Effiziente Intralogistik ist ein unterschätzter Erfolgsfaktor für wachsende Start-ups. Wer Materialflüsse erst optimiert, wenn das Lager überläuft, handelt zu spät. Schon in der Aufbauphase lassen sich Strukturen schaffen, die Wachstum ermöglichen, statt es zu bremsen. Transparente Prozesse, digitale Schnittstellen und ergonomische Abläufe senken nicht nur Kosten, sondern sichern auch Qualität und Liefertreue. Der folgende Leitfaden zeigt, wie junge Unternehmen ihre Intralogistik schrittweise professionalisieren und typische Stolperfallen vermeiden können.

Frühzeitige Planung schafft Spielräume

Ein häufiger Fehler junger Unternehmen ist, Lager und Logistik nur als Nebenaufgabe zu betrachten. Dabei werden hier die Grundlagen für Liefergeschwindigkeit und Kundenzufriedenheit gelegt. Wer früh Flächenbedarf, Materialflusswege und Schnittstellen plant, spart später hohe Anpassungskosten. Auch einfache Tools wie Prozessdiagramme oder Lagerlayouts helfen, Engpässe zu erkennen. Besonders in der Wachstumsphase lohnt sich der Austausch mit spezialisierten Anbietern wie Toppy Deutschland, um geeignete Lösungen für Palettenhandling und Materialumschlag zu identifizieren.

Skalierbare Prozesse statt Ad-hoc-Lösungen

Wachstum bringt Komplexität. Viele Start-ups kompensieren diese mit mehr Personal, statt Abläufe zu automatisieren. Das führt langfristig zu Ineffizienz. Besser ist es, skalierbare Prozesse zu schaffen, die auch bei steigenden Stückzahlen stabil bleiben. Automatische Fördertechnik, modulare Regalsysteme und digitale Lagerverwaltungssysteme können hier entscheidend sein. Wichtig ist, in Prozessketten zu denken: Wareneingang, Kommissionierung, Verpackung und Versand müssen aufeinander abgestimmt sein. Nur so entstehen reibungslose Abläufe, die ohne ständige manuelle Eingriffe funktionieren.

Ergonomie und Arbeitssicherheit als Produktivitätsfaktor

In der Intralogistik entscheidet nicht nur Technik über Effizienz, sondern auch die Gestaltung der Arbeitsplätze. Zu hohe oder zu tiefe Greifpositionen, schwere Lasten und unübersichtliche Laufwege führen schnell zu Fehlern oder Ausfällen. Ergonomische Lösungen steigern Produktivität, weil sie Mitarbeitende entlasten. Mobile Palettenwechsler, höhenverstellbare Tische und automatische Hubsysteme reduzieren körperliche Belastungen und steigern gleichzeitig den Durchsatz. Ein ergonomisches Lager ist keine Kostenstelle, sondern ein zentraler Baustein für nachhaltige Effizienzsteigerung.

Digitalisierung gezielt einsetzen

Nicht jede digitale Lösung lohnt sich für jedes Start-up. Wichtig ist, zunächst die Prozesse zu verstehen, bevor Software eingeführt wird. Ein digitales Lagerverwaltungssystem bringt nur dann Vorteile, wenn Stammdaten gepflegt und Abläufe klar definiert sind. Sensoren, Scanner oder mobile Endgeräte können Fehlerquoten senken und Bestände in Echtzeit sichtbar machen. Entscheidend ist die Schnittstellenfähigkeit: Systeme müssen Daten austauschen können, um Medienbrüche zu vermeiden.

Kennzahlen und kontinuierliche Verbesserung

Effiziente Intralogistik lebt von Messbarkeit. Nur wer Prozesse kennt, kann sie verbessern. Relevante Kennzahlen sind unter anderem Durchlaufzeiten, Kommissionierfehler, Flächenauslastung und Lagerumschlag. Diese Daten liefern wertvolle Hinweise, wo Bottlenecks entstehen. Regelmäßige Auswertungen und kleine Anpassungen verhindern, dass sich Ineffizienzen einschleichen. Ein einfacher PDCA-Zyklus (Plan–Do–Check–Act) hilft, systematisch zu optimieren und schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.

Investitionsentscheidungen mit System treffen

Investitionen in Lagertechnik oder Automatisierung sollten nie aus dem Bauch heraus erfolgen. Eine strukturierte Entscheidungsbasis ist unverzichtbar. Dazu gehören Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Vergleich von Alternativen und Berücksichtigung von Wartungs- und Schulungskosten. Leasingmodelle oder Mietoptionen können sinnvoll sein, um Liquidität zu schonen. Ein Business Case zeigt, wann sich Investitionen amortisieren und welche Produktivitätsgewinne realistisch sind.

Beispielhafte Prüfkriterien vor einer Anschaffung:

• Reduziert die Lösung manuelle Arbeit oder Durchlaufzeit?
• Ist sie modular erweiterbar?
• Wie hoch sind Schulungs- und Wartungsaufwände?
• Passt sie zu vorhandenen Systemen?
• Gibt es eine messbare Effizienzsteigerung?

Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz

Auch im Lager ist Nachhaltigkeit längst ein Wettbewerbsfaktor. Energieeffiziente Fördertechnik, Mehrwegverpackungen und kurze Wege sparen Ressourcen und senken Kosten. Moderne Anlagen erfassen Energieverbrauch und Laufzeiten automatisch, um Optimierungspotenziale sichtbar zu machen. Ebenso wichtig: Mitarbeiter sensibilisieren, Abfall vermeiden und Materialflüsse gezielt steuern. Wer Nachhaltigkeit in die Intralogistik integriert, stärkt nicht nur das eigene Image, sondern profitiert von langfristig stabilen Betriebskosten.

Zusammenarbeit zwischen Produktion und Logistik

Häufig arbeiten Produktion und Logistik nebeneinander statt miteinander. Dabei entsteht Wertschöpfung nur, wenn Materialfluss und Fertigungsplanung ineinandergreifen. Kurze Abstimmungswege, klare Verantwortlichkeiten und gemeinsame Kennzahlen schaffen Transparenz. In kleineren Teams kann schon eine wöchentliche Abstimmung große Effekte bringen. Besonders bei der Einführung neuer Produkte sollten Materialfluss, Verpackung und Lagerstrategie von Beginn an gemeinsam gedacht werden. So lassen sich spätere Korrekturen und teure Nachrüstungen vermeiden.

Skalierung als Daueraufgabe verstehen

Intralogistik ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Mit wachsendem Auftragsvolumen ändern sich Anforderungen, Lieferketten und Kundenerwartungen. Wer regelmäßig prüft, ob Prozesse und Technik noch passen, bleibt wettbewerbsfähig. Auch Schulungen und Wissenstransfer sind wichtig, damit Teams Veränderungen mittragen. Der Aufwand zahlt sich aus: Eine skalierbare, flexible Logistikstruktur ist die Basis für stabiles Wachstum.

Siebzehnmal an die eigenen Grenzen gehen, 17 Mal durch Höhen und Tiefen kämpfen, 17 Mal über die Ziellinie kommen – doch die wichtigste Erkenntnis aus diesen Wettkämpfen hat nichts mit Sport zu tun. Es geht um weit mehr als körperliche Ausdauer: Es geht um mentale Stärke, strategische Planung und die Fähigkeit, mit Rückschlägen umzugehen. Diese Prinzipien sind universell und lassen sich auf nahezu alle Lebensbereiche übertragen – insbesondere auf Unternehmertum und persönliche Entwicklung.

Die wahre Herausforderung beginnt lange vor dem Wettkampftag

Viele bewundern Athlet*innen für ihre Leistung am Wettkampftag. Doch die wahre Herausforderung beginnt nicht erst an diesem Tag, sondern in den Jahren und Jahrzehnten davor. Es sind die unzähligen Stunden des Trainings, die Überwindung von Müdigkeit und der Verzicht auf Bequemlichkeit, die letztlich über Sieg oder Niederlage entscheiden.

Viele fragen mich: Wie schafft man es, einen IRONMAN­Triathlon oder gar 17 solcher Wettkämpfe zu absolvieren? Die eigentlich spannende Frage lautet aber: Wie hält man 25 Jahre Leistungssport durch? Wie schafft man es, fast jeden Tag mehrere Stunden zu trainieren – auch wenn das Wetter schlecht ist, der Körper müde oder das Leben gerade andere Herausforderungen bereithält? Wie kann man täglich Höchstleistung erbringen, auch wenn niemand zuschaut?

Genau hier liegt die essenzielle Verbindung zum Unternehmertum.

Unternehmer*innen und Extremsportler*innen brauchen eine starke Vision

Jeder große Erfolg beginnt mit einer klaren Vision. Als ich damals mit dem Triathlon begann, war mein Ziel eindeutig: Ich wollte zur Weltmeisterschaft nach Hawaii. Diese Vision hat mich durch die Jahre getragen, mich motiviert, wenn es schwierig wurde, und mir geholfen, dranzubleiben.

Genauso braucht ein(e) Unternehmer*in eine klare Vorstellung davon, wo er/sie in drei, fünf oder zehn Jahren stehen will. Ohne diese langfristige Perspektive wird es schwer, schwierige Phasen zu überstehen und durchzuhalten, wenn Rückschläge kommen. Wer nicht weiß, warum er/sie morgens aufsteht und worauf er/sie hinarbeitet, verliert schnell den Antrieb. Eine starke Vision ist der Kompass, der durch stürmische Zeiten leitet.

Klare Ziele und messbare Fortschritte sind entscheidend

Visionen sind wichtig, doch ohne klare Ziele bleiben sie nur Träume. Als Leistungssportler wusste ich jeden Tag genau, was ich trainieren musste, welche Herzfrequenz, welche Wattzahl oder welche Kilometerleistung zu erreichen war. Ich habe alles getrackt – Ernährung, Trainingseinheiten, Erholungsphasen.

Im Business ist es genauso: Ohne messbare KPIs kann kein Unternehmen langfristig wachsen. Tägliche, wöchentliche und monatliche Ziele sind essenziell, um Fortschritte zu erkennen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Eine große Vision allein reicht nicht – es braucht auch eine Strategie, präzise Meilensteine und das konsequente Überprüfen der Zwischenergebnisse.

Wachstum entsteht durch Herausforderungen und bewusstes Scheitern

Jede Trainingseinheit bedeutet in gewisser Weise ein Scheitern. Beim Krafttraining gehen wir ans Muskelversagen, beim Ausdauertraining erleben wir Momente der totalen Erschöpfung. Doch genau in diesen Phasen wächst der Körper – und genauso wächst auch ein Unternehmen oder eine Persönlichkeit durch Herausforderungen.

