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„2026 trifft die Führungskraft Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch, sondern auf Basis konkreter Daten. Denn nur wer versteht, wie Mitarbeitende Räume und Schreibtische nutzen, wann Teams produktiv zusammenarbeiten und wie HRIS- und Workplace-Systeme ineinandergreifen, gestaltet Arbeit gezielt. Durch die Integration dieser Systeme entsteht ein vollständiges Bild von Flächennutzung und Teamdynamiken bis hin zu Produktivität und dem Return on Office. Unsere Analyse, der Desk Sharing Index, zeigt beispielsweise, dass die Büropräsenz in Deutschland wieder ansteigt. Allerdings liegt die Auslastung der Schreibtische über alle Unternehmensgrößen hinweg bei maximal 34 Prozent. Hier besteht also eindeutiges Potenzial, Ressourcen zu reduzieren und das Büro so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden mit Freude dorthin zurückkehren. Analytics verbinden auf diese Weise Kultur, Raum sowie Technologie und werden damit zum zentralen Steuerungsinstrument einer mitarbeiterzentrierten Arbeitswelt.“

Man starrt in die Luft, die schwer wie Blei ist, und denkt sich: „Ja, guter Rat ist teuer. Doch wie viel kostet schlechter Rat?“ Nun weiß man es: Man blickt auf die Folgen seines Handelns, das zwar freiwillig, aber dennoch getrieben von den Ideen anderer war.

Die Erkenntnis, einen Fehler begangen zu haben, bricht über einen herein wie eine Monsterwelle im Meer oder wie ein Haufen hungernder Investor*innen, wenn es sich um ein hochskalierbares Produkt dreht, das kein(e) andere(r) besitzt. Zumindest bleibt nach dem schlechten Ratschlag, dem man tatsächlich gefolgt ist, etwas übrig: Man hat etwas gelernt.

Firma nach den Wünschen einer Person umbauen

Nicht so ganz dramatisch, aber ähn­lich ist es Armand Colard gegangen. Er ist geschäftsführender Gesellschafter bei ESG Plus – einem Unternehmen, das sich auf die Überprüfung der Nachhaltigkeit von Anlageprodukten spezialisiert hat.

„Der schlechteste Vorschlag, den ich jemals befolgt habe, war, die Struktur meines Unternehmens so zu verändern, dass sie zur Wunsch-Job-Description einer leitenden Person im Unternehmen passte und nicht zu dem, was das Unternehmen in diesem Moment tatsächlich gebraucht hätte. Mein Learning daraus war, niemals mehr Jobs um eine Person herum zu ‚bauen‘, egal wie talentiert diese auch sein mag.“

Die Folgen seiner Entscheidung waren aus Sicht des gesamten Unternehmens eine ineffizientere Struktur sowie der Verlust der Agilität und eine veränderte (negative) Teamdynamik. „Und höhere Fluktuation, als ich die Sache wieder in Ordnung gebracht habe“, erinnert sich Colard. „Reparieren konnte ich es nur, indem ich die Person gehen ließ, da unsere Vorstellungen zu weit auseinanderlagen.“

Eine hilfreiche Anmerkung dagegen, die der Founder befolgt hat: Mehr auf den Markt zu hören, statt die eigenen Wunschprodukte auf Biegen und Brechen durchsetzen zu wollen. „Dadurch konnten wir in den letzten Jahren eine skalierbarere Lösung finden, die weniger ressourcenintensiv ist und sich breiter ausrollen lässt“, sagt Colard. „Als direkte Folge daraus sind wir (kosten-)effizienter geworden und können jetzt mehr Kund*innen mit derselben Anzahl an Mitarbeiter*innen bedienen.“

Eine vom McKinsey Health Institute durchgeführte Studie ergab, dass fast 22 Prozent der europäischen Arbeitnehmenden über Burn-out-Symptome klagen, wobei jüngere Menschen und Frauen am stärksten betroffen sind. Umso wichtiger ist es zu wissen, wie Symptome frühzeitig erkannt und Veränderungen auf Unternehmensebene umgesetzt werden können, um diese zu verhindern.

Mit steigendem finanziellen Druck erreicht der Stress am Arbeitsplatz ein kritisches Niveau, was viele Mitarbeitende in Richtung Burn-out treibt. Ein Burn-out ist zwar auf chronischen, unkontrollierten Stress zurückzuführen, aber er ist nicht nur ein persönliches Problem, sondern eine systemische Herausforderung auf Unternehmensebene. In Krisenzeiten verstärken Arbeitsplatzunsicherheit und überarbeitete Teams die emotionale Belastung weiter.

Führungskräften und Mitarbeitenden der Personalabteilung fällt die Aufgabe zu, ausgelaugte Mitarbeitende wieder einzubinden, während sie zugleich ihre eigene Ermüdung bewältigen müssen. Der Umgang mit Burn-out in Momenten wie diesen erfordert mehr als Resilienz – Sensibilisierung, Strategien und strukturelle Veränderungen sind erforderlich.

