DU. DEINE IDEE. DEIN BUSINESS. ist das Motto von Deutschlands traditionsreichstem Businessplan-Wettbewerb, den die Wirtschaftsförderung Dortmund seit über 20 Jahren organisiert. Als fester Bestandteil der bundesweiten Gründungsförderung dreht sich bei start2grow alles um Gründer*innen und Start-ups mit technologischen oder digitalen Geschäftsmodellen. Los geht’s mit einer öffentlichen Auftaktveranstaltung am 24. September 2024. Die Anmeldung zur neuen Wettbewerbsrunde erfolgt kostenlos auf www.start2grow.de.

In der rasanten Welt der Start-ups ist Innovation mehr als nur ein Buzzword – es ist der Nukleus allen Strebens und Wunsch nach Entwicklung. Der Aufbau und die Gestaltung neuer, innovativer Prozesse „from scratch“ stellen eine wesentliche Herausforderung, aber auch eine außergewöhnliche Chance dar. Start-ups haben die einzigartige Möglichkeit, ihre Strukturen, ohne die Einschränkungen bestehender Systeme zu entwickeln und damit die Weichen für zukünftigen Erfolg zu stellen.

Dieser Artikel taucht tief in die Welt der dynamischen Prozessentwicklung ein und zeigt, wie diese durch Kreativität und Skalierbarkeit den Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft legen kann.

1. Den Grundstein legen

Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt. Für Start-ups bedeutet dies, ein tiefes Verständnis für ihre Geschäftsidee und den Zielmarkt zu entwickeln. Eine klare Vision und messbare Ziele sind das Fundament. Der agile Ansatz bietet Start-ups die Flexibilität, sich schnell anzupassen und auf Basis direkter Feedbacks von Nutzer*innen und Stakeholdern iterativ zu verbessern. Agilität wird somit zum treibenden Motor der Prozessgestaltung. Es gilt die Potenziale und Möglichkeiten bestmöglich zu nutzen. Die Integration von fortschrittlicher Technologie von Beginn an kann lebenswichtige Effizienzsteigerungen bringen, um Ressourcen optimal zu nutzen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

2. Potenziale erkennen und nutzen

Neben einer klaren Zielsetzung, was genau das Prozessergebnis sein soll, sind drei weitere Faktoren bei der Prozessgestaltung von Bedeutung:

• Skalierbarkeit: Ein Kernziel jedes Start-ups ist das Wachstum. Effiziente und leicht skalierbare Prozesse sind hierfür essenziell. Die Rolle der Technologie, um Prozesse zu automatisieren und die Effizienz zu steigern, kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. KI spielt hier bereits eine große Rolle, die sicher in den nächsten Jahren weiter rasant zunehmen wird.
• Differenzierung: Indem Start-ups einzigartige und innovative Prozesse entwickeln, heben sie sich deutlich von der Konkurrenz ab. Der Einsatz neuer Technologien und kreativer Geschäftsmodelle spielt hierbei eine Schlüsselrolle.
• Anpassungsfähigkeit: Die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, ist in der heutigen Geschäftswelt unerlässlich. Flexible Prozesse ermöglichen effizient auf diese Dynamiken zu reagieren.

Mit Berücksichtigung dieser Aspekte gelingt es, immer wieder zum/zur Pionier*in bzw. Vorreiter*in in der eigenen Branche zu werden. Das sichert Marktanteile und bringt erhebliche Wettbewerbsvorteile, wenn sich diese Eigenschaften etablieren.

3. Stolpersteine auf dem Weg zum Erfolg

Große Chancen bergen aber auch große Herausforderungen. So gibt es einige Risiken beim Aufbau von Prozessen „from scratch“ zu vermeiden:

• Ressourcenbindung: Start-ups müssen ihre oft begrenzten Ressourcen weise nutzen. Der Aufbau komplexer Prozesse kann Ressourcen in Anspruch nehmen, die anderswo effektiver eingesetzt werden könnten.
• Erfahrungsmangel: Vielen Gründer*innen fehlt die Erfahrung im Prozessmanagement, die für effiziente Abläufe notwendig ist. Hier ist es sinnvoll, sich Expert*innen an die Seite zu holen, um sich erfolgreich durch diese Themen zu navigieren und langfristig funktionierende Strukturen aufzubauen.
• Überoptimierung: Ein übermäßiger Fokus auf die Perfektionierung von Prozessen kann dazu führen, dass andere kritische Bereiche, wie Kund*innenakquise und Marktentwicklung, vernachlässigt werden.

Weitere Risiken liegen an einer zu geringen Kreativität, dem fehlenden Wissen, was wirklich gebraucht wird, und die zu starke Fokussierung auf den Prozess statt auf das Ergebnis.

4. Einsatz bewährter Methoden

Durch die Nutzung bewährter Methoden und den regelmäßigen Austausch mit Expert*innen können sie ihre Abläufe strategisch ausrichten und zukunftsfähig machen. Ein wichtiger Ansatz hierbei ist die sorgfältige Analyse der Konkurrenz, um erfolgreiche Praktiken zu adaptieren und eigene Fehler zu minimieren. Regelmäßige Expert*innenrunden bieten zudem frische Perspektiven und fördern innovatives Denken, während kontinuierliche Reviews und schnelle Anpassungen die Agilität des Unternehmens stärken.

Das Prinzip "ceteris paribus" hilft dabei, die Auswirkungen von Prozessänderungen auf andere Unternehmensbereiche zu verstehen und unerwünschte Effekte zu vermeiden. Die Antizipation von Eventualitäten und die Einbeziehung von Think Tanks unterstützen Start-ups darin, sich auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten und ihre Prozesse bedarfsorientiert und zielgerichtet zu gestalten. Durch diese ganzheitliche Herangehensweise stellen sie sicher, dass ihre Prozesse nicht nur den aktuellen, sondern auch den zukünftigen Anforderungen gerecht werden und mit dem Unternehmen skalieren können.

5. Handlungsempfehlungen für den Weg zum Erfolg

Um die identifizierten Herausforderungen zu meistern und das volle Potenzial auszuschöpfen, sollten Start-ups folgende Strategien beachten:

• Lean Start-up Methoden: Der Einsatz von Lean-Prinzipien ermöglicht die Entwicklung von Prozessen mit minimalem Aufwand und maximaler Effizienz. Ein schnelles Lernen, was funktioniert und was nicht, über die Einführung einfacher Produktversionen, bringt frühzeitige Rückmeldungen. So werden Ressourcen nur in Ideen investiert, die echtes Marktpotenzial haben.
• Expertise nutzen: Die Zusammenarbeit mit Berater*innen und Branchenexpert*innen kann äußerst wertvoll sein, da sie eine Fülle von Erfahrungen mitbringen, die junge Unternehmen nutzen können, um typische Anfängerfehler zu vermeiden und sich effiziente, bewährte Praktiken anzueignen. Tiefe Einblicke in die Branchendynamik sind so möglich.
• Feedback integrieren: Die Einführung regelmäßiger Bewertungs- und Feedbackschleifen ist entscheidend, um die Effektivität der betrieblichen Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Diese Feedbackschleifen fördern auch eine Kultur der ständigen Reflexion und Anpassung, die für das langfristige Wachstum und den Erfolg unerlässlich ist.
• Technologie als Verstärker: In der heutigen digitalen Ära ist der gezielte Einsatz von Technologie entscheidend für die Steigerung der betrieblichen Effizienz und Skalierbarkeit. So können nicht nur Prozesse durch eine schnellere Datenverarbeitung optimiert, sondern auch neue Möglichkeiten erschlossen werden. Sie tragen zu einer verbesserten Kommunikation bei und unterstützen den effizienten Einsatz der vorhandenen Ressourcen, was insgesamt zur Kostensenkung und Leistungssteigerung beiträgt.

Fazit - Das Fundament für morgen

Der Weg eines Start-ups von der Idee zur erfolgreichen Umsetzung ist zweifellos mit Herausforderungen gepflastert, bietet jedoch ebenso immense Chancen. Die Prozessgestaltung spielt dabei eine zentrale Rolle und wird maßgeblich von Faktoren wie Unternehmensgröße, Strategie und der Vielfalt der Arbeits- und Produktbereiche beeinflusst. Ein durchdachter, strategischer Ansatz, der diese Dimensionen berücksichtigt, ist unerlässlich für den langfristigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und Skalierbarkeit eines Start-ups.

Die Integration von Technologie, die Implementierung robuster Feedbackmechanismen, und die Gewährleistung einer umfassenden Dokumentation und Schulungen der Mitarbeitenden sind entscheidend, um Prozesse nicht nur zu optimieren, sondern sie auch nachhaltig und anpassungsfähig zu gestalten. Start-ups, die es verstehen, ihre Prozesse kontinuierlich an interne und externe Veränderungen anzupassen, legen das Fundament für eine zukunftssichere Organisation.

Letztlich ist es die Fähigkeit, flexibel und dynamisch zu bleiben, die es Start-ups ermöglicht, sich in einem stetig wandelnden Marktumfeld nicht nur zu behaupten, sondern zu florieren. Die kluge und vorausschauende Prozessgestaltung ist daher nicht nur ein Mittel zur Effizienzsteigerung, sondern ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, der die Weichen für morgen stellt. Es lohnt sich, hierauf von Anfang an ein bedeutendes Augenmerk zu legen.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Start-ups sind bei Entstehung zunächst sehr auf ihr Produkt und ihre Angebots­palette fokussiert, insbesondere auf ihre Finanzierung. Kaum jemand legt zu diesem Zeitpunkt bereits ein Augenmerk auf ein mögliches, zügiges Wachstum. Der Businessplan ist in der Regel zwar auf mehrere Jahre und damit auch auf Wachstum ausgelegt, doch ist man in Hinblick auf Zukunftspläne, Visionen und mögliche Aussichten in der Regel eher vorsichtig und verhalten.

Was aber, wenn das Wachstum schneller einsetzt als geplant? Was ist in dieser Situation zu beachten? Was kann ggf. schon vorbereitet und eingeleitet werden, auch zu einer Zeit, in der noch Unsicherheit über dieses Szenario herrscht? Hier die Antworten:

Gegenwart statt Zukunftsmusik

Zu Beginn legen zahlreiche Start-ups weniger Wert auf eine bilderbuchmäßige Organisationsstruktur. Auch ist (Team-)Führung weniger von Relevanz, da die Anfangseuphorie und die Dynamik überwiegen. Diese Faktoren sind jedoch im weiteren Verlauf des Unternehmensauf- und -ausbaus maßgeblich und ausschlaggebend für langfristigen Erfolg.

