Die globale Tech-Welt blickt gebannt auf den nächsten großen Paradigmenwechsel: das Quantencomputing. Während Software-Anwendungen oft im Rampenlicht stehen, entscheidet sich das eigentliche geopolitische und wirtschaftliche Rennen auf der Hardware-Ebene. Europa hat in der Vergangenheit bei der klassischen Halbleiterindustrie den Anschluss an die USA und Asien verloren – ein Fehler, der sich bei Quantenprozessoren nicht wiederholen darf.

München hat sich hierbei zu einem der weltweit dynamischsten Ökosysteme entwickelt. Mittendrin: das 2024 gegründete Spin-off des Walther-Meißner-Instituts, Peak Quantum. Als erstes supraleitendes Hardware-Start-up der Region und zentraler Partner im 50-Millionen-Euro-EU-Projekt SUPREME steht das Unternehmen exemplarisch für die Herausforderungen und Chancen deutscher DeepTech-Ausgründungen.

Wir haben mit Co-Founder und COO Dr. Thomas Luschmann darüber gesprochen, wie man die Brücke vom universitären Reinraum zur industriellen Serienfertigung schlägt, warum staatliche Millionen Segen und Fluch zugleich sein können, weshalb der föderale Flickenteppich in Deutschland ein Risiko birgt und wie Gründer*innen in einem extrem kapitalintensiven Umfeld die Kontrolle behalten.

Das Interview

StartingUp: Was war beim Schritt von der Forschung zur kommerziellen Fertigung die größte strukturelle oder mentale Hürde, um aus der Wissenschaft ein echtes Geschäftsmodell zu machen?

Dr. Thomas Luschmann: Das ist vielleicht etwas überraschend, aber die Technologie selbst war nicht die größte Hürde. Die Forschungsgrundlage ist bei deutschen Startups sehr oft exzellent, und auch wir mussten uns nach gut fünf Jahren Forschung am Walther-Meißner-Institut im internationalen Vergleich nicht verstecken.

Was wirklich ein Umdenken erfordert, ist etwas anderes. In der Wissenschaft zählt das eine, revolutionäre Ergebnis, danach kommt die Publikation. Als Unternehmen müssen wir aber ein Produkt liefern, das zuverlässig funktioniert, nicht einmal, sondern immer wieder. Das ist ein fundamentaler Unterschied in der Arbeitsweise, und er erklärt auch, warum wir so einen starken Fokus auf die Fertigung der Chips legen.

Hinzu kommt eine Erkenntnis, die man im akademischen Umfeld so nicht lernt: Es gewinnt nicht notwendigerweise die beste Technologie. Es gewinnt die, die zur richtigen Zeit am Markt ist und überzeugt. Das heißt, man muss früh verstehen, wer die Kunden sind, was sie wirklich brauchen und ob sie bereit sind, dafür zu zahlen. Im DeepTech gibt es in den ersten Jahren oft noch keinen großen Markt, aber der Plan, wie man dahin kommt, muss klar sein. Sonst überzeugt man auch keine Investoren. Geholfen hat uns dabei, dass wir das Team von Anfang an bewusst breiter aufgestellt haben. Wir haben Leute mit MBA, BCG-Erfahrung und Gründerhistorie ins Gründungsteam geholt. Das Mindset wird dann intern herausgefordert, nicht erst von außen.

Und dann gibt es noch die strukturelle Seite, die ich nicht unerwähnt lassen will. Die Bürokratie an Universitäten ist immer noch nicht darauf ausgelegt, Spin-offs schnell auf die Beine zu stellen. Lizenzverhandlungen, IP-Regelungen, Zugang zu Infrastruktur: alles muss individuell verhandelt werden, die Prozesse sind langsam. Das bindet in den ersten Jahren enorm viel Kapazität, die man eigentlich in den Aufbau der Firma stecken will. Da ist noch deutlich Luft nach oben.

StartingUp: Wie moderieren Sie im Team den Konflikt zwischen dem wissenschaftlichen Streben nach absoluter Perfektion und der für Start-ups nötigen „Speed-to-Market“-Mentalität, ohne technologische Exzellenz zu opfern?

Thomas Luschmann: Den Konflikt gibt es bei uns ehrlich gesagt weniger, als man erwarten würde. Wir haben das Gründungsteam bewusst so aufgestellt, dass beide Seiten von Tag eins am Tisch sitzen. Die produktive Reibung entsteht dadurch intern, nicht erst wenn ein externer Investor fragt, wie man die Technologie eigentlich verkaufen will.

Was wir aktiv managen müssen, ist Priorisierung und Fokus. Als Startup mit limitierten Ressourcen musst du ständig entscheiden, was jetzt den größten Hebel hat und was warten kann. Das gilt auch für Kundenprojekte und Piloten: nicht jeder Umsatz ist gut, wenn er Ressourcen vom eigentlichen Ziel abzieht. Für uns ist dieses Ziel ein industriell nutzbarer Quantenprozessor. Das ist weniger ein Konflikt zwischen Personen als eine Disziplin, die man sich als Team antrainieren muss.

In der Praxis heißt das: Wir haben klare Meilensteine, an denen wir die technische Reife auf dem Weg zum marktreifen Produkt bewerten. Parallel dazu wählen wir Kundenprojekte sehr sorgfältig aus, weil sie uns zwingen, nicht im Vakuum zu entwickeln. Das ist der Balanceakt, und ich glaube, den hinzubekommen ist eine der wichtigsten Aufgaben in einem DeepTech-Start-up.

StartingUp: Sie nutzen die Infrastruktur des Max-Planck-Halbleiterlabors. Wie ist das Intellectual Property (IP) dabei geregelt und wie sichert sich Peak Quantum die kommerziellen Rechte an Durchbrüchen?

Thomas Luschmann: Tatsächlich sind die IP-Regeln in EU-geförderten Projekten normalerweise recht klar: Jeder Partner behält die Rechte an seinen eigenen Ergebnissen. Das ist im Konsortialvertrag sauber geregelt, und bei SUPREME ist das nicht anders.

Was die Infrastruktur am Halbleiterlabor angeht, ist das im Grunde eine kommerzielle Beziehung. Wir mieten Geräte und Reinraumfläche und bezahlen dafür. Die Ergebnisse, die auf diesen Anlagen entstehen, bleiben bei uns. Das ist nicht anders als wenn ein Halbleiterunternehmen Fertigungskapazität bei einem Auftragsfertiger bucht.

Dazu kommt, dass wir eine exklusive Lizenzvereinbarung mit dem Walther-Meißner-Institut für die Kerntechnologien haben, die dort entwickelt wurden. Damit ist die kommerzielle Verwertung für uns klar gesichert.

Die Konstellation ist insgesamt komplexer als bei einem reinen Produkt-Startup, das stimmt. Aber die IP-Strukturen sind klar, und wir haben von Anfang an darauf geachtet, dass Peak Quantum die volle kommerzielle Handlungsfähigkeit behält.

StartingUp: Wie viel unternehmerische Agilität bleibt Peak Quantum als Teil des politisch regulierten 50-Millionen-Euro-Projekts SUPREME?

Thomas Luschmann: Ob öffentliche Förderung für Start-ups gut oder schlecht ist, darüber könnte man ein eigenes Essay schreiben. Kurzgesagt: Es ist ein zweischneidiges Schwert. Es gibt nichts umsonst, auch nicht öffentliche Gelder. Die kommen mit administrativem Aufwand und Einschränkungen. Ich habe kürzlich von Projekten gehört, die den geförderten Firmen sogar aktiv kommerzielle Tätigkeit verbieten. Das ist natürlich fatal für ein Start-up, das unter Druck steht, an den Markt zu gehen.

Bei SUPREME muss man aber sagen, dass hier vieles richtig gemacht wurde. Zwei Punkte sind dabei besonders wichtig.

Erstens: Die EU fördert den Aufbau der Pilotlinie, nicht den Betrieb. Das ist entscheidend. Mit den Fördergeldern wird dafür gesorgt, dass Europa zeitnah eine hochqualitative Fertigung für Quantenchips bekommt. Aber die EU mischt sich nicht ein, wie diese Pilotlinie dann Aufträge abwickelt. Kommerzielle Tätigkeit der Betreiber ist explizit vorgesehen. Wenn ein Kunde bei uns einen Chip fertigen lassen will, machen wir einen ganz normalen privatwirtschaftlichen Vertrag, ohne bürokratische Hürden. Das machen wir schon jetzt, auch während des Aufbaus.

Zweitens: Es ist zwar ein 50-Millionen-Euro-Projekt mit 23 Partnern quer durch Europa, aber der Aufbau läuft sehr komplementär und nutzt Ökosysteme, die schon existieren. Für unsere Linie arbeiten wir sehr direkt mit lokalen Partnern wie dem WMI, dem Halbleiterlabor, Infineon und Fraunhofer, die im Munich Quantum Valley seit Jahren zusammenarbeiten. Das macht das Projekt auf lokaler Ebene erstaunlich agil, trotz der Größe des Gesamtkonsortiums.

StartingUp: Ihre Chips benötigen seltene Gase wie Helium-3 und aufwendige Kühlsysteme. Tauschen wir die Abhängigkeit von asiatischen Halbleitern gegen eine neue Abhängigkeit von sensiblen Rohstoffen ein? Wie bauen Sie hier Resilienz auf?

Thomas Luschmann: Die Frage ist berechtigt, aber der Vergleich hinkt an einer entscheidenden Stelle. Bei klassischen Halbleitern hat Europa eine industrielle Kernkompetenz verloren: die Fähigkeit, die Chips überhaupt herzustellen. Bei der Kühltechnologie für Quantencomputer ist die Situation grundlegend anders, denn die kommt aus Europa. Der Weltmarktführer Bluefors sitzt in Finnland, und in München gibt es mit kiutra ein Unternehmen, das an alternativen, Helium-freien Kühlsystemen arbeitet. Da ist Europa tatsächlich stark aufgestellt.

Aber keine Frage: Wir arbeiten aktuell mit Helium-3, und das ist ein limitiertes und geopolitisch sensibles Gut. Das sollte man nicht kleinreden. Ein wichtiger Punkt dabei ist allerdings, dass Helium-3 bei korrektem Betrieb kein Verbrauchsmaterial ist. Die Kühlsysteme verbrauchen es nicht, es kann vollständig wiederverwendet werden, auch wenn ein System ausgemustert wird. Es ist also aktuell noch kein konkretes Bottleneck, aber natürlich ein Thema, das man im Blick behalten muss.

