Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Effizientes Zeitmanagement ist in der schnelllebigen Welt der Start-ups einer der Schlüssel zum Erfolg. Als Gründer weißt du, dass jede Sekunde zählt und dass es entscheidend ist, die vorhandene Zeit optimal zu nutzen. In diesem Artikel stellen wir dir verschiedene Methoden des Zeitmanagements vor, die sich besonders für die Anforderungen von Start-ups eignen. Diese Techniken helfen dabei, Prioritäten zu setzen, Ablenkungen zu minimieren und dein Unternehmen besser zu führen.

Vorteile von Zeitmanagement

Effizientes Zeitmanagement ist mehr, als nur eine Liste von Aufgaben abzuarbeiten. Es geht darum, den Wert jeder Arbeitsstunde zu maximieren. Und du stellst sicher, dass jeder Mitarbeiter sich auf die Aktivitäten konzentriert, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen – denn es ist nachgewiesen, dass sich fast jeder am Arbeitsplatz schnell ablenken lässt.

Die Vorteile eines guten Zeitmanagements sind umfangreich und können den Unterschied zwischen Erfolg und Stillstand bedeuten. Hier sind einige Schlüsselvorteile des Einsatzes von Zeitmanagement-Methoden, die besonders für Start-up-Gründer relevant sind:

• Gesteigerte Produktivität und Effizienz: Mehr Arbeit in weniger Zeit zu schaffen – das ist in einer Welt, in der Ressourcen oft begrenzt sind, sehr wertvoll. Die klare Strukturierung des Tages und das Priorisieren der Aufgaben führen dazu, dass Ziele schneller erreicht werden. Zeitfresser werden vermieden.
• Verbesserte Arbeitsqualität: Zeitmanagement fördert nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität der Arbeit. Durch die Zuweisung angemessener Zeitblöcke für jede Aufgabe stellst du sicher, dass du jeder Aufgabe die Aufmerksamkeit und Sorgfalt widmest, die sie verdient. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit von Fehlern und steigert die Gesamtqualität des Outputs.
• Reduzierter Stress: Gründer stehen oft unter enormem Druck, ihr Start-up zum Erfolg zu führen. Effektives Zeitmanagement kann helfen, diesen Stress zu mindern. Indem du Überarbeitung vermeidest und für ausreichend Pausen und Pufferzeiten sorgst, reduzierst du das Risiko von Burn-out und hältst dich und dein Team langfristig motiviert und produktiv.
• Bessere Entscheidungsfindung: Mit einer klaren Vorstellung davon, wie deine Zeit genutzt wird, kannst du bessere Entscheidungen darüber treffen, welche Projekte oder Aufgaben Priorität haben. Dies ist entscheidend für Start-ups, da Ressourcen klug eingesetzt werden müssen, um Wachstum und Entwicklung voranzutreiben. Zeitmanagement hilft dir, den Überblick zu behalten und strategische Entscheidungen zu treffen, die dein Start-up voranbringen.

Die besten Zeitmanagement-Methoden

Die folgenden bewährten Techniken für effizientes Zeitmanagement eignen sich besonders für die Bedürfnisse und Herausforderungen von Start-ups:

Das Eisenhower-Prinzip

Diese Methode ist auch bekannt als Eisenhower-Matrix und hilft insbesondere bei der Priorisierung von Aufgaben. Hierzu werden To-do‘s in vier Kategorien eingeteilt: dringend und wichtig; wichtig, aber nicht dringend; dringend, aber nicht wichtig und weder dringend noch wichtig. Für Start-ups ist dieses Prinzip besonders wertvoll, weil es hilft, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, und nicht nur auf das, was dringend erscheint. Dies fördert das strategische Denken und die Entscheidungsfindung. Das Eisenhower-Prinzip verdeutlicht, welche Aufgaben sofortige Aufmerksamkeit benötigen und welche du delegieren oder sogar ignorieren kannst. So unterstützt es Start-up-Gründer dabei, ihre begrenzten Ressourcen effektiv einzusetzen und ihre langfristigen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Die ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Kategorisierung von Aufgaben basierend auf ihrer Wichtigkeit. 'A'-Aufgaben sind sehr wichtig, 'B'-Aufgaben sind wichtig, aber weniger kritisch, und 'C'-Aufgaben sind diejenigen mit der geringsten Wichtigkeit. Für Start-ups bietet das Zeitmanagement durch die ABC-Analyse eine einfache und effektive Möglichkeit, Prioritäten zu setzen. Sie zwingt Gründer dazu, über die relative Bedeutung jeder Aufgabe nachzudenken. So wird sichergestellt, dass das Team seine Energie auf die Aufgaben konzentriert, die den größten Einfluss auf das Unternehmen haben. Dies kann besonders nützlich sein, um Ressourcen sinnvoll zu verteilen und Schlüsselinitiativen voranzutreiben. Weniger wichtige Aufgaben kannst du dagegen entsprechend delegieren oder zurückstellen.

Die Pomodoro-Technik

Die Pomodoro-Technik ist eine Zeitmanagement-Methode, bei der die Arbeit in kurze, fokussierte Intervalle (traditionell 25 Minuten), gefolgt von kurzen Pausen (in der Regel 5 Minuten), unterteilt wird. Dieser Ansatz ist ideal für Start-ups, da er hilft, die Konzentration zu maximieren und Ermüdung zu vermeiden. Indem man die Arbeit in „Pomodori“ aufteilt, wird ein Gefühl der Dringlichkeit geschaffen, das dazu motiviert, in den festgelegten Zeiträumen so viel wie möglich zu erledigen. Für Start-up-Teams kann die Pomodoro-Technik auch eine einfache Möglichkeit sein, die Zusammenarbeit zu synchronisieren und sicherzustellen, dass alle regelmäßige Pausen einlegen, was langfristig zur Produktivität und zum Wohlbefinden beiträgt.

Getting Things Done (GTD)

Die Getting-Things-Done-Methode ist ein umfassendes Zeitmanagement-System, das darauf abzielt, den Geist zu klären und die Produktivität zu erhöhen. Hierzu werden alle Aufgaben in einem externen System erfasst und organisiert. Für Start-ups ist GTD besonders wertvoll, weil es hilft, den Überblick über multiple Projekte und Verantwortlichkeiten zu behalten. Durch das Erfassen aller Aufgaben außerhalb des Kopfes und das Festlegen des nächsten konkreten Schrittes für jede Aufgabe können Gründer und ihre Teams sich auf die Ausführung konzentrieren, anstatt Zeit damit zu verschwenden, sich zu erinnern, was als Nächstes zu tun ist. GTD fördert eine proaktive Haltung gegenüber Aufgaben und Projekten und kann dabei helfen, die Komplexität des Start-up-Lebens zu bewältigen.

Eine Deadline für ein Projekt ist fällig, ein Teammitglied ist krank, ein(e) Kund*in braucht kurzfristig Unterstützung – für viele Unternehmer*innen hat das Tagesgeschäft Vorrang. Zeit für strategische Themen bleibt kaum. Das kann jedoch fatale Folgen haben. Denn der Ansatz „Ich warte, bis ich Zeit dafür habe“ kostet dich täglich nicht nur Geld, sondern kann dich auch in die Krise stürzen. Folgende fünf psychologische Ansätze zeigen dir, wie du deine Zeit besser nutzen kannst.

1. Wirke deiner Aufschieberitis mit Routinen entgegen

Das Problem bei strategischen Themen: Es fehlt das Dringlichkeitsgefühl. Dies führt dazu, dass Unternehmer*innen und Selbständige diese Aufgaben aufschieben, wenn im Tagesgeschäft etwas dazwischenkommt. Und: Es kommt immer etwas dazwischen.

Durchbrich also deine Aufschieberitis und überliste dich selbst. Das schaffst du, indem du eine Gewohnheit etablierst. Denn Gewohnheiten haben den unschlagbaren Vorteil, dass du nicht darüber nachdenken musst, ob du etwas tust oder nicht. Du tust es einfach. Gewohnheiten laufen in Gehirnbereichen ab, die mit einem Autopiloten vergleichbar sind. Sind sie erst einmal integriert, musst du keine Willensanstrengung vornehmen, um diese umzusetzen. Das ist wie beim Zähneputzen. Egal wie müde du bist, ohne die Zähne zu putzen, gehst du nicht schlafen.

Wie etablierst du nun eine Gewohnheit?

Eine Gewohnheit entwickelt sich, wenn du etwas immer wieder tust. Es geht also darum, die gleiche Tätigkeit immer und immer zu wiederholen. Dies gelingt leichter, wenn die Hürde nicht zu hoch ist. Darum hat es sich bei strategischen Themen bewährt, die Zeiteinheit eher kurz zu halten, bei 60 bis 90 Minuten. Leg für diese Aufgabe einen oder mehrere wiederkehrende Termine im Kalender fest, idealerweise an gleichen Tagen und zu gleichen Uhrzeiten. Achte darauf, dass du diese Termine besonders in den ersten vier Wochen konsequent umsetzt. Dann bist du in einem Rhythmus angekommen, der sich bereits gefestigt hat. Nach ungefähr drei bis sechs Monaten hast du dann eine Gewohnheit gebildet.