Auf individueller Ebene müssen die Mitarbeitenden auf Anzeichen von Stress und mentaler Erschöpfung achten – diese werden aufgrund von Arbeitsplatzunsicherheit und Leistungsdruck jedoch oft übersehen. An diesem Punkt ist Führungsstärke entscheidend. Führungskräfte müssen erkennen lernen, wann Teammitglieder auf einen Burn-out zusteuern, und ein offenes, unterstützendes Umfeld fördern.

Die Rolle von Vorgesetzten und Führungskräften bei der Gestaltung der Unternehmenskultur zu verstehen, ist von entscheidender Bedeutung und kann Unternehmen dabei helfen, mit Burn-out bei Mitarbeitenden umzugehen und einen gesünderen Arbeitsplatz zu fördern.

„Burn-out ist mehr als nur ein persönliches Problem – er ist ein Warnsignal für das Unternehmen. Wenn Führungskräfte die Persönlichkeitsmerkmale verstehen, die das Verhalten am Arbeitsplatz beeinflussen, können sie frühzeitig eingreifen, Stress verringern und gesündere, widerstandsfähigere Teams aufbauen“, sagt Allison Howell, Vice President of Market Innovation bei Hogan Assessments.

Hogan Assessments, Anbieter von Persönlichkeitsbeurteilungen am Arbeitsplatz, hat erarbeitet, wie Führungskräfte durch das Verständnis von persönlichkeitsbedingten Verhaltensweisen Teams unterstützen können, die überfordert sind. Mit den richtigen Erkenntnissen können Führungskräfte gesündere, resilientere Arbeitsplätze schaffen und sich um ihre Mitarbeitenden kümmern.

Kommuniziere bewusst, höre einfühlsam zu

Fördere eine Kultur des offenen Dialogs, in der Mitarbeitende sich sicher fühlen, ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen, indem du dich regelmäßig nach der Stimmung erkundigst und bewusst interagierst. Passe deinen Kommunikationsstil an die verschiedenen Persönlichkeiten an. Einige kommen möglicherweise besser im Einzelgespräch zurecht, während andere sich in Gruppen wohler fühlen. Diese Art von inklusiver Kommunikation reduziert Burn-out in hybriden Teams gemäß dem Europäischen Parlament um bis zu 25 Prozent. Dies zeigt, wie wichtig Empathie und Offenheit am post-pandemischen Arbeitsplatz sind.

So viel kann ein Danke bewirken

Steigere die Arbeitsmoral, indem du regelmäßig Bemühungen anerkennst und Erfolge feierst – sowohl große als auch kleine. Ebenso wichtig wie die Anerkennung selbst ist die Art und Weise, wie sie zum Ausdruck gebracht wird: Während einige Mitarbeitende gern vor anderen gelobt werden, schätzen manche ein privateres, persönlicheres Dankeschön mehr. Anerkennung, an individuelle Präferenzen angepasst, bewirkt mehr als nur eine Steigerung der Moral – eine Studie von Gallup zeigt, dass Mitarbeitende, die sich stets wertgeschätzt fühlen, mit 63 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit im nächsten Jahr bei ihrem Unternehmen bleiben.

Wohlbefinden trifft auf Leistung

Unterstütze das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, indem du Zugang zu Ressourcen für die mentale Gesundheit wie Counseling oder Stressmanagement-Workshops anbietest. Zugleich solltest du in Möglichkeiten zur Kompetenzbildung investieren, die Teams in die Lage versetzen, effizienter zu arbeiten, um Überlastung zu reduzieren und das Selbstvertrauen zu stärken. Eine solche Doppelinvestition zahlt sich aus: Der OECD zufolge berichten Unternehmen, die dem Wohlbefinden neben der Weiterentwicklung Priorität einräumen, von Produktivitätssteigerungen von 10 bis 12 Prozent, was beweist, dass die Wertschätzung der Mitarbeitenden und deren Leistung Hand in Hand gehen.

Unterstütze die Work-Life-Balance

Betone die Bedeutung des Gleichgewichts zwischen persönlichem und beruflichem Wohlbefinden und schaffe eine Unternehmenskultur, die die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden auch abseits vom Arbeitsplatz wertschätzt. Führungskräfte können den Weg dafür ebnen, indem sie die ihnen zustehende Freizeit nutzen und ihre Mitarbeitenden dazu anregen, dies ebenfalls zu tun. Eine Studie von Eurofound zeigt, dass bei Mitarbeitenden, die sich Auszeiten nehmen und ihre Arbeitszeit selbständig einteilen können, das Stressniveau um 30 Prozent abnimmt – ein eindeutiger Grund, im Sommer und darüber hinaus mit gutem Beispiel voranzugehen.

Fazit

Angesichts weiter steigender Burn-out-Raten aufgrund wirtschaftlicher Unsicherheiten und überlasteter Belegschaften ist es für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, ein Umfeld mit offener Kommunikation und individualisierter Unterstützung zu schaffen, um die einzigartigen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden anzuerkennen.

