Mit einer guten Portion Humor verpackt, erkennt man unschwer, dass Start-ups und der menschliche Körper einiges gemeinsam haben. Und es zeigt sich: Diese Analogien können helfen, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie ein Start-up funktioniert, welche Rollen und Verantwortlichkeiten jeder Teil des Unternehmens hat und wie Krankheiten bzw. Probleme bekämpft werden können.

Welche Organe gibt es im Start-up-Körper?

Das System Start-up besteht aus verschiedenen Organen, die sich gegenseitig brauchen und unterstützen. Starten wir mit dem Wichtigsten: Das Team bildet das Herz eines Start-ups. Als einer der stärksten Muskeln im Körper, pumpt das Herz das Blut durch die Adern des Start-ups, hält es am Laufen und ist die Grundvoraussetzung dafür, zu wachsen und Muskeln aufzubauen. Apropos Muskeln: Die meisten Start-ups starten mit kleinen Muskeln, also kleinen Budgets, einem Kernteam und der Basis-Büroausstattung. Durch Finanzierungsrunden und Umsatzsteigerungen können diese Muskeln Stück für Stück aufgebaut werden.

Das Geschäftsmodell ist das Skelett des Start-ups: Wie das menschliche Skelett gibt auch das Geschäftsmodell Struktur und Stabilität. Es ist die Basis des Unternehmens, mit der der gesamte Kreislauf steht und fällt. Dabei ist ein Skelett jedoch nicht starr, sondern kann sich je nach Situation beugen – ohne dabei seine ursprüngliche Form zu verändern. Diese Flexibilität ist wichtig, um Veränderungen und Herausforderungen zu bewältigen, dabei die ursprüngliche Geschäftsidee aber nicht zu vergessen.

Zu guter Letzt: Die Kommunikationskanäle, sprich Website, Social Media und Marketing, symbolisieren das Gesicht eines Start-ups. Sie sind in der Regel die ersten Berührungspunkte, die ein(e) Kund*in oder Nutzer*in mit einem Start-up hat. Sie spiegeln somit die Identität des Start-ups wider und kommunizieren das Angebot, also die Dienstleistung oder das Produkt, sowie die Unternehmenswerte nach außen. Ein offenes und freundliches Gesicht ist eine wichtige Voraussetzung, um mit Kund*innen, Talenten und Investor*innen in Kontakt zu kommen.

Gängige Krankheitssymptome und Therapien

Je nach Krankheitsbild können verschiedene Heilmethoden angewendet werden:

• Nährstoffmangel: Ein Nährstoffmangel kann über einen Bluttest festgestellt werden. Wie beim Menschen gibt es dabei Richtwerte, die möglichst nicht über- oder unterschritten werden sollten. Bei einem Start-up kann ein „Bluttest“ über eine Analyse des Soll- und Ist-Zustands durchgeführt werden. Der Soll-Zustand zeigt den Richtwert an und der Ist-Zustand, wo auf der Skala sich das Start-up aktuell befindet. Bei großen Abweichungen der Werte kann man von einer Mangelerscheinung sprechen. Diese kann dann zum Beispiel über frisches Kapital, personelle Verstärkung oder neues Equipment behoben werden.
• Entzündungswerte: Wenn der Bluttest mit einem Negativ-Befund zurückkommt, sollten auch die Entzündungswerte gecheckt werden. Das bedeutet: Hat sich der Mangel bereits auf das Team ausgewirkt? Gibt es Unstimmigkeiten, weil beispielsweise Zuständigkeiten nicht klar aufgeteilt sind? Hier hilft es dann einerseits, den Mangel (s.o.) zu beheben und andererseits gleichzeitig die Symptome zu behandeln – sprich: aktiv auf das Team zuzugehen und seine Bedürfnisse zu besprechen bzw. umzusetzen.
• Rückenschmerzen: Durch falsche Bewegungen oder unnatürliche Haltung können Rückenprobleme entstehen. In der Start-up-Welt bedeutet das: Das Skelett, also das Geschäftsmodell, wurde womöglich zu sehr oder zu schnell verbogen. Da es buchstäblich das Rückgrat des Start-ups ist, muss man hier besonders vorsichtig vorgehen und besser nicht zum Knochenbrecher gehen. Veränderungen innerhalb des Geschäftsmodells sind ganz natürlich, müssen aber in kleinen Schritten vollzogen werden – ansonsten tut es weh.
• Blässe und Augenringe: Beides ist keine richtige Krankheit, aber dennoch Ausdruck davon, dass etwas nicht ganz optimal läuft. Das Erscheinungsbild eines Start-ups sollte jedoch vor Kund*innen, Investor*innen und potenziellen Talenten gepflegt und frisch wirken. Entdecken Gründer*innen, dass dies nicht der Fall ist, sollten sie auf die Suche nach dem Problem gehen.

Vorbeugende Therapien

Natürlich ist es am besten, Krankheitssymptome gar nicht erst aufkommen zu lassen. Wie so häufig, hilft es auch dem Start-up-Körper, regelmäßig Sport zu treiben. Nur wer sich anstrengt, kann etwas erreichen. Und ja, auch Schwitzen und Muskelkater gehören dazu. Geduld ist dabei jedoch ein wichtiges Attribut, um das Herz bzw. Team nicht zu überanstrengen oder das Skelett bzw. das Geschäftsmodell durch falsches Trainieren so zu belasten, dass es nicht mehr standfähig ist. Langsamer Muskelaufbau ist ohnehin gesünder und langfristig erfolgreicher.

Aktiv zu sein, heißt aber nicht nur, Sport zu machen. Wertvolle soziale Verbindungen können im Sportverein, auf Veranstaltungen oder über gemeinsame Kontakte geknüpft werden. Rege Gespräche erweitern nicht nur den Horizont, sie halten auch den Kopf fit.

Gegen viele Erkrankungen kann man sich zudem impfen lassen. Die beste Impfung ist dabei Know-how. Dieses lässt sich auf drei Arten ins Unternehmen holen: entweder durch Fortbildungen für das Bestandsteam, durch das Einstellen von qualifizierten neuen Mitarbeitenden oder über externe Berater*innen wie Business Angels und Frühphaseninvestor*innen. Letztere stärken dabei nicht nur mit ihrem Wissen, sondern auch mit ihren finanziellen Mitteln die Abwehrkräfte des Start-ups.

Gesundheits-Checkliste für Start-ups

• Laufanalyse: Wie performt euer Geschäftsmodell auf dem Markt? Sind die Umsätze und der Cashflow stabil? Reagiert das Unternehmen flexibel auf Veränderungen?
• Sporttest: Macht ihr regel­mäßig „Sport“? Dazu zählt nicht nur Gehirnjogging, also die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, sondern auch die Unterstützung der Mitarbeitenden in Fortbildungen – damit sie gesund und stark bleiben.
• Blutwerte checken: Gibt es Mangel­erscheinung und/oder erhöhte Entzündungswerte?
• Vereinsamung: Seid ihr ausreichend unter Menschen, knüpft Kontakte und tauscht euch aus?
• Der Blick in den Spiegel: Repräsentieren die Website, Social-­Media-Kanäle und das Marketing die Produkte und Werte des Unternehmens noch korrekt? Schließlich ist bei Start-ups in diesem Bereich viel Bewegung. Für Außenstehende muss jederzeit die aktuelle Identität ersichtlich und verständlich sein.
• Vorbeugung: Ist der Impfschutz aktuell?

Auf gute Gesundheit

Um die Gesundheit seines Start-ups zu prüfen, gilt es also, internes und externes Feedback für sämtliche Bereiche rund um das Unternehmen einzuholen und seinen Status einzuschätzen. Wie wichtig das ist, wurde hoffentlich durch den Vergleich mit Krankheiten deutlich.

Der Autor Maximilian Block ist Geschäftsführer des Frühphaseninvestors ESB Invest sowie Gründer und Landessprecher des Bundesverbands Deutscher Startups sowie Digitalisierungsbotschafter.

Über die Hälfte aller gescheiterten Start-ups lösen sich aufgrund von Streitigkeiten im Team auf. Die Dunkelziffer liegt sogar noch höher. Als Gründercoach weiß ich, dass nur wenige darüber sprechen. Umso wertvoller, dass Christian Schiller, CEO von cirplus, über die Trennung mit seinem Co-Gründer Rede und Antwort steht.

Der Psychologe Howard Markman und die Therapeutin Esther Perel unterteilen die Gründe für Konflikte im Team in folgende drei Gruppen:

• Die erste Gruppe ist Macht und Kontrolle. Wer hat das Sagen in Fragen rund um Geld, Mitarbeitende oder Zukunftspläne? Wer spricht primär mit Investor*innen in Meetings? Wer lässt andere außen vor?
• Die zweite Gruppe ist Fürsorge und Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Beziehung. Esther Perel erklärt: „Konflikte, die auf Fürsorge und Nähe beruhen, gehen immer auf gebrochenes Vertrauen zurück, auf Aussagen der Art ,Ich dachte, ich könnte mich auf dich verlassen‘. Wenn das Vertrauen gebrochen ist, erschüttert das alle unsere Annahmen über die Beziehung und unseren Wert in ihr.“
• Die dritte Gruppe ist jene des Respekts und der Anerkennung. Jahrelang haben beide Gründer*innen Überstunden gemacht. Jetzt wird nur eine(r) in der Presse erwähnt, zu Podiumsdiskussionen auf die Konferenz eingeladen oder in den Vorstand berufen. Da fragt sich der/die andere: Sind ich und meine Arbeit wichtig?

Ein häufiger Fehler, den unerfahrene Gründer*innen machen, ist, dass sie ihr Start-up alleine gründen wollen. Natürlich weiß niemand außer dir, dem/der Urheber*in der Idee, genau, was du tun willst und wie du es tun sollest. Es gibt jedoch ein paar "Aber".

Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei

Erstens musst du deine Idee validieren, denn das Produkt, das du herstellst, ist für andere bestimmt. Zweitens: Wenn du ein Start-up gründest, ist der Hauptgegner die Zeit. Um erfolgreich zu sein, musst du so schnell wie möglich sein, nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Vertrieb, in der Kommunikation mit Investor*innen und Nutzer*innen. Kannst du das alles alleine stemmen? Außerdem hat jeder von uns Stärken und Schwächen. Daher ist es sinnvoll, mehrere Personen im Team zu haben, um die Aufgaben entsprechend den Talenten der einzelnen Gründer*innen effektiv zu verteilen.

Natürlich gibt es Ausnahmen, dass ein(e) Solo-Gründer*in erfolgreich wird. Aber das sind Einzelfälle. Außerdem beschleunigt sich das Leben von Jahr zu Jahr, und es wird immer schwieriger, den Überblick über alles zu behalten. Es gilt: Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei.

Übrigens wird es auch schwieriger, allein Investitionen zu finden. Das liegt nicht nur daran, dass dir die Zeit für alles fehlt, sondern auch daran, dass ein Start-up mit einem/einer einzelnen Gründer*in für eine(n) Investor*in ein zusätzliches Risiko darstellt, da der/die Gründer*in unter Burnout leiden oder sich langweilen kann, krank werden kann (wir sind alle Menschen) und über begrenzte Ressourcen verfügt usw.

Daher sind die Erfolgschancen mit einem Team viel höher, also suche nach Partner*innen, und je früher, desto besser.

