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Kleinunternehmen können sich Anregungen aus dem Innovationsmanagement holen, das sich der systematischen Planung, Umsetzung und Kontrolle von neuen Ideen widmet. Geglücktes Innovationsmanagement sieht in etwa so aus, dass Unternehmen Innovationsziele zum Teil ihrer Unternehmensstrategie machen. Von der ersten Geschäftsidee an ist der Prozess der Optimierung und Erneuerung im Geschäftsalltag dabei. Die Unternehmensführung (der Gründer oder Geschäftsführer) fühlt sich dafür verantwortlich und gibt den Erneuerungsprozessen genügend Raum. Die Unternehmensstruktur und Kommunikation ist dabei so ausgerichtet, dass alle Mitarbeiter bei der Entwicklung und Bewertung neuer Ideen teilnehmen. Die Umsetzung in den geschäftlichen Alltag erfolgt zügig. Externe, wie etwa Kunden, sind mit eingebunden. Für die einzelnen Phasen des Prozesses – von der Ideengenerierung bis zur Integration in den Unternehmensalltag – existieren viele Methoden. Die klassische Methode basiert auf der Analyse eines Problems oder einer Situation, gefolgt von der Identifizierung von Zielen, der Ideenfindung und Ideenbewertung sowie der abschließenden Entscheidungsfindung. Die passende Methode zu finden und für seine Zwecke abzuwandeln, ist entscheidend.
Als Gerhard Kämpf die Nachfolge eines Unternehmens der Kunststoffverarbeitung mit heute 17 Mitarbeitern in Schwabach antrat, sorgte er von Anfang an für die Innovationsfähigkeit des Betriebs. „Als das Einmaleins des klassischen Geschäfts saß, bin ich ganz gezielt daran gegangen, Innovationsziele zu stecken und zu verfolgen: Ich habe technisches und betriebswirtschaftliches Wissen integriert, Mitarbeiter eingestellt und ihr Potenzial durch Freiräume gefördert. Ich selbst nehme mir viel Zeit für Strategisches“, berichtet der Geschäftsführer, der gerade im Auftrag eines großen Unternehmens ein neues Kunststoffverfahren entwickeln und patentieren ließ. „Neben der Begeisterung und dem Gespür für Innovatives, bedarf es einer kreativen Unternehmenskultur, einer auf Innovationen ausgerichteten Kommunikation und der Bereitschaft, Risiken einzugehen.“ Davor arbeitete das Unternehmen mit eingefahrenen Strukturen und unflexiblen Abläufen: „Nun können Impulse von innen und außen gezielt aufgenommen werden, neue Lösungsansätze entwickelt und in das Alltagsgeschäft integriert werden“, so Kämpf.
Entscheidender Hebel: Der eigene Kopf
Systematische Prozesse und Methoden helfen nur dort, wo die Bereitschaft vorhanden ist, sich dem Neuen radikal zu öffnen – frei nach dem Motto „Alles, was nicht ist, ist möglich“. Das eingangs thematisierte Phänomen der Biopioniere, die es verpasst haben weiterzudenken, zeigt, dass der Knackpunkt nicht in speziellen Innovationstools liegt, sondern im Kopf des Unternehmers. „Die Welt der Biomärkte bietet viele Produktneuheiten“, beobachtet Beraterin Judita Ruske. „Anstatt der Konkurrenz zu weichen, könnten sich die Biogründer überlegen, was sie besser können: Etwa auf den LOHAS-Trend (ein Lebensstil, der auf Gesundheit und Nachhaltigkeit basiert) setzen und attraktive Angebote für Schwangere, Familien oder Ältere entwickeln oder zum kommunikativen Punkt des Stadtteils werden.“
Eine zentrale Frage ist hier, wo man flexibler ist als die Großen, so Ruske, und was man noch besser machen kann, als die Kunden es wollen. Das Paradebeispiel ist der Internet-Versandhandel Amazon: Der User interessiert sich nicht nur für neue Bücher, sondern auch dafür, was andere über die Bücher denken, um Vorschläge zu bekommen für weitere Käufe. Hier ist Querdenken angesagt: „Die Frage, wer die eigenen Wettbewerber sind, ist schon zu eng: Für neue Märkte abseits des Gewöhnlichen und neue Kunden gilt es, eine möglichst dehnbare Definition für das eigene Geschäft zu finden“, so Wirtschaftsexpertin Förster (siehe auch den Selbsttest: „Wie innovativ sind Sie?“).
