Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Effizientes Zeitmanagement ist in der schnelllebigen Welt der Start-ups einer der Schlüssel zum Erfolg. Als Gründer weißt du, dass jede Sekunde zählt und dass es entscheidend ist, die vorhandene Zeit optimal zu nutzen. In diesem Artikel stellen wir dir verschiedene Methoden des Zeitmanagements vor, die sich besonders für die Anforderungen von Start-ups eignen. Diese Techniken helfen dabei, Prioritäten zu setzen, Ablenkungen zu minimieren und dein Unternehmen besser zu führen.

Vorteile von Zeitmanagement

Effizientes Zeitmanagement ist mehr, als nur eine Liste von Aufgaben abzuarbeiten. Es geht darum, den Wert jeder Arbeitsstunde zu maximieren. Und du stellst sicher, dass jeder Mitarbeiter sich auf die Aktivitäten konzentriert, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen – denn es ist nachgewiesen, dass sich fast jeder am Arbeitsplatz schnell ablenken lässt.

Die Vorteile eines guten Zeitmanagements sind umfangreich und können den Unterschied zwischen Erfolg und Stillstand bedeuten. Hier sind einige Schlüsselvorteile des Einsatzes von Zeitmanagement-Methoden, die besonders für Start-up-Gründer relevant sind:

• Gesteigerte Produktivität und Effizienz: Mehr Arbeit in weniger Zeit zu schaffen – das ist in einer Welt, in der Ressourcen oft begrenzt sind, sehr wertvoll. Die klare Strukturierung des Tages und das Priorisieren der Aufgaben führen dazu, dass Ziele schneller erreicht werden. Zeitfresser werden vermieden.
• Verbesserte Arbeitsqualität: Zeitmanagement fördert nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität der Arbeit. Durch die Zuweisung angemessener Zeitblöcke für jede Aufgabe stellst du sicher, dass du jeder Aufgabe die Aufmerksamkeit und Sorgfalt widmest, die sie verdient. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit von Fehlern und steigert die Gesamtqualität des Outputs.
• Reduzierter Stress: Gründer stehen oft unter enormem Druck, ihr Start-up zum Erfolg zu führen. Effektives Zeitmanagement kann helfen, diesen Stress zu mindern. Indem du Überarbeitung vermeidest und für ausreichend Pausen und Pufferzeiten sorgst, reduzierst du das Risiko von Burn-out und hältst dich und dein Team langfristig motiviert und produktiv.
• Bessere Entscheidungsfindung: Mit einer klaren Vorstellung davon, wie deine Zeit genutzt wird, kannst du bessere Entscheidungen darüber treffen, welche Projekte oder Aufgaben Priorität haben. Dies ist entscheidend für Start-ups, da Ressourcen klug eingesetzt werden müssen, um Wachstum und Entwicklung voranzutreiben. Zeitmanagement hilft dir, den Überblick zu behalten und strategische Entscheidungen zu treffen, die dein Start-up voranbringen.

Die besten Zeitmanagement-Methoden

Die folgenden bewährten Techniken für effizientes Zeitmanagement eignen sich besonders für die Bedürfnisse und Herausforderungen von Start-ups:

Das Eisenhower-Prinzip

Diese Methode ist auch bekannt als Eisenhower-Matrix und hilft insbesondere bei der Priorisierung von Aufgaben. Hierzu werden To-do‘s in vier Kategorien eingeteilt: dringend und wichtig; wichtig, aber nicht dringend; dringend, aber nicht wichtig und weder dringend noch wichtig. Für Start-ups ist dieses Prinzip besonders wertvoll, weil es hilft, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, und nicht nur auf das, was dringend erscheint. Dies fördert das strategische Denken und die Entscheidungsfindung. Das Eisenhower-Prinzip verdeutlicht, welche Aufgaben sofortige Aufmerksamkeit benötigen und welche du delegieren oder sogar ignorieren kannst. So unterstützt es Start-up-Gründer dabei, ihre begrenzten Ressourcen effektiv einzusetzen und ihre langfristigen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Die ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Kategorisierung von Aufgaben basierend auf ihrer Wichtigkeit. 'A'-Aufgaben sind sehr wichtig, 'B'-Aufgaben sind wichtig, aber weniger kritisch, und 'C'-Aufgaben sind diejenigen mit der geringsten Wichtigkeit. Für Start-ups bietet das Zeitmanagement durch die ABC-Analyse eine einfache und effektive Möglichkeit, Prioritäten zu setzen. Sie zwingt Gründer dazu, über die relative Bedeutung jeder Aufgabe nachzudenken. So wird sichergestellt, dass das Team seine Energie auf die Aufgaben konzentriert, die den größten Einfluss auf das Unternehmen haben. Dies kann besonders nützlich sein, um Ressourcen sinnvoll zu verteilen und Schlüsselinitiativen voranzutreiben. Weniger wichtige Aufgaben kannst du dagegen entsprechend delegieren oder zurückstellen.

Die Pomodoro-Technik

Die Pomodoro-Technik ist eine Zeitmanagement-Methode, bei der die Arbeit in kurze, fokussierte Intervalle (traditionell 25 Minuten), gefolgt von kurzen Pausen (in der Regel 5 Minuten), unterteilt wird. Dieser Ansatz ist ideal für Start-ups, da er hilft, die Konzentration zu maximieren und Ermüdung zu vermeiden. Indem man die Arbeit in „Pomodori“ aufteilt, wird ein Gefühl der Dringlichkeit geschaffen, das dazu motiviert, in den festgelegten Zeiträumen so viel wie möglich zu erledigen. Für Start-up-Teams kann die Pomodoro-Technik auch eine einfache Möglichkeit sein, die Zusammenarbeit zu synchronisieren und sicherzustellen, dass alle regelmäßige Pausen einlegen, was langfristig zur Produktivität und zum Wohlbefinden beiträgt.

Getting Things Done (GTD)

Die Getting-Things-Done-Methode ist ein umfassendes Zeitmanagement-System, das darauf abzielt, den Geist zu klären und die Produktivität zu erhöhen. Hierzu werden alle Aufgaben in einem externen System erfasst und organisiert. Für Start-ups ist GTD besonders wertvoll, weil es hilft, den Überblick über multiple Projekte und Verantwortlichkeiten zu behalten. Durch das Erfassen aller Aufgaben außerhalb des Kopfes und das Festlegen des nächsten konkreten Schrittes für jede Aufgabe können Gründer und ihre Teams sich auf die Ausführung konzentrieren, anstatt Zeit damit zu verschwenden, sich zu erinnern, was als Nächstes zu tun ist. GTD fördert eine proaktive Haltung gegenüber Aufgaben und Projekten und kann dabei helfen, die Komplexität des Start-up-Lebens zu bewältigen.

Während Deutschland versucht, seine Start-up-Strategie umzusetzen, blicken viele deutsche Gründer bereits über die Landesgrenzen hinaus. Ein Land, das in Sachen Digitalisierung und Unternehmertum besonders auffällt, ist Estland mit seinem zu 100 Prozent digitalen Programm e-Residency. Unternehmer auf der ganzen Welt profitieren hierbei von den Maßnahmen einer Regierung, die Anreize für Wachstum und Innovation schafft und einen Pool von Investoren und Partnern erreicht, die ihnen bei der Skalierung helfen. Daher entscheiden sich immer mehr Deutsche dafür, eine e-Residency in Estland zu beantragen. Warum? Und was können wir daraus lernen?

Die aktuelle Situation für Existenzgründer in Deutschland

In Deutschland ist die Gründung eines Start-ups oft ein bürokratischer Marathon. Die Digitalisierung der Verwaltung hinkt hinterher, Gründer müssen sich durch einen wahren Dschungel von Formularen und Vorschriften kämpfen. Das führt oft zu Verzögerungen und erhöht die Hürden beim Zugang zu Risikokapital.

Die Situation hat sich im Zuge der Pandemie noch verschärft, da es auch die Politik angehenden Unternehmern nicht leicht macht, wenn es um die Gründung eines Unternehmens geht. Zudem sind viele Besuche bei Behörden nötig, was zeitaufwendig und teuer ist. Die Bearbeitung von Anträgen dauert oft Monate, während denen Jungunternehmer immer wieder aufgefordert werden, noch mehr Nachweise und Belege einzureichen. Geld verdienen sie in dieser Zeit mit ihrer Geschäftsidee nicht.

Vor einem Jahr hat die Bundesregierung eine neue Start-up-Strategie angekündigt. Doch hat sich dadurch die Situation bei den digitalen Dienstleistungen verbessert?

Die deutsche Start-up-Strategie im Überblick

Im September 2023 wurden die Fortschritte der Start-up-Strategie im Deutschen Bundestag vorgestellt. Offensichtlich ist: Es gibt noch viel zu tun, es geht nur langsam voran. So ist die Zahl der Gründungen deutscher Start-ups das dritte Halbjahr in Folge zurückgegangen.