2. Produktivitätsbooster: Verschaffe dir störungsfreie Zeiten

Sobald du deine regelmäßigen Zeitfenster einhältst, wirst du feststellen, dass du mit ­deiner Strategieentwicklung stetig vorankommst. Diesen Effekt kannst du noch erhöhen, indem du Rahmenbedingungen schaffst, unter denen dein Gehirn Höchstleitungen erbringt. Das Gehirn ist nach wie vor der künstlichen Intelligenz überlegen, wenn es darum geht, Verknüpfungen herzustellen und Pläne zu erstellen; für unsere moderne, digitale Arbeitswelt ist es jedoch nicht geschaffen.

Ständige Ablenkungen durch Handyklingeln, WhatsApp-Nachrichten oder dem E-Mail-Ping stören deine Konzentration. Daraufhin musst du dich immer wieder neu Eindenken. Das kostet wertvolle Zeit. Erhöhe deine Produktivität, indem du dich während deiner strategischen Zeiten vor Störungen und Unterbrechungen abschottest. Schließe dein E-Mailprogramm, stelle dein Handy lautlos und drehe es um, leite dein Telefon auf die Mailbox oder dein Team weiter. Sorge dafür, dass du mit höchstem Fokus und voller Konzentration dabei bist, und du wirst feststellen, wie viel mehr du schaffst.

3. Gehe deine Themen strategisch an, zum Beispiel mithilfe einer Mindmap

„Wenn ich acht Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen.“ Dieses Zitat von Abraham Lincoln ist aktueller denn je. Es geht darum, deine Zeit zielgerichtet einzusetzen und den größten Hebel zu finden. Vielfach neigen wir jedoch dazu, vorschnell ins Handeln überzugehen. Nimm dir die Zeit für eine gute Planung, schärfe deine Säge und gehe erst dann in die Umsetzung. Andernfalls drohst du dich zu verzetteln und ständig vom Weg abbringen zu lassen.

Strategisches Vorgehen ist das Gegenteil von Schnellschüssen. Es geht darum, von einem übergeordneten, klar definierten Ziel, konkrete Maßnahmen abzuleiten. Eine Strategie soll helfen, Entscheidungen schneller zu fällen, indem sie folgende Frage beantwortet: Zahlt diese Maßnahme oder diese Möglichkeit, die sich gerade auftut, in mein übergeordnetes Ziel ein oder nicht? Tut sie es nicht, kannst du die Idee, das Angebot oder die Anfrage verwerfen.

Ein wunderbares Hilfsmittel, das dir sowohl schnell einen Überblick verschafft, als auch eine Orientierung für die Strategieentwicklung gibt, ist eine Mindmap. Schreibe dir dafür die Frage oder das strategische Thema in die Mitte. Gruppiere dann alle Unterthemen darum herum und gehe von den Unter­themen in die nächste Gliederungs- beziehungsweise Planungstiefe. Schreibe einfach alles auf, was dir in welcher Gliederungs-/Planungstiefe zu den jeweiligen Unterthemen einfällt.

4. Produktionsbooster: Baue Gedankenbrücken

Dein Gehirn hat einen weiteren Nachteil gegenüber einem Computer, nämlich dann, wenn du dich mit komplexen Sachverhalten beschäftigst. Es benötigt eine gewisse Eindenkzeit, um wieder an den letzten Punkt anzuknüpfen. Der Cursor bei einem Worddokument blinkt immer noch an der gleichen Stelle, wenn du das Dokument geschlossen und dann wieder geöffnet hast. Das kann dein Gehirn nicht. Du kannst diese Zeit jedoch mit einem kleinen Kniff enorm verkürzen.

Wenn du deine Aufgabe für den Tag beendest, notiere dir den konkreten nächsten Schritt. Halte ihn aber so fest, dass du auch nach einer Woche oder einem Monat noch genau weißt, was du als nächstes tun wolltest. Auf diese Weise kannst du sehr schnell wieder andocken und loslegen, ohne lange überlegen zu müssen, wie das noch mal war und was du jetzt eigentlich tun musst.

5. Überwinde Motivationslöcher mit einem strahlenden Ziel

Zugegeben, manchmal ist es trotz Zeit, Ruhe und Fokus schwer, sich aufzuraffen und zu tun, was notwendig ist, um das eigene Unternehmen weiterzuentwickeln und voranzubringen. Strategisch zu arbeiten, erfordert mehr Energie in Form von Glukose als das Tagesgeschäft, weil Routineaufgaben in einem Gehirnbereich ablaufen, der im Modus Autopilot abläuft. Strategisches Denken und Planen erfordert hingegen bewusstes Denken. Deswegen ist es anstrengender. Und wenn du einen Hänger hast, viel Stress oder einfach mal nicht so gut drauf bist, ist es umso schwerer, sich komplexen Aufgaben zu widmen.

Sofern du merkst, dass du Schwierigkeiten hast, strategisch zu arbeiten, prüfe:

• Will ich mich nur nicht damit auseinandersetzen oder
• hat es gerade wirklich keinen Sinn, weil die Konzentration fehlt?

Sollte es die Angst vor dem Verlassen der Komfortzone sein, dann kannst du dich mit Willenskraft ans Werk machen. Ein bisschen leichter geht es, wenn du dein Motivationszentrum im Gehirn aktivierst.

Was ist dazu nötig?

Aktiviere dein Motivations- oder Belohnungszentrum, indem du dir deine ferne Belohnung, nämlich die Erreichung deines Unternehmensziels, in die Gegenwart holst. Warum hast du dein Unternehmen gegründet? Was ist deine Vision? Lade dazu dein Ziel emotional auf. Mal es dir in den buntesten Farben aus. Wie wird es sich anfühlen, wenn du dein Ziel erreicht hast?

Die strategische Aufgabe, die gerade vor dir liegt, ist unsexy. Das Fernziel, das du mit deinem Unternehmen erreichen willst, ist es nicht. Dieses Fernziel solltest du dir immer wieder vor Augen führen. Denn das ist letztendlich der Kern deiner Motivation, das, weswegen du das alles machst – dein Warum.

Diese Weisheit kannten bereits Friedrich Nietzsche und Viktor Frankl. Letzterer forschte zur Frage, wie Sinnerfüllung trotz schwerer Schicksalsschläge erreichbar ist und prägte den Satz: „Wer ein starkes Warum zum Leben hat, erträgt fast jedes Wie.“ Mach dir also in Motivationstiefs bewusst, warum du das tust, was du tust, und welchen Beitrag die aktuelle Aufgabe dazu leistet.

Die Autorin Marloes Göke unterstützt als Unternehmensberaterin mit betriebswirtschaftlichem und psychologischem Studium inhabergeführte Unternehmen und Selbständige dabei, sich stärker zu professionalisieren.

Tipp zum Weiterarbeiten: Das Buch der Autorin Marloes Göke „Selbstständigkeit ohne Selbstaufgabe. Wie Unternehmerinnen und Unternehmer effizienter und zufriedener werden“ ist 2023 im Haufe Verlag erschienen.

Das Thema Unternehmensbewertung wird spätestens dann für Gründer*innen relevant, wenn eine Finanzierungsrunde oder ein möglicher Verkauf des Unternehmens geplant wird. Dass es bei der Bewertung gravierende Unterschiede gibt, je nachdem, welchen Zweck die Eigentümer*innen verfolgen und wie sie ihr Unternehmen positionieren, ist jedoch längst nicht allen bewusst.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

• Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
• Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
• Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

Start-ups sind ein wichtiger Teil der Unternehmenslandschaft in Deutschland: Laut der Unternehmensberatung Roland Berger arbeiten 415.000 Menschen in den Jungunternehmen Deutschlands. Bis 2030 könnte die Branche hierzulande fast vier Millionen Jobs schaffen.

Allerdings haben die wirtschaftlichen Umstände der vergangenen Monate den Gründer*innen einen Dämpfer verpasst: Das Start-up-Investitionsvolumen sank laut EY Startup-Barometer in der ersten Jahreshälfte 2023 um 49 Prozent, jede fünfte Finanzierungsrunde war eine „down round“. Und das derzeitige Konsumklima lässt sowohl Privatkonsument*innen als auch Unternehmen weniger spendierfreudig sein.

Dennoch sind deutsche Unternehmer*innen optimistisch. Denn die Zahl der Gründungen nahm in Deutschland laut Bundesverband Deutsche Startups wieder zu. Die große Ambition der Start-ups lautet auch weiterhin: Wachstum. Doch wie schalten hiesige Jungunternehmen vom Leerlauf wieder in den ersten Gang?

Folgende Growth Hacks eignen sich als Starthilfe:

Growth Hack 1: KI integrieren

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Deloitte gaben bereits vergangenes Jahr 94 Prozent der global Befragten an, dass künstliche Intelligenz (KI) wichtig für die Zukunft ihrer Unternehmen ist. Über kurz oder lang führt an der Technologie kein Weg vorbei. Viele Gründer*innen fragen sich daher: Wie lässt sich die Technologie erfolgreich in das Geschäftsmodell integrieren? Und noch viel wichtiger: Wo ist der ROI mit dem derzeitigen Stand der Technik am höchsten? Antworten können sein:

• Automatisierung von Routineaufgaben: Dank KI können repetitive und zeitaufwändige Aufgaben mühelos automatisiert werden. Das spart wertvolle Zeit und Ressourcen und ermöglicht den Mitarbeitenden, ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf strategische und wertschöpfende Aktivitäten zu lenken.
• Kund*innenanalyse und personalisierte Empfehlungen: Durch den Einsatz von KI können Unternehmen Kund*innendaten haarscharf analysieren. Mit diesem detailgenauen Verständnis der Bedürfnisse ihrer Kund*innen, können die Mitarbeitenden dann individuelle Empfehlungen und maßgeschneiderte Angebote entwickeln und die Kund*innenzufriedenheit und -bindung gezielt erhöhen. Gerade in den aktuell wirtschaftlich schwierigen Zeiten, ein wichtiges Mittel, um Leads trotz der eng geschnallten Budget-Gürtel zu überzeugen.
• Vertrieb: Integrierte Vertriebsassistenten in CRM-Tools nutzen KI, um die Gewinnwahrscheinlichkeiten von Deals vorherzusagen. Gleichzeitig bieten sie Beratung zu potenziellen Aktivitäten, um die Chancen auf erfolgreiche Abschlüsse zu steigern und somit die Umsätze der Unternehmen zu maximieren.
• Marketing: KI-unterstützte Tools ermöglichen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe(n). Durch automatisiertes Scannen von Social-Media-Kanälen können präzise Schlussfolgerungen über Interessen und Kaufbereitschaft zu bestimmten Produkten und Dienstleistungen gezogen werden. So kann das Marketing noch persönlicher und gezielter gestaltet werden.

