Wie junge E-Commerce-Startups ihre Branche disruptieren


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Drei junge Startups, die Dinge etwas anders machen als die klassischen Mitbewerber, sei es durch besondere Produkte, interessante Marketingkampagnen oder ausgefallene, neue Vertriebswege.

E-Commerce ist eine wachsende Branche, in der auf innovative Startups gute Erfolgsaussichten warten. Immerhin prognostizieren Experten, dass bis zum Jahr 2023 bis zu 78,3 Millionen Deutsche und damit immerhin fast 95 Prozent der Bevölkerung zur Personengruppe der Onlinekäufer gehören werden. Der elektronische Handel konnte in der Corona-Krise enorme Umsätze verbuchen, stellt aber auch ohne Pandemie ein großes Spielfeld dar, auf dem sich nicht nur die Shop-Betreiber selbst tummeln, sondern auch Startups, die sozusagen die Rahmenbedingungen des Marktes optimieren können.

Funktionierendes E-Commerce braucht gute Planung

Wer mit dem Gedanken spielt, sich mit einem E-Commerce Business selbstständig zu machen, der sollte wissen, dass es mit der Erstellung eines Online-Shops und dem Einpflegen der zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen alleine nicht getan ist. Bevor man überhaupt daran gehen kann, den Shop online zu bringen, muss man eine Menge an Vorabreit leisten.

Dazu gehören eine gute Idee und das Finden einer entsprechenden Nische, die Identifizierung der Zielgruppe und die Entwicklung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung. Hier bedarf es sorgfältiger Analysen hinsichtlich der möglichen Mitbewerber inklusive ihrer Stärken und Schwächen, der zu erwartenden Kosten und Umsätze sowie der Identifizierung der erfolgversprechendsten Verkaufskanäle.

Viele dieser Aufgaben kann man mit entsprechenden Kenntnissen selbst erledigen, andere sollte man in die Hände von Fachleuten legen. Genau hier kommen die zahlreichen jungen Startups ins Spiel, die sich auf genau diese Aufgaben, die man nicht selbst übernehmen kann, spezialisiert und entsprechende Lösungen entwickelt haben.

Drei Beispiele für innovative E-Commerce Startups

Man könnte eine schier endlose Liste mit Startups anfertigen, deren Produkte oder Dienstleistungen die E-Commerce Branche revolutionieren oder zumindest ordentlich durcheinanderwirbeln können. Dieser Beitrag stellt exemplarisch 3 junge Startups vor, die Dinge etwas anders machen als die klassischen Mitbewerber, sei es durch besondere Produkte, interessante Marketingkampagnen oder ausgefallene, neue Vertriebswege.

AMZSCALE

Das Unternehmen aus Osnabrück, das von Daniel Vogler und Maurice Glißmann 2016 gegründet wurde, baut Amazon FBA Brands auf. Seit 2019 bietet AMZSCALE den Aufbau von Marken durch Product Development, Markt-Analysen, Sourcing, Launch und Marketing als DONE4YOU-Service auch für Dritte an, also für Unternehmer und Investoren.

Das Unternehmen beschäftigt augenblicklich etwa 100 Mitarbeiter:innen, darunter auch ein Experten-Team, das sich um das Sourcing in der Volksrepublik China kümmert.

Durch von Investoren fließendes Kapital möchte das junge Unternehmen unter anderem in den Auf- und Ausbau einer Sales-Infrastruktur sowie die internationale Expansion nach UK und USA investierten. Zudem werden die Kunden von AMZSCALE mit dem neuen “Capital as a Service” jetzt beim Kernproblem für wachsende eCommerce Marken unterstützt: Warenfinanzierung für Cashflow-Engpässe. Mit dem neuen “Selling as a Service” ermöglicht AMZSCALE außerdem eine schnelle und einfache Expansion in alle europäischen Amazon-Marktplätze - ganz ohne kostspielige und langwierige Umsatzsteuer-Registrierungs- und -Voranmeldungsprozesse. Wer sich ein eigenes E-Commerce Business mit eigenen Marken aufbauen möchte, der ist bei AMZSCALE in den Händen von Experten.

Orderchamp

Ein junges, ganz knapp vor der beginnenden Corona-Pandemie gegründetes Unternehmen aus den Niederlanden möchte den deutschen Markt erobern. Das niederländische Start-up Orderchamp hat es sich zur Aufgabe gemacht, kleine Einzelhändler und Markenhersteller auf einer gemeinsamen Plattform zusammenzubringen. Ziel von Gründer Joost Brugmans und seinen Mitgründern Max Verduyn und Menno Wolvers ist es, den Großhandel zu digitalisieren.

Die Besonderheit von Orderchamp besteht vor allem in den zum größten Teil digitalisierten Abläufen und darin, dass die meist kleineren Händler über die Plattform auch kleinere Warenmengen mit deutlich längeren Zahlungszielen bestellen können, als dies normalerweise der Fall ist. Durch diese Möglichkeit bleiben die Händler auch in schwierigen Zeiten liquide und geraten nicht in Zahlungsschwierigkeiten. Inzwischen haben viele die Vorteile der digital basierten Plattform für sich entdeckt und so kaufen schon etwa 50.000 Händler aus ganz Europa über die Plattform von Orderchamp.

Joost Brugmans möchte, durch den bisherigen Erfolg ermutigt, mit seinem Unternehmen expandieren und auch auf dem deutschen Markt Fuß fassen. Im Mai 2020 stellten Investoren dem Unternehmen 16,8 Millionen Euro zur Verfügung, die hauptsächlich in die Eroberung des deutschen Marktes fließen sollten.

WLDOHO

Das 2018 von Tung Do und Benjamin Rettinger gegründete Startup WLDOHO mit Hauptsitz in Dudenhofen stellt sich eine Welt vor, in der Einwegplastikartikel der Vergangenheit angehören. Vielleicht sind es die fast täglich über die Medien gezeigten Bilder von plastikverseuchten Ozeanen und an Plastikmüll verendeten Meerestieren, die die beiden Gründer dazu bewogen haben, etwas gegen die zunehmende Verschmutzung unseres Planeten durch Plastikmüll zu tun.

WLDOHO verbindet das Thema Rasur mit dem Umweltschutz und bietet online hochwertige und vor allem nachhaltige Rasierhobel aus verschiedenen Hölzern und Zink an. Dazu gibt es Rasierständer, Rasierpinsel und Rasierklingen. Alles ohne Plastik und natürlich zu 100 Prozent umweltfreundlich verpackt.

Die Idee hinter den nachhaltigen und umweltfreundlichen Rasierhobeln ist, dass Einwegplastik-Rasierer nicht nur umweltschädlich sind, weil es sich um Wegwerfartikel handelt. Sie sind darüber hinaus auch schlecht für die Haut und verursachen häufig Hautirritationen und Pickel. Die Vision des aus mittlerweile auf knapp 20 Mitarbeiter*innen angewachsenen WLDOHO Teams ist es deshalb, die plastikfreie Rasur in jedem Badezimmer zur Selbstverständlichkeit zu machen und so der Umwelt und der Rasur gleichermaßen mehr Wertschätzung entgegenzubringen.                   

Als Verkaufskanäle nutzt WLDOHO neben dem eigenen Online-Shop, über den 75 Prozent der Umsätze generiert werden, auch Amazon, wo die restlichen 25 Prozent des jährlichen Umsatzes entstehen. Besonders interessant ist dabei, dass der Hauptteil des Umsatzes eben nicht durch den Verkauf über den Online-Giganten Amazon erwirtschaftet wird, sondern über den eigenen Online-Shop. Die Zahl der dort verkauften Produkte liegen immerhin im 5-stelligen Bereich pro Monat, was für die Qualität des Online-Shops spricht.

Was dieses Unternehmen so interessant macht, ist der nachhaltige Ansatz, durch den sich WLDOHO einen riesigen Markt erschlossen hat. Man kann also auch als kleines und junges Startup und mit nachhaltigen Rasierern einen ganzen Markt disruptieren.

Fazit: Ein sich verändernder E-Commerce Markt profitiert von innovativen Impulsen

An den drei vorgestellten Startups lässt sich ablesen, wie groß die Herausforderung für die E-Commerce Branche zwar ist, wie einfallsreich aber junge Unternehmen sind, wenn es um das Anbieten von meisterhaften Lösungen sind. Unabhängig davon, ob es um den Aufbau oder das bekanntmachen einer eigenen Marke geht, um neu zu schaffende Kontaktpunkte für Händler und Markenhersteller oder um den Verkauf nachhaltiger Produkte über den eigenen Web-Shop bzw. einen großen Online-Marktplatz wie Amazon. Kreative Köpfe entwickeln ständig neue Ideen, die die Branche des E-Commerce stetig verändern, durcheinanderwirbeln und im Idealfall gänzlich revolutionieren, denn Revolution ist, im positiven Sinne, immer auch ein Neuanfang mit neuen Chancen, für die Branche und die Verbraucher gleichermaßen.

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Profitabel und wachstumsstark – so geht’s

Orderbird-Gründer Jakob Schreyer berichtet, wie er sein Start-up auf gesunden Wachstumskurs gebracht und seit 2020 profitabel gemacht hat.

Schnelles Wachstum und hohe Profitabilität – das wünschen sich alle Gründer*innen für ihr Start-up. Beides geht nur selten Hand in Hand und viele schaffen nie den Abflug in die Gewinnzone. Wie also wird man profitabel und bleibt gleichzeitig wachstumsstark?

Zunächst einmal ist fehlende Profitabilität nicht per se ein Zeichen für schlechte Leistung. Tatsächlich sind einige der berühmtesten Start-ups der Welt (noch) nicht profitabel. Denn sie investieren strategisch in ihr Wachstum und nehmen dafür finanziell verlustreiche Monate und Jahre in Kauf, um am Ende auf der Gewinnerseite zu stehen. Es gibt viele Geschäftsmodelle, bei denen es im ersten Schritt darum geht Marktanteile zu besetzen und bewusst nicht auf Profitabilität zu gehen.