Während Deutschland sich abmüht, ist das Geschäftsumfeld in Estland schon seit 20 Jahren voll digital.

So macht es Estland: e-Residency

Estland hat die Digitalisierung seiner Verwaltung schon vor Jahren abgeschlossen. Als erste Maßnahme führte das Land eine digitale ID-Karte ein - für seine eigenen Bürger. Mit diesem Ausweis können Esten ihre Steuern und alle anderen behördlichen Angelegenheiten digital erledigen, ohne Anträge ausfüllen oder ein Amt aufsuchen zu müssen. Das Gleiche gilt für alle staatlichen Dienstleistungen, die in Estland angeboten werden.

Im Dezember 2014 wurde dieses Konzept auch auf Nicht-Bürger Estlands übertragen. Jetzt bietet das Land mit seinem e-Residency-Programm eine digitale Identität für Unternehmer weltweit an. Jeder angehende Unternehmer kann damit also ein Unternehmen in der EU gründen - und zwar vollständig online und zu jeder Tageszeit. Die Vorteile liegen auf der Hand: Schnelligkeit, Effizienz und ein direkter Zugang zum EU-Markt.

Auch Unternehmer, die in EU-Ländern leben, profitieren von der e-Residency und den Vorteilen, die sie ihnen bietet. Derzeit gibt es über 108.000 sogenannte e-Residents. Mehr als 7000 von ihnen leben in Deutschland. Damit ist Deutschland das Land mit den meisten E-Residents der Welt.

Stimmen deutscher E-Residenten in Estland

Viele deutsche Gründer, die den Schritt nach Estland gewagt haben, berichten von erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen. "Die Einfachheit des estnischen Systems war für mich ein echter Gamechanger", sagt Sabrina Renz, die eine Beratungsfirma im Bereich Human Resources besitzt. "Als ich in Deutschland ein Unternehmen gründete, musste ich vier Monate lang warten, bis es offiziell registriert war und ich meine Dienstleistungen anbieten konnte. Mit e-Residency of Estonia war meine Firma innerhalb von zwei Wochen startklar."

Luke Seelenbinder, Inhaber eines IT-Beratungsunternehmens, das er als e-Resident in Estland gegründet hat, sagt, ihm gefalle vor allem der innovative Geist, den die estnische Regierung zeige, indem sie die Programme für Unternehmer aus aller Welt anbiete. Er ergänzt: "Es verschafft mir berufliche Freiheit, denn ich kann mein Unternehmen von jedem Ort der Welt aus leiten und vergrößern."

Eine Blaupause für Deutschland

Die estnische e-Residency bietet ein digitales Modell, von dem Deutschland einiges lernen kann, insbesondere wenn es darum geht, Dienstleistungen für Gründer effizient, kostengünstig und benutzerfreundlich anzubieten. Natürlich spielte die Größe Estlands eine wichtige Rolle, als das Land die ID-Card für alle Bürger einführte - Estland hat gerade mal rund 1,3 Millionen Einwohner. Aber jedes Konzept lässt sich skalieren. Die Frage ist also nicht, ob deutsche Gründer von der heimischen Bürokratie frustriert sind, sondern vielmehr, wie schnell Deutschland aufholen kann, um nicht den Anschluss zu verlieren und die eigene Start-up-Community weiter wachsen zu lassen.

Deutschland hat viel Potenzial

Die deutsche Start-up-Landschaft hat zwar viel Potenzial, aber bürokratische Hürden und der Mangel an digitalen Dienstleistungen bremsen ihre Entwicklung. Estlands Programm zeigt, wie es besser und effizienter für alle Beteiligten geht. Deutschland muss aus diesen Erfahrungen lernen und handeln, bevor noch mehr talentierte Gründer in andere Länder abwandern.

Die Zeit für Veränderungen ist jetzt. Estland hat bereits eine Blaupause dafür geschaffen. Es liegt an Deutschland, ob es diesem Beispiel folgen oder weiterhin im digitalen Schatten stehen will.

Die Autorin Katrin Vaga ist Head of PR von e-Residency of Estonia.

Das Thema Unternehmensbewertung wird spätestens dann für Gründer*innen relevant, wenn eine Finanzierungsrunde oder ein möglicher Verkauf des Unternehmens geplant wird. Dass es bei der Bewertung gravierende Unterschiede gibt, je nachdem, welchen Zweck die Eigentümer*innen verfolgen und wie sie ihr Unternehmen positionieren, ist jedoch längst nicht allen bewusst.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

• Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
• Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
• Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

Hast du schon einmal einen dieser Überwachungskamera-Clips im Netz gesehen? Sie zeigen Staplerfahrer*innen, die in einem Regallager gegen eine der Stützen stoßen – woraufhin das gesamte Lager in einem katastrophalen Domino-Effekt zusammenbricht. Solche Videos sollten dich als Unternehmer*in definitiv zum Nachdenken anregen. Denn ein Lager ist für deine Firma mitunter extrem wichtig. Gleichsam ist es jedoch in Sachen Sicherheit eine ziemliche Herausforderung. Das gilt insbesondere, weil „Sicherheit“ sich auf mehrere Dinge bezieht.

Auf den folgenden Zeilen haben wir dir alle diesbezüglich relevanten Punkte aufgezeigt. Beginnen wir mit den vorgeschriebenen Dingen.

1. Brandschutz

In deinem Lager müssen sich keine tausenden Liter Benzin befinden, damit dort eine feurige Katastrophe ausbrechen kann. Dazu genügen schon unzählige Waren in Kartons auf Holzpaletten. Kommt dann noch eine typisch-dichte Lagerung in Regalen hinzu, genügt bereits ein Schaden in der Elektrik und die Feuerwehr kann höchstens noch versuchen, angrenzende Gebäudeteile zu retten.

Brandschutz ist demnach bereits aus wirtschaftlichen Gründen einer der wichtigsten Sicherheitsaspekte überhaupt. Er teilt sich in zweierlei Arten auf, vorbeugend und abwehrend.

• Vorbeugender Brandschutz soll das Ausbrechen von Feuern generell verhindern.
• Abwehrender Brandschutz soll ausgebrochenes Feuer und seine Schäden möglichst schnell und umfassend eindämmen.

Innerhalb dieser Obergruppen finden sich weitere Unterteilungen. Der für dich wichtigste Kern: Brandschutz im Lager ist sehr umfassend gesetzlich und berufsgenossenschaftlich geregelt.

Errichtest du ein neues Lager, bist du deshalb unter anderem verpflichtet, dafür eine Gefährdungsbeurteilung erstellen zu lassen. Sie enthält „auch“ Brand- und Explosivgefahren, erfasst aber ebenso weitere Aspekte – ähnlich, wie es die Beurteilung für deine anderen Geschäftsräume macht.

2. Beschäftigtenschutz

Diese Regel dürftest du zumindest dann zur Genüge kennen, wenn du nicht nur Gründer*in, sondern ebenso Arbeitgeber*in bist: Keiner*m Angestellten darf durch die Arbeit unbotmäßige Gefahr für körperliche und geistige Gesundheit drohen. Daher ist der*die Arbeitgeber*in verpflichtet, sämtliche Risiken zu minimieren und die Auswirkungen so gering wie möglich zu halten – die Quintessenz von allem, was sich unter dem Dachbegriff Arbeits- und Gesundheitsschutz zusammenfassen lässt.

Selbst, wenn wir uns nur auf das Lager fokussieren, handelt es sich dabei um ein sehr umfangreiches Thema nur für sich. Es komplett auszurollen, würde den Rahmen dieses Textes komplett sprengen. Daher verweisen wir dich an dieser Stelle an die Berufsgenossenschaften. Sie haben sehr umfassende Informationen und Tipps zusammengetragen, um diesen speziellen Sicherheitsaspekt korrekt anzusprechen.

3. Interner Diebstahlschutz

Je nachdem, womit du dein Geld verdienst, befinden sich im Lager mitunter sehr „verlockende“ Waren bzw. Gegenstände. Darunter vielleicht solche, die sich sowohl unkompliziert einstecken als auch aus dem Gebäude transportieren lassen.

Angesichts dessen solltest du eines bedenken: Die absolute Majorität deiner Angestellten wird selbst bei solchen Produkten niemals zugreifen. Dennoch, das zeigen die Statistiken, greift schätzungsweise jede*r vierte Mitarbeiter*in am Arbeitsplatz zu. Alljährlich laufen deshalb allein etwa 150.000 angezeigte Fälle zusammen.

Zwar darfst du als Arbeitgeber*in vieles nur eingeschränkt. Unter bestimmten Voraussetzungen wäre es jedoch beispielsweise möglich, das Lager mit Kameras dauerhaft zu überwachen. Heimlich darfst du das in der Regel nicht, aber es geht ja gerade um den abschreckenden Effekt, nicht ungesehen etwas einstecken zu können.