Eine sorgfältige Evaluierung der spezifischen Anforderungen und die Zusammenarbeit mit Expert*innen können Start-ups dabei unterstützen, die richtige KI-Lösung zu finden und erfolgreich einzusetzen.

Growth Hack 2: Finanzierungsoptionen prüfen

Die Beschaffung von Kapital ist oft eine grundlegende Voraussetzung für das Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen. Doch mittlerweile weiß jede(r) Gründer*in: Das Wagniskapital sitzt bei Investor*innen nicht mehr so locker wie etwa noch 2021. Und dennoch sind neue Finanzierungsgelder manchmal unerlässlich, beispielsweise, um den Runway zu verlängern oder notwendige Investitionsmaßnahmen zu realisieren. Daher gilt es, folgende Finanzierungsoptionen zu prüfen:

• Revenue Based Financing: Investor*innen erhalten hier im Austausch für ihr Kapital eine Umsatzbeteiligung, bis eine vorher abgestimmte Summe „abbezahlt“ worden ist. Dadurch müssen Start-ups keine festen Rückzahlungsbeträge leisten, sondern der Kapitalrückfluss hängt direkt von ihren Einnahmen ab, was während wirtschaftlicher Schwankungen vorteilhaft sein kann.
• Venture Debt: Start-ups nehmen Kredite auf, die durch zukünftige Finanzierungsrunden oder Vermögenswerte abgesichert werden. Dies ermöglicht es den Unternehmen, ihre Liquidität zu erhöhen und ihr Wachstum voranzutreiben, ohne dabei weitere Eigenanteile an Investor*innen abzugeben. Venture Debt kann als Ergänzung zu anderen Finanzierungsmethoden dienen und das Gesamtrisiko für Gründer*innen reduzieren.

Des Weiteren gibt es auch Ansätze wie Crowdfunding, strategische Partnerschaften, staatliche Förderprogramme oder alternative Kreditplattformen, die Start-ups während einer Rezession unterstützen können.

Um für das individuelle Wachstum des Unternehmens geeignetes Kapital zu beschaffen, sollten Unternehmen die verschiedenen Finanzierungsoptionen und deren Vor- und Nachteile in Bezug auf Zinssätze, Rückzahlungsbedingungen und Flexibilität, sorgfältig abwägen. Darüber sollten Unternehmer*innen professionelle Beratung von Finanzexpert*innen in Anspruch nehmen, um die besten Entscheidungen zu treffen und mögliche Risiken zu minimieren.

Growth Hack 3: Die Belegschaft in den Mittelpunkt stellen

Die Kompetenz und die Motivation der Mitarbeitenden sind von entscheidender Bedeutung für das Wachstum von Start-ups. Um gute Mitarbeiter*innen langfristig zu halten, qualifizierte Talente anzuziehen und ihr Leistungspotenzial zu verwirklichen, ist es wichtig, attraktive Anreize zu bieten. Diese können beispielsweise sein:

• Flexible und hybride Arbeitsgestaltung: Laut einer Zoom-Studie zählen für 84 Prozent der deutschen Arbeitnehmer*innen flexible Arbeitszeiten zu den wichtigsten Benefits des Arbeitgebenden.
• Karrieremöglichkeiten und Entwicklung: Unternehmen dürfen ihre Mitarbeitenden nicht als gegeben hinnehmen. Vielmehr müssen sie klare Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung aufzeigen und Mitarbeitende aktiv bei der Weiterbildung unterstützen.
• Anerkennung und Wertschätzung: Eine Unternehmenskultur, die Anerkennung und Lob für Leistungen fördert, kann die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden erheblich steigern. Möglichkeiten sind: Belohnungen, Prämien oder regelmäßiges Feedback.

Growth Hack 4: Antizyklisches Marketing

Antizyklisches Marketing bezeichnet das bewusste Handeln entgegen den aktuellen Markttrend, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Sichtbarkeit eines Unternehmens in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu erhalten. Während viele Unternehmen in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ihre Marketingausgaben kürzen, können Start-ups durch antizyklisches Marketing bewusst gegen den Strom schwimmen und ihre Marketingstrategien erfolgreich neu ausrichten.

Ein wichtiger Aspekt des antizyklischen Marketings ist eine starke Präsenz auf Social Media. Die Schaffung und Pflege einer eigenen Social-Media-Plattform ermöglicht es dem Start-up, eine direkte Verbindung zu seinen Kund*innen aufzubauen und eine loyale Community zu schaffen. Hier können Inhalte wie „Blicke hinter die Kulissen des Unternehmens“, „Tipps und Tricks zum Umgang mit den Produkten“ oder „Storys von zufriedenen Kund*innen“ geteilt werden, ohne dass riesige Werbebudgets erforderlich sind. Solche authentischen und ansprechenden Inhalte steigern das Engagement der Zielgruppe und fördern die Markenloyalität.

Der Autor Peter Harris ist Chief Operating Officer (COO) bei Pipedrive, einer auf die Unterstützung im Salesprozess ausgelegten CRM-Plattform.

Datenklau, Entlassungswelle oder Betriebsunfall: Solche und andere Vorfälle sind der Stoff für handfeste Krisen und stellen ein Unternehmen von einer Sekunde zur anderen in den Brennpunkt des öffentlichen Interesses. Kein Unternehmen kann sich davor schützen, egal, wie groß es ist. Eine Krise auszusitzen und darauf hoffen, dass möglichst wenig davon an die Öffentlichkeit gerät, ist allerdings die denkbar schlechteste Idee. Stattdessen sollten Verantwortliche proaktiv, transparent und schnell handeln. Eine gute Krisenkommunikation kann aber nur dann gelingen, wenn sie perfekt vorbereitet ist. Folgenden Schritte sind dabei hilfreich:

Krisenstab und Verantwortlichkeiten festlegen

Es mag merkwürdig klingen, einen Krisenstab ohne Krise zu gründen. Doch schwierige Situationen können eben völlig unerwartet eintreffen: Im Ernstfall muss es dann blitzschnell gehen. In diesem Gremium sollten Mitglieder der Geschäftsleitung, Fachberater aus Abteilungen, Verantwortliche der Unternehmenskommunikation und externe Krisenexperten sitzen. In regelmäßigen Treffen besprechen sie, welche potenziellen Krisenherde es gibt, wie sie bei einem Vorfall kommunizieren und welche Kanäle sie dafür benutzen. Schon frühzeitig sollte die Gruppe einen Krisensprecher bestimmen, der im Sinne der One Voice Policy einheitliche Botschaften an interne und externe Zielgruppen vermittelt. In einer Krise muss der Krisenstab übrigens völlig autonom Entscheidungen treffen können, um keine Zeit zu verlieren.

Stimmungsbarometer auswerten

Nicht für alle, aber für manche Krisen gibt es Anzeichen. Deswegen gehört zur Prävention, dass Unternehmen über die Entwicklung von relevanten Themen und auch ihres Image in der Öffentlichkeit auf dem Laufenden sind. Beobachtet werden können Veröffentlichungen über das Unternehmen, Technologien oder Mitbewerber, aber auch über das eigene Management. Ein regelmäßiges Monitoring der Medien, der Social-Media-Kanäle und der Community kann helfen, eine Krise schon beim Entstehen frühzeitig zu entschärfen.

Unterlagen vorbereiten

Kaum eine Krise passt in ein Raster, das erschwert die Vorbereitung. Deshalb sollten Unternehmen die Unterlagen, die sie im Vorfeld erstellen können, auch aktualisiert verfügbar halten: Eckdaten zum Unternehmen und zum Management, Kontaktinformationen für die Medien, Unternehmens-Backgrounder mit Lösungen, Zielmärkten, Stärken, Werten, Partnern und Kunden und der allgemeinen strategischen Ausrichtung.

Medientrainings nutzen

Glaubwürdigkeit ist besonders in Krisensituationen wichtig. Personen mit Medienkontakt sollten regelmäßig einen selbstbewussten Auftritt üben und Antworten auf aggressive und provozierende Fragen durchspielen: Im Ernstfall muss schließlich jedes Wort und jede Geste überzeugen. Am hilfreichsten ist hier externes und professionelles Coaching.

