Die 10 wichtigsten Bootstrapping-Tools für Gründer und junge Start-ups

Hier die wichtigsten kostenlosen (oder sehr günstigen) Software-Tools für Gründer


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Viele dieser Tools sind Basis-Werkzeuge, die helfen, den Start-Up-Alltag effizienter und schneller zu machen.


Wir haben 10 wichtige Bootstrapping-Tools zusammengestellt. Sie haben eines gemeinsam: Sie sind preiswert oder sogar kostenlos – und meist unverzichtbar:

1. Bootstrapping-Tool Wordpress

Einfacher kommt man kaum zu seiner Website: Nach Angaben von Wordpress schafft man die Installation einer Wordpress-Seite inklusive Download in weniger als 5 Minuten. Coole Templates für viele Zwecke und Geschmäcker gibt’s bei den Elegant Themes, hier liegt der Jahrespreis bei 69 Dollar. Dafür bekommt man in der Regel eine bereits mobil optimierte Seite inklusive responsive design – und es gibt ein Support-Forum. E-Commerce-Erweiterungen kann man dazu buchen.


2. Bootstrapping-Tool Dropbox & Co

Gut fürs Bootstrapping: Die Cloud-Anbieter liefern sich zur Zeit einen Preiskampf. 100 Cloud-GB kosten bei Dropbox 99 Dollar pro Jahr. Bei Microsoft kostet das nur für 50 Dollar und bei Google sogar nur 24 Dollar. Man hat die Qual der Wahl – und kann sich fragen, welchem Anbieter man in puncto NSA-Problematik mehr misstraut.


3. Bootstrapping-Tool Google Apps for Business

Egal, wie man zu Google steht, die Google Apps for Business sind schon ein genialer Werkzeugkasten. Enthalten sind Gmail, Kalender, 30 GB Cloud, Docs (ersetzt Word, Excel, Powerpoint), Hangout fürs Video-Messaging und mehr für nur 5 Dollar pro Monat.


4. Bootstrapping-Tool Geckoboard

Das Programm liefert in Echtzeit Reports aller relevanten Daten der gewünschten Website. Auf einen Blick sieht das gesamte Team, wie viele Visits die Seite verzeichnet und vieles mehr. Dafür sind 17 Dollar im Monat fällig.


5. Bootstrapping-Tool Join.me

Kostenloses Tool für online-Meetings und um den Bildschirm zu teilen. Die Basis-Variante ist gratis, die Pro-Ausgabe mit Unlimited Audio kostet um die 10 Euro im Monat.


6. Bootstrapping-Tool Gründerberater.de

Kostenloser online-Projektplaner für Gründer (www.gruenderberater.de). Step-by-Step werden sämtliche relevanten Schritte einer Existenzgründung beschrieben. Zu vielen Punkten gibt es nützliche Tools. Wer sich registriert, erhält eine individuelle Fortschrittsanzeige, die den Status der Gründung zeigt sowie weitere Funktionen und Tools freischaltet. Und wer nach Zuschüssen und Fördergeld sucht: In wenigen Minuten kann man auf Gründerberater.de einen gratis Fördermittel-Check machen, um die für sein Vorhben zielgenau passenden Fördermittel zu finden.


7. Bootstrapping-Tool Trello

Kostenloser Projektplaner, Organisator und virtuelle Sekretärin. Auch sinnvoll, um collaborative Teams zu managen.


8. Bootstrapping-Tool Lexoffice

Wer sein Rechnungswesen selbst erledigen will, bekommt mit Lexoffice für 4,90 Euro im Monat einen effektiven Helfer inkl. Kontaktmanager und Online-Banking. Für knapp 10 Euro pro Monat erhält man eine Fibu-Version mit Auftragsmanagement, Kassenbuch und Umsatzsteuer-Voranmeldung.


9. Bootstrapping-Tool Zoho CRM

Kundenmanagement-Software kann ganz schön ins Geld gehen. Mit Zoho bleiben die Kosten aber sehr überschaubar. Es gibt vier Preismodelle. Das günstigste, CRM für Entrepreneure, kostet nichts. Die 12-Euro-pro-Monat-Version enthält ein Verkaufsprognose-Tool und Schnittstellen für Marketing-Kampagnen und deren Auswertung.


10. Bootstrapping-Tool Teamlab

Das Programm positioniert sich als ganzheitliche „Cloud-Office“ und vereint ein großes Portfolio an Business-Anwendungen: Projektmanager, Teammanager, Kundenmanager, Dokumentenmanager. Für 1 bis 5 aktive Benutzer fallen 75 Dollar im Jahr an.

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Der klassische Zollstock ist überholt

Der altbekannte Meterstab ist ein Paradebeispiel dafür, wie Digitalisierung und Innovationskraft zu Arbeitserleichterung und mehr Effizienz im Unternehmen führen können.

Viele Jahre lang war der klassische Zollstock das Werkzeug Nummer eins für jeden Handwerker, um Maße zu ermitteln. Doch die Zeiten haben sich geändert und der digitale Zollstock hat die klassische Variante abgelöst. Die Laserdistanzmessung ist von den Baustellen nicht mehr wegzudenken, und auch Softwarelösungen und Apps erleichtern die Arbeit ungemein. Der klassische Zollstock wird nicht mehr gebraucht – es ist höchste Zeit, sich zu verändern! Wie Sie Aufmaß-Herausforderungen meistern und wie die Arbeitserleichterung mittels digitaler Maßerfassung funktioniert, behandelt dieser Artikel.

Aufmaß per Zollstock: Zeitaufwand und Genauigkeit auf dem Prüfstand

Aufmaße sind ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Bauprojekts. Ganz klassisch mittels Zollstock Aufmaß zu nehmen, erfordert Übung. Doch auch dann sind Fehler nicht gänzlich zu vermeiden. Darüber hinaus ist es zeitaufwändig, mit Zollstock, Zettel und Stift auf einer Leiter stehend zu hantieren. Außerdem können bei der Bestellung von Material auf der Grundlage eines falschen Aufmaßes spätere Fehler auftreten.

Es ist wichtig zu beachten, dass es bei der Vermessung von Bauprojekten nicht nur darum geht, genaue Zahlen zu erhalten. Darüber hinaus hat das Aufmaß auch eine rechtliche Komponente, denn es bildet die Grundlage für die Abrechnung der erbrachten Leistungen. Die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) gibt an, wie beim Aufmaß vorgegangen werden muss und wo Abzüge für z.B. Nischen, Ecken oder Fenster nötig sind. Daher ist es wichtig, dass Baufachleute die VOB genau kennen, um spätere rechtliche Probleme zu vermeiden. Bei der Abrechnung nach Flächenmaß sind beispielsweise Öffnungen bis 2,5 m² zu übermessen und ab 2,5 m² abzuziehen.

Wird zur Ermittlung der erforderlichen Maße der klassische Zollstock herangezogen, bedeutet das, dass jede Öffnung, Nische etc. einzeln von Hand ausgemessen werden muss, um ein VOB-konformes Aufmaß zu erstellen. Die Einhaltung der VOB erhöht also den Aufwand beim Aufmessen per Zollstock, ist aber gleichzeitig die Grundlage, zur ordnungsgemäßen Abrechnung der erbrachten Leistungen.

Zu guter Letzt muss der Handwerker die händisch erfassten Daten im Büro ins Angebot übertragen. Dies birgt das Risiko von Übertragungsfehlern, ganz zu schweigen vom Verlust des Notizzettels.

Mit Aufmaß-Software schneller und effizienter arbeiten

In der heutigen Zeit muss kein Handwerker mehr mit dem Zollstock aufmessen. Stattdessen setzen viele Unternehmen im Handwerk bereits moderne Handwerkersoftware und digitale Aufmaßlösungen ein – vom kleinen Ein-Mann-Betrieb über mittlere bis hin zu großen Handwerksbetrieben. Die Vorteile sind für alle gleich: Fehleranfälligkeit und Zeitaufwand reduzieren sich und Angebote sind schnell erstellt.

Bestandteil moderner Softwarelösungen ist immer auch eine App. Heutzutage hat der Handwerker eine Aufmaß-App auf seinem Smartphone, das er mit einem digitalen Lasermessgerät verbindet. So überträgt das Lasermessgerät die Daten automatisch in die App, die die Daten wiederum an die Software im Büro gibt. Die Erstellung des Angebots erfordert dann nur noch wenige Klicks.

Auch Fotos können als Grundlage für ein Aufmaß genutzt werden: Ein einfaches Foto der aufzumessenden Fläche, z.B. einer Fassade, reicht schon. Der Handwerker lädt das Foto in die Software, markiert die betreffenden Flächen, spart Fenster aus – und das Aufmaß ist fertig.

Wenn bereits Messdaten, z.B. vom Architekten oder Bauherrn, vorliegen, können diese direkt in die Software eingetragen und als Grundlage für ein Angebot verwendet werden. Ebenso kann ein digitalisierter Grundriss direkt in die Software geladen und auf dieser Grundlage ein Angebot erstellt werden. In beiden Szenarien wird nachweislich Zeit gespart, da An- und Abfahrt zum Kunden entfallen und nicht händisch Aufmaß genommen wird. Die automatische Datenübermittlung verringert auch die Fehlerquote.

Dass die VOB Anwendung findet, ist dabei selbstverständlich. Moderne Aufmaß-Software berücksichtigt sie von ganz allein. Was hinzugefügt oder abgezogen werden muss und was übermessen ist, wird gesondert ausgewiesen.

Firmengründung im Ausland – was gibt es zu beachten?

Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmen am meisten profitieren.

Eine Firmengründung im Ausland kann diverse Vorteile bieten, sollte aber reiflich überlegt sein. So sind die rechtlichen und kulturellen Besonderheiten im Zielland zu berücksichtigen, aber auch das deutsche Außensteuergesetz, das Outsourcing eindämmen soll und schnell zu einer Doppelbesteuerung führen kann. Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmer am meisten profitieren.

Warum eine Firma im Ausland gründen? Die Vorteile

Deutschland zehrt als einst hoch entwickeltes Industrieland von seiner Substanz. In vielen Bereichen war das Land in der Mitte Europas einst führend. Dies betraf die chemische Industrie, Ingenieurskunst, Autoindustrie, Stahlfertigung und den Maschinenbau. Doch es ist kein Geheimnis, dass der Lack zunehmend abblättert. In wichtigen neuen Branchen, die mit der Industrie 4.0 entstanden sind, droht Deutschland den Anschluss an die Spitze zu verlieren.

Sträfliche Versäumnisse bei der Digitalisierung, hohe Arbeitskosten, eine überbordende Bürokratie, die begabte Macher schier zur Verzweiflung bringen, und eine hohe Steuerlast werden als Gründe für die Abwanderung in andere Länder immer wieder genannt.

Wer an Steuern sparen möchte, sollte besonders auf sogenannte Steueroasen achten. Dies sind Länder wie Luxemburg, Liechtenstein, Estland, Litauen, Panama, Monaco, Andorra, Gibraltar, Zypern, Malta, die Kanaren und die Isle of Man. Andere Motive zur Gründung im Ausland sind geringere Arbeitskosten, weniger Bürokratie sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte und Einflusssphären.