Zur Checkliste Selbsttest: Wie innovativ sind Sie?
Abstraktion hilft, den Blick zu weiten: „Ein Schlüsselhersteller kann – anstatt eine neue Schlüsselform zu ersinnen – danach fragen, welche Funktionen Schlüssel erfüllen und über das ‚Zutritt verschaffen‘ neuartige Angebote und Geschäftsfelder erschließen, wie Chipkarten oder biometrische Systeme“, regt Dr. Alexander Brem, Berater und ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter am Studienbereich Unternehmensgründung & Entrepreneurship der Uni Nürnberg-Erlangen, an. Zu welchem Erfolg eine systematische Auslotung führen kann, haben die Gründer der Vermittlungsplattform hotel.de bewiesen. „Von Anfang an haben wir das Modell der Online-Vermittlung von Kompetenzen nach weiteren Ideen abgeklopft“, so Stefan Morschheuser aus Nürnberg. Nach der ersten Gründung des Hotelportals im Jahr 2001, das mit fast 500 Mitarbeitern inzwischen an der Börse notiert ist, folgten die Vermittlungsportale für Anwälte (anwalt.de), Psychologen (psychologe.de) und schließlich ein Portal für Astrologen und Lebensberater (viversum.de). Heute berät Stefan Morschheuser auch andere Gründer. Es gibt viele neue Ideen und – trotz offensichtlichem Verbesserungsbedarfs – auch viele auf dem Markt erfolgreiche innovative Unternehmen. Fangen auch Sie daher an, Ihre Innovationsfähigkeit nachhaltig zu verbessern: Holen Sie sich das nötige Know-how und realisieren Sie konsequent Ihre Ideen!
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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 02/2008
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Vorteile kleiner Unternehmen
In New York, wo die beiden Gründer vor zehn Jahren lebten, hat alles begonnen: Auf einem Antiquitätenmarkt haben sie alte Fotoabzüge entdeckt und beschäftigen sich seitdem intensiv mit der Fotokunst. Zurück in Berlin merkte das Paar, dass ihre Freunde zwar von den Fotos begeistert waren, aber sie sich kaum leisten konnten. Schnell war die Idee der Demokratisierung geboren, denn zwischen exklusiver Kunst und billigen Postern gab es kein Angebot. Innerhalb eines Jahres recherchierten sie mit einem Team von Spezialisten interessante Fotokünstler, stellten das Programm zusammen und entwickelten das Konzept. „In der Kunstbranche ist unsere Art von Vertrieb, Personaleinsatz und Kommunikation ganz neu“, berichtet Julia Heinemann, Pressesprecherin von Lumas: „Die Fotokunstwerke werden in großer Auflage für einen Preis von 120 bis 600 Euro vor Ort und über das Internet angeboten – ergänzt von einem bilingualen Magazin, das zwei- bis dreimal im Jahr in einer Auflage von 960.000 Exemplaren erscheint. Ein Kuratorium aus Fachleuten stellt das Portfolio zusammen, die Abzüge werden dann in unserem Partnerlabor in Köln produziert. Die Galerien-Teams und alle Mitarbeiter treffen sich zweimal im Jahr in Berlin, bilden sich weiter und tauschen aus.“