Genau deshalb sind wir auch mit kiutra eng im Austausch. Wir haben erst letztes Jahr gemeinsam eine Demonstration veröffentlicht, um ihre Technologie für Quantencomputing-Anwendungen zu evaluieren. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie das europäische Ökosystem solche Herausforderungen gemeinsam angehen kann.

StartingUp: Reicht das eher risikoaverse europäische Risikokapital aus, um Peak Quantum zu skalieren, oder führt der Weg unweigerlich zu US-Investor*innen auf Kosten der europäischen Souveränität?

Thomas Luschmann: Die ehrliche Antwort: Europäisches Risikokapital für DeepTech-Hardware ist noch nicht da, wo es sein müsste. Die Runden, die man braucht, um Quantenhardware zur Marktreife zu bringen, liegen im dreistelligen Millionenbereich. Das war rein in Europa lange kaum vorstellbar.

Aber das ändert sich gerade. Quobly hat eine 115-Millionen-Euro Series A fast ausschließlich mit europäischen Investoren geschlossen. Oxford Quantum Circuits hat 260 Millionen Pfund eingesammelt, Quantum Motion 160 Millionen Dollar, jeweils mit starker europäischer Basis. Das wäre vor drei Jahren so nicht möglich gewesen. Und die EU hat mit dem Scaleup Europe Fund gerade ein 5-Milliarden-Euro-Instrument aufgesetzt, das ab Herbst 2026 gezielt in europäische DeepTech-Scale-ups investieren soll. Das ist ein klares Signal.

Gleichzeitig muss man ehrlich sein: Bei den größten Runden kommt oft internationales Kapital dazu, so auch bei den gerade genannten Beispielen. Das ist per se kein Problem, solange die Firma in Europa bleibt und hier die Wertschöpfung stattfindet. Aber der Druck Richtung USA ist dann natürlich real. Der Verkauf von Oxford Ionics an IonQ wurde viel berichtet, und IQM aus Finnland geht gerade über eine SPAC-Struktur in den USA an die Börse.

Unsere Position ist klar: Wir wollen unsere Finanzierung mit europäischen Investoren stemmen, und wir glauben, dass das realistisch ist, jetzt mehr denn je. Unsere Pre-Seed-Runde war rein europäisch finanziert.

Wir sind aktuell aber auch noch nicht bei den Summen, wo es typischerweise schwierig wird. Bei Series A und danach werden wir ganz persönlich sehen, ob Europa mittlerweile den Mut hat, in dieser Größenordnung in Quantenhardware zu investieren. Wir glauben daran.

StartingUp: Zerfasert Deutschland seine Ressourcen im internationalen Wettlauf durch das föderale „Gießkannenprinzip“ verschiedener Quantum-Hubs? Und warum war München für Sie die objektiv beste Wahl?

Thomas Luschmann: Das Gießkannenprinzip ist ein echtes Risiko, nicht nur auf Bundesebene, sondern auch auf EU-Ebene. Wenn Fördermittel nicht nach wissenschaftlicher und industrieller Exzellenz vergeben werden, sondern weil jedes Bundesland und jeder EU-Staat primär sich selbst besser stellen will, verwässert man Ressourcen in einem Wettlauf, in dem die USA und China mit gebündelter Kraft und sowieso schon mit mehr Kapital vorangehen.

Aber mehrere Standorte können auch eine Stärke sein, wenn sie komplementär arbeiten und mit ihren jeweiligen Stärken an einem Strang ziehen. Das Problem ist nicht, dass es mehrere Standorte gibt, sondern wenn die gleiche Arbeit dupliziert wird und Konkurrenz entsteht, weil die politische Logik über die fachliche dominiert.

Zur Frage „Warum München?" muss ich ehrlich sein: Das war für uns keine strategische Standortwahl im Sinne von „wir haben verschiedene Standorte verglichen und uns dann für München entschieden." Wir kommen von hier. Unsere Technologie ist am WMI entstanden, das seit Jahrzehnten eines der weltweit führenden Labore für Supraleitung und Quantenschaltkreise ist. Die Infrastruktur, das Know-how, die Leute, das lässt sich nicht einfach an einen anderen Standort verpflanzen. Also war es für uns keine wirkliche Option, woanders zu gründen.

Trotzdem denke ich, dass München objektive Alleinstellungsmerkmale hat. Die Dichte an Akteuren ist bemerkenswert, und zwar nicht nur akademisch, sondern auch industriell. In einem Radius von wenigen Kilometern hat man WMI, TUM, LMU, Max-Planck, Fraunhofer, Infineon, Rohde & Schwarz, Zürich Instruments, Toptica, Menlo Systems, das Leibniz-Rechenzentrum. Und mit dem Munich Quantum Valley eine Struktur, die das effizient vernetzt. Dazu der Support für Gründer durch die UnternehmerTUM, die hier seit über 20 Jahren eine Vorreiterrolle in Deutschland und Europa hat. Für Quantenhardware gibt es in Europa meiner Meinung nach keinen vergleichbaren Standort.

StartingUp: Tech-Giganten locken mit riesigen Budgets. Mit welchen Argumenten – jenseits des Gehaltsschecks – überzeugen Sie Spitzenkräfte für ein noch junges Hardware-Start-up?

Thomas Luschmann: Der Kampf um Talente ist definitiv real. Und ja, beim reinen Gehalt kann man in Europa mit Silicon Valley nicht mithalten, auch wenn man bedenkt, dass die Lebenshaltungskosten dort deutlich höher sind und das soziale Netz in Europa ein ganz anderes ist. Aber wer rein nach dieser einen Zahl optimiert, ist bei einem frühen DeepTech-Start-up falsch. Das wissen, glaube ich, beide Seiten.

Was wir bieten, ist echte Ownership und Verantwortung. Du gestaltest und baust den Quantenprozessor, nicht einen isolierten Prozess oder ein Subsystem in einem Team von Hunderten. Jeder bei uns bekommt den gesamten Prozess mit, von Design über Fertigung bis zur Charakterisierung, ist direkt involviert und kann beeinflussen, wo es mit der Firma hingeht.

Dazu kommt der Impact und der Reiz der Herausforderung. Wir lösen eines der schwierigsten technischen Probleme der Gegenwart, und wir tun das mit dem Ziel, eine europäische Industrie mit aufzubauen. Für Leute, die die Physik reizt und die sehen wollen, wie ihre Arbeit wirklich einen Effekt auf die Gesellschaft haben kann, ist das der richtige Job.

Und zuletzt: München ist einfach ein großartiger Ort zum Leben. Das zieht definitiv, Arbeit ist ja nicht alles. Natürlich bieten wir auch Equity, also die Chance, über Unternehmensanteile aktiv an der Wertentwicklung teilzuhaben.

StartingUp: Spüren Sie bereits die regulatorischen Fesseln von „Dual-Use“-Regularien und Exportkontrollen? Wie skaliert man ein Business, wenn die Kerntechnologie ein potenzielles strategisches Geheimnis ist?

Thomas Luschmann: Ja, Quantencomputing fällt unter Dual-Use-Regularien und Exportkontrollen, das ist Realität und betrifft uns schon jetzt. Natürlich wäre mir persönlich ein offenerer Markt lieber.

Für uns als europäisches Unternehmen sind die Exportkontrollen aber aktuell kein konkretes Problem. Der europäische Markt allein bietet starkes Potenzial, und innereuropäische Restriktionen sind nicht zu erwarten. Für Exporte aus der EU gibt es zwar schon Regeln und Kontrollen, aber noch kein komplettes Verbot.

Was für mich das aktuelle geopolitische Umfeld vor allem bestätigt: den Bedarf an eigener europäischer Technologie. Wenn Exportkontrollen den Zugang zu amerikanischen oder chinesischen Quantencomputern einschränken, dann braucht Europa erst recht eigene Fertigungskapazitäten. Das ist für uns kein Gegenwind, sondern im Grunde ein weiteres Argument für das, was wir tun.

StartingUp: Zum Abschluss ein Blick auf den Markt: Investor*innen und Industrie fordern zunehmend handfeste „Quantum Advantage“ statt theoretischer Modelle. Wie lautet Ihre konkrete Roadmap von der Pilotfertigung zu industriell nutzbaren Prozessoren? Und spüren Sie bei DAX-Konzernen genug Mut, auf europäische Newcomer zu setzen?

Thomas Luschmann: Da haben die Kunden absolut Recht, das einzufordern. Ich würde sogar noch weiter gehen: Am Ende interessiert den Kunden nicht der „Quantum Advantage" als wissenschaftliche Errungenschaft, sondern ob man den Quantencomputer für die eigene Wertschöpfung produktiv nutzen kann. Und da müssen wir hin.

Deshalb zielt Peak Quantum bewusst nicht auf eine Markteinführung im aktuellen NISQ-Regime (Noisy Intermediate Scale Quantum Computing), also den Systemen, die heute vor allem an öffentliche Einrichtungen verkauft werden, aber zu fehleranfällig sind, um ein industrielles Problem wirklich zu lösen.

Unsere fehlergeschützte Chip-Architektur ist komplexer im Design und in der Herstellung, soll aber später ermöglichen, besser zu skalieren. Sie ist konsequent auf fehlertolerante Quantenprozessoren ausgelegt. Das dauert länger und macht erstmal keine Schlagzeilen mit möglichst großen Qubit-Zahlen. Aber wir sind überzeugt, dass es der beste Weg zu Systemen ist, mit denen Kunden tatsächlich rechnen können. Unser Ziel ist ein erster solcher Prozessor am Markt um 2030. Das ist ambitioniert, aber aus unserer Sicht realistisch.

Was die DAX-Konzerne angeht: Die sind in diesem Fall gar nicht die Early Adopter im Sinne von Käufern. Nicht weil ihnen der Mut fehlt, sondern weil die großen Industrieunternehmen Quantencomputing zunächst über HPC-Zentren und Cloud-Zugang nutzen werden, nicht über eigene Chips und Systeme. Wir planen, unsere Prozessoren genau in solchen HPC-Zentren zu platzieren. Und wenn unser Prozessor die beste Leistung liefert, werden Kunden ihn einsetzen, egal ob wir aus München oder aus Kalifornien kommen. Am Ende muss die Technologie überzeugen, auch international.