Wo kann eine Firma gegründet werden?

Wer eine Firma im Ausland gründen möchte, kann zunächst den Wirtschaftsraum der EU sondieren. Die EU selbst setzt im Zuge des EU-Freizügigkeitsrechts für Unternehmen die Standards zunehmend durch, dass eine Firmengründung nicht länger als drei Werktage und nicht mehr als 100 EUR kosten soll. Außerdem forciert sie die digitale Abwicklung des Procederes über eine einzige Behörde.

Gründer können bei ihrem Vorhaben mit einer großzügigen Unterstützung durch EU-Fonds rechnen und für die EU spricht auch die Vielzahl an Steueroasen, die noch lange nicht trockengelegt sind. Alternativen bestehen in den asiatischen Tigerstaaten, die mit geringen Arbeitskosten, wenig Bürokratie und einem hohen Digitalisierungsgrad locken.

In Amerika ist Panama für Gründer ein Geheimtipp, denn in puncto Bürokratie und Verwaltungsaufwand kann das mittelamerikanische Land durchaus als Deutschlands Antithese aufgefasst werden.

Liechtenstein, Norwegen und Island gehören zwar nicht zur EU, genießen aber aufgrund der hohen Kaufkraft seiner Einwohner und der herausragenden auch digitalen Infrastruktur als Standorte einen exzellenten Ruf.

Woran man vor der Firmengründung im Ausland achten sollte

Wichtig ist es, sich vor der Gründung mit den rechtlichen Gepflogenheiten im Ausland bekannt zu machen, um rechtliche Folgen mit negativen Auswirkungen auf Reputation und Finanzen zu vermeiden. Was die Unternehmenskultur betrifft, so gibt es zwar eine Reihe an allgemeinen Trends wie etwa das Ideal der flachen Hierarchien bis hin zu den sich selbst organisierenden, nahezu autonom agierenden Einheiten.

Dennoch hat jedes Land seine kulturellen Gepflogenheiten, die im Umgang mit den Mitarbeitern zu berücksichtigen sind. Außerdem wird Werbung je nach Land anders wahrgenommen. In Frankreich ist die Werbung emotionaler als im eher faktenorientierten Deutschland, und wer mit seiner Werbung in anderen Kulturkreisen provozieren möchte, sollte darauf achten, dass die Botschaft von den Menschen auch verstanden wird.

Die richtige Unternehmensform

Unternehmensformen gibt es reichlich, angefangen von der AG und UG, fortgesetzt bei der GbR und AHG und weitergeführt bis zur GmbH und KG. Jede Rechtsform ist mit steuerlichen Vor- und Nachteilen verbunden, die zu prüfen sind und mit der eigenen Branche verglichen werden sollten. Zu bedenken ist auch, dass im Ausland die Würfel neu gemischt werden:

Ein pointiertes Beispiel ist die GmbH, die in Polen Sp. z. o. o. heißt und in der mündlichen Sprache Spólka. Während in Deutschland als Voraussetzung für die Rechtsform 25.000 EUR als Stammkapital gefordert werden, sind es in Polen nur 5.000 Zloty, was nicht mehr als 1.100 EUR entspricht.

Marketingstrategien vor der Markteinführung

Wichtige Maßnahmen für deinen erfolgreichen Markteinstieg.

Von der Idee zum fertigen Produkt oder der marktkonformen Dienstleistung ist es ein langer Weg. Der wichtigste Teil passiert aber schon im Vorfeld bis zur eigentlichen Markteinführung. Themen wie Finanzierung, Marktforschung, Produktentwicklung und die richtigen Mitarbeiter sind Kernkompetenzen, wenn es um den erfolgreichen Start einer neu umgesetzten Idee geht. Hier kommt eine detailliert ausgearbeitete Marketing-Strategie zum Tragen. Mit ihr steht und fällt jede noch so gute Idee.

So floppte beispielsweise das grüne Ketchup von Heinz, denn Ketchup ist nun mal rot. Auch Crystal Pepsi kam bei den Konsumenten nicht gut an. Die koffeinfreie Pepsi, die aussah wie Wasser, sollte gesundheitsbewusste Käufer ansprechen. Funktioniert haben diese Konzepte aber nicht. Nicht nur in der Lebensmittelbranche gab es Fehlgriffe, auch im Unterhaltungssektor spielt Marketing eine sehr große Rolle. Vor allem im Gaming Sektor gab es in den letzten Jahren einige Flops: Marvel’s Avengers, Anthem, Star Wars Battlefront & Star Wars Battlefront 2 oder Crucible – um nur einige zu nennen. Alles richtig hingegen machen momentan die meisten Online Spielbanken. Sie betreiben eine einwandfreie Marketingstrategie. Seriöse Online Casinos arbeiten mit Anreizen wie Boni und bieten einen schnellen und unkomplizierten Kundenservice. An einer sauberen Marketingstrategie kann man auch erkennen, dass es sich um eine seriöse Spielbank handelt. Wie geht also gutes Marketing – von der Strategie bis zur Markteinführung? Welche Schritte man – egal für welches Produkt – im konkreten Fall setzen sollte, wird im Folgenden genauer skizziert.

CI - Corporate Identity

Die Basis für jedes gute Marketing ist eine entsprechende Corporate Identity. Hier handelt es sich um ein passendes Erscheinungsbild. Ein Produkt oder die Dienstleistung wird für potenzielle Kunden attraktiv und ansprechend gestaltet. Man spricht hier auch von der Grundlage für ein gelungenes Marketing. Denn wenn eine Idee nicht ansprechend gestaltet ist, wird sie es schwer haben. Zu einer unverwechselbaren CI gehört:

  • Firmenname
  • Logo
  • Passende Schriftart
  • Verpackung der Produkte / Design der Website
  • Farbliche Abstimmung sämtlicher Elemente
  • Generell ein einheitliches Look & Feel mit eindeutigem Wiedererkennungswert

Zusammengefasst sollte das Corporate Design dafür da sein, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung einen guten und einheitlichen Gesamteindruck beim Konsumenten hinterlassen. Sind diese wichtigen Standbeine fertig, kann man sich über den Marketingmix Gedanken machen. Dieser besteht aus vielen Faktoren, die den Erfolg von einem Produkt ausmachen.

Markteinführung

Hat man alle strategischen Fragen geklärt, kann man sich über den Produktlaunch Gedanken machen. Hier wird zu einem festgelegten Termin das Produkt oder die Dienstleistung dann endlich präsentiert. Damit so eine Markteinführung ein Erfolg wird, muss die Produktdefinition und die entsprechende Produktentwicklung gelingen. Man untergliedert hier die Phase der Entwicklung und die Phase der Produkteinführung. Die Entwicklung umfasst

  • Ideengewinnung und -bewertung,
  • Machbarkeitsanalyse,
  • Wirtschaftlichkeitsrechnung,
  • Erstellung eines Businessplans,
  • Erarbeitung des Lastenheftes und den Abgleich mit dem Pflichtenheft.

Danach startet man mit dem Entwicklungsprojekt. Parallel dazu beginnt die Phase der Produkteinführung. Die beinhaltet alle Maßnahmen, um ein Produkt oder eine Dienstleistung bekannt zu machen. Sobald dieses etabliert ist, kann man die Markteinführung als abgeschlossen betrachten. Diese Phase kann aber bis zu zwei Jahren dauern. In der Zeit wird am Marketingkonzept ständig weitergearbeitet. Es wird ausgebaut und adaptiert. Wichtig während diesem Prozess ist eine stringente Struktur und eine nahtlose Dokumentation.

Die wichtigsten Schritte im Überblick

Bevor man ein Produkt im Regal kaufen oder ein Game im APP Store downloaden kann, gibt es zahlreiche Prozesse und Schritte, die im Hintergrund passieren müssen. Die wichtigsten sind hier kurz zusammengefasst.

Step 1: Team zusammenstellen

Mit einem Team, das gut zusammenarbeitet und sich perfekt ergänzt, steht und fällt jede Geschäftsidee. Daher sollte man sich hier schon vorab Gedanken machen, welcher Kopf ins Team passt und wen man an seine Seite holen sollte. In der Hierarchie sollte es eine Teamleitung geben, welcher Bereichsmanager untergestellt sind. Wichtige Abteilungen sind Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Service sowie Produktion und Einkauf.

Step 2: Konzept erarbeiten

Gemeinsam sollte man nun das Markteinführungskonzept erarbeiten. Konzeptionelle Gedanken sollten schon in Form gebracht worden sein. Hier geht es jetzt darum, diese Ideen zu konkretisieren und alles zeitlich zu strukturieren. Auch der strategische Fokus wird in dieser Phase festgelegt. Es gibt unzählige Fragen, die man in dieser Entwicklungsphase beantworten sollte. Einige davon lauten:

  • Worin besteht der besondere Nutzen für die Zielgruppe?
  • Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung?
  • Welche Zielgruppe möchte man ansprechen?
  • Wie hebt man sich von den Mitbewerbern ab?
  • In welchen Märkten soll das Produkt / die Dienstleistung verfügbar sein?
  • Wie soll der Erfolg gemessen werden?

Step 3: Markteinführungsplan erstellen

Hat man für alle obigen Fragen die passenden Antworten gefunden, kann man mit der Planung der Markteinführung beginnen. Hier werden alle Einzelmaßnahmen zeitlich aufeinander abgestimmt. Diese Maßnahmen sollten außerdem mit den zuständigen Fachabteilungen terminiert und abgesprochen werden. Vor allem im Service und Vertrieb gibt es bei neuen Dienstleistungen oder Produkten längere Vorlaufzeiten. Diese sollte man unbedingt miteinkalkulieren. Alle Abteilungen sind aber letztendlich dafür verantwortlich, dass der gemeinsame Projektplan umgesetzt und kontrolliert wird.

4. Vertriebskonzept ausarbeiten

Nur wer selbst vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert ist, kann auch Kunden begeistern. Daher ist es vor allem im Vertrieb wichtig, Sicherheit und Vertrauen, zu dem was man verkaufen soll, zu haben. Das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Verkauf. Die Vertriebsmitarbeiter sind die ersten internen Kunden, die das neue Produkt kennenlernen. Erst dann werden sie es schaffen, den Bedarf bei der Zielgruppe zu identifizieren und gewinnbringend zu verkaufen. Gute Verkäufer brauchen:

  • Hintergrundwissen zum Produkt oder der Dienstleistung,
  • Nutzungsargumente,
  • Alleinstellungsmerkmale und
  • für jedes Gegenargument die passende Antwort.

Fazit

Wer erfolgreich sein möchte, muss sich schon in der Phase der Produktentwicklung mit den Säulen des Marketing-Mix beschäftigen. Je neuer das Produkt ist, desto höher werden die Investitionen in das Marketing sein. In Zeiten von Social-Media oder Content-Marketing gibt es aber zahlreiche wirksame und zugleich starke Werkzeuge, die einen erfolgreichen Markteintritt ermöglichen. Nur mit einem umsatzstarken Start schafft man eine Ausgangssituation, mit der ein schnelles und gesundes Wachstum des Unternehmens möglich sein wird.

Start-ups in Deutschland und den USA – wer hat die Nase vorn?