Krisenfall-Checkliste vorbereiten

In Krisensituationen geraten alle Beteiligten unter enormen Druck, es bricht schnell Hektik aus. Ein geordnetes Vorgehen ist das beste Gegenmittel. Deswegen sollten Unternehmen mithilfe eines strukturierten Krisenmanagements schon im Vorfeld alle einzelnen Schritte festlegen. Dabei hilft eine Krisenfall-Checkliste, die einer der wichtigsten Teile der Krisenvorbereitung ist. Sie umfasst detailliert alle Aufgaben, die Firmen am Tag X unter Anleitung des Krisenstabs erledigen müssen: von der Bestandsaufnahme über die Sprachregelung für die Telefonzentrale bis hin zum Einstudieren von Statements. Die Checkliste enthält auch die detaillierten Dos und Don’ts – Todsünden und Tugenden – bei der Medien- und, ganz wichtig, bei der Social-Media-Kommunikation: Hier können Meinungen und Stimmungen schnell hochkochen und sich zu einem nicht mehr handhabbaren Shitstorm entwickeln.

„Eine Krise kann jedes Unternehmen völlig unverhofft treffen“, weiß Alain Blaes, Geschäftsführer von PR-COM. „Als Krisenberater waren wir mit den abwegigsten Krisenherden konfrontiert, von vergleichsweise harmlosen Produktrückrufen über Hackerangriffe bis zu wilden Verschwörungstheorien. Eskaliert ist die Kommunikation immer dann, wenn Unternehmen nicht vorbereitet, Manager beratungsresistent oder CEOs aus Überlegenheitsgefühl geblockt haben. Am schlimmsten ist es, wenn Verantwortliche Informationen zurückhalten oder, fast noch schlimmer, zurechtbiegen. Dabei ist es so einfach, Fehler zu vermeiden: Mit der organisatorischen Vorbereitung und dem Durchspielen unterschiedlicher Szenarien, um für den Fall der Fälle gefestigt auftreten zu können. Die Medien und die meisten User verzeihen eine Krise, aber eben nur, wenn sie auch professionell gemanagt wird.“

Jeder Tag hat nur 24 Stunden. Und selbst, wenn fast jeder Mensch zu einem gewissen Grad multitaskingfähig ist, so kommt doch irgendwann der Punkt, an dem einfach nicht mehr im gleichen Zeitraum erledigt werden kann. Ebenso kannst du jeden Euro nur einmal ausgeben.

Das alles sind Beispiele für limitierte Ressourcen, die in jedem Start-up ungeachtet seiner Ausrichtung vorhanden sind. Und weil es sich eben um ein frisch gegründetes Unternehmen handelt, sind die allermeisten Ressourcen deutlich limitiert – selbst, wenn sie kostenlos sind, wie etwa die Zeit. Eine Ressourcenplanung hilft dir dabei, ein Maximum aus dem Vorhandenen herauszuholen. Wir zeigen dir nicht nur, warum das so wichtig ist, sondern ebenso, wie du es angehen kannst.

Was Ressourcenplanung ist und warum sie so wichtig für dich ist

Stell dir vor, du möchtest gerade in eine Videokonferenz mit potenziellen Geldgeber*innen einsteigen. Gleichzeitig möchte dein*e einzige*r Mitarbeiter*in jedoch ein sehr großes Datenpaket zum Hoster eurer Website hochladen, weil die darin steckenden Bilder schnellstmöglich in die Site integriert werden müssen.

In diesem Fall hättest du es mit gleich zwei limitierten Ressourcen zu tun: Internet-Bandbreite und Zeit. Solche Kollisionen sind immer zumindest ärgerlich. In einigen Fällen, so in diesem Beispiel, können sie jedoch sogar wirtschaftliche Probleme verursachen. Stell dir vor, wie es bei diesen potenziellen Investor*innen wirkt, wenn dein Konferenz-Bild samt Ton dauernd ruckelt und vielleicht sogar abbricht.

Ressourcenplanung ist hiergegen dein wirksamstes Mittel. Stets analysierst du zunächst,

1. was du für eine Aufgabe realistisch benötigst,
2. vergleichst es dann damit, was du hast bzw. aufwenden kannst und
3. versuchst dann, beides miteinander in Einklang zu bringen.

Ressourcenplanung hat also zwei „Wichtigkeits-Ebenen“:

• Ebene 1: Du weißt stets, was du für ein Projekt oder eine Aufgabe realistisch zur Verfügung hast.
• Ebene 2: Du vermeidest sämtliche Formen von Mehrfachbelegung oder Überstrapazierung und alle damit vorhandenen Risiken.

Zusammen ergibt das eine stark reduzierte Wahrscheinlichkeit von Störungen und somit ein insgesamt einfacheres Operieren – was wiederum deine wirtschaftlichen Erfolgschancen deutlich verbessert.

Es gibt viele Motivationen für Unternehmer*innen, sich teilweise oder auch ganz aus ihrem Start-up zurückzuziehen. Während sich einige den Management­herausforderungen späterer Unternehmensphasen nicht gewachsen sehen, möchten andere den zeitlichen und finanziellen Druck hinter sich lassen. Daneben gibt es noch Serial Entrepreneurs, die regelmäßig neue Geschäftsideen entwickeln, diese verfolgen möchten und hierfür die mit dem aktuellen Start-up verbundenen Verpflichtungen abgeben müssen. Die Motivation hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung der Nachfolge. Steht ein Rückzug aus dem Unternehmen an, gilt es für Gründer*innen, die Zukunftsfähigkeit ihres Start-ups zu sichern – ein Prozess, der einer gründlichen Vorbereitung bedarf.

Welche Nachfolgevariante eignet sich für wen?

Grundsätzlich stehen hier mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Dabei hat jede Exit-Variante einen unmittelbaren Einfluss auf die künftige Rolle des/der Verkaufenden im Unternehmen und bringt zudem spezifische Anforderungen mit sich. Deshalb ist eine frühzeitige Beschäftigung mit den verschiedenen Optionen und deren Eignung für das Erreichen der eigenen Ziele unerlässlich.

Bevor auf die einzelnen Exit-Optionen eingegangen wird, muss zunächst eine variantenübergreifende und unerlässliche Voraussetzung geklärt werden: die Ersetzbarkeit des/der Gründer*in beziehungsweise des Gründungsteams. Sind nämlich Produkt oder Geschäftsbeziehungen, sei es zu Kund*innen oder Investor*innen, zu stark mit der Person des/der Verkaufenden verbunden, so kann der Exit den Kaufpreis des Start-ups signifikant beeinträchtigen oder gar das Ende für das etablierte Geschäftsmodell bedeuten. Start-ups sollten daher von Beginn an als eigenständige, von Personen möglichst unabhängige Institution aufgebaut werden. So kann beispielsweise die rechtzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in die wichtigsten Geschäftsbeziehungen dabei helfen, eine reibungslose Übergabe in einem Exit-Szenario sicherzustellen.

Abgabe der operativen Tätigkeiten

Ist dieses Kriterium gegeben, können Unternehmer*innen eine für ihre Ziele geeignete Exit-Variante auswählen. Hierbei liegt die erste Entscheidung zwischen einem vollständigen und einem teilweisen Exit. Der Teil-Exit bietet sich für alle an, die sich entweder schrittweise aus ihrem Start-up zurückziehen oder die Geschicke des Unternehmens mithilfe des Mitspracherechts noch ein wenig mitgestalten möchten.

Hier führen zwei Wege zum Ziel: Der erste ist der Rückzug aus dem operativen Geschäft, bei dem die jeweiligen Unternehmensanteile im Besitz des/der Gründer*in bleiben. Als Nachfolgende kommen sowohl Mitarbeitende als auch externe Geschäftsführer*innen infrage. Eine unternehmensinterne Übergabe fällt Gründer*innen aufgrund der meist vorhandenen Vertrauensbasis infolge jahrelanger Zusammenarbeit oftmals leichter, erfordert jedoch eine geeignete zweite Ebene im Unternehmen. Auch hier zahlt sich frühzeitiges Handeln aus – beispielweise die Ausbildung eines/einer potenziellen Nachfolgenden durch Einbindung in das Management. Besonders effektiv lässt sich dies gestalten, wenn die Mitarbeitendenbindung zuvor im Rahmen eines ESOP (Employee Stock Option Plan) oder VSOP (Virtual [Employee] Stock Option Plan) noch weiter intensiviert wurde.

Die Nachfolge durch eine(n) externe(n) Geschäftsführer*in bietet dem/der Gründer*in hingegen den Vorteil, trotz externer Geschäftsführung personell und wirtschaftlich für sein/ihr Start-up verantwortlich zu bleiben und somit weniger Kontrolle abgeben zu müssen. Allerdings bedeutet dies auch eine entsprechend geringere zeitliche und finanzielle Entlastung.

Veräußerung der Unternehmensanteile

Der zweite und meistgewählte Weg in den Teil-Exit stellt der Verkauf von Unternehmensanteilen dar. Während manche Unternehmer*innen damit lediglich einen Teil ihres Vermögens in risikoärmere Anlageformen transferieren möchten, kombinieren andere den Verkauf mit dem Rückzug aus dem operativen Geschäft: Je nach Menge der verkauften Anteile geht der Teil-Exit damit fließend in einen vollständigen über. Im Gegensatz zum isolierten Rückzug aus dem operativen Geschäft führt der Anteilsverkauf in der Regel dazu, dass die Vorstellungen des/der Gründer*in nicht mehr maßgebend für die Geschäftsführung sind. Die Balance zwischen Ausstieg und Einflusserhalt kann hierbei jedoch mit der Menge der verkauften Anteile relativ präzise gesteuert werden – selbstverständlich unter der Einschränkung der ebenfalls zu berücksichtigenden Käufer*inpräferenzen, welche maßgeblich vom Investor*innen-Typ abhängig sind. Beispielsweise bevorzugen Corporate-­Venture-Capital-Einheiten meist vollständige Übernahmen, wohingegen VC-Investor*innen in der Regel nur Teilübernahmen durchführen.

