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Merger - aus 2 wird mehr als 1
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Die gemeinsame Strategie und die daraus abgeleiteten Synergie-Effekte sind mitentscheidend für einen erfolgreichen Zusammenschluss zweier Firmen (engl. Merger).

Im Interview: Timo Abid, CEO und Gesellschafter der detailM, einer führenden Agentur-Gruppe im Performance-Marketing sowie CEO der SEO-Agentur seo2b. Als gelernter Fachinformatiker gründete Timo bereits im Alter von 20 Jahren mit seinem Partner die Agentur seo2b und begleitete als CEO die Entwicklung zur führenden und international agierenden SEO/Content-Seeding-Agentur. Die unmittelbare M&A-Erfahrung sammelte Timo 2018 im Merger mit belboon zur späteren detailM Gruppe und weiß somit aus erster Hand, worauf bei einem Merger ankommt.
Ein kurzer Blick zurück. Wann und wie bist du auf die Idee zu seo2b gekommen und wie sah zum Zeitpunkt der Gründung das SEO-Business aus?
Ich habe mich im Alter von 20, gemeinsam mit meinem Partner Valentin, selbstständig gemacht. Das war 2007. Anfangs haben wir auch noch programmiert und Websites sowie Online-Shop-Lösungen angeboten und da war die Gewinnung von Traffic sehr schnell sehr naheliegend. So sind wir dann zur Suchmaschinenoptimierung gekommen. Damals war die gesamte Branche bei Weitem nicht so professionalisiert. Es gab zum Beispiel viel weniger Literatur oder Events. Auch war SEO zu dieser Zeit noch deutlich „einfacher“ und einhergehend kostengünstiger. Damals haben auch noch sehr viele, sehr leichte Optimierungen einen großen Value erzeugt.
Und welche Herausforderungen habt ihr euch heute zu stellen? Was verlangt der Markt bzw. die Kunden?
Im Vergleich zu „damals“ ist SEO viel facettenreicher geworden. Heute spielen deutlich mehr Faktoren eine Rolle. User-Intention, RankBrain, KI, Data und auch Mobile – all dies war früher kaum ein Thema. Ungeachtet des Kanals „SEO“ wird Traffic heute immer fragmentierter generiert. Der Spezialisierungsgrad der Agentur muss also entsprechend hoch sein.
Aus welchen Gründen haben sich seo2b und belboon zu dem Zusammenschluss bzw. Merger entschlossen?
Beide Unternehmen sind langjährig und erfolgreich am Markt und sehr gut in dem, was sie tun. Unsere Kunden stehen jedoch vor der Herausforderung, dass Reichweite bzw. Traffic immer fragmentierter generiert wird. Größere e-Commerce-Player, sprich unsere Kunden, bedienen häufig alle oder viele der relevanten Kanäle innerhalb der Onlinemarketing-Klaviatur. Daher hat der Merger – und dies war uns besonders wichtig – das Dienstleistungsspektrum für unsere Kunden deutlich erhöht, auch in Hinblick auf zukünftige Kanäle und Märkte.
Welche Vorteile ergeben sich dadurch aus deiner Sicht?
Beide Unternehmen konnten ihr Dienstleistungsspektrum signifikant erweitern. Somit können wir unseren Kunden entlang der Customer Journey ein noch breiteres Produktportfolio anbieten. Zudem profitierten beide Unternehmen von der Bündelung von Ressourcen, Know-how und dem Heben diverser Synergien.
Von anderen Gründern bzw. Unternehmern wissen wir, dass eine Transaktion sehr intensiv ist. Wie hast du dies wahrgenommen?
Das stimmt. Wir sind in den letzten Jahren stark gewachsen, so auch 2018, dem Jahr in welchem auch das sogenannte Closing war. Somit hatten wir im operativen Geschäft „alle Hände voll zu tun.“ Da waren die Management-Präsentationen, Q&A-Sessions, Meetings – all das was eine Transaktion so mit sich bringt - schon sehr intensiv. Rückblickend betrachte ich diese Zeit jedoch als sehr lehrreich und spannend.
Was waren dann die größten Herausforderungen bis zum sog. Closing?
Wie bei vielen anderen Unternehmern auch lief der Prozess neben dem operativen Geschäft. Dies parallel zu bewältigen sehe ich rückblickend als große Herausforderung. Darüber hinaus musste eine gemeinsame Strategie erarbeitet und Synergien abgeleitet werden und natürlich gehören in einer Endphase zum Closing auch Gespräche zu diversen Verträgen dazu. All dies unter einem „sportlichen“ Zeitplan.
Hat dich der Merger ggf. auch als Unternehmer verändert bzw. geprägt?
Dies würde ich mit einem klaren „Ja“ beantworten. Ich habe wahnsinnig viel, insbesondere Neues, dazu gelernt. Es kamen viele neue Themenfelder und Herausforderungen dazu, der unternehmerische Blick wurde deutlich erweitert und gleichzeitig auch geschärft.
Was würdest du anderen Unternehmern bzw. auch jungen Start-ups raten, die sich für diesen Schritt interessieren?
So trivial es klingt: Es muss passen und Sinn ergeben. Inhaltlich, also insbesondere auf Produktebene, muss das Unternehmen zukünftig profitieren. Wie sind die Prozesse beschaffen und wie können diese orchestriert werden? Gelingt die Integration? Stimmen Chemie und Kultur? Dies sind entscheidenden Fragen, die im Vorfeld klar sein müssen.
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Den technologischen Wandel stemmen
Wie wir unsere Zukunft durch gezielte Fachausbildung in der Region sichern können.

Die Welt steht mitten in einem rasanten technologischen Wandel. Künstliche Intelligenz, Automatisierung und digitale Transformation prägen unsere Arbeitswelt und unseren Alltag. Die Frage, wie wir junge Menschen zu fähigen Fachkräften ausbilden können, wird immer drängender. Die technologischen Entwicklungen eröffnen auch für die Region und ihre Umgebung große Chancen, erfordern jedoch auch gezielte Bildungsangebote und ethisches Bewusstsein.
Regionale Perspektiven
Technologien wie maschinelles Lernen, Big Data, Robotik und das Internet der Dinge (IoT) eröffnen neue Möglichkeiten in der Industrie, im Dienstleistungssektor und darüber hinaus. Gleichzeitig verändern sie Berufsbilder grundlegend. Es ist daher von großer Bedeutung, die Weichen für eine zukunftsorientierte Ausbildung zu stellen.
In Kamen selbst gibt es keine eigenständige Hochschule, doch die Nähe zu Bildungseinrichtungen wie der Hochschule Hamm-Lippstadt (HSHL) und der Technischen Universität Dortmund bietet jungen Menschen Zugang zu innovativen Studiengängen mit technischem Fokus. Die HSHL bietet praxisnahe Studiengänge wie "Mechatronik" und "Angewandte Informatik", die auf die Anforderungen moderner Arbeitsmärkte abgestimmt sind. Die TU Dortmund hingegen überzeugt mit Studiengängen wie "Elektrotechnik und Informationstechnik" und "Maschinenbau". Diese Ausbildungen kombinieren theoretische Grundlagen mit praktischen Anwendungen und sind damit ein entscheidender Schlüssel zur Förderung von Fachkräften in der Region.
Ethische Fragen im neuen Zeitalter
Neben den Chancen, die der technologische Fortschritt bietet, werfen diese Entwicklungen auch ethische Fragen auf. Themen wie Datenschutz, digitale Regulierung und der Schutz vor einem “gläsernen Menschen“ werden immer wichtiger.
Ein Großteil der Datenerhebung findet bereits im alltäglichen Freizeitverhalten statt – oft, ohne dass sich die Nutzer dessen bewusst sind. Jede Interaktion im Internet hinterlässt Spuren: Beim Surfen akzeptieren viele Nutzer Cookies, die ihre Aktivitäten auf Webseiten verfolgen, um gezielte Werbung auszuspielen. Nur wenige bemühen sich, individuelle Einstellungen vorzunehmen, denn in Zeiten sofortiger Verfügbarkeit erwarten die meisten, dass alles im Handumdrehen geschehen soll.
Nicht zuletzt deswegen sind auch Registrierungsvorgänge bei Online-Diensten oder in Apps häufig unbeliebt. Dienstleister mit beschleunigten Verfahren, wie zum Beispiel Casinos ohne Anmeldung für schnelles Spielen, gewinnen an Beliebtheit. Außerdem sind hier umfassende Datenangaben nicht erforderlich und viele Nutzer fühlen sich dadurch wohler.
Auch in anderen Sektoren erfordern Anmeldeprozesse häufig die Preisgabe von persönlichen Daten wie Name, Geburtsdatum, Interessen und manchmal sogar Standortinformationen. Hinzu kommt die massive Datenerhebung durch mobile Geräte, die Bewegungsprofile aufzeichnen, Apps, die Zugriff auf Kontakte und Kameras fordern, und Sprachassistenten wie Alexa oder Google Assistant, die rund um die Uhr Sprachdaten sammeln können.
Solche Datenströme werden nicht nur für individuelle Dienste genutzt, sondern unter Umständen auch an Drittanbieter weitergegeben, was die Kontrolle über die eigenen Informationen erschwert. Mit der zunehmenden Nutzung von Daten zur Personalisierung von Dienstleistungen oder zur Effizienzsteigerung in Unternehmen wächst auch die Gefahr des Missbrauchs.
Ein weiterer bedenklicher Aspekt ist die gesellschaftliche Ungleichheit. Die digitale Transformation birgt die Gefahr, dass jene, die keinen Zugang zu moderner Technologie oder entsprechender Ausbildung haben, zurückgelassen werden. Daher müssen Ausbildungseinrichtungen nicht nur technische Kompetenzen vermitteln, sondern auch kritisches Denken und ethisches Bewusstsein fördern.
Lösungsansätze durch Bildung schaffen
Die Hochschulen der Region gehen hier mit gutem Beispiel voran: Die TU Dortmund bietet interdisziplinäre Ansätze, die ethische und gesellschaftliche Aspekte der Technologieentwicklung in den Fokus rücken. Die TU Dortmund legt großen Wert auf die Integration ethischer Reflexion in die Forschungspraxis. Auf Initiative von Prof. Dr. Christian Neuhäuser wird derzeit ein gemeinsamer Ethikrat für die Universitätsallianz Ruhr (UA Ruhr) vorbereitet, der die ethische Reflexion der Forschungspraxis fördern soll.