Danke, Thomas Luschmann, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Deutschland und Europa sind starke Quellen für DeepTech-Innovationen – aus Universitäten, Forschungseinrichtungen, Patenten und technischer Domänenexpertise. Dass wir hier in der Spitzenliga spielen, belegen Studien wie das European Innovation Scoreboard, des Europäischen Patentamts und der Max-Planck-Gesellschaft regelmäßig. Dennoch stehen wir vor einem massiven Problem: Es mangelt nicht an Innovationen selbst, sondern an ihrer Kommerzialisierung. Im Vergleich zu den USA, wo Investor*innen häufig früher und mit höherer Risikobereitschaft auf große technologische Wetten setzen, finden europäische Start-ups zu spät Kund*innen, Traktion und risikofreudiges Kapital. Weil Kommerzialisierung, Industrialisierung und Wachstum hierzulande oft langsamer verlaufen, entsteht für viele Gründer*innen ein struktureller Druck, Kapital und Skalierung in den USA zu suchen.

Einer, der diese Lücke an der Schnittstelle von Gründer*innen, Kapital und Unternehmenskunden aus erster Hand beobachtet, ist Dr. Martin Schilling. Der ehemalige COO von N26 und Managing Director von Techstars Berlin ist heute Co-Founder und CEO von Deep Tech Momentum (DTM). DTM ist Europas führende Plattform für DeepTech und AI Innovation, findet vom 20. bis 21. Mai 2026 in Berlin statt und bringt Unternehmen als potenzielle Kund*innen, DeepTech-Start-ups als Anbieter*innen und Investor*innen aktiv zusammen.

Wir wollten von Martin Schilling erfahren: Wie viel Schuld trägt das europäische Ökosystem an der geschilderten Misere – und wie viel die Gründer*innen selbst?

StartingUp: Martin, du stellst die These auf, es mangele in Europa nicht an DeepTech-Innovationen, sondern an der Kommerzialisierung. Machen wir es uns damit nicht zu einfach? Müssten wir nicht ehrlicherweise auch über die katastrophal langsamen IP-Transfer-Prozesse an deutschen Universitäten, überregulierte Märkte und den Fachkräftemangel sprechen, die Start-ups schon abwürgen, bevor sie überhaupt etwas kommerzialisieren können?

Martin Schilling: Ich glaube, wir dürfen uns hier nichts vormachen. Natürlich haben wir in Europa strukturelle Probleme wie langsame IP-Transfer-Prozesse, fragmentierte Märkte, Regulierung, Fachkräftemangel. Das alles ist real und bremst viele Entwicklungen aus. Aber diese Faktoren erklären nicht vollständig, warum wir trotz exzellenter Forschung so selten globale Kategorie-Gewinner hervorbringen.

Der entscheidende Punkt ist aus meiner Sicht ein anderer: In Europa denken wir Technologie oft zu lange aus der Perspektive der Forschung und zu spät aus der Perspektive des Marktes. In den USA wird viel früher gefragt: Wer zahlt dafür? Wie schnell kommen wir in echte Deployment-Szenarien? In Europa fragen wir zu lange, ob die Technologie perfekt ist. Das führt dazu, dass viele DeepTech-Start-ups zu spät mit echten Kunden interagieren, zu spät lernen und zu spät Traktion aufbauen. Die strukturellen Themen sind ein Teil des Problems. Aber die Art, wie wir Unternehmen bauen und die fehlende frühe Kommerzialisierungslogik sind aus meiner Sicht größere Hebel.

StartingUp: Du hast als COO bei N26 massives Wachstum miterlebt – ein B2C-FinTech mit einer App. DeepTech bedeutet aber oft jahrelange Forschung, Hardware-Entwicklung, Patente und B2B-Sales-Zyklen, die ewig dauern. Wie viel B2C-Wachstums-Mindset lässt sich überhaupt auf hochkomplexe DeepTech-Unternehmen übertragen, ohne an der Realität zu scheitern?

Martin Schilling: Man kann DeepTech nicht wie ein B2C-FinTech skalieren. Das wäre naiv. Die Zyklen sind länger, die Kapitalintensität höher, und die technische Unsicherheit ist real. Aber das heißt nicht, dass man auf ein Wachstums-Mindset verzichten kann. Was übertragbar ist, sind nicht die Taktiken, sondern die Prinzipien: Geschwindigkeit im Lernen, radikale Kundenorientierung und der Anspruch, früh zu skalieren und nicht erst, wenn alles perfekt ist.

Was ich oft sehe ist, dass DeepTech-Teams jahrelang die Technologie optimieren, bevor sie ernsthaft in den Markt gehen. In dieser Zeit verlieren sie wertvolle Iterationen. Die besten Teams denken von Anfang an in Dual Tracks: Technologie entwickeln und parallel kommerzielle Hypothesen testen. Das bedeutet nicht, dass man Hardware-Zyklen beschleunigen kann. Aber man kann sehr wohl beschleunigen, wie schnell man versteht, wo echter Bedarf ist und wie Zahlungsbereitschaft entsteht.

StartingUp: Ein ständiger Kritikpunkt ist, dass der Zugang zu mutigem Kapital in Europa langsamer funktioniert als in den USA. Aber VCs sind keine Wohlfahrtsverbände, sie rechnen Risiko und Rendite durch. Müssen wir nicht vielleicht zugeben, dass viele europäische DeepTech-Cases geschäftlich einfach nicht attraktiv oder zu schlecht gepitcht sind, um ein amerikanisches Risikoprofil anzuziehen?

Martin Schilling: Es ist zu einfach, alles auf fehlendes Kapital zu schieben. Ja, die USA haben mehr Kapital und mehr Risikoappetit. Aber Kapital folgt am Ende immer überzeugenden Geschichten und vor allem überzeugender Traktion. Was ich in Europa oft sehe: Technologisch brillante Teams, aber schwache Positionierung, unklare Go-to-Market-Strategien und zu wenig Fokus auf kommerzielle Meilensteine. Viele Pitches sind technisch beeindruckend, aber beantworten nicht die entscheidende Frage, warum aus etwas ein erfolgreiches Geschäftsmodell wird. Das heißt nicht, dass es kein strukturelles Kapitalproblem gibt. Das gibt es. Aber wir müssen genauso ehrlich sagen: Ein Teil des Problems liegt in der Art, wie wir DeepTech-Unternehmen bauen und erzählen.

StartingUp: Du beobachtest somit, dass deutsche Start-ups oft nicht an der Technologie, sondern an Marktanbindung und Traktion scheitern. Wenn die Technologie exzellent ist, scheitert es dann am Menschlichen? Wie oft erlebst du, dass brillante Forschende aus Eitelkeit nicht loslassen können und sich weigern, den CEO-Posten an erfahrene Business- und Sales-Profis abzugeben?

Martin Schilling: Das Thema gibt es, aber ich würde es differenzierter sehen. DeepTech entsteht oft aus wissenschaftlicher Exzellenz. Und diese Gründer*innen bringen etwas extrem Wertvolles mit: tiefes Verständnis, langfristiges Denken und eine hohe technische Vision. Die Herausforderung entsteht, wenn diese Stärken nicht durch kommerzielle Kompetenz ergänzt werden. Ich erlebe weniger ein klassisches „Ego-Problem“, sondern eher ein Rollenproblem, denn viele Gründer*innen haben nie gelernt, was es bedeutet, ein Unternehmen zu skalieren. Das gilt insbesondere im B2B-Kontext. Die besten Teams lösen das sehr pragmatisch. Sie bauen früh komplementäre Führungsteams mit starkem Sales-, Operations- und Marktverständnis auf. Ob das dann ein externer CEO ist oder nicht, ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass die Organisation die Fähigkeiten hat, nicht nur Technologie zu entwickeln, sondern sie auch zu verkaufen.

StartingUp: Um Start-ups, Corporates und Investor*innen zusammenzubringen, veranstaltest du im Mai das Event Deep Tech Momentum in Berlin. Aber ganz ehrlich: Es gibt in Europa und Deutschland bereits hunderte Start-up-Konferenzen, Summits und Matchmaking-Events. Warum sollte ausgerechnet ein weiterer Marktplatz das tiefgreifende strukturelle Problem lösen, dass die deutsche Industrie oft schlichtweg zu risikoavers ist, um bei jungen Start-ups einzukaufen?

Martin Schilling: Ich stimme dir zu. Es mangelt nicht an Events in Europa, wir haben eher zu viele davon. Der Unterschied bei Deep Tech Momentum ist, dass wir kein klassisches Konferenzformat sind, sondern ein Marktplatz. Was heißt das konkret? Wir bringen nicht einfach Leute zusammen, sondern orchestrieren konkrete Interaktionen zwischen Start-ups, Corporates und Investor*innen. Dabei verfolgen wir das klare Ziel, Deals, Partnerschaften und Deployment zu schaffen.

Bei Deep Tech Momentum kommen über 3.000 Senior Entscheider*innen zusammen. Über den Marktplatz wurden bereits mehr als 500 Millionen Euro an Investitionen und hunderte Partnerschaften angestoßen. Unser Ziel bis 2030 ist es, 100 Milliarden Euro zusätzliche DeepTech-Investitionen zu mobilisieren und 10.000 Partnerschaften zwischen Start-ups und Industrie zu ermöglichen.

Ein Beispiel ist unser Guardian Program. Dort bringen wir die Top 300 Senior Innovation Leaders aus führenden Unternehmen gezielt mit vorqualifizierten DeepTech-Start-ups zusammen, also mit Unternehmen, die echte Budgets, konkrete Anwendungsfälle und Entscheidungsmandate mitbringen. Damit packen wir aus meiner Sicht das Kernproblem Europas an: Wir verschaffen Zugang zu ersten Kunden und realen Anwendungen.

StartingUp: Durch langsames Wachstum entsteht ein Druck auf Gründer*innen, in die USA auszuweichen. Dort lockt der Markt gezielt mit Milliarden-Subventionen und schnellem Kapital. Was entgegnest du einem DeepTech-Gründer, der heute zu dir sagt: „Herr Schilling, Europa ist nett für die Forschung, aber um ein Einhorn zu bauen, muss ich sofort in die USA?“

Martin Schilling: Ich würde niemandem pauschal davon abraten, in die USA zu gehen. Für viele Modelle ist das absolut sinnvoll, gerade wenn es um Kapital und Marktskalierung geht. Aber ich würde zwei Dinge entgegnen. Erstens: Europa ist kein schlechter Ort, um ein DeepTech-Unternehmen zu bauen. Wir haben exzellente Forschung, starke Industriepartner und zunehmend auch Kapital. Zweitens – und wichtiger: Der Engpass ist oft nicht der Standort, sondern die Geschwindigkeit, mit der man Kommerzialisierung erreicht. Wenn ein Start-up es schafft, früh echte Kunden zu gewinnen, Piloten zu fahren und Umsatz aufzubauen, dann wird Kapital folgen, auch in Europa. Mit Deep Tech Momentum möchten wir den Weg von Technologie zur Anwendung beschleunigen. Denn es geht nicht um Europa vs. USA. Es geht darum, ob ein Unternehmen es schafft, aus Technologie ein funktionierendes Geschäft zu machen.

