Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Die Geschäftsidee ist innovativ, die Technologie einzigartig. Optimismus und Risikobereitschaft sind ungebrochen. Doch auch an den Schutz des geistigen Eigentums gedacht? Start-ups tun gut daran, ihre eigenen Ideen vor Plagiaten zu schützen – und gleichzeitig die Rechte anderer Unternehmen zu beachten. Denn Fehler können später richtig teuer werden. Patentanwält*innen helfen Gründer*innen dabei, sich im komplexen IP-Recht zurechtzufinden und eine eigene Patentschutzstrategie zu entwickeln.

In einer Studie aus dem Oktober 2023 haben das Europäische Patentamt (EPA) und das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) herausgefunden: Patent- und Markenrechte sind mitentscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Start-ups. So ist es für Start-ups, die in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase über diese Rechte verfügen, durchschnittlich über zehn Mal wahrscheinlicher, sich eine Finanzierung zu sichern – vor allem in Hightech-Branchen mit hohem Kapitalbedarf. Investor*innen benötigen eine möglichst große Sicherheit, dass ihre Investitionen abgesichert sind. Außerdem steigern erworbene Schutzrechte die Bewertung des Unternehmens. Der Rat: Die frühzeitige Entwicklung einer Schutzrechtsstrategie sollte ein wichtiger Teil der unternehmerischen Planung sein. Das verhindert nicht nur, dass die eigenen Ideen kopiert werden, sondern stärkt auch die Position von Start-up-Gründer*innen in Verhandlungen mit Geldgeber*innen oder bei der Entwicklungsarbeit mit Industriepartner*innen.

Professionelle Begleitung durch die komplexe IP-Welt

Dabei ist Schutzrecht nicht gleich Schutzrecht. Mit Patenten oder Gebrauchsmustern können technische Innovationen geschützt werden, mit Designs die gestalterischen Aspekte. Durch Markenschutz können Start-ups ihre Marke langfristig am Markt absichern. Daneben gibt es weitere Spezialrechte, wie den Halbleiter- oder Sortenschutz. Start-ups stehen vor der Herausforderung, sich in der komplexen Welt des geistigen Eigentums zurechtzufinden. Umso wichtiger ist eine kompetente Beratung durch erfahrene Patentanwält*innen. Sie unterstützen das Start-up dabei, seine Innovationskraft optimal zu nutzen und zu schützen.

Eine Herausforderung für Start-ups ist, dass sie meist wenig Ressourcen haben. Viele von ihnen können sich daher einen weltweiten Schutz nicht leisten. Die gute Nachricht: Sie brauchen ihn oft auch gar nicht, zumindest nicht sofort. Zum Glück gibt es den sogenannten Patentzusammenarbeitsvertrag („Patent Cooperation Treaty”, PCT). Hinter diesem sperrigen Begriff verbirgt sich eine Option auf eine Patentanmeldung in rund 150 Ländern. Die Kosten können Start-ups zeitlich nach hinten verlagern. Wenn die Innovation später ihre Erwartungen nicht erfüllt oder wenn sie nur in bestimmten Ländern vertrieben werden soll, können sie den Patentierungsprozess abbrechen oder anpassen, bevor die Kosten steigen.

Gewerblichen Rechtsschutz von Anfang an mitdenken und Innovationen schützen

Wann sollten sich Gründer*innen mit dem gewerblichen Rechtsschutz befassen? Klar ist: Spätestens, sobald Wissen das eigene Haus verlassen soll, etwa bei der Suche nach Geldgebern oder bei Kooperationen mit Partnern, müssen die Start-ups sicherstellen, dass die eigenen Ideen geschützt sind. Dazu ist nicht immer direkt eine Patentanmeldung erforderlich, womöglich genügt anfangs auch ein Geheimhaltungsvertrag. Gleichzeitig sollten die Gründer*innen die Schutz- und Nutzungsrechte, die ursprünglich bei Mitarbeitenden oder externen Entwickler*innen liegen, auf ihre Firma übertragen. Hierfür müssen sie rechtlich eindeutige Schutzrechtsübertragungsvereinbarungen abschließen.

Schutzrechte der Konkurrenz berücksichtigen

Neben dem Erwerb von Schutzrechten müssen Start-ups auch die Rechte anderer Marktteilnehmer*innen beachten. Sonst läuft das Start-up schlimmstenfalls Gefahr, vor Gericht zu landen. Einen ersten Anhaltspunkt bieten hier Patentrecherchen der Patentämter. Wer schließlich seine eigenen Innovationen anmeldet, verhindert, dass Konkurrent*innen Schutzrechte für dieselbe Innovationen erhalten. Gleichzeitig reduziert sich der Aufwand für die Überwachung des Marktes. Klar ist aber auch: Eigene Schutzrechtanmeldungen ersetzen keineswegs die Analyse der bestehende Fremdschutzrechte. Gründer*innen sollten eine umfassende und systematische Prüfung immer dann vornehmen, wenn sie ein neues Produkt im Markt anbieten wollen.

In der Anfangseuphorie klingt der Schutz des geistigen Eigentums eher wie ein Stimmungskiller. Doch das Thema des gewerblichen Rechtsschutzes sollten Gründer*innen nicht auf die lange Bank schieben, damit ihr Unternehmen erfolgreich durchstarten kann.

Der Autor Florian Meyer kennt die Herausforderungen für Start-ups im Detail – aus dem Blickwinkel des Patentanwalts und als Entwickler in einem Robotik-Start-up. Bei der IP-Kanzlei Meissner Bolte begleitet er Start-ups aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen EU- Staaten.

Seit sechs Jahren untersucht das Beratungshaus mm1 die Start-up- und Innovationsprogramme der zu den Indizes DAX, MDAX, ATX und SMI gehörenden Unternehmen. Basis der Analyse sind alle Geschäftsberichte der 130 indizierten Unternehmen, die gezielt mit Blick auf entsprechende Programme untersucht werden. Auch in diesem Jahr zeigen sich spannende Entwicklungen. Vor allem die Trendthemen Nachhaltigkeit und künstliche Intelligenz (KI) stehen hoch im Kurs. Doch welche Programme bringen für welches Start-up den größten Mehrwert?

Eine gute Nachricht vorab: Auch wenn der Start-up-Boom der letzten Jahre einen Rückgang erlebt, wird weiterhin viel in Deutschland gegründet. Allein im Jahr 2022 gab es laut Bundesverband Deutsche Startups e.V. 2618 Neugründungen. Eine enorme Zahl, die das riesige Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen (großen) Unternehmen und Start-ups unterstreicht. Allerdings: Der Großteil der Start-ups scheitert, sodass erfolgreiche Start-ups heiß begehrt sind.

Für Inkubatoren, Acceleratoren oder Venture Capitals (VC), die an Kooperationen mit Start-ups interessiert sind, gilt es deshalb, attraktive Innovationsprogramme anzubieten – im Idealfall sorgfältig geplant, strukturiert aufgesetzt und mit dem notwendigen Ernst durchgeführt. Ist dies der Fall, bieten sich viele Vorteile: Unternehmen können ihre Innovationskraft und Kreativität steigern, die Produktpalette und Einnahmequellen erweitern sowie wesentliche Trends und Technologien frühzeitig identifizieren.

Doch wie können Gründer*innen konkret profitieren und welche Programme passen am besten zu welchem Start-up? Hat der Rückgang an Neugründungen Auswirkungen auf das Angebot an Innovationsprogrammen?

Welche Arten von Programmen gibt es?

Fest steht: Für Start-ups sind entsprechende Programme oft ein wertvoller Zugang zu potenziellen Kund*- innen und Investor*- innen. Sie bieten die Gelegenheit, ihre Technologien zu testen und ihre Marktrelevanz zu prüfen. In ihrer Entwicklung durchlaufen Start-ups grundsätzlich mehrere Phasen, von der Pre-Seed-Phase (Definition der Grundlagen eines Start-ups wie Zielgruppe und Produkt/Service) über die Seed-Phase (Entwicklung eines Prototyps von Produkt/Service) und Gründungsphase (Vorbereitung des Markteintritts, Aufsatz von Produktion und Marketing etc.) bis zur Expansions- oder Wachstumsphase (u.a. Ausweitung Vertrieb und Produktion).

Für eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Start-ups bieten sich vor allem jene Phasen an, in denen das Start-up in den Markt einsteigen bzw. expandieren möchte. Hierbei können (große) Unternehmen wertvolle Hilfestellungen geben, sodass eine Zusammenarbeit für beide Seiten sinnvoll ist.

Die bekanntesten Programme zur Einbindung von Start-ups sind:

Inkubatoren: Förderung junger Start-ups (Seed-Phase) bei der Entwicklung innovativer Produkte und Services; Aufbau des Unternehmens generell sowie des notwendigen Know-hows und der Rahmenbedingungen.

Acceleratoren: Diese Programme fokussieren eine Beschleunigung sowie starkes Wachstum von Start-ups.

Venture Capital (VC): Bei einem finanziellen Invest wird ein Risikokapital investiert, um von der positiven Entwicklung des Start-ups zu profitieren; strategische VCs fokussieren die Erweiterung des eigenen Portfolios.

Kooperationsprogramme: Programme, bei denen sich Unternehmen zusammentun und gemeinsam Acceleratoren, Inkubatoren etc. für Start-ups anbieten.