Wen zu einer Partnerschaft einladen?

Im Englischen sagt man, dass ein Start-up-Team nur dann erfolgreich sein kann, wenn es drei Partner hat: einen Hipster, einen Hacker und einen Hustler.

Der Hustler ist ein Geschäftsmann. Seine Aufgabe besteht nicht nur darin, das Start-up an Investoren*innen, das Produkt an Kund*innen und die Geschichte über das Produkt an die Medien zu verkaufen, sondern auch die Mission und die Werte des Unternehmens den Mitarbeitern richtig zu präsentieren, damit die nötigen Leute ins Team kommen und jeder im Team motiviert und energiegeladen ist.

Der Hacker ist eine Person, die eine komplexe Lösung so herunterbrechen kann, dass jeder sie leicht und klar verstehen kann. Das betrifft mehr als nur die technische Seite. Eine technische Lösung zu entwickeln, die skalierbar, sicher und benutzerfreundlich ist, ist noch nicht einmal die Hälfte der Aufgabe. Eine solche Aufgabe kann von jedem kompetenten Chief Technology Officer erledigt werden. Derjenige, der in einem Start-up die Rolle des Hackers übernimmt, muss noch weiter gehen und eine Lösung entwickeln, die zwar technologisch komplex sein mag, aber so einfach und verständlich wie möglich wird, wenn der/die User*in mit ihr interagiert.

Der Hipster schließlich ist ein Leiter der Abläufe und Prozesse, eine Person, die alle Bereiche der Arbeit des Start-ups zu einem kohärenten Ganzen zusammenführt.

Tatsächlich kann es natürlich mehr (oder weniger) Partner*innen geben. Die Hauptsache ist, dass ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten diese drei Hauptrollen abdecken, die für das Überleben des Start-ups entscheidend sind. Es ist jedoch zu bedenken, dass zu wenige oder zu viele Partner*innen manchmal auch schädlich sein können.

Wenn du zu wenige Partner*innen hast, kann es dir an Ressourcen mangeln. Wenn du aber zu viele Partner*innen hast, wird deine Verhandlungsfähigkeit beeinträchtigt und deine Flexibilität und Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung verringert. Drei bis fünf sind die ideale Anzahl in einem Start-up-Unternehmen.

Freund*innen als Partner*innen?

Freund*innen unter den Partner*innen zu haben, ist großartig, denn herzliche Beziehungen im Team ziehen immer gutes Karma an. Es gibt jedoch einen Unterschied zwischen Freund*innen, die zu Partner*innen werden, und Partner*innen, die zu Freund*innen werden.
Wenn du dein Unternehmen mit Freund*innen gründen wollen, musst du lernen, persönliche und berufliche Beziehungen zu trennen und alle wichtigen Vereinbarungen im Voraus zu besprechen und zu treffen. Außerdem sollte man Freund*innen nicht ins Team einladen, nur weil sie Freund*innen sind. Schließlich sollten Gründungspartner*innen neben ihrem Fachwissen auch über eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die für ein Start-up wichtig sind (siehe oben).

Zeit für ein ernsthaftes Gespräch

Bevor du dich auf den Weg zu einem erfolgreichen Unternehmen machen, müssen du und deine Partner*innen (wer auch immer sie sein mögen) sich über die Arbeitsweise und die Rollenverteilung einig werden, damit es später nicht zu Missverständnissen, Beschwerden oder Unmut kommt.

Jede(r) Partner*innen im Team sollte eine klare Rolle und einen klaren Verantwortungsbereich haben, in dem jeder das Recht hat, eigenständig Entscheidungen zu treffen, ohne die anderen Teammitglieder bei der Erörterung von Problemen – und seien sie noch so klein – abzulenken.

Es ist auch wichtig, über die Beteiligung der einzelnen Partner*innen zu sprechen, denn manchmal ist einer der Partner*innen aktiver und leistet objektiv mehr für den Erfolg des Joint Ventures. Es kann auch vorkommen, dass einige Partner*innen ihr Engagement reduzieren oder sich sogar ganz aus dem Unternehmen zurückziehen wollen. All dies sollte berücksichtigt werden, um die Arbeitslast und die Anteile an einem Unternehmen richtig aufzuteilen.

Übrigens ist es selten eine gute Idee, die Anteile gleichmäßig zu verteilen, z.B. 50 und 50, denn bei Meinungsverschiedenheiten kann es passieren, dass du keine gemeinsame Basis finden und keine Entscheidung treffen kannst. Eine solche Aufteilung der Anteile schreckt auch Investor*innen ab, da sie ein zusätzliches Risiko darstellt. Aus diesem Grund sollten Verwaltungsräte beispielsweise nie eine gerade Anzahl von Mitgliedern haben, damit es bei strittigen Fragen immer eine Stichentscheidungsmöglichkeit gibt. Daher ist es besser, Mehrheits- und Minderheitsbeteiligungen an deinem Start-up zu haben, auch wenn sie 51 % und 49 % betragen.

Schließlich solltest du, wenn alles gesagt und getan ist, die Korken knallen lassen und alles in einer Absichtserklärung festhalten. Wenn du das nicht tust, wird sich in fünf (oder sogar zwei) Jahren niemand mehr genau daran erinnern, was du vereinbart hast, und das ist ein direkter Weg zu Konflikten und Missverständnissen.

Und dann, wenn dein Traumteam steht und alle Vereinbarungen schriftlich festgehalten sind, hängt alles von dir, deiner Ausdauer, Teamarbeit, Flexibilität, Kreativität und nur einem kleinen bisschen Glück ab.

Die Autor*innen
Valery Krasovsky ist CEO und Mitbegründer der Sigma Software Group;
Andriy Lazorenko ist CEO und Mitbegründer von IdeaSoft (Mitglied der Sigma Software Group)

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Jedes digitale Produkt ist anders. Wenn wir also mit der Entwicklung eines neuen Produkts beginnen wollen, müssen wir uns die Bedürfnisse des Produkts, seinen geschäftlichen Kontext und die Branche ansehen. Deshalb ist der Product Discovery Workshop so wichtig, denn er ist der Ausgangspunkt für das Verständnis der gesamten Vision und hilft, potenzielle Schwachstellen zu erkennen. Allerdings kann er auch zu zusätzlichen Problemen führen, wenn er nicht richtig durchgeführt wird. 

Agiles, innovatives und nutzerzentriertes Arbeiten ist heute in den meisten Start-ups längst kein optionales Add-on mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit. Der Product Discovery Workshop ist ein allgemeiner Ansatz, der nicht nur punktuell, sondern dauerhaft im Unternehmen eingesetzt werden kann. Er lässt sich in Dauer, Länge und Intensität flexibel an jedes Start-up und jedes Thema anpassen, sodass das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt.

Der Product Discovery Workshop ist ein ergebnisoffener Deep Dive mit dem gesamten Team. Das jeweilige Team taucht in ein neues oder bekanntes Themengebiet ein, das auf sein Potenzial hin untersucht werden soll – bevor es voll entwickelt ist und Änderungen daran sehr kostspielig werden. Denn oft liegt die Herausforderung nicht so sehr in der Entwicklung selbst, sondern in der Identifizierung eines Problems oder Bedarfs, welches für Nutzer*innen relevant ist. Die Ideen werden in einem sehr frühen Stadium mit Nutzer*innen getestet, um die Spreu vom Weizen zu trennen, und zwar immer zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch sehr schnell und kostengünstig vorgenommen werden können.

Insgesamt ist der Product Discovery Workshop ein wertvolles Instrument, um Produktideen zu validieren, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die Dynamik zu erhöhen und die Teamarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Um das Beste daraus zu machen, sollten die folgenden Schritte befolgt werden: 

• Definiere klare Ziele: Vor dem Workshop müssen klare Ziele festgelegt werden, um zu definieren, was erreicht werden soll. 
• Strukturiertes Vorgehen: Die richtigen Werkzeuge und Techniken helfen, den Fluss des Workshops aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck können beispielsweise User Story Mapping, Product Canvas oder Roadmaps eingesetzt werden.
• Aktive Zusammenarbeit: Alle Teilnehmer*innen sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden. So wird sichergestellt, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden und die besten Ideen zum Vorschein kommen.
• Ergebnisse dokumentieren und Prioritäten setzen: Die Ergebnisse des Workshops sollten dokumentiert werden, damit sie anschließend nach Prioritäten geordnet werden können.
• Nachbereitung und Umsetzung: Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse nachbereitet werden, damit Maßnahmen zur Umsetzung der vereinbarten Ziele ergriffen werden können. 
• Produktideen validieren: Start-ups sollten ihre Produktideen validieren und sicherstellen, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes abgestimmt sind. 

Wenn diese Tipps befolgt werden, lassen sich Probleme bei der Produktentwicklung mit größerer Wahrscheinlichkeit vermeiden. Allerdings können Unternehmen und Teams im Allgemeinen während eines Product Discovery Workshops mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert werden. Ohne klare Ziele und Vorgaben kann der Workshop unkonzentriert sein und vom Thema abschweifen, was zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führt.

Außerdem sollte darauf geachtet werden, die richtigen Teilnehmer*innen und Ansprechpartner*innen einzuladen, da sonst die Gefahr besteht, dass der Workshop nicht richtig strukturiert ist und somit keine sinnvollen Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus stoßen die Teams oft auf den Widerstand von Interessengruppen, die an ihren eigenen Ideen festhalten oder den Wert der Workshop-Ergebnisse nicht erkennen.

Wenn Teams diese Möglichkeiten und Herausforderungen erkennen und Maßnahmen ergreifen, um sie zu bewältigen, können sie sicherstellen, dass ihre Produktentdeckungsworkshops produktiv und effektiv sind. Was sind also die Vorteile?

• Klärung: Der Workshop trägt dazu bei, den Zweck des Produkts, die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer*innen und die spezifischen Marktgegebenheiten zu klären.
• Bessere Abstimmung: Der Workshop kann dazu beitragen, die Abstimmung zwischen den verschiedenen Interessengruppen – darunter Produktmanager*innen, Designer*innen, Entwickler*innen und Kund*innen – zu verbessern.
• Generierung neuer Ideen: Der Workshop kann neue Ideen und Erkenntnisse hervorbringen, die die Innovation vorantreiben und das Produkt verbessern können.
• Stärkung der Motivation: Der Workshop kann dazu beitragen, den Produktentwicklungsprozess zu beleben und sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten für das Produkt interessieren und engagieren.
• Verbesserung der Teamarbeit: Durch die Förderung der Zusammenarbeit und der aktiven Beteiligung kann der Workshop die Teamarbeit verbessern und die Qualität der Ergebnisse steigern.
• Entscheidungsfindung: Der Workshop kann die Entscheidungsfindung erleichtern und die Prioritäten für die nächsten Schritte können klarer festgelegt werden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Product Discovery Workshops ein wichtiger Schritt im Entwicklungsprozess sind, welcher dabei hilft, die wichtigsten Herausforderungen und Chancen zu identifizieren. So kann der Erfolg eines digitalen Produkts besser bestimmt werden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass während des Entwicklungsprozesses Probleme auftauchen, die einen erheblichen Einfluss auf das Endergebnis haben können. Product Discovery Workshops sind für Unternehmen jeder Größe von Vorteil. Wenn Produktteams diese Best Practices befolgen und potenzielle Probleme proaktiv erkennen und angehen, können sie (häufige) Hindernisse während der Entwicklung vermeiden und Produkte liefern, die die Anforderungen der Benutzer*innen erfüllen und die Erwartungen übertreffen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Produkts von seiner Fähigkeit ab, ein echtes Problem für Benutzer*innen zu lösen – ein gründlicher und durchdachter Product Discovery Workshop kann dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Die Autorin Aneta Orszewska ist Product Strategist bei Boldare, einem agil arbeitenden Unternehmen mit fast 20 Jahren internationaler Erfahrung in der Produktentwicklung und Beratung. Das Unternehmen hilft seinen Kund*innen dabei, ihre Geschäftsfelder neu zu definieren, indem es gemeinsam mit ihnen digitale Produkte entwickelt, die ihre User*innen wirklich wollen.