Zudem bietet die TU Dortmund Studiengänge und Projekte an, die über Fachgrenzen hinausgehen und ein Verständnis für komplexe Zusammenhänge fördern. Ein Beispiel hierfür ist das “studium oecologicum", ein Zertifikatsprogramm, das es Studierenden ermöglicht, sich intensiv und interdisziplinär mit Fragen der Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen.
Studiengänge wie Soziologie oder Gesellschaftslehre an der Universität Duisburg-Essen und der Ruhr-Universität Bochum ermöglichen es, gesellschaftliche Veränderungen zu verstehen und aktiv mitzugestalten.
Diese Bildungsangebote sind von großer Bedeutung, da sie Studierenden nicht nur technisches Wissen, sondern auch ein tiefes Verständnis für die gesellschaftlichen und ethischen Implikationen der Technologieentwicklung vermitteln. Durch die Kombination von technischen und sozialwissenschaftlichen Studieninhalten werden zukünftige Fachkräfte darauf vorbereitet, technologische Innovationen verantwortungsbewusst zu gestalten und die gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit zu berücksichtigen.
Zukunft bewusst gestalten
Die jungen Menschen von heute stehen im Mittelpunkt dieses Wandels. Es ist unbedingt erforderlich, ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um nicht nur kompetente Fachkräfte, sondern auch verantwortungsbewusste Gestalterinnen und Gestalter der Zukunft zu werden.
Es bleibt die Aufgabe von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, diese Bemühungen zu unterstützen und den jungen Menschen eine Zukunftsperspektive zu bieten, die sowohl technologisch als auch ethisch nachhaltig ist.
Beobachten statt Berechnen
Rechnerische Planspiele und das Wissen um aktuelle Trends bringen Gründern erste Erkenntnisse über die Zukunft. Wichtiger ist das systematische Beobachten des konkreten Marktes, um ihn zu verstehen und aktiv mitzugestalten.
Natürlich gehört das Glänzen auf dem Theorie-Parkett und das Schreiben von zahlenbasierten Businessplänen für Gründer zum Pflichtprogramm, um beispielsweise der Hausbank zu zeigen, wie man am Markt einsteigen und bestehen will; aber es kann und darf nicht zum Selbstzweck werden und vollständig das überlagern, weswegen der ganze Aufwand eigentlich betrieben wird: Nämlich mit vollem Einsatz ein unternehmerisches Konzept zu erarbeiten, es umzusetzen und unermüdlich weiterzuentwickeln.
Denn nicht nur für aus der Not heraus geborene Gründungen gilt, dass sie stets ein Wagnis darstellen; und zwar eben nicht nur ein betriebswirtschaftliches. Dass sie mit der Person des Gründers oder der Gründerin untrennbar zusammenhängen. Und dass sie entscheidend darauf beruhen, dass die Neu-Unternehmer den Einsatz und Willen haben, etwas zu gestalten!
Wie geht das, ein spezielles Markt-Umfeld – in der Regel eine Nische, ein Regionalmarkt oder ein enger Zielgruppen-Fokus – langsam und stetig (erstens) entlang klarer, konkreter, auf das eigene Unternehmen zugeschnittener Marktqualitätskriterien zu entwickeln und (zweitens) anhand von Indikatoren für eine Marktdynamik auch in der Richtung, in die man selber will, zu lenken? Dieser Kernfrage wollen wir uns im Folgenden widmen.
Strategic Foresight
Im angelsächsischen Kulturkreis ist für derlei Fragestellungen bereits seit Jahrzehnten eine Profession zuständig – und bestens etabliert –, die sich ausschließlich um genau solche Markt-Taktik und Business-Manöver kümmert: Strategic Foresight, die Zukunftsforschung. Hierzulande ist allerdings, wenn überhaupt, eher der Ableger der Trendforschung bekannt. Und das auch fast nur in Großunternehmen oder einigen Lifestyle-Branchen, die sich’s leisten können. Ansonsten stößt Zukunftsforschung auf Skepsis – nicht zuletzt dank einiger Trend-Gurus, die unverdrossen am eigenen Ruf basteln und lustige Trend-Labels und vielerlei Spielchen erfinden. Mit durchaus hohem Unterhaltungs-, aber allem Anschein nach wenig Gebrauchswert. Zukunftsforschung rangiert daher in der Einschätzung vieler gleich hinter „Astrologie 2.0“. Was aber ist wirklich dran an dieser scheinbar exotischen Disziplin?
From free to fee
Die Monetarisierung einer Internet-Plattform ist eine der schwierigsten und zugleich faszinierendsten Aufgaben für Gründer.

Der einem Plattformunternehmen zugrunde liegende Wert besteht zunächst aus den Netzwerkeffekten, die es erzeugt. Die daraus resultierende Notwendigkeit, Netzwerkeffekte zu erzeugen und zu fördern, veranlasst die Plattformbetreiber, ihre Dienste zunächst einmal kostenlos anzubieten.
Den Usern einen Mehrwert bereitzustellen, ohne eine Gegenleistung dafür zu fordern, ist oft eine gute Methode, um Mitglieder anzuziehen und zur Teilnahme zu bewegen. Das Motto lautet: Erst die User, dann die Monetarisierung. Oder wie es der Plattformstratege des chinesischen Fertigungsunternehmens Haier Group ausgedrückt hat: „Man verlangt niemals zuallerst Geld.“
Soll heißen: Erst nachdem Werteinheiten erzeugt und ausgetauscht worden sind und das Ergebnis sowohl den Anbieter als auch den Kunden zufriedenstellt, sollte das Plattformunternehmen versuchen, einen Teile dieses Wertes einzubehalten. Es sind schon einige äußerst vielversprechende Plattformen erfolglos geblieben, weil sie diese Regel missachtet und stattdessen versucht haben, ihr Angebot verfrüht zu monetarsisieren.
Kosten sind Killerfaktoren
Die Monetarisierung stellt allerdings eine besondere Herausforderung für sich dar. Netzwerkeffekte beschreiben die Attraktivität einer Plattform, indem sie selbstverstärkende sog. Feedbackschleifen erzeugen, die die Userbasis vergrößern, häufig sogar ohne nennenswerten Aufwand auf Seiten des Betreibers. Eine umfassendere Wertschöpfung durch die Anbieter auf einer Plattform zieht weitere Kunden an, die ihrerseits neue Anbieter anlocken und so wiederum für zusätzliche Wertschöpfung sorgen. Dennoch gestaltet diese außerordentlich positive Wachstumsdynamik die Monetarisierung paradoxerweise sehr knifflig.
Jede Form von Kosten, die den Usern auferlegt werden, trägt dazu bei, dass diese möglicherweise ganz von einer Teilnahme an der Plattform absehen: Eine Gebühr für den Zugang zu einer Plattform zu erheben, könnte dazu führen, dass die User sie ganz meiden, während eine Nutzungsgebühr eine häufigere Teilnahme verhindern könnte. Gebührenzahlungen von Anbietern zu fordern, reduziert die Wertschöpfung und macht die Plattform für Kunden weniger attraktiv – und die Berechnung von Nutzungsgebühren wirkt sich nachteilig auf den Konsum aus und macht die Plattform folglich auch für Anbieter weniger attraktiv. Hierbei handelt es sich um genau das Dilemma, mit dem viele E-Commerce-Gründer heftig zu kämpfen haben.
From free to fee
Wie also monetarisiert man eine Plattform, ohne die Netzwerkeffekte, deren Aufbau so mühsam war, zu beeinträchtigen oder sogar zunichte zu machen? Manche Beobachter des Plattform-Business kommen zu dem Schluss, dass online vertriebene Waren und Dienstleistungen aufgrund der von Zusammenarbeit geprägten Art der Wertschöpfung im Internet naturgemäß kostenlos zu haben sein sollten. Allerdings wird ein Unternehmen, das für die Vorteile, die es bietet, kein Geld verlangt, natürlich kaum sehr lange überleben, da es keine für die Aufrechterhaltung oder Verbesserung der Geschäftstätigkeit erforderlichen Ressourcen generiert. Und für Investoren besteht kein Anreiz, das für ein Wachstum der Plattform benötigte Kapital bereitzustellen.
Razor-and-Blade
Manche Elemente einer solchen Gratiskultur können beim Aufbau von Netzwerkeffekten für ein Plattformunternehmen durchaus nützlich sein. Man sollte jedoch die verschiedenen Modelle kennen, in deren Kontext eine teilweise kostenlose Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen das Wachstum vorantreiben kann. Jeder Student der Betriebswirtschaft kennt das Verkaufsmodell für Rasierapparate, das 1901 von dem Unternehmer King Gillette begründet wurde: Die Rasierapparate selbst werden verschenkt – oder zu einem sehr geringen, subventionierten Preis abgegeben –, die Rasierklingen kosten hingegen Geld.
Eine Untersuchung von Randal C. Picker, Rechtsprofessor an der University of Chicago Law School, stellt die wohlbekannte Geschichte von Gillettes Preisgestaltung für Rasierapparate und -klingen übrigens infrage: Picker konstatierte, dass weder die Zeitpunkte der Preisänderungen für Gillette-Rasierapparate und -Rasierklingen, noch das Ablaufdatum des Patents für Gillettes Sicherheitsrasierer die These belegen, dass sein Unternehmen das sog. Köder-und-Haken-Geschäftsmodell (auch Razor-and-Blade genannt) tatsächlich in der Form angewandt hat, wie man bislang annahm. Dessen ungeachtet symbolisiert die vertraute Geschichte jedoch in anschaulicher Weise eine Strategie, die in einer Reihe von Märkten verfolgt wird, beispielsweise auch im Druckersegment: Die Verkäufe der kostspieligen Tonerkartuschen erzielen höhere Gewinne als die im Verhältnis dazu preiswerten Drucker.
Freemium-Varianten
Eine andere Variante dieser Strategie ist das Freemium-Modell, bei dem die Grundausführung eines Dienstes bzw. Produkts zunächst einmal kostenlos zur Verfügung gestellt wird, um User anzulocken, während die vollumfängliche Nutzung sowie Erweiterungen kostenpflichtig sind. Viele Plattformen für Online-Dienste gehen auf diese Weise vor, z.B. Dropbox und MailChimp. Sowohl das Razor-and-Blade-Modell als auch das Freemium-Modell monetarisieren dieselbe Userbasis (oder Teile davon). Mitunter verhält es sich auch so, dass Plattformen einer bestimmten Usergruppe kostenlose oder subventionierte Dienste und Produkte anbieten, für die sie einem völlig anders zusammengesetzten Userkreis den vollen Preis berechnen. Durch diese Verfahrensweise wird die Gestaltung von Monetarisierungsmodellen allerdings verkompliziert, denn hierbei muss die Plattform gewährleisten, dass die auf der einen Seite verschenkten Werte auf der anderen Seite gewinnbringend einsetzbar sind.