Danke, Martin Schilling, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Retouren kosten den Handel jedes Jahr Millionen Euro. Dabei wird oft verkannt, dass sie auch eine wertvolle Quelle für mehr Umsatz und eine bessere Customer Journey sind. Aktuelle Daten aus dem Jahr 2025 zeigen, wie sich das Retourenverhalten von Verbrauchern entwickelt – und welche ungenutzten Chancen hierbei für dich und dein E-Commerce-Unternehmen liegen.

Die wichtigste Erkenntnis aus dem aktuellen Retouren-Report 2025: Immer weniger Kunden senden ihre Einkäufe zurück. Im Jahr 2025 waren es nur noch 46 Prozent – im Vergleich zu 51 Prozent in 2024 und 67 Prozent im gleichen Zeitraum 2023.

Trotz dieser sinkenden individuellen Retourenneigung prognostiziert die Universität Bamberg für Deutschland im Jahr 2025 ein neues Rekordvolumen von 550 Millionen Paketen. Um dieser Diskrepanz zu begegnen, musst du als Online-Händler deine Zielgruppen basierend auf den bei der Retoure gewonnenen Einsichten künftig präziser ansprechen.

Wenn Daten ungenutzt verpuffen

Noch immer ignorieren viele Online-Shops, wer welche Produkte warum zurückschickt. Betrachtest auch du Retouren oft ausschließlich aus der reinen Umsatzperspektive und übersiehst die damit verbundenen wertvollen Details zu Zielgruppen, Produkten und Kanälen? Viele erfassen zwar Retourengründe, doch nur ein Bruchteil wertet diese systematisch und automatisiert aus. Dabei könntest du genau diese Daten nutzen, um ein tiefgreifendes Verständnis für das Kauf- und Retourenverhalten deiner Kunden zu gewinnen.

Ohne diese Analyse gehst du das Risiko ein, dass beispielsweise Produkte mit einer hohen Retourenquote weiterhin bei Zielgruppen beworben werden, die sie überdurchschnittlich oft zurücksenden. Nutze deine Tools konsequent und schließe Kundengruppen, die deine Marge gefährden, vom Targeting aus. Bei durchschnittlichen Bearbeitungskosten von 5 bis 20 Euro pro Retoure – im komplexen Sortiment sogar bis zu 50 Euro – entstehen dir sonst erhebliche, aber vermeidbare Verluste.

Ein weiteres Beispiel für verpasste Chancen zeigt ein Blick auf die Rückgabepräferenzen. Demnach wünschen sich Frauen deutlich häufiger alternative Rückgabeoptionen als Männer (63 Prozent versus 53 Prozent). Ein klarer Hinweis darauf, dass Standardangebote hier weniger gut ankommen. Dennoch sprichst du in der Praxis vermutlich beide Zielgruppen identisch an.

Retourendaten als Marketing-Kompass

Die Lösung hast du paradoxerweise wahrscheinlich bereits im Haus: deine Retourendaten. Durch eine systematische und strategische Auswertung lassen sie sich als wertvolle Marketing-Intelligence nutzen. Ein zentraler Baustein sind datenbasierte Analysen, die Kaufhistorie, Kontaktpunkte, Retourenmuster sowie bevorzugte Produktkategorien verknüpfen.

Eine gezielte Steuerung der Kundenansprache und der Produktpositionierung nimmt unmittelbar Einfluss auf das Retourenverhalten. So wird es dir möglich, Produkte mit hoher Retourenquote für bestimmte Zielgruppen aus dem Fokus zu nehmen. Wird beispielsweise ein bestimmtes Schuhmodell bei den über 45-Jährigen überdurchschnittlich oft retourniert, solltest du es für diese Altersgruppe nicht mehr in Marketingkampagnen ausspielen.

Ebenso wie dein Produktportfolio kannst du auch deine Services an klare Kundenwünsche anpassen: 58 Prozent der Kunden wünschen sich neben der klassischen „Retoure gegen Erstattung“ auch andere Optionen wie Umtausch, Gutscheine oder Reparaturen. Diese Erkenntnis ermöglicht dir differenzierte, zielgruppengerechte Serviceangebote und schützt dich vor einem kompletten Umsatzverlust.

Auch eine datenbasierte Kanalbewertung wird möglich: Während 33 Prozent der 18- bis 34-Jährigen Social Commerce als Einkaufskanal nutzen, sind es bei den über 55-Jährigen nur rund 15 Prozent. Retourendaten zeigen dir präzise, welche Kanäle für bestimmte Produkte problematisch sind und wo du Budgets umschichten musst.

Erst eine konsequente Analyse der Retourengründe macht es dir möglich, Produktinformationen zu optimieren und Vertriebskanäle belastbar zu bewerten. Statt Millionen für Streuverluste auszugeben, kannst du deine Customer Journey gezielt verbessern.

Silos ade: Zusammenarbeit von Marketing, E-Commerce und Produktteams

Entscheidend für die optimale Nutzung dieser Einsichten ist der regelmäßige Austausch zwischen deinen Marketing-, E-Commerce- und Produktteams. Im Zusammenspiel können Erkenntnisse aus Retourengründen nahtlos in Produktbeschreibungen und Kampagnenbotschaften einfließen.

Wenn dein E-Commerce-Team beispielsweise feststellt, dass bestimmte Farbvarianten bei spezifischen Altersgruppen besonders oft mit dem Grund „sieht anders aus als erwartet“ retourniert werden, können Marketing und Produktentwicklung sofort reagieren: durch bessere Produktfotos, angepasste Beschreibungen und eine differenzierte Zielgruppenansprache.

Diese abteilungsübergreifende Verschränkung erfordert jedoch neue Prozesse: Wöchentliche Retourendaten-Reviews, gemeinsame KPIs und automatisierte Alerts bei auffälligen Retourenmustern sind Pflicht. Nur so wird aus der reaktiven Kostenstelle ein proaktives Steuerungsinstrument.

Daten bringen nachhaltigen Erfolg

Wenn du Retourendaten strategisch nutzt, sparst du nicht nur Kosten. Du steigerst die Konversion, senkst Streuverluste und reduzierst den Kundenfrust. Echter Erfolg stellt sich schließlich erst dann ein, wenn der Kunde sich nicht nur für den Kauf entscheidet, sondern das Produkt am Ende auch behält.

Begreife Retouren daher noch stärker als präzise Datenquelle für eine bessere Kundenbeziehung. Wenn du deine Retourendatenanalyse jetzt professionalisierst, verwandelst du den Kostenfaktor endgültig in deinen Marketing-Booster.

Der Autor Artjom Bruch ist CEO der Trusted Returns GmbH

StartingUp-Checkliste: So machst du deine Retourendaten zum Marketing-Booster

Prüfe dein aktuelles E-Commerce-Setup. Wie viele dieser Fragen kannst du bereits mit „Ja“ beantworten?

• [ ] Präzise Datenerfassung: Erfasst du detaillierte Retourengründe (über ein Dropdown-Menü im Retourenportal) statt nur eines pauschalen „Gefällt nicht“?
• [ ] Dynamisches Targeting: Schließt du Kunden oder Segmente, die ein bestimmtes Produkt überdurchschnittlich oft retournieren, automatisch von der weiteren Bewerbung dieses Artikels aus?
• [ ] Zielgruppengerechte Rückgabe-Optionen: Bietest du im Retourenprozess aktiv Alternativen wie Direkt-Umtausch, Store-Credit (Gutschein) oder Reparatur an, anstatt sofort den Kaufpreis zu erstatten?
• [ ] Kanal-Rentabilitäts-Check: Analysierst du, ob Kunden, die über Plattformen wie TikTok oder Instagram kaufen, eine signifikant höhere Retourenquote aufweisen als Käufer aus dem E-Mail-Marketing?
• [ ] Silos aufbrechen: Gibt es ein regelmäßiges (z. B. wöchentliches) Meeting zwischen Marketing, E-Commerce und Produktmanagement, um auffällige Retourenmuster zu besprechen?
• [ ] Automatisierte Warnsysteme: Erhält dein Team einen automatischen Alert, wenn die Retourenquote eines neu gelaunchten Produkts innerhalb der ersten 48 Stunden einen definierten Schwellenwert übersteigt?

Je mehr Haken du setzen kannst, desto näher bist du am profitablen Retouren-Management.

Im Juni findet die nächste Hinterland of Things statt. Können Sie bereits von ersten Highlights berichten, auf die sich die Teilnehmer*innen freuen dürfen?

Die Hinterland of Things Conference 2026 steht unter dem Motto „and Action“, denn Deutschland hat kein Erkenntnisproblem – Deutschland hat ein Umsetzungsproblem. Das Motto steht für den gemeinsamen Nenner, wie Unternehmer die Industrie neu denken, Kapital zu Wachstum und Wissen zu Wertschöpfung machen, die nächste Generation von Gründern stärken und Politik wieder handlungsfähig wird: Wir wissen genug – wir müssen handeln. Ein zentrales Highlight ist der klare Schulterschluss zwischen Mittelstand, Start-ups und Kapital. Ein einzigartiger USP in der deutschen Konferenzlandschaft, muss man ehrlich sagen. Wir bringen nicht nur die Tech-Szene mit Gründern und Investoren zusammen, sondern eben auch die Inhaber, Familienmitglieder und Entscheider aus dem deutschen Mittelstand. Dieser Dreiklang ist einmalig. Darüber hinaus setzen wir wieder starke Akzente bei Kapitalthemen – von (Corporate) Venture Capital und Venture Clienting über Börsengänge bis hin zur Frage, wie Deutschland vom Land der Sparer zum Land der Builder wird. Auch der Transfer von Wissenschaft in markt- und investitionsfähige Unternehmen spielt für uns als Forschungsland eine zentrale Rolle. Kurz gesagt: weniger Debatte, mehr Entscheidung; weniger Diagnose, mehr Action.

Der Fokus liegt auf B2B-Tech-Start-ups. Welche B2B-Trends sehen Sie aktuell, welche Erwartungen haben Sie für die Branche dieses Jahr?