Eine weitere wesentliche Komponente für Start-up-Erfolg in der Anfangsphase sind die Kapitalgeber*innen und deren Zufriedenheit mit der Gesamtentwicklung des Unternehmens und damit einhergehend ihrer Investitionen.

Weniger bedeutsam hingegen scheint es, ein zukunftsorientiertes, organisch-gesundes Wachstum im Blick zu behalten, dieses entsprechend vorzubereiten und umzusetzen. Die anfänglich vorhandenen Ressourcen werden in der Regel gezielt für die ersten realen Schritte des Unternehmens eingesetzt; die Gegenwart ist primär im Fokus, Zukunftsmusik steht zumeist hintan.

Nun kann es durchaus geschehen, dass das Wachstum schneller eintritt als auf dem Papier geplant wurde. Dann besteht die Gefahr, sich plötzlich an einem Punkt in der Unternehmensentwicklung zu verzetteln, an dem ein klarer Kopf und Plan hilfreich bzw. vonnöten wäre. Denn jetzt fehlt es an verfügbaren Ressourcen, die für die Expansion notwendig, aber nicht immer direkt verfügbar sind.

Je nach Technologie oder Branche sind in diesem Moment beispielsweise besondere Fachkompetenzen dringend gefordert. Produktions-, Büro- und Lagerflächen können zu einem limitierenden Faktor werden, sodass zügig neue Standorte zu erschließen und Kooperationspartner*innen hinzuzunehmen sind, die zusätzliches Material und Rohstoffe liefern können. Zudem muss der Vertrieb erweitert, verändert und auf neue Anforderungen angepasst werden. Und dies alles ist nur ein kleiner Auszug aus möglichen Engpässen oder neuen Herausforderungen, mit denen man als kleines, junges Unternehmen nicht direkt, das heißt ohne Unterstützung einfach so umgehen kann. Manchmal fehlt auch schlichtweg die Erfahrung, wie man ein Unternehmen in einer Wachstumsphase mit wichtigen Entwicklungen und Erweiterungen in die Zukunft führt.

Dieses Stadium ist besonders kritisch und deshalb für das Unternehmen so wichtig, da bei einer Verzögerung oder gar Verhinderung einer anstehenden Expansion erhebliche Ressourcen verschwendet werden und im schlimmsten Fall den Verlust des hart erarbeiteten Images kosten kann. Sollten die notwendigen Kompetenzen für den nächsten Entwicklungsschritt fehlen, kann dies sogar das kurz- bis mittelfristige Aus für die gesamte Unternehmung bedeuten.

Praxiserprobte To-do’s in der Anfangsphase

Was bedeutet das jetzt für dein Start-up in der Anfangsphase? Natürlich können keine wertvollen Ressourcen für Themen entbehrt werden, die zu weit in der Zukunft liegen. Dennoch solltest du an die Idee, den Markt und den steigenden Umsatz glauben; haben doch auch die Kapitalgeber*innen deine Vision geteilt und dir dafür ihr Geld zur Verfügung gestellt. Es gilt gerade an diesem Punkt, die goldene Mitte zu finden, um allen Eventualitäten gerecht zu werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, sich frühzeitig mit dem Thema Expan­sion auseinanderzusetzen, ohne wichtige Ressourcen zu vereinnahmen und den Unternehmensalltag unnötig zu belasten.

Start-ups haben hierbei den Vorteil, dass sie ohnehin Flexibilität und Anpassungsfähigkeit leben, dadurch oft agiler als Bestandsunternehmen sind und Marktbeobachtungen aufgrund der frühen Marktphase das A und O der Unternehmensentwicklung sind. Damit ist bereits ein gutes Umfeld für die Implementierung weiterer Instrumente zur kurzfristigen und zukünftigen Expansion gegeben.

Folgende sieben praxiserprobte Instrumente und Methoden helfen dir, deine Expansion bestmöglich vorzubereiten:

1. Implementierung einer Sonderfunktion

Sinnvoll ist es, für diesen Bereich der Vorbereitung auf zukünftiges Wachstum entweder eine eigene Position einzurichten oder – sofern hierfür kein Budget vorhanden ist oder der Arbeitsumfang keiner vollen Stelle bedarf – eine(n) Berater*in oder eine(n) deinem Start-up-nahestehende(n) Spezialist*in temporär hinzuzuziehen. Wichtig ist, dass diese Tätigkeiten keinem deiner Mitarbeitenden als Zusatzaufgaben zum normalen Arbeitsbereich aufgebürdet werden. Die Relevanz dieser Recherchen, der Weitblick für Trends und Entwicklungen sowie die daraus abzuleitenden Analysen sind nicht zu unterschätzen und bedürfen absoluter Fokussierung und Konzentration. Diese To-do’s nebenbei abzuarbeiten, wird den Herausforderung nicht gerecht und stellt insbesondere die Ergebnisse, Ableitungen und Aussagen infrage.

2. Detailpläne inklusive Szenarioanalysen und Screening

Die Früherkennung ist für eine unerwartete, kurzfristige Expansion von enormer Bedeutung. Sie bezieht sich auf die Fähigkeit deines Unternehmens, potenzielle Chancen und Risiken frühzeitig festzustellen, um strategische Entscheidungen zu treffen und nachhaltiges Wachstum zu fördern. Hierbei sind alle wesentlichen Bereiche in die Betrachtung mit einzubeziehen und entsprechend zu planen. Wesentliche Instrumente sind unter anderen die kontinuierliche Analyse von Markttrends, um nicht nur frühzeitig Chancen, sondern auch Trends und deren Umkehr zu identifizieren. Als Basis für aussagekräftige Analysen sind Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen, um Muster und Zusammenhänge für zukünftige Chancen oder Risiken zu erkennen und Handlungsalternativen abzuleiten. Eine wunderbare Quelle für die Ableitung zukünftiger Entwicklungen ist zudem das Feedback und Verhalten deiner Kund*innen.

Ein wichtiger Aspekt für Unternehmenswachstum ist natürlich die Liquidität. So sind für relevante, technologische Entwicklungen immer genügend finanzielle Ressourcen vorzuhalten, um die Wettbewerbsfähigkeit insbesondere in der Anfangsphase zu erhalten und zu steigern.

Auf dem Weg zur Expansion sind strategische Partnerschaften und Kooperationen parallel aufzubauen und ggf. Allianzen zu schließen, um kurzfristigen Zugang zu notwendigen Ressourcen, Märkten und Know-how zu erleichtern.

Die Entwicklung deiner Mitarbeitenden und die Identifizierung ihrer Talente fördern und etablieren eine stabile Mitarbeitendenbindung. Insbesondere in der Anfangs- und Wachstumsphase ist es maßgeblich, eine überschaubare Fluktuation aufzuweisen. So ist eine wohlwollende, angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die eine agile Unternehmenskultur unterstützt. Eine gute Möglichkeit, im Bilde zu bleiben und Früherkennung zu fördern, sind regelmäßige Screenings der jeweiligen, für dein Start-up bedeutsamen Parameter und Bereiche.

3. Einführung eines Frühwarnsystems

Die aus der Früherkennung gewonnenen Daten und Trends sind die Grundlage für das nachgelagerte Frühwarnsystem. Denn nur über eine Auswertung der Erkenntnisse und deren Einordnung kannst du Maßnahmen zielgerichtet ableiten. So ist die Identifizierung und Festlegung von quantifizier- und messbaren Frühindikatoren, wie beispielsweise branchenspezifische KPIs, maßgeblich. Für die Entwicklung eines möglichen Action Plans gilt es, Leitplanken für diese Indikatoren zu definieren. Welche Wertvorgaben bestimmter Parameter sind unter- oder überschritten? Wer ist in welchem Fall für was verantwortlich und zuständig? Welche Maßnahmen sind anzuwenden?

Die automatisierte Überwachung und Analyse der Frühindikatoren ist wesentlich für Wachstum, um frühzeitig finanzielle, markt- und unternehmensbezogene Herausforderungen zu erkennen und eine schnelle Reaktionsgeschwindigkeit zu gewährleisten. Eine klare Methodik zur Bewertung von Risiken und Chancen sichert dir eine konsistente Entscheidungsgrundlage. Die Anwendung von Szenarioanalysen gewährleistet dir die ganzheitliche Einschätzung der Ergebnisse und Ableitung proaktiver Verhaltensoptionen.

Um kurzfristig Entscheidungen einzuleiten und wertvolle Zeit zu gewinnen, ist eine klare Definition der internen Kommunikations- und Meldewege notwendig. So sind relevante Entscheidungsträger*innen regelmäßig über die Auswertungen zu informieren.

Es gilt gleichfalls zu gewährleisten, dass dein Frühwarnsystem mit genügend Flexibilität ausgestattet ist. Sich ändernde Geschäftsbedingungen, neue Entwicklungen und Risikoprofile bedürfen einer unkomplizierten Systemanpassung.

Sind diese Parameter weitgehend berücksichtigt und in deinem Unternehmen implementiert, steigt die Sicherheit, über ein gutes Screening jener Faktoren, die rechtzeitig Entwicklungen ankündigen, die notwendigen Entscheidungen herbeizuführen.

4. Vorlage für eine effiziente Organisationsstruktur

Wie bereits erwähnt, verfügen Start-ups zu Beginn zumeist über wenig Strukturen und Hierarchien. In weiser Voraussicht ist in Abstimmung mit möglichen Berater*innen, internen Kompetenzträger*innen und ggf. auch den Investor*innen eine Organisationsstruktur aufzustellen, die bei Erreichen einer bestimmten Größe eine Anpassung der Organisation ermöglicht. Das Recruiting sollte in diesen frühen Entwicklungsphasen permanent nach geeigneten Talenten und Fachkräften Ausschau halten.

5. Sicherung der Flexibilität

Die Unternehmensführung und -entwicklung sollte jederzeit befähigt sein, flexibel und agil auf Veränderungen zu reagieren. Zu schnell ist man auf festgefahrenen Wegen, und über den normalen Alltagswahnsinn und Ad-hoc-Herausforderungen gerät die eigene Anpassungsfähigkeit gern in den Hintergrund. Deshalb ist sie als fester Bestandteil in deine Unternehmensphilosophie und -politik zu implementieren.