USA oder Deutschland? Wo sind Gründer*innen wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?

Die Welt hat sich in vielen Bereichen drastisch verändert. Ob wirtschaftlich, beruflich oder privat, der Interessenfokus hat sich gewandelt. Im NetBet Echtgeld Casino spielen, anstatt auf dem Fußballplatz zu stehen, in Kryptowährungen investieren, anstatt Aktien zu kaufen, ein Start-up gründen, anstatt angestellt zu bleiben – Modernität bedeutet auch Flexibilität! Zu den größten Industriestaaten mit besten Chancen für die berufliche Weiterentwicklung gehören die USA und Deutschland. Doch wo sind Gründer*innen eigentlich wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?

Die USA als perfekter Standort für Gründer

Ein Unternehmen zu gründen ist eine Sache. Es zu behalten und zum Erfolg zu führen eine ganz andere. In den USA haben Start-ups einen großen Vorteil, denn die Bereitschaft der Investor*innen ist höher. Wer jenseits des großen Teichs eine förderungsfähige Geschäftsidee auf den Tisch bringt, findet schnell Investor*innen, die nicht nur liquide sind, sondern auch eine hohe Risikobereitschaft mitbringen. Genau hier steht Deutschland im Schatten Amerikas, denn die Investitionsbereitschaft der Deutschen ist im großen Stil weit hinter den USA zurückgeblieben.

Eine Umfrage hat ergeben, dass jede(r) Dritte Start-up Gründer*in bei einer Neugründung lieber die USA als Standort wählen würde. Aber warum eigentlich? Was ist in Silicon Valley so anders als in Berlin? Und gibt es wirklich ausschließlich Vorteile, wenn Amerika als Gründungsstandort fürs eigene Start-up genutzt wird?

Finanzierung für Gründer*innen – Deutschland kann die USA nicht überbieten

Zwei Steine sind es, die sich Deutschland immer wieder selbst in den Weg legt. Zum einen ist es der Mangel an Finanzierungsbereitschaft, zum anderen die Bürokratie. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat allerdings Bereitschaft gezeigt und möchte Start-up-Gründer*innen künftig stärker unter die Arme greifen. Ein wichtiger Schritt, denn die Finanzierung von Gründer*innen ist in Deutschland ein großes Problem. Während in den USA eine breite Risikobereitschaft herrscht und Investoren bereit sind, auch ohne Garantien in ein vielversprechendes Produkt zu investieren, tritt Deutschland hier auf der Stelle.

Wohlhabende Einzelinvestor*innen sind hierzulande eine Seltenheit, Bankkredite werden aufgrund mangelnder Sicherheiten beinahe nicht vergeben. Die Bereitschaft, ein Wagniskapital zu vergeben, ist in Deutschland fast nicht vorhanden, in den USA aber Tradition zur Förderung von Jungunternehmer*innen. Diese Lücke soll in Deutschland allerdings mit einem Gründerfond geschlossen werden, der ein Volumen von immerhin 273 Millionen Euro enthält. Vor allem technologische Start-ups sollen mit rund 500.000 Euro (maximal) gefördert werden. Eine andere Initiative vergibt Gründer*innenstipendien.

Staatliche Interventionen sind allerdings nicht in der Lage, gegen die Venture-Capital Industrie der USA anzutreten. Nach dem Ende der staatlichen Förderung gelangen viele Start-up-Unternehmen in ein selbst erkanntes „Tal des Todes“, da die Förderung zu gering ist, um ein nennenswertes Kapital zu schaffen und damit das eigene Unternehmen zu expandieren. Für Deutschland ist es daher ein wichtiger Schritt, Anreize für Risikokapitalinvestor*innen zu schaffen, damit das Land seinen drittletzten Platz auf der Liste für innovative Förderung verbessern kann.

Bürokratie als deutsches Grundproblem

Böse Zungen behaupten nur zu gern, dass Deutschland das Land der Bürokraten sei und tatsächlich sind es bürokratische Hürden, die Start-ups hierzulande oft behindern. Das beginnt schon bei der Gründung einer GmbH, für die der deutsche Gründer*innen eine Einlagensumme von mindestens 25.000 Euro mitbringen muss. Um die GmbH dann zu gründen, vergehen im Schnitt fast 50 Tage. Verglichen hierzu sind es in den USA, aber auch in anderen Regionen (Kanada, Australien) gerade einmal zwei Tage. Zeit, die ein Start-up auf dem Weg zum Ruhm nicht hat!

Das Arbeitsrecht kann hierzulande ebenfalls zu Schwierigkeiten führen. Gerade Start-ups müssen flexibel auf Änderungen in den Geschäftstätigkeiten reagieren und sich auf neue Umstände in kürzester Zeit einstellen können. Durch das strenge Arbeitsrecht können Jungunternehmen nach der Gründungszeit kaum Personal einstellen, wenn sie keine Finanzierungssicherheit haben. Die Trennung von Arbeitnehmenden wird hier durch ein erheblich erschwertes Kündigungsrecht verkompliziert.

Und schließlich sind es auch die mangelnden Möglichkeiten der Expansion, die es Start-ups in Deutschland erschweren. Wer in den USA von der Ostküste nach Silicon Valley expandieren möchte, hat hier vergleichsweise geringe Schwierigkeiten. In Europa hingegen müssen Kulturen, verschiedene Sprachen, aber auch unterschiedliche Gesetzgebungen berücksichtigt werden, die vor allem auf den bürokratischen Diskrepanzen unter den einzelnen EU-Ländern basieren.

Das Innovationsklima als Spiegel der Gesellschaft

Ob ein Unternehmen Erfolg hat, hängt maßgeblich auch von der psychologischen Einstellung und der Motivation ab. Das Innovationsklima in den USA trägt maßgeblich zum großen Erfolg der Start-up-Szene bei, denn hier setzt die Gesellschaft auf Neuerung, ist unterstützungsbereit und freut sich über Erfolge anderer. Deutschland liegt bezüglich des gesellschaftlichen Innovationsklimas global im Mittelfeld. Zwar würden rund 41 Prozent aller Angestellt*innen in Deutschland lieber selbstständig arbeiten, gleichzeitig sind aber ganze 42 Prozent der deutschen Angestellt*innen der Meinung, dass die Unternehmensgründung keine gute Idee ist, wenn die Gefahr eines Scheiterns besteht.

Die Risikoversicherung, die ein Start-up am Scheitern hindert, gibt es aber nicht. Deutschland gehört weltweit zu den letzten Plätzen in Sachen Risikobereitschaft der Bevölkerung. Auch hier bewahrheitet sich erneut ein altes, deutsches Klischee. Wenn der deutsche Durchschnittsmensch keine absolute Sicherheit bekommt, vermeidet er Innovation und Fortschritt. Anders die Bevölkerung in den USA, denn dort werden Risiken bewusst in Kauf genommen, wenn die Überzeugung von der eigenen Idee vorhanden ist.

Bereitschaft zu Fehlversuchen erhöht Innovationspotenzial

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass die meisten Innovationen aus Fehlern entstanden sind. Thomas Edison, Erfinder der Glühbirne, wie sie bis heute bekannt ist, musste mehr als 10.000 Fehlversuche einstecken, bis es ihm gelang, die Welt des Lichts zu verändern. Die Bereitschaft Fehler zu machen, ist in Deutschland deutlich geringer als in den USA. Nicht umsonst wird die USA als das Land der unbegrenzten Möglichkeiten beschrieben. Das hängt zum einen an der Bereitschaft von Investoren, in möglicherweise scheiternde Projekte zu investieren. Es hängt aber auch an der Bereitschaft von Gründer*innen, die ein Scheitern in Kauf nehmen, um sich selbst die Chance für den Erfolg zu geben.

Nahezu jedes Start-up läuft Gefahr, dass die scheinbar innovative Idee letztlich ein Rohrkrepierer ist. Aber wer es nicht versucht und nicht bereit ist, das Gegenteil zu erfahren, scheitert bereits, bevor er begonnen hat. Hier sollte Deutschland umdenken und ein Stück der Leichtigkeit aus den USA für die Zukunft mitnehmen.

Next Step: Going Global

Für Start-ups ist der Sprung in internationale Märkte oft eine große Herausforderung –
allerdings auch eine riesige Chance. Zehn Start-up’ler berichten, was sie dabei
gelernt haben.

Menschen sind der ultimativ wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg, egal in welchem Land

Das Employee-Communications-Unternehmen COYO hat in den letzten Monaten sowohl die Fühler auf dem französischen als auch auf dem finnischen Markt ausgestreckt: Mit der Akquisition des in Paris ansässigen People-Analytics-Start-ups Jubiwee und der Übernahme des finnischen SaaS-Unternehmens Smarp setzt der Hamburger Softwareanbieter auf internationale Expansion. COYO bedient nun von Standorten in den USA, der DACH-Region, Großbritannien, Skandinavien und Frankreich aus mittlere und große Unternehmen. Gründer und CEO Jan Marius Marquardt sagt: „Was man nicht vergessen darf: In den verschiedenen Ländern herrschen unterschiedliche Unternehmens- und Arbeitskulturen. Gute Mitarbeiter auf einem fremden Arbeitsmarkt zu finden, ist eine viel größere Herausforderung als man denken mag, da man sich gegen lokale Arbeitgeber durchsetzen muss. Denn Menschen sind der ultimativ wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg. Nur wenn man sie durch offene, ehrliche und inklusive Kommunikation auf die Reise mitnimmt, gelingt die Expansion über Wachstums- und Unternehmens- sowie Landesgrenzen hinaus.“

Profitabel und wachstumsstark – so geht’s

Orderbird-Gründer Jakob Schreyer berichtet, wie er sein Start-up auf gesunden Wachstumskurs gebracht und seit 2020 profitabel gemacht hat.

Schnelles Wachstum und hohe Profitabilität – das wünschen sich alle Gründer*innen für ihr Start-up. Beides geht nur selten Hand in Hand und viele schaffen nie den Abflug in die Gewinnzone. Wie also wird man profitabel und bleibt gleichzeitig wachstumsstark?

Zunächst einmal ist fehlende Profitabilität nicht per se ein Zeichen für schlechte Leistung. Tatsächlich sind einige der berühmtesten Start-ups der Welt (noch) nicht profitabel. Denn sie investieren strategisch in ihr Wachstum und nehmen dafür finanziell verlustreiche Monate und Jahre in Kauf, um am Ende auf der Gewinnerseite zu stehen. Es gibt viele Geschäftsmodelle, bei denen es im ersten Schritt darum geht Marktanteile zu besetzen und bewusst nicht auf Profitabilität zu gehen.

Wie schnell sich Wachstum auch finanziell für ein Unternehmen auszahlt, kann sehr stark variieren und hängt von ganz unterschiedlichen Faktoren ab. Hierzu zählen beispielsweise Startkapital und Investitionen am Anfang, aber auch die Größe des Unternehmens, die Branche sowie die vertriebenen Produkte. Unser Unternehmen orderbird hat es nach zehn Jahren Wachstum nun geschafft und ist seit 2020 profitabel. Mit der Gründung von orderbird im Jahr 2011 als Deutschlands erstes iPad-basiertes POS im Gastgewerbe war der Weg zur Profitabilität jedoch nicht immer einfach.