Start-ups und Konzerne stellen völlig unterschiedliche Welten dar, und die Beziehung zwischen ihnen ist kompliziert. Große Unternehmen verfügen über zahlreiche Strategien und Verfahren, um Risiken zu minimieren, und Entscheidungen und Maßnahmen können Zeit in Anspruch nehmen. Auf der anderen Seite müssen Start-ups agil sein und schnell Änderungen vornehmen.

Um die Herausforderungen der Dekarbonisierung zu meistern, sind jedoch weder Corporates noch Start-ups exklusiv in der Lage, Antworten zu liefern. Wenn wir die ökologischen Herausforderungen, vor denen wir stehen, erfolgreich bewältigen wollen, müssen die Denkweisen dieser beiden Unternehmenswelten weiterentwickelt werden, damit sie schneller und effizienter zusammenarbeiten können. Nur so werden wir die Dekarbonisierungsziele rechtzeitig erreichen.

Corporates, die mit Start-ups zusammenarbeiten wollen, müssen sich auf Start-ups konzentrieren und sich die Zeit nehmen, eine Beziehung aufzubauen und zu verstehen, was Start-ups brauchen: sei es Kapital, Mentoring oder Zugang zu Kund*innen. Ohne dieses Verständnis ist es schwierig, innerhalb des Corporates den richtigen Partner für eine konkrete Partnerschaft zu finden, was im Worst Case zum Fehlstart oder zumindest zu Verwirrung führt und gleich zu Beginn der Beziehung mangelndes Vertrauen und die Verschwendung von Energie und Ressourcen zur Folge hat.

Corporates sind darauf ausgelegt, auf Nummer sicher zu gehen, und ihre Prozesse sind so gestaltet, dass hohe Risiken vermieden werden. Neugründungen hingegen bewegen sich von Natur aus in einem risikoreichen Umfeld, müssen schnell Fehler machen und aus ihnen lernen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Diese unterschiedliche Mentalität hat zur Folge, dass mit Misserfolgen ganz anders umgegangen wird. Damit Start-ups und Corporates erfolgreich zusammenarbeiten können, muss diese Kluft verstanden und überbrückt werden.

Auch denken Corporates zu Beginn eines Projekts oft in großen Dimensionen, während Start-ups erst einmal in kleinen Dimensionen agieren und ihre Marktanpassung finden müssen, da sie sonst Gefahr laufen, viel Geld zu verbrennen, wenn sie sich schnell in die falsche Richtung bewegen, oder zu langsam, um die richtige Lösung zu finden.

Wie kann vor diesem Hinterrtrund die Beziehung zwischen Corporates und Start-ups gelingen?

1. Die richtige Mentalität entwickeln

Corporates müssen sich von einer „Start-up-taker“-Organisation zu einer „Start-up-giver“-Organisation wandeln. Auch wenn der Schwerpunkt des Corporates auf der Frage liegt, welches Potenzial ein Start-up mitbringt, muss das Corporate zunächst einen Mehrwert für die Beziehung schaffen, wenn eine solide, auf Vertrauen basierende Beziehung entstehen soll. Es gilt zu fragen, wie das Corporate helfen kann, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen, und sich einen Ruf als guter Partner für Start-ups aufzubauen. Es gibt einige gute Beispiele von Corporates, die sich das „Start-up-Geber“-Denken zu eigen gemacht haben: Google for Startups, Nvidia VC Alliance, Intel Ignite und natürlich Siemens Energy Ventures.
Eine der offensichtlichen Gelegenheiten zum "Geben" ist, wie bereits erwähnt, das Mentoring. Es bietet eine Quelle von Wissen und Unterstützung, die Gründer*innen hilft, ihre ersten Schritte selbstbewusster zu unternehmen und ihre Positionierung zu verbessern. Die Erfahrung, die ein Mentor aus der Welt der Corporates mitbringt, und die Zeit, die er mit dem Start-up verbringt, tragen dazu bei, eine Brücke zwischen den beiden Welten zu schlagen und sicherzustellen, dass die Beziehung wachsen kann.

Die Zusammenarbeit mit Start-ups erfordert Geduld und Verständnis. Corporates müssen hierbei einen anderen Ansatz wählen als im normalen Tagesgeschäft. Wenn sie ein erfolgreicher Partner sein wollen, müssen sie langfristig denken und bereit sein, kurzfristige Misserfolge in Kauf zu nehmen, während beide Parteien wachsen und lernen.

2. Aufbau von Mechanismen

Mechanismen sind sich wiederholende Prozesse, die skaliert werden können. Mentoring und Schulungen sind Mechanismen, die dem Start-up mit nur begrenztem Aufwand und Unternehmensressourcen einen großen Mehrwert bringen. Sie sind eine Möglichkeit für das Corporate, zu Beginn einer Beziehung einen Mehrwert zu schaffen, und bieten einen Weg, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Abgesehen von den Mechanismen, um ein erstes Verständnis für die Bedürfnisse und die Eignung eines Start-ups zu erlangen, muss das Betriebsmodell des Corporates in der Lage sein, diese Anforderungen zu erfüllen. Nicht alle Start-ups wollen Kapital und nicht alle brauchen Unterstützung für Pilotprojekte.

Bei Siemens Energy Ventures haben wir drei Abteilungen mit spezifischen Mechanismen geschaffen, um den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Start-ups gerecht zu werden: Venture Building, Venture Clienting und Venture Capital.

Venture Building hilft internal entrepreneurs beim Aufbau neuer, wachstumsstarker Unternehmen, die entweder in das Unternehmensportfolio aufgenommen oder in eigene kommerzielle Unternehmen ausgegliedert und sich als eigenständige Unternehmen entwickeln können. Venture Clienting untersucht die Lücken im Portfolio, um betriebliche Probleme zu identifizieren und Start-ups zu finden, die zur Lösung des Problems beitragen können. Neue Lösungen werden erprobt und können bei Erfolg in das Portfolio aufgenommen werden. Venture Capital basiert auf langfristigen strategischen Investitionen und einer engen Zusammenarbeit zur Erforschung neuer Technologien und neuer Märkte.

War der Ansatz von Siemens Energy Ventures erfolgreich?

Wir wissen noch nicht, ob die Investitionen rentabel sein werden, aber es weist in diese Richtung. Wir sehen, dass sich die Visionen der Companies, mit denen wir zusammenarbeiten, geändert haben, und entwickeln neue Strategien zur Dekarbonisierung und zur Erzielung einer echten Wirkung. Derzeit haben wir vier Investitionen (mit dem Ziel, in fünf weitere pro Jahr zu investieren), zehn laufende Pilotprojekte und acht aktive interne Unternehmen in unserem Start-up-Portfolio.

Wir haben festgestellt, dass die Mechanismen zur Unterstützung von Start-ups einen Mehrwert schaffen. Wir haben ein aktuelles Beispiel für ein Start-up-Unternehmen, mit dem wir eine Partnerschaft anstreben. Es wurde von einem Mitarbeiter von Siemens Energy gescoutet und als Mentor betreut. Wir haben zudem ein Beispiel für ein internes Projekt im Bereich Blockchain und Clean Energy Certification system, das wir unterstützt haben, um diesen Ansatz auf den eines externen Start-ups zu transformieren. Dies trug dazu bei, die Agilität und Innovation zu fördern, und das Team spricht nun mit Kund*innen, baut eine Demo auf und erzielt eine starke kommerzielle Wirkung.

Das Clean Energy Certification system ermöglicht den Vergleich und die Überprüfung von Quellen "grüner" Energie und bietet die Rückverfolgbarkeit, welche die Hersteller*innen benötigen, um ihren CO2-Fußabdruck zu ermitteln. Ein offenes und rückverfolgbares Zertifizierungssystem bedeutet, dass künftige Energieanwendungen und -produkte mit einem Zertifikat versehen werden können, welches die Energieherkunft des Produkts entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifiziert. Das offene System, das sektor- und grenzübergreifend eingesetzt werden kann, nutzt die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) und verbindet physische Vermögenswerte mit dem Blockchain-Netzwerk, um die Ausstellung von Zertifikaten auf staatlich genehmigte Weise zu ermöglichen.

Monika Sturm, Head of Incubation and Strategy bei Digital Solutions Siemens Energy, sagt: „Die Bereitstellung von Energie und ihre Verwendung in der Produktion von Produkten sind für uns normalerweise unsichtbar. Deshalb wollen wir sie mit einem Label versehen, das auf ihre Nachhaltigkeit hinweist.“

Eine Straße in beide Richtungen

Als Gründer habe ich immer gedacht, dass Corporates Start-ups nicht verstehen. Als ich anfing, Corporate-Venturing-Einheiten und -Teams aufzubauen, wurde mir klar, dass es sich um ein doppeltes Problem handelt und dass auch Start-ups die Corporates nicht verstehen bzw. nicht wissen, wie sie mit ihnen zusammenarbeiten sollen.

Jede Beziehung erfordert Einfühlungsvermögen und Verständnis für die andere Partei, und sowohl Start-ups als auch Corporates sollten sich gegenseitig zuhören und verstehen, wie der andere arbeitet, um einen Mittelweg zu finden, bei dem sie zusammenarbeiten und sich gegenseitig helfen können.

Das Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups ist riesig, nicht nur im Energiesektor, sondern auch in anderen Bereichen wie dem Bildungs- und Gesundheitswesen. Der Erfolg erfordert jedoch Durchhaltevermögen, Fleiß und Geduld bei Investitionen und Ressourcen. Es ist zu einfach, ein Corporates als zu langsam oder ein Start-up als zu schnell und zu riskant zu bezeichnen. Beide sollten davon überzeugt sein, dass die Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen zu positiven Auswirkungen führen wird.

Ein gegenseitiges Verständnis und eine Kommunikation in beide Richtungen bringen auch einen weiteren potenziellen Vorteil mit sich: den Talentfluss. Wenn Corporates und Start-ups enger zusammenarbeiten, führt dies auch zu einem größeren Personalfluss, da Gründer*innen in Corporates wechseln und Mitarbeitende von Corporates in Start-ups. Dies kann nur dazu beitragen, den Wissensaustausch zu verbessern, das Verständnis zu fördern und unsere Erfolgschancen zu erhöhen.

Die Notwendigkeit zu scheitern, wenn wir gewinnen wollen ...