6. Regelmäßige Strategie-Reviews und erforderliche Anpassungen

Hierbei können insbesondere feste Strategiemeetings, Off-Campus-Workshops oder auch regelmäßige Perspektivenwechsel durch gemeinsames Brainstorming und Kreieren von Zukunftsvisionen spielerisch etabliert werden, um die Strategie zu überprüfen, mögliche Anpassungen zu diskutieren und generell „state-of-the-art“ zu bleiben.

7. Sensibilisierung der Mitarbeitenden

Ein wichtiger Baustein für den Erhalt der Flexibilität und die Umsetzung zukünftiger Expansion sind deine Führungskräfte sowie alle Mitarbeitenden. Diese sollten den Sinn und die Idee hinter Veränderungen und Neuerungen verstehen, diese mitgestalten und sich diesen verpflichten. Eine transparente, wertschätzende und frühzeitige Kommunikation ist von Beginn an wichtig. Eine starke Bindung zum Unternehmen und zu dessen Spirit garantiert die Stabilität für den nachhaltigen Aufbau eines langlebigen, gesunden Unternehmens.

Fazit und Ausblick

Die effektive Kombination der angesprochenen Ansätze und Instrumente kann dich bzw. dein Unternehmen dabei unterstützen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen sowie die Strategie entsprechend anzupassen, um kurzfristiges, aber auch nachhaltiges Wachstum unkompliziert zu ermöglichen. Wichtig: Das Thema ist mit diesem Beitrag natürlich nicht abschließend behandelt, und die vorgestellten Maßnahmen sind auf die jeweilige Branche, Entwicklungsphase und Größe des Start-ups auszurichten und anzupassen. Eine Grundvoraussetzung für die Expansion, unabhängig vom Zeitpunkt des Wachstums, sind die Agilität deines Unternehmens, die Motivation deiner Mitarbeitenden und der Zugang zu notwendigen Ressourcen. So kann eine stabile Unternehmensentwicklung auf einer gesunden Basis gewährleistet und gesichert werden.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Die Wirtschaft schwächelt, Lieferketten sind instabil und neue Richtlinien wie das Recht auf Reparatur oder die EU-Öko-Designrichtlinie führen zu zusätzlichen Kosten, die Händler*innen einpreisen müssen. Viele sehen sich zusätzlich dazu gezwungen, stärker auf Profitabilität zu achten, was unweigerlich auch zu Kosteneinsparungen führen wird. Die Retoure als reiner Kostenpunkt bietet hier natürlich besonders großes Potenzial für Einsparungen und allein der Rückversand ist laut Daten des EHI für Onlinehändler*innen der zweitgrößte Kostentreiber bei Retouren. Wirklich kostenfrei ist eine kostenfreie Retoure daher nicht – weder für Käufer*innen noch für Händler*innen.

Die Kosten, die Seitens der Händler*innen durch Retouren ausgelöst werden, sind leicht nachzuvollziehen: Retournierte Ware muss transportiert, gelagert und geprüft werden. All diese Schritte lösen Kosten aus und binden Ressourcen – Mitarbeitendenzeit, Lagerplatz und mehr. Dadurch kann der Retourenprozess eines Produkts im Extremfall sogar zu einem Negativergebnis in der Gesamtbilanz führen. Und besonders ärgerlich: Wenn bei der Prüfung des retournierten Produkts im Lager festgestellt wird, dass es sich nicht zum Wiederverkauf eignet, muss es auch noch entsorgt werden – auch das ist wieder mit Kosten verbunden. Händler*innen antizipieren diese Kosten wiederum und reagieren dementsprechend. Zwar sind sich nicht viele Verbraucher*innen dessen bewusst, aber das Retourenrisiko samt Kosten wurde natürlich eingepreist.

Kostenfreier Rückversand ist kundenorientiert – ein Trugbild?

Das Risiko, dass der Versand eines Produkts möglicherweise nachgelagerte Kosten auslöst, wenn dieses zurückgeschickt wird, ist von dem/der Händler*in bei der Preisgestaltung in der Regel berücksichtigt worden. Dadurch tragen die Kund*innen als Kollektiv die versteckten Kosten der kostenlosen Retoure mit: Der Produktpreis ist für alle gleich, auch wenn nicht alle auf die Retoure zurückgreifen – von Kleidung, die in unterschiedlichen Größen bestellt wird, um nur die passende zu behalten, bis hin zu Produkten, die gekauft wurden, nur um die tatsächliche Kaufentscheidung beim Erhalt zu treffen. In diesem Modell werden jene Kund*innen belohnt, die Produkte häufig retournieren. Diejenigen, die sich jeden Kauf gut überlegen und bestellte Produkte nur bei einem wirklichen Problem zurückschicken, zahlen de facto drauf.

Dass dieses Retouren-Modell so großen Anklang fand, liegt größtenteils an einer Art Gruppenzwang: Unter den 100 größten Onlineshops in Deutschland bieten knapp 87 Prozent kostenlose Retouren an. In Zeiten der absoluten Kund*innenorientierung, wenn Kund*innenbindung und Neukund*innengewinn wichtiger ist als Effizienz und Wirtschaftlichkeit, ist dies auch völlig legitim. Da sich nun aber abzeichnet, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sich verschlechtern und Profitabilität das Gebot der Stunde für Onlinehändler*innen ist, lohnt es sich, diese Strategie kritisch zu evaluieren. Denn bei Versandkosten zeichnet sich bereits ein starker Trend weg vom kostenlosen Versand ab: Nur noch 4 Prozent der Onlinehändler*innen im DACH-Raum bieten ihn aktuell an.

Versandkosten wurden schon jeher differenzierter betrachtet als Retourenkosten, jedoch kann es ratsam sein, auch diese Zweiteilung zu überdenken, wenn ohnehin ein strategischer Wechsel mit Fokus auf Profitabilität bevorsteht.

Eine Re-Positionierung der Retoure und ihres Stellenwerts könnte bei Kund*innen gut ankommen. Frei nach dem Motto „Was nichts kostet, ist nichts wert“ bietet sie heutzutage als Schnittstelle zum Kund*innen wenig Services an, während in der Vergangenheit lebenslange Garantien und ein erstklassiger Kund*innenservice USPs waren. Zwar ist eine Kehrtwende in dieser Größenordnung nicht zwingend der einzige Weg, aber eine selektive und gezielte Diversifizierung bei Retouren anhand von Unterschieden wie Retouren aus dem heimischen Markt oder dem Ausland, Retouren aus Kulanz im Kontrast zu rechtlichen Gründen wie Widerrufsretouren, oder auch eine Segmentierung nach Kund*innengruppen sind Möglichkeiten der Diversifizierung.

Sobald nicht jede Retoure kategorisch kostenlos für Verbraucher*innen ist, wird die Retourenquote fallen, und Onlinehändler*innen werden sich viele der nachgelagerten Kosten sparen. Ferner ist die Retoure auch nicht zwingend für jedes Problem, das ein(e) Käufer*in mit einem Produkt hat, die optimale Lösung. Und besonders wenn die EU-Ökodesign-Richtlinie die Vernichtung von Retouren in einigen Produktkategorien verbietet, könnten Händler*innen in eine Zwickmühle geraten, wenn sie bei einer hohen Retourenquote auf der zurückgeschickten Ware sitzenbleiben.

Diversifizierung der Retourenstrategie: Ein Schritt in Richtung Fairness und Effizienz

Die Änderungen in der Retourenstrategie von Online-Riesen wie Amazon im letzten Jahr können durchaus Testläufe gewesen sein und zusammen mit der Trendumkehr bei Versandkosten zumindest im DACH-Raum einen echten Paradigmenwechsel für den Onlinehandel signalisieren. Denn der Gruppenzwang wird allein durch Amazons Änderung gelockert.

Kund*innenorientierung muss neu gedacht werden. Eine Diversifizierung der Retouren-Möglichkeiten ergibt wirtschaftlich Sinn und erlaubt es Händler*innen, auch passgenauer auf Kund*innenbedürfnisse einzugehen. Den Rückversand als Schnittstelle zur Kundschaft zu verstehen und auch zu nutzen, könnte in der Zukunft einen echten Unterschied darin machen, wie ein(e) Kund*in eine(n) Händler*in wahrnimmt. Denn wenn die Retourenstrategie eine Auswahl an Möglichkeiten bietet, fühlt sich der Service individueller an und Probleme können mit mehr Präzision gelöst werden als es der heutige One-Size-Fits-All-Ansatz erlaubt. Auch Extremfälle wie die fehlende Schraube, die trotz allem dazu führt, dass das ganze Produkt zurückgeschickt werden muss, könnten der Vergangenheit angehören. Der simple Umstand, mehr als eine Möglichkeit der Retoure anzubieten, gibt Verbraucher*innen einen größeren Handlungsspielraum. Wenn sich dadurch sogar Kosten einsparen lassen, ist gut durchdachtes Retourenmanagement ein mächtiges Werkzeug für Profitabilität und Kund*innenzufriedenheit gleichzeitig.

Der Autor Gründer Artjom Bruch ist Gründer und Geschäftsführer von Trusted Returns, einer IT-Plattform für das Retourenmanagement.

Seit sechs Jahren untersucht das Beratungshaus mm1 die Start-up- und Innovationsprogramme der zu den Indizes DAX, MDAX, ATX und SMI gehörenden Unternehmen. Basis der Analyse sind alle Geschäftsberichte der 130 indizierten Unternehmen, die gezielt mit Blick auf entsprechende Programme untersucht werden. Auch in diesem Jahr zeigen sich spannende Entwicklungen. Vor allem die Trendthemen Nachhaltigkeit und künstliche Intelligenz (KI) stehen hoch im Kurs. Doch welche Programme bringen für welches Start-up den größten Mehrwert?

Eine gute Nachricht vorab: Auch wenn der Start-up-Boom der letzten Jahre einen Rückgang erlebt, wird weiterhin viel in Deutschland gegründet. Allein im Jahr 2022 gab es laut Bundesverband Deutsche Startups e.V. 2618 Neugründungen. Eine enorme Zahl, die das riesige Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen (großen) Unternehmen und Start-ups unterstreicht. Allerdings: Der Großteil der Start-ups scheitert, sodass erfolgreiche Start-ups heiß begehrt sind.