Wie schnell sich Wachstum auch finanziell für ein Unternehmen auszahlt, kann sehr stark variieren und hängt von ganz unterschiedlichen Faktoren ab. Hierzu zählen beispielsweise Startkapital und Investitionen am Anfang, aber auch die Größe des Unternehmens, die Branche sowie die vertriebenen Produkte. Unser Unternehmen orderbird hat es nach zehn Jahren Wachstum nun geschafft und ist seit 2020 profitabel. Mit der Gründung von orderbird im Jahr 2011 als Deutschlands erstes iPad-basiertes POS im Gastgewerbe war der Weg zur Profitabilität jedoch nicht immer einfach.

Aller Anfang ...

Die Idee zu orderbird kam tatsächlich von meinem Schulfreund Bastian Schmidtke. Sein Beruf im Außendienst für Kassensysteme und die Vorliebe für Apple-Produkte waren einfach die perfekte Mischung. Für die meisten Gastronom*innen war die zu dieser Zeit erhältliche Hardware für das Funktionieren einfach zu teuer. Ihm war es ein Anliegen eine günstigere und intuitive Lösung für den Massenmarkt zu entwickeln. Als er in der Presse dann noch gelesen hat, dass das US-Militär für sensible Aufgaben mit dem iPod touch arbeitet, dachte er sich: „Wenn selbst die US-Army Apple-Technologie nutzt, dann kann das auch das Restaurant um die Ecke!“ So ist die Grundidee zu orderbird entstanden und gemeinsam mit Patrick Brienen und Artur Hasselbach haben wir orderbird vor zehn Jahren gegründet.

Gerade Pionierunternehmen sehen sich täglich mit neuen Problemen konfrontiert. Für sie gibt es keine Blaupause, der man folgen kann, zum Beispiel für das richtige Preismodell oder Verkaufskonzept. Das galt auch für uns. Wir mussten unsere Kund*innen von einer brandneuen Technologie überzeugen.

Wie die meisten anderen Start-ups haben wir dafür sehr typische Entwicklungsstufen durchlaufen. Bei uns waren es drei Phasen: Da wir im Jahr 2011 in Deutschland oder sogar in Europa die Ersten waren, die ein iPad Kassensystem auf den Markt bringen wollten, mussten wir etwas komplett Neues bauen. Heutzutage hat jede*r von uns schon mal eine iPad-Kasse gesehen oder davon gehört. Damals war das unvorstellbar und es kamen Sätze von Menschen um uns herum, wie “Ein iPad hat doch mein Kind Zuhause, wie soll das, als Kasse funktionieren?” Der*die Erste zu sein ist manchmal gut, um eine Marke aufzubauen, aber es ist natürlich auch eine gewisse Herausforderung. Leichter ist es auf jeden Fall ein Produkt auf dem Markt herauszubringen, in dem bestimmte Vorbilder schon entwickelt wurden. Das bedeutete für uns ganz viel Aufklärungsarbeit und hat die erste Phase, eine sehr innovationsreiche Zeit mit einem Fokus auf Forschung und Entwicklung, geprägt. Zum damaligen Zeitpunkt wurde auch unsererseits erst einmal viel Geld investiert und das Thema Profitabilität wurde weiter hinten angestellt.

Darauf folgte eine Zeit, in der wir uns auf das Wachstum unseres Unternehmens konzentriert haben, die typische Scale-Up Phase. Wir haben viel vorfinanziert, viele Kund*innen gewonnen, die natürlich mittel- oder langfristig zu mehr Umsätzen führen. Wir haben aber auch schnell gemerkt, dass wir nicht nur auf gesunde Kund*innen gesetzt haben. Dies führte dazu, dass wir unsere Ziele neu definieren und genauer abstimmen mussten. In der Fachsprache nennt man das auch Unit Economics.

… führt über erfolgreiche Zwischenschritt zur Profitabilität

Auf Entwicklung und Forschung sowie Wachstum folgte dann schließlich die dritte Phase. In dieser wollten wir zeigen, dass wir als Managementteam mit nachhaltigen und profitablen Geschäftszahlen wirtschaften können. Das war wichtig für uns selbst und auch für unsere Investor*innen, Mitarbeiter*innen und Konkurrenz. Als erwachsenes Unternehmen möchte man nicht nur von fremdem Geld leben, sondern auf eigenen Beinen stehen und gesunde und nachhaltige „Unit Economics“ und Kennzahlen aufzeigen. In den letzten Jahren war für orderbird die Zeit gekommen genau das anzugehen. Das Resultat ist: Momentan ist jeder Monat besser als der davor. Wir dachten der Mai war mit Abstand der beste Monat seit der orderbird Gründung, doch der Juni war jetzt noch erfolgreicher mit über 600 Neukunden und das macht uns sehr glücklich.

Der Erfolg zeigt aber auch wie ungeheuer wichtig die ersten Entwicklungsphasen für uns waren, haben sie doch das Fundament gelegt, auf dem wir orderbird nun weiter auf- und ausbauen können. So investieren wir noch immer viel in den Aufbau und Erhalt des Vertrauens in unsere Produkte und unsere Marke. Und da unser Geschäftsmodell sehr erfolgreich war und ist, sind nach uns viele andere in den digitalen POS-Markt eingestiegen. Das wird uns immer auf Trab halten, denn Konkurrenz belebt bekanntlich das Geschäft. Das bedeutet auch, dass wir uns jetzt nicht entspannt zurücklehnen können. Wenn ein Unternehmen profitabel ist, aber nicht mehr wächst, dann sind wir nicht mehr spannend für potenzielle Mitarbeiter*innen, Partner*innen oder Investor*innen. Für ein Technologieunternehmen, wie unseres ist Wachstum schon das Wichtigste, weil es langfristig den Wert steigert. Allerdings gilt ab einem gewissen Alter Wachstum mit gesunder Wirtschaftlichkeit zu paaren. Bei orderbird legen wir zukünftig vor allem ein Augenmerk auf “High Growth” und Innovation, aber immer im Hinblick auf nachhaltiger Profitabilität. Ein großes Ziel, das wir uns vorgenommen haben, ist es ein Payment Facilitator zu werden - in naher Zukunft soll orderbird zu einem Fintech Unternehmen heranwachsen.

Aus Krisen lernen und daran wachsen

Die orderbird Erfolgskurve ging nicht immer steil nach oben. Es gab viele Herausforderungen und Situationen, die uns lange beschäftigt, zurückgeworfen und uns teilweise auch persönlich sehr mitgenommen haben. Wenn wir eines daraus lernen konnten, dann dass Probleme nicht einfach verschwinden, wenn man sie ignoriert. Es ist wichtig sich diesen zu stellen und an neue Situationen anzupassen ... Das lässt sich am besten am aktuellen Beispiel der Corona-Krise aufzeigen. Neben dem Umzug des gesamten Teams ins Home Office kam vor allem beim Anblick auf die Auswirkungen, die die Pandemie auf unsere Kund*innen hatte, eine emotionale Verunsicherung im Team auf. Denn die meisten unserer Produkte sind für das Gastgewerbe bestimmt, einen der am stärksten von der Corona-Krise betroffenen Sektoren. Glücklicherweise hat sich schnell gezeigt, dass wir in diesem neuen Arbeitsmodell als Unternehmen gut funktionieren. So konnten wir unsere Produktivität unter remote Bedingungen sogar noch steigern, während wir gleichzeitig immer die Situation unserer Kund*innen vor Augen hatten. Das gesamte Team war top motiviert und hat uns dabei geholfen, diese sehr lange Krise am Ende als Chance zu nutzen und mit neuen Versionen und Produkten ins Jahr 2021 zu starten.

Wir haben auf die schwierigen Bedingungen des Lockdowns reagiert und unterstützen mit neuen Gästemanagement-Tools Gastronom*innen während der Pandemie. Diese Tools helfen den Gastronom*innen dabei, sich für den erhöhten Organisationsaufwand zu rüsten und vereinfachen zusätzlich die Digitalisierung. In Zusammenarbeit mit YND und Mastercard haben wir außerdem unser MINI by orderbird, ein intuitives und mobiles Kassensystem im Taschenformat, auf den Markt gebracht. Gerade in der aktuellen Situation hilft es, Geschäftsmodelle im Einzelhandel oder in der Gastronomie mobiler zu machen und flexibel zu planen.

Abgesehen von der Pandemie gab es natürlich auch andere, frühere Herausforderungen. Eine Erfahrung, die ich gemacht habe ist, dass man nicht allzu lange alles allein machen sollte, sondern auch andere Menschen an Bord holen kann, die vielleicht sogar mehr Struktur ins Unternehmen bringen können. Rückblickend hätten wir bei orderbird unser senioriges Managementteam früher einstellen können. Als wir 2012 und 2014 mit unseren ersten Finanzierungsrunden mehr als 10 Millionen Euro und 2016 knapp 17 Millionen Euro eingesammelt hatten, waren wir in einem noch sehr jungen, naiven Gründer-Modus und hatten zu viele komplexe Themen auf dem Tisch, die wir alle auf einmal anschieben wollten: Neue Produkte, neue Märkte und neue Vertriebswege. Hätten wir schon damals ein erfahrenes Team gehabt, dann hätten wir wohl mit unseren Ressourcen in der Mittelphase besser gehaushaltet und weniger Budget gebraucht. Das ist allerdings auch ein sehr typisches Verhalten von Start-ups: Wenn in dein Unternehmen kürzlich investiert wurde, möchtest du als Gründer*in gut sein, nimmst dir zu viel vor und willst unbedingt deine Versprechungen einhalten. Doch besitzt man auch das Managementteam, um diese Komplexität zu händeln? Wenn man die entsprechenden Mitarbeitenden hat, dann können diese das abfangen. Wenn man allerdings noch in der Anfangsphase steckt, ist es ratsamer etwas vorsichtiger zu handeln.