Viele scheuen sich davor, Fehler zu machen oder Rückschläge zu erleben. Doch in Wahrheit sind diese Momente essenziell für den Fortschritt. Ein(e) erfolgreiche(r) Unternehmer*in lernt, Fehler als wertvolle Lektionen zu sehen. Die größte Herausforderung besteht darin, sich immer wieder aus der Komfortzone herauszubewegen – egal ob als Sportler*in oder Unternehmer*in.

Ein weiteres Prinzip aus dem Leistungssport: Es ist nicht erfolgreich, wer am meisten Talent hat, sondern wer über Jahre hinweg konstant dranbleibt. Denn eines muss man wissen: Konstanz schlägt Talent. Viele Menschen überschätzen, was sie an einem Tag erreichen können, aber unterschätzen, was sie in einem Jahr oder Jahrzehnt schaffen können.

Wenn du dich jeden Tag nur um ein Prozent verbesserst, wirst du in einem Jahr eine völlig neue Ausgangssituation haben.

Der richtige Rhythmus: Balance zwischen Anspannung und Entspannung

Häufig wird Erfolg mit einem Marathon verglichen. Doch in Wahrheit ist das Leben kein gleichmäßiger Dauerlauf, sondern eine Abfolge von intensiven Phasen und bewussten Erholungsmomenten. Im Sport ist die Superkompensation – der Wechsel zwischen Belastung und Erholung – entscheidend für langfristige Leistungssteigerung.

Dasselbe gilt im Unternehmertum: Wer dauerhaft auf Höchstleistung fährt, ohne Pausen einzuplanen, riskiert langfristig einen Einbruch. Erfolgreiche Unternehmer*innen wissen, wann es Zeit ist, sich zu fordern – und wann es wichtig ist, sich zurückzulehnen, Energie zu tanken und mit neuer Kraft weiterzumachen. Methoden wie die Pomodoro-Technik (eine Zeitmanagement-Methode des Italieners Francesco Cirillo) helfen dabei, fokussierte Arbeit mit bewussten Pausen zu kombinieren.

Fehler sind keine Hindernisse – sie sind der Weg

Viele Menschen haben Angst vor Fehlern. Doch wer sich weiterentwickeln will, muss Fehler nicht nur akzeptieren, sondern aktiv annehmen. Ich sehe Fehler als Indikatoren für Wachstum. Jeder Fehltritt, jede Herausforderung bringt mich weiter – im Sport genauso wie im Business.

Unternehmer*innen, die Angst vor Problemen haben, bleiben stehen. Doch wer versteht, dass Herausforderungen zum Prozess dazugehören, kann sie sogar willkommen heißen. Es geht nicht darum, Probleme zu vermeiden, sondern sie als Chancen zu nutzen, um sich weiterzuentwickeln.

Erfolg beginnt im Kopf – glaube an dich selbst

Einer der größten Erfolgsfaktoren ist die mentale Haltung. Unsere Glaubenssätze bestimmen, was wir für möglich halten – und was nicht. Wer sich selbst kleinredet, wird niemals seine vollen Potenziale ausschöpfen. Wer jedoch an sich glaubt und seine inneren Blockaden überwindet, kann unglaubliche Erfolge erzielen.

Als ich meinen ersten IRONMAN startete, hatte ich keinen Beweis, dass ich jemals 17 Finishes erreichen würde. Aber ich hatte den Glauben daran. Genauso ist es im Unternehmertum: Nur wer daran glaubt, sein Unternehmen groß zu machen, wird auch Wege finden, um genau das zu erreichen.

Erfolg ist eine bewusste Entscheidung

Letztendlich ist Erfolg kein Zufall, sondern eine bewusste Entscheidung. Die Frage ist nicht, ob du erfolgreich sein kannst, sondern ob du bereit bist, den Preis dafür zu zahlen – mit Disziplin, Durchhaltevermögen und der Fähigkeit, immer wieder aufzustehen.

Wer bereit ist, langfristig zu investieren, sich immer wieder aus der Komfortzone zu bewegen, an seine Vision zu glauben und Rückschläge als Teil des Weges zu akzeptieren, wird außergewöhnliche Erfolge erzielen. Denn am Ende sind es nicht die äußeren Umstände, die über Erfolg entscheiden, sondern die innere Einstellung und die täglichen Handlungen, die wir wählen.

Der Autor Slatco Sterzenbach ist Experte für mentale und physische Peak Performance für Unternehmer*innen sowie Buchautor von: „Iron Mind – Die 55 geheimen Gesetze der Peak Performance“, https://go.iron-mind.de

In Zeiten multipler Krisen, geopolitischer Turbulenzen und wirtschaftlicher Unsicherheiten verwundert es wenig, dass bisherige Gewissheiten infrage gestellt werden. Selbstverständliche Narrative und Regelwerke, die uns als Gesellschaft verbinden, drohen auseinanderzubrechen. Kohärente Zukunftsbilder, basierend auf einem dem Menschen dienenden Fortschritt, scheinen sich partiell in Sehnsüchte nach der Vergangenheit aufzulösen.

Im zunehmend komplexen, polarisierten, politisierten und moralisierten öffentlich-medialen Raum eröffnen sich für Start-ups bzw. deren Gründer*innen interessante Möglichkeiten, ein auf die Unternehmensziele einzahlendes Narrativ aufzubauen. Eines, das zugleich Zuversicht in gesellschaftliche Narrative einwebt. Voraussetzung hierfür ist die Bereitschaft, über den Tellerrand hinaus in größeren Zusammenhängen vernetzt zu denken und zu kommunizieren.

Den altlastenfreien Innovationsweitblick nutzen

Start-ups sind auf Medienarbeit und Öffentlichkeitswirkung angewiesen, sei es für die Erklärung einer neuen Technologie, die Bekanntmachung der eigenen Marke, Produkte oder Dienstleistungen, die Gewinnung neuer Mitarbeitenden oder auch Investor*innen, die eine Finanzierungsrunde ermöglichen.

Sie sind per definitionem Unternehmen, die sich durch eine neue, innovative Geschäftsidee und hohes Wachstumspotenzial auszeichnen. Nicht wenige von ihnen wirken disruptiv auf traditionelle Geschäftsmodelle ein. Und sie befinden sich in Gründung, sind im Neu-Erfinden, mit Blick nach vorne, mit einer Vision, frei von in der Vergangenheit eingegangenen und heute einschränkenden Verbindlichkeiten sowie frei von zukunftserschwerenden internen Strukturen. Ganz anders als zahlreiche Großkonzerne, die sich in Krisen- oder unsicheren Zeiten nicht selten mit hohem Zeit-, Geld- und Erklärungsaufwand um den Abbau (von Mitarbeitenden, Strukturen etc.) und nicht um zukunftsgestaltenden Aufbau kümmern dürfen.

Start-ups beschäftigen sich tagein, tagaus mit Zukunft. Es geht um Wachstum, das Erreichen der nächsten Unternehmensphase, der nächsten Finanzierungsrunde bzw. der nächsten zu finanzierenden Wachstumsphase – immer mit dem Ziel, die Unternehmensvision wirklicher werden zu lassen. Sie sind daher prädestiniert, in Zeiten des „krassen Wandels“ neue Narrative, neue Zukunftserzählungen, gesellschaftlich positiv wirkend mitzuschreiben.

Häufig sind Start-ups im Internet- oder Technologiebereich tätig, einem Sektor, der auf die derzeitige sogenannte Zeitenwende sehr beschleunigend einwirkt. Ihr altlastenfreier Innovationsweitblick ermöglicht es ihnen, mit ihrer Expertise sinn- und wertstiftend für ihr Unternehmen in den öffentlichen Diskurs einzusteigen und dadurch auch gesellschaftlich lösungsorientiert sowie sinn- und wertvoll zu kommunizieren – wenn sie denn strategisch vorgehen bzw. die Möglichkeiten, die Kommunikation insbesondere im jetzigen Zeitfenster bietet, intelligent nutzen.

Die Möglichkeiten intelligent umsetzen

Kommunikation sollte von Beginn an so angelegt sein, dass sie kontinuierlich und besonnen als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie, des Businessplans, die Unternehmenszielsetzung zu unterstützen vermag und nicht für ein kurzzeitig zwar helles, aber letztlich inszeniertes, geld- und zeitverbrennendes Strohfeuer missbraucht wird.

Kommunikationsarbeit kann heute in Teilen effizient mithilfe künstlicher Intelligenz (KI) erledigt werden. Erkennbar ist inzwischen jedoch, dass mit der Automatisierung der Kommunikationswerkbank bzw. der Erledigung der handwerklichen Aufgaben durch KI vieles, das der strategischen Differenzierung, Positionierung, Abgrenzung zum Mitbewerb im öffentlich medialen Raum und somit dem Wettbewerbsvorteil dient, vernachlässigt wird. Denn KI ist zur Lösung dieser strategischen Aufgabe, diesem vernetzten Denken sowie der Kontextualisierung nicht in der Lage. Gründer*innen sollten aber auf diese strategische Möglichkeit des intelligent vernetzten Kommunizierens nicht verzichten und sich gerade im Hinblick auf das Narrativ sehr bewusst mit dem medialen „In-Kontext-Setzen“ der eigenen Unternehmensbotschaften beschäftigen.

Die Einordnung von Unternehmensbotschaften in einen größeren medialen und gesellschaftlichen Kontext ist nicht zu unterschätzen. Innovative Ideen und Botschaften genialer Gründer*innen können im individuell gewählten Kontext mit Impulsen der Märkte, aber auch gesellschaftlichen Entwicklungen und eventuell regulatorischen Anforderungen medial verbunden werden. In der jetzigen Zeitenwende, die neue gesellschaftliche Narrative erst noch finden muss, ist das eine spannende Perspektive für Start-ups im Hinblick auf ihr zu hebelndes Entwicklungspotenzial.

Es ist immens hilfreich, sich in einer sehr frühen Entwicklungsphase zu überlegen, in welchem inhaltlichen Kontext das eigene Start-up mit seinen Produkten, Dienstleistungen, Anliegen und seinem Know-how sichtbar werden möchte. Weitere wertvolle Fragestellungen sind beispielsweise: Welcher Kontext macht potenzielle Kund*innen neugierig und unterstützt bei der Wertschaffung? Welche Medienkanäle und -formate können dabei helfen? Wie lässt sich das Risiko minimieren, einem intransparenten Kontext ausgeliefert zu sein, der im schlimmsten Fall dem Unternehmen oder schlichtweg der Reputation schadet?