Welche Art von Programm bzw. Zusammenarbeit sinnvoll ist, muss individuell betrachtet werden. Einen tiefergehenden Überblick bietet hier der Startup- und Innovationsmonitor, den mm1 seit 2017 jährlich veröffentlicht.

Start-up-Boom flaut ab: Gehen die Investments zurück?

In der diesjährigen Studie wurde ein Rückgang des Hypes rund um Start-ups beobachtet. Investments nehmen im Allgemeinen ab, und die Bewertungen fallen deutlich niedriger aus als noch vor einigen Jahren. Dennoch gibt es aus zwei Gründen keinen Grund zur Panik für Start-ups.

Grundsätzlich war es bereits vorhersehbar, dass der Hype irgendwann nachlassen würde. Realistische Einschätzungen und Investments können helfen, den Fokus wieder stärker auf die wesentlichen Inhalte zu legen. Außerdem können übermäßig hohe Bewertungen in den frühen Phasen nachteilig sein, da sie zu übertriebenen Erwartungen führen und die Bewertungen in den späteren Phasen gerechtfertigt werden müssen. Dennoch ist es für Start-ups wichtig, den Markt weiterhin sorgfältig zu beobachten.

Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Auswirkungen auf die Start-up- und Innovationsprogramme in Unternehmen der DACH-Indizes vergleichsweise gering sind. Obwohl der Anstieg der Programme im Vergleich zum Vorjahr moderater ist, gibt es keine signifikanten Schließungen von Programmen. Im internationalen Vergleich stehen deutsche Start-ups generell besser da als ihre Pendants in Großbritannien und Frankreich. Dort gab es einen drastischen Rückgang der finanziellen Mittel, die Start-ups für ihr Wachstum dringend benötigen, nämlich um mehr als 50 Prozent innerhalb eines Jahres.

Nachhaltigkeit und KI weiterhin im Fokus

Der Verlauf der letzten Jahre zeigt, dass sich Programme wie Co-Pace von Continental, TechBoost der Deutschen Telekom oder die BMW Startup Garage etabliert und wertvolle Kooperationen mit Start-ups hervorgebracht haben. Zudem zeigt sich, dass in den letzten Jahren verschiedene Trend­themen und Technologien Einzug in die Start-up-Programme erhalten haben. Insbesondere Programme zu datengetriebenen Themen wie KI oder Machine Learning wurden eröffnet (z.B. Industrial AI Accelerator von ABB).

Auch das Thema Nachhaltigkeit wird zunehmend umgesetzt, zum Beispiel durch die Siemens Energy Ventures, die Circular Valley Stiftung von Henkel, oder die Future Energy Ventures von E.ON.

Die Herausforderungen des Klimawandels und der Energiekrise sowie zukünftige regulatorische Anforderungen wie das ­CSRD-Gesetz und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sollen durch nachhaltigkeitsorientierte Start-up- und Innovationsprogramme angegangen werden. Dabei liegt der Fokus darauf, Innovationen im Bereich Energieeffizienz, Dekarbonisierung und Recyclingoptionen zu entwickeln.

Ähnlich ist es mit der Entwicklung von KI-Themen; diese setzt sich auch in diesem Jahr fort. Eine steigende Anzahl von Produkten und Services wird intensiv analysiert, beispielsweise mithilfe von Sensordaten. Dadurch ergeben sich nütz­liche Möglichkeiten wie Predictive Maintenance oder Generative AI. Unternehmen reagieren zunehmend darauf, indem sie externe Expertise in Form von Start-up- und Innovationsprogrammen sowie ähnlichen Aktivitäten einbinden, um diese Technologien zu nutzen.

Mit Blick auf die jeweiligen Programmarten haben insbesondere Kooperationsprogramme in den letzten Jahren stark zugenommen. Start-ups profitieren davon, dass sie mit verschiedenen Partner*innen zusammenarbeiten. Weiterhin werden solche übergreifenden Programme oftmals von politischer Seite gefördert, was sowohl finanzielle Vorteile hat als auch die Objektivität der Programme erhöhen kann.

Klare Ziele, wissenschaftliche Validierung

Wichtig ist und bleibt, dass Unternehmen und Start-ups ihre jeweiligen Zielsetzungen für eine Kooperation klar kommunizieren. Nur so können die wertvollen Vorteile erzielt werden. Diese müssen gut geplant und mit aller Ernsthaftigkeit umgesetzt werden. Programme, die primär Marketingzwecken dienen, sind in der Regel zum Scheitern verurteilt.

Ebenso empfiehlt sich innerhalb von Innovationsprogrammen mehr denn je eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und wissenschaftlichen Institutionen. Durch den engen Austausch zwischen unternehmerischer Praxis und wissenschaftlicher Forschung kann zum Beispiel der technologische Status quo als wichtiger Bestandteil einer Geschäftsidee immer wieder validiert werden. Dazu stärkt eine wissenschaftliche Validierung von Produkten, Dienstleistungen und Technologien das Vertrauen der Verbraucher*innen und erhöht die Marktakzeptanz.

Der Autor Dr. Jens Lehnen ist Manager bei der Digitalberatung mm1 – a valantic company. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen der kundenzentrischen Produktentwicklung, dem Technologie- und Innovationsmanagement sowie der Geschäftsmodellentwicklung.

Gerade zum Jahresanfang ist die Motivation hoch und man setzt sich viele, hehre Ziele. Das Problem: Nach nur wenigen Tagen oder Wochen setzt die Ernüchterung und Erkenntnis ein: Man erreicht seine Ziele nicht, weil man vom Planen nicht ins Machen kommt. Einer der Hauptgründe dafür: Es fehlt das Bewusstsein für die tatsächliche Zeit, die einem zur Verfügung steht. Doch das kann man mit nur fünf Schritten ändern.

1. Schritt: Trackt eure Zeit und schaut, wo sie verloren geht

Der erste Tipp ist denkbar simpel – und dennoch oftmals unglaublich erkenntnisreich. Trackt mal für ein oder zwei Wochen eure Zeit und schaut, was ihr den ganzen Tag so alles macht. Das kann mithilfe eines Tools gemacht werden oder händisch, indem man am Ende eines jeden Tages Revue passieren lässt, wie lange ihr woran gearbeitet hat. Ihr werdet feststellen, wie verblüfft ihr vom Ergebnis seid. Zum Beispiel werdet ihr aller Wahrscheinlichkeit nach feststellen, dass ihr selten mehr als 6 Stunden Fokuszeit die Woche habt. Weil ihr viel in Meetings sitzt, mit Mitarbeiter*innen via Slack kommuniziert oder Kundentermine habt und obendrein Mails beantwortet und ganz oft eure Mails checkt. Natürlich ist das wichtig. Die große Frage ist aber: Zahlt das alles auf eure Ziele ein? Und geht das nicht besser?

2. Schritt: Macht eine Liste der Ziele und verseht sie mit Zeitstempeln

Im nächsten Schritt geht es darum, zu überlegen, wie ihr eure Zeit sinnvoller, das heißt wirksamer nutzen könnt. Angenommen ihr hättet nur sechs Stunden Zeit pro Woche für echte Fokuszeit. Dann stellt sich zunächst die Frage: Reicht euch das überhaupt aus, um eure Quartalsziele zu erreichen? Das geht am einfachsten, indem ihr euren Zielen Zeitstempel verseht. Schätzt dafür grob, wie viel Zeit das jeweilige Ziel von euch in etwa beansprucht. So stellt ihr schnell fest, ob ihr überhaupt genug Zeit habt, um eure Ziele zu erreichen. Berücksichtigt hier, dass es sicherlich einige Termine gibt, die bereits auf die formulierten Ziele einzahlen. Andere aber sicherlich nicht. Ihr werdet erstaunt sein, wie wenig Zeit euch letztlich zur Verfügung steht oder anders ausgedrückt: Wie ineffektiv ihr teilweise eure Zeit nutzt. Das ist der Hauptgrund dafür, dass man viel plant, aber wenig umsetzt. Stellt euch dabei auch die Frage, ob bestimmte Aufgaben von jemand anderem übernommen werden können? Und falls nicht: Vielleicht gibt es ja ein Tool, mit dem ihr bestimmte Aufgaben automatisieren könnt?

3. Schritt: Fokussiert euch, nutzt Timeboxing – und denkt an die Rüstzeit

Habt ihr euch einen Überblick verschafft, wie viel Zeit ihr für eure Ziele benötigt und wie ihr die benötigte Zeit in eurem Kalender freischaufeln könnt, geht es nun darum, sicherzustellen, dass ihr in der Zeit auch wirklich an der Aufgabe arbeitet. Eine der effektivsten Methoden ist laut Harvard Business Manager das Timeboxing. Das heißt, ihr schreibt euch die Aufgabe in den Kalender und blockt euch die Zeit. So stellt ihr sicher, dass keine(r) euch einen Termin einstellt. Zugleich werdet ihr daran erinnert, dass ihr diese Aufgabe zu dieser Zeit erledigen solltet.

Wichtig: Ihr solltet mindestens in 60-Minuten-Blöcken planen. Ihr braucht durchschnittlich allein schon 5 bis 10 Minuten, um euch in eine Aufgabe hineinzudenken. Eine halbe Stunde ist daher meist zu kurz, um wirklich etwas erledigt zu bekommen. Die Zeit könnt ihr wirklich besser für E-Mails oder Slack nutzen.