Auf diesem Gebiet wurde bis heute beträchtliche wissenschaftliche Arbeit geleistet. Geoff Parker und Marshall Van Alstyne gehörten zu den Ersten, die eine Theorie der Preisgestaltung in zweiseitigen Märkten entwickelten. Diese Theorie führte unter anderem auch zu der Verleihung des Wirtschaftsnobelpreises 2014 an Jean Tirole, einen weiteren Wegbereiter auf dem Gebiet der Ökonomie zweiseitiger Märkte. Ein ausgewogenes Verhältnis für all die komplizierten Faktoren zu finden, die bei der Preisgestaltung in zweiseitigen Märkten eine Rolle spielen, ist nicht ganz einfach. Netscape, einer der Pioniere des Internetzeitalters, „verschenkte“ seine Browser in der Hoffnung, dadurch die hauseigenen Webserver zu verkaufen. Leider gab es jedoch keine proprietäre Verknüpfung zwischen Browsern und Servern, die das Unternehmen verlässlich hätte steuern können.
Stattdessen konnten die User genauso gut den Webserver von Microsoft oder den kostenlosen Apache-Webserver einsetzen – und deshalb ist es Netscape auch nie gelungen, die andere Seite des Browsergeschäfts zu monetarisieren. Wie dieses Beispiel zeigt, müssen Plattformunternehmen, deren Strategie eine teilweise kostenlose Bereitstellung ihrer Waren und Dienstleistungen vorsieht, gewährleisten können, dass die geschaffenen Werte, die sie zu monetarisieren hoffen, auch tatsächlich vollständig unter der Kontrolle der Plattform stehen.
Welche Werte bietest du?
Um die Herausforderung, welche die Monetarisierung einer Plattform darstellt, annehmen zu können, muss zuallererst eine Analyse der von der Plattform erzeugten Werte erstellt werden. Traditionelle Geschäftsmodelle ohne Plattformkonzept – sprich sog. Pipelines – liefern den Kunden Werte in Form von Produkten oder Dienstleistungen, das heißt, sie verlangen zum Beispiel für die Ware selbst Geld, wie es etwa die Firma Whirlpool tut, wenn sie einen Geschirrspüler verkauft, oder aber für den Gebrauch des Produkts, wie beispielsweise GE Aviations, die sich die Montage und regelmäßige Wartung ihrer Flugzeugtriebwerke bezahlen lässt. Ebenso wie Whirlpool und GE sind auch Plattformunternehmen mit der Gestaltung und Entwicklung von Technologie befasst. Doch statt die Technologie kostenpflichtig anzubieten, fordern sie die User auf, der Plattform beizutreten – und versuchen dann, Letztere zu monetarisieren, indem sie für die Werte, die die Plattformtechnologie den Usern bietet, eine Bezahlung verlangen.
(Mehr-)Wert-Quellen
Diese Werte lassen sich in vier umfassende Kategorien unterteilen:
Für User: Zugang zu den auf der Plattform erzeugten Werten. Für die Zuschauer sind die Videos auf YouTube von Wert. Android-User finden Gefallen an den verschiedenen Aktivitäten, die Apps ihnen ermöglichen. Und für Schüler stellen die bei Skillshare angebotenen Kurse einen Wert dar.
Für Anbieter oder Drittanbieter: Zugang zu einer Community oder einem Markt. Airbnb ist für Gastgeber von Wert, weil es den Zugang zu einem globalen Markt von Reisenden bereitstellt. LinkedIn ist für Personalvermittler wertvoll, weil es ihnen ermöglicht, mit potenziellen Arbeitskräften in Kontakt zu treten. Und Alibaba bringt Händlern einen Mehrwert, weil sie ihre Waren mithilfe dieser Plattform an Kunden in der ganzen Welt verkaufen können.
Sowohl für User als auch für Anbieter: Zugang zu Tools und Dienstleistungen, die Interaktionen ermöglichen. Plattformen erzeugen Werte, indem sie Reibungspunkte und Hürden abbauen, die Anbieter und User an der wechselseitigen Interaktion hindern. Kickstarter hilft kreativen Firmengründern dabei, Kapital für neue Projekte zu sammeln. eBay ermöglicht in Kombination mit PayPal jedem Interessierten, einen Online-Shop zu eröffnen, auf den User weltweit zugreifen können. YouTube gestattet es Musikern, ihre Fans mit Videos von ihren Auftritten zu versorgen, ohne physische Produkte (CDs oder DVDs) produzieren und über Zwischenhändler verkaufen zu müssen.
Sowohl für User als auch für Anbieter: Zugang zu Kuratierungsverfahren zur Qualitätsverbesserung von Interaktionen. Die User wissen den Zugang zu hochwertigen Waren und Dienstleistungen zu schätzen, die ihre persönlichen Bedürfnisse und Interessen bedienen. Für Anbieter ist wiederum der Zugang zu Usern von Wert, die auf ihre Angebote zugreifen möchten und bereit sind, dafür faire Preise zu bezahlen. Intelligent betriebene Plattformen entwickeln und pflegen sog. Kuratierungssysteme, die User schnell und einfach mit geeigneten Anbietern zusammenbringen.
Diese vier Wertarten könnten auch als die Quellen des außerordentlichen Mehrwerts beschrieben werden, den die Plattform generiert. Die meisten vernünftig gestalteten Plattformen erzeugen viel mehr Werte, als sie unmittelbar erfassen – und ziehen so eine große Zahl von Usern an, die sich darüber freuen, die Vorteile dieser „kostenlos“ dargebotenen Werte nutzen zu können. Eine clevere Strategie zur Monetarisierung berücksichtigt zunächst alle Wertarten und ermittelt dann, welche Quellen des außerordentlichen Mehrwerts von der Plattform genutzt werden können, ohne dass das kontinuierliche Wachstum der Netzwerkeffekte behindert wird.
Die Autoren dieses Beitrags – Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne und Sangeet P. Choudary – haben das Buch verfasst: Die Plattform Revolution – Methoden und Strategien für Start-ups und Unternehmen, ISBN: 978-3-958455-19-1, mitp 2017, 28 EUR
Skalieren im eCommerce
Jeder, der im Bereich eCommerce mit seinem Unternehmen dauerhaften Erfolg haben möchte, muss sich früher oder später die Frage stellen, wie das Ganze am besten skaliert werden soll. Hierfür bietet sich eine Vorgehensweise an, die planvoll und in mehreren Schritten geschieht. Wie das funktioniert.

Selbständige Abwicklung beenden und bestehende Kunden nutzen
Ein eCommerce-Unternehmen hochzuskalieren und dieses auch international nach vorne zu bringen, ist kein leichtes Unterfangen. Glücklich schätzen können sich da diejenigen Personen, die einen genauen Plan vor Augen haben. Andere Länder bedeuten nämlich nicht nur andere Vertriebswege, sondern auch anders gelagerte Bedürfnisse der Kunden.
Will man so richtig durchstarten, sollten die beiden folgenden Adaptierungen zuallererst angestrebt werden:
- Das selbständige Abwickeln der Bestellungen muss so weit wie möglich aufgegeben werden.
- Das Verhältnis zu bestehenden Kunden muss bestmöglich genutzt werden.
Wer also selbst zur Post fährt und sich um Verpackung und Versand als Geschäftsführer kümmert, der stößt zwangsläufig schnell an seine Grenzen. Besser ist es daher an dieser Stelle, zum Beispiel Dropshipping zu nutzen. Dabei arbeitet der Unternehmer eng mit einem Lieferunternehmen zusammen, welches sich darum kümmert, dass die Produkte so schnell wie möglich zum Kunden gelangen. Punkt zwei zielt hingegen auf geschicktes Marketing ab. Bestehende Kunden können für effektive Marketingketten benutzt werden. Das gilt vor allem dann, wenn sich unter Ihnen gegebenenfalls bekannte Social Media-Influencer befinden.
Prozesse automatisieren und Vorteile des Outsourcings verwenden
Im nächsten Schritt geht es darum, das eigene Business so weit wie möglich zu automatisieren. Dies kennt im Prinzip auch jeder von seinen eigenen Online-Bestellungen bei großen Versandhäusern. Hier läuft alles automatisiert ab, denn das spart wertvolle Zeit. Beispiele dafür, was man im Einzelnen automatisieren kann:
- Chat-Funktionen auf der eigenen Webseite
- Bestandteile des E-Mail-Marketings
- Die Bestellbestätigung
- Die Versandbestätigung
Noch einen Schritt weiter geht die automatisierte Anpassung der Preise. Das bietet sich vor allem dann an, wenn etwa während der Black Week entsprechende Aktionen geplant sind oder zum Jahresende hin noch ein wenig Platz in den eigenen Lagern geschaffen werden soll. Zusammen mit dem Outsourcing, das an kompetente Partner stattfinden sollte, ergibt sich eine massive Zeitersparnis ohne allzu viele Zusatzkosten.
Beispiel: expondo expandiert nach Polen

Wie man erfolgreich expandiert und das eigene Geschäft passend skaliert, wird mit Blick auf das Unternehmen expondo deutlich. Expondo, Anbieter von professionellem Equipment für Gasztronomie und Industrie, wurde von Piotr Stach und Waldemar Moss gegründet, welche sich vor allem mit der Bewältigung der Schwierigkeiten bei der Internationalisierung eingehend beschäftigt haben. Sie sind der Meinung, dass es massive Unterschiede bei den Käuferstrukturen in unterschiedlichen Ländern gibt. Vergliche man beispielsweise deutsche und polnische Kunden, so ergäben sich mitunter die folgenden Unterschiede: Zum einen seien polnische Käufer im Gastronomie-Bereich sehr preisempfindlich, und zum anderen änderten sie bei günstigeren Preisen schnell den Ort des Kaufs.