Was gilt es zu beachten, was zu vermeiden?

Es birgt Risiken, sich bei der Medienauswahl zum Beispiel nur auf einen einzigen trendigen Social-Media-Kanal zu fokussieren. Aufgrund der aktuellen Algorithmus-Politik der digitalen Plattformbetreibenden ist es für die Nutzer*innen von Social-Media-Kanälen weder vorhersehbar noch transparent, geschweige denn planbar, wem in welchem Kontext die eigenen Botschaften zugespielt werden. Es ist der Algorithmus, der Zielgruppe und Kontext bestimmt.

Wichtig ist daher, in größtmöglicher Unabhängigkeit von einzelnen Social-Media-Kanälen zu kommunizieren, auch aufgrund der in mancher Hinsicht verwirrenden Verschiebungen bei Regularien, beim Common Sense im Tech getriebenen medialen Raum sowie bei den Geschäftspraktiken der Tech-Konzerne. Fokussiert sich ein Start-up zu stark auf einen einzelnen dieser Kanäle, kann es zudem ohne eigenes Verschulden in eine missliche Lage geraten, wenn beispielsweise die Plattform einen Reputationsschaden erleidet oder nicht mehr en vogue ist – wofür es reale Beispiele gibt.

Social-Media-Kanäle unreflektiert ganz zu meiden, wäre (Stand heute) ein falsch gezogener Schluss; es gilt vielmehr, die für das eigene Anliegen geeigneten Plattformen – so weit sie sich wirklich eignen – zu durchschauen, um sie klug neben anderen, auch klassischen Medien im wohl durchdachten Medienmix zu nutzen.

Aktuelle Entwicklungen in der Social-Media-Welt zeigen, dass der Glaube naiv ist, auf den digitalen Plattformen der großen Tech-Giganten einen erkenntnisgewinnenden Diskurs mitgestalten zu können, der auf Inhalten sowie sich gegenseitig beziehenden Argumenten basiert und das eigene Narrativ losgelöst von den Interessen der Plattformanbietenden aufbaut. Dabei verkannt werden die mit dem Geschäftsmodell der Tech-Konzerne verbundene Architektur sowie die dahinterstehende Monetarisierung und Marktlogik. Die Art und Weise, in der sich deren Algorithmen auf die Verbreitung eingespielter Botschaften, Kommentare und Bewertungen auswirkt, bedient primär das Anliegen der Tech-Konzerne, verwertbare Daten für das eigene Geschäftsmodell zu generieren, und zahlt bestenfalls eingeschränkt auf die Kommunikationsstrategie der Nutzer*innen ein.

Fazit

Professionelle Unternehmenskommunikation in den heutigen einerseits Paradigmen verändernden und andererseits medial übererregten Zeiten heißt für Start-ups vor allem, klare Botschaften, die eine stringente Unternehmensentwicklung bzw. -vision vermitteln, in einen für das Unternehmen transparenten sowie inhaltlich relevanten medialen Kontext zu setzen. Selbstbestimmt und Stakeholder-orientiert, jedoch nicht Algorithmus geleitet, lassen sich so unternehmerische Handlungsspielräume kommunikativ kreieren und vergrößern – eine große Chance in der nach neuen Narrativen suchenden Zeitenwende.

Die Autorin Christiane L. Döhler ist Inhaberin von DOEHLER Communications in München und verfügt über langjährige Erfahrung sowohl in der Private-Equity-/Venture-Capital-Branche als auch in der Beratung zu Strategie, Positionierung und Kommunikation.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

• Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
• Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
• Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

Das macht die Wachstums-Champions erfolgreicher als andere:

1. Stärken stärken und perfektionieren

Wachstums-Champions sind reflektiert. Sie wissen, welche Stärken ihnen dabei helfen, am Markt Erfolg zu haben, und versuchen, diese zu perfektionieren. Ob Tempo und Durchsetzungsvermögen, Innovationskraft, Qualität oder Beziehungsfähigkeit: Wachstums-Champions beherrschen jede dieser Eigenschaften nahezu perfekt und arbeiten regelmäßig daran, sich auch in Kleinigkeiten zu verbessern, sofern es in ihrem Marktumfeld von Bedeutung ist. Dabei kennen sie ihre Wettbewerber sie und unternehmen viel, um ihnen immer einen Schritt voraus zu sein.

2. Marktanteile hinzugewinnen

In einem Punkt sind sich die Wachstums-Champions einig: Sie wollen ständig Marktanteile hinzugewinnen. Dieses Ziel treibt sie an. Und sie wissen, dass dies nur mit klaren Kompetenzen sowie segmentierten und eindeutig definierten Märkten gelingt. Die Wachstums-Champions kennen ihren Markt, ihr „Spielfeld“, auf dem sie sich bewegen, genau.

3. Aktionsradius ausdehnen

Wachstums-Champions wissen, dass ihre Produkte und Leistungen sehr gut sind. Aus diesem Grund sehen sie die räumliche Ausdehnung als einen logischen Weg, um selbst zu wachsen und andererseits Mitbewerbern keine Freiräume zu überlassen, in denen sich diese entwickeln können. Sie sind sehr kundenorientiert und haben deshalb im Lauf der Zeit ihre ursprüngliche Problemlösung um eine Fülle an Leistungen und Komponenten erweitert.

4. Kommunikation mit Wachstums-Turbos

Wachstums-Champions führen ihr Unternehmen sehr behutsam als Marke. Sie haben eine klare Vorstellung davon, wie sie von Mitarbeitern, Kunden und externen Partnern gesehen werden wollen. Modische Trends sind ihnen fremd, sie setzen auf Langfristigkeit und Authentizität. Ein großer Teil der Wachstums-Champions nutzt das Instrument der Wachstums-Turbos als „Slogans“, die als Handlungsmaxime dienen, nach innen und außen umgesetzt werden und so dem authentischen Aufbau der Unternehmensmarke eine klare Richtung geben.

5. Unkonventionelle Wege zum Kunden

Die meisten Wachstums-Champions sind in ihrem Markt bekannt und pflegen sehr enge Kontakte zu ihren Stammkunden. Ein Teil der Wachstums-Champions wächst vor allem über seine Stammkunden, ein Teil durch die Gewinnung von Neukunden. In beiden Gruppen gibt es Wachstums-Champions, die dabei auch unkonventionelle Wege nutzen, sog. Guerilla-Wachstumswege. Dies sind Wege, auf denen sie mit Stammkunden noch besser ins Geschäft kommen oder mit Neukunden von Anfang an in einen engen Kontakt treten. Wachstums-Champions lassen nichts unversucht, um sich ständig weiterzuentwickeln.

6. Balance zwischen Vertrieb und Produkt

Wachstums-Champions kennen die Bedeutung einer ausgewogenen Situation in der Ressourcenverteilung zwischen Vertrieb und Produkt. Sie wissen, dass eine zu einseitige Produktorientierung zur Gefahr werden kann, wenn der Vertrieb vernachlässigt wird, und dass der Vertrieb andererseits ohne attraktive Problemlösungen einen schweren Stand hat. Im Streben um kontinuierliche Verbesserungen spielt diese Balance eine wichtige Rolle.

7. Hürden erkennen und meistern

Wachstums-Champions beschäftigen sich frühzeitig mit den Themen, die ihnen das Geschäft heute, morgen oder übermorgen erschweren könnten. Die Unternehmenslenker und ihre Teams sind es gewohnt, die Probleme in die Hand zu nehmen, die Initiative zu ergreifen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten diese Hürden zu meistern, bspw. mithilfe einer digitalen Beschaffungsstrategie.

Es ist auffällig, dass die ersten drei Erfolgsfaktoren bei allen Wachstums-Champions gleichermaßen vorhanden und ausgeprägt sind. Deshalb ist anzunehmen, dass in ihnen der Schlüssel zur Nachhaltigkeit im Wachstum der Unternehmen liegt.


Der Autor Christian Kalkbrenner ist Fachbuchautor, Berater, Speaker und Experte für Unternehmenswachstum, www.ub-kalkbrenner.de

Es gibt viele Gründe bzw. Notwendigkeiten für Strategiewechsel in der Gründungsphase: die wirtschaftliche Situation verändert sich oder das Kundenverhalten, oder Sie expandieren rasch. Für die meisten Gründer steht zu Beginn der Selbständigkeit das operative Geschäft im Fokus, sie müssen die gegenwärtigen Herausforderungen bewältigen.

Eine klare Unternehmensstrategie, geschweige denn strategische Überlegungen erfolgt bzw. erfolgen „zwischen Tür und Angel“, eher nebenbei und zufällig. Erst nachträglich geraten die langfristigen Zielsetzungen des jungen Unternehmens in den Blickpunkt. Erfolgt dann der Strategiewechsel, sollten Sie folgende Stolpersteine umschiffen.

1. Mangelnde Flexibilität

Sie sind nicht flexibel genug und „kleben“ an Ihren ersten strategischen Überlegungen fest. Die Leimrute Ihrer Ursprungsstrategie lässt Sie nicht mehr los. Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, steige ab.“ In aller Regel jedoch sagen Gründer: „Besorgen wir uns doch lieber eine stärkere Peitsche.“ Sie sollten den Mut aufbringen, Ihre bisherige Strategie unter die kritische Lupe zu legen und den Strategiewechsel ins Kalkül ziehen. Um sich von der Leimrute zu befreien, benötigen Sie strategischen Weitblick. Dieser lässt sich nicht erlernen oder herbeizitieren – gehen Sie mit einem strategieerfahrenen Partner Ihres Vertrauens in Klausur und legen Sie alles auf den Prüfstand. Verlassen Sie sich dabei nicht allein auf Ihr Bauchgefühl – nutzen Sie das Handwerkszeug der Strategieexperten.