6 Tipps für einen gesunden Weg zu profitablem Wachstum

Entscheidungen treffen insbesondere zu Beginn

Wahrscheinlich ist das der wichtigste Punkt: Als Gründer*in musst du Entscheidungen treffen. Das können kurze, mittelfristige oder wohlüberlegte langfristige Maßnahmen sein. Wer ist die Zielgruppe? Wen möchte man mit seinem oder ihrem Geschäftsmodell ansprechen? Und was ist der Zielmarkt? Um ein Beispiel zu nennen: Mit unserem komplett neuen Produkt haben wir uns zu Beginn dazu entschieden den “Innovator” anzusprechen. Der Massenmarkt hätte damals nicht gepasst. Als Start-up ist es oft ratsamer die coole, hippe Kreuzbergerin abzuholen, die das Neuste vom Neusten will, das auch noch gar nicht perfekt sein muss, aber die die Erste sein möchte. Der Restaurantbesitzer in Herzberg, der zwei Kinder hat, für seine Familie bei Media Markt einkaufen geht und ein Audi Combi fährt, kam für uns als primäre Zielgruppe nicht in Frage. Denn bei ihm muss das Produkt zu hundert Prozent stimmen, reibungslos funktionieren und sicher sein. Er möchte lieber etwas, das bereits etabliert ist und schon von mehreren Kund*innen getestet und genutzt worden ist. Das bedeutete für uns, wir gehen im ersten Schritt auf die “Innovators” zu, mit denen einige Themen und Prozesse noch weiter optimiert werden konnten. Anfangs musste beispielsweise die Kasse über iTunes eingerichtet werden und damit die Speisekarte so gesagt hinten aus dem Ordner “rausgezogen” und wieder “reingeschoben” werden - dazu musste die*der Gastronom*in also ein halber “Techy” gewesen sein. Das hätte in diesem Stadium natürlich überhaupt nicht für den Massenmarkt funktioniert.

Eine weitere Entscheidung, die wir treffen mussten, war der Zielmarkt für unser Produkt. Wir haben uns damals dazu entschieden, unser Geld im ersten Schritt besser in dem Heimatmarkt zu investieren als in neue Länder, in denen wir quasi vorfinanzieren hätten müssen. Wir wussten auch, dass wir in Deutschland noch genug Wachstumspotenzial haben werden. Zudem ist ein*e neue*r Kund*in zu akquirieren “günstiger” als in einem neuen Markt einzutreten, wie zum Beispiel Italien oder Spanien. Ein weiterer Grund für diese Entscheidung war, dass wir das Thema “Profitabilität in Zukunft” schon sehr früh auf die Agenda gesetzt hatten. Deshalb haben wir zunächst lieber effizient in einem Markt Geld investiert als direkt in neue Märkte.

Gerade zu Beginn definiert man als Gründer*in die Reise seines Unternehmens und insbesondere das Festlegen der Zielgruppe als auch des -marktes. Beides sind zwei essentielle Bausteine im Gründungsprozess.

Mit Zweifeln und Ängsten auseinandersetzen und aus dem Weg räumen

Jede*r von uns hat Phasen, in denen man Angst vor der Zukunft hat. Allerdings bin ich der Meinung, dass man als Unternehmer*in per se risikobereiter ist und weniger Angst hat. Bei uns hat natürlich auch unser Alter eine große Rolle gespielt. Mit Mitte 20 trägt man weniger Verantwortung, hat keine Familie, keine Kinder und ist auch noch ein wenig naiver. Aber natürlich hatten wir auch Zweifel an unserem Konzept, insbesondere in der ersten Zeit.

Wenn man als Gründer*in keine Vorbilder hat, die ähnliche Produkte anbieten und an denen man sich orientieren kann, fühlt man sich am Anfang manchmal alleine. Desto mehr Wettbewerb herrscht, umso eher hat man die Gewissheit, dass es funktionieren wird. Desto mehr du alleine auf dem Markt bist, umso mehr Zweifel kommen an der Gründungsidee auf. “Habe ich etwas gesehen, was es gar nicht gibt oder wo andere Probleme sehen, die so groß sind, dass es nicht funktionieren wird?” ist eine der Fragen, die einem viel im Kopf herumspukt. Das bedeutet: Wettbewerb ist wichtig und gut für dein Unternehmen. Wir haben aber trotzdem an unsere Idee geglaubt und das hat sich, wie man sieht auch bewährt.

Unser Glück war auch, dass wir diese Zweifel nur in den ersten acht bis zwölf Monaten hatten. Dann wurde das Thema auch in Amerika größer und ist schnell gewachsen - das gibt einem ein gutes und sicheres Gefühl.

Kontrolle ist gut, Delegieren ist besser

Eine der schwierigsten Aufgaben von Gründer*innen ist es, Verantwortlichkeiten abzugeben. Man will alles selbst machen und über jede Entscheidung genauestens Bescheid wissen. Das schädigt auf Dauer nicht nur das Vertrauensverhältnis zwischen Angestellten und Führungskräften, es frisst auch noch enorm viel Zeit – Zeit, die man viel besser in strategische Entscheidungen stecken kann. Daher, auch wenn es anfangs sicher schwerfällt: Gebt die Kontrolle für bestimmte Aufgabenbereiche an eure Mitarbeiter*innen ab! Sie sind meist besser qualifiziert als man selbst.

Wenn gute Leute eingestellt werden, ist es zudem auch kontraproduktiv sie zu “micromanagen”. Sie brauchen natürlich eine Anleitung und Struktur, aber als Unternehmer*in sollte man auch lernen loszulassen, abzugeben und sich von ihnen führen zu lassen, denn sie sind die Expert*innen auf ihrem Fachgebiet. Das ist, meiner Meinung nach, eine wichtige Einstellung eines*r guten Manager*in und Führungskraft. Gerade auch die junge Generation möchte mitbestimmen und Themen mit vorantreiben - mit dieser Selbstbestimmungskultur muss man mitwachsen.

Zusätzlich kann auch das Auslagern bestimmter Aufgaben, wie beispielsweise Buchhaltung und Abrechnung hierbei eine Menge Geld und Nerven sparen.

Ohne das richtige Team geht’s nicht!

Die falschen Mitarbeitenden einzustellen kostet einem Unternehmen viel Zeit und Geld. Daher solltet ihr bei der Auswahl und Zusammenstellung eures Teams, auf gar keinen Fall knausern und nur die Besten einstellen. Denn nur so könnt ihr gewährleisten, dass das Team alles gibt und die erforderlichen Arbeitsprozesse effizient gestaltet und ausführt. Mit einem guten Team können neue Probleme, die es vorher so nicht gab, angegangen und gelöst werden. Dafür wird ein gut eingespieltes und vertrauensvolles Team gebraucht. Nur so ist es möglich Strategien umzusetzen, Märkte anzuführen und bestimmte Bereiche umzusetzen.

Zu Beginn waren wir sechs Leute bei orderbird, vier Gründer und zwei Personen, die mitgewirkt haben - das beschreibt unser Anfangs-Setup ziemlich gut. Mittlerweile sind wir 110 Mitarbeiter*innen an den Standorten Berlin und Wien und legen immer noch Wert auf ein soziales Umfeld. Wir genießen sowohl die Teamarbeit als auch die soziale Community der Firma. Das hat bei uns einen hohen Stellenwert, was vielleicht auch auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass wir im Hospitality-Bereich tätig sind. Unser Team besteht aus vielen Personen, die ursprünglich Barkeeper*innen oder Restaurantbesitzer*innen waren. Am Ende des Tages können wir auf unser fantastisches orderbird Team zählen, das von Anfang an für die Mission „Wir machen unabhängige Gastronom*innen erfolgreicher!” und die Firma gelebt hat und uns geholfen hat alle kleinen wie auch großen Hürden zu überwinden.

Naivität für das Gründen – Expertise für Wachstum und Profitabilität

Jede Entwicklungsstufe erfordert unterschiedliche „Skills“ und Charaktere. Daher ist es eher selten, dass das Anfangsteam durch alle Unternehmensphasen bestehen bleibt. Das war auch bei uns nicht anders. Gerade beim Thema Profitabilität ist es zum Beispiel unabdingbar ein senioriges Management Team aufzustellen. Der erfahrene CEO Mark Schoen hat zum Beispiel meine Nachfolge angetreten, was für uns in dieser Phase eine goldrichtige Entscheidung war. Interessanterweise hätte Mark selbst, der zu dieser Zeit Managing Director von orderman war, orderbird nie gegründet und uns in der Anfangszeit sogar eher davon abgeraten. Denn zu Beginn muss man als Gründer*in eine gewisse Naivität mitbringen, um jung, mutig und vielleicht auch wild die Gründungsidee voranzubringen. Mark kommt aus der Sales-Industrie und hat eine große Firma mit aufgebaut. Er brachte eine große Portion Erfahrung mit, für uns neue Herangehensweisen und wir haben plötzlich alles anders gemacht. Als er damals das erstmal von unserer Idee gehört hatte, hat sein gesunder Menschenverstand einfach gesagt, dass wir ganz schön riskant sind. Es war gut, dass wir als Erstgründer auf eine gewisse Art und Weise naiv waren. Danach braucht es dann Management-Skills, um Unternehmen größer werden zu lassen. Schon bald nach der Gründung hatte orderbird einen “proof of concept” und konnte damit auch Mark als Angel-Investor gewinnen. Nach der Start- und Wachstumsphase bereitete Mark als CEO schließlich den Weg zur Profitabilität. Das zeigt noch einmal mehr, wie wichtig es ist, in der richtigen Phase der Geschäftsentwicklung die richtigen Leute zur richtigen Zeit zu haben, um erfolgreich den nächsten Schritt zu wagen.

Vom Mut loszulassen und auf Veränderungen einzulassen

Veränderungen sind wichtig. Die Welt um uns herum verändert sich schnell und wenn wir uns quasi nicht mitverändern, dann heißt es, es geht automatisch Bergab. Keine Veränderungen bedeutet Stillstand. Und Stillstand bedeutet Talfahrt. Vor allem in Phasen, in denen es gut läuft, muss man sich als Unternehmen kontinuierlich verändern. Veränderung ist dann gut, wenn diese richtig gemanagt wird. Mit der richtigen Geschwindigkeit geht es dann immer nach vorne.

Ich persönlich mag Veränderungen und deswegen war auch die Neubesetzung im Management für mich nie ein großes Thema. Ich habe dazu auch kein wahnsinniges großes Ego. Deswegen kam bei mir nie das Gefühl auf: “Oh Gott, ich bin jetzt kein Chef mehr in meinem eigenen Laden”. Ich habe Mark selber eingestellt und bin weiterhin mit Geschäftsführer. Reflektierend und selbstkritisch gesehen, hätte ich diesen Prozess ein bis zwei Jahre früher anregen sollen. Für mich war das ein riesen Glück eine neue Rolle in meiner eigenen Firma einzunehmen, denn es hat dazu geführt wieder großen Spaß an meiner Arbeit zu haben. 