4. Schritt: Führt einen Makers und Manager Schedule ein

Der Tipp ist nicht neu, aber ich bin erstaunt, wie wenige Unternehmen ihn umsetzen. Oftmals haben Manager über die ganze Woche verteilt Termine wie One-on-Ones. Das ist hochgradig ineffizient. Weil so jeder einzelne Tag sehr zerstückelt ist und es – wenn überhaupt – nur sehr wenig Fokuszeit pro Tag gibt. Ihr braucht ja mindestens 60 Minuten, idealerweise 120 Minuten am Stück, damit ihr überhaupt größere Aufgaben erledigen könnt. Indem ihr meetingfreie Tage einführt, erhöht ihr die Wahrscheinlichkeit dafür. Dann sind zum Beispiel der Montag, Dienstag und Donnerstag Tage für Meetings und der Mittwoch und Freitag steht für Fokusarbeit zur Verfügung.

5. Schritt: Denkt in Wochensprints – und führt eine Weekly Review ein

Im letzten Schritt geht es darum, ein wöchentliches Bewusstsein für die eigenen Ziele zu schaffen. Das geht in Form von Wochensprints und einer Wochenrückschau am besten. Setzt euch am Anfang einer jeden Woche ein kleines Ziel, das euch dabei hilft, die Wahrscheinlichkeit euer Ziel am Ende des Quartals zu erreichen – und blockt euch entsprechend die Zeit im Kalender. Ihr müsstet jetzt zumindest Blöcke für Fokuszeit oder gar einen oder zwei ganze Fokustage haben.

Am Ende einer jeden Woche schaut ihr dann zurück und guckt, woran ihr in der Woche tatsächlich gearbeitet habt. Stimmen eure Planung und die Realität überein? Falls die Antwort „Nein“ lautet, kann das zweierlei bedeuten: Ihr habt zu wenig Fokuszeit oder lasst euch zu viel ablenken und müsst daran arbeiten. Oder aber ihr habt per se die Zeit, aber arbeitet dann doch an anderen Dingen. Dann habt ihr vermutlich die falschen Ziele und ihr müsst sie anpassen.

Last but not least: Fragt euch, wann ihr welches Energielevel habt

Es gibt ja den Tipp „Eat the frog first“. Der ist nur halb richtig. Denn: Euer Chronotyp hat einen großen Einfluss auf eure Produktivität. Seid ihr eine Eule, ist es total illusorisch, dass ihr morgens eine Strategie erstellt. Seid ihr eine Lerche, solltet ihr nicht die Ambition haben, am späten Nachmittag noch zu Höchstleistung auflaufen zu wollen. Nehmt darauf Rücksicht und plant die Tage entsprechend. Als Lerche kann man Termine, die kein so hohes Energielevel verlangen, eher in den Nachmittag schieben. Wichtige Aufgaben, die viel Energie abverlangen, solltet ihr eher morgens in Angriff nehmen. Oftmals sieht es aber genau andersrum aus. Die Tage sind von morgen bis in den Nachmittag hinein verplant – und erst am Abend hat man wirklich Zeit. Für die Eule mitunter kein Problem. Für die Lerche sehr wohl.

Der Autor Marco Alberti ist Gründer und Geschäftsführer von Murakamy, einer Beratung mit Fokus auf Visions-, Missions- und Strategieentwicklung sowie Objectives and Key Results (OKRs). In seiner mehr als 20-jährigen Berufslaufbahn hat Marco schon viele namhafte Unternehmen wie mymuesli, Daimler und Vaillant in strategischen Fragen und bei der Einführung von OKRs beraten.

Für ein erfolgreiches Liquiditätsereignis in deinem Unternehmen ist es nützlich, zwischen "internem" und "externem" Timing zu unterscheiden.

• Das "interne Timing" bezieht sich auf Faktoren, die direkt mit der wirtschaftlichen Entwicklung und dem Zustand deines Unternehmens zusammenhängen.
• Das "externe Timing" ist komplexer und bezieht sich auf den Zustand des Marktes und seine Dynamik.

Indem du diese beiden Timing-Aspekte harmonisierst, schaffst du die Voraussetzungen, den Transaktionswert für dein Unternehmen zu maximieren.

Wichtige Faktoren aus Sicht des Unternehmens

1. Die Abstimmung und einheitliche Motivation der Eigentümer*innen und Entscheidungsträger*innen bei einem Verkauf

Auch wenn dieser Punkt klar erscheint, so ist dieser im Verlauf des Prozesses ein oft unterschätztes Hindernis für einen maximalen Verkaufserlös. So können interne Konflikte den Verkaufsprozess erheblich verlangsamen oder bei anhaltenden Differenzen in den Gremien sogar gänzlich zum Scheitern bringen.

2. Die wirtschaftliche Verfassung des Unternehmens

Die wichtigsten Faktoren sind dabei sicherlich der Umsatz, das Umsatzwachstum und das operative Ergebnis. Vor allem die Profitabilität rückt wieder verstärkt in den Fokus. Natürlich sind cash-burn-rates auch heute noch valide, denn junge Unternehmen sind weiterhin angehalten, Wachstum vor Profitabilität zu zeigen, und doch ist die bottom-line wieder im Bewusstsein von Käufer*innen.

3. Bewertungs- und prozessrelevante Determinanten, die direkten Einfluss auf eine Transaktion haben

Ein wesentlicher Faktor für eine grundsätzlich positive Transaktionsperspektive ist neben den wirtschaftlichen Faktoren vor allem ein ausreichender Liquiditätspuffer, der für mindestens sechs Monate reichen sollte, da Transaktionsprozesse oft länger dauern als ursprünglich angenommen. Dies gibt euch mehr Flexibilität und Verhandlungsmacht, denn Käufer*innen können sehr genau einschätzen, wo der „wahre“ Verkaufsgrund liegt.

Marktbedingungen

1. Zustand des makro-ökonomischen und branchenspezifischen Umfelds

Diese Perspektive ist eine für den Moment gut einschätzbare Größe, sie setzt den Kontext und das Sentiment für jede Transaktion und kann Chancen wie auch Risiken bergen. Die externen Faktoren vorherzusehen ist dabei von vielen Faktoren abhängig, am besten können dies Berater*innen einschätzen, die damit Erfahrung haben. Aber sicherlich helfen Indikatoren wie die Entwicklung langfristiger Zinssätze, Inflationsraten, Einkaufsmanager- und Erzeugerpreisindex oder Voranmeldungen zur Arbeitslosenversicherung. Dennoch bleibt der Blick in die Zukunft schwierig und du solltest deine Einschätzungen durch Expert*innengespräche verifizieren.

2. Trends im branchenspezifischen Umfeld

Branchenspezifische Einflüsse sind häufig die Grundlage für kurzfristige Hypes oder Bewertungsblasen. Es ist daher essenziell, die wichtigsten Trends der Branche zu verstehen und sie im Business Case vor einer Transaktion zu berücksichtigen. Zudem sollten mittelfristige Entwicklungen, die potenziell das eigene Geschäftsmodell bedrohen könnten, vor jeder Transaktionsplanung antizipiert werden. Falls das nicht möglich ist, sollte dein Unternehmen zumindest überzeugende Strategien haben, um mit diesen Herausforderungen umzugehen.

3. Optimale Selektion der „Trading-Multiples“ und vergleichbare Transaktionsmultiples

In diesem Zusammenhang muss in einem klar definierten Kontext gedacht werden. Bei der Auswahl von Trading-Multiples ist es entscheidend, die richtige Vergleichsgruppe unter Berücksichtigung von Faktoren wie Wachstumsrate, Marktposition, Unternehmensgröße und Profitmarge zu identifizieren. Bei der Analyse vergleichbarer Transaktionen sind ähnliche Kriterien relevant. Allerdings stellt der begrenzte Zugang zu öffentlichen Informationen ein Hindernis für die Bildung einer vollständig passenden Vergleichsgruppe dar.

Fazit

Zusammengenommen bilden diese Faktoren ein komplexes Netzwerk von Variablen, durch das sorgfältig navigiert werden muss, um den bestmöglichen Verkaufserlös zu erzielen. Deshalb ist es wichtig, eine(n) Berater*in frühzeitig als Sparringspartner*in zu engagieren, da dessen/deren Erfahrungen Eingang in die Vorbereitung finden sollten.

Die Autorin Lisa Groiß ist die Gründerin und CEO von Decroix. Seit über 15 Jahren berät sie als M&A Beraterin, Sparringspartnerin und Coach ihre Kunden*innen bei M&A Transaktionen und gründete daneben ihr eigenes HR-Tech-Start-up.

Wer sich in den letzten Wochen im Netz aufgehalten hat, kam wohl kaum an Temu vorbei. Vor allem in den sozialen Medien wie TikTok oder Instagram präsentiert sich das in den USA gegründete und von einer chinesischen Holding gehaltene Onlinehandel-Unternehmen quasi omnipräsent.

Das Ziel ist eindeutig: Möglichst schnell möglichst viele Kund*innen gewinnen und sich so am E-Commerce-Markt etablieren. Dabei setzen die Marketer hinter Temu vordergründig zunächst auf die bewährte Taktik ‚viel hilft viel‘ – und das sowohl in der Frequenz der Beschallung potenzieller Abnehmer*innen als auch in der schieren Menge der Angebote.