Bei der Wahl des/der Käufer*in kann zwischen zwei Gruppen unterschieden werden: unternehmensinterne und -externe Investor*innen. Erstere sind zumeist Mitarbeitende, die im Rahmen eines Management-Buy-Outs (MBO) die Gesellschafterrolle des/der Unternehmer*in übernehmen. Dabei kommen für Letztere dieselben Vorteile wie bei der internen Übergabe des operativen Geschäfts zum Tragen. Fällt die Entscheidung hingegen auf eine(n) externe(n) Käufer*in, so stehen die Optionen Trade Sale und Börsengang (IPO) zur Verfügung. Bei einem Trade Sale stellt der/die Käufer*in meist ein anderes, größeres Unternehmen dar, das mit der Übernahme beispielsweise die Erschließung neuer Märkte oder auch den Zukauf von Know-how, beispielsweise neuer Technologien, zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition anstrebt. IPOs sind hierzulande als Exit-Form eher seltener zu beobachten. Grund dafür sind die hohen Anforderungen, die Börsengänge an Start-ups stellen. So müssen unter anderem Emissionskosten von bis zu zehn Prozent des Emissionsvolumens gestemmt, ein aufwendiges Börsenprospekt erstellt sowie ein professionelles Controlling, Risikomanagement und Investor-Relations-­Team aufgebaut werden – für viele Start-ups eine zu hohe Belastung.

Was gilt es, bei der Finanzierung zu beachten?

Ist die Entscheidung bezüglich der Nachfolgevariante gefallen, kommt der Punkt der Finanzierung ins Spiel. Diesbezüg­liche Gedanken können Verkaufende grundsätzlich dem Käufer überlassen. Bei MBOs stellt Fremdkapital – meist ein Bankkredit – die wichtigste Finanzierungsform dar. Voraussetzung dafür ist, dass das zu verkaufende Start-up bereits Gewinn erwirtschaftet, mit dem die Kapitaldienstfähigkeit gewährleistet wird. Da Banken in der Regel eine gewisse Eigenkapitalbeteiligung fordern, sind die meist kapitalschwächeren Käufer*innen bei einem MBO oftmals auf das Eigenkapital von Beteiligungsgesellschaften angewiesen. Dieses wird häufig in Form von Mezzanine-Kapital bereitgestellt. Dazu gründet der/die Käufer*in eine Erwerbsgesellschaft, die mit dem für den Kauf benötigten Kapital ausgestattet wird. Durch die Zusammenarbeit mit einer Beteiligungsgesellschaft profitieren Käufer*innen nicht nur von der ermöglichten Fremdkapitalfinanzierung und dem zusätzlichen Mezzanine-Kapital, sondern auch von deren Know-how und Netzwerk. So können unter anderem die klassischen Anfängerfehler bei Nachfolgen vermieden werden – beispielsweise bei der Finanzierungsstruktur.

Fazit

Nachfolgen bestimmen über die Unternehmenszukunft – bei Mittelstand und Start-ups gleichermaßen. Um die eigene Nachfolge möglichst wunschgerecht realisieren zu können, sollten sich Gründer*innen frühzeitig mit der Thematik auseinandersetzen – erstens, um sich über die eigenen Präferenzen klar zu werden, und zweitens, um das eigene Unternehmen auf die präferierte Exit-Variante vorzubereiten. „Nachfolge-Anfänger*innen“ empfiehlt sich zudem die Zusammenarbeit mit erfahrenen Expert*innen wie Beteiligungsgesellschaften zur Vorbeugung vermeidbarer Fehler. Und ein letzter Appell an alle, die sich momentan noch gar keine Nachfolge vorstellen können: Das Leben hält oftmals die ein oder andere Überraschung bereit, und der Aufwand, sich die Nachfolgeoption offen zu halten, ist die Entscheidungsfreiheit in späteren Jahren wert.

Der Autor Dr. Steffen Huth ist seit 2021 Geschäftsführer der BMH Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH. Die BMH bündelt die öffentlichen Beteiligungsinteressen und Finanzierungsinstrumente für Frühphasen-, Wachstums- und Mittelstandsunternehmen in Hessen.

Fast Fashion ist nach wie vor dominant und unumstritten ein Geschäftsmodel, welches Umwelt und Menschen auf lange Sicht schadet. Es sind in jeglicher Hinsicht vor allem die schnellen Zyklen, die zum Problem werden. Der hohe Ressourcenverbrauch, das gesteigerte Müllaufkommen und oft lange Transportwege belasten die Umwelt auf der einen Seite. Niedrige Löhne, fehlende Arbeitssicherheit, unbezahlte Überstunden sorgen auf der anderen Seite für unfaire Bedingungen für Arbeitende in Niedriglohnländern.

Langsam rücken nun vermehrt auch alternative Shopping-Konzepte in den Vordergrund. Ob Secondhand-Fashion, Modeverleih oder das Konzept Made-to-order. Immer mehr Konsument*innen begrüßen neue Businessmodelle und die Möglichkeit, mit der Art ihres Konsums mitbestimmen zu dürfen. Eine positive Entwicklung, auch wenn der Marktanteil dieser alternativen Modelle noch vergleichsweise gering ausfällt.

Mehr Wertschätzung für Mode

Brenda Mäder und Daniel Leuthard haben mit ihrer 2022 gegründeten Fashion Brand APPOLINE eine wirksame Antwort auf die Überproduktion in der Modeindustrie gefunden.  Denn APPOLINE stellt Kleidung nur auf Kund*innenbestellung her – und löst mit ihren Geschäftsstrukturen nicht nur viele der oben genannten Probleme der Modeindustrie, sondern auch einige Themen, die im öffentlichen Diskurs relativ neu sind. Nämlich die Wertschätzung von Mode und das Motto „Qualität vor Quantität“.

Fairly made und im Sinne kurzer Transportwege erfolgt auch die Produktion ausschließlich in Europa bei Produzent*innen, die unter den Standards von APPOLINE arbeiten. „Während meiner Arbeit in der Modeindustrie als COO hat mich ein Thema nie losgelassen: Overstock und Nachhaltigkeit in der Branche. Unsere Vision mit APPOLINE ist deshalb eine Modelinie, die nur auf Bestellung erhältlich ist. Das vermeidet Überproduktion und Verschwendung, was im Modemarkt leider noch dominant ist“, sagt Brenda Mäder, Co-Founder von APPOLINE.Das Made-to-order-Konzept ist ein weitaus ethischerer und nachhaltigerer Ansatz, da es keine Überproduktion gibt und das Risiko, dass überschüssige Ware auf der Mülldeponie landet, gleich null ist. Es vermeidet die Förderung einer Kultur, die immer mehr und schneller Neues will und fördert stattdessen den Slow-Fashion-Ansatz, Qualität, Wertschätzung und die Liebe zu einem hochwertigen Kleidungsstück. „Um den Ausgleich von gesellschaftlichen, ökologischen und unternehmerischen Aspekten in der Fashion Industrie herbeizuführen, sind neue Geschäfts- und Konsummodelle notwendig. APPOLINE ist ein solches“, erklärt Co-Founder Daniel Leuthard.

Ein häufiger Fehler, den unerfahrene Gründer*innen machen, ist, dass sie ihr Start-up alleine gründen wollen. Natürlich weiß niemand außer dir, dem/der Urheber*in der Idee, genau, was du tun willst und wie du es tun sollest. Es gibt jedoch ein paar "Aber".

Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei

Erstens musst du deine Idee validieren, denn das Produkt, das du herstellst, ist für andere bestimmt. Zweitens: Wenn du ein Start-up gründest, ist der Hauptgegner die Zeit. Um erfolgreich zu sein, musst du so schnell wie möglich sein, nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Vertrieb, in der Kommunikation mit Investor*innen und Nutzer*innen. Kannst du das alles alleine stemmen? Außerdem hat jeder von uns Stärken und Schwächen. Daher ist es sinnvoll, mehrere Personen im Team zu haben, um die Aufgaben entsprechend den Talenten der einzelnen Gründer*innen effektiv zu verteilen.

Natürlich gibt es Ausnahmen, dass ein(e) Solo-Gründer*in erfolgreich wird. Aber das sind Einzelfälle. Außerdem beschleunigt sich das Leben von Jahr zu Jahr, und es wird immer schwieriger, den Überblick über alles zu behalten. Es gilt: Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei.

Übrigens wird es auch schwieriger, allein Investitionen zu finden. Das liegt nicht nur daran, dass dir die Zeit für alles fehlt, sondern auch daran, dass ein Start-up mit einem/einer einzelnen Gründer*in für eine(n) Investor*in ein zusätzliches Risiko darstellt, da der/die Gründer*in unter Burnout leiden oder sich langweilen kann, krank werden kann (wir sind alle Menschen) und über begrenzte Ressourcen verfügt usw.

Daher sind die Erfolgschancen mit einem Team viel höher, also suche nach Partner*innen, und je früher, desto besser.

Wen zu einer Partnerschaft einladen?

Im Englischen sagt man, dass ein Start-up-Team nur dann erfolgreich sein kann, wenn es drei Partner hat: einen Hipster, einen Hacker und einen Hustler.