Ein abschließender Tipp von mir: Setzt euch nicht nur mit eurem Unternehmen auseinander, sondern auch mit euch selbst und eurer Rolle, die ihr verkörpert. Auch als Gründer*in muss man sich weiterentwickeln, sonst steht man vor der Entscheidung: erfinde ich mich neu oder gehe ich? Ich habe zu dem Zeitpunkt das Neuerfinden gewählt und bin damit sehr zufrieden. Wenn man so will, war es die beste Entscheidung, die ich getroffen habe - auch für mich selber. Wenn ich das so nicht gemacht hätte, wäre ich glaube ich aktuell nicht mehr bei orderbird. Generell ist es für mich als Gründer natürlich toll zu sehen, wie orderbird sich in den letzten Jahren zu dem entwickelt hat, was es heute ist – ein eigenständiges und unabhängiges Unternehmen, das seinen großen Flug in ungeahnte Höhen gerade erst begonnen hat.

Minimum Viable Product (MVP)

Wenn ein neues digitales Produkt gelauncht wird, gibt es in der Regel zwei Szenarien: Entweder schlägt es in der Zielgruppe ein und wird zum Liebling der Nutzer. Oder aber die vermeintlich bahnbrechende Innovationen fristet ein Schattendasein und verschwindet bald ganz von der Bildfläche. Um das zu vermeiden, versuchen Start-ups und Innovation Units häufig, sich dem Product-Market-Fit für ein neues Produkt mit den kleinstmöglichen Schritten, auf Basis eines Minimum Viable Product (MVP) zu nähern. Welche Grundregeln bei der Umsetzung eines digitalen MVP zu beachten sind.

1. Lieber schnell als komplett richtig!

Regel Nummer eins fußt auf der Annahme, dass ein Plan in Wahrheit nur so gut ist, wie seine Umsetzung. Für digitale Produktinnovationen bedeutet das: Die Umsetzung fängt mit dem Nutzer an – und eben nicht im Meeting-Raum. Nicht selten sind auf dem Papier schon Multi-Millionen Euro Businesses entstanden, ohne dass eine einzige Annahme bezüglich des Geschäftsmodells verifiziert oder falsifiziert worden ist.

Der echt Markt straft die (nicht selten kühnen) Annahmen zumeist Lügen, hilft gleichzeitig aber, den richtigen Weg zum erfolgreichen Produkt zu ebnen. Nehmen wir zum Beispiel die Customer Acquisition Cost (CAC), also jenen Betrag, den ein Startup pro Neukunde investieren muss. Dieser Wert kann weder mit einem Pre- noch Prototypen, sondern nur mit einem MVP erhoben werden kann, da die letztendliche Registrierung oder der Kauf immer nur auf einem realen Produkt stattfinden kann

Ein Plan ist eine wichtige Voraussetzung, um die wichtigsten Annahmen und Abhängigkeiten zu neuen Produkten und Dienstleistungen früh zu identifizieren. Wer den schnellen Weg in die iterative Umsetzung eines MVP für die fortlaufende Generierung von Learnings jedoch nicht schafft, läuft Gefahr, Cost of Failure und Sunk Cost in gefährliche Höhen zu treiben. Es ist nachweislich wertvoller, schnell zu sein statt Perfektion anzustreben.

BioTech – was kommt nach dem Boom?

Experten-Interview mit Marco Janezic zur aktuellen Lage der BioTech-Branche und den Zukunftsperspektiven für Gründer*innen.

Die deutsche BioTech-Branche boomt. Die Kreativität der Unternehmen, Lösungen zur Pandemiebekämpfung zu finden, ist enorm und die Finanzierungszahlen explodieren. Zur Info: Das Jahr 2020 war ein Rekordjahr mit einer Kapitalaufnahme von über 3 Mrd. Euro. Doch es bleibt die Frage, was kommt nach Corona? Denn die Gefahr ist groß, dass die BioTech-Branche wieder zu dem Orchideenfach wird, dass es lange Zeit war.

Antworten dazu liefert Marco Janezic, der unter anderem selbst das Berliner Life Science Unternehmen Eternygen gegründet hat und als Managing Director den Aufbau eines Gründungszentrums, der Life Science Factory, in Göttingen mitgestaltet:

Welche Anforderungen stellt die BioTech-Branche an junge Unternehmer? Hat sich hier durch Corona etwas geändert?

Die deutsche BioTech-Branche hat vor dem Hintergrund der Pandemie einen echten Boom erlebt. Die Finanzierungszahlen explodieren und immerhin gab es laut dem Deutschen Biotechnologie Report 2021 trotz Krise 19 BioTech-Gründungen in Deutschland.

Doch es bleibt die Frage, was kommt nach Corona? Wenn wir mehr Erfolgsgeschichten wie “Biontech” sehen wollen, dann müssen wir den Standort Deutschland stärken, jungen Unternehmen ein besseres Umfeld bieten – und das besser heute als morgen. Denn aktuell stehen junge Unternehmer immer noch vor enormen Herausforderungen und bürokratischen Hürden.

Was bremst Gründer*innen aus? Was hält Gründer*innen ab?

Was es braucht ist eine gezielte Förderung über alle wichtigen Phasen der kommerziellen Entwicklung hinweg. Und zwar von der Übertragung bzw. Lizenzierung von IP aus Universitäten, über die verschiedenen Finanzierungsstufen bis hin zur Rekrutierung von gründungserfahrenen Führungskräften. Es gibt zwar verschiedene Förderprogramme, diese greifen aber meist nur für die Phase der Grundlagenforschung bzw. der akademischen Forschung sowie manchmal vielleicht auch noch für das Frühstadium der Translation. Alles was danach kommt, also etwa die hohen Kosten im Bereich der klinischen Studien, aber auch rechtliche Fragen rund um Patente der klinischen Entwicklung, lasten meist vollkommen auf den Schultern der jungen Unternehmen bzw. deren Geldgebern. Daher wagen viele den Weg in die Unternehmensgründung erst gar nicht.

Hinzu kommt: Die regulatorischen Rahmenbedingungen für Investitionen haben sich in diesem Feld weiter verschärft, Stichwort Außenwirtschaftsverordnung. Damit wurde eine weitere Hürde für Investitionen aus dem Ausland geschaffen, so dass Gründer noch stärker auf gezielte innerdeutsche Programme und Förderungen angewiesen sind

Was wird neben Kapital noch dringend benötigt, um die Entwicklung innovativer Technologien in Deutschland weiter zu stärken?

Zwei Dinge: Erstens, wissenschaftliche, regulatorische und unternehmerische Fachkenntnis seitens der Unterstützer, Investoren und Förderer. Nur so lässt sich auch die nötige fachliche Expertise aufbauen, um so ganz konkret Life Science Ausgründungen und Start-ups dabei zu unterstützen ihr Ziel zu erreichen: nämlich erfolgreiche Unternehmen zu werden. 

Und zweitens: ganz konkrete inhaltliche Unterstützung bei der Entwicklung von Produkten, und zwar von der präklinischen Forschung bis hin zur kommerziellen Marktreife. Das beginnt beim kosteneffektiven Zugang zu modernen S1- und S2-Laboren oder Prototyping-Werkstätten, sogenannten Dry Labs, bis hin zur Bereitstellung von Büroinfrastruktur. Darüber hinaus ist es für junge Life Science Gründer essentiell unkompliziert und kostengünstig auf fachliche Beratung, wie etwa von Rechts- und Regulierungsexperten, Industrie-Insidern, Wissenschaftlern und Medizinern zugreifen zu können. Das ist auch der Ansatz, den wir in der Life Science Factory im Sartorius Quartier in Göttingen gewählt haben – alles an einem Ort und flexibel nutzbar – um Unternehmen aus der Biotechnologie hier wirkliche Starthilfe im Sinne eines Inkubators zu bieten.

Welchen Stellenwert räumen Sie Kollaborationen ein, um die BioTech-Zukunft in Deutschland erfolgreich zu gestalten?

Wissenschaft und insbesondere wissenschaftsbasierte Unternehmensgründungen sind längst keine Singleplayer-Angelegenheiten mehr und intensive Kooperationen in der Biotechnologie sind schon seit langem fester und vor allem prägender Bestandteil. Das wurde nicht zuletzt 2020 durch die spannende Kollaboration zwischen Biotechnologie und Pharmaindustrie bei der Entwicklung des COVID-19-Impfstoffes mehr als deutlich.

Umso wichtiger ist es, dass Orte der kollaborativen Zusammenarbeit wie das Sartorius Quartier in Göttingen als Begegnungsort für Gründer geschaffen werden, die diese Form der flexiblen und gleichzeitig stark werttreibenden Zusammenarbeit fördern und dadurch ideale Bedingungen schaffen, erfolgreiche wissenschaftliche Durchbrüche und Unternehmensgründungen zu generieren. Ich bin davon überzeugt, dass das Thema Vernetzung und Interdisziplinarität eines der prägendsten sein wird und in einem intelligenten, leistungsstarken Labor der Zukunft Forscher und Entwickler, Ingenieure, Informatiker, MTAs und Mediziner ebenso Hand in Hand wie Wirtschaftswissenschaftler oder Rechtswissenschaftler arbeiten werden.

Und wie wichtig sind vor diesem Hintergrund Mentoring-Programme?

Mentoring ist für mich eines der wirklich essenziellen Instrumente zur gezielten und erfolgreichen Nachwuchsförderung und eine Win-win-Situation für beide Seiten. Als Unternehmer profitiert man in jedem Stadium vom Austausch mit erfahrenen und kompetenten Experten und Förderern. Denn grundsätzlich wurde jeder „Fehler” schon einmal gemacht - und wenigstens die kann man durch einen engen Austausch umgehen.

Gemeinsam die unternehmerischen Kräfte zu mobilisieren und dann junge Unternehmer*innen dabei zu unterstützen, ein eigenes starkes Produkt und Profil zu entwickeln, macht mir als Mentor jedes Mal wieder große Freude. Und wenn dann auch noch die Möglichkeiten besteht, Zukunftstechnologien zu identifizieren und zusammen voran zu bringen, ist das doch perfekt.

