DU. DEINE IDEE. DEIN BUSINESS. ist das Motto von Deutschlands traditionsreichstem Businessplan-Wettbewerb, den die Wirtschaftsförderung Dortmund seit über 20 Jahren organisiert. Als fester Bestandteil der bundesweiten Gründungsförderung dreht sich bei start2grow alles um Gründer*innen und Start-ups mit technologischen oder digitalen Geschäftsmodellen. Los geht’s mit einer öffentlichen Auftaktveranstaltung am 24. September 2024. Die Anmeldung zur neuen Wettbewerbsrunde erfolgt kostenlos auf www.start2grow.de.

Der Start ins eigene Business ist nicht einfach. Nach der langen Vorbereitungs- und Planungsphase fällt endlich der Startschuss zum "Loslegen", grünes Licht für das eigene Unternehmen. Vielen Start-ups ist dabei jedoch nicht die enorme Wichtigkeit der ersten Wochen klar. Schnell vergeht die Zeit, meistens sind Fremdfinanzierungen im Spiel, in jedem Fall muss schnellstmöglich Geld verdient werden. Viele sind der Meinung, dass man dafür in erster Linie Glück braucht. Der Spruch "Ich hatte bisher halt noch kein Glück!" macht gern unter enttäuschten Gründern die Runde, wenn die erhoffte Kundschaft ausbleibt.

Dabei hat die erfolgreiche Neukunden-Akquise nichts mit Glück zu tun. Ganz im Gegenteil, eine kühl kalkulierte Erfolgsstrategie ist der Schlüssel zu einem positiven Unternehmensstart. In möglichst kurzer Zeit muss das investierte Geld zurückgewonnen werden. Der sogenannte Return on Investment (ROI) wird zum entscheidenden Faktor bei der Frage, ob die eigene Firma zum Erfolg oder Misserfolg wird. Einfach ausgedrückt: Je schneller der ROI erreicht wird, umso eher wird der Unternehmensgründer Geld verdienen.

Die richtige Planung der ersten Schritte

Erneut wollen wir der Frage nachgehen, warum nicht Glück, sondern die richtige Strategie der Weg zum zügigen Erfolg ist. Gibt es nur ein Weltunternehmen – Microsoft, Nike, Amazon, Google etc. – das durch Glück groß geworden ist? Hinter all diesen Unternehmen stecken kühl kalkulierende Geschäftsmänner, die es neben ihrer persönlichen Vision verstehen, eine auf Fakten basierende Marketingstrategie anzuwenden. Es gilt erprobte Methoden einzusetzen, um Kunden und Mitarbeiter zu gewinnen. Denn wenn das eigene Unternehmen wächst, wird auch die Suche nach qualifizierten Fachkräften zur Basis für gesundes Wachstum.

Dieser Punkt wird übrigens von vielen Start-ups unterschätzt. Bei der Begeisterung über die ersten Erfolge bei Kundenakquise und Verkäufen vergessen Gründer oft, dass die Suche nach geeigneten Mitarbeitern langwierig sein kann. In Zeiten des Fachkräftemangels ist es notwendig, ähnliche Marketing-Methoden wie bei der Kundensuche einzusetzen. Das sogenannte Employer Branding ist zum vielzitierten Schlagwort in der heutigen Unternehmenskultur geworden. Nicht nur gegenüber dem Kunden, sondern auch gegenüber dem Arbeitsmarkt muss sich ein zukunftsorientiertes Unternehmen profilieren und als Arbeitgebermarke positiv präsentieren.

Dem Fachkräftemangel erfolgreich begegnen

In der Tat ist der Fachkräftemangel zu einem gravierenden Problem in der Wirtschaft geworden. Während große Unternehmen Millionenbeträge für ein effektives Branding investieren, können kleinere Firmen mit schmalem Budget bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern schnell auf der Strecke bleiben. Diese dt. Branchen sind besonders betroffen beim Fachkräftemangel. Nach einer aktuellen Indexstudie von Pens sind das Ingenieurwesen, der Einzelhandel und der Kundenservice die drei am meisten betroffenen Branchen. Davon abgesehen wird nahezu jedes Start-up, das qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen anbietet, über kurz oder lang von diesem Phänomen betroffen sein.

Die gute Nachricht: Mit innovativen, erprobten Marketingmethoden schaffen es Firmen, sich gegenüber ihrer Mitbewerber nicht nur bei den Kunden, sondern auch bei den Jobsuchenden zu platzieren. Dazu sollten Gründer sich frühzeitig an Fachleute wenden, die professionelles Marketing beherrschen. Die anfängliche Investition rentiert sich schnell und vermeidet die typischen Startschwierigkeiten, mit denen Start-ups oft in den ersten Monaten zu kämpfen zu haben.

Wir sitzen im Besprechungsraum des Firmen­eigentümers. Das Gespräch verlief soweit gut und ich versuche, Klarheit zu schaffen: „Was denken Sie, könnte dieses Vorgehen Ihren Vertrieb einen Schritt weiterbringen?“ „Unbedingt“, prescht der Inhaber vor und bezieht den Geschäftsführer mit ein: „Wir sollten das machen, oder Jürgen?“ „Ja, der Ansatz könnte interessant sein. Aber ich möchte das noch mit unserem Vertriebsleiter besprechen.“ „Wann denkst du, kannst du das einrichten?“, fragt ihn der Inhaber. „Vielleicht am Donnerstag nächste Woche.“ „Herr Utz hätte aber gern eine Entscheidung, oder?“ Der Inhaber schaut mich an. Ich schweige und schmunzle. Er dreht sich zum Geschäftsführer und sagt: „Aber wir können dem Herrn Utz doch heute schon sagen, dass wir den Piloten starten werden, oder?“ Drei Tage später fixieren wir die Termine.

Eine Chance für Start-ups

Diese Szene beschreibt den Mittelstand gut. Geprägt von übersichtlichen Größenstrukturen und meist in den Händen von Inhaberfamilien, werden mittelständische Unternehmen oft zentralistisch von einer oder wenigen Personen geführt. Sie haben das Unternehmen selbst aufgebaut oder aus nächster Nähe erlebt, wie mutige und unternehmerische Entscheidungen zum Erfolg führen können. Chancen erkennen sie sofort.

Diese Eigenschaften ermöglichen es, Entscheidungen schnell und pragmatisch zu treffen. Während in Großunternehmen oft die Politik dominiert und Entscheidungen zwischen verschiedenen Verantwortungsbereichen hin- und hergeschoben werden. Die Bereitschaft zu mutigen Lösungen, die das Unternehmen voranbringen, ist hier stark ausgeprägt. Budgets und detaillierte Planungen sind nicht zwingend notwendig. Die Führung ist mutig und geht Risiken ein, wenn sich die Gelegenheit bietet.

Gerade für wenig etablierte Start-ups bietet der Mittelstand deshalb einzigartige Möglichkeiten. Gründer*innen, die nach robusten und zuverlässigen Geschäftschancen suchen, finden im deutschen Mittelstand einen oftmals unterschätzten, aber äußerst attraktiven Geschäftspartner. Wenn sie es denn schaffen, diesen zu überzeugen.

Personen stehen im Mittelpunkt

Nicht selten fällt in mittelständischen Unternehmen eine einzelne Person den Grundsatzentscheid. Dabei stehen die personenbezogenen Kriterien bei der Entscheidungsfindung im Vordergrund. Es geht also um Vertrauen in Menschen und Unternehmen, um Bedürfniserfüllung und die Vorstellung, ob man mit dem Gegenüber langfristig zusammenarbeiten möchte. Sachbezogene Kriterien aus Beschaffungsprozessen, wie Preis, Leistung oder Service rücken hier in den Hintergrund.

So sind einfache und schnelle Entscheidungsprozesse möglich, die den Sales Cycle deutlich reduzieren. Geschwindigkeit und personenbezogene Kriterien setzen aber voraus, dass du den/die Entscheider*in persönlich kennst, und umgekehrt. Ist diese Voraussetzungen erfüllt, übernehmen die Entscheider*innen gern den Lead im Prozess und treiben ihn voran. Ein klares Ja oder Nein ist die Folge.