Wer sich in den letzten Wochen im Netz aufgehalten hat, kam wohl kaum an Temu vorbei. Vor allem in den sozialen Medien wie TikTok oder Instagram präsentiert sich das in den USA gegründete und von einer chinesischen Holding gehaltene Onlinehandel-Unternehmen quasi omnipräsent.

Das Ziel ist eindeutig: Möglichst schnell möglichst viele Kund*innen gewinnen und sich so am E-Commerce-Markt etablieren. Dabei setzen die Marketer hinter Temu vordergründig zunächst auf die bewährte Taktik ‚viel hilft viel‘ – und das sowohl in der Frequenz der Beschallung potenzieller Abnehmer*innen als auch in der schieren Menge der Angebote.

Die Qualität der angepriesenen Produkte erweist sich hierbei als zweitrangig. Sechs Silikondeckel zum Schutz von Lebensmitteln für 2,45 Euro, ein Paar Badelatschen zum halben Preis für 3,87 Euro und eine Diamantensäge für 2,79 Euro; die Bandbreite scheint so riesig wie die Preise niedrig. Dies hat einen nicht zu vernachlässigenden psychologischen Effekt, der sich erheblich auf die Kaufentscheidung der Nutzer auswirkt. Denn es ist eine Sache, Kund*innen durch aggressive Werbung in den virtuellen Verkaufsraum zu ziehen – und eine andere, sie dort auf lange Zeit zu halten oder zum Wiederkommen zu bewegen.    

Voll gepackte virtuelle Regale

Enorm viel Geld ins Online-Marketing zu pumpen, um in jedermanns Gedächtnis zu bleiben, kann im Grunde jeder Player, der über die nötigen finanziellen Mittel verfügt. Was Temu vom Rest abhebt, ist, dass das Unternehmen mit seinem Store-Konzept die Zeichen der Zeit erkannt hat. Im Visier befindet sich vor allem eine junge Zielgruppe, die es gewohnt ist, digital zu kaufen, aber gleichzeitig nicht zu viel Geld ausgeben möchte.

Was den Neuling am Markt allerdings von etablierten Playern wie Amazon unterscheidet, ist der Ansatz des Marketing Discovery Commerce. Diese Art des Einkaufens ähnelt in ihrer angewandten Verkaufspsychologie eher dem normalen Shopping in der realen Welt als seinem Online-Pendant. Auswahl steht im Regal Massenweise zur Verfügung, was genügend Raum für Impulskäufe bietet. Zudem bedient sich Temu im App- und Browser-Aufbau bei den modernen Social-Media-Plattformen. Egal wie lang und weit ein Nutzender bei Letzteren scrollt, es kommt immer neuer Content nach. Genauso verhält es sich mit den Produkten des chinesischen Händlers. Schier unendliche Möglichkeiten tun sich auf – und irgendwann muss doch auch für DICH etwas dabei sein!

Bestelle jetzt!

Von TikTok, Instagram und Co. hat sich Temu zudem den Empfehlungsalgorithmus abgeschaut – und diesen danach auf das absolute Maximum hochgeschraubt. Durch extrem fordernde Push-Nachrichten sollen Nutzer*innen immer wieder zu erneuten Käufen animiert werden. In Kombination mit zeitlich limitierten Rabatten schafft Temu so eine Dringlichkeit, der besonders die anvisierte Zielgruppe nur schwer widerstehen kann. Stetig neue bildliche Reize bilden eine Symbiose mit herunter tickenden Uhren.

So gilt das Gratisversand-Angebot angeblich nur für fünf Stunden, der Tiefstpreis für den ohnehin schon unverschämt günstigen Lockenstab läuft morgen aus und genau JETZT ist der beste Zeitpunkt für die nächste Deko-Bestellung, denn Halloween steht doch bereits vor der Tür.

Temu erfindet das Rad mit dieser Art des Marketings nicht neu. In ihrer schieren Masse und Aggressivität erreicht die Strategie allerdings ein ganz neues Level – und trifft damit genau den Zeitgeist. Vor allem bei der Generation Z kommen Unternehmen mit subtiler Werbung nicht mehr weit; grell, laut, leicht verständlich und auf den Punkt muss es sein, sonst ist es die Zeit der schnelllebigen Nutzer nicht wert. Temu macht vor, wie es geht und ist damit unaufhaltsam auf dem Weg an die Spitze des E-Commerce-Marktes.

Der Autor Robert Klipp ist CEO und geschäftsführender Gesellschafter der Performance-Marketing-Agentur My Best Concept www.mybestconcept.com

Wenn es um Nachhaltigkeit in Unternehmen geht, haben wir rasch das prominente Beispiel Patagonia vor Augen. Im September letzten Jahres gab Gründer Yvon Chouinard bekannt, dass er ab sofort fast den gesamten Gewinn seines Unternehmens zum Schutz der Umwelt „spenden“ wird.

Ein drastischer und respektabler Schritt, der für viele Unternehmen nicht ohne Weiteres umsetzbar sein dürfte. Aber es gibt eine gute Nachricht: Gründer*innen haben eine ganze Reihe von rechtlich bindenden Möglichkeiten, um sich mit ihrem Unternehmen nicht nur glaubhaft, sondern auch effektiv für den Klimaschutz einzusetzen. Die Maßnahmen reichen von mehr oder weniger konkreten Absichtserklärungen bis hin zur festen strukturellen Verankerung im Unternehmen.

Wo man als Start-up-Gründer*in dabei konkret ansetzen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab und sollte jeweils im individuellen Fall geprüft werden. Gleichwohl schadet es nicht, sich einen allgemeinen Überblick über die zur Verfügung stehenden Optionen zu verschaffen.

Absichtserklärungen im Gesellschaftsvertrag

Der einfachste und relativ unkomplizierte Ansatz sind Ziel- und Absichtserklärungen, die Start-ups in ihrer Satzung, also dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, festhalten können. So kann beispielsweise in den Vertrag aufgenommen werden, dass bestimmte Nachhaltigkeitsziele bei der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Dadurch verpflichten sich die Geschäftsführer*innen gewissermaßen selbst, diese Regeln verbindlich einzuhalten. Die Kriterien sollten deshalb auch so präzise wie möglich in den Vertrag geschrieben werden. Der Satz „Wir setzen uns für einen wirksamen Umweltschutz ein“ ist zwar gut gemeint, kann aber im Prinzip erst einmal alles und nichts bedeuten. In einem solchen Fall wäre es daher auch objektiv schwierig festzustellen, ob im Sinne der Satzung gehandelt wurde oder nicht.

Auch abgesehen davon stellt sich die Frage, welche Folgen eine Missachtung der Satzung hätte. Denn Gesellschafter*innen hätten zwar grundsätzlich die Möglichkeit, Schadenersatz von zuwiderhandelnden Geschäftsführer*innen eines Start-ups zu fordern. Problematisch könnte dabei jedoch regelmäßig der direkte Nachweis eines finanziellen Schadens sein, sodass der Anspruch wohl häufig ins Leere liefe. Zudem könnten Geschäftsführer*innen zur Einhaltung der Ziele verklagt werden, wobei in der Praxis aber eher eine Abberufung das praktikablere Mittel der Wahl sein wird.

Es zeigt sich, dass die einfache Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten im Gesellschaftsvertrag zwar ein guter erster Schritt ist, aber spätestens bei der Durchsetzbarkeit regelmäßig auf Probleme stößt. Will man als Unternehmen konkrete Verbindlichkeiten schaffen, bieten sich andere Wege eher an.

Zertifizierungen und Initiativen

Ein möglicher Ansatz wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit externen Organisationen, wie z.B. der Benefit Corporation (B Corp) oder der Leaders for Climate Action. Beide Initiativen geben gewisse Kriterien vor, die auf Unternehmensseite erfüllt werden müssen, um eine entsprechende Zertifizierung bzw. Mitgliedschaft zu erhalten. Der Vorteil: Bekannte Zertifizierungen genießen einerseits einen gewissen öffentlichen Vertrauensvorschuss und lassen andererseits das Sanktionspotenzial deutlich höher ausfallen. Denn verliert man als Start-up die Zertifizierung, weil bestimmte Umweltaspekte nicht beachtet werden, schadet das der Reputation enorm.

Die Herangehensweise ist dabei nicht immer gleich. Die Leaders for Climate Action hat beispielsweise eine Sustainability Clause entwickelt, die in einer neben dem Gesellschaftsvertrag bestehenden Gesellschaftervereinbarung verankert wird. Die Klausel enthält z.B. Absichtserklärungen zur Analyse und Messung des CO2-Fußabdrucks, zur Evaluation von CO2-Kompensationslösungen und zur Implementierung von Energie­effizienzmaßnahmen. Die B Corp setzt wiederum direkt am Gesellschaftsvertrag an, gibt einen bestimmten Wortlaut für dessen Ergänzung vor und setzt zusätzlich ein sogenanntes Impact Assessment voraus. Dabei müssen bestimmte Fragen zur Auswirkung des eigenen Unternehmens auf die Umwelt beantwortet werden. Nur wer dabei die vorgegebene Mindestpunktzahl erreicht, wird auch entsprechend zertifiziert.