Aller Anfang ...

Die Idee zu orderbird kam tatsächlich von meinem Schulfreund Bastian Schmidtke. Sein Beruf im Außendienst für Kassensysteme und die Vorliebe für Apple-Produkte waren einfach die perfekte Mischung. Für die meisten Gastronom*innen war die zu dieser Zeit erhältliche Hardware für das Funktionieren einfach zu teuer. Ihm war es ein Anliegen eine günstigere und intuitive Lösung für den Massenmarkt zu entwickeln. Als er in der Presse dann noch gelesen hat, dass das US-Militär für sensible Aufgaben mit dem iPod touch arbeitet, dachte er sich: „Wenn selbst die US-Army Apple-Technologie nutzt, dann kann das auch das Restaurant um die Ecke!“ So ist die Grundidee zu orderbird entstanden und gemeinsam mit Patrick Brienen und Artur Hasselbach haben wir orderbird vor zehn Jahren gegründet.

Gerade Pionierunternehmen sehen sich täglich mit neuen Problemen konfrontiert. Für sie gibt es keine Blaupause, der man folgen kann, zum Beispiel für das richtige Preismodell oder Verkaufskonzept. Das galt auch für uns. Wir mussten unsere Kund*innen von einer brandneuen Technologie überzeugen.

Wie die meisten anderen Start-ups haben wir dafür sehr typische Entwicklungsstufen durchlaufen. Bei uns waren es drei Phasen: Da wir im Jahr 2011 in Deutschland oder sogar in Europa die Ersten waren, die ein iPad Kassensystem auf den Markt bringen wollten, mussten wir etwas komplett Neues bauen. Heutzutage hat jede*r von uns schon mal eine iPad-Kasse gesehen oder davon gehört. Damals war das unvorstellbar und es kamen Sätze von Menschen um uns herum, wie “Ein iPad hat doch mein Kind Zuhause, wie soll das, als Kasse funktionieren?” Der*die Erste zu sein ist manchmal gut, um eine Marke aufzubauen, aber es ist natürlich auch eine gewisse Herausforderung. Leichter ist es auf jeden Fall ein Produkt auf dem Markt herauszubringen, in dem bestimmte Vorbilder schon entwickelt wurden. Das bedeutete für uns ganz viel Aufklärungsarbeit und hat die erste Phase, eine sehr innovationsreiche Zeit mit einem Fokus auf Forschung und Entwicklung, geprägt. Zum damaligen Zeitpunkt wurde auch unsererseits erst einmal viel Geld investiert und das Thema Profitabilität wurde weiter hinten angestellt.

Darauf folgte eine Zeit, in der wir uns auf das Wachstum unseres Unternehmens konzentriert haben, die typische Scale-Up Phase. Wir haben viel vorfinanziert, viele Kund*innen gewonnen, die natürlich mittel- oder langfristig zu mehr Umsätzen führen. Wir haben aber auch schnell gemerkt, dass wir nicht nur auf gesunde Kund*innen gesetzt haben. Dies führte dazu, dass wir unsere Ziele neu definieren und genauer abstimmen mussten. In der Fachsprache nennt man das auch Unit Economics.

… führt über erfolgreiche Zwischenschritt zur Profitabilität

Auf Entwicklung und Forschung sowie Wachstum folgte dann schließlich die dritte Phase. In dieser wollten wir zeigen, dass wir als Managementteam mit nachhaltigen und profitablen Geschäftszahlen wirtschaften können. Das war wichtig für uns selbst und auch für unsere Investor*innen, Mitarbeiter*innen und Konkurrenz. Als erwachsenes Unternehmen möchte man nicht nur von fremdem Geld leben, sondern auf eigenen Beinen stehen und gesunde und nachhaltige „Unit Economics“ und Kennzahlen aufzeigen. In den letzten Jahren war für orderbird die Zeit gekommen genau das anzugehen. Das Resultat ist: Momentan ist jeder Monat besser als der davor. Wir dachten der Mai war mit Abstand der beste Monat seit der orderbird Gründung, doch der Juni war jetzt noch erfolgreicher mit über 600 Neukunden und das macht uns sehr glücklich.

Der Erfolg zeigt aber auch wie ungeheuer wichtig die ersten Entwicklungsphasen für uns waren, haben sie doch das Fundament gelegt, auf dem wir orderbird nun weiter auf- und ausbauen können. So investieren wir noch immer viel in den Aufbau und Erhalt des Vertrauens in unsere Produkte und unsere Marke. Und da unser Geschäftsmodell sehr erfolgreich war und ist, sind nach uns viele andere in den digitalen POS-Markt eingestiegen. Das wird uns immer auf Trab halten, denn Konkurrenz belebt bekanntlich das Geschäft. Das bedeutet auch, dass wir uns jetzt nicht entspannt zurücklehnen können. Wenn ein Unternehmen profitabel ist, aber nicht mehr wächst, dann sind wir nicht mehr spannend für potenzielle Mitarbeiter*innen, Partner*innen oder Investor*innen. Für ein Technologieunternehmen, wie unseres ist Wachstum schon das Wichtigste, weil es langfristig den Wert steigert. Allerdings gilt ab einem gewissen Alter Wachstum mit gesunder Wirtschaftlichkeit zu paaren. Bei orderbird legen wir zukünftig vor allem ein Augenmerk auf “High Growth” und Innovation, aber immer im Hinblick auf nachhaltiger Profitabilität. Ein großes Ziel, das wir uns vorgenommen haben, ist es ein Payment Facilitator zu werden - in naher Zukunft soll orderbird zu einem Fintech Unternehmen heranwachsen.

Aus Krisen lernen und daran wachsen

Die orderbird Erfolgskurve ging nicht immer steil nach oben. Es gab viele Herausforderungen und Situationen, die uns lange beschäftigt, zurückgeworfen und uns teilweise auch persönlich sehr mitgenommen haben. Wenn wir eines daraus lernen konnten, dann dass Probleme nicht einfach verschwinden, wenn man sie ignoriert. Es ist wichtig sich diesen zu stellen und an neue Situationen anzupassen ... Das lässt sich am besten am aktuellen Beispiel der Corona-Krise aufzeigen. Neben dem Umzug des gesamten Teams ins Home Office kam vor allem beim Anblick auf die Auswirkungen, die die Pandemie auf unsere Kund*innen hatte, eine emotionale Verunsicherung im Team auf. Denn die meisten unserer Produkte sind für das Gastgewerbe bestimmt, einen der am stärksten von der Corona-Krise betroffenen Sektoren. Glücklicherweise hat sich schnell gezeigt, dass wir in diesem neuen Arbeitsmodell als Unternehmen gut funktionieren. So konnten wir unsere Produktivität unter remote Bedingungen sogar noch steigern, während wir gleichzeitig immer die Situation unserer Kund*innen vor Augen hatten. Das gesamte Team war top motiviert und hat uns dabei geholfen, diese sehr lange Krise am Ende als Chance zu nutzen und mit neuen Versionen und Produkten ins Jahr 2021 zu starten.

Wir haben auf die schwierigen Bedingungen des Lockdowns reagiert und unterstützen mit neuen Gästemanagement-Tools Gastronom*innen während der Pandemie. Diese Tools helfen den Gastronom*innen dabei, sich für den erhöhten Organisationsaufwand zu rüsten und vereinfachen zusätzlich die Digitalisierung. In Zusammenarbeit mit YND und Mastercard haben wir außerdem unser MINI by orderbird, ein intuitives und mobiles Kassensystem im Taschenformat, auf den Markt gebracht. Gerade in der aktuellen Situation hilft es, Geschäftsmodelle im Einzelhandel oder in der Gastronomie mobiler zu machen und flexibel zu planen.

Abgesehen von der Pandemie gab es natürlich auch andere, frühere Herausforderungen. Eine Erfahrung, die ich gemacht habe ist, dass man nicht allzu lange alles allein machen sollte, sondern auch andere Menschen an Bord holen kann, die vielleicht sogar mehr Struktur ins Unternehmen bringen können. Rückblickend hätten wir bei orderbird unser senioriges Managementteam früher einstellen können. Als wir 2012 und 2014 mit unseren ersten Finanzierungsrunden mehr als 10 Millionen Euro und 2016 knapp 17 Millionen Euro eingesammelt hatten, waren wir in einem noch sehr jungen, naiven Gründer-Modus und hatten zu viele komplexe Themen auf dem Tisch, die wir alle auf einmal anschieben wollten: Neue Produkte, neue Märkte und neue Vertriebswege. Hätten wir schon damals ein erfahrenes Team gehabt, dann hätten wir wohl mit unseren Ressourcen in der Mittelphase besser gehaushaltet und weniger Budget gebraucht. Das ist allerdings auch ein sehr typisches Verhalten von Start-ups: Wenn in dein Unternehmen kürzlich investiert wurde, möchtest du als Gründer*in gut sein, nimmst dir zu viel vor und willst unbedingt deine Versprechungen einhalten. Doch besitzt man auch das Managementteam, um diese Komplexität zu händeln? Wenn man die entsprechenden Mitarbeitenden hat, dann können diese das abfangen. Wenn man allerdings noch in der Anfangsphase steckt, ist es ratsamer etwas vorsichtiger zu handeln.

6 Tipps für einen gesunden Weg zu profitablem Wachstum

Entscheidungen treffen insbesondere zu Beginn

Wahrscheinlich ist das der wichtigste Punkt: Als Gründer*in musst du Entscheidungen treffen. Das können kurze, mittelfristige oder wohlüberlegte langfristige Maßnahmen sein. Wer ist die Zielgruppe? Wen möchte man mit seinem oder ihrem Geschäftsmodell ansprechen? Und was ist der Zielmarkt? Um ein Beispiel zu nennen: Mit unserem komplett neuen Produkt haben wir uns zu Beginn dazu entschieden den “Innovator” anzusprechen. Der Massenmarkt hätte damals nicht gepasst. Als Start-up ist es oft ratsamer die coole, hippe Kreuzbergerin abzuholen, die das Neuste vom Neusten will, das auch noch gar nicht perfekt sein muss, aber die die Erste sein möchte. Der Restaurantbesitzer in Herzberg, der zwei Kinder hat, für seine Familie bei Media Markt einkaufen geht und ein Audi Combi fährt, kam für uns als primäre Zielgruppe nicht in Frage. Denn bei ihm muss das Produkt zu hundert Prozent stimmen, reibungslos funktionieren und sicher sein. Er möchte lieber etwas, das bereits etabliert ist und schon von mehreren Kund*innen getestet und genutzt worden ist. Das bedeutete für uns, wir gehen im ersten Schritt auf die “Innovators” zu, mit denen einige Themen und Prozesse noch weiter optimiert werden konnten. Anfangs musste beispielsweise die Kasse über iTunes eingerichtet werden und damit die Speisekarte so gesagt hinten aus dem Ordner “rausgezogen” und wieder “reingeschoben” werden - dazu musste die*der Gastronom*in also ein halber “Techy” gewesen sein. Das hätte in diesem Stadium natürlich überhaupt nicht für den Massenmarkt funktioniert.