Die Qualität der angepriesenen Produkte erweist sich hierbei als zweitrangig. Sechs Silikondeckel zum Schutz von Lebensmitteln für 2,45 Euro, ein Paar Badelatschen zum halben Preis für 3,87 Euro und eine Diamantensäge für 2,79 Euro; die Bandbreite scheint so riesig wie die Preise niedrig. Dies hat einen nicht zu vernachlässigenden psychologischen Effekt, der sich erheblich auf die Kaufentscheidung der Nutzer auswirkt. Denn es ist eine Sache, Kund*innen durch aggressive Werbung in den virtuellen Verkaufsraum zu ziehen – und eine andere, sie dort auf lange Zeit zu halten oder zum Wiederkommen zu bewegen.    

Voll gepackte virtuelle Regale

Enorm viel Geld ins Online-Marketing zu pumpen, um in jedermanns Gedächtnis zu bleiben, kann im Grunde jeder Player, der über die nötigen finanziellen Mittel verfügt. Was Temu vom Rest abhebt, ist, dass das Unternehmen mit seinem Store-Konzept die Zeichen der Zeit erkannt hat. Im Visier befindet sich vor allem eine junge Zielgruppe, die es gewohnt ist, digital zu kaufen, aber gleichzeitig nicht zu viel Geld ausgeben möchte.

Was den Neuling am Markt allerdings von etablierten Playern wie Amazon unterscheidet, ist der Ansatz des Marketing Discovery Commerce. Diese Art des Einkaufens ähnelt in ihrer angewandten Verkaufspsychologie eher dem normalen Shopping in der realen Welt als seinem Online-Pendant. Auswahl steht im Regal Massenweise zur Verfügung, was genügend Raum für Impulskäufe bietet. Zudem bedient sich Temu im App- und Browser-Aufbau bei den modernen Social-Media-Plattformen. Egal wie lang und weit ein Nutzender bei Letzteren scrollt, es kommt immer neuer Content nach. Genauso verhält es sich mit den Produkten des chinesischen Händlers. Schier unendliche Möglichkeiten tun sich auf – und irgendwann muss doch auch für DICH etwas dabei sein!

Bestelle jetzt!

Von TikTok, Instagram und Co. hat sich Temu zudem den Empfehlungsalgorithmus abgeschaut – und diesen danach auf das absolute Maximum hochgeschraubt. Durch extrem fordernde Push-Nachrichten sollen Nutzer*innen immer wieder zu erneuten Käufen animiert werden. In Kombination mit zeitlich limitierten Rabatten schafft Temu so eine Dringlichkeit, der besonders die anvisierte Zielgruppe nur schwer widerstehen kann. Stetig neue bildliche Reize bilden eine Symbiose mit herunter tickenden Uhren.

So gilt das Gratisversand-Angebot angeblich nur für fünf Stunden, der Tiefstpreis für den ohnehin schon unverschämt günstigen Lockenstab läuft morgen aus und genau JETZT ist der beste Zeitpunkt für die nächste Deko-Bestellung, denn Halloween steht doch bereits vor der Tür.

Temu erfindet das Rad mit dieser Art des Marketings nicht neu. In ihrer schieren Masse und Aggressivität erreicht die Strategie allerdings ein ganz neues Level – und trifft damit genau den Zeitgeist. Vor allem bei der Generation Z kommen Unternehmen mit subtiler Werbung nicht mehr weit; grell, laut, leicht verständlich und auf den Punkt muss es sein, sonst ist es die Zeit der schnelllebigen Nutzer nicht wert. Temu macht vor, wie es geht und ist damit unaufhaltsam auf dem Weg an die Spitze des E-Commerce-Marktes.

Der Autor Robert Klipp ist CEO und geschäftsführender Gesellschafter der Performance-Marketing-Agentur My Best Concept www.mybestconcept.com

Wenn es um Nachhaltigkeit in Unternehmen geht, haben wir rasch das prominente Beispiel Patagonia vor Augen. Im September letzten Jahres gab Gründer Yvon Chouinard bekannt, dass er ab sofort fast den gesamten Gewinn seines Unternehmens zum Schutz der Umwelt „spenden“ wird.

Ein drastischer und respektabler Schritt, der für viele Unternehmen nicht ohne Weiteres umsetzbar sein dürfte. Aber es gibt eine gute Nachricht: Gründer*innen haben eine ganze Reihe von rechtlich bindenden Möglichkeiten, um sich mit ihrem Unternehmen nicht nur glaubhaft, sondern auch effektiv für den Klimaschutz einzusetzen. Die Maßnahmen reichen von mehr oder weniger konkreten Absichtserklärungen bis hin zur festen strukturellen Verankerung im Unternehmen.

Wo man als Start-up-Gründer*in dabei konkret ansetzen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab und sollte jeweils im individuellen Fall geprüft werden. Gleichwohl schadet es nicht, sich einen allgemeinen Überblick über die zur Verfügung stehenden Optionen zu verschaffen.

Absichtserklärungen im Gesellschaftsvertrag

Der einfachste und relativ unkomplizierte Ansatz sind Ziel- und Absichtserklärungen, die Start-ups in ihrer Satzung, also dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, festhalten können. So kann beispielsweise in den Vertrag aufgenommen werden, dass bestimmte Nachhaltigkeitsziele bei der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Dadurch verpflichten sich die Geschäftsführer*innen gewissermaßen selbst, diese Regeln verbindlich einzuhalten. Die Kriterien sollten deshalb auch so präzise wie möglich in den Vertrag geschrieben werden. Der Satz „Wir setzen uns für einen wirksamen Umweltschutz ein“ ist zwar gut gemeint, kann aber im Prinzip erst einmal alles und nichts bedeuten. In einem solchen Fall wäre es daher auch objektiv schwierig festzustellen, ob im Sinne der Satzung gehandelt wurde oder nicht.

Auch abgesehen davon stellt sich die Frage, welche Folgen eine Missachtung der Satzung hätte. Denn Gesellschafter*innen hätten zwar grundsätzlich die Möglichkeit, Schadenersatz von zuwiderhandelnden Geschäftsführer*innen eines Start-ups zu fordern. Problematisch könnte dabei jedoch regelmäßig der direkte Nachweis eines finanziellen Schadens sein, sodass der Anspruch wohl häufig ins Leere liefe. Zudem könnten Geschäftsführer*innen zur Einhaltung der Ziele verklagt werden, wobei in der Praxis aber eher eine Abberufung das praktikablere Mittel der Wahl sein wird.

Es zeigt sich, dass die einfache Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten im Gesellschaftsvertrag zwar ein guter erster Schritt ist, aber spätestens bei der Durchsetzbarkeit regelmäßig auf Probleme stößt. Will man als Unternehmen konkrete Verbindlichkeiten schaffen, bieten sich andere Wege eher an.

Zertifizierungen und Initiativen

Ein möglicher Ansatz wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit externen Organisationen, wie z.B. der Benefit Corporation (B Corp) oder der Leaders for Climate Action. Beide Initiativen geben gewisse Kriterien vor, die auf Unternehmensseite erfüllt werden müssen, um eine entsprechende Zertifizierung bzw. Mitgliedschaft zu erhalten. Der Vorteil: Bekannte Zertifizierungen genießen einerseits einen gewissen öffentlichen Vertrauensvorschuss und lassen andererseits das Sanktionspotenzial deutlich höher ausfallen. Denn verliert man als Start-up die Zertifizierung, weil bestimmte Umweltaspekte nicht beachtet werden, schadet das der Reputation enorm.

Die Herangehensweise ist dabei nicht immer gleich. Die Leaders for Climate Action hat beispielsweise eine Sustainability Clause entwickelt, die in einer neben dem Gesellschaftsvertrag bestehenden Gesellschaftervereinbarung verankert wird. Die Klausel enthält z.B. Absichtserklärungen zur Analyse und Messung des CO2-Fußabdrucks, zur Evaluation von CO2-Kompensationslösungen und zur Implementierung von Energie­effizienzmaßnahmen. Die B Corp setzt wiederum direkt am Gesellschaftsvertrag an, gibt einen bestimmten Wortlaut für dessen Ergänzung vor und setzt zusätzlich ein sogenanntes Impact Assessment voraus. Dabei müssen bestimmte Fragen zur Auswirkung des eigenen Unternehmens auf die Umwelt beantwortet werden. Nur wer dabei die vorgegebene Mindestpunktzahl erreicht, wird auch entsprechend zertifiziert.

Kapitalbeteiligungen für den guten Zweck

Neben den dargestellten Möglichkeiten können Start-ups auch einen Teil ihres Eigenkapitals oder etwaige Erlöse für nachhaltige Zwecke zur Verfügung stellen. So können sich die Gesellschafter*innen beispielsweise dazu verpflichten, im Falle eines Börsengangs oder Exits einen gewissen Prozentsatz ihrer Erlöse abzugeben bzw. in nachhaltige Projekte zu investieren. Etwas weiter greift die Variante, eine bestimmte Anzahl an Anteilen auf eine gemeinnützige GmbH oder Stiftung zu übertragen, welche die Erlöse dann für gemeinnützige Zwecke einsetzt. Zu beachten ist bei diesen Modellen jedoch, dass die Förderung von nachhaltigen Zielen – insbesondere bei noch nicht profitablen Unternehmen – so erheblich in die Zukunft verlagert wird. Als Sofortmaßnahme ist sie daher bei vielen Jungunternehmen zunächst nicht sonderlich wirkungsvoll.