Wir sehen aktuell eine klare Verschiebung von Vision hin zu Verwertbarkeit. B2B-Tech-Start--ups müssen nicht mehr erklären, was sie technologisch können, sondern welches konkrete Problem sie für Unternehmen lösen. Effizienz, Produktivität und Kostensenkung stehen klar im Vordergrund. Zugleich ermöglicht Technologie Sprunginnovationen für die Industrie. Beispielsweise im Bereich Robotik: Humanoide Roboter auf zwei Beinen brauchen vielleicht noch etwas, aber überall dort, wo Roboter Prozesse, Abläufe und Arbeitsschritte automatisieren oder assistieren können, werden wir schon in wenigen Jahren neue Produkte und Geschäftsmodelle erleben. Und darüber hinaus gilt geradezu „natürlich“, dass sämtliche Geschäftsmodelle künstliche Intelligenz in ihrer DNA verankert haben werden. Unternehmen und Kapitalgeber investieren gezielter, erwarten schnelleren Impact und belastbare Business Cases. Wachstum um jeden Preis ist vorbei – gefragt sind robuste Geschäftsmodelle mit klarer Skalierungsperspektive. Für die Branche bedeutet das: weniger Hype, mehr Substanz. Start-ups, die echte industrielle Probleme adressieren und eng mit ihrer Kundschaft entwickeln, werden sich durchsetzen. Genau dort entsteht aktuell die spannendste Dynamik im B2B-Bereich.

NRW zählt zu den Start-up-Hotspot-Bundesländern in Deutschland, zeigte sich im aktuellen Startup Next Generation Report unter den Top-Plätzen. Was zeichnet NRW und speziell Bielefeld Ihrer Meinung nach als Start-up-Standort für B2B besonders aus?

NRW verbindet etwas, das für B2B-Start-ups entscheidend ist: industrielle Substanz und unternehmerische Nähe. Hier sitzen viele mittelständische Weltmarktführer, die offen für Kooperationen sind und Start-ups von Tag null an reale Anwendungsfälle bieten. Genau das brauchen B2B-Start-ups, um Produkte marktfähig zu entwickeln und schnell zu skalieren. Bielefeld steht exemplarisch dafür. Die Region ist geprägt von Industrie, Hidden Champions und kurzen Entscheidungswegen. Gleichzeitig gibt es ein wachsendes Start-up-Ökosystem, das eng mit Unternehmen, Hochschulen und Investoren vernetzt ist. Diese Kombination aus Praxisnähe, Kooperationsbereitschaft und einem klaren Fokus auf Umsetzung macht NRW – und Bielefeld im Besonderen – zu einem sehr starken Standort für B2B!

Inwiefern unterstützt die Founders Foundation neben der großen Konferenz B2B-Start-ups, was bieten Sie Jungunternehmen?

Die Konferenz ist nur ein sichtbarer Teil unserer Arbeit – quasi unser Leuchtturm, mit dem wir alle Augen auf die Region und ihr Potenzial lenken. Als Founders Foundation begleiten wir B2B-Start-ups entlang der gesamten frühen Wachstumsphase – von der ersten Idee bis zur Skalierung – und das als gemeinnützige Organisation, ohne Anteile zu nehmen. Unser Fokus liegt darauf, unternehmerische Fähigkeiten aufzubauen und Gründung als ernsthafte Karriereoption zu etablieren. Dafür bieten wir – je nach Reifegrad von Idee und Team – verschiedene Programme, ein über zehn Jahre gewachsenes Netzwerk aus den erfahrensten Serial Entrepreneurs der deutschen Start-up-Szene, etablierten Unternehmern und Industriepartnern sowie ein großes Investorennetzwerk. Hinzu kommen konkrete Anwendungsfälle aus dem Mittelstand. Für Start-ups ist das entscheidend, weil sie früh Feedback aus dem Markt bekommen und ihre Lösungen unter realen Bedingungen testen können. Unser Anspruch ist es, Gründer nicht nur zu inspirieren, sondern sie in die Umsetzung zu bringen. Genau da schließt sich der Kreis: and Action.

Dominik Gross, vielen Dank für das Gespräch

Dies ist ein Beitrag aus der StartingUp 01/26 – hier geht's zum E-Shop.

Österreich entwickelt sich rasant zu einem Hotspot für DeepTech-Technologien, getragen von einem Innovationsökosystem, das hierzulande Forschung und Entwicklung vorantreibt. Von künstlicher Intelligenz über Quantentechnologien bis zur klimaresilienten Stadtentwicklung entsteht ein Ökosystem, das in Europa Maßstäbe setzt. Österreich hat sich hier in den vergangenen Jahren weit vorne positioniert.

Forschung und Anwendung wachsen eng zusammen

Vor allem in der Quantentechnologie zählt das Land zur internationalen Spitzengruppe. Die Universität Innsbruck, das IQOQI der Österreichischen Akademie der Wissenschaften, die Universität Wien und das ISTA sind seit Jahren wissenschaftliche Schwergewichte und ziehen Talente wie Unternehmen gleichermaßen an.

Diese Stärke spiegelt sich auch im Start-up-Ökosystem wider: 17 Prozent aller österreichischen Start-ups werden dem DeepTech-Bereich zugeordnet, womit rund jedes sechste junge Unternehmen auf besonders forschungsintensive Technologien setzt (brutkasten berichtete). Gleichzeitig zeigt sich die hohe Reife dieser Unternehmen in der Finanzierung: Laut dem aktuellen Austrian Startup Monitor haben 36 Prozent der DeepTech-Start-ups bereits mehr als 500.000 Euro an externem Kapital aufgenommen. Für immer mehr internationale Gründer*innen und Scale-ups positioniert sich Österreich damit nicht nur als exzellenter Forschungsstandort, sondern zunehmend als strategischer Unternehmens- und Skalierungshub.

Hohe Talent- und Forschungsdichte

Eines dieser Unternehmen ist planqc, ein Spin-off des Münchner Max-Planck-Instituts. Der Quantencomputing-Hersteller holte dafür im Juli 2024 ein Series-A-Investment in Höhe von 50 Millionen Euro (StartingUp berichtete). Für den Tiroler Co-Founder und CEO Alexander Glätzle war Innsbruck nicht nur eine emotionale, sondern eine fachliche Entscheidung: Er habe hier studiert und promoviert. „In dieser Zeit erlebte ich, wie stark die Quantenforschung in Österreich ist”, erzählt er im Interview mit brutkasten.

Rund um Universität und IQOQI sei eine Community entstanden, die weltweit Maßstäbe setze. Viele Ideen und Talente, auf denen planqc heute aufbaut, stammten genau aus diesem Umfeld, sagt Alexander. “Gleichzeitig ist der Talentpool in Österreich insgesamt außergewöhnlich stark, was für ein wachsendes Quantenunternehmen wie unseres ein großer Vorteil ist“.

Diese wissenschaftliche Dichte wirkt sich unmittelbar auf die Technologieentwicklung aus. Durch die enge Vernetzung mit heimischen Forschungsgruppen könne planqc laut Alexander in Innsbruck „direkt auf eines der weltweit führenden Ökosysteme für Quantenphysik zugreifen“. Viele Mitarbeitende kenne man seit Studienzeiten, gemeinsame Projekte beschleunigten den Transfer von Laborergebnissen in industrielle Anwendungen. Dadurch verkürze sich der Weg von einem Experiment zu einem einsatzfähigen Quantencomputer erheblich – ein zentraler Faktor für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Kollaborationsnetzwerke

Auch infrared.city hat in Österreich seinen Ursprung. Das Unternehmen entwickelte eine Software, mit der Städte, Architekt*innen und Planer*innen Mikroklimabedingungen wie Hitze, Wind, Schatten oder thermischen Komfort in Echtzeit simulieren können. Die Technologie wurde am AIT City Intelligence Lab entwickelt – ein Umfeld, das laut CEO Angelos Chronis entscheidend war. Wien habe die idealen Voraussetzungen geboten. “Das starke Forschungsökosystem der Stadt, kombiniert mit Österreichs unterstützender Infrastruktur für DeepTech-Innovation, ermöglichte es uns, den Schritt von der akademischen Forschung zu einer kommerziellen Plattform zu vollziehen – mit fortlaufendem Zugang zu erstklassigem Fachwissen und starken Kollaborationsnetzwerken”, erklärt der gebürtige Grieche.

Die medizinische Diagnostik steht an einem Wendepunkt. Digitale wissenschaftliche Werkzeuge helfen beispielsweise dabei, Tumore besser und schneller zu erkennen sowie gezielter zu therapieren. Zwei mit dem niedersächsischen DurchSTARTer-Preis 2025 ausgezeichnete Spin-offs aus Göttingen, Histomography und GliTTher, zeigen, wie hochkomplexe Forschung zu marktreifer Technologie wird – und dass Niedersachsen sich zu einem Knotenpunkt der Biomedizin entwickelt.

Effiziente Intralogistik ist ein unterschätzter Erfolgsfaktor für wachsende Start-ups. Wer Materialflüsse erst optimiert, wenn das Lager überläuft, handelt zu spät. Schon in der Aufbauphase lassen sich Strukturen schaffen, die Wachstum ermöglichen, statt es zu bremsen. Transparente Prozesse, digitale Schnittstellen und ergonomische Abläufe senken nicht nur Kosten, sondern sichern auch Qualität und Liefertreue. Der folgende Leitfaden zeigt, wie junge Unternehmen ihre Intralogistik schrittweise professionalisieren und typische Stolperfallen vermeiden können.

Frühzeitige Planung schafft Spielräume

Ein häufiger Fehler junger Unternehmen ist, Lager und Logistik nur als Nebenaufgabe zu betrachten. Dabei werden hier die Grundlagen für Liefergeschwindigkeit und Kundenzufriedenheit gelegt. Wer früh Flächenbedarf, Materialflusswege und Schnittstellen plant, spart später hohe Anpassungskosten. Auch einfache Tools wie Prozessdiagramme oder Lagerlayouts helfen, Engpässe zu erkennen. Besonders in der Wachstumsphase lohnt sich der Austausch mit spezialisierten Anbietern wie Toppy Deutschland, um geeignete Lösungen für Palettenhandling und Materialumschlag zu identifizieren.

Skalierbare Prozesse statt Ad-hoc-Lösungen

Wachstum bringt Komplexität. Viele Start-ups kompensieren diese mit mehr Personal, statt Abläufe zu automatisieren. Das führt langfristig zu Ineffizienz. Besser ist es, skalierbare Prozesse zu schaffen, die auch bei steigenden Stückzahlen stabil bleiben. Automatische Fördertechnik, modulare Regalsysteme und digitale Lagerverwaltungssysteme können hier entscheidend sein. Wichtig ist, in Prozessketten zu denken: Wareneingang, Kommissionierung, Verpackung und Versand müssen aufeinander abgestimmt sein. Nur so entstehen reibungslose Abläufe, die ohne ständige manuelle Eingriffe funktionieren.