Wenn wir mit unserer Mission, Netto-Null zu erreichen, Erfolg haben wollen, müssen wir Risiken eingehen und bereit sein, Klima- und Energieunternehmen aufzubauen, die scheitern werden. Bei der Gründung von Start-ups besteht eine 90-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern. Aber ohne die damit einhergehenden Misserfolge können wir nicht lernen, was wir aufbauen müssen, um bei unserer allgemeinen Netto-Null-Mission erfolgreich zu sein.

Letztendlich müssen mehr Corporates und Start-ups versuchen, zusammenzuarbeiten, wenn wir die heutigen Umweltprobleme lösen wollen. Selbst wenn ein Vorhaben scheitert, werden beide Parteien daraus lernen und langfristig profitieren. Wir können die Entwicklung dadurch beschleunigen, wie wir auf Misserfolge reagieren und wie schnell wir aufstehen und weitermachen, um zu lernen, Fortschritte zu machen und schneller voranzukommen. Wir brauchen das Scheitern – aber wir müssen schnell scheitern, damit wir lernen und zum nächsten Schritt übergehen können. Wenn wir versuchen, Misserfolge gänzlich zu vermeiden, werden wir unser Ziel, Netto-Null zu erreichen, nicht erreichen.

Es ist wichtig, die Notwendigkeit, in einer Beziehung Risiken einzugehen, voranzutreiben, aber dies muss mit der richtigen Einstellung einhergehen, um Misserfolge zu akzeptieren. Wenn wir Angst vor dem Scheitern haben, werden wir die vor uns liegenden Herausforderungen nicht meistern. Ein Start-up, das gescheitert ist, hat auch gelernt und hat mit Unterstützung des Corporates eine viel bessere Chance, beim nächsten Mal erfolgreich zu sein. Das Scheitern mit dem gesamten Ökosystem zu teilen, wird auch anderen helfen, die gleichen Fallstricke zu vermeiden, und wird uns letztendlich helfen, die Dekarbonisierungsziele zu erreichen.

Wir stehen bei den Herausforderungen, die die globale Erwärmung mit sich bringt, nicht alleine da, sondern wir sitzen alle im selben Boot! Ich habe beide Welten erlebt, als Gründer und Investor in Start-ups und heute als Partner in einem Corporate Venture Capital. Eine der spannendsten und herausforderndsten Aufgaben bei meiner Arbeit ist es, diese beiden Welten zu verbinden und ihnen zu helfen, schneller und besser zusammenzuarbeiten.

Dem Institut für Mittelstandsforschung zufolge stehen in den kommenden Jahren 2022 bis 2026 in Deutschland 190.000 Betriebe zur Übernahme an. Die Möglichkeiten für Kaufinteressierte, einen Betrieb zu übernehmen, stehen somit gut, zumal es längst nicht mehr selbstverständlich ist, dass sich – wie bei Lena Schaumann, Geschäftsführerin von Möbel Schaumann in vierter Generation – jemand aus der Familie findet, der oder die das Unternehmen weiterführen möchte.

Vom eigenen Start-up zum Familienunternehmen

Lena Schaumann konnte sich die Übernahme des Familienbetriebs viele Jahre nicht vorstellen. „Für mich war dieses Kons­trukt mindestens zehn Nummern zu groß, und da half auch der Lieblingssatz meines Vaters nicht: ,Anfangen hilft!‘“, erinnert sich Lena. Zu groß erschienen die Fußstapfen ihres Vaters, der das Möbelhaus in dritter Generation massiv ausgebaut hatte, und zu verlockend die Vorstellung, in der Start-­up-Metropole Berlin ein hippes Leben zu führen. Sie gründete selbst einen Onlineshop – für Möbel, versteht sich. Als die Rufe nach Digitalisierung in der Möbelbranche lauter werden, sah Lena ihre Chance, den elterlichen Betrieb mitzugestalten und kehrte zurück in ihre Heimat nach Nordhessen. Erst waren die Herausforderungen groß, sie stieß auf Skepsis, wollte zu viel auf einmal verändern. Schnell lernte sie, die Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einzubinden und implementierte das Projekt „Smile“. Im Rahmen dieses Projekts arbeiten seitdem alle gemeinsam an ihrer persönlichen Vision für die Zukunft des Möbelhauses und definieren ein gemeinsames Werteverständnis. Lena ist es wichtig herauszufinden, wie ihr Team zukünftig leben und arbeiten möchte und wenn möglich, auch individuelle Lösungen zu finden. Diese Authentizität kommt an. Ihre Erfahrung als Gründerin kommen ihr zugute. Sie treibt Digitalisierungsthemen voran und integriert ihr Start-up Lumizil in das Familienunternehmen.

Mit Tradition und Innovation in die Zukunft

Auch Björn Henk, Geschäftsführer der Gabelstapler Gratzer GmbH, sah das Potenzial im Mittelstand. Selbständig wollte er schon immer sein. Über seinen ehemaligen Arbeitgeber lernte er Werner Gratzer kennen, der seine Suche nach einem Nachfolger schon aufgeben wollte. Björn, der gelernte Speditionskaufmann mit vielen Jahren Erfahrung im Vertrieb, ergriff seine Chance und übernahm im Jahr 2018 den Ein-Mann-Betrieb mit über 30-jähriger Tradi­tion. Eine Win-win-Situation für alle, wie sich herausstellte. Die Stammkund*innen von Werner Gratzer und er selbst waren froh darüber, dass das Unternehmen weitergeführt wurde. Nur Mitarbeitende hatte Björn zu Beginn nicht. Er war auf sich alleine gestellt: Buchhaltung, Vertrieb, Digitalisierung, Beratung und Reparaturen der Gabelstapler.

Einen bestehenden Betrieb als Solist zu übernehmen, bietet auch die Möglichkeit, diesen nach den eigenen Vorstellungen weiterzuentwickeln und vorhandene Synergien zu nutzen. „Anfang 2018 war ich allein, nun sind wir ein tolles Team von zehn Leuten. Es ist dieser Prozess, diese Entwicklung, die mir Spaß und unsere Kund*innen glücklich macht“, sagt Björn. Er digitalisierte das Unternehmen, implementierte eine moderne Vertriebsplattform, gründete seinen eigenen YouTube-Kanal und präsentierte alles rund um das Thema Gabelstapler und ­Lagertechnik. „Wir wollen gern viele Menschen erreichen, ihnen helfen, mit mehr Informationen bessere Entscheidungen zu treffen, und sie gern auch etwas unterhalten.“ Ein voller Erfolg, wie sich herausstellt. Im Jahr 2019 gewann er mit seiner zukunftsfähigen Nachfolge den Hessischen Gründerpreis.

So findest du einen Betrieb zum Kauf

Wie aber eine passende Firma zum Kauf finden, wenn sich keine Möglichkeit aus der Familie oder aus dem Arbeitsverhältnis ergibt? Die Suche kann einiges an Zeit in Anspruch nehmen, weiß Bastian Greiner, der sich vor dem Kauf der Plettenberg Elektromotoren GmbH & Co. KG zwei Jahre Zeit genommen hatte und mit über 50 Betriebsinhaber*innen in Kontakt getreten war, bis er sich den Traum vom eigenen Unternehmen erfüllen konnte. Dabei war ihm seine jahrelange Erfahrung bei einer Beteiligungsgesellschaft in Frankfurt und einer Investmentbank in London zugutegekommen.

„Zu Beginn ist es wichtig, Auswahlkriterien wie Betriebs­größe, Branche, Mitarbeitendenanzahl, Marge, Wertschöpfungstiefe und Wachstumsmöglichkeiten festzulegen, um fokussierter nach einem passenden Betrieb zu suchen“, empfiehlt Bastian. Über gängige Portale wie beispielsweise die Unternehmensbörse NEXXT Change oder die Deutsche Unternehmensbörse DUB.de werden Unternehmen angeboten, die zum Verkauf anstehen; Kaufinteressierte haben die Möglichkeit, ein eigenes Profil anzulegen und ein Gesuch zu schalten. Darüber hinaus lohnt es sich, im Vorfeld mit Institutionen vor Ort zu sprechen, wie beispielsweise den Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Wirtschaftsförderungen und gegebenenfalls der Bank des Vertrauens. Denn nicht alle Betriebe werden offen am Markt gehandelt. Es kann regionale Börsen geben, mit denen bevorzugt gearbeitet wird.

Denke ich an die Zeit der Gründung meines Unternehmens, kommt es mir vor, als sei es eine Ewigkeit her. Die Idee traf den Zeitgeist. Es lief nicht immer alles einfach, aber irgendwie lief es gut. Kund*innen, Mitarbeitende und Investor*innen wurden überzeugt. Nun wächst das Business rasant.“

So wie in dem Zitat ergeht es vielen Gründer*innen, deren Business wir als erfolgreich bezeichnen würden. Im nächsten Step geht es dann so richtig los. Die Wachstumspläne werden immer größer, die Vision scheint greifbarer. Und genau an dieser Stelle beginnen Funken zu sprühen. Das ist gut, denn wenn wir für etwas richtig brennen, also echte Leidenschaft fühlen, ist das die beste Voraussetzung für Erfolg. Allerdings sind diese Funken auch gefährlich. Nicht selten verbrennen sich Gründer*innen und Mitarbeitende daran und die viele Energie verpufft. Plötzlich fühlt sich alles schwer und anstrengend an. Denn auf einmal verändern sich die Rahmenbedingungen im und am Unternehmen.

Teamleiter*in über Nacht: Mehr Menschen, mehr Zündholz

In der Anfangsphase geht es vor allem um das Produkt, die Vermarktung und das Geschäftsmodell. Es wird erschaffen, gefeilt und optimiert. Das Team ist überschaubar, jeder packt mit an und irgendwie läuft es. Vieles wird improvisiert. Kein Thema. Doch nun kommen mehr Menschen dazu. Es entstehen neue Teams, die alten Strukturen und Prozesse reichen nicht mehr aus. Auf einmal geht es nicht mehr nur um Fachlichkeit, es bedarf einer Organisation. Kultur und Werte werden nötig. Wo Menschen sind, da menschelt es, heißt es so schön: Je größer die Firma wird, desto mehr zwischenmenschliche Probleme gilt es zu lösen.

Plötzlich kommt Stress auf: Die Glut wird heiß

Die hohen Wachstumsziele sowie die Rechtfertigung gegenüber den Investor*innen lösen Druck auf das Führungsteam aus. Oft werden gar nicht schnell genug neue Leute gefunden. Wenn dann noch die Strukturen und Prozesse unausgereift sind, führt das oft zu Frustration, Unzufriedenheit und Stress. Führungskräfte und Mitarbeitende sind gleichermaßen überlastet. Unproduktivität, Demotivation und im schlimmsten Fall gesundheitliche Probleme sind die Folgen. Eigentlich wollen alle an der großen Vision mitarbeiten und mit ihrer Arbeit zu etwas Sinnvollem beitragen. Wieso fühlt sich das bloß manchmal so schwer an?

Wachstumsschmerz und Selbst-Sabotage

Die folgenden fünf Ursachen sind häufige Gründe, wieso sich junge, schnell wachsende Firmen schwertun.