Die Priorisierung der psychischen Gesundheit und die richtige Herangehensweise zur Bekämpfung von Burn-out kommen nicht nur Einzelpersonen zugute, sondern steigern auch die Gesamtleistung des Unternehmens und ebnen den Weg für einen gesünderen und wertgeschätzteren Arbeitsplatz.

In neu gegründeten Unternehmen liegt der Fokus verständlicherweise auf Produktentwicklung, Finanzierungsrunden und der Markteinführung. Das operative Umfeld – also das Büro selbst – wird dabei oft eher pragmatisch betrachtet: Hauptsache WLAN, ein paar Stühle, ein Drucker.

Doch gerade in der Anfangsphase, wenn viel improvisiert und eng zusammengearbeitet wird, machen gut funktionierende Strukturen den Alltag nicht nur effizienter, sondern auch stressfreier. Und das beginnt oft bei scheinbaren Nebensächlichkeiten.

Die folgenden Abschnitte zeigen, welche „Kleinigkeiten“ während der Gründungsphase den Unterschied machen können und warum es so wichtig ist, hier direkt von Beginn an keine Kompromisse einzugehen.

Druckerpatronen: Qualität verhindert Ausfälle

Ein klassisches Beispiel dafür, wie wichtig es ist, bei der Suche nach der „perfekten Büroausstattung“ genau hinzuschauen: Drucker. Solange sie funktionieren, gerät ihr hoher Stellenwert schnell in Vergessenheit. Sobald sie aber im entscheidenden Moment streiken – etwa vor einem Pitch oder Vertragsversand – wird klar, wie wichtig reibungslose Technik ist. Ein häufiger Grund für Probleme liegt bei den Patronen. Wer auf günstige Alternativen ohne geprüfte Qualität setzt, riskiert verschmierte Ausdrucke, Fehlermeldungen oder im schlimmsten Fall teure Reparaturen. Kompatible und originale Patronen sorgen nicht nur für saubere Ausdrucke, sondern auch für eine zuverlässige Funktionsweise. In einem Büro, in dem Zeit ohnehin knapp ist, sollten solche Störfaktoren möglichst ausgeschlossen werden.

Ergonomische Büromöbel für einen komfortableren Arbeitsalltag

Der improvisierte Arbeitsplatz gehört für viele Gründer zur Realität. Doch über Wochen und Monate hinweg wirken sich Klappstühle, falsche Bildschirmhöhen und unbequeme Sitzpositionen auf Konzentration, Gesundheit und Arbeitsmoral aus.

Bereits mit wenigen gezielten Anschaffungen – einem ergonomischen Stuhl, einem höhenverstellbaren Schreibtisch oder einem zusätzlichen Monitor – lässt sich die Arbeitssituation spürbar verbessern.

Für Teams, die täglich lange Stunden am Schreibtisch verbringen, ist Ergonomie kein Komfortthema, sondern ein produktiver Faktor – sowohl im klassischen Großraumbüro als auch im Home Office.

Raumgestaltung mit Wirkung: Diese Punkte werden wichtig

Nicht jedes Start-up kann sich ein Office leisten, das in jeglicher Hinsicht im Trend liegt. Hier kann es sich lohnen, nach und nach vorzugehen und die Umgebung schrittweise zu optimieren.

Licht, Akustik und Struktur eines Raums wirken bei vielen Menschen direkt auf die Konzentrationsfähigkeit und das Wohlbefinden des Teams. Tageslicht, grüne Pflanzen und eine gewisse Ordnung helfen dabei, aus einem funktionalen Raum einen echten Arbeitsort zu machen.

In offenen Räumen kann schon ein einzelner Raumtrenner helfen, akustische Belastungen zu reduzieren. Kleine Investitionen in das Raumgefühl zahlen sich langfristig aus.

Die Küche als sozialer Dreh- und Angelpunkt

Die Kaffeeküche ist in vielen Start-ups weit mehr als ein Ort für kurze Pausen. Hier entstehen Gespräche, Ideen und oft auch Lösungen. Eine funktionierende Kaffeemaschine, frisches Wasser, eventuell etwas Obst – all das fördert informelle Kommunikation und stärkt den Zusammenhalt, gerade in hybriden oder schnell wachsenden Teams.

Solche Orte tragen mehr zur Unternehmenskultur bei, als es ihr funktionaler Zweck vermuten lässt.

Technik, die in jeglicher Hinsicht unterstützt

Eine instabile Internetverbindung, schlechte Mikrofone oder veraltete Bildschirme bremsen den Arbeitsfluss. Besonders bei Remote-Zusammenarbeit oder externen Meetings kann mangelhafte Technik auch unprofessionell wirken. Dabei müssen es keine High-End-Lösungen sein – aber eine verlässliche, solide Grundausstattung ist essenziell.

Zudem kann es sich lohnen, sich in Zeiten von KI, der entsprechenden Übergangsphase und den hiermit verbundenen Möglichkeiten immer wieder über neue Techniken zu erkundigen.