Dazu Piotr Stach: „Wir haben in Deutschland angefangen, einem Markt, der in der EU zusammen mit Großbritannien führend im Bereich eCommerce ist. Was wir dort gelernt haben, haben wir in Polen angewendet.“ Eine wichtige Sache in Polen sei zum Beispiel die Lieferung per Nachnahme. Außerdem benötigten polnische Kunden mehr Hilfe am Telefon und lägen viel Wert auf die Vertrauensbildung in einem Shop vor Ort. In Polen werde darüber hinaus seltener von Mitbewerbern abgemahnt, als das in Deutschland der Fall sei. Steuerprüfungen fänden in Deutschland ebenfalls häufiger statt. Jacek Powalka, der Head of Marketing bei expondo, führte zu dem Thema noch aus: „Die Ausbildungskosten und Löhne sind in Polen niedriger. Es gibt bei den Käufern in Polen und Deutschland auch kulturelle Unterschiede. Darüber hinaus finden wir in Polen leichter Spezialisten, die für uns arbeiten wollen."
Strategien gegen den Wachstumsschmerz
Eine lückenhafte operative Strategie bringt Start-ups auf Schleuderkurs, bevor sie richtig skalieren können. Wie du die gröbsten Fehler vermeidest.

Es ist eine der weniger bekannten Tatsachen über das Wachstum junger Unternehmen: Schon bei einer Größe von etwa 40 bis 50 Mitarbeitern geraten sie häufig ins Straucheln. Dennoch ist gerade die Strategie für eine erfolgreiche und nachhaltige Personalentwicklung oft einer der Bestandteile der Fünfjahrespläne engagierter CEOs, der bei der Präsentation am wenigsten Beachtung findet. Werden die Herausforderungen der operativen Strategie ignoriert, wendet sich das Blatt für Jungunternehmen auf Wachstumskurs schnell zum Schlechteren.
Wer sich als Gründer oder CEO reinhängt, hält den Umständen mitunter länger stand als der Durchschnitt – letztlich müssen sich aber alle Start-ups früher oder später mit der Heraus-forderung auseinandersetzen, eine geeignete Wachstumsstrategie zu entwickeln und auch zu implementieren. Ist der Geschäftsführer unerfahren, können operative Hindernisse direkt von Anfang an zur Überforderung führen.
Operative Schwächen kosten ein Viertel der Start-ups das Überleben
Das Scheitern von Start-ups kann selten an einer einzigen Fehlentscheidung festgemacht werden. Die größten KO-Kriterien sind eine schlechte Marktanpassung sowie mangelnde Finanzmittel – sie bringen mehr als die Hälfte der Startups zu Fall. Bei einem weiteren Viertel ist das Scheitern Studien zufolge jedoch darauf zurückzuführen, dass schlichtweg die falschen Mitarbeiter zum falschen Zeitpunkt an Bord waren.
Die meisten Gründer konzentrieren sich im Anfangsstadium fast ausschließlich auf Kapital, das Produkt und die Kundenzufriedenheit – operativen Notwendigkeiten wie der Personalrekrutierung, organisatorischen Verantwortlichkeiten oder der internen und externen Kommunikation messen sie weitaus weniger Bedeutung zu. Diese Prioritätensetzung ist es jedoch ausschlaggebend dafür, dass viele Unternehmen mit tollen Ideen ins Schleudern geraten, noch bevor sie überhaupt richtig Fahrt aufnehmen können.
Der Schritt von einer Gründermentalität, bzw. einem Unternehmen mit ca. zehn Mitarbeitern, hin zu einer Firma mit 50 bis 500 Mitarbeitern ist schwierig zu vollziehen und bedarf einer Menge Voraussicht und gezielter Maßnahmen, die häufig in Geschäftsplänen nicht zu finden sind. Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg liegt aber mitunter darin, ob und wie dieses strategisch-organisatorische Element dort berücksichtigt ist.
Das Anwerben und der Umgang mit Talenten bieten einige Stolpersteine für schnell wachsende Start-ups. Je schneller das Unternehmen wächst, desto stärker verändert sich die Teamdynamik. Zwangsläufig verlagern sich die Schwerpunkte innerhalb der Teams. Stellt sich der Erfolg frühzeitig ein, wird der Entscheidungsdruck enorm groß, neben der Produktentwicklung gleichzeitig das Team zu verstärken, um mit dem Wachstum Schritt halten zu können. Besonders schnelle Expansion, Teamdynamiken und Veränderungen in der Belegschaft verursachen unter Umständen Beurteilungs- und Managementfehler, die immense Kosten nach sich ziehen.
Schlechte Entscheidungen lassen das wertvolle Startkapital dahinschmelzen – schlimmer noch: Diese Kosten werden von den meisten Gründern in der Planung nicht berücksichtigt. Die Personalentscheidungen des CEOs haben direkte Auswirkungen auf Absatz, Produktivität und Wachstum. Konsequent durchdachte Personalpläne für Schlüsselfunktionen und eine solide Strategie, um die besten Fachkräfte zu finden, sind deshalb von Beginn an unersetzlich.
Digitale HR-Tools helfen, die Transformation zu meistern
Selbst in großen Betrieben kann es für eine Führungskraft überfordernd sein, Dutzende Mit-arbeiter anzuleiten. Kommen dann noch die vielfältigen Zuständigkeiten eines Gründers hinzu, wird die Situation unhaltbar. Dieses Problem manifestiert sich meist, wenn Startups mehr als 15 Personen beschäftigen.
Bis zu diesem Punkt herrscht unter Angestellten und Führungskräften meist eine „Machermentalität“ – oft ein Markenzeichen der Organisationsstrategie von Start-ups. Für den An-fang reicht das aus, aber diese Einstellung hat eine Halbwertszeit und kann ab einer bestimmten Unternehmensgröße zu lähmender Ineffizienz führen. Flache Strukturen finden ein Ende, sobald die Wachstumsphase eintritt. Wer dann keinen guten Plan hat, um damit umzugehen, gerät in Schwierigkeiten.
Eine Personalabteilung, die bei der Bewältigung der diversen Herausforderungen unterstüt-zen kann, ist natürlich ideal. Den meisten Start-ups, die versuchen, im umkämpften Markt Fuß zu fassen und mit knappen Ressourcen auskommen müssen, steht diese Option allerdings nicht zur Verfügung. In diesen Fällen sollten es Führungskräfte in Betracht ziehen, eine kosteneffiziente Dienstleistung oder Plattform zur Rate zu ziehen, die dabei hilft, das Wachstum zu bewältigen. KI-Plattformen können beispielsweise die Kosten herkömmlicher Personalrekrutierung erheblich reduzieren, zugleich lösen sie äußert effektiv die Herausforderung, herausragende Mitarbeiter anzuwerben. Der Unternehmensbereich Human Resources durchläuft seine eigene digitale Transformation, und die Zahl Cloud-basierter Plattformen, die Start-ups bei typischen Schwachstellen in Personalthemen helfen, z.B. bei der internen Kommunikation und im Mitarbeitermanagement, war noch nie größer.
Ein Produkt, das zum Markt passt, ist ohne Frage von zentraler Bedeutung für das Wachstum eines jungen Unternehmens. Allerdings ist eine wohlüberlegte operative Strategie von Anfang an genauso wichtig, damit ein Start-up langfristig floriert. Selbst, wenn der Gewinn in die Höhe steigt, der Marktanteil wächst und sich die Thesen zur Branchenentwicklung als korrekt erweisen, bleiben Personalprobleme die größte Problematik, der sich CEOs alltäglich stellen müssen. Umsichtige Geschäftsführer müssen deshalb immer beides im Blick haben.
Das ist auch einer der Gründe, warum es oftmals eher die Wiederholungstäter unter den Gründern sind, die unterstützende Finanzmittel erhalten. Sie können aus ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz schöpfen und wissen aus dem Bauch heraus, wie sie die richtige operative Strategie und ein vielversprechendes Produkt vereinen. Es ist diese duale Kompetenz, die den den Weg zum Unternehmenswachstum und damit zum Erfolg ebnet.
Der Autor Thomas Falk gründete 1998 mit Falk eSolutions eines der ersten Internetunternehmen Deutschlands. Acht Jahre später erfolgte die Fusion mit DoubleClick und schließlich 2007 die Übernahme durch Google. Falk widmete sich im Anschluss einer Reihe erfolgreicher Gründungen, darunter die United MailSolutions AG. Heute investiert er als General Partner beim US-amerikanischen Venture Capital-Fonds Revel Partners vorwiegend in europäische und amerikanische Unternehmen in der Wachstumsphase.
Nichts zu verzollen?
Zollberatung für Start-ups? Warum das? Oder: Was dir ein Steuerberater dazu meist nicht sagen kann.

Wer Handel über die Grenzen der EU hinaus betreibt oder Waren importiert, die zwar innerhalb der EU gefertigt wurden, aber dennoch den außenwirtschaftlich relevanten deutschen Bestimmungen unterliegen, sollte den Rat eines Zoll- und Außenwirtschaftsrechtsexperten einholen. Tust du dies nicht und handelst stattdessen nach bestem Wissen und Gewissen, schützt dich das nicht vor Nachzahlungen, Ordnungswidrigkeiten und Strafen.
Als Unternehmer wirst du es früher oder später auf jeden Fall mit Zollämtern und anderen Kontrollbehörden zu tun bekommen. Im ersten Moment scheint die Beratung durch einen Zollexperten teuer zu sein und passt eine solche nicht in das meist knappe Start-up-Budget. „Mir passiert schon nichts.“ Mit dieser Floskel versuchen viele, sich zu beruhigen. Wir zeigen dir stattdessen lieber einige teure Stolperfallen auf.
Was, woher, wohin und zu welchem Preis?
Führst du Waren nach Deutschland ein, die außerhalb der EU gefertigt oder abgebaut wurden, müssen diese mit einer Anmeldung beim Zoll bekannt gegeben werden. Waren, die in der EU gefertigt oder abgebaut wurden, müssen ebenfalls dem Zoll gemeldet werden, wenn du diese in Drittländer exportierst. Mit den Angaben in deiner Zollanmeldung meldest du den zuständigen Behörden, was du woher beziehst und was es gekostet hat, bzw. was du wohin versendest und was es kostet. Auch wenn du die Anmeldung beim Zoll einem Dienstleister überlässt, z.B. einer Spedition oder einem Paketdienstleister, bist du allein für den Inhalt verantwortlich und haftest für fehlerhafte Zollanmeldungen. Die Punkte „Wohin/Woher?“ und „Zu welchem Preis?“ kannst du in der Regel benennen. Für den Punkt „Was?“ stellt dir der deutsche Zoll den elektronischer Zolltarif (EZT) zur Verfügung. Mithilfe des EZT können deine Waren in den europäischen Zolltarif eingereiht werden.