Für Inkubatoren, Acceleratoren oder Venture Capitals (VC), die an Kooperationen mit Start-ups interessiert sind, gilt es deshalb, attraktive Innovationsprogramme anzubieten – im Idealfall sorgfältig geplant, strukturiert aufgesetzt und mit dem notwendigen Ernst durchgeführt. Ist dies der Fall, bieten sich viele Vorteile: Unternehmen können ihre Innovationskraft und Kreativität steigern, die Produktpalette und Einnahmequellen erweitern sowie wesentliche Trends und Technologien frühzeitig identifizieren.

Doch wie können Gründer*innen konkret profitieren und welche Programme passen am besten zu welchem Start-up? Hat der Rückgang an Neugründungen Auswirkungen auf das Angebot an Innovationsprogrammen?

Welche Arten von Programmen gibt es?

Fest steht: Für Start-ups sind entsprechende Programme oft ein wertvoller Zugang zu potenziellen Kund*- innen und Investor*- innen. Sie bieten die Gelegenheit, ihre Technologien zu testen und ihre Marktrelevanz zu prüfen. In ihrer Entwicklung durchlaufen Start-ups grundsätzlich mehrere Phasen, von der Pre-Seed-Phase (Definition der Grundlagen eines Start-ups wie Zielgruppe und Produkt/Service) über die Seed-Phase (Entwicklung eines Prototyps von Produkt/Service) und Gründungsphase (Vorbereitung des Markteintritts, Aufsatz von Produktion und Marketing etc.) bis zur Expansions- oder Wachstumsphase (u.a. Ausweitung Vertrieb und Produktion).

Für eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Start-ups bieten sich vor allem jene Phasen an, in denen das Start-up in den Markt einsteigen bzw. expandieren möchte. Hierbei können (große) Unternehmen wertvolle Hilfestellungen geben, sodass eine Zusammenarbeit für beide Seiten sinnvoll ist.

Die bekanntesten Programme zur Einbindung von Start-ups sind:

Inkubatoren: Förderung junger Start-ups (Seed-Phase) bei der Entwicklung innovativer Produkte und Services; Aufbau des Unternehmens generell sowie des notwendigen Know-hows und der Rahmenbedingungen.

Acceleratoren: Diese Programme fokussieren eine Beschleunigung sowie starkes Wachstum von Start-ups.

Venture Capital (VC): Bei einem finanziellen Invest wird ein Risikokapital investiert, um von der positiven Entwicklung des Start-ups zu profitieren; strategische VCs fokussieren die Erweiterung des eigenen Portfolios.

Kooperationsprogramme: Programme, bei denen sich Unternehmen zusammentun und gemeinsam Acceleratoren, Inkubatoren etc. für Start-ups anbieten.

Welche Art von Programm bzw. Zusammenarbeit sinnvoll ist, muss individuell betrachtet werden. Einen tiefergehenden Überblick bietet hier der Startup- und Innovationsmonitor, den mm1 seit 2017 jährlich veröffentlicht.

Start-up-Boom flaut ab: Gehen die Investments zurück?

In der diesjährigen Studie wurde ein Rückgang des Hypes rund um Start-ups beobachtet. Investments nehmen im Allgemeinen ab, und die Bewertungen fallen deutlich niedriger aus als noch vor einigen Jahren. Dennoch gibt es aus zwei Gründen keinen Grund zur Panik für Start-ups.

Grundsätzlich war es bereits vorhersehbar, dass der Hype irgendwann nachlassen würde. Realistische Einschätzungen und Investments können helfen, den Fokus wieder stärker auf die wesentlichen Inhalte zu legen. Außerdem können übermäßig hohe Bewertungen in den frühen Phasen nachteilig sein, da sie zu übertriebenen Erwartungen führen und die Bewertungen in den späteren Phasen gerechtfertigt werden müssen. Dennoch ist es für Start-ups wichtig, den Markt weiterhin sorgfältig zu beobachten.

Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die Auswirkungen auf die Start-up- und Innovationsprogramme in Unternehmen der DACH-Indizes vergleichsweise gering sind. Obwohl der Anstieg der Programme im Vergleich zum Vorjahr moderater ist, gibt es keine signifikanten Schließungen von Programmen. Im internationalen Vergleich stehen deutsche Start-ups generell besser da als ihre Pendants in Großbritannien und Frankreich. Dort gab es einen drastischen Rückgang der finanziellen Mittel, die Start-ups für ihr Wachstum dringend benötigen, nämlich um mehr als 50 Prozent innerhalb eines Jahres.

Nachhaltigkeit und KI weiterhin im Fokus

Der Verlauf der letzten Jahre zeigt, dass sich Programme wie Co-Pace von Continental, TechBoost der Deutschen Telekom oder die BMW Startup Garage etabliert und wertvolle Kooperationen mit Start-ups hervorgebracht haben. Zudem zeigt sich, dass in den letzten Jahren verschiedene Trend­themen und Technologien Einzug in die Start-up-Programme erhalten haben. Insbesondere Programme zu datengetriebenen Themen wie KI oder Machine Learning wurden eröffnet (z.B. Industrial AI Accelerator von ABB).

Auch das Thema Nachhaltigkeit wird zunehmend umgesetzt, zum Beispiel durch die Siemens Energy Ventures, die Circular Valley Stiftung von Henkel, oder die Future Energy Ventures von E.ON.

Die Herausforderungen des Klimawandels und der Energiekrise sowie zukünftige regulatorische Anforderungen wie das ­CSRD-Gesetz und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sollen durch nachhaltigkeitsorientierte Start-up- und Innovationsprogramme angegangen werden. Dabei liegt der Fokus darauf, Innovationen im Bereich Energieeffizienz, Dekarbonisierung und Recyclingoptionen zu entwickeln.

Ähnlich ist es mit der Entwicklung von KI-Themen; diese setzt sich auch in diesem Jahr fort. Eine steigende Anzahl von Produkten und Services wird intensiv analysiert, beispielsweise mithilfe von Sensordaten. Dadurch ergeben sich nütz­liche Möglichkeiten wie Predictive Maintenance oder Generative AI. Unternehmen reagieren zunehmend darauf, indem sie externe Expertise in Form von Start-up- und Innovationsprogrammen sowie ähnlichen Aktivitäten einbinden, um diese Technologien zu nutzen.

Mit Blick auf die jeweiligen Programmarten haben insbesondere Kooperationsprogramme in den letzten Jahren stark zugenommen. Start-ups profitieren davon, dass sie mit verschiedenen Partner*innen zusammenarbeiten. Weiterhin werden solche übergreifenden Programme oftmals von politischer Seite gefördert, was sowohl finanzielle Vorteile hat als auch die Objektivität der Programme erhöhen kann.

Klare Ziele, wissenschaftliche Validierung

Wichtig ist und bleibt, dass Unternehmen und Start-ups ihre jeweiligen Zielsetzungen für eine Kooperation klar kommunizieren. Nur so können die wertvollen Vorteile erzielt werden. Diese müssen gut geplant und mit aller Ernsthaftigkeit umgesetzt werden. Programme, die primär Marketingzwecken dienen, sind in der Regel zum Scheitern verurteilt.

Ebenso empfiehlt sich innerhalb von Innovationsprogrammen mehr denn je eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und wissenschaftlichen Institutionen. Durch den engen Austausch zwischen unternehmerischer Praxis und wissenschaftlicher Forschung kann zum Beispiel der technologische Status quo als wichtiger Bestandteil einer Geschäftsidee immer wieder validiert werden. Dazu stärkt eine wissenschaftliche Validierung von Produkten, Dienstleistungen und Technologien das Vertrauen der Verbraucher*innen und erhöht die Marktakzeptanz.

Der Autor Dr. Jens Lehnen ist Manager bei der Digitalberatung mm1 – a valantic company. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen der kundenzentrischen Produktentwicklung, dem Technologie- und Innovationsmanagement sowie der Geschäftsmodellentwicklung.

Gerade zum Jahresanfang ist die Motivation hoch und man setzt sich viele, hehre Ziele. Das Problem: Nach nur wenigen Tagen oder Wochen setzt die Ernüchterung und Erkenntnis ein: Man erreicht seine Ziele nicht, weil man vom Planen nicht ins Machen kommt. Einer der Hauptgründe dafür: Es fehlt das Bewusstsein für die tatsächliche Zeit, die einem zur Verfügung steht. Doch das kann man mit nur fünf Schritten ändern.

1. Schritt: Trackt eure Zeit und schaut, wo sie verloren geht

Der erste Tipp ist denkbar simpel – und dennoch oftmals unglaublich erkenntnisreich. Trackt mal für ein oder zwei Wochen eure Zeit und schaut, was ihr den ganzen Tag so alles macht. Das kann mithilfe eines Tools gemacht werden oder händisch, indem man am Ende eines jeden Tages Revue passieren lässt, wie lange ihr woran gearbeitet hat. Ihr werdet feststellen, wie verblüfft ihr vom Ergebnis seid. Zum Beispiel werdet ihr aller Wahrscheinlichkeit nach feststellen, dass ihr selten mehr als 6 Stunden Fokuszeit die Woche habt. Weil ihr viel in Meetings sitzt, mit Mitarbeiter*innen via Slack kommuniziert oder Kundentermine habt und obendrein Mails beantwortet und ganz oft eure Mails checkt. Natürlich ist das wichtig. Die große Frage ist aber: Zahlt das alles auf eure Ziele ein? Und geht das nicht besser?

2. Schritt: Macht eine Liste der Ziele und verseht sie mit Zeitstempeln

Im nächsten Schritt geht es darum, zu überlegen, wie ihr eure Zeit sinnvoller, das heißt wirksamer nutzen könnt. Angenommen ihr hättet nur sechs Stunden Zeit pro Woche für echte Fokuszeit. Dann stellt sich zunächst die Frage: Reicht euch das überhaupt aus, um eure Quartalsziele zu erreichen? Das geht am einfachsten, indem ihr euren Zielen Zeitstempel verseht. Schätzt dafür grob, wie viel Zeit das jeweilige Ziel von euch in etwa beansprucht. So stellt ihr schnell fest, ob ihr überhaupt genug Zeit habt, um eure Ziele zu erreichen. Berücksichtigt hier, dass es sicherlich einige Termine gibt, die bereits auf die formulierten Ziele einzahlen. Andere aber sicherlich nicht. Ihr werdet erstaunt sein, wie wenig Zeit euch letztlich zur Verfügung steht oder anders ausgedrückt: Wie ineffektiv ihr teilweise eure Zeit nutzt. Das ist der Hauptgrund dafür, dass man viel plant, aber wenig umsetzt. Stellt euch dabei auch die Frage, ob bestimmte Aufgaben von jemand anderem übernommen werden können? Und falls nicht: Vielleicht gibt es ja ein Tool, mit dem ihr bestimmte Aufgaben automatisieren könnt?