Fest steht: Ein funktionierendes System spart täglich Zeit

Im Alltag entscheidet oft nicht das große Konzept, sondern die tägliche Organisation. Fehlende Kabel, unauffindbare Unterlagen oder schlecht abgestimmte Kalender kosten Zeit und Nerven. Deshalb ist es sinnvoll, frühzeitig einfache, funktionierende Systeme zu etablieren:

• Digitale Kalender mit klarer Terminabstimmung
• Zentrale Ablageorte für gemeinsam genutzte Arbeitsmaterialien
• Grundausstattung an Ladekabeln, Adaptern und Ersatzteilen
• Einheitliche Dateistrukturen und Backup-Routinen
• Sichtbare, aber dezente Beschriftungen von Räumen, Ordnern und Geräten.

Einmal eingerichtet, wirken diese Maßnahmen wie kleine Automatismen, die den Arbeitsfluss im Hintergrund am Laufen halten.

Fazit: Kleine Stellschrauben, große Wirkung

Start-up-Büros müssen nicht perfekt sein – aber funktional. Gerade weil Ressourcen oft knapp sind, lohnt es sich, an den richtigen Stellen gezielt zu investieren. Wer Druckerprobleme vermeidet, ergonomisches Arbeiten ermöglicht und für eine funktionierende Infrastruktur sorgt, schafft bessere Voraussetzungen für konzentriertes, effizientes Arbeiten.

Nicht alles muss auf einmal umgesetzt werden. Doch wer kleine Schwachstellen im Alltag erkennt und angeht, verschafft seinem Team genau das, was in der Start-up-Phase am wertvollsten ist: Zeit, Fokus und Energie für das Wesentliche.

Die Series A ist durch, das erste große Kapital auf dem Konto – endlich kann das Start-up den erfahrenen Manager bzw. die erfahrene Managerin aus dem Konzern (Senior Hires) holen. Doch was als Quantensprung geplant war, endet nicht selten im Desaster. Nach sechs Monaten ist der/die Neue weg, hat aber bereits wichtige Mitarbeitende vergrault und die Kultur des jungen Unternehmens nachhaltig beschädigt. Ein Szenario, das sich erschreckend oft wiederholt.

Die eingangs erwähnte Wahrheit lautet: 40 bis 60 Prozent der Senior Hires in Start-ups scheitern vorzeitig. Ein Tabuthema in der Szene, weil es nicht nur finanziell teuer ist, sondern das Unternehmenswachstum um Jahre zurückwerfen kann.

Die Wurzel des Problems

Die Praxis zeigt: Das Scheitern liegt selten an mangelnder fachlicher Kompetenz. Die wahren Gründe sind subtiler. Konzernmanager*innen bringen oft eine Arbeitsweise mit, die in etablierten Strukturen funktioniert, aber ein Start-up lähmt. Sie unterschätzen die besondere Dynamik der Wachstumsphase und die Notwendigkeit, gleichzeitig strategisch zu denken und operativ aktiv mit anzupacken.

External Senior Hire: 12 entscheidende Talente – und Red Flags

Die erfolgreiche Integration eines Senior Hires ist wie ein Puzzle: Viele Teile müssen perfekt zusammenpassen. Im Folgenden lernst du die zwölf entscheidenden Fähigkeiten kennen, die über Erfolg oder Scheitern bestimmen. Ebenso wichtig sind die Stolperfallen (Red Flags), bei denen du hellhörig werden solltest.

1. Start-up-Erfahrung & Unternehmergeist

Vielversprechende Kandidat*innen kennen die Aufbauphase und haben sie mindestens einmal erfolgreich durchlaufen. Sie lieben es, Ordnung ins Chaos zu bringen und können gut damit leben, dass noch lange nicht alles perfekt ist. Schnelles Tempo und knappe Ressourcen nehmen sie als positive Herausforderung an, weil sie das Unternehmer-Gen mitbringen.

Red Flag: Senior Hires, die zu lange in etablierten Umfeldern gearbeitet haben und funktionierende Prozesse gewohnt sind.

2. Team Empowerment

Die neue Führungskraft begeistert ihr Team und hilft ihm über den Frust hinweg, nicht mehr direkt an die Gründer*innen zu berichten. Sie ist nah dran, baut nicht sofort neue Hierarchieebenen auf und entwickelt High Potentials, die zur Kultur passen.

Red Flag: Senior Hires, die nur führen wollen und direkt planen, ein zweites Level einzuziehen.

3. Entscheidungskompetenz

Start-ups leben von schnellen Entscheidungen. Ein erfolgreicher Senior Hire schafft einen klaren Entscheidungsrahmen für sein Team und konzentriert sich selbst auf die wirklich wichtigen Grundsatzentscheidungen.

Red Flag: Der/die Kandidat*in redet nur über Alltagsentscheidungen. Das weist auf Mikromanagement hin. Oder er/sie beschreibt nur sehr generische Entscheidungen.