Gehst du in solchen Strukturen hingegen den Weg über untergeordnete Fachbereiche, verlierst du die Kontrolle und am Ende des Prozesses heißt es dann von deinem/deiner Ansprechpartner*in: „Ihre Produktidee ist gut angekommen und wir finden sie interessant. Aber für den Moment ist es noch zu früh, hier eine Entscheidung zu fällen. Melden Sie sich gern im Frühling wieder.“

Langfristig, persönlich, neugierig

Mittelständler*innen suchen nicht den kurzfristigen Erfolg. Es geht ihnen darum, sich langfristig vom Wettbewerb abzusetzen. Sie wollen auch morgen noch als Arbeitgebende verlässlich sein und nicht schnell, sondern nachhaltig wachsen. Generell schauen die Unternehmenslenker*innen im Mittelstand weit in die Zukunft, weil sie diese Verantwortung über viele Jahre oder sogar Generationen innehaben.

Und weil sie gelernt haben, dass man sich Chancen genauer anschauen und verstehen muss, sind sie auch gern bereit, persönlich einen Blick darauf zu werfen. Vorausgesetzt, die angebotenen Themen und Lösungsansätze schaffen Relevanz und Neugier. So haben Unternehmenslenker*innen immer eine Liste mit Herausforderungen, die angepackt werden müssen. Einige stehen da ganz konkret drauf, andere laufen quasi nebenher im Tagesgeschäft mit. So oder so, entscheidend ist, dass du dir Gedanken darüber machst, was dein Gegenüber herausfordert und welchen Lösungsansatz oder welche Perspektive du beitragen kannst.

Nutzen adressieren

Adressiere dein Angebot als Außensicht und verkaufe (noch) nicht die Lösung. Alles, was du sagst, soll dein Gegenüber dazu motivieren, diesen Termin zu nutzen und sich die Sache anzuschauen. Hierzu empfehlen sich realisierte Referenzprojekte, die deinem/deiner Ansprechpartner*in eine neue Sicht der Umsetzung ermöglichen.

Dabei ist auch die Wortwahl wichtig. Denke daran, der Mittelstand sucht nicht den Knopf für kurzfristigen Erfolg und will auch keine Partner*innen, die kurzfristig denken. So wird aus Auswertungsmöglichkeiten Transparenz für die Führung, aus Kosteneinsparungen entsteht eine höhere Wertschöpfung, aus Umsatzsteigerung wird nachhaltiges Wachstum und aus preiswert wird schlaues Sparen von Kosten.

Bildhafte, einfache Sprache

Kommuniziere in einfacher und bildhafter Sprache. Am besten so, wie die Zielperson die Themen in Meetings erlebt oder sich während des Anrufs gerade bildhaft vorstellt. So stellst du konkrete Ansätze für bestehende Herausforderungen in Aussicht. Und dein Gegenüber gelangt zur Erkenntnis, dass sie oder er gern verstehen möchte, wie dies mit deiner Hilfe gelingt.

Und wenn wir bei der Sprache sind: Vermeide Anglizismen. Als Start-up-Gründer*in ist man an eine an Anglizismen reiche Sprache gewöhnt. Doch beim Mittelstand zählt Bodenständigkeit. Auch daran wird dich dein Gegenüber messen.

Nicht pitchen, gemeinsam reflektieren

Du hast den Termin? Gratulation! Offensichtlich sind die adressierten Themen gut angekommen. Welche, weißt du zwar noch nicht, aber um das herauszufinden, eignet sich der Einstieg ins Erstgespräch. Erkläre deshalb deinem Gegenüber als erstes, dass du einige Fragen hast, damit du anschließend gezielt vorgehen kannst. Es gilt: Du führst die Person und nicht umgekehrt.

Gute Fragen lassen dein Gegenüber jetzt reflektieren. Eine gute Technik für den Einstieg ist, das Thema einzugrenzen und gemeinsam einzutauchen. Gut funktionieren folgende Fragen: Wo setzen Sie den Fokus? Wie sieht das in der Zukunft aus? Welche Konsequenzen hat das für Ihren Bereich? Was sind typische Projekte, an denen Sie arbeiten?

Sorge dafür, dass dein Gegenüber seine/ihre aktuelle Situation reflektiert. In der Regel haben Unternehmen bereits Lösungen im Einsatz. Unklar ist, wie zufrieden sie damit sind. Wie lösen Sie das heute? Welche Maßnahmen haben Sie in diesem Bereich bereits umgesetzt? Was hat besonders gut funktioniert und die angestrebten Resultate gebracht? Wenn Sie daran etwas optimieren könnten, was wäre das? Das ist eine Sequenz von Fragen, die hier gut passt.

Richtiger Zeitpunkt

Erst wenn das Thema klar umrissen ist und du verstehst, welche Herausforderungen dein Gegenüber hat und welche Kriterien für die Beurteilung deiner Lösung wichtig sind, präsentierst du deinen Ansatz und dein Unternehmen. So kannst du wichtige Eigenschaften aus der Perspektive deines Gegenübers hervorheben und Lösungsansätze gezielt lancieren.

Kontrolle nicht verlieren

Dein Gegenüber ist neugierig und möchte mehr erfahren, vielleicht sogar mit weiteren Personen intern darüber sprechen. Wenn du jetzt nicht proaktiv bist, übernimmt dein(e) potenzielle(r) Kund*in die Kontrolle und du wirst ihn/die nicht auf der Customer Journey begleiten. Schon gar nicht aktiv.

Hol dir grünes Licht in der Sache: „Könnte Sie dieser Lösungsansatz in der Problemstellung X einen Schritt weiterbringen?“ Und erst danach erkundige dich darüber, welche Personen dein Gegenüber hier einbeziehen will und wie zeitnah das angepackt werden soll. Danach lanciere den logischen nächsten Schritt.

Der Autor Patrick Utz ist Verkaufstrainer für Unternehmen wie SAP, Xerox, Publicis oder Detecon sowie Universitätsdozent, Autor und Speaker.

Effizientes Zeitmanagement ist in der schnelllebigen Welt der Start-ups einer der Schlüssel zum Erfolg. Als Gründer weißt du, dass jede Sekunde zählt und dass es entscheidend ist, die vorhandene Zeit optimal zu nutzen. In diesem Artikel stellen wir dir verschiedene Methoden des Zeitmanagements vor, die sich besonders für die Anforderungen von Start-ups eignen. Diese Techniken helfen dabei, Prioritäten zu setzen, Ablenkungen zu minimieren und dein Unternehmen besser zu führen.

Vorteile von Zeitmanagement

Effizientes Zeitmanagement ist mehr, als nur eine Liste von Aufgaben abzuarbeiten. Es geht darum, den Wert jeder Arbeitsstunde zu maximieren. Und du stellst sicher, dass jeder Mitarbeiter sich auf die Aktivitäten konzentriert, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen – denn es ist nachgewiesen, dass sich fast jeder am Arbeitsplatz schnell ablenken lässt.

Die Vorteile eines guten Zeitmanagements sind umfangreich und können den Unterschied zwischen Erfolg und Stillstand bedeuten. Hier sind einige Schlüsselvorteile des Einsatzes von Zeitmanagement-Methoden, die besonders für Start-up-Gründer relevant sind:

• Gesteigerte Produktivität und Effizienz: Mehr Arbeit in weniger Zeit zu schaffen – das ist in einer Welt, in der Ressourcen oft begrenzt sind, sehr wertvoll. Die klare Strukturierung des Tages und das Priorisieren der Aufgaben führen dazu, dass Ziele schneller erreicht werden. Zeitfresser werden vermieden.
• Verbesserte Arbeitsqualität: Zeitmanagement fördert nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität der Arbeit. Durch die Zuweisung angemessener Zeitblöcke für jede Aufgabe stellst du sicher, dass du jeder Aufgabe die Aufmerksamkeit und Sorgfalt widmest, die sie verdient. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit von Fehlern und steigert die Gesamtqualität des Outputs.
• Reduzierter Stress: Gründer stehen oft unter enormem Druck, ihr Start-up zum Erfolg zu führen. Effektives Zeitmanagement kann helfen, diesen Stress zu mindern. Indem du Überarbeitung vermeidest und für ausreichend Pausen und Pufferzeiten sorgst, reduzierst du das Risiko von Burn-out und hältst dich und dein Team langfristig motiviert und produktiv.
• Bessere Entscheidungsfindung: Mit einer klaren Vorstellung davon, wie deine Zeit genutzt wird, kannst du bessere Entscheidungen darüber treffen, welche Projekte oder Aufgaben Priorität haben. Dies ist entscheidend für Start-ups, da Ressourcen klug eingesetzt werden müssen, um Wachstum und Entwicklung voranzutreiben. Zeitmanagement hilft dir, den Überblick zu behalten und strategische Entscheidungen zu treffen, die dein Start-up voranbringen.

