVÜD)
• Verband deutschsprachiger Übersetzer/innen literarischer und wissenschaftlicher Werke e.V. (VdÜ)
• Fachverband der Berufsübersetzer und Berufsdolmetscher e.V. (ATICOM)
• Liste internationaler Berufsverbände
• Bundesagentur für Arbeit

Tipp

Sie wollen sich mit einem Übersetzungsbüro als Übersetzer/in selbstständig machen? Nutzen Sie jetzt Gründerberater.de. Dort erhalten Sie kostenlos u.a.:

• Step-by-Step Anleitung für Ihre Gründung
• Rechtsformen-Analyser zur Überprüfung Ihrer Entscheidung
• Fördermittel-Sofort-Check passend zu Ihrem Vorhaben

Der deutsche Fashion-Markt stellt einen der größten Wirtschaftszweige Deutschlands dar. Rund ein Fünftel des gesamten Marktes beansprucht er für sich, Tendenz steigend. Die zunehmende Vertikalisierung, der Online-Handel und nicht zuletzt der demographische Wandel als externer Einflussfaktor tragen einen wesentlichen Anteil zum Wachstum bei. Vor allem die beiden erst genannten Faktoren sorgen überdies für eine wesentliche Umverteilung der gesamten Marktanteile und stellen die Modebranche vor grundlegende strukturelle Veränderungen. Wirft man einen Blick in die deutschen Innenstädte, so spürt man die ersten Anzeichen dieses Wandels unmittelbar. Läuft man einmal durch Deutschlands meist frequentierteste Einkaufsstraße, die Kaufingerstraße in München, so kann man diese nicht passieren, ohne an drei H&M Filialen vorbeizulaufen. Vielfalt? Fehlanzeige! Vertikale Fast-Fashion Ketten übernehmen schleichend den Markt und verdrängen alt eingesessene Platzhirsche (regionale bzw. lokale Fachhändler) sowie unabhängige, kleinständische Fachhändler. Aus der Traum von der eigenen Modeboutique? Nicht ganz. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihr eigenes Modegeschäft trotz der Dominanz großer Ketten und Online-Händler (Ebay, Amazon, Zalando) auf dem Fashion-Markt platzieren und etablieren können. Los geht’s:

Eine gute Idee und ein bisschen Mut – das sind die zwei wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensgründung. Hinzu kommen ein motiviertes und vielseitig qualifiziertes Team sowie natürlich Kapital inklusive ausreichender Liquiditätspuffer. Das kann, wenn die eigenen Ersparnisse aufgebraucht sind, über verschiedene Wege beschafft werden: je nach Phase, in der sich das Start-up befindet, über Crowdfunding oder Crowdinvesting, von sogenannten Acceleratoren, Business Angels, Venture Capital oder durch Hausbankkredite und Förderdarlehen.

Viele junge Gründer kommen auf der Suche nach einer Finanzierung auch zur Berliner Sparkasse. Doch um Geld zur Verfügung zu stellen, müssen wir uns zunächst ein genaues Bild vom Gründungsvorhaben machen. Ein gut durchdachter Businessplan oder eine Präsentation mit Canvas oder Pitch Deck sind eine gute Basis, um uns von der Idee zu überzeugen.

Was machen eigentlich die Wettbewerber?

Egal, wie die Gründer ihre Idee präsentieren: Neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen gehört eine gut recherchierte Wettbewerbsanalyse immer dazu. Jeder Gründer sollte sich fragen: Wer sind unsere potenziellen Kunden? Warum entscheiden sich potenzielle Kunden für unser Produkt oder unsere Dienstleistung? Wer sind unsere Wettbewerber? Was bieten sie, welche Stärken und Schwächen haben sie? Wie überzeugen wir potenzielle Kunden von unserem Angebot und machen Wettbewerbern Marktanteile streitig? Was macht unser Angebot im Vergleich zum Wettbewerb einzigartig?

Die Recherche lohnt sich! Denn wer den Markt genau kennt, kann auch seine eigenen Erfolgsaussichten besser einschätzen. Er erkennt Entwicklungsbedarf frühzeitig und ist auf neue Herausforderungen wie etwa Reaktionen der Wettbewerber besser vorbereitet. Wir als Geldgeber sehen zudem, dass die Gründung gut überlegt ist und etwaige Fallstricke ausreichend bedacht sind.

Digitale Gründer haben weltweit Konkurrenz

Eine sorgfältige Wettbewerbsanalyse ist übrigens für alle Gründer wichtig – ob klassische Unternehmensgründung in konventionellen oder digitale Start-ups in innovativen Branchen. Dabei geht der Wettbewerb in konventionellen Branchen allerdings selten über regionale Grenzen hinaus. Ein Friseurgeschäft konkurriert mit den Wettbewerbern im Stadtteil, aber nicht mit einem Haarstudio in New York. Digitale Geschäftsmodelle bekommen es hingegen fast immer mit internationalen Wettbewerbern zu tun.

Somit hat die Wettbewerbsanalyse auch Auswirkungen auf die Strategie und damit letztlich auf die Liquiditätsplanung. Die Markteintrittsbarrieren scheinen für Unternehmensgründungen im digitalen Bereich zwar auf den ersten Blick gering. Tatsächlich ist aber ein erheblicher Marketingaufwand erforderlich, um sich im harten internationalen Wettbewerb des Internets einen Namen zu machen, eine Marke oder ein Produkt aufzubauen und damit anderen Marktanteile streitig zu machen.

Viele unterschätzen Marketing und Vertrieb

Viele Start-up-Gründer aus der Digitalwirtschaft unterschätzen sowohl den zeitlichen als auch den finanziellen Aufwand für Marketing und Vertrieb. Daher ist es so wichtig, bei der Liquiditätsplanung ausreichend Spielraum zu lassen – nicht nur, um einen unerwartet hohen Marketingaufwand abzudecken, sondern auch für zahlreiche weitere Unwägbarkeiten, von der konjunkturellen Entwicklung bis zum Verhalten der Wettbewerber. Ohne ausreichende Puffer werden ansonsten gleich Verhandlungen über Nachfinanzierungen notwendig – oftmals zu ungünstigeren Konditionen.

Wer bei der Präsentation seiner Idee eine gut recherchierte Wettbewerbsanalyse und einen ausreichenden Kapitalpuffer vorgesehen hat, ist gut gewappnet, um sein Kreditinstitut zu überzeugen. Er hat damit aber auch eine gute Basis, um die eigene Unternehmensgründung stabil und wettbewerbsfähig auszurichten.

Der Autor Olaf Schulz ist Direktor für Firmenkunden bei der Berliner Sparkasse