Ausgestaltung als gemeinnützige GmbH

Die in Deutschland wohl beliebteste Möglichkeit, das Thema Nachhaltigkeit dauerhaft und weitreichend in der eigenen Organisation zu verankern, ist die Gesellschaftsform der gemeinnützigen GmbH, kurz gGmbH. Die Beliebtheit lässt sich leicht an den Zahlen ablesen: Derzeit gibt es hierzulande knapp über 25.000 gGmbHs. Doch was macht diese so besonders?

Voraussetzung ist in erster Linie eine Anpassung der Satzung, damit diese bestimmten steuerlichen Anforderungen genügt. Dabei ist es erforderlich, dass der steuerbegünstigte Zweck im Gesellschaftsvertrag sehr detailliert dargelegt wird. Der Gesetzgeber hat dazu in den §§ 51 ff. der Abgabenordnung (AO) ausführlich geregelt, was als gemeinnützig anerkannt wird. Eine erwähnenswerte Besonderheit ist zudem auch das eingeschränkte Recht auf Gewinnausschüttung. So können die Gesellschafter*innen in einer gGmbH nicht wie in einer „normalen“ GmbH am Gewinn beteiligt werden. Während eine gGmbH auf der einen Seite also die wohl rechtlich umfangreichste Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erlaubt, schränkt sie auf der anderen Seite die Rechte der Gesellschafter*innen erheblich ein. Ebenso gehen Gründer*innen mit der staatlichen Anerkennung als gemeinnützig auch das entsprechende Risiko ein, dieses Prädikat später wieder zu verlieren. Denn feststeht: Die Voraussetzungen sind sehr streng.

Das Beispiel von Patagonia zeigt jedoch, dass es auch außerhalb der steuerlichen Gemeinnützigkeit wirksame Möglichkeiten gibt, nachhaltige Ziele fest in der Gesellschaft zu verankern. Hier wurde das Unternehmen schließlich in eine Non-­profit-Gesellschafterstruktur überführt. Andere etablierte Unternehmen wie Bosch oder Zeiss haben ein ähnliches Modell. Gleichwohl sollten sich Gründer*innen derartige Strukturierungen gut überlegen und nicht ohne weitergehende Rechtsberatung aktiv werden.

Ausblick: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen

Mit dem Ziel, die aktuellen rechtlichen Möglichkeiten zu erweitern, hat die Stiftung Verantwortungseigentum zudem im Juni 2020 die Einführung einer neuen Gesellschaft in Verantwortungseigentum vorgeschlagen. Auch die amtierende Ampel-Koalition spricht in ihrem Koalitionsvertrag von der Einführung einer neuen Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen. Im Grundsatz soll es sich dabei um eine Gesellschaft handeln, bei der die Überschüsse weder als Gewinn noch in der Liquidation an die Gesellschafter*innen ausgeschüttet werden dürfen. Vielmehr sollen diese als Treuhänder*innen die Gesellschaft uneigennützig weiterentwickeln. Ob man den Vorschlag nun sinnvoll findet oder nicht: Derzeit sieht es nicht danach aus, als würde der Plan zeitnah in ein Gesetz umgesetzt werden.

Anhand der obengenannten Beispiele wird aber deutlich: Die bestehenden rechtlichen „Werkzeuge“ erlauben es Gründer*innen schon jetzt, mit der Gestaltung ihrer Gesellschaftsstruktur starke Impulse für die Erreichung nachhaltiger Ziele zu setzen.

Der Autor Daniel Grisar ist Rechtsanwalt bei PXR, einer spezialisierten Kanzlei für Start-ups in der Tech-Branche sowie Experte für Gesellschaftsrecht und M&A-Transaktionen mit starkem Fokus auf der Beratung von Green- und Climate-Tech-Start-ups.

Für den Anfang braucht jedes Start-up vor allem eines: eine gute Idee. Egal in welcher Branche du unterwegs bist und wie gern du Unternehmer*in sein möchtest, ohne die zündende Idee fehlt die Basis. Das ist aber leichter gesagt als getan. Schließlich fallen gute Ideen nicht vom Himmel. Selbst Gründer*innen, die bereits einen ersten Geistesblitz haben, stehen noch ganz am Anfang. Denn nicht jede Idee hat tatsächlich das Zeug dazu, potenzielle Kund*innen zu begeistern. Konzerne setzen daher auf professionelles Innovationsmanagement, um neue Ideen ins Boot zu holen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch auch Gründer*innen können Schritt für Schritt lernen, Ideen zu erkennen, zu hinterfragen und in ein Produkt zu verwandeln.

Diese Tipps können dir dabei helfen, deine Idee zu realisieren:

1. Die richtigen Fragen stellen

Ein kleines Experiment: Du wirst gefragt, wie viele Ideen du in deinem Leben schon hattest. Wie lautet deine Antwort darauf? Anders gefragt: Wie oft denkst du dir „Jemand müsste mal etwas erfinden oder verbessern“? Vermutlich fallen dir dazu sofort mehrere Situationen ein.

Innovation beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen. Vor allem an sich selbst. Statt zwanghaft darauf zu warten, dass dir ein erster Geistesblitz unter der Dusche kommt, stelle dir lieber die Frage: Welches Problem hat mich zuletzt so richtig geärgert? Welche Funktion, welches Hilfsmittel habe ich mir zuletzt gewünscht, um etwas besser oder einfacher erledigen zu können? Mit diesen Alltagshürden bist du meist nicht allein. Kein Mensch ist der erste oder einzige mit einem bestimmten Problem. Aber nicht jede(r) erkennt, welches Innovationspotenzial in solchen Problemen steckt, und noch weniger Menschen lösen es tatsächlich.

Du hast bereits einen Einfall? Stelle dir erneut ein paar Fragen: Gibt es bereits eine Lösung für dieses Problem? Wenn ja, bin ich mit dieser Lösung zufrieden oder kann ich es besser? Womöglich ist jetzt bereits die Idee für ein zukünftiges Produkt geboren.

2. Den „Ohrwurm“ unter deinen Ideen erkennen

Du hast bereits eine Idee im Kopf: Doch wie kannst du wissen, ob sie spannend genug ist, um daraus ein Produkt oder ein Unternehmen umzusetzen?

Folgender Vergleich zur Musik kann dir helfen: Ein bestimmtes Lied schwirrt dir schon seit Tagen im Kopf herum und lässt dich einfach nicht mehr los. Ein echter Ohrwurm eben. Doch nicht jedes Lied, das jemals komponiert wurde, hat das Zeug zu solch einem Hit. Genauso ist es mit guten Ideen. Versuche den Ohrwurm unter den Ideen zu finden.

Eine Idee zu haben, ist genial, doch wie lange beschäftigt sie dich wirklich? Geht sie dir auch ein paar Tage später nicht mehr aus dem Kopf? Und möchtest du sofort mit der Umsetzung loslegen? Ein Einfall, der dir so intensiv im Gedächtnis bleibt, hat höchstwahrscheinlich auch das Potenzial, auch für andere ein Ohrwurm zu werden. Denn eines ist klar: Aus einer Idee kann nur ein Erfolg werden, wenn sie wirklich Nutzen stiftet.

Dass du für deine Idee brennst, hat noch einen weiteren Vorteil: Du bleibst motiviert, auch tatsächlich daran zu arbeiten. Und das macht in dieser frühen Phase den Unterschied. Also leg los und reite die Welle, solange du euphorisch bist. Wenn du selbst begeistert bist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, auch andere Menschen zu finden, die du mit deiner Idee ansteckst.

3. Rausgehen und Feedback einholen

Damit du eine Idee vermarkten und daraus ein Start-up aufbauen kannst, muss es Menschen geben, die dein Produkt tatsächlich haben möchten. Bevor du also viele Stunden und eine große Summe in die Umsetzung investierst, musst du deine Idee validieren. Geh raus, sprich mit Menschen und finde heraus, ob das Problem, das du lösen willst, auch wirklich als solches wahrgenommen wird. Gegebenenfalls musst du deine Idee noch etwas verfeinern, damit sie ankommt. Erst wenn du deine Vision oder das Leistungsversprechen auch an andere transportieren kannst, gibt es tatsächlich Innovationspotenzial. Nutze dafür dein Netzwerk: Suche Menschen, die dir helfen, das Problem und die Lösung zu beleuchten, die andere Blickwinkel aufmachen können und im besten Fall vielleicht sogar bei der Umsetzung behilflich sein möchten.

4. Ideen ausbauen

Sobald du Feedback erhalten hast, kannst du deine Idee weiter ausarbeiten. In diesem Schritt geht es darum, den Wert deiner Produkt- oder Projekt­ideen zu steigern. Dafür solltest du sie greifbarer machen und ein Stück weit Realität werden lassen. Gründer*innen, die beispielsweise eine Software-Plattform planen, sollten eine Demo- oder Beta-Version entwickeln. Steht ein physisches Produkt auf dem Plan, können Gründer*innen ein erstes MVP oder Musterexemplar anfertigen.