Und auch neue Wege der Kapitalbeschaffung sind Stefan Ullrich und Stefanie Harig gegangen: „Bei den Neuerungen und Gründungen weiterer Standorte hilft – neben der Investition des Burda Verlags, der 2006 auf uns zugekommen ist – eine Aktiengesellschaft, in die der Erlös unserer vorherigen Unternehmen eingeflossen ist. Da sie nicht börsennotiert ist, können wir frei darüber verfügen.“ Die schnelle Expansion schaffe Lumas, da sich das zehnköpfige Kernteam wöchentlich treffe: „Neue Ideen können hier sofort besprochen und umgesetzt werden“, so die Sprecherin der Galerie. „Vor kurzem ist die Beta-Version von www.whitewall.com online gegangen. Galeristen, Künstler und Sammler entwickeln hier selbst das Programm. Mit der Online-Community wollen wir den Kunstmarkt weiter demokratisieren.“
Vorteile kleiner Unternehmen
Kleine Unternehmen sind – trotz einiger struktureller Hindernisse (siehe die Grafik „Die größten Killerfaktoren für Innovationen“) – bei Innovationsprozessen im Vorteil, betont Innovationsforscher Erich Schwarz: Sie können Ideen schnell aufgreifen und mit relativ wenig Kosten umsetzen. Auch die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen die Kleinen besser und können gezielter Lösungen für deren Probleme entwickeln. Das geht mit mehr Nachdruck als bei manchem großen Top-Innovator, denn hier kümmert sich der Chef um die Generierung neuer Ideen und treibt den Prozess voran, so der Innovations- und Gründungsforscher.
„Ziehen Sie sich regelmäßig mit Disziplin aus dem Alltagsgeschäft zurück und halten Sie sich den Spiegel vor“, rät Anja Förster dringend allen Chefs kleiner Unternehmen. Je kleiner ein Unternehmen, umso einfacher ist es dabei, sich mit den Mitarbeitern auszutauschen und eine gute Kommunikations- und Innovationskultur zu pflegen – auch mit Teams, die neue Ideen entwickeln. Ebenso gilt es, Außenstehende bei der Generierung neuer Ideen einzubeziehen, am besten eignen sich bereits vorhandene Kontakte.
Schritt 1 Der Ruf
1 Der Ruf
Peter Schreiber hat Stress. Sein neuer Vorgesetzter ist ein harter Knochen, und vieles von dem, was dieser neuerdings verlangt, grenzt an pure Schikane. Sein Kontrollzwang verdirbt den Spaß an der Arbeit und unterbindet jede Kreativität im Team. Peter Schreiber hat aber noch ein Problem: Er ist gerade Vater geworden. Das Fehlen des zweiten Gehalts macht sich langsam bemerkbar, über kurz oder lang könnte es eng werden, sobald etwas Unvorhergesehenes passiert.
Schon seit einiger Zeit weiß Peter, dass sich etwas ändern muss. In der Firma munkelt man von Stellenkürzungen, der gebrauchte Familienkombi beginnt langsam auseinanderzufallen. Klar, da ist diese immer mal wieder auftauchende Geschäftsidee, aber bisher ist immer alles gut gelaufen und er hat das Risiko gescheut, eine eigene Existenz zu gründen. Doch jetzt scheint es an der Zeit – oder lieber nicht?
Geht es Ihnen so wie Peter Schreiber? Irgendetwas stimmt nicht mehr mit Ihrem Job. Sie spüren, dass eine Änderung ansteht. Zuerst ist es nur ein vages Gefühl, eine Art Verunsicherung, die sich später aber verdichtet. Irgendwann sehen Sie der Tatsache ins Gesicht: Das Althergebrachte ist schal geworden, unsicher und füllt Sie nicht mehr aus. Sie müssen etwas tun.
Etappen-Tipp: Fragen Sie sich, was in Ihrem Leben verändert werden sollte. Wie würden Sie handeln, wenn Ihr Ruf eindeutig ist? Trainieren Sie Ihren Mehrperspektivenblick! Wie könnte man diese Situation noch sehen? Spüren Sie Ihrer Energie nach und nehmen Sie Ihre Wünsche ernst.
2 Die Weigerung