Kapitalbeteiligungen für den guten Zweck

Neben den dargestellten Möglichkeiten können Start-ups auch einen Teil ihres Eigenkapitals oder etwaige Erlöse für nachhaltige Zwecke zur Verfügung stellen. So können sich die Gesellschafter*innen beispielsweise dazu verpflichten, im Falle eines Börsengangs oder Exits einen gewissen Prozentsatz ihrer Erlöse abzugeben bzw. in nachhaltige Projekte zu investieren. Etwas weiter greift die Variante, eine bestimmte Anzahl an Anteilen auf eine gemeinnützige GmbH oder Stiftung zu übertragen, welche die Erlöse dann für gemeinnützige Zwecke einsetzt. Zu beachten ist bei diesen Modellen jedoch, dass die Förderung von nachhaltigen Zielen – insbesondere bei noch nicht profitablen Unternehmen – so erheblich in die Zukunft verlagert wird. Als Sofortmaßnahme ist sie daher bei vielen Jungunternehmen zunächst nicht sonderlich wirkungsvoll.

Ausgestaltung als gemeinnützige GmbH

Die in Deutschland wohl beliebteste Möglichkeit, das Thema Nachhaltigkeit dauerhaft und weitreichend in der eigenen Organisation zu verankern, ist die Gesellschaftsform der gemeinnützigen GmbH, kurz gGmbH. Die Beliebtheit lässt sich leicht an den Zahlen ablesen: Derzeit gibt es hierzulande knapp über 25.000 gGmbHs. Doch was macht diese so besonders?

Voraussetzung ist in erster Linie eine Anpassung der Satzung, damit diese bestimmten steuerlichen Anforderungen genügt. Dabei ist es erforderlich, dass der steuerbegünstigte Zweck im Gesellschaftsvertrag sehr detailliert dargelegt wird. Der Gesetzgeber hat dazu in den §§ 51 ff. der Abgabenordnung (AO) ausführlich geregelt, was als gemeinnützig anerkannt wird. Eine erwähnenswerte Besonderheit ist zudem auch das eingeschränkte Recht auf Gewinnausschüttung. So können die Gesellschafter*innen in einer gGmbH nicht wie in einer „normalen“ GmbH am Gewinn beteiligt werden. Während eine gGmbH auf der einen Seite also die wohl rechtlich umfangreichste Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erlaubt, schränkt sie auf der anderen Seite die Rechte der Gesellschafter*innen erheblich ein. Ebenso gehen Gründer*innen mit der staatlichen Anerkennung als gemeinnützig auch das entsprechende Risiko ein, dieses Prädikat später wieder zu verlieren. Denn feststeht: Die Voraussetzungen sind sehr streng.

Das Beispiel von Patagonia zeigt jedoch, dass es auch außerhalb der steuerlichen Gemeinnützigkeit wirksame Möglichkeiten gibt, nachhaltige Ziele fest in der Gesellschaft zu verankern. Hier wurde das Unternehmen schließlich in eine Non-­profit-Gesellschafterstruktur überführt. Andere etablierte Unternehmen wie Bosch oder Zeiss haben ein ähnliches Modell. Gleichwohl sollten sich Gründer*innen derartige Strukturierungen gut überlegen und nicht ohne weitergehende Rechtsberatung aktiv werden.

Ausblick: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen

Mit dem Ziel, die aktuellen rechtlichen Möglichkeiten zu erweitern, hat die Stiftung Verantwortungseigentum zudem im Juni 2020 die Einführung einer neuen Gesellschaft in Verantwortungseigentum vorgeschlagen. Auch die amtierende Ampel-Koalition spricht in ihrem Koalitionsvertrag von der Einführung einer neuen Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen. Im Grundsatz soll es sich dabei um eine Gesellschaft handeln, bei der die Überschüsse weder als Gewinn noch in der Liquidation an die Gesellschafter*innen ausgeschüttet werden dürfen. Vielmehr sollen diese als Treuhänder*innen die Gesellschaft uneigennützig weiterentwickeln. Ob man den Vorschlag nun sinnvoll findet oder nicht: Derzeit sieht es nicht danach aus, als würde der Plan zeitnah in ein Gesetz umgesetzt werden.

Anhand der obengenannten Beispiele wird aber deutlich: Die bestehenden rechtlichen „Werkzeuge“ erlauben es Gründer*innen schon jetzt, mit der Gestaltung ihrer Gesellschaftsstruktur starke Impulse für die Erreichung nachhaltiger Ziele zu setzen.

Der Autor Daniel Grisar ist Rechtsanwalt bei PXR, einer spezialisierten Kanzlei für Start-ups in der Tech-Branche sowie Experte für Gesellschaftsrecht und M&A-Transaktionen mit starkem Fokus auf der Beratung von Green- und Climate-Tech-Start-ups.

Es gibt viele Motivationen für Unternehmer*innen, sich teilweise oder auch ganz aus ihrem Start-up zurückzuziehen. Während sich einige den Management­herausforderungen späterer Unternehmensphasen nicht gewachsen sehen, möchten andere den zeitlichen und finanziellen Druck hinter sich lassen. Daneben gibt es noch Serial Entrepreneurs, die regelmäßig neue Geschäftsideen entwickeln, diese verfolgen möchten und hierfür die mit dem aktuellen Start-up verbundenen Verpflichtungen abgeben müssen. Die Motivation hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung der Nachfolge. Steht ein Rückzug aus dem Unternehmen an, gilt es für Gründer*innen, die Zukunftsfähigkeit ihres Start-ups zu sichern – ein Prozess, der einer gründlichen Vorbereitung bedarf.

Welche Nachfolgevariante eignet sich für wen?

Grundsätzlich stehen hier mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Dabei hat jede Exit-Variante einen unmittelbaren Einfluss auf die künftige Rolle des/der Verkaufenden im Unternehmen und bringt zudem spezifische Anforderungen mit sich. Deshalb ist eine frühzeitige Beschäftigung mit den verschiedenen Optionen und deren Eignung für das Erreichen der eigenen Ziele unerlässlich.

Bevor auf die einzelnen Exit-Optionen eingegangen wird, muss zunächst eine variantenübergreifende und unerlässliche Voraussetzung geklärt werden: die Ersetzbarkeit des/der Gründer*in beziehungsweise des Gründungsteams. Sind nämlich Produkt oder Geschäftsbeziehungen, sei es zu Kund*innen oder Investor*innen, zu stark mit der Person des/der Verkaufenden verbunden, so kann der Exit den Kaufpreis des Start-ups signifikant beeinträchtigen oder gar das Ende für das etablierte Geschäftsmodell bedeuten. Start-ups sollten daher von Beginn an als eigenständige, von Personen möglichst unabhängige Institution aufgebaut werden. So kann beispielsweise die rechtzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in die wichtigsten Geschäftsbeziehungen dabei helfen, eine reibungslose Übergabe in einem Exit-Szenario sicherzustellen.

Abgabe der operativen Tätigkeiten

Ist dieses Kriterium gegeben, können Unternehmer*innen eine für ihre Ziele geeignete Exit-Variante auswählen. Hierbei liegt die erste Entscheidung zwischen einem vollständigen und einem teilweisen Exit. Der Teil-Exit bietet sich für alle an, die sich entweder schrittweise aus ihrem Start-up zurückziehen oder die Geschicke des Unternehmens mithilfe des Mitspracherechts noch ein wenig mitgestalten möchten.

Hier führen zwei Wege zum Ziel: Der erste ist der Rückzug aus dem operativen Geschäft, bei dem die jeweiligen Unternehmensanteile im Besitz des/der Gründer*in bleiben. Als Nachfolgende kommen sowohl Mitarbeitende als auch externe Geschäftsführer*innen infrage. Eine unternehmensinterne Übergabe fällt Gründer*innen aufgrund der meist vorhandenen Vertrauensbasis infolge jahrelanger Zusammenarbeit oftmals leichter, erfordert jedoch eine geeignete zweite Ebene im Unternehmen. Auch hier zahlt sich frühzeitiges Handeln aus – beispielweise die Ausbildung eines/einer potenziellen Nachfolgenden durch Einbindung in das Management. Besonders effektiv lässt sich dies gestalten, wenn die Mitarbeitendenbindung zuvor im Rahmen eines ESOP (Employee Stock Option Plan) oder VSOP (Virtual [Employee] Stock Option Plan) noch weiter intensiviert wurde.

Die Nachfolge durch eine(n) externe(n) Geschäftsführer*in bietet dem/der Gründer*in hingegen den Vorteil, trotz externer Geschäftsführung personell und wirtschaftlich für sein/ihr Start-up verantwortlich zu bleiben und somit weniger Kontrolle abgeben zu müssen. Allerdings bedeutet dies auch eine entsprechend geringere zeitliche und finanzielle Entlastung.