Ergonomie und Arbeitssicherheit als Produktivitätsfaktor

In der Intralogistik entscheidet nicht nur Technik über Effizienz, sondern auch die Gestaltung der Arbeitsplätze. Zu hohe oder zu tiefe Greifpositionen, schwere Lasten und unübersichtliche Laufwege führen schnell zu Fehlern oder Ausfällen. Ergonomische Lösungen steigern Produktivität, weil sie Mitarbeitende entlasten. Mobile Palettenwechsler, höhenverstellbare Tische und automatische Hubsysteme reduzieren körperliche Belastungen und steigern gleichzeitig den Durchsatz. Ein ergonomisches Lager ist keine Kostenstelle, sondern ein zentraler Baustein für nachhaltige Effizienzsteigerung.

Digitalisierung gezielt einsetzen

Nicht jede digitale Lösung lohnt sich für jedes Start-up. Wichtig ist, zunächst die Prozesse zu verstehen, bevor Software eingeführt wird. Ein digitales Lagerverwaltungssystem bringt nur dann Vorteile, wenn Stammdaten gepflegt und Abläufe klar definiert sind. Sensoren, Scanner oder mobile Endgeräte können Fehlerquoten senken und Bestände in Echtzeit sichtbar machen. Entscheidend ist die Schnittstellenfähigkeit: Systeme müssen Daten austauschen können, um Medienbrüche zu vermeiden.

Kennzahlen und kontinuierliche Verbesserung

Effiziente Intralogistik lebt von Messbarkeit. Nur wer Prozesse kennt, kann sie verbessern. Relevante Kennzahlen sind unter anderem Durchlaufzeiten, Kommissionierfehler, Flächenauslastung und Lagerumschlag. Diese Daten liefern wertvolle Hinweise, wo Bottlenecks entstehen. Regelmäßige Auswertungen und kleine Anpassungen verhindern, dass sich Ineffizienzen einschleichen. Ein einfacher PDCA-Zyklus (Plan–Do–Check–Act) hilft, systematisch zu optimieren und schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.

Investitionsentscheidungen mit System treffen

Investitionen in Lagertechnik oder Automatisierung sollten nie aus dem Bauch heraus erfolgen. Eine strukturierte Entscheidungsbasis ist unverzichtbar. Dazu gehören Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Vergleich von Alternativen und Berücksichtigung von Wartungs- und Schulungskosten. Leasingmodelle oder Mietoptionen können sinnvoll sein, um Liquidität zu schonen. Ein Business Case zeigt, wann sich Investitionen amortisieren und welche Produktivitätsgewinne realistisch sind.

Beispielhafte Prüfkriterien vor einer Anschaffung:

• Reduziert die Lösung manuelle Arbeit oder Durchlaufzeit?
• Ist sie modular erweiterbar?
• Wie hoch sind Schulungs- und Wartungsaufwände?
• Passt sie zu vorhandenen Systemen?
• Gibt es eine messbare Effizienzsteigerung?

Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz

Auch im Lager ist Nachhaltigkeit längst ein Wettbewerbsfaktor. Energieeffiziente Fördertechnik, Mehrwegverpackungen und kurze Wege sparen Ressourcen und senken Kosten. Moderne Anlagen erfassen Energieverbrauch und Laufzeiten automatisch, um Optimierungspotenziale sichtbar zu machen. Ebenso wichtig: Mitarbeiter sensibilisieren, Abfall vermeiden und Materialflüsse gezielt steuern. Wer Nachhaltigkeit in die Intralogistik integriert, stärkt nicht nur das eigene Image, sondern profitiert von langfristig stabilen Betriebskosten.

Zusammenarbeit zwischen Produktion und Logistik

Häufig arbeiten Produktion und Logistik nebeneinander statt miteinander. Dabei entsteht Wertschöpfung nur, wenn Materialfluss und Fertigungsplanung ineinandergreifen. Kurze Abstimmungswege, klare Verantwortlichkeiten und gemeinsame Kennzahlen schaffen Transparenz. In kleineren Teams kann schon eine wöchentliche Abstimmung große Effekte bringen. Besonders bei der Einführung neuer Produkte sollten Materialfluss, Verpackung und Lagerstrategie von Beginn an gemeinsam gedacht werden. So lassen sich spätere Korrekturen und teure Nachrüstungen vermeiden.

Skalierung als Daueraufgabe verstehen

Intralogistik ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Mit wachsendem Auftragsvolumen ändern sich Anforderungen, Lieferketten und Kundenerwartungen. Wer regelmäßig prüft, ob Prozesse und Technik noch passen, bleibt wettbewerbsfähig. Auch Schulungen und Wissenstransfer sind wichtig, damit Teams Veränderungen mittragen. Der Aufwand zahlt sich aus: Eine skalierbare, flexible Logistikstruktur ist die Basis für stabiles Wachstum.

Moderne Führungstrainings setzen auf eine neue Didaktik: wissenschaftlich fundiert, praxisnah und individuell. Statt Frontalunterricht dominieren heute interaktive Formate und maßgeschneiderte Lernpfade. Ziel ist es, Führungskompetenzen nicht nur theoretisch zu vermitteln, sondern im konkreten Handeln zu verankern – für bessere Führungsergebnisse und eine stärkere Mitarbeiterbindung.

Gerade in dynamischen Märkten wie Deutschland, wo Unternehmen wie Siemens, Bosch oder die Deutsche Telekom auf agile Strukturen setzen, gewinnt adaptives Lernen an Bedeutung. Blended Learning – die Kombination aus Präsenz- und Onlineformaten – bietet dabei maximale Flexibilität und berücksichtigt unterschiedliche Lerntypen.

Die folgenden Abschnitte zeigen, dass und wie erfolgreiche Führungstrainings Lernräume für Reflexion, Austausch und Feedback schaffen.

Maßgeschneiderte Führungskräfteseminare von flow

Gute Führung entscheidet über Motivation, Leistung und Wandel in Organisationen. Die maßgeschneiderten Führungskräfteseminare von flow sind praxisnah, wissenschaftlich fundiert und individuell auf Unternehmensziele abgestimmt.

Ob klassisches Seminar oder ganzheitliches Entwicklungsprogramm – Management- und Leadershipkompetenzen werden gezielt aufgebaut. Der Fokus liegt auf nachhaltigem Praxistransfer, klarer Rollenklärung und konkreten Alltagssituationen.

• Das PowerPotentialProfile® unterstützt bei der fundierten Analyse von Stärken und Entwicklungsfeldern.
• Persönlichkeitsentwicklung, Mindset-Arbeit und moderne Didaktik schaffen die Grundlage für wirksame Führung und starke Teams.

Dank eines erfahrenen Trainer-Teams und skalierbarer Programme lassen sich auch größere Entwicklungsmaßnahmen effizient umsetzen – national wie international.

Eine kostenlose Erstberatung bietet den idealen Einstieg in passgenaue Führungskräfteentwicklung.

Die Rolle der Didaktik in der Führungskräfteentwicklung: Was hat sich verändert?

Didaktik bezeichnet die gezielte Planung und Gestaltung von Lernprozessen – also, wie Wissen vermittelt und Kompetenzen aufgebaut werden. In der Entwicklung von Führungskräften bedeutet das, Lernformate so zu gestalten, dass sie Verhalten langfristig verändern.

Zentrale Elemente sind strukturierte Lernphasen: vom Wissenserwerb über die Anwendung bis hin zur Reflexion. Modelle wie das 70-20-10-Prinzip oder Kolbs Lernzyklus machen deutlich, wie wirkungsvolles Lernen gelingt – durch eine ausgewogene Kombination aus Erfahrung, Austausch und formaler Weiterbildung.

Entscheidend ist dabei die didaktische Kohärenz: Lernziele, Methoden und Evaluation greifen sinnvoll ineinander. Das schafft Klarheit, fördert Motivation und verbessert den Transfer in die Praxis. Empirische Studien belegen: Durchdachte Didaktik erhöht die Wirksamkeit von Trainings deutlich. Sie bildet damit die Grundlage für nachhaltige Führungskräfteentwicklung – praxisnah, fundiert und zukunftsorientiert und auch in Zeiten von Krisen.

Klassische und moderne Methoden im Vergleich: Ein „Besser“ oder „Schlechter“ gibt es nicht – oder doch?

Lange prägten klassische Formate wie Seminare und Vorträge die Weiterbildung. Sie eignen sich gut zur Vermittlung von Grundlagen, stoßen jedoch an Grenzen, wenn es um komplexe Handlungskompetenz geht.

Moderne Lernansätze setzen stärker auf Eigenverantwortung, Erfahrung und Kontext. Methoden wie Action Learning, Design Thinking oder Coaching fördern praxisnahes Lernen und kreative Problemlösung. Hybride Formate, die Theorie mit Anwendung verbinden, unterstützen einen wirksamen Lerntransfer – und steigern die Motivation.

Statt reiner Wissensvermittlung rücken Reflexion, Austausch und konkrete Anwendung in den Fokus. Simulationen, Fallstudien oder Peer-Learning schaffen Raum für gemeinsames Lernen und stärken soziale sowie kommunikative Kompetenzen.

Klassische Methoden, zum Beispiel auch rund um kritisches Hinterfragen, behalten ihren Wert – vorausgesetzt, sie sind didaktisch sinnvoll eingebettet. Entscheidend ist die Balance: Struktur und Flexibilität, Praxisnähe und Individualisierung. So entsteht ein Lernumfeld, das Führungskräfte befähigt, ihr Verhalten nachhaltig und authentisch weiterzuentwickeln.

Interaktive Lernformen und ihre Wirkung

Interaktive Lernformate wie Workshops, Planspiele oder Rollenspiele fördern aktives Mitdenken, Beteiligung und unmittelbares Feedback. Sie schaffen erfahrungsbasierte Lernräume, in denen neues Verhalten nicht nur verstanden, sondern auch erlebt und reflektiert wird.

Durch gemeinsame Aufgaben und Rückmeldungen entsteht ein vertieftes Verständnis für Führungsaufgaben. Simulationen – etwa von Konfliktgesprächen oder Entscheidungsprozessen – ermöglichen realitätsnahe Übungsszenarien, die Problemlösungsfähigkeit, Selbstreflexion und Teamverhalten stärken.

Wenn Teilnehmende eigene Erfahrungen einbringen, steigt nicht nur die Relevanz der Inhalte, sondern auch die Nachhaltigkeit des Lernens. Studien zeigen: Interaktive Formate aktivieren emotionale und kognitive Prozesse stärker als klassische Vermittlungsformate – mit spürbar höherer Motivation und langfristigerem Lernerfolg.

So entstehen lebendige Trainings, die nicht nur Wissen vermitteln, sondern echte Veränderung ermöglichen – wirkungsvoll, praxisnah und passgenau für moderne Führungsanforderungen.