Fehlerhafte Einreihung in den Zolltarif
Selbst mithilfe des EZT ist es für Laien schwierig, die richtige Zolltarifnummer zu benennen. Importierst du z.B. Drohnen, können diese als Spielzeug oder als zivile Luftfahrzeuge deklariert werden. Der Einfuhrzoll für Spielzeugdrohnen liegt derzeit bei 4,7 Prozent. Für Drohnen der Kategorie zivile Luftfahrzeuge liegt er hingegen bei null Prozent Einfuhrzoll. Sind deine Drohnen also für eine bestimmte Aufgabe gedacht, z.B. zur Beförderung von Lasten, oder überschreiten sie eine gewisse Leistung, handelt es sich nicht mehr um Spielzeug, dessen Hauptmerkmale die kindliche Unterhaltung ist, sondern um ein ziviles Luftfahrzeug. Importierst du also jeden Monat zehn Drohnen für je 1000 Euro, kannst du dabei 470 Euro sparen. Viele Dienstleister kennen diese Unterscheidung gar nicht. Deklarierst du deine Drohne jedoch als ziviles Luftfahrzeug und nicht als Spielzeug, obwohl es sich rechtlich betrachtet um Spielzeug handelt, musst du den so gesparten Einfuhrzoll nachzahlen. Weitere Konsequenzen können ein Ordnungswidrigkeiten- oder sogar Strafverfahren sein.
Besondere Bestimmungen
Nur die richtige Einreihung in den Zolltarif reicht für einen reibungslosen Im- und Export leider nicht aus. Einige Waren unterliegen besonderen Bestimmungen. Beispielhaft dafür sind Waren aus Papier: Um einen rechtlich einwandfreien Import zu gewährleisten, benötigst du im Vorfeld ein Zertifikat, welches bestätigt, dass für die Herstellung deiner Waren keine tropischen Hölzer genutzt wurden. Auch beim Export begegnen dir besondere Bestimmungen, die du einhalten musst. Verkaufst du beispielsweise technische Bauteile für Fahrzeuge oder Maschinen, unterliegt deine Ware der sogenannten Dual-Use-Verordnung. Für diese Warengruppe benötigst du zwingend eine Ausfuhrgenehmigung. Das ist immer dann der Fall, wenn deine Komponenten sowohl für zivile als auch für militärische Zwecke genutzt werden könnten. Um deine Ausfuhr also rechtssicher versenden zu können, musst du vorher prüfen, ob das Bestimmungsland ein sogenanntes Embargoland und dein Kunde Mitglied in einer terroristischen Vereinigung ist. Um diese Prüfung vornehmen zu können, gibt es spezielle Softwareprogramme, die von den deutschen Behörden als Prüfsoftware anerkannt sind.
Nationale Besonderheiten
In keinem anderen EU-Land, außer in Deutschland und Polen, wird eine Steuer auf Kaffee oder kaffeehaltige Produkte erhoben. Importierst du Waren, die Kaffee enthalten, musst du dies stets vor dem Import anmelden. Dies gilt auch, wenn du dieses Produkt innerhalb der EU beziehst. Verkaufst du deine Ware mit deutschem Ursprung, musst du dabei ebenfalls ein paar Dinge beachten. Denn auch mit Bestandteilen aus Drittländern kann deine Ware noch deutschen Ursprungs sein, sofern der Bearbeitungs- bzw. Veredelungsbestandteil 51 Prozent des Warenwerts ausmacht.
Elektronische Daten
Auch elektronische Daten unterliegen den Außenwirtschaftsbestimmungen des Im- und Exports. Beziehst du also deine Website aus Indien oder verkaufst deine Software nach Amerika, ist eine Anmeldung beim Zoll Pflicht.
Kosten sparen leicht gemacht
Durch sogenannte Präferenzabkommen sparst du bares Geld. Bei der Einfuhr von Kleidung zahlst du in der Regel 12 Prozent Einfuhrzoll. Beziehst du deine Ware jedoch in Pakistan, sinkt der Zollsatz auf null Prozent, da mit Pakistan ein Präferenzabkommen geschlossen wurde. Auch wenn der Preis pro Stück in einem Präferenzland etwas höher ist, lohnt sich das Geschäft aufgrund niedrigerer Zollabgaben trotzdem. Der größte Posten in den Unternehmen ist zumeist das Personal. Durch verschiedene Bewilligungen und die Zertifizierung, wie bspw. zum zugelassenen Wirtschaftsbeteiligten (AEO), können die internen Abläufe in deinem Unternehmen optimiert und Arbeitszeit eingespart werden. Die Anträge dafür können kostenlos bei dem für dich zuständigen Hauptzollamt eingereicht werden.
Exportkontrolle
Exportierst du deine Waren in das Nicht-EU-Ausland, z.B. nach China, Kanada oder in die USA, bist du dazu verpflichtet, für jede Sendung eine Exportkontrolle durchzuführen. Darunter fällt die Prüfung von Sanktions- und Embargolisten sowie das Checken, ob deine Waren der Dual-Use-Verordnung unterliegt. Handelst du hier widerrechtlich, sprich, führst du keine Exportkontrolle durch, wird nach einer Zollprüfung ein Ordnungswidrigkeitsverfahren gegen dich eröffnet. Wurde dir mehrfach nachgewiesen, keine Exportkontrolle durchgeführt zu haben, musst du sogar mit einem Strafverfahren rechnen.
Paketdienstleister
Viele Paketdienstleister übernehmen für dich die Zollanmeldung. Hast du ihnen keine Zolltarifnummern für deine Waren aufgegeben, werden diese oft willkürlich aus dem Pool der Warentarifnummern ausgewählt. Einige Paketdienstleister neigen dazu, die Zolltarifnummern mit den geringsten Zollabgaben auszuwählen. Erhältst du nach einigen Jahren eine Prüfungsanordnung des Hauptzollamts, werden diese Fehler garantiert aufgedeckt. Neben einem Ordnungswidrigkeitsverfahren wirst du dann dazu verpflichtet, alle Vorgänge innerhalb des Prüfzeitraums zu berichtigen und die korrekten Zollabgaben nachzuzahlen. Die Kosten dafür können rasch auf vier- bis sechsstellige Beträge wachsen.
Fazit
Der Welthandel unterliegt gewissen Regularien und Vorschriften. Ein junges Unternehmen kann diese natürlich nicht umfassend kennen. Um rechtssicher zu agieren, benötigst du für einige Bereiche Experten, die dich und dein Unternehmen unterstützen. Klar ist: Für den Bereich Zoll- und Außenwirtschaft kann dir ein spezialisierter Zollberater mehr und vor allem rechtssichere Hilfestellung bieten als ein Steuer- oder Unternehmensberater.
Der Autor Michael Rosinski ist Speditionskaufmann, Zollberater und Gründer des Außenwirtschaftsbüro Rosinski KG in Hamburg.
Arbeitnehmer im Ausland einstellen
Remote Hiring: Freelancer, Firmengründung oder Employer of Record?

Fachkräftemangel, Expansion in neue Märkte, Flexibilitäts-Ansprüche junger Arbeitnehmer – es gibt viele Gründe, warum Unternehmen immer häufiger Remote Teams einsetzen. Ein weiterer ist im Jahr 2020 hinzugekommen: Das Corona-Virus schränkt die Flexibilität und Reisefreiheit neuer Arbeitskräfte ein, weshalb die Anstellung von Mitarbeitern im Ausland in vielen Fällen zur einfacheren Option geworden ist.
Anstatt Fachkräfte aus dem Ausland anzuwerben und diese nach Deutschland zu bringen, können ebendiese Mitarbeiter im jeweiligen Heimatland von zu Hause aus arbeiten. Welche Optionen deutschen Arbeitgebern Rund um die Thematik Remote Hiring zur Verfügung stehen, vergleichen wir im folgenden Gastbeitrag.
Beschäftigung der Mitarbeiter als Freelancer
Besonders bei projektbezogenen Anstellungen von Mitarbeitern im Ausland greifen Unternehmen gerne auf die Freelancer-Variante zurück. Vor Projektstart werden in einem flexiblen Service-Vertrag grundsätzlich sämtliche Konditionen festgelegt sowie Vergütung, Leistungen und Zeitplanung geregelt.
Schwierigkeiten, welche bei der langfristigen Anstellung von Freelancer jedoch vermehrt auftreten, sind unter anderem:
- Kein Arbeitsvertrag vorhanden, da lediglich ein Servicevertrag unterzeichnet wird
- Schwierigkeit der Personalsuche, vor allem nach hoch-qualifizierten Mitarbeitern
- Fehlende Sicherheit der Mitarbeiter, da kein arbeitsrechtlicher Schutz vor Kündigungen besteht
- Verpflichtung der Mitarbeiter, sich selbstständig um Sozialversicherungsabgaben und Einkommenssteuer zu kümmern
Die hohe Flexibilität, auch auf Seite der Unternehmen, kann jedoch trotzdem für diese Form des Remote Hirings sprechen. Fachkräfte werden je nach Bedarf hinzugezogen und punktgenau eingesetzt. Zudem kann der Verwaltungsaufwand verhältnismäßig gering ausfallen. Allerdings können sich auch rechtliche Schwierigkeiten auftun. In manchen Ländern ist die langfristige Anstellung von Freelancern illegal (z.B. in Indien und China), da faktisch eine Betriebsstätte errichtet wird, welche den lokalen Steuerbehörden zu melden ist.
Für längere Anstellungsverhältnisse gibt es demnach bessere Möglichkeiten, als Mitarbeiter durch einen Freelancer-Vertrag zu beschäftigen.
Firmengründung im Ausland
Tritt ein Unternehmen in einen neuen Markt ein, kann die Gründung einer Tochterfirma sinnvoll sein. Sollen jedoch nur eine Handvoll Mitarbeiter im Ausland angestellt werden, sind Aufwand und Kosten für die Gründung womöglich zu hoch und können auch bereits für mittelgroße Unternehmen ein enormer Aufwand darstellen. Denn der Prozess erfordert viel Planung und neben administrativem Aufwand muss sich das Unternehmen mit den kulturellen, rechtlichen und technischen Gegebenheiten im Zielland auseinandersetzen. Zudem besteht immer ein gewisses unternehmerisches Risiko, falls die Tochtergesellschaft wieder schließen muss.
Ist der Prozess jedoch einmal abgeschlossen und wenn ein größerer Markteintritt die Gründung rechtfertigt, kann die interne Personalverwaltung der Arbeitnehmer im Ausland im Vergleich recht kostengünstig ausfallen.