3. Schritt: Fokussiert euch, nutzt Timeboxing – und denkt an die Rüstzeit

Habt ihr euch einen Überblick verschafft, wie viel Zeit ihr für eure Ziele benötigt und wie ihr die benötigte Zeit in eurem Kalender freischaufeln könnt, geht es nun darum, sicherzustellen, dass ihr in der Zeit auch wirklich an der Aufgabe arbeitet. Eine der effektivsten Methoden ist laut Harvard Business Manager das Timeboxing. Das heißt, ihr schreibt euch die Aufgabe in den Kalender und blockt euch die Zeit. So stellt ihr sicher, dass keine(r) euch einen Termin einstellt. Zugleich werdet ihr daran erinnert, dass ihr diese Aufgabe zu dieser Zeit erledigen solltet.

Wichtig: Ihr solltet mindestens in 60-Minuten-Blöcken planen. Ihr braucht durchschnittlich allein schon 5 bis 10 Minuten, um euch in eine Aufgabe hineinzudenken. Eine halbe Stunde ist daher meist zu kurz, um wirklich etwas erledigt zu bekommen. Die Zeit könnt ihr wirklich besser für E-Mails oder Slack nutzen.

4. Schritt: Führt einen Makers und Manager Schedule ein

Der Tipp ist nicht neu, aber ich bin erstaunt, wie wenige Unternehmen ihn umsetzen. Oftmals haben Manager über die ganze Woche verteilt Termine wie One-on-Ones. Das ist hochgradig ineffizient. Weil so jeder einzelne Tag sehr zerstückelt ist und es – wenn überhaupt – nur sehr wenig Fokuszeit pro Tag gibt. Ihr braucht ja mindestens 60 Minuten, idealerweise 120 Minuten am Stück, damit ihr überhaupt größere Aufgaben erledigen könnt. Indem ihr meetingfreie Tage einführt, erhöht ihr die Wahrscheinlichkeit dafür. Dann sind zum Beispiel der Montag, Dienstag und Donnerstag Tage für Meetings und der Mittwoch und Freitag steht für Fokusarbeit zur Verfügung.

5. Schritt: Denkt in Wochensprints – und führt eine Weekly Review ein

Im letzten Schritt geht es darum, ein wöchentliches Bewusstsein für die eigenen Ziele zu schaffen. Das geht in Form von Wochensprints und einer Wochenrückschau am besten. Setzt euch am Anfang einer jeden Woche ein kleines Ziel, das euch dabei hilft, die Wahrscheinlichkeit euer Ziel am Ende des Quartals zu erreichen – und blockt euch entsprechend die Zeit im Kalender. Ihr müsstet jetzt zumindest Blöcke für Fokuszeit oder gar einen oder zwei ganze Fokustage haben.

Am Ende einer jeden Woche schaut ihr dann zurück und guckt, woran ihr in der Woche tatsächlich gearbeitet habt. Stimmen eure Planung und die Realität überein? Falls die Antwort „Nein“ lautet, kann das zweierlei bedeuten: Ihr habt zu wenig Fokuszeit oder lasst euch zu viel ablenken und müsst daran arbeiten. Oder aber ihr habt per se die Zeit, aber arbeitet dann doch an anderen Dingen. Dann habt ihr vermutlich die falschen Ziele und ihr müsst sie anpassen.

Last but not least: Fragt euch, wann ihr welches Energielevel habt

Es gibt ja den Tipp „Eat the frog first“. Der ist nur halb richtig. Denn: Euer Chronotyp hat einen großen Einfluss auf eure Produktivität. Seid ihr eine Eule, ist es total illusorisch, dass ihr morgens eine Strategie erstellt. Seid ihr eine Lerche, solltet ihr nicht die Ambition haben, am späten Nachmittag noch zu Höchstleistung auflaufen zu wollen. Nehmt darauf Rücksicht und plant die Tage entsprechend. Als Lerche kann man Termine, die kein so hohes Energielevel verlangen, eher in den Nachmittag schieben. Wichtige Aufgaben, die viel Energie abverlangen, solltet ihr eher morgens in Angriff nehmen. Oftmals sieht es aber genau andersrum aus. Die Tage sind von morgen bis in den Nachmittag hinein verplant – und erst am Abend hat man wirklich Zeit. Für die Eule mitunter kein Problem. Für die Lerche sehr wohl.

Der Autor Marco Alberti ist Gründer und Geschäftsführer von Murakamy, einer Beratung mit Fokus auf Visions-, Missions- und Strategieentwicklung sowie Objectives and Key Results (OKRs). In seiner mehr als 20-jährigen Berufslaufbahn hat Marco schon viele namhafte Unternehmen wie mymuesli, Daimler und Vaillant in strategischen Fragen und bei der Einführung von OKRs beraten.

Das Thema Unternehmensbewertung wird spätestens dann für Gründer*innen relevant, wenn eine Finanzierungsrunde oder ein möglicher Verkauf des Unternehmens geplant wird. Dass es bei der Bewertung gravierende Unterschiede gibt, je nachdem, welchen Zweck die Eigentümer*innen verfolgen und wie sie ihr Unternehmen positionieren, ist jedoch längst nicht allen bewusst.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

• Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
• Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
• Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

Wer sich in den letzten Wochen im Netz aufgehalten hat, kam wohl kaum an Temu vorbei. Vor allem in den sozialen Medien wie TikTok oder Instagram präsentiert sich das in den USA gegründete und von einer chinesischen Holding gehaltene Onlinehandel-Unternehmen quasi omnipräsent.

Das Ziel ist eindeutig: Möglichst schnell möglichst viele Kund*innen gewinnen und sich so am E-Commerce-Markt etablieren. Dabei setzen die Marketer hinter Temu vordergründig zunächst auf die bewährte Taktik ‚viel hilft viel‘ – und das sowohl in der Frequenz der Beschallung potenzieller Abnehmer*innen als auch in der schieren Menge der Angebote.

Die Qualität der angepriesenen Produkte erweist sich hierbei als zweitrangig. Sechs Silikondeckel zum Schutz von Lebensmitteln für 2,45 Euro, ein Paar Badelatschen zum halben Preis für 3,87 Euro und eine Diamantensäge für 2,79 Euro; die Bandbreite scheint so riesig wie die Preise niedrig. Dies hat einen nicht zu vernachlässigenden psychologischen Effekt, der sich erheblich auf die Kaufentscheidung der Nutzer auswirkt. Denn es ist eine Sache, Kund*innen durch aggressive Werbung in den virtuellen Verkaufsraum zu ziehen – und eine andere, sie dort auf lange Zeit zu halten oder zum Wiederkommen zu bewegen.    

Voll gepackte virtuelle Regale

Enorm viel Geld ins Online-Marketing zu pumpen, um in jedermanns Gedächtnis zu bleiben, kann im Grunde jeder Player, der über die nötigen finanziellen Mittel verfügt. Was Temu vom Rest abhebt, ist, dass das Unternehmen mit seinem Store-Konzept die Zeichen der Zeit erkannt hat. Im Visier befindet sich vor allem eine junge Zielgruppe, die es gewohnt ist, digital zu kaufen, aber gleichzeitig nicht zu viel Geld ausgeben möchte.

Was den Neuling am Markt allerdings von etablierten Playern wie Amazon unterscheidet, ist der Ansatz des Marketing Discovery Commerce. Diese Art des Einkaufens ähnelt in ihrer angewandten Verkaufspsychologie eher dem normalen Shopping in der realen Welt als seinem Online-Pendant. Auswahl steht im Regal Massenweise zur Verfügung, was genügend Raum für Impulskäufe bietet. Zudem bedient sich Temu im App- und Browser-Aufbau bei den modernen Social-Media-Plattformen. Egal wie lang und weit ein Nutzender bei Letzteren scrollt, es kommt immer neuer Content nach. Genauso verhält es sich mit den Produkten des chinesischen Händlers. Schier unendliche Möglichkeiten tun sich auf – und irgendwann muss doch auch für DICH etwas dabei sein!

Bestelle jetzt!

Von TikTok, Instagram und Co. hat sich Temu zudem den Empfehlungsalgorithmus abgeschaut – und diesen danach auf das absolute Maximum hochgeschraubt. Durch extrem fordernde Push-Nachrichten sollen Nutzer*innen immer wieder zu erneuten Käufen animiert werden. In Kombination mit zeitlich limitierten Rabatten schafft Temu so eine Dringlichkeit, der besonders die anvisierte Zielgruppe nur schwer widerstehen kann. Stetig neue bildliche Reize bilden eine Symbiose mit herunter tickenden Uhren.

So gilt das Gratisversand-Angebot angeblich nur für fünf Stunden, der Tiefstpreis für den ohnehin schon unverschämt günstigen Lockenstab läuft morgen aus und genau JETZT ist der beste Zeitpunkt für die nächste Deko-Bestellung, denn Halloween steht doch bereits vor der Tür.

Temu erfindet das Rad mit dieser Art des Marketings nicht neu. In ihrer schieren Masse und Aggressivität erreicht die Strategie allerdings ein ganz neues Level – und trifft damit genau den Zeitgeist. Vor allem bei der Generation Z kommen Unternehmen mit subtiler Werbung nicht mehr weit; grell, laut, leicht verständlich und auf den Punkt muss es sein, sonst ist es die Zeit der schnelllebigen Nutzer nicht wert. Temu macht vor, wie es geht und ist damit unaufhaltsam auf dem Weg an die Spitze des E-Commerce-Marktes.