Was hat die Digitalisierung in Bezug auf das Führungskräftetraining verändert?

Digitale Lernformate haben die Entwicklung von Führungskräften grundlegend verändert. Sie ermöglichen orts- und zeitunabhängiges Lernen – individuell, skalierbar und anschlussfähig an den Arbeitsalltag.

Hybride Konzepte verbinden Online-Lernen mit Präsenzformaten und schaffen so eine optimale Balance aus Flexibilität und persönlichem Austausch. Virtuelle Klassenzimmer, Video-Coachings und digitale Tools fördern Interaktion und Reflexion, auch im digitalen Raum.

Learning-Analytics unterstützen die gezielte Steuerung individueller Lernpfade und machen Fortschritte sichtbar. Digitale Lernökosysteme schaffen kontinuierlichen Zugang zu Inhalten und fördern eigenverantwortliches Lernen im Flow.

Wichtig bleibt: Technologie ersetzt nicht den zwischenmenschlichen Kontakt. Entscheidend ist die didaktische Qualität … also wie Inhalte strukturiert, angewendet und reflektiert werden. Nur so entsteht ein digitales Lernumfeld, das Führung stärkt, Innovation unterstützt und nachhaltige Entwicklung ermöglicht.

Nach wie vor: Feedback und Reflexion als wichtige Lerninstrumente

Reflexion und Feedback sind essenziell für eine wirksame Führungskräfteentwicklung. Sie fördern Selbsterkenntnis, schaffen Orientierung und unterstützen den Transfer in den Arbeitsalltag.

Professionelles Feedback – etwa durch Peer-Coaching, kollegiale Beratung oder strukturierte Rückmeldeschleifen – macht Stärken sichtbar und zeigt Entwicklungspotenziale auf. Reflexionsphasen ermöglichen es, Erfahrungen gezielt zu analysieren und in Handlungsstrategien zu überführen.

Die Verknüpfung von Theorie und Praxis wird gestärkt, nachhaltiges Lernen gefördert. Modelle wie der Lernzyklus nach Kolb veranschaulichen, wie regelmäßige Reflexion Lernprozesse vertieft und den Kompetenzaufbau unterstützt. Besonders wirkungsvoll sind Lernformate, die Feedback nicht als Bewertung, sondern als Entwicklungschance begreifen. Entscheidend ist eine offene Lernkultur, in der Fragen erlaubt und Fehler Teil des Prozesses sind.

So entstehen Führungspersönlichkeiten, die sich selbst und andere wirksam weiterentwickeln können.

Auch wichtig: Die Teamdynamik und gruppenbezogene Lernprozesse

Lernprozesse in Gruppen fördern wichtige soziale Kompetenzen und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit. In Führungstrainings spielt die Dynamik innerhalb von Teams eine zentrale Rolle, da Führung stets im Zusammenspiel mit anderen erfolgt.

Gemeinsame Übungen, Projektarbeiten und kollektive Reflexionen schaffen ein Umfeld, in dem Vertrauen wächst und offener Austausch möglich ist. Durch das gemeinsame Lösen von Problemen entstehen neue Perspektiven und kreative Lösungsansätze.

Gruppenlernen macht Lernprozesse sichtbar und unterstützt gegenseitige Hilfe. Studien zeigen, dass das gemeinsame Lernen Motivation und Behaltensleistung deutlich verbessert. Modelle wie das Phasenmodell der Gruppenentwicklung – Forming, Storming, Norming, Performing – veranschaulichen, wie sich Gruppen im Lernprozess entwickeln und welchen Einfluss das auf den Lernerfolg hat.

Eine teamorientierte Didaktik verbindet den Wissensaufbau mit sozialem Lernen und stärkt so nachhaltig Führungsfähigkeiten und den Erfolg von Führungsteams.

Kulturelle und emotionale Faktoren: Welche Rolle spielen sie im Lernprozess?

Kulturelle und emotionale Aspekte beeinflussen maßgeblich, wie Führungskräfte lernen und handeln.

• Unterschiedliche Werte, Kommunikationsstile und Erwartungen formen Lernprozesse und erfordern eine bewusste Berücksichtigung kultureller Unterschiede, besonders in internationalen Trainings.
• Gleichzeitig spielt emotionale Intelligenz eine zentrale Rolle. Sie umfasst die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle zu erkennen und zu steuern, fördert Empathie, Selbstwahrnehmung und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen.
• Didaktische Konzepte, die emotionale Faktoren integrieren, ermöglichen intensivere Lernerfahrungen. Studien belegen, dass emotionale Aktivierung die Gedächtnisleistung und Motivation steigert, da sie wichtige neuronale Netzwerke aktiviert.
• Lernumgebungen, die Vertrauen, Offenheit und kulturelle Sensibilität fördern, also den bewussten Umgang mit verschiedenen Normen und Kommunikationsweisen, unterstützen die Entwicklung von Führungskompetenzen besonders effektiv.

So entsteht ein ganzheitliches Lernen, das kulturelle und emotionale Grenzen überwindet.

Wie wird sich das moderne Führungskräftetraining in Zukunft weiterentwickeln?

Die Führungskräftebildung der Zukunft wird geprägt von Personalisierung, technologischen Innovationen und einem Fokus auf Nachhaltigkeit. Adaptive Lernsysteme, künstliche Intelligenz und datenbasierte Analysen ermöglichen individuell zugeschnittene Lernwege und fördern kontinuierliches Lernen.

Gleichzeitig gewinnt sinnorientierte Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Trainings zielen nicht nur auf den Kompetenzaufbau, sondern auch auf die Vermittlung von Werten ab.

Spielerische Elemente wie Gamification und virtuelle Realität erweitern die didaktischen Möglichkeiten und schaffen neue Lernerfahrungen. Kooperationen zwischen Wissenschaft und Praxis fördern innovative Forschungsansätze und Pilotprojekte.

Zukunftsorientierte Führungstrainings verbinden digitale Innovationen mit der persönlichen Entwicklung der Lernenden. Dieser Wandel erfordert eine flexible Didaktik, die Lernen als lebenslangen Prozess begreift. So bleibt die Führungsausbildung ein wesentlicher Erfolgsfaktor moderner Organisationen und Ausdruck einer lebendigen, lernenden Unternehmenskultur.

Abschließendes: Darum ist es so wichtig, das Thema „Führungskräftetraining“ immer wieder anzugehen

Führungskräftetraining ist ein unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Organisationsentwicklung. Die Anforderungen an Führungskräfte verändern sich stetig – durch technologische Innovationen, globale Vernetzung und neue Werteorientierungen. Um den komplexen Herausforderungen gerecht zu werden, braucht es kontinuierliche Weiterbildung, die nicht nur Wissen vermittelt, sondern auch praktische Kompetenzen fördert. Nur so können Führungskräfte flexibel und wirksam agieren.

Zudem sorgt regelmäßiges Training dafür, dass Führungskräfte ihre eigene Rolle reflektieren, ihre sozialen Fähigkeiten stärken und sich auf wechselnde Teams und Märkte einstellen. Führung ist immer auch Beziehungsarbeit, die eine kontinuierliche Entwicklung verlangt. Wer diesen Prozess vernachlässigt, riskiert nicht nur den Erfolg der Organisation, sondern auch die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden.

Deshalb ist es entscheidend, das Thema Führungskräftetraining immer wieder aufzugreifen und den Lernprozess als festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu verankern.

In der heutigen Geschäftswelt, die von schnellem Wandel und ständigem Wettbewerb geprägt ist, ist es leicht, den Fokus zu verlieren. Viele Unternehmen sind sehr beschäftigt und arbeiten hart, aber ohne eine klare Richtung, in die sie sich bewegen. Sie ähneln einem Schiff, das ohne Kompass aufs Meer sticht: Es mag viel Energie investieren, um voranzukommen, doch ohne einen festen Kurs wird es sein Ziel womöglich nie erreichen.

Genau hier kommt die Unternehmensstrategie ins Spiel. Sie ist wie ein Kompass und eine Landkarte zugleich. Sie definiert nicht nur, wohin das Unternehmen will, sondern auch, wie es dorthin gelangen kann. Eine gut durchdachte Strategie gibt allen Beteiligten Orientierung und stellt sicher, dass alle Anstrengungen in die gleiche Richtung zielen.

In diesem Artikel erfahren Sie, warum eine klare Strategie nicht nur ein nettes Beiwerk, sondern der entscheidende Grundpfeiler für den langfristigen Erfolg eines jeden Unternehmens ist.

Strategie als Kompass: Ziele klar definieren

Eine Unternehmensstrategie ist der Kompass, der sicherstellt, dass alle Anstrengungen in die richtige Richtung gehen. Sie hilft, eine klare Richtung und ein festes Ziel zu definieren. Ohne diese Orientierung laufen Unternehmen Gefahr, sich in Alltagsaufgaben zu verzetteln und den Blick für das Wesentliche zu verlieren. Es ist nicht genug, einfach nur hart zu arbeiten; man muss auch intelligent arbeiten. Die strategische Planung zwingt dazu, sich zu fragen: Was wollen wir in den nächsten fünf Jahren erreichen? Wer sind unsere Kunden? Was macht uns besser als die Konkurrenz?

Sobald diese Fragen beantwortet sind, kann man die Vision in messbare Ziele umwandeln. Ein hilfreiches Instrument dafür ist die Balanced Score Card. Sie übersetzt die übergeordnete Strategie in konkrete Kennzahlen, die alle Bereiche des Unternehmens – von den Finanzen über die Kunden bis hin zu den internen Prozessen – miteinander verbinden. So wird sichergestellt, dass beispielsweise eine Steigerung des Umsatzes nicht zu Lasten der Kundenzufriedenheit geht. Die Balanced Score Card hilft, das große Ganze im Blick zu behalten und die Strategie für alle Mitarbeiter verständlich zu machen. Sie dient als eine Art Checkliste, um zu überprüfen, ob alle Aktivitäten wirklich zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen.

Entscheidungsfindung und Ressourcenallokation

Ohne eine klare Unternehmensstrategie gleichen Entscheidungen oft einem Schuss ins Blaue. Manager und Mitarbeiter sind gezwungen, aus dem Bauch heraus zu handeln, was zu widersprüchlichen Ergebnissen und Ineffizienz führen kann. Eine gut definierte Strategie hingegen dient als Filter für alle Entscheidungen. Jede Idee, jedes Projekt und jede Investition kann danach bewertet werden, ob es die Unternehmensziele unterstützt. Das vereinfacht und beschleunigt den Entscheidungsprozess erheblich.