Und last but not least: Was raten Sie BioTech-Gründer*innen und -Start-ups, um sich für die oben genannten Herausforderungen bestmöglich zu wappnen?

Mein Rat an BioTech-Gründerinnen und -Gründern ist neben der Arbeit an ihrem Produkt, bzw. ihrer Wissenschaft den Fokus auf zwei Dinge zu richten: Erstens, empfehle ich möglichst früh das „erweiterte Unterstützer-Team“ aufzubauen, welche Mentoren, Berater und vor allem erfahrene Unternehmer enthält. Es ist so viel einfacher Hürden zu nehmen, wenn man Menschen an seiner Seite hat, die diese bereits erfolgreich gemeistert haben. Zweitens rate ich jedem, ab dem ersten Tag an der Finanzierungsstrategie zu arbeiten. Die meisten BioTech-Firmen scheitern letztendlich daran, dass sie das Thema Fundraising unterschätzen, anstatt es zur Chef-Sache und Priorität 1 zu erklären.

Start-up-Power aus den Niederlanden

Über den Tellerrand geguckt: vier innovative Start-ups aus den Niederlanden, die ihre deutschen Zielmärkte derzeit transformieren.

Innovationsfreudig und flexibel: so lassen sich die in Deutschland operierenden Start-ups aus den Niederlanden sehr gut beschreiben. Die Niederlande sind zu einem der führenden Ideen-Hubs für die digitale Wirtschaft in Europa geworden: das Land befindet sich auf dem vierten Platz der führenden Innovationsländer im European Innovation Scoreboard 2020. Bereits 2016 war Amsterdam im European Digital City Index auf Platz drei (Berlin: 6) und konnte letztes Jahr im Global Startup Ecosystem Report den 12. Platz erringen. Wir stellen euch vier innovative Start-ups aus den Niederlanden vor, die ihre deutschen Zielmärkte derzeit transformieren:

Tovertafel

Mit der Tovertafel (dt. Zaubertisch) sorgt inzwischen eine leicht in jeden Pflegealltag integrierbare Neuerung aus den Niederlanden für große Freude in deutschen Pflegeheimen, Kliniken und Senioreneinrichtungen. Die Niederländerin Hester Anderiesen Le Rieche hat ihre interaktive Spieleplattform 2015 im Rahmen ihrer Doktorarbeit im Fachbereich Industriedesign entwickelt. Per Lichtprojektionssystem werden bunte Blumen oder Seifenblasen auf jeden Tisch projiziert und laden Menschen mit Demenz spielerisch zur Interaktion mit ihrer Umwelt ein. In mittlerweile mehr als 5.500 Pflegeinstitutionen weltweit, darunter 500 Pflegeeinrichtungen und Seniorenheimen in Deutschland, sorgt die Tovertafel für Anregung, Bewegung, Spaß und Entspannung.

Digitale Lösungen - So können Start-ups überzeugen

Besonders im Bereich der digitalen Unterstützung können Start-ups in diesen Tagen überzeugen. Immer wieder kommen Gründer*innen auf praktische Ideen, die zur Grundlage für einen soliden Businessplan werden. Doch welche Faktoren sind wirklich wichtig, damit der unternehmerische Erfolg nur noch eine Frage der Zeit ist? Die wichtigsten Aspekte für die Beantwortung dieser Frage wollen wir uns hier in diesem Artikel etwas genauer ansehen.

Einfache Integration in den Alltag

Wenn wir uns mit Ideen auf dem Gebiet der Digitalisierung befassen, haben wir in der Regel komplexe Software vor Augen, die großen Firmen zur Verfügung gestellt wird. Doch die weit größere Zielgruppe mit einem hohen finanziellen Potenzial sind private Nutzer. Wer dazu in der Lage ist, über die Veröffentlichung einer einfachen App für einen Mehrwert zu sorgen, sichert sich auf diese Weise ein großes Publikum.

Eine entscheidende Rolle spielt die Hemmschwelle, die wir beim Zugriff auf die neue Technik verspüren. Je leichter es uns fällt, diesen Schritt in Richtung der digitalen Zukunft zu gehen, desto schneller werden wir das Produkt eines bestimmten Unternehmens in Anspruch nehmen. Je eher es einer Firma gelingt, diesen Anspruch zu erfüllen, desto größer ist die Chance auf weitere wirtschaftliche Erfolge.

Mehrwert für den Endnutzer

Dass auch einfache Ideen dazu in der Lage sind, einen hohen Mehrwert zu liefern, zeigte zuletzt der E-Presseausweis. Die typische Akkreditierung spielt für Journalisten nach vor eine wichtige Rolle. Inzwischen sind digitale Angebote dazu in der Lage, den klassischen Ausweis umfänglich zu ersetzen. Auf diese Weise kann der Alltag in der Branche deutlich einfacher gestaltet werden. Weitere Infos zum digitalen Presseausweis sind hier auf dieser Seite zu finden.

Nach einem ähnlichen Prinzip haben in diesen Tagen auch Privatpersonen die Möglichkeit, ihr Portemonnaie etwas simpler zu gestalten. Start-ups haben in den letzten Jahren Möglichkeiten geschaffen, um zum Beispiel Bonuskarten im digitalen Format auf dem Smartphone mit sich zu führen. Damit sind die Zeiten vorbei, in denen das Volumen des Geldbeutels aufgrund dieser vielen Karten schier endlos zuzunehmen schein. Passende Apps sind gratis in den Stores zu finden.

Die Konkurrenz übertreffen

Gerade diese Beispiele stellen eindrücklich unter Beweis, dass es nicht immer die komplexen Entwicklungen sind, welche die Digitalisierung wieder einen Schritt nach vorn bringen und zur Grundlage für ein Start-up werden. Dies bedeutet auch, dass mit einiger Wahrscheinlichkeit bereits Konkurrenz auf der Strecke herrscht. Die Frage ist nun, welcher der unterschiedlichen Anbieter sich auf lange Sicht durchsetzen wird.

Per se haben Gründer zwei Möglichkeiten, um auf die Vorteile ihres eigenen Projekts aufmerksam zu machen. Zum einen sind dies finanzielle Aspekte, die den Endnutzer überzeugen. Je günstiger eine bestimmte Leistung an den Start gebracht werden kann, desto eher erreicht sie ihre Zielgruppe. Wer dazu bereit ist, das Ziel der Profitabilität erst einmal wieder in den Hintergrund zu rücken, kann auf diese Weise den eigenen Marktanteil beträchtlich vergrößern.

Eine zweite Möglichkeit, die für das Erreichen des Zieles in Betracht gezogen werden kann, betrifft die Qualität der Arbeit. Wer durch den enormen Mehrwert des eigenen Produkts dazu in der Lage ist, die Konkurrenz ein deutliches Stück hinter sich zu lassen, verfügt über ein wesentliches Argument. Ohne an der Preisschraube drehen zu müssen ist es in diesem Fall möglich, einen ganzen Markt für sich zu erobern und womöglich zu dem Anbieter zu werden, der in einigen Jahren dieses Feld für sich besetzt hält.

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Im Jahr 2021 ist es für jedes Unternehmen ein Muss, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Begrifflichkeiten wie #sustainabilty, #co2-kompensation, #zerowast und #fairtrade gehören zum Fachjargon, und Greenwashing wurde nie besser beherrscht wie in diesen Zeiten.

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Aber fangen wir von vorne an, was bedeutet Nachhaltigkeit eigentlich? Interessant ist, dass das Wort Nachhaltigkeit bereits vor 300 Jahren entstanden ist. Ursprünglich kommt der Begriff aus der Forstwirtschaft und bedeutet, dass nur so viele Bäume abgeholzt werden, wie auch nachwachsen können, damit nachkommenden Generationen ebenfalls vom Holz leben können. Nachhaltigkeit ist also kein erfundenes Modewort unserer Politiker und Politikerinnen.

Um ganzheitlich, nachhaltig zu handeln passiert dies auf drei Ebenen. Es soll wirtschaftlich effizient, sozial gerecht und ökologisch tragfähig gehandelt werden. Diese drei Bereiche müssen also immer betrachtet werden, wenn ein Unternehmen, ein Projekt oder eine Veranstaltung nachhaltig sein soll.

Liegt dir die Umwelt, die Menschheit und unsere Wirtschaft am Herzen?

Leider werden oftmals in Unternehmen, Projekten oder auch auf Veranstaltungen nicht alle drei Ebenen betrachtet. Es werden nur bestimmte Bereiche herausgepickt, die gerade mediale Relevanz haben und sich als PR-Strategie super nutzen lassen. Bitte nicht falsch verstehen, jeder Schritt ist wichtig, ist er noch so klein. ABER: Wenn beispielsweise ein Bekleidungsunternehmen damit wirbt nachhaltig zu handeln und eine Kollektion aus Bio-Baumwolle anbietet, die Näher*innen aber weiterhin ausgebeutet werden und der Färbungsprozess noch immer hochgiftig ist, dann hat dies NICHTS mit nachhaltigem Handeln zu tun und ist ausschließlich manipulativ gegenüber den Konsumenten.

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Dasselbe Phänomen gibt es in der Veranstaltungsbranche. Oft wird das Thema Nachhaltigkeit hauptsächlich im Zusammenhang mit der Durchführung gesehen. Beliebt sind Bereiche wie Catering, Location oder Veranstaltungsmaterialien. Wie bereits erwähnt, dies sind alles Schritte in die richtige Richtung, aber oftmals fehlt dem Veranstaltungsteam das Know-how, die gesamte Veranstaltung nachhaltig zu gestalten. Neben Unwissenheit werden komplexere Themen wie zum Beispiel Mülltrennung, Stromherkunft und Drittdienstleister schließlich aus finanzieller Sicht oder aufgrund eines Mehraufwands außer Acht gelassen.

Weißt du, wer dir den letzten Messestand aufgebaut hat und ob der Lohn gerecht berechnet wurde?