Die besten Zeitmanagement-Methoden

Die folgenden bewährten Techniken für effizientes Zeitmanagement eignen sich besonders für die Bedürfnisse und Herausforderungen von Start-ups:

Das Eisenhower-Prinzip

Diese Methode ist auch bekannt als Eisenhower-Matrix und hilft insbesondere bei der Priorisierung von Aufgaben. Hierzu werden To-do‘s in vier Kategorien eingeteilt: dringend und wichtig; wichtig, aber nicht dringend; dringend, aber nicht wichtig und weder dringend noch wichtig. Für Start-ups ist dieses Prinzip besonders wertvoll, weil es hilft, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, und nicht nur auf das, was dringend erscheint. Dies fördert das strategische Denken und die Entscheidungsfindung. Das Eisenhower-Prinzip verdeutlicht, welche Aufgaben sofortige Aufmerksamkeit benötigen und welche du delegieren oder sogar ignorieren kannst. So unterstützt es Start-up-Gründer dabei, ihre begrenzten Ressourcen effektiv einzusetzen und ihre langfristigen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Die ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Kategorisierung von Aufgaben basierend auf ihrer Wichtigkeit. 'A'-Aufgaben sind sehr wichtig, 'B'-Aufgaben sind wichtig, aber weniger kritisch, und 'C'-Aufgaben sind diejenigen mit der geringsten Wichtigkeit. Für Start-ups bietet das Zeitmanagement durch die ABC-Analyse eine einfache und effektive Möglichkeit, Prioritäten zu setzen. Sie zwingt Gründer dazu, über die relative Bedeutung jeder Aufgabe nachzudenken. So wird sichergestellt, dass das Team seine Energie auf die Aufgaben konzentriert, die den größten Einfluss auf das Unternehmen haben. Dies kann besonders nützlich sein, um Ressourcen sinnvoll zu verteilen und Schlüsselinitiativen voranzutreiben. Weniger wichtige Aufgaben kannst du dagegen entsprechend delegieren oder zurückstellen.

Die Pomodoro-Technik

Die Pomodoro-Technik ist eine Zeitmanagement-Methode, bei der die Arbeit in kurze, fokussierte Intervalle (traditionell 25 Minuten), gefolgt von kurzen Pausen (in der Regel 5 Minuten), unterteilt wird. Dieser Ansatz ist ideal für Start-ups, da er hilft, die Konzentration zu maximieren und Ermüdung zu vermeiden. Indem man die Arbeit in „Pomodori“ aufteilt, wird ein Gefühl der Dringlichkeit geschaffen, das dazu motiviert, in den festgelegten Zeiträumen so viel wie möglich zu erledigen. Für Start-up-Teams kann die Pomodoro-Technik auch eine einfache Möglichkeit sein, die Zusammenarbeit zu synchronisieren und sicherzustellen, dass alle regelmäßige Pausen einlegen, was langfristig zur Produktivität und zum Wohlbefinden beiträgt.

Getting Things Done (GTD)

Die Getting-Things-Done-Methode ist ein umfassendes Zeitmanagement-System, das darauf abzielt, den Geist zu klären und die Produktivität zu erhöhen. Hierzu werden alle Aufgaben in einem externen System erfasst und organisiert. Für Start-ups ist GTD besonders wertvoll, weil es hilft, den Überblick über multiple Projekte und Verantwortlichkeiten zu behalten. Durch das Erfassen aller Aufgaben außerhalb des Kopfes und das Festlegen des nächsten konkreten Schrittes für jede Aufgabe können Gründer und ihre Teams sich auf die Ausführung konzentrieren, anstatt Zeit damit zu verschwenden, sich zu erinnern, was als Nächstes zu tun ist. GTD fördert eine proaktive Haltung gegenüber Aufgaben und Projekten und kann dabei helfen, die Komplexität des Start-up-Lebens zu bewältigen.

Während Deutschland versucht, seine Start-up-Strategie umzusetzen, blicken viele deutsche Gründer bereits über die Landesgrenzen hinaus. Ein Land, das in Sachen Digitalisierung und Unternehmertum besonders auffällt, ist Estland mit seinem zu 100 Prozent digitalen Programm e-Residency. Unternehmer auf der ganzen Welt profitieren hierbei von den Maßnahmen einer Regierung, die Anreize für Wachstum und Innovation schafft und einen Pool von Investoren und Partnern erreicht, die ihnen bei der Skalierung helfen. Daher entscheiden sich immer mehr Deutsche dafür, eine e-Residency in Estland zu beantragen. Warum? Und was können wir daraus lernen?

Die aktuelle Situation für Existenzgründer in Deutschland

In Deutschland ist die Gründung eines Start-ups oft ein bürokratischer Marathon. Die Digitalisierung der Verwaltung hinkt hinterher, Gründer müssen sich durch einen wahren Dschungel von Formularen und Vorschriften kämpfen. Das führt oft zu Verzögerungen und erhöht die Hürden beim Zugang zu Risikokapital.

Die Situation hat sich im Zuge der Pandemie noch verschärft, da es auch die Politik angehenden Unternehmern nicht leicht macht, wenn es um die Gründung eines Unternehmens geht. Zudem sind viele Besuche bei Behörden nötig, was zeitaufwendig und teuer ist. Die Bearbeitung von Anträgen dauert oft Monate, während denen Jungunternehmer immer wieder aufgefordert werden, noch mehr Nachweise und Belege einzureichen. Geld verdienen sie in dieser Zeit mit ihrer Geschäftsidee nicht.

Vor einem Jahr hat die Bundesregierung eine neue Start-up-Strategie angekündigt. Doch hat sich dadurch die Situation bei den digitalen Dienstleistungen verbessert?

Die deutsche Start-up-Strategie im Überblick

Im September 2023 wurden die Fortschritte der Start-up-Strategie im Deutschen Bundestag vorgestellt. Offensichtlich ist: Es gibt noch viel zu tun, es geht nur langsam voran. So ist die Zahl der Gründungen deutscher Start-ups das dritte Halbjahr in Folge zurückgegangen.

Während Deutschland sich abmüht, ist das Geschäftsumfeld in Estland schon seit 20 Jahren voll digital.

So macht es Estland: e-Residency

Estland hat die Digitalisierung seiner Verwaltung schon vor Jahren abgeschlossen. Als erste Maßnahme führte das Land eine digitale ID-Karte ein - für seine eigenen Bürger. Mit diesem Ausweis können Esten ihre Steuern und alle anderen behördlichen Angelegenheiten digital erledigen, ohne Anträge ausfüllen oder ein Amt aufsuchen zu müssen. Das Gleiche gilt für alle staatlichen Dienstleistungen, die in Estland angeboten werden.

Im Dezember 2014 wurde dieses Konzept auch auf Nicht-Bürger Estlands übertragen. Jetzt bietet das Land mit seinem e-Residency-Programm eine digitale Identität für Unternehmer weltweit an. Jeder angehende Unternehmer kann damit also ein Unternehmen in der EU gründen - und zwar vollständig online und zu jeder Tageszeit. Die Vorteile liegen auf der Hand: Schnelligkeit, Effizienz und ein direkter Zugang zum EU-Markt.

Auch Unternehmer, die in EU-Ländern leben, profitieren von der e-Residency und den Vorteilen, die sie ihnen bietet. Derzeit gibt es über 108.000 sogenannte e-Residents. Mehr als 7000 von ihnen leben in Deutschland. Damit ist Deutschland das Land mit den meisten E-Residents der Welt.

Stimmen deutscher E-Residenten in Estland

Viele deutsche Gründer, die den Schritt nach Estland gewagt haben, berichten von erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen. "Die Einfachheit des estnischen Systems war für mich ein echter Gamechanger", sagt Sabrina Renz, die eine Beratungsfirma im Bereich Human Resources besitzt. "Als ich in Deutschland ein Unternehmen gründete, musste ich vier Monate lang warten, bis es offiziell registriert war und ich meine Dienstleistungen anbieten konnte. Mit e-Residency of Estonia war meine Firma innerhalb von zwei Wochen startklar."

Luke Seelenbinder, Inhaber eines IT-Beratungsunternehmens, das er als e-Resident in Estland gegründet hat, sagt, ihm gefalle vor allem der innovative Geist, den die estnische Regierung zeige, indem sie die Programme für Unternehmer aus aller Welt anbiete. Er ergänzt: "Es verschafft mir berufliche Freiheit, denn ich kann mein Unternehmen von jedem Ort der Welt aus leiten und vergrößern."