Eine Strategie hilft auch, Ressourcen – seien es finanzielle Mittel, Arbeitskraft oder Zeit – effizient zu verteilen. Anstatt Budget für verschiedene Projekte zu verschwenden, die möglicherweise nicht zum Erfolg beitragen, ermöglicht eine klare Strategie die Konzentration auf die wichtigsten Bereiche. Sie gibt den Rahmen vor, welche Prioritäten gesetzt werden müssen und wo Investitionen den größten Nutzen bringen. So wird sichergestellt, dass die knappen Mittel dort eingesetzt werden, wo sie die größte Wirkung entfalten.

Motivation und Mitarbeiterengagement

Eine klar kommunizierte Unternehmensstrategie ist ein starker Motivationsfaktor. Wenn Mitarbeiter die übergeordneten Ziele kennen, verstehen sie auch den Sinn ihrer eigenen Arbeit. Es ist ein großer Unterschied, ob man einfach nur Aufgaben abarbeitet oder weiß, wie der eigene Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Dieses Gefühl der Wichtigkeit und des Zusammenhalts stärkt das Engagement und die Loyalität.

Wenn alle im Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, entsteht eine starke Gemeinschaft. Es beugt auch internen Konflikten vor, da alle Entscheidungen im Lichte der Strategie getroffen werden können. Eine Belegschaft, die sich mit der Vision des Unternehmens identifiziert, ist nicht nur produktiver, sondern auch kreativer und widerstandsfähiger gegenüber Herausforderungen.

Fazit: der Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum

Eine klare Unternehmensstrategie ist das Herzstück für nachhaltigen Erfolg. Sie ist weitaus mehr als ein bloßes Dokument – sie ist der entscheidende Kompass, der dem Unternehmen eine Richtung gibt und sicherstellt, dass alle Anstrengungen in eine gemeinsame Richtung gehen. Eine Strategie schafft Fokus, vereinfacht die tägliche Entscheidungsfindung und ermöglicht es, die knappen Ressourcen effizient einzusetzen.

Vor allem aber ist eine Strategie ein starkes Werkzeug für die Mitarbeiter. Sie motiviert, stärkt das Engagement und schafft ein Gefühl der gemeinsamen Mission. Ohne diese klare Vision läuft ein Unternehmen Gefahr, sich in den Turbulenzen des Marktes zu verlieren. Eine strategische Planung mag anfangs aufwändig erscheinen, aber die Investition in eine klare Strategie ist letztlich die beste Investition in die Zukunft eines jeden Unternehmens.

Der E-Commerce befindet sich in einem rasanten Wandel – und nirgendwo wächst er derzeit so stark wie in Süd- und Nordasien. Dazu zählen dynamische Märkte wie Südkorea, Taiwan, Japan sowie die boomenden Wirtschaftsräume Südostasiens, darunter die Philippinen, Malaysia, Indonesien, Vietnam und Thailand. Während deutsche Start-ups oft noch auf klassische Handelsstrukturen setzen, hat sich diese Region zu einem globalen Wachstumsmotor entwickelt, in dem digitale und physische Vertriebskanäle nahtlos miteinander verschmelzen.

Für hiesige Gründer*innen und Start-ups eröffnet das enorme Chancen: Wer sich von den innovativen Geschäftsmodellen dieser Märkte inspirieren lässt, wird nicht nur im Wettbewerb besser mithalten, sondern kann selbst neue Maßstäbe setzen.

Ein Blick ins Innovationslabor

Südostasien steht exemplarisch für eine Region, in der besonders im Bereich Commerce Fortschritt und Anpassungsfähigkeit Hand in Hand gehen. Von Livestream-Commerce über die Integration von Finanzlösungen bis hin zur Nutzung von Super-Apps als Zahlungsmittel – die Region zeigt, wie Handel im digitalen Zeitalter neu gedacht werden kann. Plattformen wie Shopee und Lazada setzen auf hochpersonalisierte Kund*innenerlebnisse und nutzen dabei künstliche Intelligenz (KI) und Big Data, um Echtzeit-Lösungen zu bieten.

Das wirtschaftliche Potenzial der Region ist beeindruckend: Laut einer Analyse von Statista wird der Umsatz im E-Commerce-Markt Südostasiens im Jahr 2024 auf etwa 108 Milliarden Euro geschätzt. Bis 2029 soll der Markt mit einer jährlichen Wachstumsrate von 10,42 Prozent auf ein Volumen von rund 179,1 Milliarden Euro anwachsen. Diese Zahlen verdeutlichen nicht nur das enorme Wachstum, sondern auch die Innovationskraft der Region. Die Philippinen und Vietnam gehören zu den Ländern mit den höchsten Online-Nutzungsraten der Welt.

Wichtige Trends aus Südostasien

Deutsche Gründer*innen können von diesem Pioniergeist lernen und ihre eigenen Ansätze radikal hinterfragen. Welche Trends entstehen in Südostasien, die auch hierzulande das Potenzial haben, traditionelle Ansätze zu transformieren?

Mobile First: Die Zukunft ist mobil

Einer der markantesten Pfeiler der südostasiatischen Märkte ist der konsequente Fokus auf mobile Technologien. Smartphones sind dort nicht nur Kommunikationsmittel, sondern zentrale Plattformen für Handel, Unterhaltung und Banking. Laut einer Studie von Meta und Bain tätigen Konsument*innen bereits einen Großteil der Online-Käufe über mobile Endgeräte. In Südostasien sind Apps wie TikTok Shop, auf denen Verkauf, Unterhaltung und soziale Interaktion miteinander verschmelzen, schon fest etabliert.

Hierzulande wird Social Media bislang primär als Marketingkanal genutzt – ein Ansatz, der überdacht werden sollte. Gründer*innen müssen digitale Strategien entwickeln, die soziale Plattformen als integrale Vertriebskanäle nutzen. Dies erfordert nicht nur technologische Anpassungen, sondern auch ein tiefes Verständnis dafür, wie sich Konsumverhalten im digitalen Raum entwickelt.

Super-Apps: Die Macht der Integration

Ein weiterer Trend in Südostasien sind Super-Apps wie Zalo, Grab und Gojek. Diese vereinen eine Vielzahl von Dienstleistungen – von Essenslieferungen über Mobilität bis hin zu Finanzdienstleistungen – in einer einzigen Plattform. Der Vorteil: Nutzer*innen bleiben länger innerhalb des Ökosystems, was die Kund*innenbindung stärkt und zusätzliche Einnahmequellen erschließt.

In Deutschland und Europa gibt es noch keine Super-App auf dem Markt, auch wenn viele FinTechs wie Revolut, Vivid oder Klarna daran arbeiten. Mit den Vorbildern aus Südost­asien sollten sich deutsche Start-ups häufiger die Frage stellen: Wie lassen sich verschiedene Angebote sinnvoll mit­einander verknüpfen?

Statt einzelne Produkte oder Dienstleistungen isoliert anzubieten, sollten sie umfassende Lösungen schaffen, die den Alltag der Kund*innen effizienter gestalten. Dieser Ansatz erfordert zwar oftmals eine strategische Neuausrichtung, bietet jedoch erhebliches Potenzial für Wachstum und Differenzierung.

Künstliche Intelligenz: Mehr als nur ein Buzzword

Auch wenn KI mittlerweile im deutschen Handel angekommen ist, verläuft die Umsetzung noch schleppend. Oftmals fehlt das Know-how, was mit KI überhaupt alles möglich ist und wie sie sich in die vorhandenen Prozesse integrieren lässt. Der südostasiatische Handel ist da schon einige Schritte voraus: Zum Beispiel nutzen Plattformen wie Shopee maschinelles Lernen, um Kaufentscheidungen in Echtzeit zu analysieren und personalisierte Empfehlungen auszusprechen. Dies verbessert nicht nur das Nutzer*innenerlebnis, sondern steigert auch die Conversion Rate und reduziert Retouren.

Für Gründer*innen ist dies ein klarer Appell, KI nicht nur als Werkzeug zur Effizienzsteigerung zu betrachten, sondern als Herzstück ihrer Geschäftsmodelle zu integrieren. Von der ­Logistik bis hin zur Kund*innenansprache bietet KI die Möglichkeit, Prozesse zu optimieren und gleichzeitig die Kund*innenzufriedenheit zu erhöhen. Da lohnt sich der Blick über den nationalen Tellerrand, um einfacher und vor allem schneller in die tatsächliche Nutzung zu kommen.

Online und Offline: Die Grenzen verschwimmen

Ein zentraler Erfolgsfaktor im südostasiatischen Handel ist die Fähigkeit, Online- und Offline-Kanäle auf kreative und einzigartige Weise miteinander zu verbinden. Besonders herausragend ist das Livestream-Shopping auf Plattformen wie Shopee oder Lazada, bei dem Produkte in Echtzeit vorgestellt und Kund*innen durch exklusive Angebote und Interaktion mit den Verkäufer*innen zum Kauf angeregt werden. Diese Kombination aus Unterhaltung und direkter Kaufmöglichkeit ist weit mehr als ein Trend – sie hat sich als fester Bestandteil des Shopping-Erlebnisses in der Region etabliert.

Auch innovative Ansätze im stationären Handel stechen hervor. So setzen Einzelhändler*innen in Städten wie Bangkok oder Jakarta auf Technologien wie interaktive QR-Codes, die detaillierte Produktinformationen, Bewertungen und Videos direkt auf das Smartphone der Kund*innen bringen.

Für Start-ups bietet die Verbindung von digitalem und physischem Handel somit immense Chancen, insbesondere durch den Einsatz technologiegetriebener Lösungen. Entscheidend ist, dass Unternehmen ein durchgängiges, kanalübergreifendes Erlebnis schaffen, das Kund*innenbedürfnisse und Bequemlichkeit in den Mittelpunkt stellt – sei es online, vor Ort oder mithilfe hybrider Modelle.

Fazit: Lernen von den Besten

Südostasien zeigt eindrucksvoll, wie Innovation und Anpassungsfähigkeit den E-Commerce der Zukunft gestalten. Deutsche Gründer*innen und Start-ups haben die Chance, von diesen Modellen zu profitieren, indem sie mutig neue Wege gehen und traditionelle Ansätze hinterfragen. Sei es durch Mobile-first-Strategien, die Integration von KI oder die Schaffung ganzheitlicher Ökosysteme – der Blick über den Tellerrand lohnt sich.

Der Autor Alexander Friedhoff ist Gründer und CEO von etaily, einer 2020 gegründeten Plattform, die internationale Marken mit Konsument*innen in Südostasien durch Markenmanagement, digitales Marketing und Vertrieb verbindet.