Eine weitere Entscheidung, die wir treffen mussten, war der Zielmarkt für unser Produkt. Wir haben uns damals dazu entschieden, unser Geld im ersten Schritt besser in dem Heimatmarkt zu investieren als in neue Länder, in denen wir quasi vorfinanzieren hätten müssen. Wir wussten auch, dass wir in Deutschland noch genug Wachstumspotenzial haben werden. Zudem ist ein*e neue*r Kund*in zu akquirieren “günstiger” als in einem neuen Markt einzutreten, wie zum Beispiel Italien oder Spanien. Ein weiterer Grund für diese Entscheidung war, dass wir das Thema “Profitabilität in Zukunft” schon sehr früh auf die Agenda gesetzt hatten. Deshalb haben wir zunächst lieber effizient in einem Markt Geld investiert als direkt in neue Märkte.

Gerade zu Beginn definiert man als Gründer*in die Reise seines Unternehmens und insbesondere das Festlegen der Zielgruppe als auch des -marktes. Beides sind zwei essentielle Bausteine im Gründungsprozess.

Mit Zweifeln und Ängsten auseinandersetzen und aus dem Weg räumen

Jede*r von uns hat Phasen, in denen man Angst vor der Zukunft hat. Allerdings bin ich der Meinung, dass man als Unternehmer*in per se risikobereiter ist und weniger Angst hat. Bei uns hat natürlich auch unser Alter eine große Rolle gespielt. Mit Mitte 20 trägt man weniger Verantwortung, hat keine Familie, keine Kinder und ist auch noch ein wenig naiver. Aber natürlich hatten wir auch Zweifel an unserem Konzept, insbesondere in der ersten Zeit.

Wenn man als Gründer*in keine Vorbilder hat, die ähnliche Produkte anbieten und an denen man sich orientieren kann, fühlt man sich am Anfang manchmal alleine. Desto mehr Wettbewerb herrscht, umso eher hat man die Gewissheit, dass es funktionieren wird. Desto mehr du alleine auf dem Markt bist, umso mehr Zweifel kommen an der Gründungsidee auf. “Habe ich etwas gesehen, was es gar nicht gibt oder wo andere Probleme sehen, die so groß sind, dass es nicht funktionieren wird?” ist eine der Fragen, die einem viel im Kopf herumspukt. Das bedeutet: Wettbewerb ist wichtig und gut für dein Unternehmen. Wir haben aber trotzdem an unsere Idee geglaubt und das hat sich, wie man sieht auch bewährt.

Unser Glück war auch, dass wir diese Zweifel nur in den ersten acht bis zwölf Monaten hatten. Dann wurde das Thema auch in Amerika größer und ist schnell gewachsen - das gibt einem ein gutes und sicheres Gefühl.

Kontrolle ist gut, Delegieren ist besser

Eine der schwierigsten Aufgaben von Gründer*innen ist es, Verantwortlichkeiten abzugeben. Man will alles selbst machen und über jede Entscheidung genauestens Bescheid wissen. Das schädigt auf Dauer nicht nur das Vertrauensverhältnis zwischen Angestellten und Führungskräften, es frisst auch noch enorm viel Zeit – Zeit, die man viel besser in strategische Entscheidungen stecken kann. Daher, auch wenn es anfangs sicher schwerfällt: Gebt die Kontrolle für bestimmte Aufgabenbereiche an eure Mitarbeiter*innen ab! Sie sind meist besser qualifiziert als man selbst.

Wenn gute Leute eingestellt werden, ist es zudem auch kontraproduktiv sie zu “micromanagen”. Sie brauchen natürlich eine Anleitung und Struktur, aber als Unternehmer*in sollte man auch lernen loszulassen, abzugeben und sich von ihnen führen zu lassen, denn sie sind die Expert*innen auf ihrem Fachgebiet. Das ist, meiner Meinung nach, eine wichtige Einstellung eines*r guten Manager*in und Führungskraft. Gerade auch die junge Generation möchte mitbestimmen und Themen mit vorantreiben - mit dieser Selbstbestimmungskultur muss man mitwachsen.

Zusätzlich kann auch das Auslagern bestimmter Aufgaben, wie beispielsweise Buchhaltung und Abrechnung hierbei eine Menge Geld und Nerven sparen.

Ohne das richtige Team geht’s nicht!

Die falschen Mitarbeitenden einzustellen kostet einem Unternehmen viel Zeit und Geld. Daher solltet ihr bei der Auswahl und Zusammenstellung eures Teams, auf gar keinen Fall knausern und nur die Besten einstellen. Denn nur so könnt ihr gewährleisten, dass das Team alles gibt und die erforderlichen Arbeitsprozesse effizient gestaltet und ausführt. Mit einem guten Team können neue Probleme, die es vorher so nicht gab, angegangen und gelöst werden. Dafür wird ein gut eingespieltes und vertrauensvolles Team gebraucht. Nur so ist es möglich Strategien umzusetzen, Märkte anzuführen und bestimmte Bereiche umzusetzen.

Zu Beginn waren wir sechs Leute bei orderbird, vier Gründer und zwei Personen, die mitgewirkt haben - das beschreibt unser Anfangs-Setup ziemlich gut. Mittlerweile sind wir 110 Mitarbeiter*innen an den Standorten Berlin und Wien und legen immer noch Wert auf ein soziales Umfeld. Wir genießen sowohl die Teamarbeit als auch die soziale Community der Firma. Das hat bei uns einen hohen Stellenwert, was vielleicht auch auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass wir im Hospitality-Bereich tätig sind. Unser Team besteht aus vielen Personen, die ursprünglich Barkeeper*innen oder Restaurantbesitzer*innen waren. Am Ende des Tages können wir auf unser fantastisches orderbird Team zählen, das von Anfang an für die Mission „Wir machen unabhängige Gastronom*innen erfolgreicher!” und die Firma gelebt hat und uns geholfen hat alle kleinen wie auch großen Hürden zu überwinden.

Naivität für das Gründen – Expertise für Wachstum und Profitabilität

Jede Entwicklungsstufe erfordert unterschiedliche „Skills“ und Charaktere. Daher ist es eher selten, dass das Anfangsteam durch alle Unternehmensphasen bestehen bleibt. Das war auch bei uns nicht anders. Gerade beim Thema Profitabilität ist es zum Beispiel unabdingbar ein senioriges Management Team aufzustellen. Der erfahrene CEO Mark Schoen hat zum Beispiel meine Nachfolge angetreten, was für uns in dieser Phase eine goldrichtige Entscheidung war. Interessanterweise hätte Mark selbst, der zu dieser Zeit Managing Director von orderman war, orderbird nie gegründet und uns in der Anfangszeit sogar eher davon abgeraten. Denn zu Beginn muss man als Gründer*in eine gewisse Naivität mitbringen, um jung, mutig und vielleicht auch wild die Gründungsidee voranzubringen. Mark kommt aus der Sales-Industrie und hat eine große Firma mit aufgebaut. Er brachte eine große Portion Erfahrung mit, für uns neue Herangehensweisen und wir haben plötzlich alles anders gemacht. Als er damals das erstmal von unserer Idee gehört hatte, hat sein gesunder Menschenverstand einfach gesagt, dass wir ganz schön riskant sind. Es war gut, dass wir als Erstgründer auf eine gewisse Art und Weise naiv waren. Danach braucht es dann Management-Skills, um Unternehmen größer werden zu lassen. Schon bald nach der Gründung hatte orderbird einen “proof of concept” und konnte damit auch Mark als Angel-Investor gewinnen. Nach der Start- und Wachstumsphase bereitete Mark als CEO schließlich den Weg zur Profitabilität. Das zeigt noch einmal mehr, wie wichtig es ist, in der richtigen Phase der Geschäftsentwicklung die richtigen Leute zur richtigen Zeit zu haben, um erfolgreich den nächsten Schritt zu wagen.

Vom Mut loszulassen und auf Veränderungen einzulassen

Veränderungen sind wichtig. Die Welt um uns herum verändert sich schnell und wenn wir uns quasi nicht mitverändern, dann heißt es, es geht automatisch Bergab. Keine Veränderungen bedeutet Stillstand. Und Stillstand bedeutet Talfahrt. Vor allem in Phasen, in denen es gut läuft, muss man sich als Unternehmen kontinuierlich verändern. Veränderung ist dann gut, wenn diese richtig gemanagt wird. Mit der richtigen Geschwindigkeit geht es dann immer nach vorne.

Ich persönlich mag Veränderungen und deswegen war auch die Neubesetzung im Management für mich nie ein großes Thema. Ich habe dazu auch kein wahnsinniges großes Ego. Deswegen kam bei mir nie das Gefühl auf: “Oh Gott, ich bin jetzt kein Chef mehr in meinem eigenen Laden”. Ich habe Mark selber eingestellt und bin weiterhin mit Geschäftsführer. Reflektierend und selbstkritisch gesehen, hätte ich diesen Prozess ein bis zwei Jahre früher anregen sollen. Für mich war das ein riesen Glück eine neue Rolle in meiner eigenen Firma einzunehmen, denn es hat dazu geführt wieder großen Spaß an meiner Arbeit zu haben. 

Ein abschließender Tipp von mir: Setzt euch nicht nur mit eurem Unternehmen auseinander, sondern auch mit euch selbst und eurer Rolle, die ihr verkörpert. Auch als Gründer*in muss man sich weiterentwickeln, sonst steht man vor der Entscheidung: erfinde ich mich neu oder gehe ich? Ich habe zu dem Zeitpunkt das Neuerfinden gewählt und bin damit sehr zufrieden. Wenn man so will, war es die beste Entscheidung, die ich getroffen habe - auch für mich selber. Wenn ich das so nicht gemacht hätte, wäre ich glaube ich aktuell nicht mehr bei orderbird. Generell ist es für mich als Gründer natürlich toll zu sehen, wie orderbird sich in den letzten Jahren zu dem entwickelt hat, was es heute ist – ein eigenständiges und unabhängiges Unternehmen, das seinen großen Flug in ungeahnte Höhen gerade erst begonnen hat.

BioTech – was kommt nach dem Boom?

Experten-Interview mit Marco Janezic zur aktuellen Lage der BioTech-Branche und den Zukunftsperspektiven für Gründer*innen.

Die deutsche BioTech-Branche boomt. Die Kreativität der Unternehmen, Lösungen zur Pandemiebekämpfung zu finden, ist enorm und die Finanzierungszahlen explodieren. Zur Info: Das Jahr 2020 war ein Rekordjahr mit einer Kapitalaufnahme von über 3 Mrd. Euro. Doch es bleibt die Frage, was kommt nach Corona? Denn die Gefahr ist groß, dass die BioTech-Branche wieder zu dem Orchideenfach wird, dass es lange Zeit war.

Antworten dazu liefert Marco Janezic, der unter anderem selbst das Berliner Life Science Unternehmen Eternygen gegründet hat und als Managing Director den Aufbau eines Gründungszentrums, der Life Science Factory, in Göttingen mitgestaltet:

Welche Anforderungen stellt die BioTech-Branche an junge Unternehmer? Hat sich hier durch Corona etwas geändert?

