Mit zunehmendem Wachstum steigt in Start-ups das Bedürfnis nach einem konkurrenzfähigen Vergütungssystem. Das heißt, die Steuerung und Motivation der Mitarbeiter erfordert früher oder später attraktive Vergütungsangebote. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die Vergütungsmodelle in dem jeweiligen Lebenszyklus eines Start-ups und beleuchtet die arbeitsrechtlichen Fallstricke.

Gründungsphase: Grundlagen werden gelegt

Kurz nach der Gründung stehen meist nur begrenzte finanzielle Mittel zur Verfügung. Die Mitarbeiterstruktur ist noch stark von Freelancern und Praktikanten geprägt. Fest angestellte Mitarbeiter erhalten nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit oft nur eine Grundvergütung und allenfalls außerplanmäßig Sonderzahlungen. Daneben sind kleine Benefits weit verbreitet, etwa kostenlose Getränke und Mahlzeiten. Bereits in dieser frühen Phase können wichtige Grundlagen gelegt werden, vor allem durch die Verwendung sorgfältig gestalteter Arbeitsverträge. Gewährt der Arbeitgeber beispielsweise seinen Mitarbeitern wiederholt bestimmte Leistungen, kann daraus unter Umständen ein Anspruch der Mitarbeiter entstehen, die Leistungen auch in Zukunft zu erhalten (sog. betriebliche Übung).

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten darf diese Leistung nicht einfach eingestellt, sondern muss durch Änderungsvertrag oder -kündigung aufgehoben werden. Durch eine vorausschauende Gestaltung der Arbeitsverträge kann dagegen oft verhindert werden, dass eine betriebliche Übung entsteht. Das erleichtert entscheidend die spätere Entwicklung des unternehmenseigenen Vergütungssystems.

Wachstumsphase: variable Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung

Ist die Geschäftsidee tragfähig, wächst meist schnell die Zahl der Mitarbeiter. Erfahrungsgemäß herrscht zu diesem Zeitpunkt noch große Diversität, denn Vergütungsbestandteile werden individuell ausgehandelt und gestaltet. Um Fachkräfte und Spezialisten zu werben und zu halten, kommen für ausgewählte Mitarbeiter mehrere Vergütungsbestandteile zum Einsatz, während andere Mitarbeitern weiter nur eine Grundvergütung erhalten. Mitarbeitern in Schlüsselpositionen wird ein Bonus gewährt. Dafür wird oftmals ein Langfristziel, wie das Erreichen der Profitabilität oder einer entscheidenden Umsatz- oder Gewinnschwelle, ausgegeben. Daneben erfreuen sich virtuelle Mitarbeiterbeteiligungsprogramme (sog. Phantom Shares) immer größerer Beliebtheit.

Für die rechtliche Bewertung variabler Vergütung ist zu differenzieren: Leistungsbezogene Boni, Prämien, Incentive Pläne oder ähnliches stellen Arbeitslohn dar und sind deshalb ratierlich zu gewähren. Davon sind Gratifikationen (Weihnachtsgeld, 13. Monatsgehalt etc.) zu unterscheiden, die ausschließlich die „Betriebstreue“ honorieren, also keinen Leistungsbezug aufweisen und allein aufgrund der Betriebszugehörigkeit gewährt werden.

Arbeitgeber versuchen Bonusklauseln häufig mit einem Hinweis auf die Freiwilligkeit der Leistung zu versehen, da sie sich regelmäßig nicht für die Zukunft binden möchten. Derartige Freiwilligkeitsvorbehalte sind grundsätzlich aber für leistungsabhängige Vergütungsbestandteile nicht zulässig. Leistungsabhängigen Vergütungsbestandteilen kann über einen klar und transparent gestalteten Vorbehalt eines Widerrufs begegnet werden. Die in der Praxis häufig anzutreffenden Widerrufsregelungen für den Fall wirtschaftlich nachteiliger Entwicklungen erschöpfen sich nicht selten in abstrakten Formulierungen. Eine wirksame Gestaltung erfordert aber die Definition klarer Anknüpfungspunkte für den Widerruf.

Auch Mitarbeiterbeteiligungsprogramme unterliegen besonderen Regelungen. Durch die frühe Beteiligung der Schlüsselmitarbeiter am Unternehmenserfolg erhoffen sich Arbeitgeber eine gesteigerte Identifikation ihrer Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie eine höhere Motivation und die Verschiebung von Kosten in Zeiten der ausreichenden Ausstellung. Beim virtuellen Optionsprogramm erwirbt der Mitarbeiter die Beteiligungsoption zu einem bestimmten Übernahmepreis. Gleichzeitig erhält er ein Recht zum vergünstigten Erwerb oder zur Veräußerung mit Wertsteigerung, wenn sich das Unternehmen positiv entwickelt oder veräußert wird. Bei der Gestaltung solcher virtuellen Optionsprogramme ist insbesondere das Schicksal der Optionen bei Ausscheiden des Mitarbeiters oder dem Verkauf des Unternehmens zu regeln.