Der Autor Robert Klipp ist CEO und geschäftsführender Gesellschafter der Performance-Marketing-Agentur My Best Concept www.mybestconcept.com

Datenklau, Entlassungswelle oder Betriebsunfall: Solche und andere Vorfälle sind der Stoff für handfeste Krisen und stellen ein Unternehmen von einer Sekunde zur anderen in den Brennpunkt des öffentlichen Interesses. Kein Unternehmen kann sich davor schützen, egal, wie groß es ist. Eine Krise auszusitzen und darauf hoffen, dass möglichst wenig davon an die Öffentlichkeit gerät, ist allerdings die denkbar schlechteste Idee. Stattdessen sollten Verantwortliche proaktiv, transparent und schnell handeln. Eine gute Krisenkommunikation kann aber nur dann gelingen, wenn sie perfekt vorbereitet ist. Folgenden Schritte sind dabei hilfreich:

Krisenstab und Verantwortlichkeiten festlegen

Es mag merkwürdig klingen, einen Krisenstab ohne Krise zu gründen. Doch schwierige Situationen können eben völlig unerwartet eintreffen: Im Ernstfall muss es dann blitzschnell gehen. In diesem Gremium sollten Mitglieder der Geschäftsleitung, Fachberater aus Abteilungen, Verantwortliche der Unternehmenskommunikation und externe Krisenexperten sitzen. In regelmäßigen Treffen besprechen sie, welche potenziellen Krisenherde es gibt, wie sie bei einem Vorfall kommunizieren und welche Kanäle sie dafür benutzen. Schon frühzeitig sollte die Gruppe einen Krisensprecher bestimmen, der im Sinne der One Voice Policy einheitliche Botschaften an interne und externe Zielgruppen vermittelt. In einer Krise muss der Krisenstab übrigens völlig autonom Entscheidungen treffen können, um keine Zeit zu verlieren.

Stimmungsbarometer auswerten

Nicht für alle, aber für manche Krisen gibt es Anzeichen. Deswegen gehört zur Prävention, dass Unternehmen über die Entwicklung von relevanten Themen und auch ihres Image in der Öffentlichkeit auf dem Laufenden sind. Beobachtet werden können Veröffentlichungen über das Unternehmen, Technologien oder Mitbewerber, aber auch über das eigene Management. Ein regelmäßiges Monitoring der Medien, der Social-Media-Kanäle und der Community kann helfen, eine Krise schon beim Entstehen frühzeitig zu entschärfen.

Unterlagen vorbereiten

Kaum eine Krise passt in ein Raster, das erschwert die Vorbereitung. Deshalb sollten Unternehmen die Unterlagen, die sie im Vorfeld erstellen können, auch aktualisiert verfügbar halten: Eckdaten zum Unternehmen und zum Management, Kontaktinformationen für die Medien, Unternehmens-Backgrounder mit Lösungen, Zielmärkten, Stärken, Werten, Partnern und Kunden und der allgemeinen strategischen Ausrichtung.

Medientrainings nutzen

Glaubwürdigkeit ist besonders in Krisensituationen wichtig. Personen mit Medienkontakt sollten regelmäßig einen selbstbewussten Auftritt üben und Antworten auf aggressive und provozierende Fragen durchspielen: Im Ernstfall muss schließlich jedes Wort und jede Geste überzeugen. Am hilfreichsten ist hier externes und professionelles Coaching.

Krisenfall-Checkliste vorbereiten

In Krisensituationen geraten alle Beteiligten unter enormen Druck, es bricht schnell Hektik aus. Ein geordnetes Vorgehen ist das beste Gegenmittel. Deswegen sollten Unternehmen mithilfe eines strukturierten Krisenmanagements schon im Vorfeld alle einzelnen Schritte festlegen. Dabei hilft eine Krisenfall-Checkliste, die einer der wichtigsten Teile der Krisenvorbereitung ist. Sie umfasst detailliert alle Aufgaben, die Firmen am Tag X unter Anleitung des Krisenstabs erledigen müssen: von der Bestandsaufnahme über die Sprachregelung für die Telefonzentrale bis hin zum Einstudieren von Statements. Die Checkliste enthält auch die detaillierten Dos und Don’ts – Todsünden und Tugenden – bei der Medien- und, ganz wichtig, bei der Social-Media-Kommunikation: Hier können Meinungen und Stimmungen schnell hochkochen und sich zu einem nicht mehr handhabbaren Shitstorm entwickeln.

„Eine Krise kann jedes Unternehmen völlig unverhofft treffen“, weiß Alain Blaes, Geschäftsführer von PR-COM. „Als Krisenberater waren wir mit den abwegigsten Krisenherden konfrontiert, von vergleichsweise harmlosen Produktrückrufen über Hackerangriffe bis zu wilden Verschwörungstheorien. Eskaliert ist die Kommunikation immer dann, wenn Unternehmen nicht vorbereitet, Manager beratungsresistent oder CEOs aus Überlegenheitsgefühl geblockt haben. Am schlimmsten ist es, wenn Verantwortliche Informationen zurückhalten oder, fast noch schlimmer, zurechtbiegen. Dabei ist es so einfach, Fehler zu vermeiden: Mit der organisatorischen Vorbereitung und dem Durchspielen unterschiedlicher Szenarien, um für den Fall der Fälle gefestigt auftreten zu können. Die Medien und die meisten User verzeihen eine Krise, aber eben nur, wenn sie auch professionell gemanagt wird.“

Wenn es um Nachhaltigkeit in Unternehmen geht, haben wir rasch das prominente Beispiel Patagonia vor Augen. Im September letzten Jahres gab Gründer Yvon Chouinard bekannt, dass er ab sofort fast den gesamten Gewinn seines Unternehmens zum Schutz der Umwelt „spenden“ wird.

Ein drastischer und respektabler Schritt, der für viele Unternehmen nicht ohne Weiteres umsetzbar sein dürfte. Aber es gibt eine gute Nachricht: Gründer*innen haben eine ganze Reihe von rechtlich bindenden Möglichkeiten, um sich mit ihrem Unternehmen nicht nur glaubhaft, sondern auch effektiv für den Klimaschutz einzusetzen. Die Maßnahmen reichen von mehr oder weniger konkreten Absichtserklärungen bis hin zur festen strukturellen Verankerung im Unternehmen.

Wo man als Start-up-Gründer*in dabei konkret ansetzen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab und sollte jeweils im individuellen Fall geprüft werden. Gleichwohl schadet es nicht, sich einen allgemeinen Überblick über die zur Verfügung stehenden Optionen zu verschaffen.

Absichtserklärungen im Gesellschaftsvertrag

Der einfachste und relativ unkomplizierte Ansatz sind Ziel- und Absichtserklärungen, die Start-ups in ihrer Satzung, also dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, festhalten können. So kann beispielsweise in den Vertrag aufgenommen werden, dass bestimmte Nachhaltigkeitsziele bei der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Dadurch verpflichten sich die Geschäftsführer*innen gewissermaßen selbst, diese Regeln verbindlich einzuhalten. Die Kriterien sollten deshalb auch so präzise wie möglich in den Vertrag geschrieben werden. Der Satz „Wir setzen uns für einen wirksamen Umweltschutz ein“ ist zwar gut gemeint, kann aber im Prinzip erst einmal alles und nichts bedeuten. In einem solchen Fall wäre es daher auch objektiv schwierig festzustellen, ob im Sinne der Satzung gehandelt wurde oder nicht.

Auch abgesehen davon stellt sich die Frage, welche Folgen eine Missachtung der Satzung hätte. Denn Gesellschafter*innen hätten zwar grundsätzlich die Möglichkeit, Schadenersatz von zuwiderhandelnden Geschäftsführer*innen eines Start-ups zu fordern. Problematisch könnte dabei jedoch regelmäßig der direkte Nachweis eines finanziellen Schadens sein, sodass der Anspruch wohl häufig ins Leere liefe. Zudem könnten Geschäftsführer*innen zur Einhaltung der Ziele verklagt werden, wobei in der Praxis aber eher eine Abberufung das praktikablere Mittel der Wahl sein wird.

Es zeigt sich, dass die einfache Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten im Gesellschaftsvertrag zwar ein guter erster Schritt ist, aber spätestens bei der Durchsetzbarkeit regelmäßig auf Probleme stößt. Will man als Unternehmen konkrete Verbindlichkeiten schaffen, bieten sich andere Wege eher an.

Zertifizierungen und Initiativen

Ein möglicher Ansatz wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit externen Organisationen, wie z.B. der Benefit Corporation (B Corp) oder der Leaders for Climate Action. Beide Initiativen geben gewisse Kriterien vor, die auf Unternehmensseite erfüllt werden müssen, um eine entsprechende Zertifizierung bzw. Mitgliedschaft zu erhalten. Der Vorteil: Bekannte Zertifizierungen genießen einerseits einen gewissen öffentlichen Vertrauensvorschuss und lassen andererseits das Sanktionspotenzial deutlich höher ausfallen. Denn verliert man als Start-up die Zertifizierung, weil bestimmte Umweltaspekte nicht beachtet werden, schadet das der Reputation enorm.

Die Herangehensweise ist dabei nicht immer gleich. Die Leaders for Climate Action hat beispielsweise eine Sustainability Clause entwickelt, die in einer neben dem Gesellschaftsvertrag bestehenden Gesellschaftervereinbarung verankert wird. Die Klausel enthält z.B. Absichtserklärungen zur Analyse und Messung des CO2-Fußabdrucks, zur Evaluation von CO2-Kompensationslösungen und zur Implementierung von Energie­effizienzmaßnahmen. Die B Corp setzt wiederum direkt am Gesellschaftsvertrag an, gibt einen bestimmten Wortlaut für dessen Ergänzung vor und setzt zusätzlich ein sogenanntes Impact Assessment voraus. Dabei müssen bestimmte Fragen zur Auswirkung des eigenen Unternehmens auf die Umwelt beantwortet werden. Nur wer dabei die vorgegebene Mindestpunktzahl erreicht, wird auch entsprechend zertifiziert.

Kapitalbeteiligungen für den guten Zweck

Neben den dargestellten Möglichkeiten können Start-ups auch einen Teil ihres Eigenkapitals oder etwaige Erlöse für nachhaltige Zwecke zur Verfügung stellen. So können sich die Gesellschafter*innen beispielsweise dazu verpflichten, im Falle eines Börsengangs oder Exits einen gewissen Prozentsatz ihrer Erlöse abzugeben bzw. in nachhaltige Projekte zu investieren. Etwas weiter greift die Variante, eine bestimmte Anzahl an Anteilen auf eine gemeinnützige GmbH oder Stiftung zu übertragen, welche die Erlöse dann für gemeinnützige Zwecke einsetzt. Zu beachten ist bei diesen Modellen jedoch, dass die Förderung von nachhaltigen Zielen – insbesondere bei noch nicht profitablen Unternehmen – so erheblich in die Zukunft verlagert wird. Als Sofortmaßnahme ist sie daher bei vielen Jungunternehmen zunächst nicht sonderlich wirkungsvoll.