2. Fehlendes belastbares Zahlenmaterial

Zu diesem Experten-Handwerkszeug gehören die Instrumente der Unternehmensanalyse. Überprüfen Sie die Chancen und Möglichkeiten sowie die Risiken und Gefahren Ihrer Geschäftsidee. Berücksichtigen Sie die Faktoren, auf die Sie keinen Einfluss haben, etwa wirtschaftspolitische Entwicklungen. Wichtig ist eine detaillierte Branchenanalyse: Welche Wettbewerber haben Sie, welche Schwächen der Konkurrenten können Sie nutzen, welche Abhängigkeiten etwa von Lieferanten sind zu beachten? Entscheidend ist die Kundenanalyse, hier hilft eine Kundenbefragung weiter: „Warum gehen Kunden zu einem Konkurrenzunternehmen und nicht zu mir?“ Der Zwang zum Strategiewechsel darf nicht zu Hektik und Aktionismus führen. Ein gelungener Strategiewechsel baut auf sauberem Zahlenmaterial zu Ihrem unternehmerischen Ist-Zustand auf. Diese Zahlen liefert auch die interne Unternehmensanalyse, bei der Sie Ihre Kernfähigkeiten, Kernschwächen und kritischen Erfolgsfaktoren überprüfen. Letztere gilt es in positive Erfolgsfaktoren zu verwandeln. Dies gelingt, indem Sie die Unternehmensprozesse in den Mittelpunkt rücken, die in der Wahrnehmung der Kunden eine dominante Rolle spielen.

3. Falscher Blickwinkel

Strategien scheitern deswegen so oft, weil die Entwickler der Strategie dabei primär die Brille des Unternehmens tragen. Beispiel Zielgruppenbestimmung: „Welche Kunden wollen wir?“, lautet die Frage, die zu einer egozentrischen Vertriebskultur führt. Notwendig ist ein Perspektivenwechsel, durch den die Frage: „Was kann unser Vertrieb für unsere Kunden tun?“ in den Mittelpunkt der strategischen Überlegungen rückt. Pointiert ausgedrückt: Setzen Sie beim Strategiewechsel und der Strategieentwicklung immer die Brille des Kunden auf!

4. Keine konkrete Vision

In der hektischen Gründungsphase fehlt es bei der Strategieorientierung oft an der Fundierung. Spätestens beim Strategiewechsel sollten Sie den Strategieprozess sauber aufsetzen. Dazu gehört die Visionsfindung: Strategische Planung ohne Vision ist weitgehend wertlos – und eine Vision ohne umsetzungsorientierte Strategie ebenso. Vision und Strategie gehören zusammen wie die zwei Seiten einer Medaille. Nehmen Sie sich die Zeit, um den Strategiewechsel im Detail vorzubereiten, indem Sie zunächst einmal eine Vision formulieren. Mit der Szenario-Technik lassen sich realistische, weil aus der gegenwärtigen Situation und der Ist-Analyse abgeleitete, mögliche und alternative Zukunftsbilder entwickeln. Eine Vision hilft, die Black Box des Alltagsgeschäftes zu verlassen, sie befreit von den Fesseln des operativen Geschäfts, sie weitet den Blick und eröffnet das Panorama auf Ihr Unternehmen, wie es in fünf oder zehn Jahren ausschauen könnte. Also: Gründen Sie eine Visions- und Strategie-Task-Force mit Mitgliedern, die es wagen, über den operativen Tellerrand hinauszuschauen.

Selbständige Abwicklung beenden und bestehende Kunden nutzen

Ein eCommerce-Unternehmen hochzuskalieren und dieses auch international nach vorne zu bringen, ist kein leichtes Unterfangen. Glücklich schätzen können sich da diejenigen Personen, die einen genauen Plan vor Augen haben. Andere Länder bedeuten nämlich nicht nur andere Vertriebswege, sondern auch anders gelagerte Bedürfnisse der Kunden.

Will man so richtig durchstarten, sollten die beiden folgenden Adaptierungen zuallererst angestrebt werden:

• Das selbständige Abwickeln der Bestellungen muss so weit wie möglich aufgegeben werden.
• Das Verhältnis zu bestehenden Kunden muss bestmöglich genutzt werden.

Wer also selbst zur Post fährt und sich um Verpackung und Versand als Geschäftsführer kümmert, der stößt zwangsläufig schnell an seine Grenzen. Besser ist es daher an dieser Stelle, zum Beispiel Dropshipping zu nutzen. Dabei arbeitet der Unternehmer eng mit einem Lieferunternehmen zusammen, welches sich darum kümmert, dass die Produkte so schnell wie möglich zum Kunden gelangen. Punkt zwei zielt hingegen auf geschicktes Marketing ab. Bestehende Kunden können für effektive Marketingketten benutzt werden. Das gilt vor allem dann, wenn sich unter Ihnen gegebenenfalls bekannte Social Media-Influencer befinden.

Prozesse automatisieren und Vorteile des Outsourcings verwenden

Im nächsten Schritt geht es darum, das eigene Business so weit wie möglich zu automatisieren. Dies kennt im Prinzip auch jeder von seinen eigenen Online-Bestellungen bei großen Versandhäusern. Hier läuft alles automatisiert ab, denn das spart wertvolle Zeit. Beispiele dafür, was man im Einzelnen automatisieren kann:

1. Chat-Funktionen auf der eigenen Webseite
2. Bestandteile des E-Mail-Marketings
3. Die Bestellbestätigung
4. Die Versandbestätigung

Noch einen Schritt weiter geht die automatisierte Anpassung der Preise. Das bietet sich vor allem dann an, wenn etwa während der Black Week entsprechende Aktionen geplant sind oder zum Jahresende hin noch ein wenig Platz in den eigenen Lagern geschaffen werden soll. Zusammen mit dem Outsourcing, das an kompetente Partner stattfinden sollte, ergibt sich eine massive Zeitersparnis ohne allzu viele Zusatzkosten.

Es ist eine der weniger bekannten Tatsachen über das Wachstum junger Unternehmen: Schon bei einer Größe von etwa 40 bis 50 Mitarbeitern geraten sie häufig ins Straucheln. Dennoch ist gerade die Strategie für eine erfolgreiche und nachhaltige Personalentwicklung oft einer der Bestandteile der Fünfjahrespläne engagierter CEOs, der bei der Präsentation am wenigsten Beachtung findet. Werden die Herausforderungen der operativen Strategie ignoriert, wendet sich das Blatt für Jungunternehmen auf Wachstumskurs schnell zum Schlechteren.

Wer sich als Gründer oder CEO reinhängt, hält den Umständen mitunter länger stand als der Durchschnitt – letztlich müssen sich aber alle Start-ups früher oder später mit der Heraus-forderung auseinandersetzen, eine geeignete Wachstumsstrategie zu entwickeln und auch zu implementieren. Ist der Geschäftsführer unerfahren, können operative Hindernisse direkt von Anfang an zur Überforderung führen.

Operative Schwächen kosten ein Viertel der Start-ups das Überleben

Das Scheitern von Start-ups kann selten an einer einzigen Fehlentscheidung festgemacht werden. Die größten KO-Kriterien sind eine schlechte Marktanpassung sowie mangelnde Finanzmittel – sie bringen mehr als die Hälfte der Startups zu Fall. Bei einem weiteren Viertel ist das Scheitern Studien zufolge jedoch darauf zurückzuführen, dass schlichtweg die falschen Mitarbeiter zum falschen Zeitpunkt an Bord waren.

Die meisten Gründer konzentrieren sich im Anfangsstadium fast ausschließlich auf Kapital, das Produkt und die Kundenzufriedenheit – operativen Notwendigkeiten wie der Personalrekrutierung, organisatorischen Verantwortlichkeiten oder der internen und externen Kommunikation messen sie weitaus weniger Bedeutung zu. Diese Prioritätensetzung ist es jedoch ausschlaggebend dafür, dass viele Unternehmen mit tollen Ideen ins Schleudern geraten, noch bevor sie überhaupt richtig Fahrt aufnehmen können.

Der Schritt von einer Gründermentalität, bzw. einem Unternehmen mit ca. zehn Mitarbeitern, hin zu einer Firma mit 50 bis 500 Mitarbeitern ist schwierig zu vollziehen und bedarf einer Menge Voraussicht und gezielter Maßnahmen, die häufig in Geschäftsplänen nicht zu finden sind. Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg liegt aber mitunter darin, ob und wie dieses strategisch-organisatorische Element dort berücksichtigt ist.

Das Anwerben und der Umgang mit Talenten bieten einige Stolpersteine für schnell wachsende Start-ups. Je schneller das Unternehmen wächst, desto stärker verändert sich die Teamdynamik. Zwangsläufig verlagern sich die Schwerpunkte innerhalb der Teams. Stellt sich der Erfolg frühzeitig ein, wird der Entscheidungsdruck enorm groß, neben der Produktentwicklung gleichzeitig das Team zu verstärken, um mit dem Wachstum Schritt halten zu können. Besonders schnelle Expansion, Teamdynamiken und Veränderungen in der Belegschaft verursachen unter Umständen Beurteilungs- und Managementfehler, die immense Kosten nach sich ziehen.

Schlechte Entscheidungen lassen das wertvolle Startkapital dahinschmelzen – schlimmer noch: Diese Kosten werden von den meisten Gründern in der Planung nicht berücksichtigt. Die Personalentscheidungen des CEOs haben direkte Auswirkungen auf Absatz, Produktivität und Wachstum. Konsequent durchdachte Personalpläne für Schlüsselfunktionen und eine solide Strategie, um die besten Fachkräfte zu finden, sind deshalb von Beginn an unersetzlich.

Digitale HR-Tools helfen, die Transformation zu meistern

Selbst in großen Betrieben kann es für eine Führungskraft überfordernd sein, Dutzende Mit-arbeiter anzuleiten. Kommen dann noch die vielfältigen Zuständigkeiten eines Gründers hinzu, wird die Situation unhaltbar. Dieses Problem manifestiert sich meist, wenn Startups mehr als 15 Personen beschäftigen.

Bis zu diesem Punkt herrscht unter Angestellten und Führungskräften meist eine „Machermentalität“ – oft ein Markenzeichen der Organisationsstrategie von Start-ups. Für den An-fang reicht das aus, aber diese Einstellung hat eine Halbwertszeit und kann ab einer bestimmten Unternehmensgröße zu lähmender Ineffizienz führen. Flache Strukturen finden ein Ende, sobald die Wachstumsphase eintritt. Wer dann keinen guten Plan hat, um damit umzugehen, gerät in Schwierigkeiten.

Eine Personalabteilung, die bei der Bewältigung der diversen Herausforderungen unterstüt-zen kann, ist natürlich ideal. Den meisten Start-ups, die versuchen, im umkämpften Markt Fuß zu fassen und mit knappen Ressourcen auskommen müssen, steht diese Option allerdings nicht zur Verfügung. In diesen Fällen sollten es Führungskräfte in Betracht ziehen, eine kosteneffiziente Dienstleistung oder Plattform zur Rate zu ziehen, die dabei hilft, das Wachstum zu bewältigen. KI-Plattformen können beispielsweise die Kosten herkömmlicher Personalrekrutierung erheblich reduzieren, zugleich lösen sie äußert effektiv die Herausforderung, herausragende Mitarbeiter anzuwerben. Der Unternehmensbereich Human Resources durchläuft seine eigene digitale Transformation, und die Zahl Cloud-basierter Plattformen, die Start-ups bei typischen Schwachstellen in Personalthemen helfen, z.B. bei der internen Kommunikation und im Mitarbeitermanagement, war noch nie größer.