Die deutsche BioTech-Branche hat vor dem Hintergrund der Pandemie einen echten Boom erlebt. Die Finanzierungszahlen explodieren und immerhin gab es laut dem Deutschen Biotechnologie Report 2021 trotz Krise 19 BioTech-Gründungen in Deutschland.

Doch es bleibt die Frage, was kommt nach Corona? Wenn wir mehr Erfolgsgeschichten wie “Biontech” sehen wollen, dann müssen wir den Standort Deutschland stärken, jungen Unternehmen ein besseres Umfeld bieten – und das besser heute als morgen. Denn aktuell stehen junge Unternehmer immer noch vor enormen Herausforderungen und bürokratischen Hürden.

Was bremst Gründer*innen aus? Was hält Gründer*innen ab?

Was es braucht ist eine gezielte Förderung über alle wichtigen Phasen der kommerziellen Entwicklung hinweg. Und zwar von der Übertragung bzw. Lizenzierung von IP aus Universitäten, über die verschiedenen Finanzierungsstufen bis hin zur Rekrutierung von gründungserfahrenen Führungskräften. Es gibt zwar verschiedene Förderprogramme, diese greifen aber meist nur für die Phase der Grundlagenforschung bzw. der akademischen Forschung sowie manchmal vielleicht auch noch für das Frühstadium der Translation. Alles was danach kommt, also etwa die hohen Kosten im Bereich der klinischen Studien, aber auch rechtliche Fragen rund um Patente der klinischen Entwicklung, lasten meist vollkommen auf den Schultern der jungen Unternehmen bzw. deren Geldgebern. Daher wagen viele den Weg in die Unternehmensgründung erst gar nicht.

Hinzu kommt: Die regulatorischen Rahmenbedingungen für Investitionen haben sich in diesem Feld weiter verschärft, Stichwort Außenwirtschaftsverordnung. Damit wurde eine weitere Hürde für Investitionen aus dem Ausland geschaffen, so dass Gründer noch stärker auf gezielte innerdeutsche Programme und Förderungen angewiesen sind

Was wird neben Kapital noch dringend benötigt, um die Entwicklung innovativer Technologien in Deutschland weiter zu stärken?

Zwei Dinge: Erstens, wissenschaftliche, regulatorische und unternehmerische Fachkenntnis seitens der Unterstützer, Investoren und Förderer. Nur so lässt sich auch die nötige fachliche Expertise aufbauen, um so ganz konkret Life Science Ausgründungen und Start-ups dabei zu unterstützen ihr Ziel zu erreichen: nämlich erfolgreiche Unternehmen zu werden. 

Und zweitens: ganz konkrete inhaltliche Unterstützung bei der Entwicklung von Produkten, und zwar von der präklinischen Forschung bis hin zur kommerziellen Marktreife. Das beginnt beim kosteneffektiven Zugang zu modernen S1- und S2-Laboren oder Prototyping-Werkstätten, sogenannten Dry Labs, bis hin zur Bereitstellung von Büroinfrastruktur. Darüber hinaus ist es für junge Life Science Gründer essentiell unkompliziert und kostengünstig auf fachliche Beratung, wie etwa von Rechts- und Regulierungsexperten, Industrie-Insidern, Wissenschaftlern und Medizinern zugreifen zu können. Das ist auch der Ansatz, den wir in der Life Science Factory im Sartorius Quartier in Göttingen gewählt haben – alles an einem Ort und flexibel nutzbar – um Unternehmen aus der Biotechnologie hier wirkliche Starthilfe im Sinne eines Inkubators zu bieten.

Welchen Stellenwert räumen Sie Kollaborationen ein, um die BioTech-Zukunft in Deutschland erfolgreich zu gestalten?

Wissenschaft und insbesondere wissenschaftsbasierte Unternehmensgründungen sind längst keine Singleplayer-Angelegenheiten mehr und intensive Kooperationen in der Biotechnologie sind schon seit langem fester und vor allem prägender Bestandteil. Das wurde nicht zuletzt 2020 durch die spannende Kollaboration zwischen Biotechnologie und Pharmaindustrie bei der Entwicklung des COVID-19-Impfstoffes mehr als deutlich.

Umso wichtiger ist es, dass Orte der kollaborativen Zusammenarbeit wie das Sartorius Quartier in Göttingen als Begegnungsort für Gründer geschaffen werden, die diese Form der flexiblen und gleichzeitig stark werttreibenden Zusammenarbeit fördern und dadurch ideale Bedingungen schaffen, erfolgreiche wissenschaftliche Durchbrüche und Unternehmensgründungen zu generieren. Ich bin davon überzeugt, dass das Thema Vernetzung und Interdisziplinarität eines der prägendsten sein wird und in einem intelligenten, leistungsstarken Labor der Zukunft Forscher und Entwickler, Ingenieure, Informatiker, MTAs und Mediziner ebenso Hand in Hand wie Wirtschaftswissenschaftler oder Rechtswissenschaftler arbeiten werden.

Und wie wichtig sind vor diesem Hintergrund Mentoring-Programme?

Mentoring ist für mich eines der wirklich essenziellen Instrumente zur gezielten und erfolgreichen Nachwuchsförderung und eine Win-win-Situation für beide Seiten. Als Unternehmer profitiert man in jedem Stadium vom Austausch mit erfahrenen und kompetenten Experten und Förderern. Denn grundsätzlich wurde jeder „Fehler” schon einmal gemacht - und wenigstens die kann man durch einen engen Austausch umgehen.

Gemeinsam die unternehmerischen Kräfte zu mobilisieren und dann junge Unternehmer*innen dabei zu unterstützen, ein eigenes starkes Produkt und Profil zu entwickeln, macht mir als Mentor jedes Mal wieder große Freude. Und wenn dann auch noch die Möglichkeiten besteht, Zukunftstechnologien zu identifizieren und zusammen voran zu bringen, ist das doch perfekt.

Und last but not least: Was raten Sie BioTech-Gründer*innen und -Start-ups, um sich für die oben genannten Herausforderungen bestmöglich zu wappnen?

Mein Rat an BioTech-Gründerinnen und -Gründern ist neben der Arbeit an ihrem Produkt, bzw. ihrer Wissenschaft den Fokus auf zwei Dinge zu richten: Erstens, empfehle ich möglichst früh das „erweiterte Unterstützer-Team“ aufzubauen, welche Mentoren, Berater und vor allem erfahrene Unternehmer enthält. Es ist so viel einfacher Hürden zu nehmen, wenn man Menschen an seiner Seite hat, die diese bereits erfolgreich gemeistert haben. Zweitens rate ich jedem, ab dem ersten Tag an der Finanzierungsstrategie zu arbeiten. Die meisten BioTech-Firmen scheitern letztendlich daran, dass sie das Thema Fundraising unterschätzen, anstatt es zur Chef-Sache und Priorität 1 zu erklären.

4 Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit in Start-ups

Nachhaltigkeit als echter Wettbewerbsvorteil: Wir zeigen Maßnahmen und Tools, die junge Unternehmen beim Erreichen ihrer nachhaltigen Ziele unterstützen können.

Immer mehr Verbraucher*innen achten beim Kauf darauf, dass Unternehmen sozial und ökologisch handeln. Laut einer Studie des LBBW Research aus dem Jahr 2018 war das bei 50 Prozent der Verbraucher*innen der Fall. Mittlerweile wird diese Zahl noch weiter gestiegen sein.

Das gilt aber nicht nur für Verbraucher*innen: Nachhaltigkeit spielt auch eine immer wichtigere Rolle für Stakeholder wie Investoren, Regulatoren und potenzielle Bewerber*innen. Risikokapitalgeber suchen sogar verstärkt nach Start-ups in dem Bereich Nachhaltigkeit. Die VCs Speedinvest und Creandum haben unlängst eine Liste speziell für Climate-Tech-Startups angelegt, in die sich junge Unternehmen eintragen konnten.

Start-ups, die mehr Wert auf Sustainability setzen und die entsprechenden Maßnahmen umsetzen, können nicht nur ihre Marke stärken und die Kundenzufriedenheit steigern, sondern auch ihre Produktvielfalt verbessern, Kosten senken und ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt erhöhen. Durch nachhaltige Ansätze können neue Märkte erschlossen und neue Wachstumsmöglichkeiten eröffnet werden.

Es gibt verschiedene Maßnahmen und Tools, die junge Unternehmen beim Erreichen ihrer nachhaltigen Ziele unterstützen kann.

1. Eine nachhaltige Lieferkette sicherstellen

Jede Phase im Produktlebenszyklus geht mit Auswirkungen auf die Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft einher. Ein nachhaltiges Start-up trägt über den gesamten Lebenszyklus ihrer Produkte und Dienstleistungen Verantwortung. Die nachhaltige Lieferkette konzentriert sich also auf das Management aller Lieferanten und am Produkt mitwirkenden Beteiligten. Die Grundprinzipien richten sich hierbei an Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung.

Mithilfe verschiedener Software können Lieferanten überprüft und überwacht, Audits geplant, Sustainability-Prinzipien an Lieferanten verschickt und die Einhaltung getrackt sowie Lieferketten visualisiert und zurückverfolgt werden. Einige Tools bieten auch eine Echtzeit-Überwachung von Social Media, in der Lieferanten auf Compliance-Verstöße und Reputationsrisiken gescannt werden.

2. Auf ein Green Office setzen

Der Begriff des Green-Office fasst Maßnahmen zur umweltfreundlichen Gestaltung des Büroalltags zusammen. Zum Green Office gehört eine nachhaltige Gestaltung und Einrichtung des Büros, die Green-IT und ein nachhaltiges Verhalten im Büro.

Die dazugehörigen Maßnahmen sind beispielsweise der Einsatz von Möbeln, die ressourcenschonend hergestellt werden und langlebig sind, die Verwendung von erneuerbaren Energien für die Stromversorgung, Ressourceneinsparungen durch den Einsatz von IT, die Trennung von Müll, Reduzierung von Plastik, heizschonendes Verhalten, energiesparende Nutzung von Geräten, Gebrauch von ökologischen Lebensmitteln und Kaffee usw.

Auch Maßnahmen, die durch die Covid-19-Einschränkungen eingeführt wurden, wie zum Beispiel der Wechsel von Dienstreisen auf Videokonferenz-Software oder die Arbeit im Home-Office statt lange Arbeitswege auf sich zu nehmen, helfen Start-ups dabei, grüner zu werden.

3. CO2-Emissionen immer im Blick behalten

Energiemanagement-Software hilft Unternehmen, ihre CO2-Emissionen zu messen, zu reduzieren und zu bilanzieren. Durch solche Systeme lässt sich die Energieeffizienz steigern und die Kosten senken. Energiemanagement-Software ist für Unternehmen jeder Größe relevant.

Für kleinere Unternehmen gibt es Kohlenstoffrechner-Tools, die eine erste Einschätzung der Kohlenstoffemissionen eines Unternehmens liefern. So können Kohlenstoffemissionen aus Büro, Reisen und Fuhrpark abgeschätzt werden und die nötigen Maßnahmen ergriffen werden.