Ausgestaltung als gemeinnützige GmbH

Die in Deutschland wohl beliebteste Möglichkeit, das Thema Nachhaltigkeit dauerhaft und weitreichend in der eigenen Organisation zu verankern, ist die Gesellschaftsform der gemeinnützigen GmbH, kurz gGmbH. Die Beliebtheit lässt sich leicht an den Zahlen ablesen: Derzeit gibt es hierzulande knapp über 25.000 gGmbHs. Doch was macht diese so besonders?

Voraussetzung ist in erster Linie eine Anpassung der Satzung, damit diese bestimmten steuerlichen Anforderungen genügt. Dabei ist es erforderlich, dass der steuerbegünstigte Zweck im Gesellschaftsvertrag sehr detailliert dargelegt wird. Der Gesetzgeber hat dazu in den §§ 51 ff. der Abgabenordnung (AO) ausführlich geregelt, was als gemeinnützig anerkannt wird. Eine erwähnenswerte Besonderheit ist zudem auch das eingeschränkte Recht auf Gewinnausschüttung. So können die Gesellschafter*innen in einer gGmbH nicht wie in einer „normalen“ GmbH am Gewinn beteiligt werden. Während eine gGmbH auf der einen Seite also die wohl rechtlich umfangreichste Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erlaubt, schränkt sie auf der anderen Seite die Rechte der Gesellschafter*innen erheblich ein. Ebenso gehen Gründer*innen mit der staatlichen Anerkennung als gemeinnützig auch das entsprechende Risiko ein, dieses Prädikat später wieder zu verlieren. Denn feststeht: Die Voraussetzungen sind sehr streng.

Das Beispiel von Patagonia zeigt jedoch, dass es auch außerhalb der steuerlichen Gemeinnützigkeit wirksame Möglichkeiten gibt, nachhaltige Ziele fest in der Gesellschaft zu verankern. Hier wurde das Unternehmen schließlich in eine Non-­profit-Gesellschafterstruktur überführt. Andere etablierte Unternehmen wie Bosch oder Zeiss haben ein ähnliches Modell. Gleichwohl sollten sich Gründer*innen derartige Strukturierungen gut überlegen und nicht ohne weitergehende Rechtsberatung aktiv werden.

Ausblick: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen

Mit dem Ziel, die aktuellen rechtlichen Möglichkeiten zu erweitern, hat die Stiftung Verantwortungseigentum zudem im Juni 2020 die Einführung einer neuen Gesellschaft in Verantwortungseigentum vorgeschlagen. Auch die amtierende Ampel-Koalition spricht in ihrem Koalitionsvertrag von der Einführung einer neuen Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen. Im Grundsatz soll es sich dabei um eine Gesellschaft handeln, bei der die Überschüsse weder als Gewinn noch in der Liquidation an die Gesellschafter*innen ausgeschüttet werden dürfen. Vielmehr sollen diese als Treuhänder*innen die Gesellschaft uneigennützig weiterentwickeln. Ob man den Vorschlag nun sinnvoll findet oder nicht: Derzeit sieht es nicht danach aus, als würde der Plan zeitnah in ein Gesetz umgesetzt werden.

Anhand der obengenannten Beispiele wird aber deutlich: Die bestehenden rechtlichen „Werkzeuge“ erlauben es Gründer*innen schon jetzt, mit der Gestaltung ihrer Gesellschaftsstruktur starke Impulse für die Erreichung nachhaltiger Ziele zu setzen.

Der Autor Daniel Grisar ist Rechtsanwalt bei PXR, einer spezialisierten Kanzlei für Start-ups in der Tech-Branche sowie Experte für Gesellschaftsrecht und M&A-Transaktionen mit starkem Fokus auf der Beratung von Green- und Climate-Tech-Start-ups.

Über die Hälfte aller gescheiterten Start-ups lösen sich aufgrund von Streitigkeiten im Team auf. Die Dunkelziffer liegt sogar noch höher. Als Gründercoach weiß ich, dass nur wenige darüber sprechen. Umso wertvoller, dass Christian Schiller, CEO von cirplus, über die Trennung mit seinem Co-Gründer Rede und Antwort steht.

Der Psychologe Howard Markman und die Therapeutin Esther Perel unterteilen die Gründe für Konflikte im Team in folgende drei Gruppen:

• Die erste Gruppe ist Macht und Kontrolle. Wer hat das Sagen in Fragen rund um Geld, Mitarbeitende oder Zukunftspläne? Wer spricht primär mit Investor*innen in Meetings? Wer lässt andere außen vor?
• Die zweite Gruppe ist Fürsorge und Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage für eine funktionierende Beziehung. Esther Perel erklärt: „Konflikte, die auf Fürsorge und Nähe beruhen, gehen immer auf gebrochenes Vertrauen zurück, auf Aussagen der Art ,Ich dachte, ich könnte mich auf dich verlassen‘. Wenn das Vertrauen gebrochen ist, erschüttert das alle unsere Annahmen über die Beziehung und unseren Wert in ihr.“
• Die dritte Gruppe ist jene des Respekts und der Anerkennung. Jahrelang haben beide Gründer*innen Überstunden gemacht. Jetzt wird nur eine(r) in der Presse erwähnt, zu Podiumsdiskussionen auf die Konferenz eingeladen oder in den Vorstand berufen. Da fragt sich der/die andere: Sind ich und meine Arbeit wichtig?

Fast Fashion ist nach wie vor dominant und unumstritten ein Geschäftsmodel, welches Umwelt und Menschen auf lange Sicht schadet. Es sind in jeglicher Hinsicht vor allem die schnellen Zyklen, die zum Problem werden. Der hohe Ressourcenverbrauch, das gesteigerte Müllaufkommen und oft lange Transportwege belasten die Umwelt auf der einen Seite. Niedrige Löhne, fehlende Arbeitssicherheit, unbezahlte Überstunden sorgen auf der anderen Seite für unfaire Bedingungen für Arbeitende in Niedriglohnländern.

Langsam rücken nun vermehrt auch alternative Shopping-Konzepte in den Vordergrund. Ob Secondhand-Fashion, Modeverleih oder das Konzept Made-to-order. Immer mehr Konsument*innen begrüßen neue Businessmodelle und die Möglichkeit, mit der Art ihres Konsums mitbestimmen zu dürfen. Eine positive Entwicklung, auch wenn der Marktanteil dieser alternativen Modelle noch vergleichsweise gering ausfällt.

Mehr Wertschätzung für Mode

Brenda Mäder und Daniel Leuthard haben mit ihrer 2022 gegründeten Fashion Brand APPOLINE eine wirksame Antwort auf die Überproduktion in der Modeindustrie gefunden.  Denn APPOLINE stellt Kleidung nur auf Kund*innenbestellung her – und löst mit ihren Geschäftsstrukturen nicht nur viele der oben genannten Probleme der Modeindustrie, sondern auch einige Themen, die im öffentlichen Diskurs relativ neu sind. Nämlich die Wertschätzung von Mode und das Motto „Qualität vor Quantität“.

Fairly made und im Sinne kurzer Transportwege erfolgt auch die Produktion ausschließlich in Europa bei Produzent*innen, die unter den Standards von APPOLINE arbeiten. „Während meiner Arbeit in der Modeindustrie als COO hat mich ein Thema nie losgelassen: Overstock und Nachhaltigkeit in der Branche. Unsere Vision mit APPOLINE ist deshalb eine Modelinie, die nur auf Bestellung erhältlich ist. Das vermeidet Überproduktion und Verschwendung, was im Modemarkt leider noch dominant ist“, sagt Brenda Mäder, Co-Founder von APPOLINE.Das Made-to-order-Konzept ist ein weitaus ethischerer und nachhaltigerer Ansatz, da es keine Überproduktion gibt und das Risiko, dass überschüssige Ware auf der Mülldeponie landet, gleich null ist. Es vermeidet die Förderung einer Kultur, die immer mehr und schneller Neues will und fördert stattdessen den Slow-Fashion-Ansatz, Qualität, Wertschätzung und die Liebe zu einem hochwertigen Kleidungsstück. „Um den Ausgleich von gesellschaftlichen, ökologischen und unternehmerischen Aspekten in der Fashion Industrie herbeizuführen, sind neue Geschäfts- und Konsummodelle notwendig. APPOLINE ist ein solches“, erklärt Co-Founder Daniel Leuthard.

Wie die Start-up-Welt funktioniert, wurde vielen erst bewusst, als Massenkündigungen plötzlich Thema waren und Menschen von einem Tag auf den anderen ihren Job verloren. Es gab harte Kritik, nicht nur an den „Layoffs“, sondern an der Szene allgemein. Und es tauchte die Frage auf, ob es nicht Alternativen zu den Hypergrowth-Bestrebungen gebe, die ein nachhaltiges Wirtschaften ermöglichen. Dieter Rappold und Jule Wilhelm von Speedinvest Pirates, Co-Founder von Austrian Start­ups ­Daniel Cronin und Veronika Leibetseder vom Vorzeige-­Unternehmen Dynatrace teilen ihre Ansichten zu diesem Thema und liefern Best-Practice-Beispiele samt Lösungsansätze.

Perspektive ist so eine Sache. Sie ist fließend, sie kann gewechselt werden wie eine Meinung, kann – einmal angenommen – Standpunkte vertreten und als Verteidigerin von Positionen dienen. Sie kann aber auch, sollte sie starr und stur verwendet werden, Essenzielles ausblenden und der Kritik an einer Sache ihre Stärke entziehen.

Vor diesem Hintergrund sind Wortmeldungen aus der und über die Start-up-Szene stets zu durchleuchten, um ein ganzheitliches Bild des betreffenden Themas zu erreichen – besonders wenn es sich um emotional aufgeladene Themen wie Hypergrowth und Massenkündigung handelt.

2022 – Jahr des Mega-Wachstums

2022 war das Jahr, in dem der Begriff Mega-Wachstum Einzug in die heimische Start-up-Welt hielt, Unternehmen zu Unicorns wurden, neue Märkte anvisierten, auf Akquise-Tour gingen, um schlussendlich – auch den globalen Umständen geschuldet – in finanzielle Krisen zu verfallen und einen Haufen Leute zu kündigen, nachdem sie gewachsen waren und die Zukunft rosig schien. Neue Mitarbeiter*innen verlegten ihren Lebensmittelpunkt oder Wohnsitz und verloren wenige Wochen danach ihre Arbeitsplätze aufgrund von Sparmaßnahmen – so die Kurzfassung.