Eine Blaupause für Deutschland

Die estnische e-Residency bietet ein digitales Modell, von dem Deutschland einiges lernen kann, insbesondere wenn es darum geht, Dienstleistungen für Gründer effizient, kostengünstig und benutzerfreundlich anzubieten. Natürlich spielte die Größe Estlands eine wichtige Rolle, als das Land die ID-Card für alle Bürger einführte - Estland hat gerade mal rund 1,3 Millionen Einwohner. Aber jedes Konzept lässt sich skalieren. Die Frage ist also nicht, ob deutsche Gründer von der heimischen Bürokratie frustriert sind, sondern vielmehr, wie schnell Deutschland aufholen kann, um nicht den Anschluss zu verlieren und die eigene Start-up-Community weiter wachsen zu lassen.

Deutschland hat viel Potenzial

Die deutsche Start-up-Landschaft hat zwar viel Potenzial, aber bürokratische Hürden und der Mangel an digitalen Dienstleistungen bremsen ihre Entwicklung. Estlands Programm zeigt, wie es besser und effizienter für alle Beteiligten geht. Deutschland muss aus diesen Erfahrungen lernen und handeln, bevor noch mehr talentierte Gründer in andere Länder abwandern.

Die Zeit für Veränderungen ist jetzt. Estland hat bereits eine Blaupause dafür geschaffen. Es liegt an Deutschland, ob es diesem Beispiel folgen oder weiterhin im digitalen Schatten stehen will.

Die Autorin Katrin Vaga ist Head of PR von e-Residency of Estonia.

Gerade zum Jahresanfang ist die Motivation hoch und man setzt sich viele, hehre Ziele. Das Problem: Nach nur wenigen Tagen oder Wochen setzt die Ernüchterung und Erkenntnis ein: Man erreicht seine Ziele nicht, weil man vom Planen nicht ins Machen kommt. Einer der Hauptgründe dafür: Es fehlt das Bewusstsein für die tatsächliche Zeit, die einem zur Verfügung steht. Doch das kann man mit nur fünf Schritten ändern.

1. Schritt: Trackt eure Zeit und schaut, wo sie verloren geht

Der erste Tipp ist denkbar simpel – und dennoch oftmals unglaublich erkenntnisreich. Trackt mal für ein oder zwei Wochen eure Zeit und schaut, was ihr den ganzen Tag so alles macht. Das kann mithilfe eines Tools gemacht werden oder händisch, indem man am Ende eines jeden Tages Revue passieren lässt, wie lange ihr woran gearbeitet hat. Ihr werdet feststellen, wie verblüfft ihr vom Ergebnis seid. Zum Beispiel werdet ihr aller Wahrscheinlichkeit nach feststellen, dass ihr selten mehr als 6 Stunden Fokuszeit die Woche habt. Weil ihr viel in Meetings sitzt, mit Mitarbeiter*innen via Slack kommuniziert oder Kundentermine habt und obendrein Mails beantwortet und ganz oft eure Mails checkt. Natürlich ist das wichtig. Die große Frage ist aber: Zahlt das alles auf eure Ziele ein? Und geht das nicht besser?

2. Schritt: Macht eine Liste der Ziele und verseht sie mit Zeitstempeln

Im nächsten Schritt geht es darum, zu überlegen, wie ihr eure Zeit sinnvoller, das heißt wirksamer nutzen könnt. Angenommen ihr hättet nur sechs Stunden Zeit pro Woche für echte Fokuszeit. Dann stellt sich zunächst die Frage: Reicht euch das überhaupt aus, um eure Quartalsziele zu erreichen? Das geht am einfachsten, indem ihr euren Zielen Zeitstempel verseht. Schätzt dafür grob, wie viel Zeit das jeweilige Ziel von euch in etwa beansprucht. So stellt ihr schnell fest, ob ihr überhaupt genug Zeit habt, um eure Ziele zu erreichen. Berücksichtigt hier, dass es sicherlich einige Termine gibt, die bereits auf die formulierten Ziele einzahlen. Andere aber sicherlich nicht. Ihr werdet erstaunt sein, wie wenig Zeit euch letztlich zur Verfügung steht oder anders ausgedrückt: Wie ineffektiv ihr teilweise eure Zeit nutzt. Das ist der Hauptgrund dafür, dass man viel plant, aber wenig umsetzt. Stellt euch dabei auch die Frage, ob bestimmte Aufgaben von jemand anderem übernommen werden können? Und falls nicht: Vielleicht gibt es ja ein Tool, mit dem ihr bestimmte Aufgaben automatisieren könnt?

3. Schritt: Fokussiert euch, nutzt Timeboxing – und denkt an die Rüstzeit

Habt ihr euch einen Überblick verschafft, wie viel Zeit ihr für eure Ziele benötigt und wie ihr die benötigte Zeit in eurem Kalender freischaufeln könnt, geht es nun darum, sicherzustellen, dass ihr in der Zeit auch wirklich an der Aufgabe arbeitet. Eine der effektivsten Methoden ist laut Harvard Business Manager das Timeboxing. Das heißt, ihr schreibt euch die Aufgabe in den Kalender und blockt euch die Zeit. So stellt ihr sicher, dass keine(r) euch einen Termin einstellt. Zugleich werdet ihr daran erinnert, dass ihr diese Aufgabe zu dieser Zeit erledigen solltet.

Wichtig: Ihr solltet mindestens in 60-Minuten-Blöcken planen. Ihr braucht durchschnittlich allein schon 5 bis 10 Minuten, um euch in eine Aufgabe hineinzudenken. Eine halbe Stunde ist daher meist zu kurz, um wirklich etwas erledigt zu bekommen. Die Zeit könnt ihr wirklich besser für E-Mails oder Slack nutzen.

4. Schritt: Führt einen Makers und Manager Schedule ein

Der Tipp ist nicht neu, aber ich bin erstaunt, wie wenige Unternehmen ihn umsetzen. Oftmals haben Manager über die ganze Woche verteilt Termine wie One-on-Ones. Das ist hochgradig ineffizient. Weil so jeder einzelne Tag sehr zerstückelt ist und es – wenn überhaupt – nur sehr wenig Fokuszeit pro Tag gibt. Ihr braucht ja mindestens 60 Minuten, idealerweise 120 Minuten am Stück, damit ihr überhaupt größere Aufgaben erledigen könnt. Indem ihr meetingfreie Tage einführt, erhöht ihr die Wahrscheinlichkeit dafür. Dann sind zum Beispiel der Montag, Dienstag und Donnerstag Tage für Meetings und der Mittwoch und Freitag steht für Fokusarbeit zur Verfügung.

5. Schritt: Denkt in Wochensprints – und führt eine Weekly Review ein

Im letzten Schritt geht es darum, ein wöchentliches Bewusstsein für die eigenen Ziele zu schaffen. Das geht in Form von Wochensprints und einer Wochenrückschau am besten. Setzt euch am Anfang einer jeden Woche ein kleines Ziel, das euch dabei hilft, die Wahrscheinlichkeit euer Ziel am Ende des Quartals zu erreichen – und blockt euch entsprechend die Zeit im Kalender. Ihr müsstet jetzt zumindest Blöcke für Fokuszeit oder gar einen oder zwei ganze Fokustage haben.

Am Ende einer jeden Woche schaut ihr dann zurück und guckt, woran ihr in der Woche tatsächlich gearbeitet habt. Stimmen eure Planung und die Realität überein? Falls die Antwort „Nein“ lautet, kann das zweierlei bedeuten: Ihr habt zu wenig Fokuszeit oder lasst euch zu viel ablenken und müsst daran arbeiten. Oder aber ihr habt per se die Zeit, aber arbeitet dann doch an anderen Dingen. Dann habt ihr vermutlich die falschen Ziele und ihr müsst sie anpassen.