Veräußerung der Unternehmensanteile

Der zweite und meistgewählte Weg in den Teil-Exit stellt der Verkauf von Unternehmensanteilen dar. Während manche Unternehmer*innen damit lediglich einen Teil ihres Vermögens in risikoärmere Anlageformen transferieren möchten, kombinieren andere den Verkauf mit dem Rückzug aus dem operativen Geschäft: Je nach Menge der verkauften Anteile geht der Teil-Exit damit fließend in einen vollständigen über. Im Gegensatz zum isolierten Rückzug aus dem operativen Geschäft führt der Anteilsverkauf in der Regel dazu, dass die Vorstellungen des/der Gründer*in nicht mehr maßgebend für die Geschäftsführung sind. Die Balance zwischen Ausstieg und Einflusserhalt kann hierbei jedoch mit der Menge der verkauften Anteile relativ präzise gesteuert werden – selbstverständlich unter der Einschränkung der ebenfalls zu berücksichtigenden Käufer*inpräferenzen, welche maßgeblich vom Investor*innen-Typ abhängig sind. Beispielsweise bevorzugen Corporate-­Venture-Capital-Einheiten meist vollständige Übernahmen, wohingegen VC-Investor*innen in der Regel nur Teilübernahmen durchführen.

Bei der Wahl des/der Käufer*in kann zwischen zwei Gruppen unterschieden werden: unternehmensinterne und -externe Investor*innen. Erstere sind zumeist Mitarbeitende, die im Rahmen eines Management-Buy-Outs (MBO) die Gesellschafterrolle des/der Unternehmer*in übernehmen. Dabei kommen für Letztere dieselben Vorteile wie bei der internen Übergabe des operativen Geschäfts zum Tragen. Fällt die Entscheidung hingegen auf eine(n) externe(n) Käufer*in, so stehen die Optionen Trade Sale und Börsengang (IPO) zur Verfügung. Bei einem Trade Sale stellt der/die Käufer*in meist ein anderes, größeres Unternehmen dar, das mit der Übernahme beispielsweise die Erschließung neuer Märkte oder auch den Zukauf von Know-how, beispielsweise neuer Technologien, zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition anstrebt. IPOs sind hierzulande als Exit-Form eher seltener zu beobachten. Grund dafür sind die hohen Anforderungen, die Börsengänge an Start-ups stellen. So müssen unter anderem Emissionskosten von bis zu zehn Prozent des Emissionsvolumens gestemmt, ein aufwendiges Börsenprospekt erstellt sowie ein professionelles Controlling, Risikomanagement und Investor-Relations-­Team aufgebaut werden – für viele Start-ups eine zu hohe Belastung.

Was gilt es, bei der Finanzierung zu beachten?

Ist die Entscheidung bezüglich der Nachfolgevariante gefallen, kommt der Punkt der Finanzierung ins Spiel. Diesbezüg­liche Gedanken können Verkaufende grundsätzlich dem Käufer überlassen. Bei MBOs stellt Fremdkapital – meist ein Bankkredit – die wichtigste Finanzierungsform dar. Voraussetzung dafür ist, dass das zu verkaufende Start-up bereits Gewinn erwirtschaftet, mit dem die Kapitaldienstfähigkeit gewährleistet wird. Da Banken in der Regel eine gewisse Eigenkapitalbeteiligung fordern, sind die meist kapitalschwächeren Käufer*innen bei einem MBO oftmals auf das Eigenkapital von Beteiligungsgesellschaften angewiesen. Dieses wird häufig in Form von Mezzanine-Kapital bereitgestellt. Dazu gründet der/die Käufer*in eine Erwerbsgesellschaft, die mit dem für den Kauf benötigten Kapital ausgestattet wird. Durch die Zusammenarbeit mit einer Beteiligungsgesellschaft profitieren Käufer*innen nicht nur von der ermöglichten Fremdkapitalfinanzierung und dem zusätzlichen Mezzanine-Kapital, sondern auch von deren Know-how und Netzwerk. So können unter anderem die klassischen Anfängerfehler bei Nachfolgen vermieden werden – beispielsweise bei der Finanzierungsstruktur.

Fazit

Nachfolgen bestimmen über die Unternehmenszukunft – bei Mittelstand und Start-ups gleichermaßen. Um die eigene Nachfolge möglichst wunschgerecht realisieren zu können, sollten sich Gründer*innen frühzeitig mit der Thematik auseinandersetzen – erstens, um sich über die eigenen Präferenzen klar zu werden, und zweitens, um das eigene Unternehmen auf die präferierte Exit-Variante vorzubereiten. „Nachfolge-Anfänger*innen“ empfiehlt sich zudem die Zusammenarbeit mit erfahrenen Expert*innen wie Beteiligungsgesellschaften zur Vorbeugung vermeidbarer Fehler. Und ein letzter Appell an alle, die sich momentan noch gar keine Nachfolge vorstellen können: Das Leben hält oftmals die ein oder andere Überraschung bereit, und der Aufwand, sich die Nachfolgeoption offen zu halten, ist die Entscheidungsfreiheit in späteren Jahren wert.

Der Autor Dr. Steffen Huth ist seit 2021 Geschäftsführer der BMH Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH. Die BMH bündelt die öffentlichen Beteiligungsinteressen und Finanzierungsinstrumente für Frühphasen-, Wachstums- und Mittelstandsunternehmen in Hessen.

Wer träumt nicht davon, mit seiner Geschäftsidee innerhalb kürzester Zeit erfolgreich zu sein, vom schnellen Wachstum, einem geglückten Börsengang und satten Gewinnen? Dass es solche Erfolgsstorys gibt, beweisen Start-ups immer wieder. Ist ein solcher Erfolg ein reines Zufallsprodukt? Wohl kaum. „Et hätt noch emmer joot jejange“ – dieser rheinische Glaubenssatz mag für viele Lebenslagen taugen. In Unternehmen ist er generell fehl am Platz. Dies gilt auch für Start-ups. Stattdessen ist Strategiearbeit ein Schlüssel zum Erfolg.

Oftmals erscheinen einem Erfolgsgeschichten von Unternehmern, bei denen nur wenige Jahre zwischen Gründung und geglücktem Börsengang liegen, rückblickend so, als hätten diese lediglich einen aufkommenden Trend intelligent für sich zu nutzen gewusst. Geht die Betrachtung jedoch tiefer, wird offenkundig, dass alle erfolgreichen Gründungen eines gemeinsam haben: Ihnen liegt eine gute Strategie zugrunde. Doch was ist überhaupt eine Strategie? Die wohl einfachste Antwort darauf lautet: Strategie ist der Weg, auf dem du vom Heute zu deinem Wunschziel in der Zukunft gelangst. Wenn du keine Idee davon hast, wo du hinwillst, wirst du deinen Wunschort wohl kaum erreichen – und wenn, dann nur mit sehr viel Glück.

Eine Strategie hilft, begrenzte Ressourcen und Dynamik des Umfelds in Einklang zu bringen

Warum sich Unternehmer*innen mit der Strategieentwicklung befassen sollten, lässt sich auf zwei Gründe reduzieren. Einer davon ist die Knappheit vorhandener Ressourcen. Jede(r) Unternehmer*in – egal ob jung oder am Markt etabliert –, ist gezwungen, mit den zur Verfügung stehenden Mitteln auszukommen. Effizienz ist gefragt, insbesondere bei Start-ups: Die Zahl der Mitarbeitenden ist oft (noch) sehr klein, die zahlreichen Aufgaben auf wenigen Schultern verteilt. Die Banken halten sich darüber hinaus mit der Vergabe von Startkapital zurück. Und auch die ersten Investor*innenrunden liegen meistens noch in weiter Ferne. Trotz dieser Restriktionen – oder gerade deswegen – ist es für dich als Gründer*in umso wichtiger, deine Zeit und Energie auch in die Strategieentwicklung zu investieren.

Eine Strategie zu entwickeln, erfüllt jedoch noch einen anderen wichtigen Zweck: Sie dient als Kommunikationsplattform – sowohl nach innen betrachtet als auch nach außen hin. Wenn sie für alle Beteiligten verständlich formuliert, nachvollziehbar und überzeugend ist, wird sie dein Team begeistern und entsprechend umsetzen. Sie dient darüber hinaus als Kommunikationsmittel, um das Kapital zu gewinnen, das du zur Weiterentwicklung deiner Geschäftsidee dringend benötigst. Eine Strategie muss deine Stakeholder*innen zu 100 Prozent überzeugen, damit sie deiner Idee und dir als Person ihr Vertrauen schenken und Geld in dich investieren. Ohne Vertrauen kein Kapital.