4. Transparente Kommunikation

Als neue Zwischenebene kommunizieren External Hires offen in alle Richtungen, fördern Skip-Level-Meetings und sprechen auch kritische Themen mutig an. Sie schaffen Vertrauen statt Abschottung.

Red Flag: Senior Hires schotten das Team von den Gründenden ab. Frei nach dem Motto: Das musst du jetzt ja nicht mehr wissen, dafür bin ich da.

5. Kreative Lösungsfindung

Gute Manager*innen entwickeln individuelle Lösungen, statt Konzeptblaupausen zu kopieren. Dafür stellen sie zunächst viele Fragen und entwickeln ein tiefes Verständnis für das Geschäftsmodell.

Red Flag: Euer Kandidat, eure Kandidatin bietet euch ohne tieferes Verständnis eurer Herausforderung die „perfekte Lösung“ an und zieht das Team nach, ohne zu verstehen, wie ihr tickt.

6. Strategisch & Hands-on

Ideale Kandidat*innen denken strategisch, scheuen sich aber nicht, bei Bedarf selbst anzupacken. Sie interessieren sich für die Gesamtstrategie und die Komplexitäten anderer Bereiche.

Red Flag: Senior Hires lehnen es ab, operativ tätig zu werden und interessieren sich nicht für die Probleme der anderen Bereiche.

7. Netzwerk & Branchenkenntnis

Sie bringen wertvolle Kontakte mit und nutzen ihre Branchenerfahrung gezielt zur Weiterentwicklung des Teams und des Unternehmens.

Red Flag: Wildes Namedropping – die Quantität der Beziehungen ist wichtiger als die Qualität.

8. Leadership-Team-Fit

Senior Hires, die menschlich ins Führungsteam passen, ein sehr ähnliches Wertesystem teilen und gleichzeitig neue Perspektiven einbringen. Das Engagement im Leadership-Team sehen sie als wichtigen Teil ihrer Rolle.

Red Flag: Senior Hires, die nur auf ihren Job fokussiert sind. Kritisches Feedback aus dem Leadership-Team ist die Folge.

9. Resilienz

Start-up-Alltag bedeutet ständige Veränderung und häufige Rückschläge. Top-Besetzungen haben selbst Scheitern erlebt und konstruktive Wege gefunden, damit umzugehen.

Red Flag: Menschen, die sich als Hero und Winner-Typ verkaufen – ohne persönliches Scheitern, ohne Selbstreflexion.

10. Langfristiges Commitment

Externe, die bereit sind, den gesamten Weg vom Start-up zum Scale-up mitzugehen – typischerweise zwei bis drei Jahre oder länger. Diese anstrengende Phase sehen sie als positive Herausforderung.

Red Flag: Der CV kann Aufschluss über die Arbeitsmoral geben. Vor allem bei unerklärten Lücken und einigen kurzen Stationen sollte man hellhörig werden.

11. Demütige Ambition

Große Titel und überzogene Gehaltsforderungen sind weniger wichtig als die Aufgabe selbst. Man hat Großes mit dem Start-up vor, steht aber gleichzeitig fest auf dem Boden (der Tatsachen).

Red Flag: Vorsicht bei Senior Hires, die nur auf den C-Titel schielen und absurde Gehaltsvorstellungen haben.

12. Partner*in auf Augenhöhe

Dein Traum ist ein(e) echte Sparringspartner*in, der/die dir dabei hilft, den Weg vom Gründer bzw. von der Gründerin zum/zur CEO zu gehen. Er/Sie weiß, wie schwierig es ist, loszulassen und unterstützt dich dabei mit seinen/ihren Erfahrungen und lässt dir Raum – wohl wissend, dass die besondere Energie eines Gründenden durch nichts zu kompensieren ist.

Red Flag: Jemand, der euch das Gefühl gibt, nicht genug zu können oder euch schlichtweg als Karrierebooster nutzen will.

Der Weg zum erfolgreichen Senior Hire

Die gute Nachricht: Diese Talente lassen sich im Recruiting-Prozess erkennen. Wichtig ist, sich Zeit zu nehmen. Idealerweise verbringt man einen ganzen Tag mit der Person, lässt sie mit verschiedenen Stakeholdern sprechen und testet die Zusammenarbeit in einem kleinen Projekt.

Unverzichtbar sind ausführliche Referenzgespräche. Mindestens fünf bis sechs frühere Wegbegleiter*innen sollten befragt werden – von ehemaligen Chefs bis hin zu Teammit­gliedern. Auch die Unternehmenskultur früherer Arbeit­gebenden gibt wichtige Hinweise.

Als ehemalige C-Level-Managerin, die selbst als External Hire gescheitert ist, kenne ich beide Seiten der Medaille. Ich habe am eigenen Leib erfahren, wie schwierig der Kulturwandel vom Konzern zum Start-up sein kann. Mein Learning: Der Erfolg eines Senior Hires ist keine Frage des Zufalls, sondern das Ergebnis sorgfältiger Vorbereitung auf beiden Seiten.