Es gab viel Aufregung. Entscheidungen und das Verhalten von Gründer*innen wurden kritisiert. Menschen, die ihren Job verloren haben, schlossen sich zu anonymen Gruppierungen zusammen, die Details und Interna ihrer alten Arbeitgebenden „leakten“ und allgemein ihrer Wut und ihrem Frust auf diversen Plattformen freien Lauf ließen. Von außerhalb der Start-up-Szene mehrten sich Stimmen, die Start-ups gar als Wirtschaftsfaktor die Ernsthaftigkeit absprachen und das ganze „eine lächerliche Spielerei“ nannten. Das Konzept von Start-up-Investment-Bewertung-Wachstum wurde infrage gestellt und Hypergrowth verkümmerte zu einer negativen Assoziation. Argumentationsketten drehten sich infolge darum, dass Massenkündigungen zu Start-ups einfach dazugehören und „Part of the Game“ seien.

Ist das wirklich nötig, Start-up-Szene?

Es poppte auch die Frage auf, ob dieser sonst typische Vorgang „wirklich nötig sei“, ob die Jagd nach Risikokapital und hohen Firmenbewertungen wirklich das Nonplusultra der Start-up-Community sein müsse und ob es nicht nachhaltigere Lösungen und andere Verhaltensweisen gebe, die nicht dazu führen, dass Einzelschicksale einen plötzlichen Tiefschlag erleiden bzw. Menschen von einem Tag auf den anderen ohne Beruf dastehen. Und dass vielversprechende Start-ups plötzlich mit einem PR-Fiasko zu kämpfen haben und Wege finden müssen, sich davon zu erholen.

Im Zuge der letztjährigen Massenkündigungen meinte der Gründer des VCs Speedinvest Oliver Holle im brutkasten-Gespräch, Hypergrowth sei „brutal und abnormal“, weil es nicht normal sei, derart schnell zu wachsen. Jedoch sei aus VC-Sicht der Hypergrowth die Zielsetzung. Man müsse sich auch als Mitarbeiter*in genau ansehen, ob man diese Reise mitgehen wolle. Mit dem Wissen, dass es ein kurzer Teil der Reise sein kann. Business Angel Hansi Hansmann indes zog damals sogar noch deutlicher ins argumentative Feld und meinte zu Massenkündigungen, es sei „selbstmörderisch“, es nicht zu tun.

Daniel Cronin, Co-Founder von Austrian Startups, gilt als „Pitch Professor“. Für ihn ist zwar die Triade „Schnelles Wachstum, Bewertung, Massenkündigung“ keine in Stein gemeißelte, jedoch sieht auch er keinen anderen Weg in der Form, wie Hypergrowth-Start-ups finanziert sind. „Es stecken unendlich viele Einzelschicksale dahinter“, sagt er. „Wenn ich bei einer erzkonservativen Bank anheuere, dann ist mein Job ein sicherer. Bei Hypergrowth-Start-ups muss ich mir der Gefahr des Verlustes bewusst sein. Das ist eine Risikofrage.“

Für ihn hat die Aufregung nach den Massenkündigungen viele Facetten. Ein Punkt jedoch, den er nennt, ist bemerkenswert und soll veranschaulichen, wieso die Aufregung derart große Ausmaße erreicht haben könnte.

„Start-ups sehen, wenn sie auf 2000 Leute anwachsen, bloß wie ein reguläres Unternehmen aus“, erzählt er. „Sie haben ein ,fettes‘ Büro und stellen vielleicht Leute aus dem Konzernumfeld an, die das Risiko gar nicht kennen und es nicht bewerten können. Wenn man externe Investoren hat, mit dem Fokus auf Profitabilität, muss man aber vielleicht einmal Dinge reduzieren, Büroflächen etwa, oder eben auch Personal. Das Ergebnis auf menschlicher Ebene ist übel, aber vielen neuen Mitarbeiter*innen, die von großen Unternehmen oder Konzernen kommen, ist wohl nicht bewusst, dass sie auf einem Schleudersitz sitzen. Sie sehen nur das moderne ,Headquarter‘ und ihr höheres Gehalt.“

Jedes digitale Produkt ist anders. Wenn wir also mit der Entwicklung eines neuen Produkts beginnen wollen, müssen wir uns die Bedürfnisse des Produkts, seinen geschäftlichen Kontext und die Branche ansehen. Deshalb ist der Product Discovery Workshop so wichtig, denn er ist der Ausgangspunkt für das Verständnis der gesamten Vision und hilft, potenzielle Schwachstellen zu erkennen. Allerdings kann er auch zu zusätzlichen Problemen führen, wenn er nicht richtig durchgeführt wird. 

Agiles, innovatives und nutzerzentriertes Arbeiten ist heute in den meisten Start-ups längst kein optionales Add-on mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit. Der Product Discovery Workshop ist ein allgemeiner Ansatz, der nicht nur punktuell, sondern dauerhaft im Unternehmen eingesetzt werden kann. Er lässt sich in Dauer, Länge und Intensität flexibel an jedes Start-up und jedes Thema anpassen, sodass das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt.

Der Product Discovery Workshop ist ein ergebnisoffener Deep Dive mit dem gesamten Team. Das jeweilige Team taucht in ein neues oder bekanntes Themengebiet ein, das auf sein Potenzial hin untersucht werden soll – bevor es voll entwickelt ist und Änderungen daran sehr kostspielig werden. Denn oft liegt die Herausforderung nicht so sehr in der Entwicklung selbst, sondern in der Identifizierung eines Problems oder Bedarfs, welches für Nutzer*innen relevant ist. Die Ideen werden in einem sehr frühen Stadium mit Nutzer*innen getestet, um die Spreu vom Weizen zu trennen, und zwar immer zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch sehr schnell und kostengünstig vorgenommen werden können.

Insgesamt ist der Product Discovery Workshop ein wertvolles Instrument, um Produktideen zu validieren, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die Dynamik zu erhöhen und die Teamarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Um das Beste daraus zu machen, sollten die folgenden Schritte befolgt werden: 

• Definiere klare Ziele: Vor dem Workshop müssen klare Ziele festgelegt werden, um zu definieren, was erreicht werden soll. 
• Strukturiertes Vorgehen: Die richtigen Werkzeuge und Techniken helfen, den Fluss des Workshops aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck können beispielsweise User Story Mapping, Product Canvas oder Roadmaps eingesetzt werden.
• Aktive Zusammenarbeit: Alle Teilnehmer*innen sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden. So wird sichergestellt, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden und die besten Ideen zum Vorschein kommen.
• Ergebnisse dokumentieren und Prioritäten setzen: Die Ergebnisse des Workshops sollten dokumentiert werden, damit sie anschließend nach Prioritäten geordnet werden können.
• Nachbereitung und Umsetzung: Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse nachbereitet werden, damit Maßnahmen zur Umsetzung der vereinbarten Ziele ergriffen werden können. 
• Produktideen validieren: Start-ups sollten ihre Produktideen validieren und sicherstellen, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes abgestimmt sind. 

Wenn diese Tipps befolgt werden, lassen sich Probleme bei der Produktentwicklung mit größerer Wahrscheinlichkeit vermeiden. Allerdings können Unternehmen und Teams im Allgemeinen während eines Product Discovery Workshops mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert werden. Ohne klare Ziele und Vorgaben kann der Workshop unkonzentriert sein und vom Thema abschweifen, was zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führt.

Außerdem sollte darauf geachtet werden, die richtigen Teilnehmer*innen und Ansprechpartner*innen einzuladen, da sonst die Gefahr besteht, dass der Workshop nicht richtig strukturiert ist und somit keine sinnvollen Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus stoßen die Teams oft auf den Widerstand von Interessengruppen, die an ihren eigenen Ideen festhalten oder den Wert der Workshop-Ergebnisse nicht erkennen.

Wenn Teams diese Möglichkeiten und Herausforderungen erkennen und Maßnahmen ergreifen, um sie zu bewältigen, können sie sicherstellen, dass ihre Produktentdeckungsworkshops produktiv und effektiv sind. Was sind also die Vorteile?

• Klärung: Der Workshop trägt dazu bei, den Zweck des Produkts, die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer*innen und die spezifischen Marktgegebenheiten zu klären.
• Bessere Abstimmung: Der Workshop kann dazu beitragen, die Abstimmung zwischen den verschiedenen Interessengruppen – darunter Produktmanager*innen, Designer*innen, Entwickler*innen und Kund*innen – zu verbessern.
• Generierung neuer Ideen: Der Workshop kann neue Ideen und Erkenntnisse hervorbringen, die die Innovation vorantreiben und das Produkt verbessern können.
• Stärkung der Motivation: Der Workshop kann dazu beitragen, den Produktentwicklungsprozess zu beleben und sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten für das Produkt interessieren und engagieren.
• Verbesserung der Teamarbeit: Durch die Förderung der Zusammenarbeit und der aktiven Beteiligung kann der Workshop die Teamarbeit verbessern und die Qualität der Ergebnisse steigern.
• Entscheidungsfindung: Der Workshop kann die Entscheidungsfindung erleichtern und die Prioritäten für die nächsten Schritte können klarer festgelegt werden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Product Discovery Workshops ein wichtiger Schritt im Entwicklungsprozess sind, welcher dabei hilft, die wichtigsten Herausforderungen und Chancen zu identifizieren. So kann der Erfolg eines digitalen Produkts besser bestimmt werden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass während des Entwicklungsprozesses Probleme auftauchen, die einen erheblichen Einfluss auf das Endergebnis haben können. Product Discovery Workshops sind für Unternehmen jeder Größe von Vorteil. Wenn Produktteams diese Best Practices befolgen und potenzielle Probleme proaktiv erkennen und angehen, können sie (häufige) Hindernisse während der Entwicklung vermeiden und Produkte liefern, die die Anforderungen der Benutzer*innen erfüllen und die Erwartungen übertreffen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Produkts von seiner Fähigkeit ab, ein echtes Problem für Benutzer*innen zu lösen – ein gründlicher und durchdachter Product Discovery Workshop kann dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Die Autorin Aneta Orszewska ist Product Strategist bei Boldare, einem agil arbeitenden Unternehmen mit fast 20 Jahren internationaler Erfahrung in der Produktentwicklung und Beratung. Das Unternehmen hilft seinen Kund*innen dabei, ihre Geschäftsfelder neu zu definieren, indem es gemeinsam mit ihnen digitale Produkte entwickelt, die ihre User*innen wirklich wollen.