Ein Produkt, das zum Markt passt, ist ohne Frage von zentraler Bedeutung für das Wachstum eines jungen Unternehmens. Allerdings ist eine wohlüberlegte operative Strategie von Anfang an genauso wichtig, damit ein Start-up langfristig floriert. Selbst, wenn der Gewinn in die Höhe steigt, der Marktanteil wächst und sich die Thesen zur Branchenentwicklung als korrekt erweisen, bleiben Personalprobleme die größte Problematik, der sich CEOs alltäglich stellen müssen. Umsichtige Geschäftsführer müssen deshalb immer beides im Blick haben.

Das ist auch einer der Gründe, warum es oftmals eher die Wiederholungstäter unter den Gründern sind, die unterstützende Finanzmittel erhalten. Sie können aus ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz schöpfen und wissen aus dem Bauch heraus, wie sie die richtige operative Strategie und ein vielversprechendes Produkt vereinen. Es ist diese duale Kompetenz, die den den Weg zum Unternehmenswachstum und damit zum Erfolg ebnet.

Der Autor Thomas Falk gründete 1998 mit Falk eSolutions eines der ersten Internetunternehmen Deutschlands. Acht Jahre später erfolgte die Fusion mit DoubleClick und schließlich 2007 die Übernahme durch Google. Falk widmete sich im Anschluss einer Reihe erfolgreicher Gründungen, darunter die United MailSolutions AG. Heute investiert er als General Partner beim US-amerikanischen Venture Capital-Fonds Revel Partners vorwiegend in europäische und amerikanische Unternehmen in der Wachstumsphase.

Schaut man auf die marktbeherrschenden E-Commerce-Unternehmen, scheint eine Verbindung von wirtschaftlich tragfähigem Online-Shopping und ernstgemeinter Nachhaltigkeit kaum möglich. Mit der Regenbogenkreis GmbH und unserem sorgfältig zusammengestellten Produktsortiment beweisen wir tagtäglich das Gegenteil. Fünf Aspekte solltest du unserer Erfahrung nach genau im Blick behalten, um ebenfalls ein wirklich nachhaltiges E-Commerce-Business betreiben zu können.

Erfolgreiches E-Commerce wird nicht selten mit rein gewinnorientiertem, ökologisch ignorantem und sozial unverträglichem Anbieten und Versenden von kurzlebigen, möglichst billigen Artikeln verbunden. Diese werden dann oft unter unerträglichen Bedingungen produziert und mit umweltschädlichen Containerriesen um die halbe Welt geschifft, um dann bereits innerhalb kürzester Zeit wieder in den Mülleimer zu wandern. Nichtsdestotrotz lässt sich eine nachhaltige Lebens- und Geschäftsphilosophie auch in der Online-Shopping-Branche verwirklichen. Mittlerweile findet man in den allermeisten Fällen nachhaltige, ressourcenschonende und sozial verantwortungsbewusste Alternativen zu den branchenüblichen Standards. Worauf sollten Sie also achten, wenn Sie ein nachhaltiges und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähiges E-Commerce-Unternehmen gründen und betreiben wollen?
 
1. Ökostrom – Server und Rechner für Firma, Shop und Büros mit Ökostrom versorgen

Wer einen Web-Shop, einen Unternehmensstandort mit Büro-, Lager- und Versandräumen unterhält, verbraucht natürlich auch elektrische Energie. Diese sollte daher komplett von Ökostrom-Anbietern, wie Greenpeace Energy oder Lichtblick stammen, die ihre Kontingente nachweislich aus regenerativen Quellen beziehen – und eben nicht nur über eine grüne Fassade verfügen und sich gleichzeitig an  Atom- und Kohlestrom-Pools bedienen. Der Regenbogenkreis legt hier sehr strenge Kriterien an, kann dann aber auch sicherstellen, dass "Green-Washer" bei der Energieversorgung des Unternehmens außen vor bleiben.
 
2. Geschäftskonto bei einer Ökobank

Typischerweise läuft der gesamte Zahlungsverkehr eines E-Commerce-Unternehmens vollständig digital ab, entsprechend eng und vertrauensvoll arbeitet man als Betreiber eines Online-Shops mit seiner Hausbank zusammen. Verfolgt man eine klar nachhaltig orientierte und sozial verantwortungsbewusste Lebens- und Firmenphilosophie, verbietet sich die Kooperation mit einem Institut, das direkt oder indirekt über Partner bzw. Beteiligungen Chemie- oder Rüstungsunternehmen finanziert. Weiterhin gelten auch Spekulationsgeschäfte als klares KO-Kriterium. Arbeitet man mit entsprechend aufgestellten Öko- oder Gemeinwohl-Banken, wie der GLS Gemeinschaftsbank oder der Ethikbank, zusammen, entstehen Synergieeffekte die man sich zu nutze machen kann. E-Commerce-Unternehmen die es mit der Nachhaltigkeit ernst meinen, können die Kooperation als weiteres Siegel ihrer Arbeit und Mission nutzen.
 
3. Ausschließliche Verwendung von Recyclingpapier

Leider ist es auch in einem modernen und technisch gut aufgestellten E-Commerce-Unternehmen noch immer nicht möglich, komplett auf Papier zu verzichten. Das fängt bei Lieferscheinen, Adressaufklebern und in analoger Form vorzuhaltenden Formularen und Dokumenten an und hört bei Toilettenpapier noch lange nicht auf. Wir bemühen uns zwar nach Kräften, kaum noch Papier zu verwenden, achten dann aber auch darauf, dass es sich ausschließlich um hundertprozentige Recyclingqualität handelt. Es werden leider immer noch viel zu viele Wälder für die Papierproduktion abgeholzt – diesem Raubbau an der grünen Lunge unseres Planeten muss dringend Einhalt geboten werden. Regenbogenkreis wurde übrigens ursprünglich gegründet, um mit dem Verkauf von Regenwaldprodukten aus Wildsammlung zum Schutz dieser so wichtigen Waldflächen beizutragen – im Laufe der Zeit haben wir dann unser Sortiment Schritt für Schritt erweitert, aber den Fokus nicht aus den Augen verloren.
 
4. Verwendung nachhaltiger Verpackungslösungen

Damit unsere Kunden unsere hochwertigen Produkte auch im einwandfreien Zustand erhalten können, müssen diese natürlich sicher und umfassend geschützt verpackt werden. Wer sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben hat, dann aber rohölbasierte Plastikbehältnisse verwendet und die Leerräume der Kartonagen mit Styroporflocken flutet, verspielt komplett seine Glaubwürdigkeit. Wir setzen bei der Regenbogenkreis GmbH daher auf Recyclingkartons und polstern die Leerräume mit biologisch abbaubaren Verpackungs-Chips aus. Auf diese Weise sorgen wir nicht nur für eine widerstandsfähige und sichere Verpackung, die auch eine ruppigere Behandlung überlebt, sondern schonen gleichzeitig auch die begrenzten Ressourcen unseres Planeten. Die Produkte selbst befinden sich in wiederverwendbaren Violettgläsern (die wir übrigens auch unbestückt und "pur" anbieten) oder in Dosen aus Green PE, das aus Zuckerrohr gewonnen wurde.
 
5. Umsatzanteil als Spende der Erde zurückgeben

Seien wir ehrlich – selbst das ressourcenschonendste Unternehmen muss Umsatz erzielen, um Mitarbeiter entlohnen, Miete zahlen und Rücklagen bilden zu können. Ansonsten tendiert der Grad der Nachhaltigkeit gegen null, da eben keine ökologisch relevante Wirkung erzielt werden kann. Nichtsdestotrotz sollte aber auch ein gewisser Anteil des erzielten Umsatzes wieder direkt zurückfließen, um der Erde und der Natur unmittelbar zugute zu kommen. Die Auswahl passender und wirklich sinnvoller Projekte und Initiativen mag einen auf den ersten Blick erschlagen, dementsprechend sollte man sich von Beginn an bei der Recherche auf Aspekte konzentrieren, die einem besonders wichtig sind. Wir engagieren uns zum Beispiel bei der Tropenwaldstiftung Oroverde und kaufen kontinuierlich Regenwald auf, der dann nicht mehr rein gewinnorientierten Interessen zum Opfer fällt. Auf diese Weise konnten wir bereits mehr als 94 Millionen Quadratmeter Regenwald nachhaltig schützen.

Bei aller Fokussierung auf einem möglichst hohen Grad an Nachhaltigkeit sollte man aber auch keinen perfektionistischen Tunnelblick entwickeln. Oftmals bedarf es etlicher Schritte, die gewünschte Nachhaltigkeit zu erreichen – was aber nicht davon abhalten sollte, überhaupt den ersten Schritt zu gehen.

Der Autor Matthias Langwasser ist Gründer und Geschäftsführer des ganzheitlichen Unternehmens Regenbogenkreis, dessen Kerngeschäft ein veganer Online-Shop ist. Regenbogenkreis wurde 2011 gegründet.

Wer Start-ups gründet oder in sie investiert, weiß: Egal wie gut die Idee sein mag – nicht jedes Start-up ist erfolgreich. Entscheidend ist die Frage: Wie gelingt der Brückenschlag zwischen der Agilität eines Unternehmens in der Frühphase und der damit einhergehenden Fragilität?

In meinen ersten sechs Monaten bei der Next Big Thing AG (NBT) habe ich als Teil des Venture Development-Teams (VD) unzählige Ideen gefiltert, Hunderte von Pitch Decks gelesen, viele leidenschaftliche Gründer getroffen und war schließlich am Aufbau von sechs Unternehmen beteiligt. Jede Unternehmensgründung ist auch eine Lernerfahrung. Aber wie gelingt ein Exit, was macht ein Start-up erfolgreich? Dieser Frage bin ich als Venture Director bei NBT, dem Venture Studio und Frühphaseninvestor der Machine Economy, intensiver nachgegangen. Folgende drei elementare Erfolgsfaktoren haben wir identifiziert.
 