Tipps für Start-ups

Nehmt euch die Zeit, die richtigen Menschen zu finden. Schaut über den Lebenslauf hinaus und achtet besonders auf die kulturelle Passung. Entwickelt einen strukturierten Onboarding-Prozess. Und vor allem: Seid ehrlich zu euch selbst, ob ihr wirklich bereit seid, Verantwortung abzugeben und eine(n) erfahrene(n) Manger*in als Partner*in auf Augenhöhe zu akzeptieren.

Tipps für potenzielle Senior Hires

Unterschätzt nicht die Unterschiede zwischen Konzern und Start-up. Seid bereit, etablierte Denkmuster infrage zu stellen. Zeigt Demut, dass ihr von der Start-up-Kultur lernen wollt, während ihr eure Erfahrung einbringt. Und reflektiert ehrlich, ob ihr die Energie und Flexibilität für diese herausfordernde Transformation habt.

Die Auswahl und Integration des/der ersten erfahrenen Manager*in ist ein entscheidender Moment in der Entwicklung eines Start-ups. Wenn sie gelingt, kann dies das Unternehmen auf ein völlig neues Level heben. Es ist eine Inves­tition, die sich mehrfach auszahlt – sofern man sie richtig angeht.

Die Autorin Dorothea von Wichert-Nick begleitet mit ihrer Beratung volate Gründer*innen auf ihrem Weg zum/zur CEO und begleitet Start-ups in ihrer kritischen Wachstumsphase.

Der Arbeitsplatz durchläuft einen massiven Wandel. Quiet Quitting war gestern – Mitarbeitende setzen nun auf plakative, dramatische Abgänge, das sogenannte Revenge Quitting, also Kündigungen als Rache. Bei diesem Phänomen kehren Fachkräfte aufgrund unerfüllter Versprechen, toxischer Kulturen und mangelnder Anerkennung Unternehmen den Rücken. Und sie schleichen sich nicht leise davon – sie sorgen dafür, dass ihr Ausscheiden wahrgenommen wird.

Was steckt hinter diesem Phänomen? Expert*innen zufolge liegt der Schlüssel darin, die tiefergehende Abkopplung der Mitarbeitenden von ihren Arbeitsplätzen zu verstehen. „Beim Revenge Quitting geht es nicht nur um die Frustration bei alltäglichen Aufgaben, sondern um den Zusammenbruch der Kommunikation und das Versäumnis, die Ambitionen der Mitarbeitenden mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen“, erklärt Dr. Ryne Sherman, Chief Science Officer bei Hogan Assessments und Co-Host im Science of Personality Podcast. „Die gute Nachricht? Es ist vermeidbar.“

Unternehmen, die ihre Top-Talente erfolgreich binden, haben eines gemeinsam: Sie verfolgen einen proaktiven Ansatz zur emotionalen Mitarbeitendenbindung. Anstatt sich um kurzfristige Lösungen zu bemühen, gehen sie Kernprobleme an, bevor Mitarbeitende das Bedürfnis verspüren, mit ihrer Kündigung ein Statement zu setzen.

Im Folgenden stellen wir drei solide Strategien vor, um Revenge Quitting vorzubeugen und Mitarbeitende bei der Stange zu halten:

1. Biete mehr als nur Benefits – geh dem auf den Grund, was Mitarbeitende wirklich wollen

Mitarbeitende von heute erwarten mehr als nur Gehaltserhöhungen, kostenlosen Kaffee oder Pizza am Freitag. Flexibilität hinsichtlich des Homeoffice, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Wachstumschancen und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sind keine Nice-to-haves mehr – sie werden vorausgesetzt. Im Hinblick darauf sind mehr als ein Drittel (35 Prozent) der europäischen Arbeitnehmenden der Ansicht, dass es innerhalb ihres Unternehmens keine ausreichenden Möglichkeiten für Beförderungen oder die berufliche Weiterentwicklung gibt, um ihre Karriereziele zu erreichen (Quelle: ManpowerGroup). Wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden, koppeln sich Mitarbeitende nicht nur ab, sondern legen wirkungsvolle Abgänge hin, die Teams aus dem Gleichgewicht bringen und die Dynamik am Arbeitsplatz aufrütteln.

„Um dem einen Schritt voraus zu sein, müssen Unternehmen transparente Konzepte einführen, echte Flexibilität bieten und offene Feedback-Kanäle einrichten“, so die Analyse von Dr. Ryne Sherman. „Unternehmen, die zuhören und sich an wandelnde Bedürfnisse der Arbeitnehmenden anpassen, werden nicht nur die Mitarbeiterbindung steigern, sondern auch ihre Marke als Arbeitgeber stärken.“

2. Der Führungsstil ist bei der Mitarbeiterbindung entscheidend

Schlechte Führung ist der schnelle Weg zum Revenge Quitting. Toxische oder abwesende Führungsstile verringern die Arbeitsmoral, führen schneller zu Burn-out und vertreiben talentierte Arbeitskräfte. Mitarbeitende, die sich von ihren Vorgesetzten nicht unterstützt oder gar geringgeschätzt fühlen, kündigen mit sehr viel höherer Wahrscheinlichkeit – und sie werden ihre Unzufriedenheit kundtun. Ein kürzlich veröffentlichter Gallup-Bericht zeigt beispielsweise auf, dass Führungskräfte die Eckpfeiler der emotionalen Mitarbeitendenbindung sind und dass ihnen 70 Prozent des Team-Engagements zuzuschreiben sind.