Damit Nachhaltigkeit auf allen Ebenen gleichermaßen behandelt wird, sind die Grundbausteine Motivation, Wissen und Anerkennung extrem wichtig. Das Ziel einer jeden Veranstaltung sollte somit sein, genau diese Grundbausteine mit einfließen zu lassen. Durch Austausch motivieren, durch Erlebnisse Wissen vermitteln, gesetzte Marketingziele erreichen und die gewünschte Aufmerksamkeit erhalten.

Speziell Themenveranstaltungen bieten die Möglichkeit, deine Zielgruppe – seien es die eigenen Mitarbeiter, langjährige Partner oder neue Kunden – über Themen, die dich und dein Unternehmen beschäftigen, aufzuklären, Beweggründe aufzuzeigen und alle mit einzubeziehen.

Das Thema Nachhaltigkeit kann so modern und kreativ wie nie zuvor deine Veranstaltungen bereichern. Setze mit deinem nächsten Event ein Zeichen und rücke bereits im Vorfeld das Thema Nachhaltigkeit in den Vordergrund. Vermittle Wissen, rege zum Nachdenken an und/oder inspiriere andere dazu, etwas zu ändern. Sei es privat oder in der Arbeitswelt – lass uns gemeinsam etwas bewegen!

Die Autorinnen Julia Könnel und Marisa Rieger sind Gründerinnen und Geschäftsführerinnen bei Eventvoll. GbR. Sie bieten Eventkonzepte rund um das Thema Nachhaltigkeit.

Wenn der Inlandsmarkt an sich zu klein ist

Wenn der Inlandsmarkt an sich zu klein ist

Und dann zeigt die Praxis noch, dass man auch im großen Stil expandieren kann – weltweit von der ersten Stunde an, so wie es Ingolf Beder und Dirk Frohne gemacht haben. Seit der Gründung ihres Unternehmens KID Broadcast im Jahr 2002 war für die beiden klar, dass sie ihre Hightech-Geräte für Rundfunk, Fernseh- und Tonstudios weltweit vermarkten wollen. „Unsere Produkte können überall verwendet werden, und der deutsche Markt ist für uns als Anbieter von Sonderanfertigungen definitiv zu klein“, erklärt Beder die Entschlossenheit, früh über alle Grenzen hinaus aktiv zu werden.

Der Plan der jungen Unternehmer ging auf: Sommer Cable, ein großer Kabelhersteller aus dem Schwarzwald, wurde auf die brandenburgische Firma aufmerksam, „weil wir so schöne Steckverbindungen bauen“. Also traf man sich, verstand sich blendend und vereinbarte, Produkte von KID Broadcast in den Sommer- Cable-Katalog aufzunehmen. Die Folge: Bereits im Jahr 2004, und damit nur zwei Jahre nach Gründung von KID, erhielten rund 70.000 Kunden auf der ganzen Welt die Chance, Steckverbindungen oder Verteilertechnik aus Brandenburg zu ordern. Das Disneyland in Paris und ein Radiosender in Südafrika gehörten zu den ersten, die bestellten.

Beder weiß, dass er Glück hatte, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Leute kennen zu lernen. Und er weiß auch, dass vor der Erschließung neuer Absatzmärkte normalerweise mehr Fleiß steht, zum Beispiel indem man Präsenz auf Messen zeigt. Aber das machen Beder und Frohne ja auch. Jedes Jahr bauen sie einen Stand auf nationalen und internationalen Messen auf. Und auch damit kommen die Jungunternehmer ihrem Ziel, den Auslandsumsatz kontinuierlich auszubauen, ein Stück näher: Über Kontakte, die sie auf den Leistungsschauen angebahnt haben, konnten sie einen Exklusivvertrieb in Schweden aufbauen, das gleiche soll in Südafrika auf die Beine gestellt werden.

Erst analysieren, dann loslegen

Dass Fleißarbeit unerlässlich ist, wenn man sich im Ausland engagieren will, weiß auch Fabrice Schmidt. „Man muss den Markt, in dem man agieren will, gründlich erforschen“, sagt der Mitgründer und Mitgeschäftsführer des Erlebnisgeschenkeportals Mydays, das im letzten Jahr in fünf europäischen Ländern mit eigenen Webseiten gestartet ist. Schmidt und seine Mitarbeiter haben deshalb im Vorfeld der Internationalisierung eine umfassende Analyse über potenzielle Märkte erstellt: Wie ist das Userverhalten, welche Geschenke mögen die Menschen, wie offen ist die Bevölkerung für die Leistungen des Unternehmens und – auch das ganz wichtig – wie stellt sich die Konkurrenzsituation dar.

Im Anschluss daran galt es, für jedes anvisierte Land die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen kennen zu lernen. Insbesondere mit den Vorschriften zur Umsatzsteuer sollte man sich vertraut machen, bestätigt Gößl die Vorgehensweise. Diese sei nämlich von Staat zu Staat unterschiedlich und zum Teil so komplex, dass schnell Fehler passieren können. „Da muss man höllisch aufpassen“, warnt Gößl. Nicht nur, dass der Unternehmer für Fehler hafte. „Im schlimmsten Fall droht die Insolvenz.“ Abklären sollte man ferner, ob die zum Export ausgewählten Produkte im Zielland nicht als „militärisch“ gelten. Gerade bei Software komme das immer wieder vor, weiß Gößl.

Standortanalyse

Standortanalyse

Die Standortbestimmung ist dabei der erste Schritt. Dazu gehört die Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf Kernkompetenzen, Produkte/Dienstleistungen und Mitarbeiter (siehe Checkliste „Soll ich mich im Ausland engagieren?“). Erst wenn die eigenen Potenziale realistisch eingeschätzt sind, können die Risiken und Chancen im Auslandsgeschäft bewertet werden. Das Auslandsengagement darf auf keinen Fall als Rettungsanker dienen, denn es birgt immer auch ein Risiko. Nichts zu überstürzen, sondern das gegründete Unternehmen auf dem heimischen Markt erst über zwei bis drei Jahre zu festigen.

Eine Ausnahme bilden global ausgerichtete Branchen und Nischen, die von Anfang an mit einem internationalen Konzept antreten können. Dazu gehören 3D- und optische Messtechnik, Nanotechnologie oder Automobilzulieferer. So spezialisierte sich die Mitteleuropa-Expertin Andrea Mewaldt mit ihrem Unternehmen Open Europe Consulting, das sie 2002 gründete, von Anfang an auf die Unternehmensberatung in Mittel- und Osteuropa. „Gründung und Auslandsengagement zugleich gelingen aber nur, wenn schon längere Aktivitäten in dem Land voran gingen“, so die Gründerin. Sechs Jahre lang war Andrea Mewaldt als Beraterin in Litauen und Weißrussland unterwegs. Mittlerweile hat sie sieben Mitarbeiter in Deutschland, Polen, Litauen, Bosnien und Kroatien.

Zur Checkliste Soll ich mich im Ausland engagieren?

Akribische Recherche

An ihrem Unternehmenskonzept arbeitete Andrea Mewaldt schon während ihres Studiums. Ihre Chancen- und Risikoanalyse entwickelte sie über zwei Jahre als MBA-Arbeit. „Grundlegend ist eine sehr gute Marktanalyse“, so die junge Unternehmerin. Denn nur wer genaue Informationen über die ausländischen Zielmärkte sammelt, akribisch auswertet und richtige Schlüsse zieht, der wird langfristig im Auslandsgeschäft erfolgreich sein. Mangelhafte Informationssuche und -aufarbeitung ist denn eine der wichtigsten Fehlerquellen bei gescheiterten Außenhandelsaktivitäten, so das BMWA in „Weltweit aktiv“. Obwohl der Preis ein K.O.-Kriterium ist, werden die Preise oft nicht recherchiert.

Doch die Recherche über die Zielmärkte ist schwieriger als in Deutschland: Häufig stellt sich das Problem, im Info-Dschungel zu ersticken, denn zahlreiche Verbände, Kammern und private Dienstleister bieten ein riesiges Angebot an gedruckten und elektronischen Informationen an. „Die Informationsangebote vieler Institutionen sind zu unstrukturiert, nicht praxisnah und branchenspezifisch genug“, beschwert sich Reining. „Für eine eigene Marktrecherche, die wirklich was bringt, ist unsere Arbeitszeit als kleines Unternehmen aber zu begrenzt.“ Um so dringender ist es, die Informationen nach eigenen Fragestellungen auszufiltern und dann durch Recherchen vor Ort zu ergänzen. In der Regel muss für die Auslandsrecherche doppelt so viel Zeit angesetzt werden wie im Inland.

Sich präparieren statt nur orientieren

Sich präparieren statt nur orientieren

Gründer sollten sich vor der irreführenden Frage hüten, was denn mit ihnen als Markt-Einsteiger oder als Markt-Erweiterer geschehen wird. Wer dergleichen wissen will, sollte tatsächlich lieber auf seinen Haus-Astrologen setzen: Das weiß (außer Glaskugelbesitzern) nämlich niemand.

Weiterführender ist die Frage nach zukünftigen konkreten Handlungsoptionen: Was werde ich tun, wenn mein Konzept blitzschnell kopiert wird, wenn meine Umsatz-Kalkulation sich nach X Wochen nicht bestätigt, wenn meine potenziellen Kunden nicht wie erwartet reagieren, wenn Breitseiten von den etablierten Wettbewerbern kommen? Tja – was? Vorbereiten, durchspielen, aufschreiben, präsent machen! Gründer können sich in einem sicher sein: Irgendein Störfall ereignet sich garantiert. Gedankliche Vorbereitung auf Ereignisse dieser Art ist also beileibe keine graue Theorie, sondern einschlägiger Wettbewerbsvorteil.

Gründer brauchen, wenn sie am Markt bestehen wollen,
einen speziellen Werkzeugkasten für ihre Eingriffe,
eine Art chirurgisches Business-Besteck

Marktbeobachtung statt Trend-Watching

Marktbeobachtung? Ja! Klassisches Monitoring? Nein! Trends für Gründer stehen nicht „einfach so“ in der Zeitung. Und auf den kostenpflichtigen Gründer-Messen er-fährt man einiges über die neueste Buchhaltungssoftware aus der Cloud, IHK-Termine und News zu den Kürzungen der staatlichen Gründerhilfen – aber wirklich weiterhelfende Trends? Gründer können sich stattdessen folgende Fragen stellen (siehe die nebenstehenden „Fragen zum Markt“).