Faktor 1: Gründer werden integraler Bestandteil des Konzeptes

Im ersten Schritt sollten Gründer verstehen: Wenn sie Teil eines Ventures werden oder Geld von einem VC annehmen, werden sie Teil des Investitionsmodells dieses Unternehmens. Es klingt vielleicht hart – aber in der Welt des Kapitals gibt es einige einfache Regeln. Als Gründer musst du deshalb ein paar grundlegende Rechenmodelle verstehen. Geht es um finanziellen Erfolg bei der Gründung eines Unternehmens, lautet die Kernfrage aus Investorensicht: Wie maximieren die Gründer den Wert und minimieren unser Risiko?

Wichtig: An dieser Stelle geht es um mehr als nur das finanzielle Risiko. Denn das Risiko und der Wert leiten sich vom Gründerteam ab. Das ist unser Modell bei NBT. Außerdem bezieht es sich auf den Markt, in dem das Start-up agiert. Wenn zum Beispiel ein Unternehmen einen Gründer mit einem breiten Netz potenzieller Kunden hat, verringert dies das Risiko, keine Kunden zu finden, und erhöht gleichzeitig den potenziellen Wert des Unternehmens.

Die Höhe des Risikos, aber auch des Mehrwerts, den sie liefern können, unterscheidet sich je nach Art der Ventures und Investoren. Wir haben zum Beispiel ein Team von IoT-Experten – einer unserer Kernbereiche. Wenn ein Start-up Expertise in diesem Bereich benötigt, können wir folglich das Risiko verringern – und schaffen auch einen Mehrwert. Umgekehrt würde ein E-Commerce-Start-up für uns ein höheres Risiko bedeuten. Für uns wäre also das Risiko bei einem Start-up, das keine tiefen IoT-Kenntnisse mitbringt, geringer als für einen Investor, der darin keine Expertise besitzt.

Aus Marktperspektive geht es um Trends. Ein wachsender Markt, der sich schnell bewegt, ist im Allgemeinen besser für Neugründungen in der Frühphase als langsamere oder schrumpfende Segmente. Was die anvisierten Märkte anbelangt, sollte man in der Gründungsphase durchaus den Fokus auf kleinere Zielmärkte legen, die leichter als große in der Breite zu erreichen sind.
 
Faktor 2: Die passende Wahl von Partnern und Netzwerk

Inspiration und Leidenschaft sind großartig, aber ebenso wichtig ist es, dass Gründer relevante Erfahrung vorweisen können. Die besten Beweise dafür sind ein starkes Netzwerk und Marktkenntnisse. NBT verfügt über einen großen Pool an Experten und ein breites Ökosystem. Allerdings nicht so breit, dass wir jede Branche im Detail kennen oder zehn Jahre operatives Wissen aus einem Nischenbereich vorweisen können. Wir wissen zwar, wie wir dieses Wissen erlangen, aber umso spannender finden wir Menschen, die das Expertenwissen für ein bestimmtes Gebiet direkt mitbringen. Als Company Builder bieten wir also eine Plattform, die für Gründer mit derartigem Wissen attraktiv ist. Diese Leute kommen in der Regel mit der Fähigkeit, unseren Prozess zu beschleunigen und zu erweitern. Sie sparen uns Zeit und Geld und lassen sich daher leichter in unsere Pläne einbauen. Das heißt, derartige Gründer und wir passen gut zusammen. Wenn Gründer sich Partner suchen, sollte es nicht nur um finanzielle Investments gehen, sondern um die beidseitige Betrachtung, welche Werte man einbringt und ob man gemeinsam Risiken reduzieren kann.
 
Faktor 3: Finanzmodelle erarbeiten

Kein Start-up ist in allen Bereichen gleich stark. Unsere Aufgabe ist es, diese Risiken zu erkennen und nicht, sie zu vertuschen. Einige Risiken sind explizit. Aber einige sind nuanciert. In diesem Fall bilden Modelle eine gute Basis, diese Risiken – insbesondere im finanziellen Bereich – einzuschätzen und zu minimieren. Wenn es um Finanzmodelle geht, empfehle ich diese drei Arten:

• Das schlimmste denkbare, aber überlebensfähige Szenario – dies ist das Mindestszenario, das wir brauchen, damit ein Unternehmen überleben kann. Wenn schon das zu schwer zu erreichen scheint, wird das Geschäft zu einem hohen Risiko.
• Im Bestfall erreichbares Szenario – so wird das Geschäft aussehen, wenn alles gut funktioniert. Wenn der Wert zu niedrig ist, lohnt es sich vielleicht nicht, weiterzumachen.
• Ziel-Szenario – dies ist ein Fall zwischen den beiden anderen, bei dem einige Dinge funktionieren und andere nicht. Dies sollte der Hauptplan sein, mit Stellschrauben zum Anpassen.

Fazit

Sechs Gründungen in sechs Monaten – zweifelsohne eine intensive, aber auch eine wertvolle Erfahrung. Als Leiter unseres Venture-Development-Teams habe ich viel darüber gelernt, wie man potenzielle Projekte aufbaut und bewertet. Gemeinsam mit dem Team engagieren wir Gründer, gehen Risiken an und bereiten uns auf Wachstum vor. Um es noch einmal zusammenzufassen: Erfahrt mehr über die Risiko- und Ertragsfaktoren, die Investitionsmodelle ausmachen; schafft Werte in und zieht Erkenntnisse aus eurem Netzwerk, bevor ihr gründet. Und: Geht die Planung eures Projektes mit genauen Prognosen an. Versteckt euch dabei nicht vor unangenehmen Dingen – oder Zahlen.

Mehr über die Next Big Thing AG liest du hier in unserem Online-Beitrag

Der Autor Warren Fauvel treibt als Director of Ventures bei der Next Big Thing AG die Gründung neuer Unternehmen in den Bereichen IoT, Blockchain und Machine Learning voran.

Fachkräftemangel, Expansion in neue Märkte, Flexibilitäts-Ansprüche junger Arbeitnehmer – es gibt viele Gründe, warum Unternehmen immer häufiger Remote Teams einsetzen. Ein weiterer ist im Jahr 2020 hinzugekommen: Das Corona-Virus schränkt die Flexibilität und Reisefreiheit neuer Arbeitskräfte ein, weshalb die Anstellung von Mitarbeitern im Ausland in vielen Fällen zur einfacheren Option geworden ist.

Anstatt Fachkräfte aus dem Ausland anzuwerben und diese nach Deutschland zu bringen, können ebendiese Mitarbeiter im jeweiligen Heimatland von zu Hause aus arbeiten. Welche Optionen deutschen Arbeitgebern Rund um die Thematik Remote Hiring zur Verfügung stehen, vergleichen wir im folgenden Gastbeitrag.

Beschäftigung der Mitarbeiter als Freelancer

Besonders bei projektbezogenen Anstellungen von Mitarbeitern im Ausland greifen Unternehmen gerne auf die Freelancer-Variante zurück. Vor Projektstart werden in einem flexiblen Service-Vertrag grundsätzlich sämtliche Konditionen festgelegt sowie Vergütung, Leistungen und Zeitplanung geregelt.

Schwierigkeiten, welche bei der langfristigen Anstellung von Freelancer jedoch vermehrt auftreten, sind unter anderem:

• Kein Arbeitsvertrag vorhanden, da lediglich ein Servicevertrag unterzeichnet wird
• Schwierigkeit der Personalsuche, vor allem nach hoch-qualifizierten Mitarbeitern
• Fehlende Sicherheit der Mitarbeiter, da kein arbeitsrechtlicher Schutz vor Kündigungen besteht
• Verpflichtung der Mitarbeiter, sich selbstständig um Sozialversicherungsabgaben und Einkommenssteuer zu kümmern

Die hohe Flexibilität, auch auf Seite der Unternehmen, kann jedoch trotzdem für diese Form des Remote Hirings sprechen. Fachkräfte werden je nach Bedarf hinzugezogen und punktgenau eingesetzt. Zudem kann der Verwaltungsaufwand verhältnismäßig gering ausfallen. Allerdings können sich auch rechtliche Schwierigkeiten auftun. In manchen Ländern ist die langfristige Anstellung von Freelancern illegal (z.B. in Indien und China), da faktisch eine Betriebsstätte errichtet wird, welche den lokalen Steuerbehörden zu melden ist.

Für längere Anstellungsverhältnisse gibt es demnach bessere Möglichkeiten, als Mitarbeiter durch einen Freelancer-Vertrag zu beschäftigen.

Firmengründung im Ausland

Tritt ein Unternehmen in einen neuen Markt ein, kann die Gründung einer Tochterfirma sinnvoll sein. Sollen jedoch nur eine Handvoll Mitarbeiter im Ausland angestellt werden, sind Aufwand und Kosten für die Gründung womöglich zu hoch und können auch bereits für mittelgroße Unternehmen ein enormer Aufwand darstellen. Denn der Prozess erfordert viel Planung und neben administrativem Aufwand muss sich das Unternehmen mit den kulturellen, rechtlichen und technischen Gegebenheiten im Zielland auseinandersetzen. Zudem besteht immer ein gewisses unternehmerisches Risiko, falls die Tochtergesellschaft wieder schließen muss.

Ist der Prozess jedoch einmal abgeschlossen und wenn ein größerer Markteintritt die Gründung rechtfertigt, kann die interne Personalverwaltung der Arbeitnehmer im Ausland im Vergleich recht kostengünstig ausfallen.

Anstellung der Mitarbeiter durch Employer of Record

Eine Möglichkeit, nicht nur die Verwaltung, sondern auch das gesamte Anstellungsverhältnis auszulagern, ist ein sogenannter Employer of Record (EoR), oft auch Professional Employer Organization (PEO)  genannt. Dabei handelt es sich um eine Agentur, die den Arbeitnehmer im Auftrag eines Unternehmens im jeweiligen Land anstellt. Werden zum Beispiel Fachkräfte aus unterschiedlichen Ländern benötigt, kümmert sich der Employer of Record um alle rechtlichen und formellen Belange in jedem dieser drei Länder:

Wesentliche Vorteile der Zusammenarbeit mit einem Employer of Record sind:

• Unterzeichnung eines vollwertigen Arbeitsvertrags
• Garantierter Schutz des Arbeitnehmers dank Kündigungsfrist im Einklang mit lokalem Arbeitsrecht
• Hohe Mitarbeiterbindung ans Unternehmen, da direkt angestellt
• Sozialversicherungsabgaben und Einkommenssteuerzahlungen werden vom Employer of Record als Arbeitgeber angeführt
• Vollständiger Schutz des geistigen Eigentums der deutschen Firmen
• Mitarbeiter hat lokalen Kontaktpunkt in seinem Land zu sämtlichen administrativen Fragen
• Transparente Einsicht aller tatsächlich stattfindenden Zahlungen an örtliche Behörden

Diese Konstellation ermöglich Unternehmen vollkommene Rechtssicherheit, da der Employer of Record als lokaler Arbeitgeber für ein konformes Arbeitsverhältnis sorgt. Wichtig zu verstehen ist jedoch, dass weiterhin alle wichtigen Entscheidungen beim deutschen Arbeitgeber liegen, also dem Unternehmen, mit dem das Arbeitsverhältnis in der Praxis besteht. So hat dieser weiterhin die volle Kontrolle über Lohnverhandlungen, zu erbringende Leistungen und über das Management des gesamten Teams. Das ermöglicht folgendermaßen, dass sich sowohl das Team in Deutschland als auch das Remote Team voll auf das operativen Geschäft oder auch auf die Markterschließung im Ausland konzentrieren können.