Wichtig dabei: Du musst nicht jeden Schritt allein meistern. Partner*innen können dabei helfen, die Idee zu verwirklichen. Das spart Zeit und du kannst dich auf deine Stärken fokussieren. In strategischen Partnerschaften lässt sich meist viel mehr Potenzial auf die Straße bringen als allein. An dieser Stelle kommt wiederum das eigene Netzwerk ins Spiel: Hier findest du Mitstreiter*innen, die dich unterstützen können. Überlege dir dazu vorab, was du von deinem Netzwerk brauchst. Suchst du Grafiker*innen oder Programmierer*innen, die deinem Produkt das passende Look & Feel verpassen? Willst du dich mit Menschen vernetzen, die über Kontakte und Know-how in einer bestimmten Branche verfügen? Oder suchst du Sales-Partner*innen, die dein Produkt vertreiben können? Vielleicht haben deine Netzwerkkontakte auch selbst gute Ideen, die sich mit deinen eigenen zusammenführen lassen. Wichtig ist: Nur wenn du deinem Netzwerk konkret sagst, was du brauchst, kann es dir auch behilflich sein.

5. Vom Funken zum Feuerwerk

Auch wenn Gründer*innen viel Zeit in die Umsetzung ihrer Idee stecken, ist das noch längst keine Garantie für ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Denn eine Idee reicht nicht aus, wenn es niemanden gibt, der das Endprodukt tatsächlich haben will. Um genügend Menschen zu begeistern, muss der Funke überspringen. Du musst Emotionen auslösen. Das gelingt am besten mithilfe von Storytelling.

Fokussiere dich dabei vor allem auf die Geschichte hinter deiner Idee und verzichte auf zu viele technische Details (soweit möglich). Denn gute Geschichten begeistern, fesseln und wecken Emotionen. Denke dafür lösungs-, statt produktorientiert und suche das „Warum?“, das deine Idee antreibt. Heißt konkret: Welchen Mehrwert bietet dein Produkt für deine Zielgruppe? Stelle dir dafür folgende Fragen:  Was hat dich selbst motiviert, deine Idee umzusetzen? Welches Problem kann dein Produkt lösen? Und wie kannst du diese Informationen in einer Geschichte transportieren?

Das Ziel: Andere müssen deine Idee verstehen, ihren Mehrwert erkennen und neugierig werden. Kund*innen interessiert es zum Beispiel nicht, wie neuartige Putzmitteltabletten chemisch zusammengesetzt sind. Ihnen ist aber wichtig, welchen Benefit so ein Putzmittel für die Umwelt hat, wie viel CO2 es beim Transport einspart oder dass sie selbst keine schweren Kanister mehr tragen müssen. Nutze sämtliche Kanäle, um deine Geschichte zu erzählen – ob im persönlichen Gespräch oder über die sozialen Medien. Im besten Fall gelingt es dir, den eigenen Ohrwurm weiterzugeben, sodass deine Follower*innen deine Message verbreiten.

Ein weiterer Tipp dabei: Wenn Gründer*innen ihre Zielgruppe definieren, sollten sie unbedingt einen Blick über ihre eigene Branche hinauswerfen. Überlege früh, in welchen Bereichen deine Idee noch anwendbar ist und zeige den Mehrwert auf.

Der Autor Christian Preis ist Innovationsmanager, Dozent für digitale Geschäftsmodelle und mehrfacher Gründer. Mit seiner Innovationsplattform „Jemand-müsste-mal“ bringt er Ideen und Unternehmen zusammen.

Über die Hälfte aller gescheiterten Start-ups lösen sich aufgrund von Streitigkeiten im Team auf. Die Dunkelziffer liegt sogar noch höher. Als Gründercoach weiß ich, dass nur wenige darüber sprechen. Umso wertvoller, dass Christian Schiller, CEO von cirplus, über die Trennung mit seinem Co-Gründer Rede und Antwort steht.

Der Psychologe Howard Markman und die Therapeutin Esther Perel unterteilen die Gründe für Konflikte im Team in folgende drei Gruppen:

• Die erste Gruppe ist Macht und Kontrolle. Wer hat das Sagen in Fragen rund um Geld, Mitarbeitende oder Zukunftspläne? Wer spricht primär mit Investor*innen in Meetings? Wer lässt andere außen vor?
• Die zweite Gruppe ist Fürsorge und Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Beziehung. Esther Perel erklärt: „Konflikte, die auf Fürsorge und Nähe beruhen, gehen immer auf gebrochenes Vertrauen zurück, auf Aussagen der Art ,Ich dachte, ich könnte mich auf dich verlassen‘. Wenn das Vertrauen gebrochen ist, erschüttert das alle unsere Annahmen über die Beziehung und unseren Wert in ihr.“
• Die dritte Gruppe ist jene des Respekts und der Anerkennung. Jahrelang haben beide Gründer*innen Überstunden gemacht. Jetzt wird nur eine(r) in der Presse erwähnt, zu Podiumsdiskussionen auf die Konferenz eingeladen oder in den Vorstand berufen. Da fragt sich der/die andere: Sind ich und meine Arbeit wichtig?

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Klassischerweise funktioniert eine Gründung wie folgt: Zunächst benötigst du eine Idee und (zumeist) ein Team, welches bereit ist, diese Idee umzusetzen. Wichtig ist es zudem, die rechtlichen Rahmenbedingungen einzuhalten. Dann kann dein Team anfangen, die Idee umzusetzen und das Unternehmen zu skalieren. Hierzu werden besondere Ressourcen benötigt, die du selten aus eigener Kasse bewältigen kannst. Entsprechend ist eine Finanzierung durch Beteiligungen gefragt, um die Skalierung schneller auszuführen. Genau an diesem Punkt lassen sich Strukturen und Technologien aus dem Web3 einsetzen.

Gründen im Web3

Die Gründung im Web3 verläuft ähnlich wie die zuvor geschilderte klassische Gründung. Allerdings wird deine Idee in einem Whitepaper festgehalten. Der Plan, wie die Idee erreicht werden soll, wird zudem in Form von einzelnen Schritten in einer Roadmap aufgeschrieben. Natürlich kannst du einen Businessplan oder technische Berichte hinzufügen, um das Vertrauen deiner Investor*innen zu stärken. Ist das erledigt, ist dein Unternehmen bereit, eine Crowd-Company zu werden.

Auf der Suche nach Investor*innen für deine Crowd-Company können dir Venture-Capital-Unternehmen wie beispielsweise CryptoSpaceFleet helfen. Diese sind in der Regel selbst Crowd-Companys, die sich aktiv für eine dezentrale Zukunft einsetzen und jungen Unternehmen mit Marketing, Finanzierungen und Expertise zur Seite stehen. Zudem besteht die Möglichkeit, dezentrale Plattformen, die so ähnlich wie Kickstarter funktionieren, in Anspruch zu nehmen. Eine solche ist DAO-Maker. Sie ist selbst eine Crowd-Company und bietet einen eigenen Token an, dessen Besitzer*innen mit abstimmen können, welche Crowd-Companys sich bei DAO-Maker präsentieren dürfen.

Crowd-Company und Anteilseigner*innen

Was geschieht nach dem Kauf eines Anteils an deiner Crowd-Company, sei es nun in Form von NFTs, also Non Fungible Token, oder Token? Die Käufer*innen werden Mitglieder eines DAOs. Noch ein neuer Begriff: DAO steht für dezentrale autonome Organisation. Diese Organisation funktioniert ähnlich wie eine Aktiengesellschaft, mit dem entscheidenden Vorteil der Dezentralität. Die Investitionen der Anteilseigner*innen werden in einem gemeinschaftlichen Wallet, einem Konto für Kryptowährungen, gesammelt. Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens werden durch eine dezentrale Wahl bestimmt. Es gilt: Je mehr Token oder NFTs Investor*innen halten, desto höher ist ihr Stimmrecht.

Jede(r) Anteilseigner*in kann Ideen und Vorschläge zur Abstimmung einreichen. Im Gegensatz zu Aktienunternehmen lassen sich diese Abstimmungen auch kurzfristig und häufiger als einmal im Jahr durchführen. Jede(r) Investor*in kann zugleich Teil deines Teams werden und so deinem Unternehmen nicht nur mit Geld, sondern auch mit Wissen, Netzwerk und Fähigkeiten zur Seite stehen. Dadurch entsteht ein adhokratisches Unternehmen. Die Adhokratie wird als das Gegenteil der Bürokratie betrachtet. Sie hat eine organische Struktur, ist dezentralisiert und bietet flexiblere und schnellere Reaktionsabläufe.

Dank der Durchsichtigkeit der Blockchain kann jederzeit von jedem/jeder eingesehen werden, wer wie viele Anteile an deinem Unternehmen hält. Außerdem lassen sich mithilfe der Blockchain Dividenden zahlen, die nachvollziehbar bei jedem/jeder einzelnen Investor*in ankommen. Sollte ein(e) Investor*in Anteile veräußern, werden die Dividenden automatisch an den oder die neue Besitzer*in der Anteile ausgeschüttet. Ohne bürokratischen Aufwand und ohne Mittelsleute. Dank der Blockchain sind auch alle Daten fixiert und es können keine neuen Anteile inflationär auf den Markt gebracht werden.