Last but not least: Fragt euch, wann ihr welches Energielevel habt

Es gibt ja den Tipp „Eat the frog first“. Der ist nur halb richtig. Denn: Euer Chronotyp hat einen großen Einfluss auf eure Produktivität. Seid ihr eine Eule, ist es total illusorisch, dass ihr morgens eine Strategie erstellt. Seid ihr eine Lerche, solltet ihr nicht die Ambition haben, am späten Nachmittag noch zu Höchstleistung auflaufen zu wollen. Nehmt darauf Rücksicht und plant die Tage entsprechend. Als Lerche kann man Termine, die kein so hohes Energielevel verlangen, eher in den Nachmittag schieben. Wichtige Aufgaben, die viel Energie abverlangen, solltet ihr eher morgens in Angriff nehmen. Oftmals sieht es aber genau andersrum aus. Die Tage sind von morgen bis in den Nachmittag hinein verplant – und erst am Abend hat man wirklich Zeit. Für die Eule mitunter kein Problem. Für die Lerche sehr wohl.

Der Autor Marco Alberti ist Gründer und Geschäftsführer von Murakamy, einer Beratung mit Fokus auf Visions-, Missions- und Strategieentwicklung sowie Objectives and Key Results (OKRs). In seiner mehr als 20-jährigen Berufslaufbahn hat Marco schon viele namhafte Unternehmen wie mymuesli, Daimler und Vaillant in strategischen Fragen und bei der Einführung von OKRs beraten.

Das Thema Unternehmensbewertung wird spätestens dann für Gründer*innen relevant, wenn eine Finanzierungsrunde oder ein möglicher Verkauf des Unternehmens geplant wird. Dass es bei der Bewertung gravierende Unterschiede gibt, je nachdem, welchen Zweck die Eigentümer*innen verfolgen und wie sie ihr Unternehmen positionieren, ist jedoch längst nicht allen bewusst.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

• Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
• Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
• Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

Datenklau, Entlassungswelle oder Betriebsunfall: Solche und andere Vorfälle sind der Stoff für handfeste Krisen und stellen ein Unternehmen von einer Sekunde zur anderen in den Brennpunkt des öffentlichen Interesses. Kein Unternehmen kann sich davor schützen, egal, wie groß es ist. Eine Krise auszusitzen und darauf hoffen, dass möglichst wenig davon an die Öffentlichkeit gerät, ist allerdings die denkbar schlechteste Idee. Stattdessen sollten Verantwortliche proaktiv, transparent und schnell handeln. Eine gute Krisenkommunikation kann aber nur dann gelingen, wenn sie perfekt vorbereitet ist. Folgenden Schritte sind dabei hilfreich:

Krisenstab und Verantwortlichkeiten festlegen

Es mag merkwürdig klingen, einen Krisenstab ohne Krise zu gründen. Doch schwierige Situationen können eben völlig unerwartet eintreffen: Im Ernstfall muss es dann blitzschnell gehen. In diesem Gremium sollten Mitglieder der Geschäftsleitung, Fachberater aus Abteilungen, Verantwortliche der Unternehmenskommunikation und externe Krisenexperten sitzen. In regelmäßigen Treffen besprechen sie, welche potenziellen Krisenherde es gibt, wie sie bei einem Vorfall kommunizieren und welche Kanäle sie dafür benutzen. Schon frühzeitig sollte die Gruppe einen Krisensprecher bestimmen, der im Sinne der One Voice Policy einheitliche Botschaften an interne und externe Zielgruppen vermittelt. In einer Krise muss der Krisenstab übrigens völlig autonom Entscheidungen treffen können, um keine Zeit zu verlieren.

Stimmungsbarometer auswerten

Nicht für alle, aber für manche Krisen gibt es Anzeichen. Deswegen gehört zur Prävention, dass Unternehmen über die Entwicklung von relevanten Themen und auch ihres Image in der Öffentlichkeit auf dem Laufenden sind. Beobachtet werden können Veröffentlichungen über das Unternehmen, Technologien oder Mitbewerber, aber auch über das eigene Management. Ein regelmäßiges Monitoring der Medien, der Social-Media-Kanäle und der Community kann helfen, eine Krise schon beim Entstehen frühzeitig zu entschärfen.

Unterlagen vorbereiten

Kaum eine Krise passt in ein Raster, das erschwert die Vorbereitung. Deshalb sollten Unternehmen die Unterlagen, die sie im Vorfeld erstellen können, auch aktualisiert verfügbar halten: Eckdaten zum Unternehmen und zum Management, Kontaktinformationen für die Medien, Unternehmens-Backgrounder mit Lösungen, Zielmärkten, Stärken, Werten, Partnern und Kunden und der allgemeinen strategischen Ausrichtung.

Medientrainings nutzen

Glaubwürdigkeit ist besonders in Krisensituationen wichtig. Personen mit Medienkontakt sollten regelmäßig einen selbstbewussten Auftritt üben und Antworten auf aggressive und provozierende Fragen durchspielen: Im Ernstfall muss schließlich jedes Wort und jede Geste überzeugen. Am hilfreichsten ist hier externes und professionelles Coaching.

Krisenfall-Checkliste vorbereiten

In Krisensituationen geraten alle Beteiligten unter enormen Druck, es bricht schnell Hektik aus. Ein geordnetes Vorgehen ist das beste Gegenmittel. Deswegen sollten Unternehmen mithilfe eines strukturierten Krisenmanagements schon im Vorfeld alle einzelnen Schritte festlegen. Dabei hilft eine Krisenfall-Checkliste, die einer der wichtigsten Teile der Krisenvorbereitung ist. Sie umfasst detailliert alle Aufgaben, die Firmen am Tag X unter Anleitung des Krisenstabs erledigen müssen: von der Bestandsaufnahme über die Sprachregelung für die Telefonzentrale bis hin zum Einstudieren von Statements. Die Checkliste enthält auch die detaillierten Dos und Don’ts – Todsünden und Tugenden – bei der Medien- und, ganz wichtig, bei der Social-Media-Kommunikation: Hier können Meinungen und Stimmungen schnell hochkochen und sich zu einem nicht mehr handhabbaren Shitstorm entwickeln.

„Eine Krise kann jedes Unternehmen völlig unverhofft treffen“, weiß Alain Blaes, Geschäftsführer von PR-COM. „Als Krisenberater waren wir mit den abwegigsten Krisenherden konfrontiert, von vergleichsweise harmlosen Produktrückrufen über Hackerangriffe bis zu wilden Verschwörungstheorien. Eskaliert ist die Kommunikation immer dann, wenn Unternehmen nicht vorbereitet, Manager beratungsresistent oder CEOs aus Überlegenheitsgefühl geblockt haben. Am schlimmsten ist es, wenn Verantwortliche Informationen zurückhalten oder, fast noch schlimmer, zurechtbiegen. Dabei ist es so einfach, Fehler zu vermeiden: Mit der organisatorischen Vorbereitung und dem Durchspielen unterschiedlicher Szenarien, um für den Fall der Fälle gefestigt auftreten zu können. Die Medien und die meisten User verzeihen eine Krise, aber eben nur, wenn sie auch professionell gemanagt wird.“

Jeder Tag hat nur 24 Stunden. Und selbst, wenn fast jeder Mensch zu einem gewissen Grad multitaskingfähig ist, so kommt doch irgendwann der Punkt, an dem einfach nicht mehr im gleichen Zeitraum erledigt werden kann. Ebenso kannst du jeden Euro nur einmal ausgeben.

Das alles sind Beispiele für limitierte Ressourcen, die in jedem Start-up ungeachtet seiner Ausrichtung vorhanden sind. Und weil es sich eben um ein frisch gegründetes Unternehmen handelt, sind die allermeisten Ressourcen deutlich limitiert – selbst, wenn sie kostenlos sind, wie etwa die Zeit. Eine Ressourcenplanung hilft dir dabei, ein Maximum aus dem Vorhandenen herauszuholen. Wir zeigen dir nicht nur, warum das so wichtig ist, sondern ebenso, wie du es angehen kannst.

Was Ressourcenplanung ist und warum sie so wichtig für dich ist

Stell dir vor, du möchtest gerade in eine Videokonferenz mit potenziellen Geldgeber*innen einsteigen. Gleichzeitig möchte dein*e einzige*r Mitarbeiter*in jedoch ein sehr großes Datenpaket zum Hoster eurer Website hochladen, weil die darin steckenden Bilder schnellstmöglich in die Site integriert werden müssen.

In diesem Fall hättest du es mit gleich zwei limitierten Ressourcen zu tun: Internet-Bandbreite und Zeit. Solche Kollisionen sind immer zumindest ärgerlich. In einigen Fällen, so in diesem Beispiel, können sie jedoch sogar wirtschaftliche Probleme verursachen. Stell dir vor, wie es bei diesen potenziellen Investor*innen wirkt, wenn dein Konferenz-Bild samt Ton dauernd ruckelt und vielleicht sogar abbricht.