Nicht zu verwechseln ist ein Employer of Record mit einem reinen Payroll-Anbieter oder einer Recruitment-Agentur, da sich ein EOR lediglich um das Anstellungsverhältnis und die damit zusammenhängenden Aufgaben und Pflichten beschäftigt. Die Suche nach Arbeitnehmern bleibt meist dem Unternehmen selbst überlassen.

Auch die deutsche Außenhandelskammer, kurz AHK, bietet mit Ihrem Office-in-Office Konzept in Ländern wie China, Vietnam, Iran und Brasilien eine fast identische Lösung zum Employer of Record, schreckt jedoch mit den vergleichsweise hohen Kosten vor allem mittelständische Unternehmen und Startups ab.

Fazit

Fachkräfte aus dem Ausland anzustellen ist in verschiedenen Formen schon heute weit verbreitet und Remote Hiring wird in Zukunft sicher nur an Bedeutung gewinnen. Welche Form der Beschäftigung die geeignetste ist, muss selbstverständlich jedes Unternehmen individuell entscheiden. Allgemein zeigt sich aber, dass die Beschäftigung von Freelancern niedrigschwellig und unkompliziert sein kann, manchmal aber zu Rechtsunsicherheiten führt und die Qualität der Arbeit bei längeren Projekten unter der mangelnden Bindung an das Unternehmen leiden kann.

Die Gründung einer Tochtergesellschaft ist gewissermaßen das andere Extrem: Volle Kontrolle über jegliche Prozesse, aber auch volle Verantwortung und eine Menge Aufwand. Ein geeigneter und bequemer Mittelweg bei der Internationalisierung kann ein Employer of Record sein. Diese Variante ermöglicht die rechtskonforme Einstellung von potentiellen Mitarbeitern im jeweiligen Land ohne Vorlaufzeiten oder Kosten zur Gründung einer eigenen Repräsentanz einschließlich aller Vorteile einer Festanstellung an den Auftraggeber weiter.

Der Autor Tom Kussmann ist Co-Founder und COO des Employer of Record Anbieters Horizons. Das Unternehmen unterstützt beim HR-Management und ermöglicht die schnelle und rechtskonforme Einstellung von Mitarbeitern im Ausland – ganz ohne aufwändige und teure Firmengründung.

Innovation ist gefragt wie selten zuvor, um mittelständische Unternehmen über die Krise hinaus am Markt zu halten. Und dennoch werden Inkubatoren, die zu diesem Zwecke ins Leben gerufen wurden, aktuell wieder zurückgefahren oder verkauft, wie die OGDS der OTTO Group oder Daimlers Lab1886. Während ihre Innovationskraft gerade jetzt dringend gebraucht wird, geraten Inkubatoren durch die aktuelle Situation noch stärker unter Druck. Die Brutstätten für Start-ups stehen schon länger im Ruf zu teuer zu sein und zu wenig konkrete Business Cases hervorzubringen. Es gilt Lösungsansätze zu finden, die einerseits den Bedarf nach Neuerungen decken und gleichzeitig wirtschaftlich rentabel sind. Aber wie?

Company Building statt klassischem Inkubator

Mittelständische Unternehmen, die unabhängig vom Bestandsgeschäft neue Geschäftsmodelle durch Ausgründungen entwickeln wollen, sollten zunächst einmal nicht auf klassische Inkubatoren setzen. Letztere sind zumeist in die Kernorganisation integriert und an deren gewachsene Prozesse gebunden. Klassische Unternehmensstrukturen machen die Kernorganisation eher wie einen Tanker, der ruhig und mit konstantem Tempo in eine Richtung fährt, wohingegen Start-ups, eher wie unabhängige Schnellboote agieren, die kurzfristig und agil neue Richtungen einschlagen können. Investitionsprozesse in Corporates gestalten sich wesentlich langwieriger, wodurch Start-ups das Zeitfenster für Innovationen und damit die “First Mover Advantage” verpassen würden. Außerdem hätten die jungen Unternehmen durch eine zu enge Bindung an die Kernorganisation vermutlich nicht die notwendige Freiheit um gerade zu Beginn mit Geschäftsmodellen zu experimentieren.

Aus diesen Gründen sollte eine eindeutige Trennung der Einheiten durch “Chinese Walls” angestrebt werden. Company Builder erfüllen diese Anforderung, in dem sie das Bindeglied zwischen der Kernorganisation und den Start-ups darstellen. So schaffen Company Builder einen hohen Grad an Freiraum und Unabhängigkeit, den Start-ups in dieser frühen Phase brauchen. Zudem vermittelt das Company Builder Team zwischen Start-up und Unternehmen, da es beide Welten verstehen und bewerten kann, welche infrastrukturelle Unterstützung und Kompetenzen des Mutterunternehmens bei der Entwicklung des Start-ups hilfreich sind.

Lernen aus den Fehlern von anderen

Ein häufiger Kardinalfehler bei Ausgründungen sind zu starre Eigentumsstrukturen. Hält das Mutterunternehmen 100 Prozent der Anteile an einem Unternehmen und sind die Gründer*innen lediglich über Gehaltsstrukturen und nicht über Shares incentiviert, fehlt ein wichtiger Anreiz, um sich langfristig für den messbaren Erfolg des Start-ups zu engagieren. Gleichzeitig werden so externe Finanzinvestor*innen von vornherein ausgeschlossen. Doch die Öffnung für externes Kapital schafft ganz neue Wachstumschancen. Die wenigsten Unternehmen können all ihre Start-ups finanziell ausstatten, dass sie ihr volles Skalierungspotenzial erreichen. Es gilt das einfache Motto "Lieber einen kleinen Anteil an einem großen Kuchen, als einen großen Anteil an einem sehr kleinen Kuchen". Gleichzeitig muss immer die Option im Raum stehen, ein Start-up aufzulösen, wenn sich abzeichnet, dass ein Geschäftsmodell keinen Erfolg verspricht. Nie sollte man in eine “sunk cost fallacy” verfallen und weiter an einem Start-up festhalten, nur weil man bereits Summe X investiert hat.

Allzu häufig scheitern die Experimente mit Ausgründungen nicht zuletzt aufgrund fehlender Toleranz zwischen Mutterschiff und Start-ups. Wichtig sind vor allem ein offenes Mindset und die Förderung gegenseitigen Verständnisses. Wer glaubt, ein junges Unternehmen wie eine mittelständische Firma führen zu können, der verurteilt sich selbst zum Scheitern. Allerdings ist der beidseitige Austausch von Wissen und Assets auch das, was das Company-Building-Modell so erfolgreich macht.

Wie der Mittelstand mit Company Building erfolgreich sein kann

Die notwendige Umgebung für den Erfolg der Start-ups schaffen Company Builder, indem sie ein erfahrenes und gut vernetztes Management-Team aufbauen und eine klare Trennung zwischen Start-ups und Kernorganisation schaffen. Einem Corporate Manager die Hauptverantwortung zu übertragen, der durch seine mangelnde Erfahrung mit Start-ups wenig Glaubwürdigkeit gegenüber Gründer*innen oder der VC-Szene hat, ergibt wenig Sinn und lädt zu Fragen über die Ernsthaftigkeit des Vorhabens ein. Für die Auswahl des Führungspersonals des Company Builders kommen vor allem Personen infrage, die sich einerseits mit der Corporate als auch der Start-up-Seite auskennen und zwischen den beiden moderieren können. Um diese Brücke zu schlagen, gibt es viele Wege, wie z.B. komplementäre Teams, die zusammenkommen, um sich gegenseitig weiterzubilden.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die klare Trennung der Start-ups von konkreten Business Units des Mutterunternehmens und den Zielvorgaben von dessen Geschäftsführung. Verständlicherweise ist das Ziel der Geschäftsführung stets ein positiver Jahresumsatz. Wer sich allerdings auf das Experiment mit Ausgründungen einlässt, muss in Kauf nehmen, dass der Aufbau neuer Geschäftsmodelle und der Sprung in die Profitabilität mehrere Jahre in Anspruch nehmen und Investments relativ lang gebunden sind.

Fazit: Company Builder können Unternehmen “Disruption-proof” machen

Fest steht, dass sich kein Unternehmen Stagnation leisten kann. Gewachsene Unternehmensstrukturen sind dahingehend optimiert, das Bestandsgeschäft voranzutreiben. Für Innovationen im Bestand sind sie häufig zu starr und zu langsam. Deshalb sind gut geführte Company Builder eine wichtige Möglichkeit sich langfristig zukunftsfähig aufzustellen und die Zukunft der eigenen Branche zu gestalten, bevor es andere tun.

Der Autor Matthias Friese ist Managing Partner bei XPRESS Ventures sowie Head of Company Building bei FIEGE

Eine (Teil-)Verlagerung des eigenen Unternehmens in das Ausland kann, unter Aspekten der Steuerbelastungsminderung betrachtet, durchaus sinnvoll sein. Denn es gibt viele Staaten, die eine geringere Besteuerung der Unternehmensgewinne vornehmen als Deutschland. Gerade bei jüngeren Unternehmen, die ortsunabhängig agieren können, wie z.B. Influencer oder Onlinehändler, ist der Unternehmenssitz weniger von Bedeutung. Diese Unternehmen können durch die Verlagerung ihres Unternehmens ins Ausland die Steuerbelastung erheblich senken.