Feuerstelle Nr. 1: Führungskräfte sind noch unerfahren

In jungen Unternehmen arbeiten oft auch junge Menschen mit wenig Führungserfahrung. Durch den hohen Personalbedarf erhalten sie schnell eine Managerrolle und führen plötzlich Teams von fünf, zehn, zwanzig oder mehr Leuten. Das eigene Aufgabenfeld verändert sich von operativen Aufgaben hin zur Lösung von zwischenmenschlichen Konflikten, verantwortungsvollen Entscheidungen über Personal oder Budget. Uns hilft ein klares und einheitliches Verständnis von Führung sowie eine gemeinsame Leadership-Toolbox, auf die jeder zugreifen kann. Auch der Austausch mit anderen Führungskräften aus anderen Unternehmen macht es leichter, Herausforderungen zu lösen. Diese sind nämlich oft überraschend ähnlich!

Feuerstelle Nr. 2: Auf jede Frage eine Antwort geben

Oft höre ich von Führungskräften, dass sie bei ihren Mitarbeitenden unternehmerisches Denken vermissen, dass diese keine selbständigen Entscheidungen treffen. Gleichzeitig erwische ich mich oft selbst dabei, wie ich auf jede Frage meiner Mitarbeitenden eine Antwort parat habe und alle Lösungen vorkaue. Zum einen mache ich es dem- bzw. derjenigen damit sehr bequem. Gleichzeitig lasse ich dem bzw. der Anderen keine Chance, eine eigene, möglicherweise viel bessere Lösung zu finden. Ich versuche daher, mich mehr als Coach denn als Captain zu verhalten und stelle Rückfragen. Welche Lösungsoptionen siehst du? Gibt es noch mehr Optionen? Oder: Wie würdest du dich selbst entscheiden? Fragen statt Antworten regen die Kreativität und Lösungsfindung an. In der Regel kommt am Ende immer ein besseres Ergebnis heraus, als das, was ich in Eile selbst entschieden hätte.

Feuerstelle Nr. 3: Führungskräfte delegieren ungern

Kennst du das auch? Ach komm her, ich mach das schnell. Viele Führungskräfte neigen dazu, zu glauben, dass die Aufgaben nur dann richtig gemacht werden, wenn sie diese selbst übernehmen – getreu dem Motto: Es geht schneller, wenn ich es kurz selbst erledige. Diese Leader delegieren nicht ausreichend an das Team und haben in der Folge zu viele Tasks auf dem eigenen Tisch. Sie wollen diese dann auch noch perfekt erledigen und überfordern sich. Das zeigt auch nicht unbedingt Vertrauen gegenüber dem Team. Idealerweise stelle ich deshalb Leute ein, die in ihrem Fachgebiet besser qualifiziert sind als ich. Mein Co-Founder Christian sagt gern: „Wenn ich der Dümmste im Raum bin, habe ich alles richtig gemacht.“ Das Modell des situativen Führens hilft zudem, Mitarbeitende weiter in ihrer Rolle zu entwickeln, sodass sie mir immer mehr Arbeit abnehmen und ich mich auf gute Ergebnisse verlassen kann.

Feuerstelle Nr. 4: Alle Teammitglieder ticken gleich

Menschen neigen dazu, andere Menschen sympathisch zu finden, die ihnen ähnlich sind. Was im Freundeskreis vielleicht funktioniert, kann beim Teamaufbau schaden. Denn wenn ich nur Personen einstelle, die genauso ticken wie ich, fehlt es an Diversität, verschiedenen Perspektiven und unterschied­lichen Arbeitsweisen. Sobald es auf die eine, von allen bevorzugte Weise nicht funktioniert, kennt niemand eine andere Lösungsoption oder es fehlt die Motivation, einen anderen Weg auszuprobieren. Ich achte daher darauf, dass unser Team aus unterschiedlichen Persönlichkeitstypen besteht. Wichtig dabei ist: Trotz Verschiedenartigkeit teilen alle ähnliche Werte, und zwar die Unternehmenswerte. So stellen wir sicher, dass wir alle an einem Strang ziehen.

Feuerstelle Nr. 5: Meetings sind ineffizient

Acht von zehn Teamleiter*innen bestätigen mir, dass viele Meetings überflüssig sind, sich zu lang hinziehen oder keine klaren Ergebnisse hervorbringen. Oft fehlen eine Agenda, ein(e) Verantwortliche*r und das Timeboxing. Ein fester und verbindlicher Meetingrhythmus hilft, zumindest die meisten Meetings produktiv zu gestalten. Strategische und operative Themen trennen wir dabei klar. Jeder im Team weiß, welche Punkte in welches Meeting gehören: Daily Huddle für das Team-Update und Melden von kurzfristigen Problemen, wöchentliche 1:1 für Personalthemen, extra Meetings für operative Aufgaben, Financial-Meetings monatlich. Strategisches wird einmal pro Quartal besprochen und fachliche Inhalte gesondert nur mit den Beteiligten. Jedes Meeting hat ein Ziel, eine(n) Moderator*in und eine klare Zeitlinie.

Führungskompetenz in Start-ups: Aus Funken Energie erzeugen, statt sich zu verbrennen

Als Führungskraft habe ich dann einen entspannten Job, wenn mein Team einfach funktioniert: Wenn es motiviert ist, Spaß hat und produktiv ist. Wir nennen das bei CoA „Entspannte Produktivität“. Dafür darf ich die richtigen Leute finden und ihnen die passende Rolle zuweisen, sodass sie selbständig ihre Stärken und Kompetenzen ausleben können und einen wichtigen Beitrag zu unserer gemeinsamen Vision leisten. Ich darf sie dabei unterstützen und die Rahmenbedingen zur Verfügung stellen, ihr Potenzial zu entfalten. Führung ist in erster Linie ein Peoples Business. Je größer das Team ist, das ich führe, desto entscheidender ist meine Führungskompetenz für den Gesamterfolg des Teams. Dazu gehört auch eine gesunde Portion Selbstreflexion. Das Gute ist: Beides kann ich lernen und die gröbsten Fehler verhindern.

Die Autorin Leonie Schulze Bölling ist Co-Autorin des Leadership-Buchs CHIEF OF ANYTHING sowie CEO der CoA Academy, die Führungskräfte in Wachstumsfirmen ausbildet.

Das Thema Nachhaltigkeit ist aufgrund des Klimawandels in den Medien omnipräsent. Auch für Unternehmen wird es immer wichtiger, das eigene Business diesbezüglich auf den Prüfstand zu stellen. Nicht nur aus Imagegründen, sondern vor allem, weil es darum geht, den kommenden Generationen einen bewohnbaren Planeten zu hinterlassen. In der Praxis ist das Vorhaben aber oftmals gar nicht so einfach. Die Probleme beginnen bereits damit, dass viele den Begriff Nachhaltigkeit gar nicht richtig definieren können.

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Das Magazin MyGreenChoice definiert Nachhaltigkeit als Prinzip, nach dem nicht mehr verbraucht werden darf, als jeweils nachwachsen, sich regenerieren oder künftig wieder bereitgestellt werden kann.

Für Unternehmer ist diese Definition jedoch zu weit gefasst, um daraus konkrete Maßnahmen für die Praxis abzuleiten. Deshalb ist es für sie einfacher, mit bestimmten Begriffen zu arbeiten, die dem Prinzip der Nachhaltigkeit sehr nahekommen. Dazu zählen vor allem:

• Langlebigkeit
• Dauerhaftigkeit
• Haltbarkeit
• Stabilität

Eine nachhaltige Investition eines Unternehmens ist demnach beispielsweise der Kauf von hochwertigem Werkzeug. Denn dieses ist wesentlich stabiler und damit auch haltbarer und langlebiger als qualitativ minderwertiges Equipment, das bereits nach wenigen Arbeitseinsätzen ausgetauscht werden müsste.

Die Investition in gutes Werkzeug ist zwar ein guter Anfang, doch noch lange nicht ausreichend für eine komplette Nachhaltigkeits-Strategie im Unternehmen. Um wirklich erfolgreich zu sein, besteht der erste Schritt vor allem darin, die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf das Thema zu sensibilisieren.

Die Nachhaltigkeit im Unternehmen sollte mehr sein als eine Vorgabe „von oben“

Innerbetriebliche Maßnahmen sind zumeist dann von Erfolg gekrönt, wenn jeder sein Scherflein dazu beigetragen hat. Deshalb ist es ratsam, die einzelnen Aktionen nicht von der Geschäftsführung vorzugeben, sondern von der Belegschaft selbst erarbeiten zu lassen.

Die Initialzündung dafür kann beispielsweise in Form eines Ideenwettbewerbes erfolgen, bei dem alle Tipps der Mitarbeitenden gesammelt werden, wie Nachhaltigkeit im Unternehmen umgesetzt werden kann. Die besten Vorschläge werden nicht nur mit einer entsprechenden Prämie belohnt, sondern auch verbindlich innerhalb eines vorab definierten Zeitraumes umgesetzt.

Wichtig ist, den Teilnehmern zu vermitteln, dass es sich bei den Maßnahmen nicht zwingend um weitreichende Veränderungen handeln muss. Am Ende des Tages sind es viele Kleinigkeiten, die den Unterschied ausmachen. Das klassische Werbeplakat ist immer eine gute Wahl und bietet zudem eine Möglichkeit zur Nachhaltigkeit. Je nach Druck kann es sehr gut recycliert oder für andere Zwecke wiederverwertet werden.

Eine(n) Nachhaltigkeits-Manager*in im Unternehmen installieren

Seit dem Jahr 2017 sind börsennotierte Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden dazu verpflichtet, einen CSR-Bericht zu veröffentlichen. CSR steht dabei als Abkürzung für Corporate Social Responsibility. Gemeint ist damit die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens. Zu diesem Zweck engagieren sie zumeist eine(n) eigene(n) CSR-Manager*in, die/der das Thema bereits im Studium von der Pike auf gelernt hat und deshalb ganz genau weiß, wo anzusetzen ist.

Doch auch für kleinere Unternehmen und Startups ist es eine sinnvolle Strategie, einen ausgewählten Kreis von Personen mit dem Thema Nachhaltigkeit zu betrauen. Idealerweise handelt es sich dabei um Leute, die im Kolleg*innenkreis gut angesehen sind und deren Wort bei der Belegschaft Gewicht hat. Denn nur so ist es möglich, alle zur Mitarbeit zu bewegen.

Die Frageliste für Startups

Die Frage der Nachhaltigkeit wird in der Startup-Szene viel diskutiert. Wer sich zum ersten Mal dem Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen widmet, erkennt oftmals den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Was in diesem Fall helfen kann, ist eine Liste mit ausgewählten Fragen zum Thema:

• Welche Art von Strom nutzen wir im Unternehmen? Nutzen wir schon Ökostrom?
• Wo kaufen wir unsere Produkte ein? Gibt es eventuell alternative Lieferant*innen in der Nähe?
• Wie werden unsere Produkte hergestellt? Gibt es umweltfreundlichere Herstellungsweisen?
• Wie nachhaltig sind unsere Transportwege? Gibt es klimaneutralere Möglichkeiten?
• Wie sparsam gehen wir mit Büromaterialien um? Gibt es klare Vorgaben dazu? Verwenden wir nach Möglichkeit Recycling-Produkte?
• Wie sensibilisiert sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf das Thema?
• Werden Alternativen zur Anreise mit dem eigenen PKW angeboten. Gibt es beispielsweise Leasing-Fahrräder oder vergünstigte Tickets für den ÖPNV?
• Wie ist das Energiemanagement im Gebäude? Werden alle PCs heruntergefahren und alle Lichtquellen deaktiviert? Läuft die Klimaanlage die ganze Nacht?
• Welche Geschäftsreisen sind wirklich erforderlich? In welchen Fällen können die Reisen durch Videokonferenzen ersetzt werden?
• Wie nachhaltig ist unser Marketing bei den eingesetzten Werbematerialien? Gibt es die gleichen Werbemittel eventuell auch als umweltfreundlichere Variante?