4. Förderung sozial engagierter Projekte

Neben Aktionen, die der Umwelt zugutekommen, bildet das soziale Engagement von Unternehmen eine der drei Säulen der Nachhaltigkeit. Start-ups können sich dabei idealerweise ein lokales Projekt aussuchen, dass sie unterstützten möchten. Dadurch wird ebenfalls das wirtschaftliche Umfeld des Unternehmens gestärkt. Das Engagement sollte zu den Unternehmenswerten und dessen Leitbild passen. Soziales Engagement hilft nicht nur dem wirtschaftlichen Umfeld und dem sozialen Projekt, sondern auch dem Unternehmen selbst. Die Reputation des Start-ups wird dadurch maßgeblich gestärkt: und das auf Kund*innen- sowie Mitarbeiter*innenseite.

Es gibt hierfür auch eine spezielle Spendenverwaltungs-Software, die Unternehmen beim Sammeln von Spenden, bei Live-Auktionen, dem mobilen Bieten und bei der Zahlungsabwicklung per Kreditkarte unterstützen können. Diese Software kann mit wenigen Schritten auf der Webseite jedes Unternehmens implementiert werden.

Die Autorin Ines Bahr ist Senior Content Analystin bei GetApp. Die unabhängige Such- und Vergleichsplattform für Unternehmenssoftware bietet verifizierte Nutzerbewertungen und unabhängige Testberichte in über 800 Softwarekategorien.

Company Building statt Inkubatoren

Warum der Mittelstand echtes Company Building und keine Inkubatoren braucht.

Innovation ist gefragt wie selten zuvor, um mittelständische Unternehmen über die Krise hinaus am Markt zu halten. Und dennoch werden Inkubatoren, die zu diesem Zwecke ins Leben gerufen wurden, aktuell wieder zurückgefahren oder verkauft, wie die OGDS der OTTO Group oder Daimlers Lab1886. Während ihre Innovationskraft gerade jetzt dringend gebraucht wird, geraten Inkubatoren durch die aktuelle Situation noch stärker unter Druck. Die Brutstätten für Start-ups stehen schon länger im Ruf zu teuer zu sein und zu wenig konkrete Business Cases hervorzubringen. Es gilt Lösungsansätze zu finden, die einerseits den Bedarf nach Neuerungen decken und gleichzeitig wirtschaftlich rentabel sind. Aber wie?

Company Building statt klassischem Inkubator

Mittelständische Unternehmen, die unabhängig vom Bestandsgeschäft neue Geschäftsmodelle durch Ausgründungen entwickeln wollen, sollten zunächst einmal nicht auf klassische Inkubatoren setzen. Letztere sind zumeist in die Kernorganisation integriert und an deren gewachsene Prozesse gebunden. Klassische Unternehmensstrukturen machen die Kernorganisation eher wie einen Tanker, der ruhig und mit konstantem Tempo in eine Richtung fährt, wohingegen Start-ups, eher wie unabhängige Schnellboote agieren, die kurzfristig und agil neue Richtungen einschlagen können. Investitionsprozesse in Corporates gestalten sich wesentlich langwieriger, wodurch Start-ups das Zeitfenster für Innovationen und damit die “First Mover Advantage” verpassen würden. Außerdem hätten die jungen Unternehmen durch eine zu enge Bindung an die Kernorganisation vermutlich nicht die notwendige Freiheit um gerade zu Beginn mit Geschäftsmodellen zu experimentieren.

Aus diesen Gründen sollte eine eindeutige Trennung der Einheiten durch “Chinese Walls” angestrebt werden. Company Builder erfüllen diese Anforderung, in dem sie das Bindeglied zwischen der Kernorganisation und den Start-ups darstellen. So schaffen Company Builder einen hohen Grad an Freiraum und Unabhängigkeit, den Start-ups in dieser frühen Phase brauchen. Zudem vermittelt das Company Builder Team zwischen Start-up und Unternehmen, da es beide Welten verstehen und bewerten kann, welche infrastrukturelle Unterstützung und Kompetenzen des Mutterunternehmens bei der Entwicklung des Start-ups hilfreich sind.

Lernen aus den Fehlern von anderen

Ein häufiger Kardinalfehler bei Ausgründungen sind zu starre Eigentumsstrukturen. Hält das Mutterunternehmen 100 Prozent der Anteile an einem Unternehmen und sind die Gründer*innen lediglich über Gehaltsstrukturen und nicht über Shares incentiviert, fehlt ein wichtiger Anreiz, um sich langfristig für den messbaren Erfolg des Start-ups zu engagieren. Gleichzeitig werden so externe Finanzinvestor*innen von vornherein ausgeschlossen. Doch die Öffnung für externes Kapital schafft ganz neue Wachstumschancen. Die wenigsten Unternehmen können all ihre Start-ups finanziell ausstatten, dass sie ihr volles Skalierungspotenzial erreichen. Es gilt das einfache Motto "Lieber einen kleinen Anteil an einem großen Kuchen, als einen großen Anteil an einem sehr kleinen Kuchen". Gleichzeitig muss immer die Option im Raum stehen, ein Start-up aufzulösen, wenn sich abzeichnet, dass ein Geschäftsmodell keinen Erfolg verspricht. Nie sollte man in eine “sunk cost fallacy” verfallen und weiter an einem Start-up festhalten, nur weil man bereits Summe X investiert hat.

Allzu häufig scheitern die Experimente mit Ausgründungen nicht zuletzt aufgrund fehlender Toleranz zwischen Mutterschiff und Start-ups. Wichtig sind vor allem ein offenes Mindset und die Förderung gegenseitigen Verständnisses. Wer glaubt, ein junges Unternehmen wie eine mittelständische Firma führen zu können, der verurteilt sich selbst zum Scheitern. Allerdings ist der beidseitige Austausch von Wissen und Assets auch das, was das Company-Building-Modell so erfolgreich macht.

Wie der Mittelstand mit Company Building erfolgreich sein kann

Die notwendige Umgebung für den Erfolg der Start-ups schaffen Company Builder, indem sie ein erfahrenes und gut vernetztes Management-Team aufbauen und eine klare Trennung zwischen Start-ups und Kernorganisation schaffen. Einem Corporate Manager die Hauptverantwortung zu übertragen, der durch seine mangelnde Erfahrung mit Start-ups wenig Glaubwürdigkeit gegenüber Gründer*innen oder der VC-Szene hat, ergibt wenig Sinn und lädt zu Fragen über die Ernsthaftigkeit des Vorhabens ein. Für die Auswahl des Führungspersonals des Company Builders kommen vor allem Personen infrage, die sich einerseits mit der Corporate als auch der Start-up-Seite auskennen und zwischen den beiden moderieren können. Um diese Brücke zu schlagen, gibt es viele Wege, wie z.B. komplementäre Teams, die zusammenkommen, um sich gegenseitig weiterzubilden.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die klare Trennung der Start-ups von konkreten Business Units des Mutterunternehmens und den Zielvorgaben von dessen Geschäftsführung. Verständlicherweise ist das Ziel der Geschäftsführung stets ein positiver Jahresumsatz. Wer sich allerdings auf das Experiment mit Ausgründungen einlässt, muss in Kauf nehmen, dass der Aufbau neuer Geschäftsmodelle und der Sprung in die Profitabilität mehrere Jahre in Anspruch nehmen und Investments relativ lang gebunden sind.

Fazit: Company Builder können Unternehmen “Disruption-proof” machen

Fest steht, dass sich kein Unternehmen Stagnation leisten kann. Gewachsene Unternehmensstrukturen sind dahingehend optimiert, das Bestandsgeschäft voranzutreiben. Für Innovationen im Bestand sind sie häufig zu starr und zu langsam. Deshalb sind gut geführte Company Builder eine wichtige Möglichkeit sich langfristig zukunftsfähig aufzustellen und die Zukunft der eigenen Branche zu gestalten, bevor es andere tun.

Der Autor Matthias Friese ist Managing Partner bei XPRESS Ventures sowie Head of Company Building bei FIEGE

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Im Jahr 2021 ist es für jedes Unternehmen ein Muss, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Begrifflichkeiten wie #sustainabilty, #co2-kompensation, #zerowast und #fairtrade gehören zum Fachjargon, und Greenwashing wurde nie besser beherrscht wie in diesen Zeiten.

Was bedeutet Nachhaltigkeit?

Aber fangen wir von vorne an, was bedeutet Nachhaltigkeit eigentlich? Interessant ist, dass das Wort Nachhaltigkeit bereits vor 300 Jahren entstanden ist. Ursprünglich kommt der Begriff aus der Forstwirtschaft und bedeutet, dass nur so viele Bäume abgeholzt werden, wie auch nachwachsen können, damit nachkommenden Generationen ebenfalls vom Holz leben können. Nachhaltigkeit ist also kein erfundenes Modewort unserer Politiker und Politikerinnen.

Um ganzheitlich, nachhaltig zu handeln passiert dies auf drei Ebenen. Es soll wirtschaftlich effizient, sozial gerecht und ökologisch tragfähig gehandelt werden. Diese drei Bereiche müssen also immer betrachtet werden, wenn ein Unternehmen, ein Projekt oder eine Veranstaltung nachhaltig sein soll.

Liegt dir die Umwelt, die Menschheit und unsere Wirtschaft am Herzen?

Leider werden oftmals in Unternehmen, Projekten oder auch auf Veranstaltungen nicht alle drei Ebenen betrachtet. Es werden nur bestimmte Bereiche herausgepickt, die gerade mediale Relevanz haben und sich als PR-Strategie super nutzen lassen. Bitte nicht falsch verstehen, jeder Schritt ist wichtig, ist er noch so klein. ABER: Wenn beispielsweise ein Bekleidungsunternehmen damit wirbt nachhaltig zu handeln und eine Kollektion aus Bio-Baumwolle anbietet, die Näher*innen aber weiterhin ausgebeutet werden und der Färbungsprozess noch immer hochgiftig ist, dann hat dies NICHTS mit nachhaltigem Handeln zu tun und ist ausschließlich manipulativ gegenüber den Konsumenten.

Nachhaltigkeit in der Event-Branche

Dasselbe Phänomen gibt es in der Veranstaltungsbranche. Oft wird das Thema Nachhaltigkeit hauptsächlich im Zusammenhang mit der Durchführung gesehen. Beliebt sind Bereiche wie Catering, Location oder Veranstaltungsmaterialien. Wie bereits erwähnt, dies sind alles Schritte in die richtige Richtung, aber oftmals fehlt dem Veranstaltungsteam das Know-how, die gesamte Veranstaltung nachhaltig zu gestalten. Neben Unwissenheit werden komplexere Themen wie zum Beispiel Mülltrennung, Stromherkunft und Drittdienstleister schließlich aus finanzieller Sicht oder aufgrund eines Mehraufwands außer Acht gelassen.

Weißt du, wer dir den letzten Messestand aufgebaut hat und ob der Lohn gerecht berechnet wurde?

Damit Nachhaltigkeit auf allen Ebenen gleichermaßen behandelt wird, sind die Grundbausteine Motivation, Wissen und Anerkennung extrem wichtig. Das Ziel einer jeden Veranstaltung sollte somit sein, genau diese Grundbausteine mit einfließen zu lassen. Durch Austausch motivieren, durch Erlebnisse Wissen vermitteln, gesetzte Marketingziele erreichen und die gewünschte Aufmerksamkeit erhalten.