Allerdings ist eine steuerneutrale Verlegung des Unternehmens nur unter sehr engen Voraussetzungen möglich. Es gibt eine Vielzahl von steuerlichen Regelungen, die hierbei zu beachten sind. Anderenfalls droht die Besteuerung sämtlicher stiller Reserven im Unternehmen. Im Grundsatz bedeutet dies, dass der Unternehmenswert bei Verlagerung in Deutschland zu besteuern ist und mithin Steuern zu zahlen sind, ohne dass ein Veräußerungsgewinn in Form von liquiden Mitteln zugeflossen ist. Nachfolgend wird die sog. Exit-Besteuerung dargestellt, die zwingend bei derartigen Überlegungen zu beachten ist.

Funktionsverlagerung

Das deutsche Außensteuergesetz (AStG) beinhaltet einige Vorschriften, die eine steuerneutrale Verlagerung von Steuersubstrat in das Ausland erschweren. Hierzu gehört u.a. die Regelung zur Funktionsverlagerung. Die Funktionsverlagerung ist gesetzlich in § 1 Abs. 3 S. 9 ff. AStG normiert und beinhaltet bereits nach dem Gesetzeswortlaut eine sehr weite Formulierung, wonach Funktionen einschließlich der dazugehörigen Chancen und Risiken und der mit übertragenen oder überlassenen Wirtschaftsgüter und sonstigen Vorteile von einer Funktionsverlagerung umfasst sind. Wurde das Unternehmen also bereits in Deutschland gegründet und hat es seine Tätigkeit aufgenommen, so sind seine Wirtschaftsgüter – auch etwaige immaterielle Wirtschaftsgüter (z.B. bisheriger Kundenstamm) – aber auch etwaige Geschäftschancen in Deutschland steuerverstrickt. Kommt es in Folge der Verlagerung ins Ausland zu einer Entstrickung, wird hierdurch ein Besteuerungstatbestand ausgelöst.

Allerdings bestehen seitens der Finanzverwaltung sog. BMF-Schreiben, die Ausnahmen hiervon enthalten können. So sollen bspw. Funktionsverdoppelungen grundsätzlich zu keiner (steuerpflichtigen) Funktionsverlagerung führen. D.h., wird neben der bereits bestehenden Funktion wie z.B. „Vertrieb“ eine weitere Vertriebsfunktion im Ausland begründet, so kann dies steuerneutral erfolgen, selbst wenn der Umsatz in Deutschland hierdurch in einem gewissen Umfang zurückgeht. Gleiches könnte nach Wortlautauslegung des BMF-Schreibens auch gelten, wenn das Unternehmen noch keinen größeren Unternehmenswert hat und die Umsätze nicht größer als 1 Mio. EUR sind.

Diese Regelungen könnten gerade für jüngere Start-ups von Interesse sein, da sie in der „Anfangsphase“ meist noch keinen größeren Unternehmenswert generiert haben.

Wegzugsbesteuerung

Die sog. Wegzugsbesteuerung i.S. des § 6 AStG umfasst im Wesentlichen Beteiligungen an Kapitalgesellschaften von mind. 1%, die von einer natürlichen Person gehalten wird. Diese Person muss insgesamt mind. 10 Jahre unbeschränkt steuerpflichtig in Deutschland gewesen sein. Sobald diese unbeschränkte Steuerpflicht entfällt, wird eine fiktive Veräußerung der genannten Beteiligung angenommen, woraus eine Besteuerung des Veräußerungsgewinns resultiert. Sollte das Unternehmen somit die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft innehaben, und der Gesellschafter verzieht ins Ausland, könnte dieses bereits die fiktive Veräußerung der Anteile bedeuten. Wie bei allen „fiktiven“ Besteuerungen ist besonders der Umstand hervorzuheben, dass keine tatsächliche Veräußerung, und somit auch kein Liquidationszufluss vorliegt, aber dennoch eine Steuerschuld zu begleichen ist. Eine Finanzierung der Steuerschuld könnte mitunter problematisch werden.

Von einer solchen Besteuerung gibt es auch Ausnahmen. Hat die Person die Staatsangehörigkeit eines Mitgliedstaates der Europäischen Union und verzieht diese Person auch in ein EU Mitgliedstaat, so wird die geschuldete Steuer zinslos und ohne Sicherungsleistungen unbegrenzt gestundet. Hier sind jedoch zwei Aspekte zu beachten. Zum einen wird diese Stundung bei Eintreten bestimmter Ereignisse widerrufen (z.B. Veräußerung der Beteiligung), und zum anderen wird die Wegzugsbesteuerung derzeit reformiert. Es ist wahrscheinlich, dass im Rahmen der Gesetzesreform die Stundungsregelung in der bisher bestehenden Form entfallen wird.

Geschäftsführung

Bei Unternehmen, bei denen der Ort der Geschäftsführung weiterhin in Deutschland verbleibt, bspw. weil der Gesellschafter-Geschäftsführer nicht mit in das Ausland verzieht, sondern nur der Unternehmenssitz der Gesellschaft geändert wird, kann sich weiterhin eine unbeschränkte oder beschränkte Steuerpflicht ergeben. Bei einer Kapitalgesellschaft ist für die Annahme einer unbeschränkten Steuerpflicht Voraussetzung, dass entweder der Sitz oder die Geschäftsleitung in Deutschland liegt.

Daher kann auch eine ausländische Kapitalgesellschaft mit ihren Welteinkommen unbeschränkt steuerpflichtig in Deutschland sein. Allerdings kommen auch steuerliche Betriebsstätten bei bestehenden Inlandsaktivitäten – z.B. durch Angestellte oder Geschäftsführer – als Anknüpfungspunkt für eine Besteuerung in Betracht. Diese steuerlichen Betriebsstätten begründen sodann eine beschränkte Steuerpflicht bezogen auf die inländischen Einkünfte.

Ist es die Absicht, das Unternehmen in das Ausland zu verlegen, und eine Steuerpflicht in Deutschland zukünftig zu vermeiden, ist es daher zumeist notwendig, dass auch der Gesellschafter-Geschäftsführer in das Ausland verzieht.

Hinzurechnungsbesteuerung

Die Hinzurechnungsbesteuerung ist in § 7 ff. AStG geregelt. Hierbei handelt es sich vereinfacht ausgedrückt um eine Norm, die substanzarme ausländische Gesellschaften und ihre deutschen Gesellschafter betrifft. Das Einkommen solcher Gesellschaften gilt unter bestimmten Voraussetzungen für steuerliche Zwecke fiktiv an die inländischen Gesellschafter als ausgeschüttet. Hierfür muss eine unbeschränkt steuerpflichtige Person gegeben sein, die alleine oder mit anderen unbeschränkt steuerpflichtigen Personen an der ausländischen Gesellschaft zu mehr als 50% beteiligt ist. Zudem muss die Gesellschaft sog. passives Einkommen (siehe Aktiv-Katalog gem. § 8 AStG) erzielen, welches niedrig besteuert wird. Eine Niedrigbesteuerung liegt derzeit bei einer Besteuerung von weniger als 25% im Ausland vor.

Als passives Einkommen können sehr vereinfacht ausgedrückt Einnahmen angesehen werden, für die die Gesellschaft als Zwischengesellschaft angesehen wird. D.h., die Gesellschaft übt ihre Tätigkeit im Wesentlichen unter Hinzuziehung ihres deutschen Gesellschafters aus. Eine Abgrenzung zu aktiven und passiven Einkünften ist § 8 AStG zu entnehmen. Oftmals handelt es sich bei solchen Gesellschaften um im Ausland gegründete Gesellschaften, ohne Büroräume o.ä., durch die der Gesellschafter seine Tätigkeit ausübt.

Sollte die Gesellschaft jedoch über bedeutsame Substanz verfügen (z.B. Räumlichkeiten, Angestellte) und besteht somit ein in kaufmännischer Weise eingerichteter Geschäftsbetrieb, kann von der Anwendung der Hinzurechnungsbesteuerung abgesehen werden.

Wie die Wegzugsbesteuerung, soll auch die Hinzurechnungsbesteuerung in Rahmen einer gesetzlichen Reform des AStG geändert werden. Dabei wird die Hinzurechnungsbesteuerung nicht abgeschafft, sondern lediglich in einigen Aspekten abgeändert. So ist es bspw. beabsichtigt die Niedrigbesteuerungsgrenze von derzeit 25% auf sodann 15% abzusenken.

Doppelbesteuerungsabkommen

Bei allen Erwägungen muss auch immer ein etwaiges Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) im Blick behalten werden. Ein DBA ist ein völkerrechtlicher Vertrag und regelt bilateral zwischen zwei Staaten die Zuordnung von Besteuerungsrechten an Einkünften, die nach nationalem Steuerrecht der jeweiligen Staaten besteuert werden können. Das Ziel eines solchen Doppelbesteuerungsabkommens ist die Vermeidung einer Doppelbesteuerung. Hierfür kann es verschiedene Methoden geben. Ein solches Doppelbesteuerungsabkommen kann jedoch durch nationale Normen eingeschränkt werden. Daher ist es immer im Kontext mit dem nationalen Steuerrecht – wie dem AStG – zu betrachten.

Fazit

Das Ausland lockt meist mit niedrigen Steuersätzen, die im Vergleich zu Deutschland einen deutlichen Steuervorteil bringen können. Ist der Entschluss zu einer (teilweisen) Unternehmensverlagerung getroffen, so sind insbesondere die vorgenannten Aspekte immer im Voraus einer Verlegung zu betrachten, um etwaige steuerliche Risiken auszumachen. Im Nachhinein ist meist nur noch wenig zu retten.

Selbst wenn eine sog. Exit-Besteuerung in Deutschland unausweichlich ist, könnte dennoch eine Verlegung langfristig von Vorteil sein, da die Gewinne am Anfang meist noch vergleichsweise niedrig sind, und der Unternehmenswert erst im Laufe der Zeit aufgebaut wird. Die Exit-Besteuerung könnte somit im Vergleich zur Steuerersparnis in der Zukunft vorteilhaft sein. Um eine Vorteilsabwägung realistisch vornehmen zu können, wird eine Unternehmensbewertung aber unumgänglich sein.

Unter Umständen wird es auch erforderlich sein, dass der Gesellschafter in das Ausland verzieht. Im Ergebnis müssen auch die privaten Lebensumstände gegenüber den möglichen steuerlichen Vorteilen abgewogen werden. Meist ist bei rechtlichen Unsicherheiten auch die Beantragung einer verbindlichen Auskunft beim Finanzamt empfehlenswert. Gerade bei Begehrung steuerneutraler Verlegungen können hiermit rechtliche Unsicherheiten beseitigt werden.

Der Autor Malte Geils ist Diplom-Steuerjurist (FH), Steuerberater, Fachberater für Internationales Steuerrecht und Partner der PartG taxavis in Hamburg.