Aus den entsprechenden Antworten auf die Fragen ergibt sich die Basis für eine umfassende Nachhaltigkeits-Strategie im Unternehmen schon fast von selbst. Entscheidend ist es jedoch, die Strategie abschließend in eine Form zu bringen, die für alle Mitarbeitenden einfach zugänglich und verständlich ist.

Nachhaltigkeit ist kein „Einmal-Thema“

Das Thema Nachhaltigkeit ist für Unternehmen nicht etwas, mit dem sich ein ausgewählter Personenkreis einmalig beschäftigt und im Anschluss daran wird wieder zur Tagesordnung übergegangen.

Wer es ernst damit meint, hat die Nachhaltigkeit regelmäßig auf der Agenda und macht sich vor allem bei jedem einzelnen Arbeitsschritt Gedanken darüber, ob das Handeln gerade im Sinne der Umwelt ist oder dadurch unnötige Ressourcen verschwendet werden.

Viele Jahre lang war der klassische Zollstock das Werkzeug Nummer eins für jeden Handwerker, um Maße zu ermitteln. Doch die Zeiten haben sich geändert und der digitale Zollstock hat die klassische Variante abgelöst. Die Laserdistanzmessung ist von den Baustellen nicht mehr wegzudenken, und auch Softwarelösungen und Apps erleichtern die Arbeit ungemein. Der klassische Zollstock wird nicht mehr gebraucht – es ist höchste Zeit, sich zu verändern! Wie Sie Aufmaß-Herausforderungen meistern und wie die Arbeitserleichterung mittels digitaler Maßerfassung funktioniert, behandelt dieser Artikel.

Aufmaß per Zollstock: Zeitaufwand und Genauigkeit auf dem Prüfstand

Aufmaße sind ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Bauprojekts. Ganz klassisch mittels Zollstock Aufmaß zu nehmen, erfordert Übung. Doch auch dann sind Fehler nicht gänzlich zu vermeiden. Darüber hinaus ist es zeitaufwändig, mit Zollstock, Zettel und Stift auf einer Leiter stehend zu hantieren. Außerdem können bei der Bestellung von Material auf der Grundlage eines falschen Aufmaßes spätere Fehler auftreten.

Es ist wichtig zu beachten, dass es bei der Vermessung von Bauprojekten nicht nur darum geht, genaue Zahlen zu erhalten. Darüber hinaus hat das Aufmaß auch eine rechtliche Komponente, denn es bildet die Grundlage für die Abrechnung der erbrachten Leistungen. Die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) gibt an, wie beim Aufmaß vorgegangen werden muss und wo Abzüge für z.B. Nischen, Ecken oder Fenster nötig sind. Daher ist es wichtig, dass Baufachleute die VOB genau kennen, um spätere rechtliche Probleme zu vermeiden. Bei der Abrechnung nach Flächenmaß sind beispielsweise Öffnungen bis 2,5 m² zu übermessen und ab 2,5 m² abzuziehen.

Wird zur Ermittlung der erforderlichen Maße der klassische Zollstock herangezogen, bedeutet das, dass jede Öffnung, Nische etc. einzeln von Hand ausgemessen werden muss, um ein VOB-konformes Aufmaß zu erstellen. Die Einhaltung der VOB erhöht also den Aufwand beim Aufmessen per Zollstock, ist aber gleichzeitig die Grundlage, zur ordnungsgemäßen Abrechnung der erbrachten Leistungen.

Zu guter Letzt muss der Handwerker die händisch erfassten Daten im Büro ins Angebot übertragen. Dies birgt das Risiko von Übertragungsfehlern, ganz zu schweigen vom Verlust des Notizzettels.

Mit Aufmaß-Software schneller und effizienter arbeiten

In der heutigen Zeit muss kein Handwerker mehr mit dem Zollstock aufmessen. Stattdessen setzen viele Unternehmen im Handwerk bereits moderne Handwerkersoftware und digitale Aufmaßlösungen ein – vom kleinen Ein-Mann-Betrieb über mittlere bis hin zu großen Handwerksbetrieben. Die Vorteile sind für alle gleich: Fehleranfälligkeit und Zeitaufwand reduzieren sich und Angebote sind schnell erstellt.

Bestandteil moderner Softwarelösungen ist immer auch eine App. Heutzutage hat der Handwerker eine Aufmaß-App auf seinem Smartphone, das er mit einem digitalen Lasermessgerät verbindet. So überträgt das Lasermessgerät die Daten automatisch in die App, die die Daten wiederum an die Software im Büro gibt. Die Erstellung des Angebots erfordert dann nur noch wenige Klicks.

Auch Fotos können als Grundlage für ein Aufmaß genutzt werden: Ein einfaches Foto der aufzumessenden Fläche, z.B. einer Fassade, reicht schon. Der Handwerker lädt das Foto in die Software, markiert die betreffenden Flächen, spart Fenster aus – und das Aufmaß ist fertig.

Wenn bereits Messdaten, z.B. vom Architekten oder Bauherrn, vorliegen, können diese direkt in die Software eingetragen und als Grundlage für ein Angebot verwendet werden. Ebenso kann ein digitalisierter Grundriss direkt in die Software geladen und auf dieser Grundlage ein Angebot erstellt werden. In beiden Szenarien wird nachweislich Zeit gespart, da An- und Abfahrt zum Kunden entfallen und nicht händisch Aufmaß genommen wird. Die automatische Datenübermittlung verringert auch die Fehlerquote.

Dass die VOB Anwendung findet, ist dabei selbstverständlich. Moderne Aufmaß-Software berücksichtigt sie von ganz allein. Was hinzugefügt oder abgezogen werden muss und was übermessen ist, wird gesondert ausgewiesen.

Die turbulente Startphase nach der Gründung ist erfolgreich gemeistert und das junge Unternehmen auf Wachstumskurs. Im Zuge der Erweiterung stellt der bzw. die Unternehmer*in nun fest, dass die eigens für die Betriebsaufnahme gebaute Immobilie zu klein geworden ist. Was tun? Nun, man könnte weiteres Land kaufen und expandieren.

Was genau ist ein Bauvertrag?

Gesagt, getan. Oder besser: Angedacht, denn so einfach ist es dann doch nicht. Man kann ja nicht einfach die Ländereien um das Grundstück herum kaufen, da weitere Lagerhallen hinsetzen und dann geht’s weiter mit der Produktion. Natürlich sollte man seinen Bauvertrag online prüfen lassen, aber bevor es daran geht, so etwas aufzusetzen, muss erstmal die Frage erörtert werden, was genau dies ist.

Theoretisch gefragt, würde jeder, der kein Experte ist, erst fragen, ob man nicht einen „Bausparvertrag“ meint und dann ins Blaue formulieren, dass es sich dabei ja wohl um den Vertrag handeln würde, den man schließt, wenn man baut. Sprich: Man will bauen und unterschreibt, dass man bauen darf. Oder so.

Nun, in diesem „oder so“ liegt der Hase im Pfeffer. In einem solchen Vertrag werden all jene Dinge geregelt, die mit dem Bauvorhaben zu tun haben. Dies beinhaltet Leistungen, Fristen des Vorhabens, Zuständigkeiten. Was dies exakt heißt? Das erfahren wir im nächsten Absatz.

Die Inhalte eines Bauvertrags

Der Bauvertrag ist ein wichtiges Papier. Hier finden sich neben den Bauabläufen auch andere Aspekte. Das geht bei der einfachen Frage los, wer die Vertragspartner sind, wie sie heißen und wie sie laut ladungsfähiger Adresse kontaktiert werden können. Dann muss die Frage beantwortet werden, was hier eigentlich gebaut wird und welche Leistungen im Rahmen dieses Baus erbracht werden müssen.

Außerdem kann man nicht einfach jeden Bauarbeiter fragen, wie weit der Baufortschritt gelungen ist. Diese arbeiten gerade höllisch konzentriert. Also wird ein Bauleiter benötigt, oder eine andere Person, die auf dem Bau den Hut – oder besser: den Bauhelm – auf hat, d.h. als Ansprechpartner für die Auftraggeber fungiert. Auch andere Fragen müssen geklärt werden. Etwa die Folgenden:

• Wie lange dauert es, bis ein Teilbereich des Gebäudes finalisiert werden kann?
• Welche Materialien werden verwendet?
• Wie müssen Baumängel behoben werden?
• Gibt es einen diesbezüglichen Zeitrahmen?
• Wie ist es um die Gewährleistung bestellt?
• Wann wird welches Teilstück wie finanziert?
• Existieren Bedingungen, nach denen der Auftraggeber den Bau nicht abnehmen muss?

Entsprechend wichtig sind die Leistungs- und Baubeschreibungen, ebenso wie die Baupläne. Wird der Vertrag entsprechend genau und ausführlich formuliert, gibt es auch weniger Rückfragen, wenn man sich in der Bauphase befindet.

Und dann gibt es noch eine Frage, die beantwortet werden muss, nämlich „Welcher Art ist der Vertrag?“

Hier unterscheidet man zwischen BGB und VOB. Was dies bedeutet, erfahren wir im nächsten Absatz.

Unterschiede zwischen BGB-Vertrag und VOB-Vertrag

Hierbei handelt es sich um zwei unterschiedliche Regelwerke gesetzlicher Natur. Der BGB-Vertrag fußt auf den Regelungen des BGB, also des Bürgerlichen Gesetzbuches, die für einen Werkvertrag gelten.

Hier sind konkrete Fristen vorgesehen, ebenso eine automatische Zahlung, die bei Abnahme erfolgt und keiner Rechnung bedarf. Dieser Werkvertrag richtet sich in der Regel an Privatkäufer.

Der VOB-Bauvertrag fußt auf den Allgemeinen Geschäftsbedingungen, genauer gesagt den sogenannten „Vorschriften der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistung“, richtet sich einerseits an Privatkäufer, die in der Lage sind, ihre Gewerke in Eigenregie zu koordinieren und an öffentliche Auftraggeber. Die Zwischenfristen sind ungenau, wenn man von dem Datum des Baubeginns und dem der Fertigstellung des Gebäudes absieht. Die Schlusszahlung erfolgt mit einer schriftlichen Rechnung. In dieser sind die Leistungsnachweise nachvollziehbar aufgeführt.

Beim BGB-Werkvertrag beträgt die Gewährleistungsdauer fünf, beim VOB-Bauvertrag vier Jahre.

Was ist beim Abschluss eines Bauvertrags zu beachten?

Es ist obligatorisch, die notwendigen Inhalte des Bauvertrages schriftlich zu fixieren. Des Weiteren kann es auch nicht verkehrt sein, wenn man sich der Hilfe eines Rechtsanwaltes zwecks Gegenlesens versichert.

Kann man einen Bauvertrag kündigen?

Ja. Aber hierzu braucht es einen triftigen Grund. Diese können etwa Unstimmigkeiten sein.