Der zweite Grund, dich intensiv mit der Strategie zu befassen, lautet Wettbewerb. Kein Unternehmen bewegt sich im luftleeren Raum. Das gilt selbst für jene Start-ups, die Märkte komplett neu erschließen und nach deren Gründung zunächst auf der Erfolgswelle surfen. Auch sie werden irgendwann angreifbar. Hinzu kommt die Dynamik unserer heutigen Welt, in der das einzig Beständige der permanente Wandel ist. Man denke nur an die Entwicklung der letzten drei Jahre zurück: Corona, unterbrochene Lieferketten, Krieg in Europa, Rekordinflation und Energiekrise. Zu diesen makro­ökonomischen Faktoren kommen weitere Trends und Ereignisse hinzu, von denen heute noch niemand so recht weiß, wann und in welcher Form sie eintreten werden, beispielsweise die nächste Pandemie, disruptive Technologien, geopolitische Konflikte, Terroranschläge oder verheerende Naturkatastrophen.

Flexibel agieren und die Strategie immer wieder hinterfragen

Diese Dynamik zu beherrschen – und dies alles mit sehr begrenzten Mitteln –, ist nicht nur für Start-ups, sondern für alle Unternehmen eine komplexe und schwierige Aufgabe. Was die Sache jedoch speziell für Gründer*innen heikel macht: Oftmals fehlt es ihnen an Erfahrungswerten aus der Vergangenheit, da einige Märkte bisweilen komplett neu erschlossen werden. Zwar sind Start-ups häufig sehr agil – und müssen es auch sein! Sie können im Gegensatz zu großen Unternehmen meist viel schneller auf kurzfristige Entwicklungen reagieren. Es mangelt ihnen jedoch nicht selten an einer organisch gewachsenen Organisationsstruktur. Das Start-up-Team ist entweder erst noch am Entstehen oder so schnell gewachsen, dass von Struktur kaum die Rede sein kann. Daraus folgt, dass Gründer*innen sowohl ihre strategischen Ziele als auch ihre Organisationsstruktur an die äußeren Rahmenbedingungen besonders flexibel anpassen müssen. Auch du solltest die Bedürfnisse deiner Kund*innen, das Marktumfeld und nicht zuletzt den Wettbewerb im Blick behalten, um deine Strategie im Bedarfsfall schnell nachjustieren zu können. Das alles natürlich, ohne deine ursprüngliche Geschäftsidee über Bord zu werfen.

Gut gemachte Strategiearbeit setzt durchdachte Planung voraus

Doch wie und wann mit der Strategiearbeit beginnen? Eine nachhaltig tragende Strategie zu entwickeln, funktioniert am besten, wenn du die Entwicklung als einen Prozess begreifst. Damit dir der Einstieg in diesen Prozess gelingt, ist eine gute Planung das A und O. Dazu solltest du dir zunächst die folgenden fünf Fragen beantworten:

• Was willst du erreichen?
• Wer legt in deinem Start-up fest, wonach ihr strebt? Wer trifft die zielrelevanten Entscheidungen und führt sie aus?
• Warum und für wen willst du gerade diese Ziele erreichen?
• Wo und wann willst du deine Ressourcen und Kompetenzen einsetzen?
• Wie sollen Ressourcen und Kompetenzen eingesetzt werden?

Beginnen solltest du mit der Entwicklung deiner Strategie dann, wenn deine Geschäftsidee ausgereift ist, wenn du beispielsweise einen Prototyp fertig entwickelt hast. Spätestens loslegen ist dann angesagt, wenn von Investor*innenseite das erste Geld fließen soll und du Banken oder sonstige Investor*innengruppen mit ins Boot holst.

Nimm deine Strategieentwicklung selbst in die Hand und binde dein Team mit ein

Wichtig ist, dass du den Prozess der Strategieentwicklung selbst gestaltest und keine externen Berater*innen damit beauftragst. Betrachte zunächst deine Ausgangslage, trage quantitative und qualitative Daten zusammen und analysiere diese intensiv. Setze dich mit den für dich relevanten Märkten, deinen Wettbewerber*innen und den Bedürfnissen deiner Kund*innen aus­einander. Reflektiere die Ergebnisse, fokussiere dich auf das Wesentliche und entwickle die Maßnahmen, mit denen du dein Ziel am besten erreichst. Indem du dich dabei an fest definierte Prozessschritte hältst, gibst du dem Prozess deiner Strategieentwicklung eine Struktur. Dies sorgt für Klarheit, Transparenz und zudem für ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten. Das wiederum hilft dir, die Strategie zu verinnerlichen und sie in deinem Start-up zu implementieren. Natürlich ist die Entwicklung einer Strategie immer mit Arbeit und Mühen verbunden. Aber es macht auch sehr viel Spaß, wenn ihr die Sache gemeinsam und zielgerichtet anpackt. Und es spart obendrein Geld, wenn euch keine Flut an PowerPoint-Folien und Excel-Tabellen von externer Seite präsentiert wird, mit der letztendlich niemand so recht etwas anzufangen weiß.

Strategiearbeit endet nie

Bis zur Formulierung deiner fertigen Strategie solltest du mit einem Zeitraum von mindestens drei Monaten rechnen. Diese umzusetzen, wird hingegen sehr viel länger dauern. Und wirklich fertig wirst du mit der Strategiearbeit nie, da sie ein in sich geschlossener Prozess ist. Die Welt dreht sich weiter, sodass du auch in Zukunft deine Strategie immer wieder hinterfragen und nachschärfen solltest. Indem du diesen Workflow in den operativen Alltag deines Start-ups integrierst und ihn nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance betrachtest, legst du den Grundstein zu deinem Erfolg.

Die Autoren

Christian Underwood ist Gründer mehrerer Start-ups. Gemeinsam mit Prof. Jürgen Weigand hat er 2022 das Düsseldorfer Unternehmen StrategyFrame aus der Taufe gehoben. Dieses bietet Strategiemacher*innen mit dem gleichnamigen Produkt eine Strategy-as-a-Service-Lösung auf analoger und digitaler Ebene, www.strategy-frame.com

Prof. Jürgen Weigand ist Professor für Ökonomie und Akademischer Direktor des Instituts für Industrieökonomie sowie des Instituts für verantwortungsvolle Unternehmensführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Klassischerweise funktioniert eine Gründung wie folgt: Zunächst benötigst du eine Idee und (zumeist) ein Team, welches bereit ist, diese Idee umzusetzen. Wichtig ist es zudem, die rechtlichen Rahmenbedingungen einzuhalten. Dann kann dein Team anfangen, die Idee umzusetzen und das Unternehmen zu skalieren. Hierzu werden besondere Ressourcen benötigt, die du selten aus eigener Kasse bewältigen kannst. Entsprechend ist eine Finanzierung durch Beteiligungen gefragt, um die Skalierung schneller auszuführen. Genau an diesem Punkt lassen sich Strukturen und Technologien aus dem Web3 einsetzen.

Gründen im Web3

Die Gründung im Web3 verläuft ähnlich wie die zuvor geschilderte klassische Gründung. Allerdings wird deine Idee in einem Whitepaper festgehalten. Der Plan, wie die Idee erreicht werden soll, wird zudem in Form von einzelnen Schritten in einer Roadmap aufgeschrieben. Natürlich kannst du einen Businessplan oder technische Berichte hinzufügen, um das Vertrauen deiner Investor*innen zu stärken. Ist das erledigt, ist dein Unternehmen bereit, eine Crowd-Company zu werden.

Auf der Suche nach Investor*innen für deine Crowd-Company können dir Venture-Capital-Unternehmen wie beispielsweise CryptoSpaceFleet helfen. Diese sind in der Regel selbst Crowd-Companys, die sich aktiv für eine dezentrale Zukunft einsetzen und jungen Unternehmen mit Marketing, Finanzierungen und Expertise zur Seite stehen. Zudem besteht die Möglichkeit, dezentrale Plattformen, die so ähnlich wie Kickstarter funktionieren, in Anspruch zu nehmen. Eine solche ist DAO-Maker. Sie ist selbst eine Crowd-Company und bietet einen eigenen Token an, dessen Besitzer*innen mit abstimmen können, welche Crowd-Companys sich bei DAO-Maker präsentieren dürfen.

Crowd-Company und Anteilseigner*innen

Was geschieht nach dem Kauf eines Anteils an deiner Crowd-Company, sei es nun in Form von NFTs, also Non Fungible Token, oder Token? Die Käufer*innen werden Mitglieder eines DAOs. Noch ein neuer Begriff: DAO steht für dezentrale autonome Organisation. Diese Organisation funktioniert ähnlich wie eine Aktiengesellschaft, mit dem entscheidenden Vorteil der Dezentralität. Die Investitionen der Anteilseigner*innen werden in einem gemeinschaftlichen Wallet, einem Konto für Kryptowährungen, gesammelt. Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens werden durch eine dezentrale Wahl bestimmt. Es gilt: Je mehr Token oder NFTs Investor*innen halten, desto höher ist ihr Stimmrecht.