Anstellung der Mitarbeiter durch Employer of Record
Eine Möglichkeit, nicht nur die Verwaltung, sondern auch das gesamte Anstellungsverhältnis auszulagern, ist ein sogenannter Employer of Record (EoR), oft auch Professional Employer Organization (PEO) genannt. Dabei handelt es sich um eine Agentur, die den Arbeitnehmer im Auftrag eines Unternehmens im jeweiligen Land anstellt. Werden zum Beispiel Fachkräfte aus unterschiedlichen Ländern benötigt, kümmert sich der Employer of Record um alle rechtlichen und formellen Belange in jedem dieser drei Länder:
Wesentliche Vorteile der Zusammenarbeit mit einem Employer of Record sind:
- Unterzeichnung eines vollwertigen Arbeitsvertrags
- Garantierter Schutz des Arbeitnehmers dank Kündigungsfrist im Einklang mit lokalem Arbeitsrecht
- Hohe Mitarbeiterbindung ans Unternehmen, da direkt angestellt
- Sozialversicherungsabgaben und Einkommenssteuerzahlungen werden vom Employer of Record als Arbeitgeber angeführt
- Vollständiger Schutz des geistigen Eigentums der deutschen Firmen
- Mitarbeiter hat lokalen Kontaktpunkt in seinem Land zu sämtlichen administrativen Fragen
- Transparente Einsicht aller tatsächlich stattfindenden Zahlungen an örtliche Behörden
Diese Konstellation ermöglich Unternehmen vollkommene Rechtssicherheit, da der Employer of Record als lokaler Arbeitgeber für ein konformes Arbeitsverhältnis sorgt. Wichtig zu verstehen ist jedoch, dass weiterhin alle wichtigen Entscheidungen beim deutschen Arbeitgeber liegen, also dem Unternehmen, mit dem das Arbeitsverhältnis in der Praxis besteht. So hat dieser weiterhin die volle Kontrolle über Lohnverhandlungen, zu erbringende Leistungen und über das Management des gesamten Teams. Das ermöglicht folgendermaßen, dass sich sowohl das Team in Deutschland als auch das Remote Team voll auf das operativen Geschäft oder auch auf die Markterschließung im Ausland konzentrieren können.
Nicht zu verwechseln ist ein Employer of Record mit einem reinen Payroll-Anbieter oder einer Recruitment-Agentur, da sich ein EOR lediglich um das Anstellungsverhältnis und die damit zusammenhängenden Aufgaben und Pflichten beschäftigt. Die Suche nach Arbeitnehmern bleibt meist dem Unternehmen selbst überlassen.
Auch die deutsche Außenhandelskammer, kurz AHK, bietet mit Ihrem Office-in-Office Konzept in Ländern wie China, Vietnam, Iran und Brasilien eine fast identische Lösung zum Employer of Record, schreckt jedoch mit den vergleichsweise hohen Kosten vor allem mittelständische Unternehmen und Startups ab.
Fazit
Fachkräfte aus dem Ausland anzustellen ist in verschiedenen Formen schon heute weit verbreitet und Remote Hiring wird in Zukunft sicher nur an Bedeutung gewinnen. Welche Form der Beschäftigung die geeignetste ist, muss selbstverständlich jedes Unternehmen individuell entscheiden. Allgemein zeigt sich aber, dass die Beschäftigung von Freelancern niedrigschwellig und unkompliziert sein kann, manchmal aber zu Rechtsunsicherheiten führt und die Qualität der Arbeit bei längeren Projekten unter der mangelnden Bindung an das Unternehmen leiden kann.
Die Gründung einer Tochtergesellschaft ist gewissermaßen das andere Extrem: Volle Kontrolle über jegliche Prozesse, aber auch volle Verantwortung und eine Menge Aufwand. Ein geeigneter und bequemer Mittelweg bei der Internationalisierung kann ein Employer of Record sein. Diese Variante ermöglicht die rechtskonforme Einstellung von potentiellen Mitarbeitern im jeweiligen Land ohne Vorlaufzeiten oder Kosten zur Gründung einer eigenen Repräsentanz einschließlich aller Vorteile einer Festanstellung an den Auftraggeber weiter.
Der Autor Tom Kussmann ist Co-Founder und COO des Employer of Record Anbieters Horizons. Das Unternehmen unterstützt beim HR-Management und ermöglicht die schnelle und rechtskonforme Einstellung von Mitarbeitern im Ausland – ganz ohne aufwändige und teure Firmengründung.
Wenn Geschwister gründen
Was beim Gründen mit Familienmitgliedern beachtet werden sollte.

Es kommt nicht selten vor, dass Familienmitglieder ein Unternehmen gründen. Doch in manchen Fällen fängt nach der anfänglichen Euphorie, oder wenn die ersten Probleme auftreten, das frohe Miteinander langsam an zu bröckeln. Traurige Beispiele sind Adidas und Puma, wo sich zwei Brüder seit Jahren einen unerbittlichen Konkurrenzkampf liefern. Damit der Familienfrieden nicht schiefhängt, sollten Geschwister, die gemeinsam ein Unternehmen gründen wollen, dann aber doch einige Dinge beachten.
Gemeinsames Wertesystem und Vision
Die Geschwister sollten ein gemeinsames Ziel verfolgen und für die Unternehmensidee brennen. Wenn alle Beteiligten dieselbe Vision haben, hilft das auch dabei, Krisenzeiten und Durststrecken gemeinsam durchzustehen, und das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bekommen.
Ebenso wichtig ist ein gemeinsames Wertesystem. Bei Geschwistern, die gemeinsam aufgewachsen sind, ist dieses oft dasselbe, da die Eltern in der Regel jedem Kind dieselben Werte vermitteln. Für die Unternehmensgründung kann das ein entschiedener Vorteil sein, denn durch dieselbe Auffassung von wichtigen Werten wie Integrität und Ehrlichkeit kommt es gar nicht erst zu Missverständnissen. Außerdem wird das Risiko, dass man sich gegenseitig hintergeht oder betrügt, minimiert.
Klare Aufgabenteilung und Vertrauen
Auch wenn Geschwister gemeinsam aufwachsen, dieselben Werte vermittelt bekommen und vieles gemeinsam unternehmen, sind sie Individuen mit ihren eigenen Stärken und Schwächen. In der Regel kennen sie diese genau untereinander und können sich so gegenseitig unterstützen. Für das Gründen eines Unternehmens ist die Idealform, wenn die Fähigkeiten der einzelnen Geschwister sich gegenseitig ergänzen, sodass jeder/jede einen klaren Aufgabenbereich hat, in dem er/sie die eigenen Stärken ausspielen kann.
Ein Beispiel für ein sich perfekt ergänzendes Geschwisterpaar sind Manuel und Dominic Heyden, Gründer des Kölner Fintech-Unternehmens nextmarkets. Gemeinsam hatten sie die Vision von der Entwicklung eines Neobrokers, der den Menschen den Handel mit Wertpapieren so einfach wie möglich machen soll.
Manuel ist dabei der Finanz- und Dominic der Technikexperte. So hat jeder seinen ganz klar definierten Bereich. Manuel bringt sein Finanzwissen in die Entwicklung der Neobroker-App ein und Dominic kümmert sich um die technische Umsetzung.
Die beiden haben eine ungeschriebene Regel
Manuel erklärt sie: „Wichtig ist, dass wir uns gegenseitig nicht in den jeweiligen Expertenbereich hineinreden. Vertrauen in die Fähigkeiten des anderen stehen für uns an höchster Stelle. Nur so kann man harmonisch zusammenarbeiten. Deswegen halte ich mich aus den technischen Dingen und der App-Entwicklung raus, weil ich weiß, dass die bei Dom in den besten Händen sind. Und er redet mir im Gegenzug nicht ins Produkt- und Unternehmensmanagement rein. Das spart uns beiden Zeit und Nerven.“
Sein Bruder Dominic ergänzt: „Wir haben schon viel miteinander erlebt und wissen, wenn es hart auf hart kommt, dass wir uns auf den anderen verlassen können. Das ist wohl der größte Vorteil, den gründende Geschwister haben. Bei nicht-verwandten Gründern fehlt dieses Urvertrauen.“
Konflikte professionell lösen
In jedem Unternehmen kann es vorkommen, dass Mitarbeiter oder Geschäftsführer aneinandergeraten und Konflikte entstehen. Bei Geschwistern besteht oft die Gefahr, dass man aufgrund der tieferen Bindungsebene persönlich wird. Das sollte in jedem Fall vermieden werden. Auch wenn man mit seinem Bruder oder seiner Schwester im Konflikt steht, wenn es beispielsweise um eine Entscheidung geht, sollte man die familiäre Bindung ausblenden können und professionell miteinander umgehen, so wie man es mit einem nicht-verwandten Geschäftspartner auch tun würde.
Wann sollte man auf das gemeinsame Gründen lieber verzichten?
Nicht immer ist es ratsam für Geschwister oder Verwandte miteinander ein Unternehmen zu gründen. Nimmt ein Geschwisterteil zum Beispiel auf Drängen der Eltern einen anderen Geschwisterteil mit ins Boot, obwohl dieser nicht besonders stark am Unternehmen interessiert ist, kann das zu Konflikten führen.
Bestehen alte Konflikte, die nie gelöst wurden, sollte von einer gemeinsamen Gründung auch abgesehen werden. Es ist fast schon vorprogrammiert, dass alte, schlecht verheilte Wunden wieder aufbrechen, wenn es Probleme gibt. Wenn sich Geschwister früher immer in den Haaren gelegen haben, wird das im Erwachsenenalter kaum anders sein. In diesem Fall sollte man sich lieber Gründungspartner außerhalb des Familienkreises suchen.
Start-up-Hype: Die Zeit der Einhörner ist vorbei
Lange galt das Fabelwesen mit Superkräften und ikonischem Horn als Lieblingsmetapher für erfolgreiche Start-ups. Dabei gibt es gute Gründe, warum Einhörner lieber in ihrer Fantasiewelt bleiben sollten und wir für unsere Gründerkultur neue Vorbilder brauchen. Wir wäre es zum Beispiel mit Zebras?

Die Gründer von Duschbrocken, Johannes Lutz und Christoph Lung, sind mit ihrem Produkt – einer festen 2-in-1-Dusch für Haut und Haar – in einem echten Trend-Markt unterwegs. Egal ob kleine Start-ups oder große Konzerne, alle wollen sich mit ihrer Marke im Bereich feste Pflegeprodukte positionieren. Revierkämpfe sind da vorprogrammiert und so manches Start-up mit Unicorn-Ambitionen würde üblicherweise sein Horn ausfahren und zum Angriff übergehen.