Konsolidierungsphase: Systematik kehrt ein ...

Wächst die Zahl der Mitarbeiter weiter, steigt das Bedürfnis nach Organisation. Viele Start-ups führen deshalb nach dem Durchbruch am Markt „klassische“ Vergütungsmodelle wie Gehaltsbandsysteme oder eine komplexere variable Vergütung ein, wie sie in etablierten Unternehmen seit Jahren zu finden sind. Start-ups sind aber auch Kreativzentren und deshalb neuen Vergütungsmodellen und Benefits aufgeschlossen.

Im Rahmen der Gestaltung einer variablen Vergütung ist die Arbeit des Teams in den Vordergrund gerückt. Die Entwicklung geht hin zu agilen Arbeitsmethoden, die auch Einfluss auf die Art der Vergütung haben. Start-ups arbeiten immer häufiger mit flachen Hierarchien und flexiblen Teams. Das sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass personenbezogene Modelle wie 360-Grad-Feedback, Spot-Boni, Instant-Feedback oder Punktemodelle in mittelständischen Unternehmen nicht an Bedeutung verloren haben und auch für Start-ups weiterhin interessant sein können. Die Entscheidung ist für jedes Unternehmen im Einzelfall zu treffen. Es kann sich beispielsweise eine Kombination aus Unternehmens-, Team- und individuellen Leistungszielen empfehlen. Ein leistungsgerechtes Vergütungssystem verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, indem es möglichst alle Mitarbeiter einbezieht. Es orientiert sich an den wirtschaftlichen Möglichkeiten des Unternehmens und berücksichtigt die aktuelle Kosten- und Ertragssituation. Variable Vergütung sollte zudem kein Automatismus sein, sondern Mehr- oder Sonderleistungen belohnen und eine adäquate Anreizwirkung erzeugen.

Die Grundvergütung sollte von Beginn an das Thema Entgeltgleichheit beachten. Bei einer zunehmend agilen Organisation gleichen sich die Vergütungshöhen weiter an. Daneben arbeiten bereits heute Start-ups mit demokratischen Verteilungsverfahren und lassen bei Einstellung oder Gehaltsrunden das ganze Team über die Höhe der Vergütung entscheiden.

... Trends werden gesetzt

Neben den klassischen Vergütungsthemen wie Bonussystemen oder Gehaltsbändern, nehmen Start-ups aktuelle Entwicklungen auf und können frei von festgefahrenen Strukturen neue Trends setzen. Zu nennen sind beispielsweise Mobilitätsangebote wie Fahrrad- oder Elektroroller-Leasing sowie Zuschüsse zur Nutzung von Car-Sharing-Angeboten. Daneben erfreuen sich app-basierte Gutscheinsysteme immer größerer Beliebtheit, die nicht nur steuerliche Vorteile bieten, sondern auch den Verwaltungsaufwand reduzieren können.

Experimentiert wird zudem mit der Vergütung in Token oder Kryptowährungen. Ein Token ist allgemein ein virtuell erschaffener Gegenstand, dem ein bestimmter Wert zugeschrieben wird. Ähnlich wie bei einer virtuellen Option partizipiert der Inhaber am Unternehmenserfolg. Eine Wertsteigerung steht allerdings nicht fest. Unter Umständen bleibt der Token am Ende wertlos. Mit Token-Programmen betreten Arbeitgeber rechtlich Neuland. Werden die regulatorischen Vorgaben und der risikoreiche und spekulative Charakter der Token berücksichtigt, sind aber auch diese Vergütungsformen arbeitsrechtlich gestaltbar.

Fazit

Ein modernes Vergütungsmodell hilft in den unterschiedlichen Entwicklungsphasen eines Start-ups, talentierte Mitarbeiter zu werben und zu halten und trägt so zum Wachstum des Unternehmens in die nächste Phase bei. Die Grundlagen können früh gelegt werden und sollten rechtlich sorgfältig gestaltet und kommunikativ begleitet sein.

Der Autor Bernhard Groß ist Rechtsanwalt bei ALTENBURG Fachanwälte für Arbeitsrecht und berät Arbeitgeber in allen Fragen des Arbeitsrechts. Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die Installation einer arbeitsrechtlichen „best practice“, insbesondere für Start-ups.