Der Hustler ist ein Geschäftsmann. Seine Aufgabe besteht nicht nur darin, das Start-up an Investoren*innen, das Produkt an Kund*innen und die Geschichte über das Produkt an die Medien zu verkaufen, sondern auch die Mission und die Werte des Unternehmens den Mitarbeitern richtig zu präsentieren, damit die nötigen Leute ins Team kommen und jeder im Team motiviert und energiegeladen ist.

Der Hacker ist eine Person, die eine komplexe Lösung so herunterbrechen kann, dass jeder sie leicht und klar verstehen kann. Das betrifft mehr als nur die technische Seite. Eine technische Lösung zu entwickeln, die skalierbar, sicher und benutzerfreundlich ist, ist noch nicht einmal die Hälfte der Aufgabe. Eine solche Aufgabe kann von jedem kompetenten Chief Technology Officer erledigt werden. Derjenige, der in einem Start-up die Rolle des Hackers übernimmt, muss noch weiter gehen und eine Lösung entwickeln, die zwar technologisch komplex sein mag, aber so einfach und verständlich wie möglich wird, wenn der/die User*in mit ihr interagiert.

Der Hipster schließlich ist ein Leiter der Abläufe und Prozesse, eine Person, die alle Bereiche der Arbeit des Start-ups zu einem kohärenten Ganzen zusammenführt.

Tatsächlich kann es natürlich mehr (oder weniger) Partner*innen geben. Die Hauptsache ist, dass ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten diese drei Hauptrollen abdecken, die für das Überleben des Start-ups entscheidend sind. Es ist jedoch zu bedenken, dass zu wenige oder zu viele Partner*innen manchmal auch schädlich sein können.

Wenn du zu wenige Partner*innen hast, kann es dir an Ressourcen mangeln. Wenn du aber zu viele Partner*innen hast, wird deine Verhandlungsfähigkeit beeinträchtigt und deine Flexibilität und Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung verringert. Drei bis fünf sind die ideale Anzahl in einem Start-up-Unternehmen.

Freund*innen als Partner*innen?

Freund*innen unter den Partner*innen zu haben, ist großartig, denn herzliche Beziehungen im Team ziehen immer gutes Karma an. Es gibt jedoch einen Unterschied zwischen Freund*innen, die zu Partner*innen werden, und Partner*innen, die zu Freund*innen werden.
Wenn du dein Unternehmen mit Freund*innen gründen wollen, musst du lernen, persönliche und berufliche Beziehungen zu trennen und alle wichtigen Vereinbarungen im Voraus zu besprechen und zu treffen. Außerdem sollte man Freund*innen nicht ins Team einladen, nur weil sie Freund*innen sind. Schließlich sollten Gründungspartner*innen neben ihrem Fachwissen auch über eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die für ein Start-up wichtig sind (siehe oben).

Zeit für ein ernsthaftes Gespräch

Bevor du dich auf den Weg zu einem erfolgreichen Unternehmen machen, müssen du und deine Partner*innen (wer auch immer sie sein mögen) sich über die Arbeitsweise und die Rollenverteilung einig werden, damit es später nicht zu Missverständnissen, Beschwerden oder Unmut kommt.

Jede(r) Partner*innen im Team sollte eine klare Rolle und einen klaren Verantwortungsbereich haben, in dem jeder das Recht hat, eigenständig Entscheidungen zu treffen, ohne die anderen Teammitglieder bei der Erörterung von Problemen – und seien sie noch so klein – abzulenken.

Es ist auch wichtig, über die Beteiligung der einzelnen Partner*innen zu sprechen, denn manchmal ist einer der Partner*innen aktiver und leistet objektiv mehr für den Erfolg des Joint Ventures. Es kann auch vorkommen, dass einige Partner*innen ihr Engagement reduzieren oder sich sogar ganz aus dem Unternehmen zurückziehen wollen. All dies sollte berücksichtigt werden, um die Arbeitslast und die Anteile an einem Unternehmen richtig aufzuteilen.

Übrigens ist es selten eine gute Idee, die Anteile gleichmäßig zu verteilen, z.B. 50 und 50, denn bei Meinungsverschiedenheiten kann es passieren, dass du keine gemeinsame Basis finden und keine Entscheidung treffen kannst. Eine solche Aufteilung der Anteile schreckt auch Investor*innen ab, da sie ein zusätzliches Risiko darstellt. Aus diesem Grund sollten Verwaltungsräte beispielsweise nie eine gerade Anzahl von Mitgliedern haben, damit es bei strittigen Fragen immer eine Stichentscheidungsmöglichkeit gibt. Daher ist es besser, Mehrheits- und Minderheitsbeteiligungen an deinem Start-up zu haben, auch wenn sie 51 % und 49 % betragen.

Schließlich solltest du, wenn alles gesagt und getan ist, die Korken knallen lassen und alles in einer Absichtserklärung festhalten. Wenn du das nicht tust, wird sich in fünf (oder sogar zwei) Jahren niemand mehr genau daran erinnern, was du vereinbart hast, und das ist ein direkter Weg zu Konflikten und Missverständnissen.

Und dann, wenn dein Traumteam steht und alle Vereinbarungen schriftlich festgehalten sind, hängt alles von dir, deiner Ausdauer, Teamarbeit, Flexibilität, Kreativität und nur einem kleinen bisschen Glück ab.

Die Autor*innen
Valery Krasovsky ist CEO und Mitbegründer der Sigma Software Group;
Andriy Lazorenko ist CEO und Mitbegründer von IdeaSoft (Mitglied der Sigma Software Group)

Klassischerweise funktioniert eine Gründung wie folgt: Zunächst benötigst du eine Idee und (zumeist) ein Team, welches bereit ist, diese Idee umzusetzen. Wichtig ist es zudem, die rechtlichen Rahmenbedingungen einzuhalten. Dann kann dein Team anfangen, die Idee umzusetzen und das Unternehmen zu skalieren. Hierzu werden besondere Ressourcen benötigt, die du selten aus eigener Kasse bewältigen kannst. Entsprechend ist eine Finanzierung durch Beteiligungen gefragt, um die Skalierung schneller auszuführen. Genau an diesem Punkt lassen sich Strukturen und Technologien aus dem Web3 einsetzen.

Gründen im Web3

Die Gründung im Web3 verläuft ähnlich wie die zuvor geschilderte klassische Gründung. Allerdings wird deine Idee in einem Whitepaper festgehalten. Der Plan, wie die Idee erreicht werden soll, wird zudem in Form von einzelnen Schritten in einer Roadmap aufgeschrieben. Natürlich kannst du einen Businessplan oder technische Berichte hinzufügen, um das Vertrauen deiner Investor*innen zu stärken. Ist das erledigt, ist dein Unternehmen bereit, eine Crowd-Company zu werden.

Auf der Suche nach Investor*innen für deine Crowd-Company können dir Venture-Capital-Unternehmen wie beispielsweise CryptoSpaceFleet helfen. Diese sind in der Regel selbst Crowd-Companys, die sich aktiv für eine dezentrale Zukunft einsetzen und jungen Unternehmen mit Marketing, Finanzierungen und Expertise zur Seite stehen. Zudem besteht die Möglichkeit, dezentrale Plattformen, die so ähnlich wie Kickstarter funktionieren, in Anspruch zu nehmen. Eine solche ist DAO-Maker. Sie ist selbst eine Crowd-Company und bietet einen eigenen Token an, dessen Besitzer*innen mit abstimmen können, welche Crowd-Companys sich bei DAO-Maker präsentieren dürfen.

Crowd-Company und Anteilseigner*innen

Was geschieht nach dem Kauf eines Anteils an deiner Crowd-Company, sei es nun in Form von NFTs, also Non Fungible Token, oder Token? Die Käufer*innen werden Mitglieder eines DAOs. Noch ein neuer Begriff: DAO steht für dezentrale autonome Organisation. Diese Organisation funktioniert ähnlich wie eine Aktiengesellschaft, mit dem entscheidenden Vorteil der Dezentralität. Die Investitionen der Anteilseigner*innen werden in einem gemeinschaftlichen Wallet, einem Konto für Kryptowährungen, gesammelt. Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens werden durch eine dezentrale Wahl bestimmt. Es gilt: Je mehr Token oder NFTs Investor*innen halten, desto höher ist ihr Stimmrecht.

Jede(r) Anteilseigner*in kann Ideen und Vorschläge zur Abstimmung einreichen. Im Gegensatz zu Aktienunternehmen lassen sich diese Abstimmungen auch kurzfristig und häufiger als einmal im Jahr durchführen. Jede(r) Investor*in kann zugleich Teil deines Teams werden und so deinem Unternehmen nicht nur mit Geld, sondern auch mit Wissen, Netzwerk und Fähigkeiten zur Seite stehen. Dadurch entsteht ein adhokratisches Unternehmen. Die Adhokratie wird als das Gegenteil der Bürokratie betrachtet. Sie hat eine organische Struktur, ist dezentralisiert und bietet flexiblere und schnellere Reaktionsabläufe.

Dank der Durchsichtigkeit der Blockchain kann jederzeit von jedem/jeder eingesehen werden, wer wie viele Anteile an deinem Unternehmen hält. Außerdem lassen sich mithilfe der Blockchain Dividenden zahlen, die nachvollziehbar bei jedem/jeder einzelnen Investor*in ankommen. Sollte ein(e) Investor*in Anteile veräußern, werden die Dividenden automatisch an den oder die neue Besitzer*in der Anteile ausgeschüttet. Ohne bürokratischen Aufwand und ohne Mittelsleute. Dank der Blockchain sind auch alle Daten fixiert und es können keine neuen Anteile inflationär auf den Markt gebracht werden.