Ein Positivbeispiel aus der deutschen Blockchain-Community für eine erfolgreiche Crowd-Company ist INUKO. Das Start-up wurde durch ein Kernteam aufgebaut, welches sich Vertrauen durch die eingehaltene Roadmap erarbeitete. Das Produkt der Crowd-Company ist ein Zahlungssystem, welches es Onlineshops ermöglichen soll, Kryptowährungen zu akzeptieren. Der INUKO Token wurde durch einen sogenannten stillen Launch veröffentlicht. Wer Interesse an dem Projekt hatte und dem Team vertraute, konnte sich sehr günstig einkaufen.

In einer demokratischen Abstimmung wurde ein Vertreter für die deutsche Gruppe gewählt und gemeinsam ein Administratorenteam aufgebaut, das die deutsche Community von aktuell über 1300 Mitgliedern verwaltet und Marketingaktionen plant. Die Mitglieder sind ein Teil der Investor*innen, die zu einem großen Team zusammengewachsen sind. So entstanden allein aus der Community heraus Produkte wie beispielsweise vergoldete Münzen, Energy Drinks oder Feuerzeuge mit dem INUKO-Logo.

Zwischenzeitlich betrug der Market Cap von INUKO knapp sieben Millionen Euro. Einige Investor*innen haben ihre Gewinne realisiert, aktuell zählt INUKO über 2500 Investor*innen, die mithilfe von Gewinnspielen, sogenannten Memes, und Social-Media-Aktionen gemeinsam internationale Marketingstrategien fahren.

Eine Crowd-Company hat aber auch Nachteile. Aktuell ist das Web3 nahezu ungeregelt. Das bedeutet, alles steht und fällt mit dem Team. Wenn dieses nicht vertrauenswürdig ist, kann es sich mit dem Geld aus dem Staub machen und die Investor*innen prellen. Für dich als Gründer*in ist es nur schwer nachvollziehbar, wer deine Investor*innen überhaupt sind.

Lohnt das Gründen im Web3 als Crowd-Company?

Das Gründen als Crowd-Company bietet dir als Start-up-Gründer*in viele Chancen, das eigene Unternehmen rasch zu skalieren. Du profitierst von neuen Learnings, einem riesigen Netzwerk, einer schnellen Finanzierung und einem durchsichtigen Gesamtkonstrukt – das Ganze abseits von Crowdfunding-Plattformen, die deinen Umsatz schmälern.

Außerdem ist eine Crowd-Company für Investor*innen jeder Größenordnung zugänglich. Diese haben allerdings im Web3 verstärkt die Aufgabe, das Team hinter dem Produkt zu analysieren. Denn mit dem Team steht und fällt die Crowd-­Company. Und nicht zu vergessen: Durch die fehlende Reglementierung ist es möglich, einen Totalverlust mit einer Investition zu erleiden, wenn die Recherche nicht ausreichend ausgefallen ist.

Die Autoren
Roman Engel ist Gründer von Daubit, einem App-Entwicklungsunternehmen, das App-Lieferant für viele DAX-notierte Unternehmen ist. 2021 gründete er zudem den Venture Capital Club CryptoSpaceFleet. Dieser zählt über 500 aktive Investor*innen, die gemeinsam auf der Suche nach frischen Ideen im Blockchain-Bereich sind.

Philemon Duhm arbeitet gemeinsam mit Roman Engel an der CryptoSpaceFleet und vertritt die Interessen des Venture Capital Clubs international.

Gleich vorweg: Um ein erfolgreiches Start-up zu gründen, muss man nicht zwangsläufig fremdes Geld auftreiben. Viele Gründer*innen haben es ohne Hilfe und Kapital von Investor*innen geschafft, ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Dabei setzen die Unternehmer*innen auf Bootstrapping: Beim Bootstrapping finanziert sich das Start-up aus Eigenmitteln des Gründungsteams und aus den Erträgen des operativen Geschäfts.

Die wichtigste Frage zuerst: Soll ich Geld von Investor*innen aufnehmen?

Eine Start-up-Gründung ist keine Einbahnstraße. Viele Wege führen ans Ziel. Die Entscheidung zwischen Bootstrapping oder Fremdkapital hängt stark von der Geschäftsidee ab.

Wenn sich die Idee mit geringeren finanziellen Kosten umsetzen lässt, sich diese also im fünfstelligen Bereich befinden, ist die Finanzierung aus Ersparnissen oder mithilfe von Family & Friends oft die sinnvollere Alternative. Denn alle Anteile am Unternehmen bleiben bei dem/der Gründer*in. Damit behält man als Gründer*in die gesamte Kontrolle und keiner kann einem etwas aufzwingen. Außerdem ist man dadurch angehalten, sehr sorgsam mit den finanziellen Mitteln zu haushalten und effizient zu wirtschaften. Dadurch kann das unnötige Verschwenden von Ressourcen vermieden werden.

Sobald deutlich mehr Kapital benötigt oder ein sehr riskantes Geschäftsmodell verfolgt wird, führt oft kein Weg an externen Geldgeber*innen vorbei. Die Wahl der passenden Geldgeber*innen ist dabei ungemein wichtig: Ähnlich wie bei der Partner*innenwahl sollte man besser keine voreiligen Entscheidungen treffen. Ein Investment ist schließlich fast wie eine Ehe – man entscheidet sich dafür, die Höhen und Tiefen des Unternehmertums gemeinsam zu meistern. Es ist daher sinnvoll, Investor*innen zu finden, die zu den Gründenden und zur Geschäftsidee gleichermaßen passen.

Investor*innen können schlussendlich eine große Chance für jedes Start-up sein: Sie sind nicht nur dazu bereit, das Risiko einzugehen und ihr Geld zu investieren, sondern sie bringen auch viel Erfahrung und Kontakte mit, und sind damit potenzielle Multiplikator*innen sowie Türöffner*innen. Im Gegenzug für das Investment muss man als Gründer*in eben bereit sein, Unternehmensanteile und daher Kontrolle abzugeben.

Wie sehen die Finanzierungsphasen eines Start-ups aus?

Welche Art von Investor*in für ein Start-up geeignet ist, ist vor allem auch von der Unternehmensphase abhängig. Daher sollte sich jede(r) Unternehmer*in mit den typischen Phasen eines Start-ups auseinandersetzen.

• In der Pre-Seed-Phase existiert meist nur die Geschäftsidee. Hier stehen vor allem die Planung der Unternehmensgründung und eine Überprüfung der Umsetzbarkeit im Vordergrund. Es werden die ersten Samen für das Start-up gesät. Anfangs wird noch wenig Kapital benötigt. Daher wird diese Phase meist vom Gründungsteam selbst finanziert, aus den eigenen Ersparnissen oder durch Kredite von Family & Friends.
• Nach der Pre-Seed-Phase beginnt die Seed-Phase. Die ersten Kund*innen werden akquiriert und Umsätze erzielt. Die ersten Mitarbeitenden werden eingestellt und das Unternehmen muss umorganisiert werden. Nun ist es essenziell, die Kundschaft zufriedenzustellen. Dafür ist der ständige Austausch mit Kund*innen entscheidend, um das Produkt mithilfe des Feedbacks kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Diese Phase erfordert meist zusätzliches Kapital im sechsstelligen oder sogar siebenstelligen Bereich. Nun sind vor allem Business Angels interessant, aber auch einige Risikokapitalfonds sind bereit, in früh­phasige Unternehmen zu investieren.
• Sobald sich das Start-up mit seinem Produkt und Geschäftsmodell am Markt etabliert hat, startet die Wachstumsphase. Das Ziel ist es, so schnell wie möglich zu wachsen, neue Märkte zu erschließen und das Produkt stetig weiterzuentwickeln.

Investor*innen sind deutlich offener gegenüber Investments in schnellwachsende Start-ups. Der Grund dafür ist, dass die Erfolgsaussichten besser absehbar sind als in der Gründungsphase, da bereits ein Kund*innenstamm und vor allem relevante Finanzkennzahlen vorgewiesen werden können.

Wie finde ich die richtigen Investor*innen?

Investor*innen können die Entwicklung eines Start-ups signifikant beeinflussen. Die Unternehmensphase ist nur ein Kriterium bei der Wahl der Investor*innen. Folgende Punkte sollten nicht vernachlässigt werden:

• Gute Vorbereitung ist die halbe Miete: Beginnen sollte man erst, wenn die Ziele geklärt sind. Bereits im Vorfeld sollte klar sein, wo das Start-up in fünf Jahren stehen soll, wie viel Kontrolle man bereit ist abzugeben und vor allem, wie viel Geld benötigt wird, um seine Ziele zu erreichen. Ein klarer Finanzplan ist daher essenziell.
• Gründliche Recherche ist das A und O: In welche Unternehmen hat der/die Investor*in bereits investiert? Wer hilft tatsächlich mit Kontakten und Intros zu potenziellen Partner*innen? Wer ist komplett passiv? Wer mischt sich pausenlos ein? Für diese Recherche sollte man sich wirklich Zeit nehmen. Zudem sollte man auch die Gründer*innen, die bereits mit dem/der Investor*in zusammengearbeitet haben, kontaktieren und nach ihren Erfahrungen fragen.
• Genug Zeit einplanen: Die Investor*innensuche ist ein lang­wieriger und nervenaufreibender Prozess. Meistens dauert diese länger als geplant. Selbst wenn potenzielle Geldgeber*innen ausfindig gemacht wurden, folgen noch Präsentationen, Meetings, Due-Diligence-Prüfungen und Vertragsverhandlungen. Im Schnitt sollten sechs bis 12 Monate eingeplant werden.
• Stimmt die Chemie? Man sollte sich nicht unbedingt für den/die Investor*in mit dem größten Portemonnaie entscheiden. Nicht zu unterschätzen ist, wie wichtig es ist, dass es auch menschlich funktioniert. Wenn man der Meinung ist, dass die Zusammenarbeit problematisch werden könnte, sollte man sich anderweitig umsehen.