Es ist ratsam, sich zu ausführlichen Antworten auf jede einzelne Frage zu zwingen. Und Vorsicht vor scheinbar unfehlbaren Allerweltstipps! Es ist schon mancher Gründer mit seinem Pflegedienst verunglückt, weil er das Gerede vom bevorstehenden „demographischen Wandel“ konkret auf sich und seine Umgebung bezogen hat. Derlei – Globalisierung, Frauenförderung usw. – sind für Gründer keine Trends, sondern Infotainments: interessant, aber unspezifisch. Der Trick für Gründer und Kleinst-Unternehmer besteht darin, die eigenen Trends und Treiber zu identifizieren. Das geht! Allerdings nur durch präzises Beobachten der eigenen Umfelder. Und Selberdenken: Denn der Wandel von Umfeldern wird nur dadurch zu einzelnen Trends, dass man ihn konsequent durch die Brille des eigenen Unternehmens betrachtet. Keine Entwicklung ist „von sich aus“ ein Trend!

Zur Checkliste Fragen an den Markt

Entscheidender Hebel: Der eigene Kopf

Kleinunternehmen können sich Anregungen aus dem Innovationsmanagement holen, das sich der systematischen Planung, Umsetzung und Kontrolle von neuen Ideen widmet. Geglücktes Innovationsmanagement sieht in etwa so aus, dass Unternehmen Innovationsziele zum Teil ihrer Unternehmensstrategie machen. Von der ersten Geschäftsidee an ist der Prozess der Optimierung und Erneuerung im Geschäftsalltag dabei. Die Unternehmensführung (der Gründer oder Geschäftsführer) fühlt sich dafür verantwortlich und gibt den Erneuerungsprozessen genügend Raum. Die Unternehmensstruktur und Kommunikation ist dabei so ausgerichtet, dass alle Mitarbeiter bei der Entwicklung und Bewertung neuer Ideen teilnehmen. Die Umsetzung in den geschäftlichen Alltag erfolgt zügig. Externe, wie etwa Kunden, sind mit eingebunden. Für die einzelnen Phasen des Prozesses – von der Ideengenerierung bis zur Integration in den Unternehmensalltag – existieren viele Methoden. Die klassische Methode basiert auf der Analyse eines Problems oder einer Situation, gefolgt von der Identifizierung von Zielen, der Ideenfindung und Ideenbewertung sowie der abschließenden Entscheidungsfindung. Die passende Methode zu finden und für seine Zwecke abzuwandeln, ist entscheidend.

Als Gerhard Kämpf die Nachfolge eines Unternehmens der Kunststoffverarbeitung mit heute 17 Mitarbeitern in Schwabach antrat, sorgte er von Anfang an für die Innovationsfähigkeit des Betriebs. „Als das Einmaleins des klassischen Geschäfts saß, bin ich ganz gezielt daran gegangen, Innovationsziele zu stecken und zu verfolgen: Ich habe technisches und betriebswirtschaftliches Wissen integriert, Mitarbeiter eingestellt und ihr Potenzial durch Freiräume gefördert. Ich selbst nehme mir viel Zeit für Strategisches“, berichtet der Geschäftsführer, der gerade im Auftrag eines großen Unternehmens ein neues Kunststoffverfahren entwickeln und patentieren ließ. „Neben der Begeisterung und dem Gespür für Innovatives, bedarf es einer kreativen Unternehmenskultur, einer auf Innovationen ausgerichteten Kommunikation und der Bereitschaft, Risiken einzugehen.“ Davor arbeitete das Unternehmen mit eingefahrenen Strukturen und unflexiblen Abläufen: „Nun können Impulse von innen und außen gezielt aufgenommen werden, neue Lösungsansätze entwickelt und in das Alltagsgeschäft integriert werden“, so Kämpf.

Zur Checkliste Ziele SMART setzen

Entscheidender Hebel: Der eigene Kopf

Systematische Prozesse und Methoden helfen nur dort, wo die Bereitschaft vorhanden ist, sich dem Neuen radikal zu öffnen – frei nach dem Motto „Alles, was nicht ist, ist möglich“. Das eingangs thematisierte Phänomen der Biopioniere, die es verpasst haben weiterzudenken, zeigt, dass der Knackpunkt nicht in speziellen Innovationstools liegt, sondern im Kopf des Unternehmers. „Die Welt der Biomärkte bietet viele Produktneuheiten“, beobachtet Beraterin Judita Ruske. „Anstatt der Konkurrenz zu weichen, könnten sich die Biogründer überlegen, was sie besser können: Etwa auf den LOHAS-Trend (ein Lebensstil, der auf Gesundheit und Nachhaltigkeit basiert) setzen und attraktive Angebote für Schwangere, Familien oder Ältere entwickeln oder zum kommunikativen Punkt des Stadtteils werden.“

Eine zentrale Frage ist hier, wo man flexibler ist als die Großen, so Ruske, und was man noch besser machen kann, als die Kunden es wollen. Das Paradebeispiel ist der Internet-Versandhandel Amazon: Der User interessiert sich nicht nur für neue Bücher, sondern auch dafür, was andere über die Bücher denken, um Vorschläge zu bekommen für weitere Käufe. Hier ist Querdenken angesagt: „Die Frage, wer die eigenen Wettbewerber sind, ist schon zu eng: Für neue Märkte abseits des Gewöhnlichen und neue Kunden gilt es, eine möglichst dehnbare Definition für das eigene Geschäft zu finden“, so Wirtschaftsexpertin Förster (siehe auch den Selbsttest: „Wie innovativ sind Sie?“).

Zur Checkliste Selbsttest: Wie innovativ sind Sie?

Abstraktion hilft, den Blick zu weiten: „Ein Schlüsselhersteller kann – anstatt eine neue Schlüsselform zu ersinnen – danach fragen, welche Funktionen Schlüssel erfüllen und über das ‚Zutritt verschaffen‘ neuartige Angebote und Geschäftsfelder erschließen, wie Chipkarten oder biometrische Systeme“, regt Dr. Alexander Brem, Berater und ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter am Studienbereich Unternehmensgründung & Entrepreneurship der Uni Nürnberg-Erlangen, an. Zu welchem Erfolg eine systematische Auslotung führen kann, haben die Gründer der Vermittlungsplattform hotel.de bewiesen. „Von Anfang an haben wir das Modell der Online-Vermittlung von Kompetenzen nach weiteren Ideen abgeklopft“, so Stefan Morschheuser aus Nürnberg. Nach der ersten Gründung des Hotelportals im Jahr 2001, das mit fast 500 Mitarbeitern inzwischen an der Börse notiert ist, folgten die Vermittlungsportale für Anwälte (anwalt.de), Psychologen (psychologe.de) und schließlich ein Portal für Astrologen und Lebensberater (viversum.de). Heute berät Stefan Morschheuser auch andere Gründer. Es gibt viele neue Ideen und – trotz offensichtlichem Verbesserungsbedarfs – auch viele auf dem Markt erfolgreiche innovative Unternehmen. Fangen auch Sie daher an, Ihre Innovationsfähigkeit nachhaltig zu verbessern: Holen Sie sich das nötige Know-how und realisieren Sie konsequent Ihre Ideen!

Schritt 1 Der Ruf

1 Der Ruf

Peter Schreiber hat Stress. Sein neuer Vorgesetzter ist ein harter Knochen, und vieles von dem, was dieser neuerdings verlangt, grenzt an pure Schikane. Sein Kontrollzwang verdirbt den Spaß an der Arbeit und unterbindet jede Kreativität im Team. Peter Schreiber hat aber noch ein Problem: Er ist gerade Vater geworden. Das Fehlen des zweiten Gehalts macht sich langsam bemerkbar, über kurz oder lang könnte es eng werden, sobald etwas Unvorhergesehenes passiert.

Schon seit einiger Zeit weiß Peter, dass sich etwas ändern muss. In der Firma munkelt man von Stellenkürzungen, der gebrauchte Familienkombi beginnt langsam auseinanderzufallen. Klar, da ist diese immer mal wieder auftauchende Geschäftsidee, aber bisher ist immer alles gut gelaufen und er hat das Risiko gescheut, eine eigene Existenz zu gründen. Doch jetzt scheint es an der Zeit – oder lieber nicht?

Geht es Ihnen so wie Peter Schreiber? Irgendetwas stimmt nicht mehr mit Ihrem Job. Sie spüren, dass eine Änderung ansteht. Zuerst ist es nur ein vages Gefühl, eine Art Verunsicherung, die sich später aber verdichtet. Irgendwann sehen Sie der Tatsache ins Gesicht: Das Althergebrachte ist schal geworden, unsicher und füllt Sie nicht mehr aus. Sie müssen etwas tun.

Etappen-Tipp: Fragen Sie sich, was in Ihrem Leben verändert werden sollte. Wie würden Sie handeln, wenn Ihr Ruf eindeutig ist? Trainieren Sie Ihren Mehrperspektivenblick! Wie könnte man diese Situation noch sehen? Spüren Sie Ihrer Energie nach und nehmen Sie Ihre Wünsche ernst.

2 Die Weigerung

Die 10 wichtigsten Bootstrapping-Tools für Gründer und junge Start-ups

Viele dieser Tools sind Basis-Werkzeuge, die helfen, den Start-Up-Alltag effizienter und schneller zu machen.


Wir haben 10 wichtige Bootstrapping-Tools zusammengestellt. Sie haben eines gemeinsam: Sie sind preiswert oder sogar kostenlos – und meist unverzichtbar:

1. Bootstrapping-Tool Wordpress

Einfacher kommt man kaum zu seiner Website: Nach Angaben von Wordpress schafft man die Installation einer Wordpress-Seite inklusive Download in weniger als 5 Minuten. Coole Templates für viele Zwecke und Geschmäcker gibt’s bei den Elegant Themes, hier liegt der Jahrespreis bei 69 Dollar. Dafür bekommt man in der Regel eine bereits mobil optimierte Seite inklusive responsive design – und es gibt ein Support-Forum. E-Commerce-Erweiterungen kann man dazu buchen.