Jede(r) Anteilseigner*in kann Ideen und Vorschläge zur Abstimmung einreichen. Im Gegensatz zu Aktienunternehmen lassen sich diese Abstimmungen auch kurzfristig und häufiger als einmal im Jahr durchführen. Jede(r) Investor*in kann zugleich Teil deines Teams werden und so deinem Unternehmen nicht nur mit Geld, sondern auch mit Wissen, Netzwerk und Fähigkeiten zur Seite stehen. Dadurch entsteht ein adhokratisches Unternehmen. Die Adhokratie wird als das Gegenteil der Bürokratie betrachtet. Sie hat eine organische Struktur, ist dezentralisiert und bietet flexiblere und schnellere Reaktionsabläufe.

Dank der Durchsichtigkeit der Blockchain kann jederzeit von jedem/jeder eingesehen werden, wer wie viele Anteile an deinem Unternehmen hält. Außerdem lassen sich mithilfe der Blockchain Dividenden zahlen, die nachvollziehbar bei jedem/jeder einzelnen Investor*in ankommen. Sollte ein(e) Investor*in Anteile veräußern, werden die Dividenden automatisch an den oder die neue Besitzer*in der Anteile ausgeschüttet. Ohne bürokratischen Aufwand und ohne Mittelsleute. Dank der Blockchain sind auch alle Daten fixiert und es können keine neuen Anteile inflationär auf den Markt gebracht werden.

Ein Positivbeispiel aus der deutschen Blockchain-Community für eine erfolgreiche Crowd-Company ist INUKO. Das Start-up wurde durch ein Kernteam aufgebaut, welches sich Vertrauen durch die eingehaltene Roadmap erarbeitete. Das Produkt der Crowd-Company ist ein Zahlungssystem, welches es Onlineshops ermöglichen soll, Kryptowährungen zu akzeptieren. Der INUKO Token wurde durch einen sogenannten stillen Launch veröffentlicht. Wer Interesse an dem Projekt hatte und dem Team vertraute, konnte sich sehr günstig einkaufen.

In einer demokratischen Abstimmung wurde ein Vertreter für die deutsche Gruppe gewählt und gemeinsam ein Administratorenteam aufgebaut, das die deutsche Community von aktuell über 1300 Mitgliedern verwaltet und Marketingaktionen plant. Die Mitglieder sind ein Teil der Investor*innen, die zu einem großen Team zusammengewachsen sind. So entstanden allein aus der Community heraus Produkte wie beispielsweise vergoldete Münzen, Energy Drinks oder Feuerzeuge mit dem INUKO-Logo.

Zwischenzeitlich betrug der Market Cap von INUKO knapp sieben Millionen Euro. Einige Investor*innen haben ihre Gewinne realisiert, aktuell zählt INUKO über 2500 Investor*innen, die mithilfe von Gewinnspielen, sogenannten Memes, und Social-Media-Aktionen gemeinsam internationale Marketingstrategien fahren.

Eine Crowd-Company hat aber auch Nachteile. Aktuell ist das Web3 nahezu ungeregelt. Das bedeutet, alles steht und fällt mit dem Team. Wenn dieses nicht vertrauenswürdig ist, kann es sich mit dem Geld aus dem Staub machen und die Investor*innen prellen. Für dich als Gründer*in ist es nur schwer nachvollziehbar, wer deine Investor*innen überhaupt sind.

Lohnt das Gründen im Web3 als Crowd-Company?

Das Gründen als Crowd-Company bietet dir als Start-up-Gründer*in viele Chancen, das eigene Unternehmen rasch zu skalieren. Du profitierst von neuen Learnings, einem riesigen Netzwerk, einer schnellen Finanzierung und einem durchsichtigen Gesamtkonstrukt – das Ganze abseits von Crowdfunding-Plattformen, die deinen Umsatz schmälern.

Außerdem ist eine Crowd-Company für Investor*innen jeder Größenordnung zugänglich. Diese haben allerdings im Web3 verstärkt die Aufgabe, das Team hinter dem Produkt zu analysieren. Denn mit dem Team steht und fällt die Crowd-­Company. Und nicht zu vergessen: Durch die fehlende Reglementierung ist es möglich, einen Totalverlust mit einer Investition zu erleiden, wenn die Recherche nicht ausreichend ausgefallen ist.

Die Autoren
Roman Engel ist Gründer von Daubit, einem App-Entwicklungsunternehmen, das App-Lieferant für viele DAX-notierte Unternehmen ist. 2021 gründete er zudem den Venture Capital Club CryptoSpaceFleet. Dieser zählt über 500 aktive Investor*innen, die gemeinsam auf der Suche nach frischen Ideen im Blockchain-Bereich sind.

Philemon Duhm arbeitet gemeinsam mit Roman Engel an der CryptoSpaceFleet und vertritt die Interessen des Venture Capital Clubs international.

Die beiden Gründer, Sebastian Reichelt und Timon Beutel, selbst Väter, haben sich Anfang 2020 gefragt, ob man wirklich alles rund um das Thema Kindermobilität besitzen muss? Die Antwort lautete, nein! Daraus wurde die Idee für StrollMe geboren. Mit den flexiblen Abos von StrollMe kann man alles, was die Mobilität des Kindes betrifft, wo es schnell rauswächst, mieten statt es zu kaufen. Wie StrollMe das Thema Kreislaufwirtschaft umsetzt, erzählt Co-Founder Sebastian im Interview.

Was war die Motivation hinter der Gründung von StrollMe? 

Neben dem eigenen Bedarf und Wunsch, nach einer flexiblen Alternative zum Kauf von Kinderwagen, haben wir die ineffiziente Nutzung von Ressourcen gesehen. Kinderprodukte werden oft nur einmal verwendet oder warten lange auf ihren zweiten Einsatz. Gerade im Zuge des Elternwerdens macht man sich Gedanken, wie man seinen Beitrag leisten kann, unseren Kindern eine bessere Welt zu hinterlassen. So kam die Idee, dass mit einem Mietmodell, ganz im Sinne der Kreislaufwirtschaft, ein Mehrwert für Eltern geschaffen werden kann, der gleichzeitig wertvolle Ressourcen schont.

Was ist euer Beitrag zur Kreislaufwirtschaft bei StrollMe? Wie setzt ihr diese in eurem Business um?

Unser Beitrag in der Circular Economy, also Kreislaufwirtschaft, ist es, die Nutzungsdauer der Produkte zu verlängern. Nicht nur in Bezug auf die Anzahl der Familien oder Kinder, die ein Produkt nutzen, sondern auch in Bezug auf die Auslastung.
Ein seit Jahren oft genanntes Argument gegen den Kauf bzw. Besitz eines eigenen Autos ist es, dass es über 90 Prozent der Zeit ungenutzt auf der Straße steht und somit wertvolle Ressourcen vergeudet werden. Anders, aber dennoch ein Stückweit mit Kinderprodukten zu Vergleichen ist das. Ein Kinderwagen, der im Keller steht und auf ein mögliches weiteres Kind oder den Verkauf auf dem nächsten Flohmarkt wartet ist zwar besser als einer, der weggeworfen wird. Noch besser wäre es aber, wenn seine Nutzungsdauer erhöht wird. Bei StrollMe mieten Kund*innen die Produkte nur solange sie diese nutzen. Sobald sie nicht mehr benötigt werden, gehe sie an uns zurück und wir können sie, nachdem sie professionell aufbereitet wurden, an die nächste Familie vermieten. Das heißt also, je weniger Produkte ungenutzt in Kellern und Garagen stehen, desto weniger Ressourcen müssen für die Herstellung neuer Produkte aufgebracht werden.

Worin siehst du die Vorteile der Kreislaufwirtschaft und die Abgrenzung zum Trend der „Nachhaltigkeit“ in Unternehmen?

Fast jedes Unternehmen muss heute „Nachhaltigkeit“ in seiner Philosophie stehen haben. Sonst hat es sowohl in der Kunden- als auch Mitarbeitergewinnung einen sehr schweren Stand. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird aber leider sehr inflationär verwendet. Selbst wenn nur ein kleiner Teil der verwendeten Ressourcen z.B. aus erneuerbaren Energien stammt. Das ist zwar besser als gar nichts, aber leider nur ein kleiner Schritt in die richtige Richtung.
Ich sehe keine Notwendigkeit in der Abgrenzung oder einen Vorteil von Kreislaufwirtschaft, sondern sehe sie viel mehr als wichtigen Bestandteil der Nachhaltigkeit.
Im Idealfall wird der Begriff „Nachhaltig“ wieder näher an seiner ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft verwendet. Nur so viele Ressourcen verwenden, wie auch nachwachsen können. Dann ist die Kreislaufwirtschaft eine wichtige Stütze für Nachhaltigkeit, weil die Menge der benötigten Ressourcen verringert und die Zeit zum „Nachwachsen“ verlängert werden kann.

Welche Chancen bietet die Kreislaufwirtschaft für StrollMe? Wodurch stellt ihr sicher, dass es sich nicht um Greenwashing handelt?