Ressourcenplanung ist hiergegen dein wirksamstes Mittel. Stets analysierst du zunächst,

1. was du für eine Aufgabe realistisch benötigst,
2. vergleichst es dann damit, was du hast bzw. aufwenden kannst und
3. versuchst dann, beides miteinander in Einklang zu bringen.

Ressourcenplanung hat also zwei „Wichtigkeits-Ebenen“:

• Ebene 1: Du weißt stets, was du für ein Projekt oder eine Aufgabe realistisch zur Verfügung hast.
• Ebene 2: Du vermeidest sämtliche Formen von Mehrfachbelegung oder Überstrapazierung und alle damit vorhandenen Risiken.

Zusammen ergibt das eine stark reduzierte Wahrscheinlichkeit von Störungen und somit ein insgesamt einfacheres Operieren – was wiederum deine wirtschaftlichen Erfolgschancen deutlich verbessert.

Für den Anfang braucht jedes Start-up vor allem eines: eine gute Idee. Egal in welcher Branche du unterwegs bist und wie gern du Unternehmer*in sein möchtest, ohne die zündende Idee fehlt die Basis. Das ist aber leichter gesagt als getan. Schließlich fallen gute Ideen nicht vom Himmel. Selbst Gründer*innen, die bereits einen ersten Geistesblitz haben, stehen noch ganz am Anfang. Denn nicht jede Idee hat tatsächlich das Zeug dazu, potenzielle Kund*innen zu begeistern. Konzerne setzen daher auf professionelles Innovationsmanagement, um neue Ideen ins Boot zu holen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch auch Gründer*innen können Schritt für Schritt lernen, Ideen zu erkennen, zu hinterfragen und in ein Produkt zu verwandeln.

Diese Tipps können dir dabei helfen, deine Idee zu realisieren:

1. Die richtigen Fragen stellen

Ein kleines Experiment: Du wirst gefragt, wie viele Ideen du in deinem Leben schon hattest. Wie lautet deine Antwort darauf? Anders gefragt: Wie oft denkst du dir „Jemand müsste mal etwas erfinden oder verbessern“? Vermutlich fallen dir dazu sofort mehrere Situationen ein.

Innovation beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen. Vor allem an sich selbst. Statt zwanghaft darauf zu warten, dass dir ein erster Geistesblitz unter der Dusche kommt, stelle dir lieber die Frage: Welches Problem hat mich zuletzt so richtig geärgert? Welche Funktion, welches Hilfsmittel habe ich mir zuletzt gewünscht, um etwas besser oder einfacher erledigen zu können? Mit diesen Alltagshürden bist du meist nicht allein. Kein Mensch ist der erste oder einzige mit einem bestimmten Problem. Aber nicht jede(r) erkennt, welches Innovationspotenzial in solchen Problemen steckt, und noch weniger Menschen lösen es tatsächlich.

Du hast bereits einen Einfall? Stelle dir erneut ein paar Fragen: Gibt es bereits eine Lösung für dieses Problem? Wenn ja, bin ich mit dieser Lösung zufrieden oder kann ich es besser? Womöglich ist jetzt bereits die Idee für ein zukünftiges Produkt geboren.

2. Den „Ohrwurm“ unter deinen Ideen erkennen

Du hast bereits eine Idee im Kopf: Doch wie kannst du wissen, ob sie spannend genug ist, um daraus ein Produkt oder ein Unternehmen umzusetzen?

Folgender Vergleich zur Musik kann dir helfen: Ein bestimmtes Lied schwirrt dir schon seit Tagen im Kopf herum und lässt dich einfach nicht mehr los. Ein echter Ohrwurm eben. Doch nicht jedes Lied, das jemals komponiert wurde, hat das Zeug zu solch einem Hit. Genauso ist es mit guten Ideen. Versuche den Ohrwurm unter den Ideen zu finden.

Eine Idee zu haben, ist genial, doch wie lange beschäftigt sie dich wirklich? Geht sie dir auch ein paar Tage später nicht mehr aus dem Kopf? Und möchtest du sofort mit der Umsetzung loslegen? Ein Einfall, der dir so intensiv im Gedächtnis bleibt, hat höchstwahrscheinlich auch das Potenzial, auch für andere ein Ohrwurm zu werden. Denn eines ist klar: Aus einer Idee kann nur ein Erfolg werden, wenn sie wirklich Nutzen stiftet.

Dass du für deine Idee brennst, hat noch einen weiteren Vorteil: Du bleibst motiviert, auch tatsächlich daran zu arbeiten. Und das macht in dieser frühen Phase den Unterschied. Also leg los und reite die Welle, solange du euphorisch bist. Wenn du selbst begeistert bist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, auch andere Menschen zu finden, die du mit deiner Idee ansteckst.

3. Rausgehen und Feedback einholen

Damit du eine Idee vermarkten und daraus ein Start-up aufbauen kannst, muss es Menschen geben, die dein Produkt tatsächlich haben möchten. Bevor du also viele Stunden und eine große Summe in die Umsetzung investierst, musst du deine Idee validieren. Geh raus, sprich mit Menschen und finde heraus, ob das Problem, das du lösen willst, auch wirklich als solches wahrgenommen wird. Gegebenenfalls musst du deine Idee noch etwas verfeinern, damit sie ankommt. Erst wenn du deine Vision oder das Leistungsversprechen auch an andere transportieren kannst, gibt es tatsächlich Innovationspotenzial. Nutze dafür dein Netzwerk: Suche Menschen, die dir helfen, das Problem und die Lösung zu beleuchten, die andere Blickwinkel aufmachen können und im besten Fall vielleicht sogar bei der Umsetzung behilflich sein möchten.

4. Ideen ausbauen

Sobald du Feedback erhalten hast, kannst du deine Idee weiter ausarbeiten. In diesem Schritt geht es darum, den Wert deiner Produkt- oder Projekt­ideen zu steigern. Dafür solltest du sie greifbarer machen und ein Stück weit Realität werden lassen. Gründer*innen, die beispielsweise eine Software-Plattform planen, sollten eine Demo- oder Beta-Version entwickeln. Steht ein physisches Produkt auf dem Plan, können Gründer*innen ein erstes MVP oder Musterexemplar anfertigen.

Wichtig dabei: Du musst nicht jeden Schritt allein meistern. Partner*innen können dabei helfen, die Idee zu verwirklichen. Das spart Zeit und du kannst dich auf deine Stärken fokussieren. In strategischen Partnerschaften lässt sich meist viel mehr Potenzial auf die Straße bringen als allein. An dieser Stelle kommt wiederum das eigene Netzwerk ins Spiel: Hier findest du Mitstreiter*innen, die dich unterstützen können. Überlege dir dazu vorab, was du von deinem Netzwerk brauchst. Suchst du Grafiker*innen oder Programmierer*innen, die deinem Produkt das passende Look & Feel verpassen? Willst du dich mit Menschen vernetzen, die über Kontakte und Know-how in einer bestimmten Branche verfügen? Oder suchst du Sales-Partner*innen, die dein Produkt vertreiben können? Vielleicht haben deine Netzwerkkontakte auch selbst gute Ideen, die sich mit deinen eigenen zusammenführen lassen. Wichtig ist: Nur wenn du deinem Netzwerk konkret sagst, was du brauchst, kann es dir auch behilflich sein.

5. Vom Funken zum Feuerwerk

Auch wenn Gründer*innen viel Zeit in die Umsetzung ihrer Idee stecken, ist das noch längst keine Garantie für ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Denn eine Idee reicht nicht aus, wenn es niemanden gibt, der das Endprodukt tatsächlich haben will. Um genügend Menschen zu begeistern, muss der Funke überspringen. Du musst Emotionen auslösen. Das gelingt am besten mithilfe von Storytelling.

Fokussiere dich dabei vor allem auf die Geschichte hinter deiner Idee und verzichte auf zu viele technische Details (soweit möglich). Denn gute Geschichten begeistern, fesseln und wecken Emotionen. Denke dafür lösungs-, statt produktorientiert und suche das „Warum?“, das deine Idee antreibt. Heißt konkret: Welchen Mehrwert bietet dein Produkt für deine Zielgruppe? Stelle dir dafür folgende Fragen:  Was hat dich selbst motiviert, deine Idee umzusetzen? Welches Problem kann dein Produkt lösen? Und wie kannst du diese Informationen in einer Geschichte transportieren?