Andererseits berichten Teams, die von ruhigen, organisierten und einfühlsamen Vorgesetzten geleitet werden, von einer dreimal höheren emotionalen Mitarbeitendenbindung. Investitionen in die Weiterentwicklung von Führungskräften sind nicht nur nützlich, sondern unerlässlich. Unternehmen müssen Führungskräfte mit Fähigkeiten ausstatten, mit denen sie ihre Teams effektiv unterstützen, motivieren und binden können.

3. Entwickle das ultimative Gegenmittel: psychologische Sicherheit

Um das Ausmaß der aktuellen Veränderungen am Arbeitsplatz zu begreifen, ist es erwähnenswert, dass 40 Prozent der Beschäftigten weltweit angeben, dass sie ihren Arbeitsplatz möglicherweise in naher Zukunft verlassen werden (Quelle: WEF). Was ist also der beste Schutz vor Revenge Quitting? Förderung der psychologischen Sicherheit. Wenn Mitarbeitende sich sicher genug fühlen, um Bedenken zu äußern, Risiken einzugehen und so zu sein, wie sie sind, ohne negative Konsequenzen zu befürchten, steigt die emotionale Bindung ans Unternehmen stark an.

Unternehmen, die ein Umfeld des Vertrauens, der Inklusion und des gegenseitigen Respekts pflegen, sehen konkrete Vorteile: verbesserte Innovation, höhere Produktivität und vor allem eine stärkere Mitarbeitendenbindung. „Die Schaffung psychologischer Sicherheit ist nicht nur eine HR-Initiative, sondern auch eine geschäftliche Notwendigkeit“, sagt Dr. Ryne Sherman.

Fazit

Der Arbeitsplatz entwickelt sich weiter, und Unternehmen, die sich nicht anpassen, riskieren, ihr wertvollstes Gut zu verlieren: ihre Mitarbeitenden. Die erfolgreichsten Unternehmen werden diejenigen sein, die auf authentische Führung, bedeutsame Tätigkeiten und eine Kultur des Vertrauens setzen.

Fachliche Exzellenz allein reicht nicht mehr. Unternehmen, die auch morgen noch relevant sein wollen, brauchen Menschen, die Komplexität navigieren, Wandel gestalten und Teams inspirieren können. Doch wie lassen sich Führungspersönlichkeiten erkennen, bevor sie offiziell führen? Führung beginnt nicht erst mit der Visitenkarte. Sie zeigt sich viel früher – in Momenten, in denen Menschen Verantwortung übernehmen, ohne dass es von ihnen verlangt wird.

Die Besten sind nicht die Lautesten

Auch eine Analyse des Harvard Business Review belegt, was viele längst wissen: 71 Prozent der Arbeitgebenden halten emotionale Intelligenz für wichtiger als technische Skills. Wer reflektiert, empathisch und lösungsorientiert handelt, bringt oft mehr nachhaltige Führungsqualität mit als jemand mit reinem Fachfokus. Die besten Führungskräfte von morgen sind nicht die Lautesten. Fachwissen lässt sich erlernen, Haltung nicht. Wer Konflikte deeskaliert, sich selbst hinterfragt und andere mitnimmt, zeigt echte Führungsreife.

Leadership zeigt sich im Alltag

Führungspotenzial zeigt sich nicht im Assessment Center, sondern in der Praxis: in Projekten, bei neuen Rollen, in interdisziplinären Teams. Wer Verantwortung übernimmt, Initiative zeigt und andere involviert, gibt mehr über sich preis als jedes Kompetenzmodell. Besonders deutlich wird das, wenn gewohnte Strukturen wegbrechen: Wenn Prioritäten sich verschieben, Rollen unklar sind oder Konflikte entstehen. Wer in solchen Momenten Orientierung bietet, zeigt, dass hier echte Führung entsteht. Dabei zählt nicht nur das Ergebnis, sondern wie es erreicht wurde – mit welcher Haltung, Kommunikation und welchem Umgang mit Rückschlägen.

Entwicklung beginnt mit Selbstreflexion

Die Praxis zeigt: Zum einen ist die Beobachtung über einen längeren Zeitraum entscheidend. Führungsqualitäten sind schwer messbar, aber sichtbar. Wer genau hinschaut, erkennt sie im Verhalten im Moment. Wie geht jemand mit Druck um? Wie führt jemand ein Team, ohne sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen? Zum anderen braucht es ein Entwicklungsumfeld, das fordert und fördert – keine Standardschulungen, sondern echte Sparring-Partner mit eigener Führungserfahrung. Menschen, die wissen, wie es ist, unter Unsicherheit zu entscheiden. Und last but not least: Entwicklung beginnt mit Selbstreflexion. Wer führen will, muss bereit sein, sich selbst infrage zu stellen. Denn wer sich selbst kennt, kann andere besser führen.