„Das ist doch Quatsch“, sagt Johannes Lutz. „Warum sollten wir Unternehmer*innen ausstechen wollen, die am Ende doch das gleiche Ziel haben wie wir: Weniger Plastik im Badezimmer! Wir sehen andere feste Pflegeprodukte nicht als Konkurrenz, sondern als Mitstreiter.“ Und damit wird bereits das Hauptmerkmal dieser neuen Gründer-Generation deutlich, die als Zebra-Bewegung betitelt wird: Im Fokus steht ein ökologisch oder gesellschaftlich bedeutsames Ziel – und nicht nur das eigene Wachstum.

Zebras reparieren, was Einhörner kaputtmachen
Geprägt wurde der Begriff in den USA, wo sich 2017 zunächst eine Hand voll Gründer zusammentat und in einem Text mit dem Titel „Zebras reparieren, was Einhörner kaputtmachen“ mit der bis dato weit vorherrschenden Gründerphilosophie des „Next Unicorn“ abrechneten. Demnach sei es lange Ziel gewesen, möglichst schnell zu wachsen, Konkurrenten auszustechen und dann den großen Exit mit viel Gewinn zu schaffen. Die Frage war lange: Wer hat das größte Horn? Übergeordnete Ziel wie ökologischer und moralischer Nutzen waren meist zweitrangig – wenn nicht gar nur schmückendes Beiwerk zu Marketing-Zwecken. Durch diese amoralischen Wachstumsstrategie seien der Theorie nach viele kleinere Unternehmen auf der Strecke geblieben – was am Ende der jungen Gründer-Szene aber auch den eigentlich bedeutsamen Meta-Zielen geschadet hat.
Auch hierzulande gibt es mit Start-ups wie Bracenet, Sause oder WingGuard zahlreiche Unternehmen, die einen echten Impact – sei es nun mit der Bekämpfung von Geisternetzen im Meer, Plastikflaschen am Waschbecken oder Umweltverschmutzung durch Masken-Müll – leisten wollen und dafür auch schnelle Gewinne an zweite Stelle setzen und Konkurrenten lieber unterstützen statt bekämpfen. Da bedeutet aber nicht, das Zahlen und Erfolg egal sind, denn was wäre schon sehr idealistisch. Vielmehr geht es darum, mehrere Ziele ausgewogen zu halten. „Und“ statt „Oder“.
Sprachrohr der Zebra-Bewegung
Aber warum braucht es dafür nun wieder einen neuen hippen Begriff aus den USA? „Klar gab es auch vorher in Deutschland schon Start-ups, die nicht nur das nächste große Ding werden wollten“, so Duschbrocken-Gründer Johannes Lutz. „Aber leider bekamen die auch oft weniger Aufmerksamkeit – sei es innerhalb der Szene, in den Medien oder schlussendlich damit auch beim Endverbraucher. Aber mit der Zebra-Bewegung gibt es nun auch in Deutschland ein großes Sammelbecken für uns, in dem wir uns zusammentun können, um mehr Gehör für die Sache zu bekommen. Denn: Zebras sind Herdentier; und gemeinsam sind die Überlebenschancen höher.“ Lutz selbst will deshalb ein wenig zum Sprachrohr dieser Bewegung in Deutschland werden und möglichst viele Gleichgesinnte zusammenbringen.
Und das gilt auch im Unternehmensalltag: „Wenn ich von anderen Start-ups höre, die zum Beispiel feste Handseife, Naturkosmetik oder auch ganz direkt festes Duschgel etablieren wollen, dann ist mein erster Impuls ‚Hey spannend, lass uns austauschen! Was können wir von euch lernen, was ihr von uns? Und wie können wir uns ergänzen?‘. Denn mal ehrlich: Durch Duschbrocken konnten bisher 1,5 Millionen Plastikflaschen im Bad eingespart werden. Das ist für uns persönlich ein super tolles Ergebnis – aber in diesem Land leben 80 Millionen Menschen, da ist alles noch viel möglich. Und das schaffen wir nicht allein.“
Expandieren bzw. Skalieren via Franchise
Für wen lohnt sich der Aufbau eines Franchisesystems und wie lassen sich geeignete Franchisenehmer finden?

Wenn ein Unternehmen schwarze Zahlen schreibt und sich als feste Größe am Markt etabliert hat, ziehen Geschäftsführer häufig eine Expansion in Betracht. Dabei stehen ihnen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: Sie können beispielsweise Kooperationen mit anderen Unternehmen oder Lizenznehmern eingehen, die den Vertrieb des eigenen Produktes übernehmen. Auch eine Suche nach Investoren, die die Expansion finanzieren, kommt oftmals infrage.
Eine kostengünstige und effiziente Art der Unternehmenserweiterung stellt außerdem der Aufbau eines Franchisings dar − allein in Deutschland gibt es bis zu 1000 verschiedene Franchisesysteme. Hierbei gewähren Gründer ihren Partnern mit der Zahlung einer Lizenzgebühr das Recht zur Ausübung einer Geschäftstätigkeit auf Basis des eigenen Franchisekonzeptes. Doch für wen lohnt sich eine Franchisegründung, was sind die Vor- und Nachteile und wie lassen sich geeignete Franchisenehmer finden?
Auf einen Blick: Was ist Franchise?
- Franchise ist ein Expansionsmodell für Unternehmen (Franchisegeber), die mit lokalen, selbständigen Unternehmen (den Franchisenehmern) einen oder mehrere nationale Märkte erschließen wollen.
- Dazu übergibt der Franchisegeber dem Franchisenehmer für einen bestimmten Standort ein erprobtes und vielfach erfolgreiches Unternehmenskonzept.
- Der Franchisenehmer übernimmt dieses Unternehmenskonzept und verpflichtet sich, dieses mit seiner Kapital- und Arbeitskraft sowie auf eigenes Risiko in dem ihm überlassenen Markt durch Expansion zur vereinbarten Marktposition zu entwickeln.
- Der Franchisegeber verzichtet bei vertragsgerechtem Verlauf an diesem Standort in der Regel auf eine eigene Marktbearbeitung.
- Im Gegenzug verzichtet der Franchisenehmer auf die aktive Marktbearbeitung außerhalb des ihm überlassenen Marktausschnitts.
- Die Fülle der damit für den Franchisenehmer und -geber verbundenen Rechte und Pflichten wird
- in einem Franchisevertrag und einem Handbuch dargestellt sowie für alle Parteien einheitlich und verbindlich geregelt.
Andere (digitale) Märkte, andere Sitten
Internationalisierung: Warum in der digitalen Welt globaler Erfolg nur durch regionale Anpassung gelingt.

Jedes Unternehmen, egal ob etablierter Mittelstand oder junges Start-up, möchte seinen Kundenstamm langfristig erweitern und seine Wettbewerbsfähigkeit sowie seinen Unternehmenserfolg sichern. „Internationalisierung“ heißt es dann in vielen Fällen. Doch bei diesem Prozess ist gute Planung gefragt.
Denn eine Website, ein Online-Shop oder eine App einfach eins zu eins in eine andere Sprache zu übersetzen, ist oftmals nicht sinnvoll oder gar möglich. Warum der internationale Erfolg eines Unternehmens nur durch regionale Anpassung der digitalen Produkte gelingen kann, erfährtst du in diesem Beitrag.
Andere Länder, andere Sitten
Dieses Sprichwort gilt nicht nur für die analoge, sondern auch für die digitale Welt. Wer in einem neuen Markt mit Website, Online-Shop oder App erfolgreich sein will, muss die User dort optimal ansprechen. Dazu ist es zwingend erforderlich, sich mit den kulturellen Besonderheiten und der Erwartungshaltung der potenziellen Kunden auseinanderzusetzen. Kaum ein digitales Produkt lässt sich 1:1 für einen anderen Markt nutzen. Eine Lokalisierung ist unerlässlich, um das Vertrauen von Kunden zu gewinnen und sie in ihrer Muttersprache „abzuholen“.
Ansonsten ist die Gefahr groß, dass Kunden nicht im Shop verweilen und sich umschauen, sondern gleich wieder wegklicken. Die Übersetzung ist damit der erste richtige Schritt, um ein digitales Produkt in einem neuen Land einzuführen. Damit die Übersetzer einen guten Job machen können, ist es wichtig, ihnen bei Bedarf Experten an die Seite zu stellen, die den dortigen Markt und vor allem die Nutzungsgewohnheiten der potenziellen Kunden genau kennen.
Die Sprache der Kunden sprechen
Gemäß der Studie von Common Sense Advisory ist es für 56 Prozent der Verbraucher wichtiger, Informationen über Produkte in der eigenen Sprache zu finden, als der Produktpreis. Dementsprechend sollte auf eine hohe sprachliche Qualität der Übersetzung geachtet werden. Diese ist nur möglich, wenn der Übersetzer mit den landesspezifischen Besonderheiten vertraut ist.
Wie wichtig in diesem kontext die Sprach-Technologie-Branche ist, zeigt die Größe des Marktes mit geschätzten 29 Mrd. Euro (Quelle: Globalization & Localization Association). Idealerweise wird schon zu Beginn der Entwicklung einer Website oder einer App das Thema Vielsprachigkeit für eine mögliche zukünftige Expansion in andere Märkte berücksichtigt. Starre Platzvorgaben sind bei der Internationalisierung einer Website oft schwierig – die Länge von übersetzten Inhalten kann z.B. von Sprache zu Sprache deutlich variieren. Legen Entwickler und Webdesigner eine Website oder App gleich mit dem Gedanken an Internationalisierung an, sparen sie sich unnötige Programmierarbeiten.
Überzeugen mit dem ersten Klick
Gleich beim ersten Besuch von Website, Shop oder App gilt es, den Kunden zu überzeugen. Es gibt keine zweite Chance. Design und Produktpräsentation müssen den Kunden ansprechen und zu seinen Sehgewohnheiten passen. Diese können sich von Markt zu Markt deutlich unterschieden – bei einem amerikanischen Nutzer können diese ganz anders sein als bei einem asiatischen. Wie es in der analogen Welt eine Spannbreite bei der Art des Einkaufens vom Tante-Emma-Laden über das cleane Einkaufszentrum bis zum trubeligen Basar oder der XXL-Shopping-Mall gibt, sind die Erwartungshaltungen der Kunden auch in der digitalen Welt sehr unterschiedlich.