2. Bootstrapping-Tool Dropbox & Co

Gut fürs Bootstrapping: Die Cloud-Anbieter liefern sich zur Zeit einen Preiskampf. 100 Cloud-GB kosten bei Dropbox 99 Dollar pro Jahr. Bei Microsoft kostet das nur für 50 Dollar und bei Google sogar nur 24 Dollar. Man hat die Qual der Wahl – und kann sich fragen, welchem Anbieter man in puncto NSA-Problematik mehr misstraut.


3. Bootstrapping-Tool Google Apps for Business

Egal, wie man zu Google steht, die Google Apps for Business sind schon ein genialer Werkzeugkasten. Enthalten sind Gmail, Kalender, 30 GB Cloud, Docs (ersetzt Word, Excel, Powerpoint), Hangout fürs Video-Messaging und mehr für nur 5 Dollar pro Monat.


4. Bootstrapping-Tool Geckoboard

Das Programm liefert in Echtzeit Reports aller relevanten Daten der gewünschten Website. Auf einen Blick sieht das gesamte Team, wie viele Visits die Seite verzeichnet und vieles mehr. Dafür sind 17 Dollar im Monat fällig.


5. Bootstrapping-Tool Join.me

Kostenloses Tool für online-Meetings und um den Bildschirm zu teilen. Die Basis-Variante ist gratis, die Pro-Ausgabe mit Unlimited Audio kostet um die 10 Euro im Monat.


6. Bootstrapping-Tool Gründerberater.de

Kostenloser online-Projektplaner für Gründer (www.gruenderberater.de). Step-by-Step werden sämtliche relevanten Schritte einer Existenzgründung beschrieben. Zu vielen Punkten gibt es nützliche Tools. Wer sich registriert, erhält eine individuelle Fortschrittsanzeige, die den Status der Gründung zeigt sowie weitere Funktionen und Tools freischaltet. Und wer nach Zuschüssen und Fördergeld sucht: In wenigen Minuten kann man auf Gründerberater.de einen gratis Fördermittel-Check machen, um die für sein Vorhben zielgenau passenden Fördermittel zu finden.


7. Bootstrapping-Tool Trello

Kostenloser Projektplaner, Organisator und virtuelle Sekretärin. Auch sinnvoll, um collaborative Teams zu managen.


8. Bootstrapping-Tool Lexoffice

Wer sein Rechnungswesen selbst erledigen will, bekommt mit Lexoffice für 4,90 Euro im Monat einen effektiven Helfer inkl. Kontaktmanager und Online-Banking. Für knapp 10 Euro pro Monat erhält man eine Fibu-Version mit Auftragsmanagement, Kassenbuch und Umsatzsteuer-Voranmeldung.


9. Bootstrapping-Tool Zoho CRM

Kundenmanagement-Software kann ganz schön ins Geld gehen. Mit Zoho bleiben die Kosten aber sehr überschaubar. Es gibt vier Preismodelle. Das günstigste, CRM für Entrepreneure, kostet nichts. Die 12-Euro-pro-Monat-Version enthält ein Verkaufsprognose-Tool und Schnittstellen für Marketing-Kampagnen und deren Auswertung.


10. Bootstrapping-Tool Teamlab

Das Programm positioniert sich als ganzheitliche „Cloud-Office“ und vereint ein großes Portfolio an Business-Anwendungen: Projektmanager, Teammanager, Kundenmanager, Dokumentenmanager. Für 1 bis 5 aktive Benutzer fallen 75 Dollar im Jahr an.

Die größten Strategie-Fallen

Sie haben eine tolle Geschäftsidee und eine Strategie, wie Sie die Idee realisieren wollen. Doch nach kurzer Zeit stellen Sie fest: Die Idee ist gut – die Strategie aber nicht. Sie beschließen, das Strategiepferd zu wechseln. Dabei lauern viele Fallen, die sich vermeiden lassen.

Es gibt viele Gründe bzw. Notwendigkeiten für Strategiewechsel in der Gründungsphase: die wirtschaftliche Situation verändert sich oder das Kundenverhalten, oder Sie expandieren rasch. Für die meisten Gründer steht zu Beginn der Selbständigkeit das operative Geschäft im Fokus, sie müssen die gegenwärtigen Herausforderungen bewältigen.

Strategische Überlegungen erfolgen „zwischen Tür und Angel“, eher nebenbei und zufällig. Erst nachträglich geraten die langfristigen Zielsetzungen des jungen Unternehmens in den Blickpunkt. Erfolgt dann der Strategiewechsel, sollten Sie folgende Stolpersteine umschiffen.

1. Mangelnde Flexibilität

Sie sind nicht flexibel genug und „kleben“ an Ihren ersten strategischen Überlegungen fest. Die Leimrute Ihrer Ursprungsstrategie lässt Sie nicht mehr los. Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, steige ab.“ In aller Regel jedoch sagen Gründer: „Besorgen wir uns doch lieber eine stärkere Peitsche.“ Sie sollten den Mut aufbringen, Ihre bisherige Strategie unter die kritische Lupe zu legen und den Strategiewechsel ins Kalkül ziehen. Um sich von der Leimrute zu befreien, benötigen Sie strategischen Weitblick. Dieser lässt sich nicht erlernen oder herbeizitieren – gehen Sie mit einem strategieerfahrenen Partner Ihres Vertrauens in Klausur und legen Sie alles auf den Prüfstand. Verlassen Sie sich dabei nicht allein auf Ihr Bauchgefühl – nutzen Sie das Handwerkszeug der Strategieexperten.

2. Fehlendes belastbares Zahlenmaterial

Zu diesem Experten-Handwerkszeug gehören die Instrumente der Unternehmensanalyse. Überprüfen Sie die Chancen und Möglichkeiten sowie die Risiken und Gefahren Ihrer Geschäftsidee. Berücksichtigen Sie die Faktoren, auf die Sie keinen Einfluss haben, etwa wirtschaftspolitische Entwicklungen. Wichtig ist eine detaillierte Branchenanalyse: Welche Wettbewerber haben Sie, welche Schwächen der Konkurrenten können Sie nutzen, welche Abhängigkeiten etwa von Lieferanten sind zu beachten? Entscheidend ist die Kundenanalyse, hier hilft eine Kundenbefragung weiter: „Warum gehen Kunden zu einem Konkurrenzunternehmen und nicht zu mir?“ Der Zwang zum Strategiewechsel darf nicht zu Hektik und Aktionismus führen. Ein gelungener Strategiewechsel baut auf sauberem Zahlenmaterial zu Ihrem unternehmerischen Ist-Zustand auf. Diese Zahlen liefert auch die interne Unternehmensanalyse, bei der Sie Ihre Kernfähigkeiten, Kernschwächen und kritischen Erfolgsfaktoren überprüfen. Letztere gilt es in positive Erfolgsfaktoren zu verwandeln. Dies gelingt, indem Sie die Unternehmensprozesse in den Mittelpunkt rücken, die in der Wahrnehmung der Kunden eine dominante Rolle spielen.

3. Falscher Blickwinkel

Strategien scheitern deswegen so oft, weil die Entwickler der Strategie dabei primär die Brille des Unternehmens tragen. Beispiel Zielgruppenbestimmung: „Welche Kunden wollen wir?“, lautet die Frage, die zu einer egozentrischen Vertriebskultur führt. Notwendig ist ein Perspektivenwechsel, durch den die Frage: „Was kann unser Vertrieb für unsere Kunden tun?“ in den Mittelpunkt der strategischen Überlegungen rückt. Pointiert ausgedrückt: Setzen Sie beim Strategiewechsel und der Strategieentwicklung immer die Brille des Kunden auf!

4. Keine konkrete Vision

In der hektischen Gründungsphase fehlt es bei der Strategieorientierung oft an der Fundierung. Spätestens beim Strategiewechsel sollten Sie den Strategieprozess sauber aufsetzen. Dazu gehört die Visionsfindung: Strategische Planung ohne Vision ist weitgehend wertlos – und eine Vision ohne umsetzungsorientierte Strategie ebenso. Vision und Strategie gehören zusammen wie die zwei Seiten einer Medaille. Nehmen Sie sich die Zeit, um den Strategiewechsel im Detail vorzubereiten, indem Sie zunächst einmal eine Vision formulieren. Mit der Szenario-Technik lassen sich realistische, weil aus der gegenwärtigen Situation und der Ist-Analyse abgeleitete, mögliche und alternative Zukunftsbilder entwickeln. Eine Vision hilft, die Black Box des Alltagsgeschäftes zu verlassen, sie befreit von den Fesseln des operativen Geschäfts, sie weitet den Blick und eröffnet das Panorama auf Ihr Unternehmen, wie es in fünf oder zehn Jahren ausschauen könnte. Also: Gründen Sie eine Visions- und Strategie-Task-Force mit Mitgliedern, die es wagen, über den operativen Tellerrand hinauszuschauen.

Dies ist ein Auszug aus einem aktuellen Artikel unseres Print-Objekts StartingUp:
Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen StartingUp - Heft 01/15 - ab dem 19. Februar 2015 im Handel oder jederzeit online bestellbar  - auch als epaper - in unserem Bestellservice-Bereich

Start-Up-Flair als Wachstumsmotor für Unternehmen

Corporate Incubation ist das Trendwort in der Unternehmerwelt. Inkubatoren sind in diesem Zusammenhang Einrichtungen, die Unternehmen auf dem Weg in die Existenzgründung unterstützen. Namhafte Konzerne investieren Millionen, um eigene Bereiche für Innovationen zu schaffen.

Egal ob Microsoft, Axel Springer oder die Deutsche Telekom: Es gibt kaum einen Großkonzern, der keinen eigenen Inkubator einführt. Hochqualifiziertes Know-How, Top-Berater und millionenschwere Etats werden eingesetzt, Infrastrukturen werden geschaffen sowie umfangreiche Projekte auf den Weg gebracht. Die kostspieligen und in alle Richtungen gestreuten Aktivitäten demonstrieren, dass es sich hier um mehr als eine neuartige Erscheinung handelt, sondern langfristige, strategische Taktik im Vordergrund der Anstrengungen steht. Die Frage ist jedoch, inwieweit sich dieses kostspielige Engagement lohnt, und welche Auswirkungen diese Tatkraft überhaupt auf ökonomische Expansionen hat.