Das Ziel: Andere müssen deine Idee verstehen, ihren Mehrwert erkennen und neugierig werden. Kund*innen interessiert es zum Beispiel nicht, wie neuartige Putzmitteltabletten chemisch zusammengesetzt sind. Ihnen ist aber wichtig, welchen Benefit so ein Putzmittel für die Umwelt hat, wie viel CO2 es beim Transport einspart oder dass sie selbst keine schweren Kanister mehr tragen müssen. Nutze sämtliche Kanäle, um deine Geschichte zu erzählen – ob im persönlichen Gespräch oder über die sozialen Medien. Im besten Fall gelingt es dir, den eigenen Ohrwurm weiterzugeben, sodass deine Follower*innen deine Message verbreiten.

Ein weiterer Tipp dabei: Wenn Gründer*innen ihre Zielgruppe definieren, sollten sie unbedingt einen Blick über ihre eigene Branche hinauswerfen. Überlege früh, in welchen Bereichen deine Idee noch anwendbar ist und zeige den Mehrwert auf.

Der Autor Christian Preis ist Innovationsmanager, Dozent für digitale Geschäftsmodelle und mehrfacher Gründer. Mit seiner Innovationsplattform „Jemand-müsste-mal“ bringt er Ideen und Unternehmen zusammen.

Fast Fashion ist nach wie vor dominant und unumstritten ein Geschäftsmodel, welches Umwelt und Menschen auf lange Sicht schadet. Es sind in jeglicher Hinsicht vor allem die schnellen Zyklen, die zum Problem werden. Der hohe Ressourcenverbrauch, das gesteigerte Müllaufkommen und oft lange Transportwege belasten die Umwelt auf der einen Seite. Niedrige Löhne, fehlende Arbeitssicherheit, unbezahlte Überstunden sorgen auf der anderen Seite für unfaire Bedingungen für Arbeitende in Niedriglohnländern.

Langsam rücken nun vermehrt auch alternative Shopping-Konzepte in den Vordergrund. Ob Secondhand-Fashion, Modeverleih oder das Konzept Made-to-order. Immer mehr Konsument*innen begrüßen neue Businessmodelle und die Möglichkeit, mit der Art ihres Konsums mitbestimmen zu dürfen. Eine positive Entwicklung, auch wenn der Marktanteil dieser alternativen Modelle noch vergleichsweise gering ausfällt.

Mehr Wertschätzung für Mode

Brenda Mäder und Daniel Leuthard haben mit ihrer 2022 gegründeten Fashion Brand APPOLINE eine wirksame Antwort auf die Überproduktion in der Modeindustrie gefunden.  Denn APPOLINE stellt Kleidung nur auf Kund*innenbestellung her – und löst mit ihren Geschäftsstrukturen nicht nur viele der oben genannten Probleme der Modeindustrie, sondern auch einige Themen, die im öffentlichen Diskurs relativ neu sind. Nämlich die Wertschätzung von Mode und das Motto „Qualität vor Quantität“.

Fairly made und im Sinne kurzer Transportwege erfolgt auch die Produktion ausschließlich in Europa bei Produzent*innen, die unter den Standards von APPOLINE arbeiten. „Während meiner Arbeit in der Modeindustrie als COO hat mich ein Thema nie losgelassen: Overstock und Nachhaltigkeit in der Branche. Unsere Vision mit APPOLINE ist deshalb eine Modelinie, die nur auf Bestellung erhältlich ist. Das vermeidet Überproduktion und Verschwendung, was im Modemarkt leider noch dominant ist“, sagt Brenda Mäder, Co-Founder von APPOLINE.Das Made-to-order-Konzept ist ein weitaus ethischerer und nachhaltigerer Ansatz, da es keine Überproduktion gibt und das Risiko, dass überschüssige Ware auf der Mülldeponie landet, gleich null ist. Es vermeidet die Förderung einer Kultur, die immer mehr und schneller Neues will und fördert stattdessen den Slow-Fashion-Ansatz, Qualität, Wertschätzung und die Liebe zu einem hochwertigen Kleidungsstück. „Um den Ausgleich von gesellschaftlichen, ökologischen und unternehmerischen Aspekten in der Fashion Industrie herbeizuführen, sind neue Geschäfts- und Konsummodelle notwendig. APPOLINE ist ein solches“, erklärt Co-Founder Daniel Leuthard.

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Jedes digitale Produkt ist anders. Wenn wir also mit der Entwicklung eines neuen Produkts beginnen wollen, müssen wir uns die Bedürfnisse des Produkts, seinen geschäftlichen Kontext und die Branche ansehen. Deshalb ist der Product Discovery Workshop so wichtig, denn er ist der Ausgangspunkt für das Verständnis der gesamten Vision und hilft, potenzielle Schwachstellen zu erkennen. Allerdings kann er auch zu zusätzlichen Problemen führen, wenn er nicht richtig durchgeführt wird. 

Agiles, innovatives und nutzerzentriertes Arbeiten ist heute in den meisten Start-ups längst kein optionales Add-on mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit. Der Product Discovery Workshop ist ein allgemeiner Ansatz, der nicht nur punktuell, sondern dauerhaft im Unternehmen eingesetzt werden kann. Er lässt sich in Dauer, Länge und Intensität flexibel an jedes Start-up und jedes Thema anpassen, sodass das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt.

Der Product Discovery Workshop ist ein ergebnisoffener Deep Dive mit dem gesamten Team. Das jeweilige Team taucht in ein neues oder bekanntes Themengebiet ein, das auf sein Potenzial hin untersucht werden soll – bevor es voll entwickelt ist und Änderungen daran sehr kostspielig werden. Denn oft liegt die Herausforderung nicht so sehr in der Entwicklung selbst, sondern in der Identifizierung eines Problems oder Bedarfs, welches für Nutzer*innen relevant ist. Die Ideen werden in einem sehr frühen Stadium mit Nutzer*innen getestet, um die Spreu vom Weizen zu trennen, und zwar immer zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch sehr schnell und kostengünstig vorgenommen werden können.

Insgesamt ist der Product Discovery Workshop ein wertvolles Instrument, um Produktideen zu validieren, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die Dynamik zu erhöhen und die Teamarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Um das Beste daraus zu machen, sollten die folgenden Schritte befolgt werden: 

• Definiere klare Ziele: Vor dem Workshop müssen klare Ziele festgelegt werden, um zu definieren, was erreicht werden soll. 
• Strukturiertes Vorgehen: Die richtigen Werkzeuge und Techniken helfen, den Fluss des Workshops aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck können beispielsweise User Story Mapping, Product Canvas oder Roadmaps eingesetzt werden.
• Aktive Zusammenarbeit: Alle Teilnehmer*innen sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden. So wird sichergestellt, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden und die besten Ideen zum Vorschein kommen.
• Ergebnisse dokumentieren und Prioritäten setzen: Die Ergebnisse des Workshops sollten dokumentiert werden, damit sie anschließend nach Prioritäten geordnet werden können.
• Nachbereitung und Umsetzung: Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse nachbereitet werden, damit Maßnahmen zur Umsetzung der vereinbarten Ziele ergriffen werden können. 
• Produktideen validieren: Start-ups sollten ihre Produktideen validieren und sicherstellen, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes abgestimmt sind. 

Wenn diese Tipps befolgt werden, lassen sich Probleme bei der Produktentwicklung mit größerer Wahrscheinlichkeit vermeiden. Allerdings können Unternehmen und Teams im Allgemeinen während eines Product Discovery Workshops mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert werden. Ohne klare Ziele und Vorgaben kann der Workshop unkonzentriert sein und vom Thema abschweifen, was zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führt.

Außerdem sollte darauf geachtet werden, die richtigen Teilnehmer*innen und Ansprechpartner*innen einzuladen, da sonst die Gefahr besteht, dass der Workshop nicht richtig strukturiert ist und somit keine sinnvollen Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus stoßen die Teams oft auf den Widerstand von Interessengruppen, die an ihren eigenen Ideen festhalten oder den Wert der Workshop-Ergebnisse nicht erkennen.

Wenn Teams diese Möglichkeiten und Herausforderungen erkennen und Maßnahmen ergreifen, um sie zu bewältigen, können sie sicherstellen, dass ihre Produktentdeckungsworkshops produktiv und effektiv sind. Was sind also die Vorteile?