Während ein asiatischer Online-Shop hierzulande als überfrachtet und kitschig angesehen werden könnte, würde ein deutscher Online-Shop in China möglicherweise überhaupt keine Zustimmung der dortigen Kunden finden. Es gilt, Produkte entsprechend der Erwartungshaltung der Kunden zu präsentieren und Bild- und Bewegtbildmaterial gemäß dieser Sehgewohnheiten zu erstellen und auszutauschen. Möglicherweise haben auch einige Textinhalte keine Relevanz in anderen Märkten, so dass diese ebenfalls geändert werden sollten. Eine Seite fällt unter Umständen ganz weg, eine andere müsste dafür aber vielleicht unbedingt dazu genommen werden.
„Gewohnheitstier Kunde“: Der Service muss stimmen
Auch hinsichtlich der Services bei Kauf-, Bestell- und Bezahlabwicklungen müssen Anpassungen bei digitalen Produkten vorgenommen werden. Zum Beispiel: Welche Bezahlmethoden sind im neuen Markt gängig und werden daher von den potenziellen Kunden erwartet? Welche rechtlichen Besonderheiten der jeweiligen Länder sind zu berücksichtigen, um hier in keinen juristischen Fettnapf zu treten. Und wie sieht es mit den technischen Anforderungen aus? Wie muss die Website oder der Shop optimiert werden, damit sie von den Suchmaschinen, die im neuen Mark am häufigsten verwendet werden, gefunden und hoch gerankt wird? Schließlich bringt auch das perfekt angepasste Produkt nichts, wenn es nicht aufgefunden wird.
Der Autor Wolfram Grätz ist Mitgründer und CEO der Translation Management Plattform Phrase, die für schnelle und überschaubare Arbeitsprozesse bei Übersetzungsprojekten sorgt.
Auslandsmärkte erobern
Es hat nur selten etwas mit Abenteuerlust zu tun, wenn deutsche Unternehmen bereits kurz nach der Gründung den Schritt ins Ausland wagen. Es gilt vielmehr: Wenn die Strategie stimmt, tun sich dort wertvolle Absatzmärkte auf.
Vom ersten Tag an war Cosnova-Gründerin Christina Oster-Daum Deutschland zu eng, die Internationalisierung beschlossene Sache. Es gab einfach keinen vernünftigen Grund, die Lippenstifte, Lidschatten und Nagellacke nur in der Heimat zu verkaufen, wo es doch auch in anderen Ländern an Kosmetika im Einstiegspreissegment – und damit wie gemacht für Teenager – fehlte. Nur ein Jahr nach Einführung der Marke Essence in Deutschland wagte Oster-Daum deshalb den Schritt nach Österreich. 2010, acht Jahre später, liefert das hessische Unternehmen zwei Kosmetiklinien in 30 Länder. Ein Drittel des Gesamtumsatzes entfällt aufs Auslandsgeschäft.
Krisen allein sind kein Hinderungsgrund
Immer mehr Unternehmer steigen wie Oster-Daum und Javier González, der seit 2003 als zweiter Geschäftsführer bei Cosnova fungiert, bereits kurz nach der Firmengründung in Auslandsmärkte ein. Laut Dr. Manfred Gößl, Leiter der Außenwirtschaftsabteilung der Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern, ist das eine gute Strategie, der Experte rät vor allem Unternehmen, die eine Nische besetzen, zur frühen Expansion ins Ausland. „Über den Daumen kann man sagen: Je kleiner die Nische, desto wichtiger ist es, beizeiten internationale Märkte anzusteuern“, sagt Gößl. Für Anbieter von Hightech-Produkten könne es gar sinnvoll sein, „sofort“ zu internationalisieren.
Auf keinen Fall, so Gößl weiter, sollte man angesichts der Wirtschaftskrise und des dramatischen Exporteinbruchs im Frühjahr 2009 – mit minus 30 Prozent so stark wie nie zuvor seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs – geplante Internationalisierungsvorhaben auf Eis legen. Denn erstens sei im April 2009 der Tiefpunkt erreicht worden, seither ziehe die Nachfrage nach Produkten aus Deutschland wieder an. Zweitens sollte sich ein Gründer grundsätzlich nicht „von Monatszahlen verunsichern“ lassen. „Wenn die Entscheidung, ins Ausland zu gehen, grundsätzlich richtig ist, dann ist sie das auch jetzt“, so Gößl. Und sie ist richtig. Schließlich ist der deutsche Markt schnell gesättigt, Wachstum ab einem bestimmten Zeitpunkt nur noch außerhalb der Grenzen möglich. Mehr noch: Firmen, die es versäumen, sich international aufzustellen, werden auf Dauer möglicherweise sogar im Heimatland Probleme bekommen, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Umsetzungsmanagement
Mit Geschwindigkeit Komplexität beherrschen – das ist ein wesentliches Erfolgsprinzip bei Strategie- und Veränderungsvorhaben.
Um erfolgreich zu sein, müssen Start-ups von Beginn an strategisch ausgerichtet sein und eine große Bereitschaft zur Veränderung mitbringen. In der Praxis zeigt sich, dass ein erheblicher Teil der damit verbundenen Aktivitäten nicht selten unnütz oder zumindest unproduktiv ist. Einer der Hauptgründe dafür ist, dass nicht konsequent vom (zu erzielenden) Ergebnis her gedacht und gearbeitet wird.
Im Management ist die Konzentration im Wesentlichen auf Einzelthemen und dazu entwickelter Pläne und Aktivitäten gerichtet. Worauf es jedoch bei der Umsetzung von Strategien und dem Gelingen von Veränderungen ausschließlich ankommt, ist das Ergebnis, das erreicht werden soll. Die größten Fallstricke liegen darin, dass Umsetzungen zäh werden, ins Stocken geraten oder am Ende gar scheitern.
Die wesentlichen Ursachen hierfür sind:
- Unklarheit über das Wieso.
- Die Ziele sind inhaltlich nicht genau formuliert und entsprechend nicht wirklich durchdacht.
- Kein wirkliches Zielbild: Das Ziel ist nicht konkret vermittelt.
- Verwirrung und Unsicherheit durch voreiliges Handeln: Zu schnell wird dem Bedürfnis nachgegeben, rasch konkret etwas zu tun.
Neben diesen Fallstricken sind für erfolgreiche Umsetzungen weitere Aspekte wie etwa Komplexitätsbeherrschung, Methodenauswahl und Konsequenz maßgeblich. Im Folgenden möchten wir uns speziell dem Aspekt der Trägheit widmen: Sofern in Ihrem Unternehmen ein Prozess nur schleppend vorangeht – was insbesondere in der Startphase nicht selten der Fall ist –, stellen wir Ihnen eine wirkungsvolle Gegenmaßnahme vor: das Erzeugen von Geschwindigkeit. Dies stößt jedoch nicht immer auf Zustimmung. Skeptiker argumentieren: „Was ist mit der Qualität und den Risiken?“, „Die Gefahr, etwas zu übersehen, ist zu groß“ oder „Die Dinge müssen abgestimmt werden, das braucht Zeit!“
Unsere Erfahrung sagt, dass das sog. Pareto-Prinzip auch vor Umsetzungen nicht halt macht: Das heißt, dass 80 Prozent der Ergebnisse mit 20 Prozent der Ressourcen und in 20 Prozent der Zeit, die die Umsetzung normalerweise dauert, erreicht werden. Klingt nicht sehr effektiv, oder? Wieso arbeiten wir dann nicht einfach schneller? Der Grund: Unsicherheit – darüber, das Verkehrte zu tun, nicht richtig, nicht gründlich genug zu handeln etc. Wenn Sie für Geschwindigkeit sorgen, bleibt logischerweise weniger Zeit für Überlegungen, warum Dinge nicht gehen oder besonders schwierig, womöglich sogar anspruchsvoll sind. Hilft Ihnen das wirklich weiter?
Gaspedal statt Bremse
Wir müssen Dinge zügig erledigen, so unsere tägliche Erfahrung, um alle damit verbundenen unnötigen Probleme und Unsicherheiten zu vermeiden. Denn warum ziehen sich Projekte in die Länge? Weil gerade in größeren Organisationen die ausgeprägte Tendenz besteht, sich absichern zu müssen und alles genau bedacht und durchgeplant zu haben. Das ist jedoch nicht die Art, wie Strategien, Veränderungen oder Projekte erfolgreich umgesetzt werden.
Denn je länger wir über etwas nachdenken oder etwas besprechen, desto mehr Gründe, Möglichkeiten und Risiken fallen uns ein, warum Dinge nicht gehen. Aber ist Nachdenken nicht die einzige Möglichkeit, sicherzugehen, das Richtige zu machen? Nein, der einzige Weg, herauszufinden, ob etwas richtig ist, ist es zu tun. Geschwindigkeit hilft somit auch, das Entstehen von Unsicherheiten zu verhindern und Lösungsklarheit zu schaffen. Dazu ist es aber notwendig, scheitern zu dürfen und tatsächlich (immer wieder) zu scheitern, sprich eine Kultur des „To-Fail-Forwards“ zu entwickeln.
Weiter gilt: „Vom Bauch“ her wissen wir alle meist sehr genau, was wie zu tun ist. Wir müssen einfach nur uns selbst vertrauen und dann in Bewegung kommen und bleiben. Auch müssen wir lernen, das, was uns ein schlechtes Gefühl bereitet, auszusprechen, offensiv damit umzugehen – je länger die Dinge ruhen, desto schlimmer werden sie. Denn Arbeit dauert so lange, wie man ihr Zeit gibt. Wird dieses Prinzip beachtet, sorgt es für enorme Produktivität, indem wir uns selbst zwingen, uns auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren.
Dies gilt im Kleinen wie im Großen. Oft ist man erstaunt, was man in kurzer Zeit nicht alles geschafft hat. Da Dauer immer mit der Anzahl an Beteiligten korreliert, gilt: Je mehr Leute involviert sind, desto zäher gestaltet sich der Prozess. Ja, es ist uns bewusst, dass Beteiligung, Involvement und Empowerment wichtig sind, aber oft wird hier auch zu viel des Guten getan.
Dies ist ein Auszug aus einem aktuellen Artikel unseres Print-Objekts StartingUp:
Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen StartingUp - Heft 02/14 - ab dem 15. Mai 2014 im Handel oder jederzeit online bestellbar in unserem Bestellservice-Bereich