Eine Frage des Budgets: Wie sieht ein guter Finanzplan aus?

Ein gut durchdachter Finanzplan ist eines der wichtigsten Unterlagen für Gründer*innen, um die Geschäftsentwicklung zu planen und Investor*innen an Bord zu holen. Dieser zeigt in klaren Zahlen, welche Kosten anfallen und welche Umsatzziele erreicht wurden bzw. geplant sind. Diese Annahmen zu den Umsätzen und Kosten benötigt man einerseits für die Rentabilitätsrechnung und andererseits für die Liquiditätsplanung.

Die Rentabilitätsrechnung ist essenziell, um zu erkennen, wie ertragreich die Geschäftsidee tatsächlich ist und ob sie auch konkurrenzfähig ist. Denn sie gibt an, wie hoch die Gewinnspannen der geplanten Umsätze sind.

Die Liquiditätsplanung ist eine Übersicht deines Cashflows. Oft werden Rechnungen erst zu einem späteren Zeitpunkt beglichen, obwohl das Produkt oder der Service bereits verkauft wurde. Daher müssen zu jedem Zeitpunkt genügend liquide Mittel für das operative Geschäft vorhanden sein.

Mithilfe des Finanzplans evaluieren potenzielle Kapitalgeber*innen, ob sich ein Investment auszahlt. Aber auch den Gründer*innen selbst helfen die Zahlen, die Entwicklung des Unternehmens im Blick zu behalten und so eventuellen Risiken frühzeitig vorzubeugen. Natürlich ist ein Finanzplan nicht in Stein gemeißelt und nur eine Prognose. Trotzdem gibt dieser Prozess Aufschluss darüber, ob vernünftige Annahmen getroffen und ordentlich recherchiert wurde.

Geld für nichts: Diese Fehler solltest du tunlichst vermeiden

• Zu schnell zu viele Leute einstellen: Viele Unternehmer*innen glauben, der Schlüssel zum Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens ist es, schnell eine Menge Leute einzustellen. Personalwachstum ist gut, aber Wachstum muss nachhaltig sein. Es ist besser, mehr Zeit damit zu verbringen, die richtigen Leute zu finden, als dutzende neue Leute auf einmal einzustellen. „Hire slowly, fire fast“ lautet die Devise.
• Zu hohe Ausgaben für PR und Marketing, anstatt in das Produkt zu investieren: Häufig wird viel Geld für Marketingkampagnen und PR ausgegeben, auch wenn das Produkt noch nicht genug ausgereift ist. Diese Aufmerksamkeit zieht automatisch mehr Kund*innen an, aber wenn das Produkt noch fehlerhaft oder noch nicht bereit ist für die wachsende Anzahl an Nutzer*innen, kann das auch einmal nach hinten losgehen.
• Zu hohe und unnötige Konsumausgaben für z.B. schicke Büroausstattung: Oft wird viel Geld für Equipment oder coole Büros in guter Lage ausgegeben. All dies ist zwar schön und gut, aber Gründer*innen sollten sich nicht vorrangig darauf konzentrieren, besonders nicht in der Anfangsphase. Ein besserer Rat ist es, stattdessen ins Produkt und den Customer Support zu investieren, um die vorhandenen Kund*innen bestmöglich zufriedenzustellen.

Der Autor Lin Liu ist Investment Manager mit Fokus auf Mergers & Acquisitions (M&A), Software as a Service (SaaS), Financial and Business Analysis bei Gateway Ventures und zertifizierter Financial Advisor.

Zur Fachkonferenz eingeladen hatten Experten in Sachen Arbeitsverhältnisse: Die Connect Neustadt GmbH hat bereits 5.000 Menschen wieder in Arbeitsverhältnisse integriert und fast 8.000 für neue Positionen qualifiziert. Neben Start-ups und Datenspezialist*innen war der Bereich Wissenschaft prominent vertreten: Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie ordnete ein, wie der berühmte Wirtschaftstheoretiker Adam Smith die heutige Arbeitswelt sehen würde.

Start-ups bezeichnen sich selbst gern als dynamisch, hierarchiefrei und sozial. Ein kurzer Ausflug zu den Twitter-Accounts von Start-up-Beschäftigten macht deutlich, dass diese Versprechen nicht immer eingelöst werden: "Dynamisch ist, wenn du keinen eigenen Schreibtisch hast und dein Feierabend sich ständig verschiebt“ - "Vollzeit-Anstellung in dynamischer Start-up-Atmosphäre heißt Obstkorb, aber wenig Gehalt, oder?“.

Wer mit großen Gehaltserwartungen in ein Start-up kommt, so Amelie Binder, die Gründerin von CargoKite und eine der Sprecherinnen auf dem Podium, hat tatsächlich die falsche Entscheidung getroffen. Die meisten Menschen, so Amelie Binder von CargoKit, könnten mit einer 35-Stundenwoche in einem traditionellen Unternehmen mehr verdienen als bei einem Newcomer. Aber welche traditionelle Firma entwickelt schon Drachensegel, mit denen kleine Containerschiffe in Zukunft klimaneutral über die Meere fahren sollen? Und einen Entwicklungsschritt weiter sogar ohne Mannschaft und Kapitän. Bei solch spannenden Themen eng mitzuarbeiten und schnell Verantwortung zu übernehmen sei für viele Bewerberinnen und Bewerber wichtiger als ein hohes Gehalt. Anders als bei den großen Playern sind Design und Marketing nicht abgeschottet in einer anderen Etage der Firmenzentrale, sondern arbeiten mitten im Team. So ist die Entwicklung von Produkt und Firma für jeden Mitarbeitenden im Joballtag unmittelbar erlebbar.

Dazu kommt, dass Start-ups fast immer etwas garantieren können, was bei alteingesessenen Betrieben gerade erst mühsam erlernt wird: Der genderneutrale Umgang mit allen Mitarbeitenden und der sensible Blick auf das Thema Gleichbehandlung. Blickt man auf die Arbeitsbelastung in vielen jungen Unternehmen, so Amelie Binder, sei aber die Frage „Warum tust Du Dir das an?“ trotzdem naheliegend. Bei CargoKit kommt noch eine wichtige Antwort auf diese Frage hinzu: Containerschiffe sind nicht gerade umweltfreundlich. In einem Start-up mit daran zu arbeiten, den Seegüterverkehr nachhaltiger zu machen, nützt dem Klima und damit der ganzen Gesellschaft.

Wer gibt denn Arbeit? Und wer nimmt sie? Was bedeutet es, dass die Arbeit mit Marktmechanismen konfrontiert ist? Wer sind die Handelnden in diesem Feld und welche Verantwortung haben sie? Vor allem die Frage nach der Verantwortung in Arbeitsverhältnissen und schon davor, nämlich im Umgang mit Bewerber*innen, beschäftigt die Diplom-Statistikerin Katharina Schüller von STAT-UP. Katharina Schüller, die sich in ihrem Unternehmen intensiv mit den Gebieten Datenethik und Datenkultur beschäftigt, verwies auf die zunehmende Auswahl von Bewerber*innen durch Methoden der künstlichen Intelligenz. Wenn in einem Unternehmen solche KI-Werkzeuge verwendet werden, so die Statistikerin, müssen in solch sensiblen Bereichen Mitarbeitenden mit sehr guten technischen, kognitiven und sozio- emotionale Kompetenzen vorhanden sein. Denn, so die Chefin von STAT-UP, eine softwarebasierte Analyse müsse als Fundament universelle moralische Werte berücksichtigen. In den Bereichen Datenverarbeitung und Datenanalyse unterstützt ihr 2003 in München gegründetes Statistik- und Analyseunternehmen Kunden und war bereits für die Hälfte aller DAX-Unternehmen tätig.

Anhand dieser unterschiedlichen Beispiele aus der praktischen Arbeitswelt ging es um die Frage, die der Wirtschaftswissenschaftler Adam Smith vor mehr als 200 Jahren gestellt hat: Wie ist eigentlich das Verhältnis zwischen dem eigenen Interesse und dem der Gesellschaft, wenn es um Arbeit und Arbeitsverhältnisse geht? Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie, erinnerte daran, dass die Frage des berühmten Ökonom Adam Smith immer noch aktuell ist: „Wie ist eine gesellschaftliche Interaktion freier Individuen in arbeitsteiligen Gesellschaften möglich, in der das private Interesse des einzelnen Bürgers untrennbar mit dem Gemeinwohl verbunden und von diesem abhängig ist?“ Adam Smith, der die Arbeitsteilung als Grundlage für die Spezialisierung und Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit und als Quelle des Wohlstandes ansah, wäre mit STAT-UP und CargoKit vermutlich sehr zufrieden gewesen: Beide Unternehmen haben sich hochgradig spezialisiert und dienen dem Gemeinwohl: Durch einen sensiblen Umgang mit Daten das eine, mit der Entwicklung einer klimaneutralen Technologie das andere.