Fazit

Eine betriebliche Expansion, die damit einhergeht, dass neues Bauland gekauft und neue Gebäudeteile errichtet werden, kann nicht einfach so beschlossen werden. Es bedarf vertraglicher Fixierung.

Von der Idee zum fertigen Produkt oder der marktkonformen Dienstleistung ist es ein langer Weg. Der wichtigste Teil passiert aber schon im Vorfeld bis zur eigentlichen Markteinführung. Themen wie Finanzierung, Marktforschung, Produktentwicklung und die richtigen Mitarbeiter sind Kernkompetenzen, wenn es um den erfolgreichen Start einer neu umgesetzten Idee geht. Hier kommt eine detailliert ausgearbeitete Marketing-Strategie zum Tragen. Mit ihr steht und fällt jede noch so gute Idee.

So floppte beispielsweise das grüne Ketchup von Heinz, denn Ketchup ist nun mal rot. Auch Crystal Pepsi kam bei den Konsumenten nicht gut an. Die koffeinfreie Pepsi, die aussah wie Wasser, sollte gesundheitsbewusste Käufer ansprechen. Funktioniert haben diese Konzepte aber nicht. Nicht nur in der Lebensmittelbranche gab es Fehlgriffe, auch im Unterhaltungssektor spielt Marketing eine sehr große Rolle. Vor allem im Gaming Sektor gab es in den letzten Jahren einige Flops: Marvel’s Avengers, Anthem, Star Wars Battlefront & Star Wars Battlefront 2 oder Crucible – um nur einige zu nennen. Alles richtig hingegen machen momentan die meisten Online Spielbanken. Sie betreiben eine einwandfreie Marketingstrategie. Seriöse Online Casinos arbeiten mit Anreizen wie Boni und bieten einen schnellen und unkomplizierten Kundenservice. An einer sauberen Marketingstrategie kann man auch erkennen, dass es sich um eine seriöse Spielbank handelt. Wie geht also gutes Marketing – von der Strategie bis zur Markteinführung? Welche Schritte man – egal für welches Produkt – im konkreten Fall setzen sollte, wird im Folgenden genauer skizziert.

CI - Corporate Identity

Die Basis für jedes gute Marketing ist eine entsprechende Corporate Identity. Hier handelt es sich um ein passendes Erscheinungsbild. Ein Produkt oder die Dienstleistung wird für potenzielle Kunden attraktiv und ansprechend gestaltet. Man spricht hier auch von der Grundlage für ein gelungenes Marketing. Denn wenn eine Idee nicht ansprechend gestaltet ist, wird sie es schwer haben. Zu einer unverwechselbaren CI gehört:

• Firmenname
• Logo
• Passende Schriftart
• Verpackung der Produkte / Design der Website
• Farbliche Abstimmung sämtlicher Elemente
• Generell ein einheitliches Look & Feel mit eindeutigem Wiedererkennungswert

Zusammengefasst sollte das Corporate Design dafür da sein, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung einen guten und einheitlichen Gesamteindruck beim Konsumenten hinterlassen. Sind diese wichtigen Standbeine fertig, kann man sich über den Marketingmix Gedanken machen. Dieser besteht aus vielen Faktoren, die den Erfolg von einem Produkt ausmachen.

Markteinführung

Hat man alle strategischen Fragen geklärt, kann man sich über den Produktlaunch Gedanken machen. Hier wird zu einem festgelegten Termin das Produkt oder die Dienstleistung dann endlich präsentiert. Damit so eine Markteinführung ein Erfolg wird, muss die Produktdefinition und die entsprechende Produktentwicklung gelingen. Man untergliedert hier die Phase der Entwicklung und die Phase der Produkteinführung. Die Entwicklung umfasst

• Ideengewinnung und -bewertung,
• Machbarkeitsanalyse,
• Wirtschaftlichkeitsrechnung,
• Erstellung eines Businessplans,
• Erarbeitung des Lastenheftes und den Abgleich mit dem Pflichtenheft.

Danach startet man mit dem Entwicklungsprojekt. Parallel dazu beginnt die Phase der Produkteinführung. Die beinhaltet alle Maßnahmen, um ein Produkt oder eine Dienstleistung bekannt zu machen. Sobald dieses etabliert ist, kann man die Markteinführung als abgeschlossen betrachten. Diese Phase kann aber bis zu zwei Jahren dauern. In der Zeit wird am Marketingkonzept ständig weitergearbeitet. Es wird ausgebaut und adaptiert. Wichtig während diesem Prozess ist eine stringente Struktur und eine nahtlose Dokumentation.

Die wichtigsten Schritte im Überblick

Bevor man ein Produkt im Regal kaufen oder ein Game im APP Store downloaden kann, gibt es zahlreiche Prozesse und Schritte, die im Hintergrund passieren müssen. Die wichtigsten sind hier kurz zusammengefasst.

Step 1: Team zusammenstellen

Mit einem Team, das gut zusammenarbeitet und sich perfekt ergänzt, steht und fällt jede Geschäftsidee. Daher sollte man sich hier schon vorab Gedanken machen, welcher Kopf ins Team passt und wen man an seine Seite holen sollte. In der Hierarchie sollte es eine Teamleitung geben, welcher Bereichsmanager untergestellt sind. Wichtige Abteilungen sind Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Service sowie Produktion und Einkauf.

Step 2: Konzept erarbeiten

Gemeinsam sollte man nun das Markteinführungskonzept erarbeiten. Konzeptionelle Gedanken sollten schon in Form gebracht worden sein. Hier geht es jetzt darum, diese Ideen zu konkretisieren und alles zeitlich zu strukturieren. Auch der strategische Fokus wird in dieser Phase festgelegt. Es gibt unzählige Fragen, die man in dieser Entwicklungsphase beantworten sollte. Einige davon lauten:

• Worin besteht der besondere Nutzen für die Zielgruppe?
• Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung?
• Welche Zielgruppe möchte man ansprechen?
• Wie hebt man sich von den Mitbewerbern ab?
• In welchen Märkten soll das Produkt / die Dienstleistung verfügbar sein?
• Wie soll der Erfolg gemessen werden?

Step 3: Markteinführungsplan erstellen

Hat man für alle obigen Fragen die passenden Antworten gefunden, kann man mit der Planung der Markteinführung beginnen. Hier werden alle Einzelmaßnahmen zeitlich aufeinander abgestimmt. Diese Maßnahmen sollten außerdem mit den zuständigen Fachabteilungen terminiert und abgesprochen werden. Vor allem im Service und Vertrieb gibt es bei neuen Dienstleistungen oder Produkten längere Vorlaufzeiten. Diese sollte man unbedingt miteinkalkulieren. Alle Abteilungen sind aber letztendlich dafür verantwortlich, dass der gemeinsame Projektplan umgesetzt und kontrolliert wird.

4. Vertriebskonzept ausarbeiten

Nur wer selbst vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert ist, kann auch Kunden begeistern. Daher ist es vor allem im Vertrieb wichtig, Sicherheit und Vertrauen, zu dem was man verkaufen soll, zu haben. Das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Verkauf. Die Vertriebsmitarbeiter sind die ersten internen Kunden, die das neue Produkt kennenlernen. Erst dann werden sie es schaffen, den Bedarf bei der Zielgruppe zu identifizieren und gewinnbringend zu verkaufen. Gute Verkäufer brauchen:

• Hintergrundwissen zum Produkt oder der Dienstleistung,
• Nutzungsargumente,
• Alleinstellungsmerkmale und
• für jedes Gegenargument die passende Antwort.

Fazit

Wer erfolgreich sein möchte, muss sich schon in der Phase der Produktentwicklung mit den Säulen des Marketing-Mix beschäftigen. Je neuer das Produkt ist, desto höher werden die Investitionen in das Marketing sein. In Zeiten von Social-Media oder Content-Marketing gibt es aber zahlreiche wirksame und zugleich starke Werkzeuge, die einen erfolgreichen Markteintritt ermöglichen. Nur mit einem umsatzstarken Start schafft man eine Ausgangssituation, mit der ein schnelles und gesundes Wachstum des Unternehmens möglich sein wird.

Als das früher als Facebook bekannte Unternehmen im Oktober Pläne ankündigte, seinen Namen in Meta zu ändern, erklärte es, dass dieser Schritt seine Absicht besser widerspiegeln würde, "das Metaversum zum Leben zu erwecken und Menschen dabei zu helfen, sich zu vernetzen, Gemeinschaften zu finden und Unternehmen aufzubauen". Diese drastische Umstellung eines der wertvollsten Unternehmen der Welt löste alle möglichen Kommentare und Spekulationen aus und warf ebenso viele Fragen wie Antworten auf. Zu den wichtigsten Fragen gehören: Was genau ist das Metaversum und warum hat Facebook seine Zukunft jetzt auf diesen Bereich ausgerichtet?

WAS IST DAS METAVERSUM, SO WIE SIE DAS AKTUELLE PROJEKT VON FACEBOOK VERSTEHEN?

Um das Konzept eines "Metaversums" zu verstehen, kann es hilfreich sein, zunächst an einen gemeinsam genutzten virtuellen Raum zu denken: von einem Chatroom bis hin zu Spielen wie Minecraft und Fortnite. Diese Räume unterscheiden sich zwar in Bezug auf den Reichtum der virtuellen Erfahrung - Text, Audio, Video, visuelle Details, Raumgefühl, Aktionen, die man durchführen kann, usw., bieten aber alle die Möglichkeit für mehrere, wenn nicht sogar Millionen von Menschen gleichzeitig in einer Online-Umgebung in Verbindung zu treten.

Wenn Facebook, heute Meta, sich auf das Metaversum bezieht, geht es einfach ein paar Schritte weiter. Metas Vorstellung von diesem Metaversum scheint von der immersiven Erfahrung inspiriert zu sein, die man sich vorstellte, als das Wort vor fast 30 Jahren in dem Buch Snow Crash von Neal Stephenson geprägt wurde. Die Struktur der Plattform - und vor allem, von wem sie betrieben wird - ist jedoch unterschiedlich.

Die Erfahrung des Metaversums soll sehr immersiv sein und durch die Verschmelzung von erweiterter und virtueller Realität das Gefühl vermitteln, an einem anderen Ort zu sein. Im Gegensatz zu virtuellen Welten wie Minecraft und Fortnite sowie dem Metaverse in Snow Crash, die sich im Besitz eines einzigen Unternehmens befinden, beschreiben Zuckerberg und andere Tech-Führungskräfte eine Plattform, die mit dem Internet vergleichbar ist - eine zugrunde liegende und ermöglichende Infrastruktur, die sich nicht im Besitz eines einzelnen Unternehmens befindet und von diesem betrieben wird.

Stattdessen würde das Metaversum durch eine Reihe von zugrundeliegenden Regeln und eine breite Palette von Technologien ermöglicht, die es einer Vielzahl von Geräten und Software erlauben, sich zu verbinden und diese gemeinsamen Erfahrungen zu schaffen, genau wie eine Reihe von für den Benutzer meist unsichtbaren Protokollen das Internet ermöglichen, über das wir heute eine Reihe von Diensten in Anspruch nehmen.

Mit anderen Worten: Diese Plattform wäre nicht das Metaverse von Meta. Stattdessen würden Unternehmen wie Meta gemeinsame Erlebnisse auf einem Planeten unter Tausenden, wenn nicht Millionen anderer virtueller Reiseziele im größeren Metaverse betreiben.