Ein Positivbeispiel aus der deutschen Blockchain-Community für eine erfolgreiche Crowd-Company ist INUKO. Das Start-up wurde durch ein Kernteam aufgebaut, welches sich Vertrauen durch die eingehaltene Roadmap erarbeitete. Das Produkt der Crowd-Company ist ein Zahlungssystem, welches es Onlineshops ermöglichen soll, Kryptowährungen zu akzeptieren. Der INUKO Token wurde durch einen sogenannten stillen Launch veröffentlicht. Wer Interesse an dem Projekt hatte und dem Team vertraute, konnte sich sehr günstig einkaufen.

In einer demokratischen Abstimmung wurde ein Vertreter für die deutsche Gruppe gewählt und gemeinsam ein Administratorenteam aufgebaut, das die deutsche Community von aktuell über 1300 Mitgliedern verwaltet und Marketingaktionen plant. Die Mitglieder sind ein Teil der Investor*innen, die zu einem großen Team zusammengewachsen sind. So entstanden allein aus der Community heraus Produkte wie beispielsweise vergoldete Münzen, Energy Drinks oder Feuerzeuge mit dem INUKO-Logo.

Zwischenzeitlich betrug der Market Cap von INUKO knapp sieben Millionen Euro. Einige Investor*innen haben ihre Gewinne realisiert, aktuell zählt INUKO über 2500 Investor*innen, die mithilfe von Gewinnspielen, sogenannten Memes, und Social-Media-Aktionen gemeinsam internationale Marketingstrategien fahren.

Eine Crowd-Company hat aber auch Nachteile. Aktuell ist das Web3 nahezu ungeregelt. Das bedeutet, alles steht und fällt mit dem Team. Wenn dieses nicht vertrauenswürdig ist, kann es sich mit dem Geld aus dem Staub machen und die Investor*innen prellen. Für dich als Gründer*in ist es nur schwer nachvollziehbar, wer deine Investor*innen überhaupt sind.

Lohnt das Gründen im Web3 als Crowd-Company?

Das Gründen als Crowd-Company bietet dir als Start-up-Gründer*in viele Chancen, das eigene Unternehmen rasch zu skalieren. Du profitierst von neuen Learnings, einem riesigen Netzwerk, einer schnellen Finanzierung und einem durchsichtigen Gesamtkonstrukt – das Ganze abseits von Crowdfunding-Plattformen, die deinen Umsatz schmälern.

Außerdem ist eine Crowd-Company für Investor*innen jeder Größenordnung zugänglich. Diese haben allerdings im Web3 verstärkt die Aufgabe, das Team hinter dem Produkt zu analysieren. Denn mit dem Team steht und fällt die Crowd-­Company. Und nicht zu vergessen: Durch die fehlende Reglementierung ist es möglich, einen Totalverlust mit einer Investition zu erleiden, wenn die Recherche nicht ausreichend ausgefallen ist.

Die Autoren
Roman Engel ist Gründer von Daubit, einem App-Entwicklungsunternehmen, das App-Lieferant für viele DAX-notierte Unternehmen ist. 2021 gründete er zudem den Venture Capital Club CryptoSpaceFleet. Dieser zählt über 500 aktive Investor*innen, die gemeinsam auf der Suche nach frischen Ideen im Blockchain-Bereich sind.

Philemon Duhm arbeitet gemeinsam mit Roman Engel an der CryptoSpaceFleet und vertritt die Interessen des Venture Capital Clubs international.

Gleich vorweg: Um ein erfolgreiches Start-up zu gründen, muss man nicht zwangsläufig fremdes Geld auftreiben. Viele Gründer*innen haben es ohne Hilfe und Kapital von Investor*innen geschafft, ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Dabei setzen die Unternehmer*innen auf Bootstrapping: Beim Bootstrapping finanziert sich das Start-up aus Eigenmitteln des Gründungsteams und aus den Erträgen des operativen Geschäfts.

Die wichtigste Frage zuerst: Soll ich Geld von Investor*innen aufnehmen?

Eine Start-up-Gründung ist keine Einbahnstraße. Viele Wege führen ans Ziel. Die Entscheidung zwischen Bootstrapping oder Fremdkapital hängt stark von der Geschäftsidee ab.

Wenn sich die Idee mit geringeren finanziellen Kosten umsetzen lässt, sich diese also im fünfstelligen Bereich befinden, ist die Finanzierung aus Ersparnissen oder mithilfe von Family & Friends oft die sinnvollere Alternative. Denn alle Anteile am Unternehmen bleiben bei dem/der Gründer*in. Damit behält man als Gründer*in die gesamte Kontrolle und keiner kann einem etwas aufzwingen. Außerdem ist man dadurch angehalten, sehr sorgsam mit den finanziellen Mitteln zu haushalten und effizient zu wirtschaften. Dadurch kann das unnötige Verschwenden von Ressourcen vermieden werden.

Sobald deutlich mehr Kapital benötigt oder ein sehr riskantes Geschäftsmodell verfolgt wird, führt oft kein Weg an externen Geldgeber*innen vorbei. Die Wahl der passenden Geldgeber*innen ist dabei ungemein wichtig: Ähnlich wie bei der Partner*innenwahl sollte man besser keine voreiligen Entscheidungen treffen. Ein Investment ist schließlich fast wie eine Ehe – man entscheidet sich dafür, die Höhen und Tiefen des Unternehmertums gemeinsam zu meistern. Es ist daher sinnvoll, Investor*innen zu finden, die zu den Gründenden und zur Geschäftsidee gleichermaßen passen.

Investor*innen können schlussendlich eine große Chance für jedes Start-up sein: Sie sind nicht nur dazu bereit, das Risiko einzugehen und ihr Geld zu investieren, sondern sie bringen auch viel Erfahrung und Kontakte mit, und sind damit potenzielle Multiplikator*innen sowie Türöffner*innen. Im Gegenzug für das Investment muss man als Gründer*in eben bereit sein, Unternehmensanteile und daher Kontrolle abzugeben.

Wie sehen die Finanzierungsphasen eines Start-ups aus?

Welche Art von Investor*in für ein Start-up geeignet ist, ist vor allem auch von der Unternehmensphase abhängig. Daher sollte sich jede(r) Unternehmer*in mit den typischen Phasen eines Start-ups auseinandersetzen.

• In der Pre-Seed-Phase existiert meist nur die Geschäftsidee. Hier stehen vor allem die Planung der Unternehmensgründung und eine Überprüfung der Umsetzbarkeit im Vordergrund. Es werden die ersten Samen für das Start-up gesät. Anfangs wird noch wenig Kapital benötigt. Daher wird diese Phase meist vom Gründungsteam selbst finanziert, aus den eigenen Ersparnissen oder durch Kredite von Family & Friends.
• Nach der Pre-Seed-Phase beginnt die Seed-Phase. Die ersten Kund*innen werden akquiriert und Umsätze erzielt. Die ersten Mitarbeitenden werden eingestellt und das Unternehmen muss umorganisiert werden. Nun ist es essenziell, die Kundschaft zufriedenzustellen. Dafür ist der ständige Austausch mit Kund*innen entscheidend, um das Produkt mithilfe des Feedbacks kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Diese Phase erfordert meist zusätzliches Kapital im sechsstelligen oder sogar siebenstelligen Bereich. Nun sind vor allem Business Angels interessant, aber auch einige Risikokapitalfonds sind bereit, in früh­phasige Unternehmen zu investieren.
• Sobald sich das Start-up mit seinem Produkt und Geschäftsmodell am Markt etabliert hat, startet die Wachstumsphase. Das Ziel ist es, so schnell wie möglich zu wachsen, neue Märkte zu erschließen und das Produkt stetig weiterzuentwickeln.

Investor*innen sind deutlich offener gegenüber Investments in schnellwachsende Start-ups. Der Grund dafür ist, dass die Erfolgsaussichten besser absehbar sind als in der Gründungsphase, da bereits ein Kund*innenstamm und vor allem relevante Finanzkennzahlen vorgewiesen werden können.

Wie finde ich die richtigen Investor*innen?

Investor*innen können die Entwicklung eines Start-ups signifikant beeinflussen. Die Unternehmensphase ist nur ein Kriterium bei der Wahl der Investor*innen. Folgende Punkte sollten nicht vernachlässigt werden:

• Gute Vorbereitung ist die halbe Miete: Beginnen sollte man erst, wenn die Ziele geklärt sind. Bereits im Vorfeld sollte klar sein, wo das Start-up in fünf Jahren stehen soll, wie viel Kontrolle man bereit ist abzugeben und vor allem, wie viel Geld benötigt wird, um seine Ziele zu erreichen. Ein klarer Finanzplan ist daher essenziell.
• Gründliche Recherche ist das A und O: In welche Unternehmen hat der/die Investor*in bereits investiert? Wer hilft tatsächlich mit Kontakten und Intros zu potenziellen Partner*innen? Wer ist komplett passiv? Wer mischt sich pausenlos ein? Für diese Recherche sollte man sich wirklich Zeit nehmen. Zudem sollte man auch die Gründer*innen, die bereits mit dem/der Investor*in zusammengearbeitet haben, kontaktieren und nach ihren Erfahrungen fragen.
• Genug Zeit einplanen: Die Investor*innensuche ist ein lang­wieriger und nervenaufreibender Prozess. Meistens dauert diese länger als geplant. Selbst wenn potenzielle Geldgeber*innen ausfindig gemacht wurden, folgen noch Präsentationen, Meetings, Due-Diligence-Prüfungen und Vertragsverhandlungen. Im Schnitt sollten sechs bis 12 Monate eingeplant werden.
• Stimmt die Chemie? Man sollte sich nicht unbedingt für den/die Investor*in mit dem größten Portemonnaie entscheiden. Nicht zu unterschätzen ist, wie wichtig es ist, dass es auch menschlich funktioniert. Wenn man der Meinung ist, dass die Zusammenarbeit problematisch werden könnte, sollte man sich anderweitig umsehen.