• Klärung: Der Workshop trägt dazu bei, den Zweck des Produkts, die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer*innen und die spezifischen Marktgegebenheiten zu klären.
• Bessere Abstimmung: Der Workshop kann dazu beitragen, die Abstimmung zwischen den verschiedenen Interessengruppen – darunter Produktmanager*innen, Designer*innen, Entwickler*innen und Kund*innen – zu verbessern.
• Generierung neuer Ideen: Der Workshop kann neue Ideen und Erkenntnisse hervorbringen, die die Innovation vorantreiben und das Produkt verbessern können.
• Stärkung der Motivation: Der Workshop kann dazu beitragen, den Produktentwicklungsprozess zu beleben und sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten für das Produkt interessieren und engagieren.
• Verbesserung der Teamarbeit: Durch die Förderung der Zusammenarbeit und der aktiven Beteiligung kann der Workshop die Teamarbeit verbessern und die Qualität der Ergebnisse steigern.
• Entscheidungsfindung: Der Workshop kann die Entscheidungsfindung erleichtern und die Prioritäten für die nächsten Schritte können klarer festgelegt werden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Product Discovery Workshops ein wichtiger Schritt im Entwicklungsprozess sind, welcher dabei hilft, die wichtigsten Herausforderungen und Chancen zu identifizieren. So kann der Erfolg eines digitalen Produkts besser bestimmt werden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass während des Entwicklungsprozesses Probleme auftauchen, die einen erheblichen Einfluss auf das Endergebnis haben können. Product Discovery Workshops sind für Unternehmen jeder Größe von Vorteil. Wenn Produktteams diese Best Practices befolgen und potenzielle Probleme proaktiv erkennen und angehen, können sie (häufige) Hindernisse während der Entwicklung vermeiden und Produkte liefern, die die Anforderungen der Benutzer*innen erfüllen und die Erwartungen übertreffen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Produkts von seiner Fähigkeit ab, ein echtes Problem für Benutzer*innen zu lösen – ein gründlicher und durchdachter Product Discovery Workshop kann dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Die Autorin Aneta Orszewska ist Product Strategist bei Boldare, einem agil arbeitenden Unternehmen mit fast 20 Jahren internationaler Erfahrung in der Produktentwicklung und Beratung. Das Unternehmen hilft seinen Kund*innen dabei, ihre Geschäftsfelder neu zu definieren, indem es gemeinsam mit ihnen digitale Produkte entwickelt, die ihre User*innen wirklich wollen.

Immer mehr Unternehmer liebäugeln mit der Idee, eine Firma im Ausland zu gründen. Gute Gründe dafür gibt es einige, zum Beispiel steuerliche Vergünstigungen oder weniger Bürokratie als hierzulande. Dazu kommt, dass man in vielen Ländern nicht einmal wohnen muss, um dort ein Unternehmen zu gründen. Oft spielen auch private Überlegungen eine Rolle, weil ein Land besonders attraktiv erscheint. Wir stellen 5 Länder vor, die für Unternehmer*innen besonders interessant sind.

Vorteile einer Unternehmensgründung im Ausland

In Deutschland haben es Unternehmer wahrlich nicht so schlecht. Bei einem Ranking aus dem Jahr 2022, das von der amerikanischen Medienfirma U.S. News & World Report veröffentlicht wurde, rangiert Deutschland bei den zehn besten Ländern der Welt hinter der Schweiz auf Platz 2. In der Rubrik „Unternehmertum“ gab es alle 100 Punkte für unser Land. Dennoch spielen viele Unternehmer*innen mit der Idee, eine Firma im Ausland zu gründen. Steuerersparnisse und weniger bürokratische Hürden sind zwei Gründe dafür. Zudem wollen manche Unternehmer*innen auch einfach ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen und neue Märkte erschließen. Nicht selten spielt auch eine private Vorliebe für das jeweilige Land eine Rolle. Besonders reizvoll erscheint die Idee, eine Firma im Ausland zu gründen, weil man dafür prinzipiell nicht unbedingt dort wohnen muss. Doch Vorsicht: Das Business muss schon von dem jeweiligen Land aus geführt werden, sonst begeht man Steuerhinterziehung. Also muss zumindest ein Geschäftsführer eingesetzt werden, wenn man das Unternehmen nicht selbst vor Ort leiten möchte.

Diese 5 Länder sind für Unternehmer besonders reizvoll

Estland

Estland gehört zur EU, wodurch es für deutsche Unternehmer*innen keinerlei große Schwierigkeiten gibt, hier ein Unternehmen zu gründen. Innovative Start-ups schießen in Estland wie die Pilze aus dem Boden, was auch an dem geringen Bürokratieaufwand und der fortgeschrittenen Digitalisierung in dem baltischen Land liegt. In Estland wird nämlich so ziemlich alles mittlerweile digital gemacht – auch eine Firmengründung. In wenigen Stunden lassen sich sämtliche Formalitäten erledigen und an Gebühren werden dafür gerade einmal rund 200 Euro fällig. Das Mindeststammkapital muss zwar 2500 Euro betragen, diese Summe ist aber nicht sofort fällig. Sogenannte Serviceprovider stehen Gründer*innen in Estland zu günstigen Konditionen jederzeit mit Rat und Tat zur Seite. Auch landschaftlich und kulturell hat das osteuropäische Land, in dem man gut mit der englischen Sprache zurechtkommt, viel zu bieten. Zum Kennenlernen der estländischen Lebensart empfiehlt sich ein Trip in die Hauptstadt Tallin, die sehr gut die Mischung aus Tradition und Moderne widerspiegelt, die das ganze Land auszeichnet.

Vereinigte Arabische Emirate

Das pulsierende Herzstück der Vereinigten Arabischen Emirate Dubai zieht nicht nur Touristen, sondern auch Unternehmensgründer*innen magisch an. Ein eigenes Unternehmen inmitten der gewaltigen Wolkenkratzer, in denen zu jeder Tageszeit emsige Geschäftigkeit herrscht, verspricht beste Erfolgsaussichten. Steuerliche Vergünstigungen, zahlreiche Förderungen und kostengünstige Freizonen sind schlagkräftige Argumente für eine Firmengründung in Dubai. Da Dubai zu einem Nicht-EU-Land gehört, ist diese allerdings mit etwas mehr bürokratischem Aufwand verbunden. Wer diesen nicht scheut und bereit ist, sich in der faszinierenden Metropole dauerhaft niederzulassen, kann hier richtig durchstarten. Langweilig wird es auf keinen Fall, denn zwischendurch kann man am Strand Sonne tanken, im Unterwasser-Restaurant speisen oder das bunte Treiben in den Souks genießen.

Bulgarien

Das südosteuropäische Land Bulgarien bringt alles mit, was Unternehmer*innen sich nur wünschen können. Wenig Formalitäten, die EU-Zugehörigkeit und geringe Gründungskosten sprechen dafür, seine Geschäftstätigkeiten nach Bulgarien zu verlagern. Für die Firmengründung muss man hier nicht mal etwas bezahlen und lediglich ein paar Formulare ausfüllen. Aufgrund der niedrigen Lohnkosten ist Bulgarien vor allem für produzierende Unternehmen eine echte Überlegung wert. Schöne Landschaften, die Strände am Schwarzen Meer und eine interessante Kultur machen das Land auch sonst sehr reizvoll.

Litauen

Aufgrund der sehr lukrativen Steuervergünstigungen ist Litauen vor allem für kleine Unternehmen äußerst interessant. Firmen mit weniger als zehn Angestellten zahlen hier nur 5 Prozent Körperschaftssteuer und im ersten Jahr nach der Unternehmensgründung werden überhaupt keine Steuern fällig. Wenig Bürokratieaufwand, ein modernes Bankensystem und eine gute Infrastruktur sprechen ebenfalls für eine Firmengründung in Litauen, das seit 2004 zur EU gehört.

Schweiz

Wirtschaftliche Stabilität, niedrige Steuern und unternehmensfreundliche Gesetze machen die Schweiz zu einem attraktiven Standort für Unternehmer*innen. Zwar sind die Lebenshaltungskosten und Löhne in der Schweiz sehr hoch, dafür genießt das Land als Unternehmensstandort einen ausgezeichneten Ruf. Die Schweiz ist nicht Mitglied der EU, bietet aber eine sehr gute Anbindung an den europäischen Markt. Auch landschaftlich und kulturell hat das Nachbarland eine Menge zu bieten, sodass eine berufliche Zukunft in der Schweiz sicher nicht die schlechteste Idee ist.