DIE VIRTUELLE REALITÄT WIRD SEIT JAHRZEHNTEN IMMER WIEDER ALS „THE NEXT BIG THING“ GEPRIESEN. GIBT ES IRGENDEINEN GRUND ZU DER ANNAHME, DASS WIR UNS AUF EINE GRÖSSERE AKZEPTANZ ZUBEWEGEN KÖNNTEN?

Ähnlich wie die künstliche Intelligenz, die sich langsam entwickelt, ist auch die virtuelle Realität als reale Erfahrung schon sehr lange auf dem Vormarsch. Stereoskope führten Mitte des 18. Jahrhunderts 3D-Erlebnisse ein, zunächst mit Zeichnungen und später mit Fotografien. Hollywood experimentierte in den 1960er Jahren mit immersiven Filmerlebnissen, wie dem Sensorama. Die Air Force finanzierte in den 1970er Jahren die Entwicklung von 3D-Flugsimulatoren. Ironischerweise wurde eine der ersten VR-Brillen, die in den späten 1980er Jahren entwickelt und verkauft wurden, als "EyePhone" bezeichnet.

In jüngster Zeit gibt es meiner Meinung nach Anzeichen dafür, dass wir uns seit dem Jahr 2000 auf ein größeres Interesse an diesen immersiven Erlebnissen und die technischen Möglichkeiten dafür zubewegen. Allein Fortnite verzeichnete im Zeitraum von einem Jahr zwischen Frühjahr 2019 und Frühjahr 2020 100 Millionen neue Nutzer, womit sich die Gesamtzahl der registrierten Nutzer auf 350 Millionen erhöhte. Zum Vergleich: Second Life, eine virtuelle Welt, die 2002 ins Leben gerufen wurde, brauchte vier Jahre, um auf nur eine Million registrierte Nutzer zu kommen. Die Nutzerbasis von Second Life betrug 2006 etwa 0,08 Prozent der gesamten Internetbevölkerung, während die Nutzerbasis von Fortnite im Jahr 2020 bei über 8 Prozent der vernetzten Welt lag.

Wäre Fortnite ein Reiseziel, wäre es eines der beliebtesten Ziele auf dem Planeten. Zum Vergleich: In China wurden 2019 145 Millionen Besucher gezählt, in den USA fast 80 Millionen. Allerdings müssen Fortnite-Nutzer ihr Zuhause nicht verlassen, um zu reisen.

WELCHE HINDERNISSE GIBT ES FÜR DIE EINFÜHRUNG DES METAVERSUMS? BRAUCHEN WIR NICHT ALLE MINDESTENS NEUE HARDWARE?

Die Technologie ist vielleicht nicht mehr das größte Hindernis für Erlebnisse in immersiven, virtuellen Umgebungen. Diese ersten Erfahrungen werden bereits durch ein Gerät ermöglicht, das die meisten von uns bereits besitzen: ein Smartphone. Die Telefonhersteller bauen bereits Augmented-Reality-Funktionen in neue Geräte ein. Außerdem kann man die meisten in den letzten Jahren auf den Markt gebrachten Smartphones in ein Headset stecken - das 50 Dollar oder weniger kostet - und ein ziemlich anständiges VR-Erlebnis genießen.

Meiner Meinung nach sind die größten Hindernisse für ein Metaversum in der von Unternehmen wie Meta beschriebenen Größenordnung eher sozialer, wenn nicht gar gesellschaftspolitischer Natur als technischer Natur. Technische Hürden können im Laufe der Zeit wahrscheinlich überwunden werden, während sich soziale Fragen im Laufe der Zeit immer mehr verschärfen. Diese soziale Hürde – eine Gemeinschaft von Interessengruppen, die sich über die Funktionsweise der Dinge einigen konnten – war die gleiche Herausforderung, mit der das frühe Internet konfrontiert war.

So gab es beispielsweise in den 1980er Jahren mehrere Informationsnetze - ARPANET, CSNET, BITNET und dann NSFNET -, die zusammen einen Vorläufer des modernen Internets bildeten und Teil davon wurden. Diese Netze bestanden nicht nur aus verschiedenen zugrunde liegenden Architekturen und Standards, sondern auch aus verschiedenen Gemeinschaften von Menschen. Hätten diese Gemeinschaften keinen Weg gefunden, miteinander zu kommunizieren - sowohl technisch als auch persönlich - hätten wir vielleicht nicht das Internet, das wir heute haben.

Fast 40 Jahre später ist die Gemeinschaft der Interessengruppen, die von einem möglichen Metaversum betroffen sind, nicht nur eine viel größere Bevölkerungszahl und vom ersten Tag an globaler, sondern umfasst auch ein nicht triviales Flickwerk von Nationalstaaten und massiven Privatunternehmen.

So hat die südkoreanische Regierung im Mai dieses Jahres eine eigene "Metaverse Alliance" gegründet, die mittlerweile über 200 Institutionen im Land umfasst. Im August startete Nvidia seine "Omniverse" Initiative, mit der der Grafikprozessor- und System-on-a-Chip-Hersteller seine eigenen Vorstellungen von den Technologien verbindet, die für eine offene und erweiterbare VR-Plattform erforderlich sind.

GLAUBEN SIE, DASS EINE KRITISCHE MASSE VON MENSCHEN MEHR ZEIT MIT TECHNOLOGIE IM ARBEITSUMFELD VERBRINGEN MÖCHTE?

Ich will nicht wie ein Futurist klingen, aber ich glaube, dass die Pandemie einfach einen Wandel in unserer organisatorischen Realität beschleunigt hat, der vielleicht schon im Gange war - eine Verlagerung von Unternehmensstandorten mit nur einem Standort zu geografisch verteilten Teams und Organisationen.

Zwar wird nicht jeder fern arbeiten, aber da die Technologie immer mehr verteilte Arbeits- und Sozialerfahrungen ermöglicht, wird eine kritische Masse von Menschen wahrscheinlich von dort aus arbeiten, wo sie es am besten tun. Dieser Teil der Erwerbsbevölkerung wird sich dafür entscheiden, mehr Zeit mit jeder Technologie zu verbringen, die ihnen die bevorzugte Arbeitserfahrung ermöglicht. Und wenn diese kritische Masse über die Fähigkeiten und das Wissen verfügt, die die Welt braucht, werden sich auch die Menschen, die noch im Büro arbeiten, anpassen müssen.

WIE STEHT ES MIT DEN WEITHIN DOKUMENTIERTEN PHÄNOMENEN DER ZOOM-MÜDIGKEIT UND ANDEREN EINSCHRÄNKUNGEN DER TECHNOLOGIE, DIE DIE INTERAKTION „WENIGER REAL" ERSCHEINEN LASSEN?

Wie in anderen Arbeitsumgebungen auch, werden einige virtuelle Umgebungen besser gestaltet - und daher besser erlebt - als andere. Auf einer Plattform wie Zoom macht man die unangenehme Erfahrung, dass man alle gleichzeitig anstarrt und dass alle einen anstarren. Diese Wand aus Augäpfeln erinnert eher an eine Bühne - was den meisten Menschen nicht gefällt - als an eine Gruppensitzung.

Wenn diese virtuellen Umgebungen immersiver werden, kann es durchaus sein, dass wir uns wohler fühlen und unsere Arbeit auf andere Weise erledigen oder sogar verschiedene Arten von Arbeit verrichten können. Wichtig ist, dass die wahrscheinlich effektivste virtuelle Umgebung keine Eins-zu-eins-Kopie unseres üblichen Arbeitsplatzes sein wird. Vielmehr werden diese Online-Umgebungen eine neue Art von Arbeitsraum mit eigenen Erfahrungen darstellen.

WARUM WIRD DAS METAVERSE ALS DIE ZUKUNFT EINES UNTERNEHMENS BETRACHTET, DAS WIR ALLE FRÜHER ALS FACEBOOK KANNTEN?

Viele sehen in der Umbenennung in Meta zumindest teilweise eine Möglichkeit, die Aufmerksamkeit von einer Reihe von Problemen abzulenken, mit denen Facebook konfrontiert ist - sei es im Zusammenhang mit den jüngsten Enthüllungen über Whistleblower oder den noch immer schwelenden Bedenken im Zusammenhang mit dem 6. Januar und den Wahlen 2020. Während diese Ablenkung eine kurzfristige Motivation sein könnte, kann sie das langfristige Interesse an den Auswirkungen und Möglichkeiten eines Metaversums nicht vollständig erklären.

Die Aussicht auf ein Metaversum dürfte Meta längerfristig aus einer Reihe von Gründen motivieren, die mit den Einnahmequellen und der Plattformstrategie zusammenhängen. Erstens wird jedes Ziel im Metaverse ein soziales Ziel sein. Soziale Ziele haben inhärente Netzwerkeffekte, denn je mehr Ihrer Verbindungen sich auf der Plattform befinden, desto wertvoller ist die Plattform für Sie. Eine frühzeitige Förderung der Nutzerakzeptanz kann daher später zu einer größeren Dynamik führen. Und Meta hat 3 Milliarden Nutzer auf der Einladungsliste für jedes neue Produkt.

Zweitens bietet das Metaversum Facebook, das fast alle seine Einnahmen aus der Werbung bezieht, die Möglichkeit, nicht nur neue Kategorien von Werbeeinheiten zu schaffen, sondern auch Möglichkeiten für den Handel einzuführen, um die Einnahmequellen des Unternehmens zu diversifizieren. Und mit Handel meinen wir in diesem Fall nicht nur den traditionellen Online-Handel, sondern auch den Markt für virtuelle Güter innerhalb des Metaverse und Upgrades dazu.

Drittens sind virtuelle Güter lukrativ. Die Erstellung von Kopien virtueller Güter ist im Wesentlichen kostenlos, so dass die Gewinnspannen außergewöhnlich hoch sind. Und je mehr Zeit und Geld ein Nutzer in virtuelle Umgebungen innerhalb einer Plattform investiert, desto mehr werden diese Investitionen zu versunkenen Kosten, die dazu führen, dass der Nutzer weitaus weniger geneigt ist, die Plattform zu wechseln. Genauso wie ein Apple-iOS-Nutzer, der ein breites Portfolio an Apps für sein iPhone erworben hat, mit geringerer Wahrscheinlichkeit auf Android umsteigt und seine frühere Investition verliert.

Ganz zu schweigen davon, dass die Nutzer ihre Waren auch an andere Nutzer verkaufen können, wenn sie die Plattform wechseln wollen, und dass dieser Peer-to-Peer-Handel ebenfalls zu Einnahmen führen kann. Der derzeitige Hype um NFTs (Non-Fungible Tokens) mag übertrieben sein, aber selbst wenn man den Hype etwas dämpft, ist klar, dass wir Menschen bereit sind, digitale Güter sowohl mit echtem als auch mit digitalem Geld zu kaufen.

Schließlich wissen wir, dass Meta eine Art Kryptowährung anstrebt, unabhängig davon, ob diese endgültige Währung Diem heißt oder nicht. Und eine digitale Wirtschaft innerhalb einer virtuellen Plattform bietet die Möglichkeit, eine solche Währung in Umlauf zu bringen - zunächst für virtuelle Güter und dann vielleicht für Transaktionen in dem, was alte Hasen als "metaspace" im Gegensatz zum Cyberspace bezeichnen.