Speziell Themenveranstaltungen bieten die Möglichkeit, deine Zielgruppe – seien es die eigenen Mitarbeiter, langjährige Partner oder neue Kunden – über Themen, die dich und dein Unternehmen beschäftigen, aufzuklären, Beweggründe aufzuzeigen und alle mit einzubeziehen.

Das Thema Nachhaltigkeit kann so modern und kreativ wie nie zuvor deine Veranstaltungen bereichern. Setze mit deinem nächsten Event ein Zeichen und rücke bereits im Vorfeld das Thema Nachhaltigkeit in den Vordergrund. Vermittle Wissen, rege zum Nachdenken an und/oder inspiriere andere dazu, etwas zu ändern. Sei es privat oder in der Arbeitswelt – lass uns gemeinsam etwas bewegen!

Die Autorinnen Julia Könnel und Marisa Rieger sind Gründerinnen und Geschäftsführerinnen bei Eventvoll. GbR. Sie bieten Eventkonzepte rund um das Thema Nachhaltigkeit.

Beratung und Finanzspritze

Beratung und Finanzspritze

Aber um solche Fragen zu klären, gebe es ja Anlaufstellen wie beispielsweise die Handels- und Handwerkskammern. Diese stellen jungen Unternehmern – oft kostenlos – wichtige Informationen zur Verfügung, beraten und unterstützen sie. Auch Mydays erhielt in München von der zuständigen IHK Hilfestellung in Form eines erfahrenen Coachs, der bei der Ausarbeitung der Internationalisierungsstrategie wichtige Impulse setzte, weil er auf die individuellen Belange des Unternehmens einging. So sensibilisierte der Berater die Mydays-Macher beispielsweise dafür, für die Einhaltung der landesüblichen Sicherheitsvorschriften Sorge zu tragen. Schließlich vermarktet das Unternehmen Erlebnisse wie ein Dinner in luftiger Höhe oder einen Flug mit einer MIG. Zum Gelingen beigetragen habe aber nicht nur der Berater, so Schmidt, sondern auch die finanzielle Unterstützung, die im Rahmen des Programms „Go International“ obligatorisch ist. Mit den Fördergeldern konnte das Unternehmen einen Teil der Marketingaktivitäten und der Übersetzungskosten finanzieren.

Monetäre Hilfen, gerade für junge Unternehmer mit Auslandsambitionen, sind nicht zu unterschätzen. Denn selbst wenn man die Kosten so gering wie möglich hält: „Man muss immer erst einmal Geld in die Hand nehmen“, sagt Gößl. „Und dann dauert es Jahre, bis man den ersten Euro verdient“. Innerhalb Europas gehe man von ein bis zwei Jahren aus, bei Auslandsengagements in Asien oder Südamerika könne es sogar fünf Jahre dauern, bis sich der Schritt in barer Münze auszahlt. „Wem zwischendurch die Puste – oder besser: die Liquidität ausgeht, hat ein Problem“, sagt Gößl. Die Sicherung der Liquidität müsse daher für jeden Unternehmer mit Wachstumsambitionen im Vordergrund stehen. Seine Parole daher: „Nichts überstürzen!“

Zur Checkliste Überblick: weitere Infos und Beratung

Der Faktor Zeit

Eine Faustregel, in welchem Tempo die Ausdehnung auf mehrere Auslandsmärkte erfolgen sollte und ob man „nur“ exportiert oder irgendwann ein Joint Venture oder eine eigene Niederlassung im Ausland aufbaut, gibt es trotzdem nicht. Fabrice Schmidt musste beispielsweise erkennen, dass die Erschließung von fünf Ländern innerhalb eines Jahres mehr als genug ist. Den ebenfalls für 2008 geplanten Eintritt in die Schweiz als Land Nummer sechs hatte der Geschäftsführer des 2003 gegründeten Unternehmens Mydays deshalb zunächst abgesagt. „Wir konzentrieren uns erst einmal darauf, in Spanien, Italien, Frankreich, Österreich und den Niederlanden Geld zu verdienen“, erklärte Schmidt damals seine Entscheidung. „Erst danach nehmen wir weitere Märkte in Angriff.“

Anfang der zweiten Jahreshälfte 2010 ist es nun soweit und Mydays in der Schweiz präsent. Cosnova dagegen verweist im Jahr neun nach Firmengründung stolz auf die 30 Länder umfassende Exportliste und die eigene  Niederlassung in den USA. Allerdings gibt Schönegger zu, dass die Umsätze in manchen Absatzmärkten (noch) recht gering sind. Diese Märkte guckt sich Cosnova jetzt noch einmal genauer an – vor allem im Hinblick auf die Produktpalette. In Zukunft aber wollen die Firmenchefs stärker berücksichtigen, dass man in Russland oder Dubai möglicherweise andere Farben bevorzugt als in Deutschland oder Holland. „Es ist eine Lernkurve“, sagt Schönegger.

Wenn Schwergewichte einen herben Flop landen,
ist das lediglich peinlich. Einem jungen Unternehmen kann
ein dicker Patzer das Genick brechen.

Interkulturelles Know-how

Interkulturelles Know-how

Häufig kommt es vor, dass deutsche Unternehmer ein Gespräch mit einem ausländischen Geschäftspartner als gut einschätzen, sich aber dann niemand mehr bei ihnen meldet. Das liegt nicht selten daran, dass die kulturelle Seite des Geschäfts unterschätzt wird und sich die Unternehmen nicht mit den Werthaltungen und dem Kommunikationsverhalten in dem Land vertraut machen. So wird berichtet, dass beispielsweise ungarische Geschäftspartner von Anfang an mehr menschliches Interesse erwarten als die sachlich eingestellten Deutschen es gewohnt sind. Die Lektüre über Landesgeschichte und Kultur ist daher unabdingbar, interkulturelle Trainings vorab sehr zu empfehlen (zahlreiche private Anbieter führen in landespezifische Themen ein, siehe auch die Interkulturelle Sommerakademie unter www.interculture.de).

Größte Schwierigkeit - Partnersuche

Umso kleiner ein Unternehmen ist und umso schwieriger es sich mit freien Kapazitäten und Fähigkeiten gestaltet, umso weniger empfiehlt es sich den Schritt über die Grenze alleine zu wagen. Eine Kooperation mit einem lokalen  Partner hilft, das Vorhaben zu testen: Er kennt sich mit dem Markt und den Rechtsvorschriften vor Ort aus, beherrscht die Landessprache und trägt einen Teil des Gesamtrisikos.

Das Finden eines geeigneten Kooperationspartners wird aber in verschiedenen Umfragen als wesentliches Hemmnis für das Auslandsengagement genannt. Die Wahl eines Kooperationspartners sollte nicht aus dem Bauch heraus erfolgen, sondern von den Zielsetzungen für die Auslandsaktivitäten abhängig sein. Diese Entscheidung beginnt mit der möglichen Kooperationsart von etwa einfachen Interessensgemeinschaften über Arbeitsgemeinschaften für einzelne Projekte bis zu Joint Ventures. Gerade hierbei ist es wichtig, sich selbst gut zu kennen, denn der Partner sollte die eigenen Defizite ausgleichen können. Es empfiehlt sich, zunächst im Kreis bekannter Firmen im Ausland nach geeigneten Kandidaten zu suchen. Darüber hinaus bieten Kammern, Verbände und viele Private gezielte Partnerrecherchen und Kooperationsbörsen (wie etwa www.dihk.de, www.eic.de oder www.kompetenznetze.de).

Schnuppern und testen auf Messen

Auch Messen dienen dazu, potenzielle Partner kennen zu lernen sowie Informationen über die Branche einzuholen, erste Geschäftskontakte zu knüpfen und das eigene Angebot zu testen. Kostengünstige Messebeteiligungen und Gemeinschaftsstände bieten beispielsweise Delegationsreisen von Landesregierungen und Verbänden (wie das Bayerische Messebeteiligungsprogramm, siehe www.bayern-international.de). Auch Chris-tian Reining von der F.O.S. in Ahlen plant den Besuch von Messen in Ost-Europa. Da ihm hier noch die Erfahrungen fehlen, erhofft er sich durch die Europa Fitplus-Seminare und Beratungen Hilfen bei der Auswahl und der Durchführung der Messe-besuche.

Sich präparieren statt nur orientieren

Sich präparieren statt nur orientieren

Gründer sollten sich vor der irreführenden Frage hüten, was denn mit ihnen als Markt-Einsteiger oder als Markt-Erweiterer geschehen wird. Wer dergleichen wissen will, sollte tatsächlich lieber auf seinen Haus-Astrologen setzen: Das weiß (außer Glaskugelbesitzern) nämlich niemand.

Weiterführender ist die Frage nach zukünftigen konkreten Handlungsoptionen: Was werde ich tun, wenn mein Konzept blitzschnell kopiert wird, wenn meine Umsatz-Kalkulation sich nach X Wochen nicht bestätigt, wenn meine potenziellen Kunden nicht wie erwartet reagieren, wenn Breitseiten von den etablierten Wettbewerbern kommen? Tja – was? Vorbereiten, durchspielen, aufschreiben, präsent machen! Gründer können sich in einem sicher sein: Irgendein Störfall ereignet sich garantiert. Gedankliche Vorbereitung auf Ereignisse dieser Art ist also beileibe keine graue Theorie, sondern einschlägiger Wettbewerbsvorteil.

Gründer brauchen, wenn sie am Markt bestehen wollen,
einen speziellen Werkzeugkasten für ihre Eingriffe,
eine Art chirurgisches Business-Besteck

Marktbeobachtung statt Trend-Watching

Marktbeobachtung? Ja! Klassisches Monitoring? Nein! Trends für Gründer stehen nicht „einfach so“ in der Zeitung. Und auf den kostenpflichtigen Gründer-Messen er-fährt man einiges über die neueste Buchhaltungssoftware aus der Cloud, IHK-Termine und News zu den Kürzungen der staatlichen Gründerhilfen – aber wirklich weiterhelfende Trends? Gründer können sich stattdessen folgende Fragen stellen (siehe die nebenstehenden „Fragen zum Markt“).

Es ist ratsam, sich zu ausführlichen Antworten auf jede einzelne Frage zu zwingen. Und Vorsicht vor scheinbar unfehlbaren Allerweltstipps! Es ist schon mancher Gründer mit seinem Pflegedienst verunglückt, weil er das Gerede vom bevorstehenden „demographischen Wandel“ konkret auf sich und seine Umgebung bezogen hat. Derlei – Globalisierung, Frauenförderung usw. – sind für Gründer keine Trends, sondern Infotainments: interessant, aber unspezifisch. Der Trick für Gründer und Kleinst-Unternehmer besteht darin, die eigenen Trends und Treiber zu identifizieren. Das geht! Allerdings nur durch präzises Beobachten der eigenen Umfelder. Und Selberdenken: Denn der Wandel von Umfeldern wird nur dadurch zu einzelnen Trends, dass man ihn konsequent durch die Brille des eigenen Unternehmens betrachtet. Keine Entwicklung ist „von sich aus“ ein Trend!

Zur Checkliste Fragen an den Markt