Eine Frage des Budgets: Wie sieht ein guter Finanzplan aus?

Ein gut durchdachter Finanzplan ist eines der wichtigsten Unterlagen für Gründer*innen, um die Geschäftsentwicklung zu planen und Investor*innen an Bord zu holen. Dieser zeigt in klaren Zahlen, welche Kosten anfallen und welche Umsatzziele erreicht wurden bzw. geplant sind. Diese Annahmen zu den Umsätzen und Kosten benötigt man einerseits für die Rentabilitätsrechnung und andererseits für die Liquiditätsplanung.

Die Rentabilitätsrechnung ist essenziell, um zu erkennen, wie ertragreich die Geschäftsidee tatsächlich ist und ob sie auch konkurrenzfähig ist. Denn sie gibt an, wie hoch die Gewinnspannen der geplanten Umsätze sind.

Die Liquiditätsplanung ist eine Übersicht deines Cashflows. Oft werden Rechnungen erst zu einem späteren Zeitpunkt beglichen, obwohl das Produkt oder der Service bereits verkauft wurde. Daher müssen zu jedem Zeitpunkt genügend liquide Mittel für das operative Geschäft vorhanden sein.

Mithilfe des Finanzplans evaluieren potenzielle Kapitalgeber*innen, ob sich ein Investment auszahlt. Aber auch den Gründer*innen selbst helfen die Zahlen, die Entwicklung des Unternehmens im Blick zu behalten und so eventuellen Risiken frühzeitig vorzubeugen. Natürlich ist ein Finanzplan nicht in Stein gemeißelt und nur eine Prognose. Trotzdem gibt dieser Prozess Aufschluss darüber, ob vernünftige Annahmen getroffen und ordentlich recherchiert wurde.

Geld für nichts: Diese Fehler solltest du tunlichst vermeiden

• Zu schnell zu viele Leute einstellen: Viele Unternehmer*innen glauben, der Schlüssel zum Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens ist es, schnell eine Menge Leute einzustellen. Personalwachstum ist gut, aber Wachstum muss nachhaltig sein. Es ist besser, mehr Zeit damit zu verbringen, die richtigen Leute zu finden, als dutzende neue Leute auf einmal einzustellen. „Hire slowly, fire fast“ lautet die Devise.
• Zu hohe Ausgaben für PR und Marketing, anstatt in das Produkt zu investieren: Häufig wird viel Geld für Marketingkampagnen und PR ausgegeben, auch wenn das Produkt noch nicht genug ausgereift ist. Diese Aufmerksamkeit zieht automatisch mehr Kund*innen an, aber wenn das Produkt noch fehlerhaft oder noch nicht bereit ist für die wachsende Anzahl an Nutzer*innen, kann das auch einmal nach hinten losgehen.
• Zu hohe und unnötige Konsumausgaben für z.B. schicke Büroausstattung: Oft wird viel Geld für Equipment oder coole Büros in guter Lage ausgegeben. All dies ist zwar schön und gut, aber Gründer*innen sollten sich nicht vorrangig darauf konzentrieren, besonders nicht in der Anfangsphase. Ein besserer Rat ist es, stattdessen ins Produkt und den Customer Support zu investieren, um die vorhandenen Kund*innen bestmöglich zufriedenzustellen.

Der Autor Lin Liu ist Investment Manager mit Fokus auf Mergers & Acquisitions (M&A), Software as a Service (SaaS), Financial and Business Analysis bei Gateway Ventures und zertifizierter Financial Advisor.

Zur Fachkonferenz eingeladen hatten Experten in Sachen Arbeitsverhältnisse: Die Connect Neustadt GmbH hat bereits 5.000 Menschen wieder in Arbeitsverhältnisse integriert und fast 8.000 für neue Positionen qualifiziert. Neben Start-ups und Datenspezialist*innen war der Bereich Wissenschaft prominent vertreten: Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie ordnete ein, wie der berühmte Wirtschaftstheoretiker Adam Smith die heutige Arbeitswelt sehen würde.

Start-ups bezeichnen sich selbst gern als dynamisch, hierarchiefrei und sozial. Ein kurzer Ausflug zu den Twitter-Accounts von Start-up-Beschäftigten macht deutlich, dass diese Versprechen nicht immer eingelöst werden: "Dynamisch ist, wenn du keinen eigenen Schreibtisch hast und dein Feierabend sich ständig verschiebt“ - "Vollzeit-Anstellung in dynamischer Start-up-Atmosphäre heißt Obstkorb, aber wenig Gehalt, oder?“.

Wer mit großen Gehaltserwartungen in ein Start-up kommt, so Amelie Binder, die Gründerin von CargoKite und eine der Sprecherinnen auf dem Podium, hat tatsächlich die falsche Entscheidung getroffen. Die meisten Menschen, so Amelie Binder von CargoKit, könnten mit einer 35-Stundenwoche in einem traditionellen Unternehmen mehr verdienen als bei einem Newcomer. Aber welche traditionelle Firma entwickelt schon Drachensegel, mit denen kleine Containerschiffe in Zukunft klimaneutral über die Meere fahren sollen? Und einen Entwicklungsschritt weiter sogar ohne Mannschaft und Kapitän. Bei solch spannenden Themen eng mitzuarbeiten und schnell Verantwortung zu übernehmen sei für viele Bewerberinnen und Bewerber wichtiger als ein hohes Gehalt. Anders als bei den großen Playern sind Design und Marketing nicht abgeschottet in einer anderen Etage der Firmenzentrale, sondern arbeiten mitten im Team. So ist die Entwicklung von Produkt und Firma für jeden Mitarbeitenden im Joballtag unmittelbar erlebbar.

Dazu kommt, dass Start-ups fast immer etwas garantieren können, was bei alteingesessenen Betrieben gerade erst mühsam erlernt wird: Der genderneutrale Umgang mit allen Mitarbeitenden und der sensible Blick auf das Thema Gleichbehandlung. Blickt man auf die Arbeitsbelastung in vielen jungen Unternehmen, so Amelie Binder, sei aber die Frage „Warum tust Du Dir das an?“ trotzdem naheliegend. Bei CargoKit kommt noch eine wichtige Antwort auf diese Frage hinzu: Containerschiffe sind nicht gerade umweltfreundlich. In einem Start-up mit daran zu arbeiten, den Seegüterverkehr nachhaltiger zu machen, nützt dem Klima und damit der ganzen Gesellschaft.

Wer gibt denn Arbeit? Und wer nimmt sie? Was bedeutet es, dass die Arbeit mit Marktmechanismen konfrontiert ist? Wer sind die Handelnden in diesem Feld und welche Verantwortung haben sie? Vor allem die Frage nach der Verantwortung in Arbeitsverhältnissen und schon davor, nämlich im Umgang mit Bewerber*innen, beschäftigt die Diplom-Statistikerin Katharina Schüller von STAT-UP. Katharina Schüller, die sich in ihrem Unternehmen intensiv mit den Gebieten Datenethik und Datenkultur beschäftigt, verwies auf die zunehmende Auswahl von Bewerber*innen durch Methoden der künstlichen Intelligenz. Wenn in einem Unternehmen solche KI-Werkzeuge verwendet werden, so die Statistikerin, müssen in solch sensiblen Bereichen Mitarbeitenden mit sehr guten technischen, kognitiven und sozio- emotionale Kompetenzen vorhanden sein. Denn, so die Chefin von STAT-UP, eine softwarebasierte Analyse müsse als Fundament universelle moralische Werte berücksichtigen. In den Bereichen Datenverarbeitung und Datenanalyse unterstützt ihr 2003 in München gegründetes Statistik- und Analyseunternehmen Kunden und war bereits für die Hälfte aller DAX-Unternehmen tätig.

Anhand dieser unterschiedlichen Beispiele aus der praktischen Arbeitswelt ging es um die Frage, die der Wirtschaftswissenschaftler Adam Smith vor mehr als 200 Jahren gestellt hat: Wie ist eigentlich das Verhältnis zwischen dem eigenen Interesse und dem der Gesellschaft, wenn es um Arbeit und Arbeitsverhältnisse geht? Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie, erinnerte daran, dass die Frage des berühmten Ökonom Adam Smith immer noch aktuell ist: „Wie ist eine gesellschaftliche Interaktion freier Individuen in arbeitsteiligen Gesellschaften möglich, in der das private Interesse des einzelnen Bürgers untrennbar mit dem Gemeinwohl verbunden und von diesem abhängig ist?“ Adam Smith, der die Arbeitsteilung als Grundlage für die Spezialisierung und Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit und als Quelle des Wohlstandes ansah, wäre mit STAT-UP und CargoKit vermutlich sehr zufrieden gewesen: Beide Unternehmen haben sich hochgradig spezialisiert und dienen dem Gemeinwohl: Durch einen sensiblen Umgang mit Daten das eine, mit der Entwicklung einer klimaneutralen Technologie das andere.