Die Nachfrage nach zirkulären, nachhaltigen Geschäftsmodellen nimmt stetig zu. So hat sich für uns die Chance ergeben, einen bis dato besetzten und gesättigten Markt mit einem neuen Geschäftsmodell zu verändern.
Unser Geschäftsmodell funktioniert nur, wenn die von uns vermieteten Produkten mehrere Kreisläufe durchlaufen und bisher ist jedes unserer Produkte mehrfach in die Vermietung gegangen. Demnach ist ein Abo bei StrollMe eigentlich immer nachhaltiger als der Kauf eines neuen Produktes.
Ich glaube, die meisten von uns möchten nachhaltiger Leben. Wir wissen aber alle, wie schwer es ist, auf Konsum und die damit oft verbundenen Annehmlichkeiten zu verzichten. Kreislaufwirtschaft bietet in meinen Augen zum einen Unternehmen die Möglichkeit, ein nachhaltiges Business aufzubauen - sowohl ökologisch als auch ökonomisch. Zum anderen bietet sie uns Verbrauchern eine Möglichkeit, ohne Verzicht nachhaltiger zu konsumieren.
Nur wenn es sowohl für Unternehmen lukrativ als auch für Konsumenten nicht mit Verzicht verbunden ist, sehe ich die Möglichkeit, dass Nachhaltigkeit sich durchsetzt und wir nur noch so viel verbrauchen, wie unsere Erde es verträgt.

Wo siehst du StrollMe und das Thema Kindermobilität in zehn Jahren?
Ich glaube, dass sich die Trends „Sharing economy“, „Circular economy“ usw. fortsetzen werden und es immer mehr Angebote zum Mieten von Produkten geben wird. In 10 Jahren sehen wir ein Potential von mindestens 30% am Gesamtmarkt für Kinderprodukte in Europa. Mit StrollMe bauen wir diesen Markt gerade auf und streben in unserem Sortiment nicht weniger als die marktführende Position an.

Hast du einen Tipp, wie man die wichtigen Aspekte der Kreislaufwirtschaft bereits im kleinen als Privatperson in seinen Alltag integrieren kann? 

Klein starten und darauf aufbauen. Zum Beispiel mit „Cafe-to-go“ im „Re-cup“ und nicht im Wegwerfbecher. Und das Loch im Socken kann man auch mal stopfen, anstatt sie gleich wegzuwerfen. Am besten mal Oma und Opa fragen, wie man früher mit kaputten Dingen umgegangen ist. Wir unterschätzen oft, wie viel wir von unseren älteren Mitmenschen, in Bezug auf Nachhaltigkeit aber auch allgemein, lernen und profitieren können.

Was ist für das Jahr 2023 bei StrollMe geplant?

Wir arbeiten daran, dass wir 2023 alle werdenden Eltern in Deutschland mit StrollMe und der Alternative zum Kauf von Kinderprodukten erreichen werden.
Dafür investieren wir zum einen viel in Marketing und haben zum anderen bereits großartige neue Partner und ergänzende Produkte in unser Sortiment aufgenommen, um noch mehr Eltern das passende Produkt anbieten zu können. Wir sind aber noch am Anfang ;-). Wenn Sie das Thema Kreislaufwirtschaft genauso wichtig finden wie wir bei StrollMe, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie gemeinsam mit uns für mehr Aufmerksamkeit sorgen.

Dem Institut für Mittelstandsforschung zufolge stehen in den kommenden Jahren 2022 bis 2026 in Deutschland 190.000 Betriebe zur Übernahme an. Die Möglichkeiten für Kaufinteressierte, einen Betrieb zu übernehmen, stehen somit gut, zumal es längst nicht mehr selbstverständlich ist, dass sich – wie bei Lena Schaumann, Geschäftsführerin von Möbel Schaumann in vierter Generation – jemand aus der Familie findet, der oder die das Unternehmen weiterführen möchte.

Vom eigenen Start-up zum Familienunternehmen

Lena Schaumann konnte sich die Übernahme des Familienbetriebs viele Jahre nicht vorstellen. „Für mich war dieses Kons­trukt mindestens zehn Nummern zu groß, und da half auch der Lieblingssatz meines Vaters nicht: ,Anfangen hilft!‘“, erinnert sich Lena. Zu groß erschienen die Fußstapfen ihres Vaters, der das Möbelhaus in dritter Generation massiv ausgebaut hatte, und zu verlockend die Vorstellung, in der Start-­up-Metropole Berlin ein hippes Leben zu führen. Sie gründete selbst einen Onlineshop – für Möbel, versteht sich. Als die Rufe nach Digitalisierung in der Möbelbranche lauter werden, sah Lena ihre Chance, den elterlichen Betrieb mitzugestalten und kehrte zurück in ihre Heimat nach Nordhessen. Erst waren die Herausforderungen groß, sie stieß auf Skepsis, wollte zu viel auf einmal verändern. Schnell lernte sie, die Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einzubinden und implementierte das Projekt „Smile“. Im Rahmen dieses Projekts arbeiten seitdem alle gemeinsam an ihrer persönlichen Vision für die Zukunft des Möbelhauses und definieren ein gemeinsames Werteverständnis. Lena ist es wichtig herauszufinden, wie ihr Team zukünftig leben und arbeiten möchte und wenn möglich, auch individuelle Lösungen zu finden. Diese Authentizität kommt an. Ihre Erfahrung als Gründerin kommen ihr zugute. Sie treibt Digitalisierungsthemen voran und integriert ihr Start-up Lumizil in das Familienunternehmen.

Mit Tradition und Innovation in die Zukunft

Auch Björn Henk, Geschäftsführer der Gabelstapler Gratzer GmbH, sah das Potenzial im Mittelstand. Selbständig wollte er schon immer sein. Über seinen ehemaligen Arbeitgeber lernte er Werner Gratzer kennen, der seine Suche nach einem Nachfolger schon aufgeben wollte. Björn, der gelernte Speditionskaufmann mit vielen Jahren Erfahrung im Vertrieb, ergriff seine Chance und übernahm im Jahr 2018 den Ein-Mann-Betrieb mit über 30-jähriger Tradi­tion. Eine Win-win-Situation für alle, wie sich herausstellte. Die Stammkund*innen von Werner Gratzer und er selbst waren froh darüber, dass das Unternehmen weitergeführt wurde. Nur Mitarbeitende hatte Björn zu Beginn nicht. Er war auf sich alleine gestellt: Buchhaltung, Vertrieb, Digitalisierung, Beratung und Reparaturen der Gabelstapler.

Einen bestehenden Betrieb als Solist zu übernehmen, bietet auch die Möglichkeit, diesen nach den eigenen Vorstellungen weiterzuentwickeln und vorhandene Synergien zu nutzen. „Anfang 2018 war ich allein, nun sind wir ein tolles Team von zehn Leuten. Es ist dieser Prozess, diese Entwicklung, die mir Spaß und unsere Kund*innen glücklich macht“, sagt Björn. Er digitalisierte das Unternehmen, implementierte eine moderne Vertriebsplattform, gründete seinen eigenen YouTube-Kanal und präsentierte alles rund um das Thema Gabelstapler und ­Lagertechnik. „Wir wollen gern viele Menschen erreichen, ihnen helfen, mit mehr Informationen bessere Entscheidungen zu treffen, und sie gern auch etwas unterhalten.“ Ein voller Erfolg, wie sich herausstellt. Im Jahr 2019 gewann er mit seiner zukunftsfähigen Nachfolge den Hessischen Gründerpreis.

So findest du einen Betrieb zum Kauf

Wie aber eine passende Firma zum Kauf finden, wenn sich keine Möglichkeit aus der Familie oder aus dem Arbeitsverhältnis ergibt? Die Suche kann einiges an Zeit in Anspruch nehmen, weiß Bastian Greiner, der sich vor dem Kauf der Plettenberg Elektromotoren GmbH & Co. KG zwei Jahre Zeit genommen hatte und mit über 50 Betriebsinhaber*innen in Kontakt getreten war, bis er sich den Traum vom eigenen Unternehmen erfüllen konnte. Dabei war ihm seine jahrelange Erfahrung bei einer Beteiligungsgesellschaft in Frankfurt und einer Investmentbank in London zugutegekommen.

„Zu Beginn ist es wichtig, Auswahlkriterien wie Betriebs­größe, Branche, Mitarbeitendenanzahl, Marge, Wertschöpfungstiefe und Wachstumsmöglichkeiten festzulegen, um fokussierter nach einem passenden Betrieb zu suchen“, empfiehlt Bastian. Über gängige Portale wie beispielsweise die Unternehmensbörse NEXXT Change oder die Deutsche Unternehmensbörse DUB.de werden Unternehmen angeboten, die zum Verkauf anstehen; Kaufinteressierte haben die Möglichkeit, ein eigenes Profil anzulegen und ein Gesuch zu schalten. Darüber hinaus lohnt es sich, im Vorfeld mit Institutionen vor Ort zu sprechen, wie beispielsweise den Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Wirtschaftsförderungen und gegebenenfalls der Bank des Vertrauens. Denn nicht alle Betriebe werden offen am Markt gehandelt. Es kann regionale Börsen geben, mit denen bevorzugt gearbeitet wird.