Führung entsteht nicht im luftleeren Raum

Ebenso entscheidend, wie die Person ist das Umfeld. Unternehmen, die Eigenverantwortung, kritisches Denken und Offenheit fördern, schaffen Raum für Führungspotenziale. Doch das verlangt Mut. Denn wer Entwicklung will, muss bereit sein, Macht zu teilen und Unsicherheit auszuhalten. Kultur ist kein Poster im Flur, das ein flottes Vision-Statement darstellt, sondern gelebter Alltag. Sie zeigt sich darin, ob Menschen unbequeme Wahrheiten aussprechen dürfen, ob Fehler als Risiko gelten – oder als Chance zu lernen. „Führung entsteht nicht im luftleeren Raum“, führt Thiele an. „Sie wächst in einer Kultur, die Fehler zulässt, Diversität anerkennt und Dialog stärkt.“

Der Autor Lars Thiele ist Geschäftsführer der EMENDO Leadership Consultants GmbH. Seit 2023 berät EMENDO mittelständische Unternehmen zu Themen wie Führung, Vertrieb und Verhandlung.

Auch in der Kommunikationsbranche zeigt sich ein Rückschritt in Sachen Female Leadership: Laut der Global Women in PR-Umfrage hat sich der Gender-Pay-Gap vergrößert, die Zahl weiblicher Führungskräfte ist gesunken, und über 50 Prozent der Frauen berichten von Mobbing oder Belästigung am Arbeitsplatz. Stellt sich die Frage: Wo stehen wir beim Thema Female Leadership? Vier weibliche Führungskräfte erklären ihre Perspektive.

Empathie statt Genderfokus

Nora Feist, CEO von Mashup Communications: „Gute Führung hängt nicht vom Geschlecht ab. Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen oder gutes Zuhören sind wichtig, aber sie sind keine speziellen ,weiblichen‘ Qualitäten. Statt über Female Leadership als besondere Kategorie zu sprechen, sollten wir uns darauf konzentrieren, Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen alle ihre Stärken zeigen können. Dazu gehört, den Mitarbeitenden zuzuhören, offen zu kommunizieren und Fehler als Teil des Lernprozesses zu sehen. So entsteht eine Unternehmenskultur, in der sich jeder wohlfühlt und sein Bestes geben kann.“

Nur wenige von uns können der magnetischen Anziehungskraft von Charisma widerstehen. Charismatische Mitarbeitende werden oft als wertvolle Ergänzung für jedes Büro betrachtet, da sie einnehmend sind und einen starken Eindruck hinterlassen. Allerdings gibt es einige Kehrseiten von Charisma und dessen Auswirkungen, die Führungskräfte, HR-Mitarbeitende und alle in Büroumgebungen kennen sollten. Die Expert*innen von Hogan Assessments – einem globalen Anbieter im Bereich Persönlichkeitsbeurteilung am Arbeitsplatz und Führungsberatung – haben folgende vier unliebsame Wahrheiten im Zusammenhang mit Charisma herausgestellt.

1. Nachteil: Ein schneller Weg zum Burnout

Charisma kann zum Impression-Management, das heißt zur Selbstdarstellung, sowohl bei Vorstellungsgesprächen als auch am Arbeitsplatz genutzt werden. Impression-Management ist ein bewusster oder unterbewusster Prozess, bei dem Menschen versuchen, die Wahrnehmung anderer bezüglich ihrer Person zu beeinflussen. Mitarbeitende, die sich mehr darauf konzentrieren, eine starke und sympathische Rolle zu verkörpern, verbringen mehr Zeit damit als mit ihren Verantwortlichkeiten. Dies kann Produktivität und Leistung erheblich beeinträchtigen und einen großen Nachteil für die Belegschaft mit abträglichen Konsequenzen darstellen.

Das Streben nach sozialer Akzeptanz am Arbeitsplatz hatte schon immer eine eher unscharfe Grenze, und dies hat sich in einem stark von sozialen Medien beeinflussten Umfeld noch verstärkt. Ohne einen klaren Indikator können charismatische Mitarbeitende sich daher leicht einem höheren Risiko von Überanstrengung aussetzen und am Ende in ihrer Rolle schwächer werden.

„Dieses Szenario ist oft auf ein geringeres Selbstbewusstsein in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten oder das Vermögen zur Ausführung der zugewiesenen Arbeit zurückzuführen. Daher haben solche Mitarbeitende das Gefühl, dass sie ihren Platz in einem Team rechtfertigen müssen, und vertrauen dabei möglicherweise zu sehr auf die sympathischen oder charismatischen Eigenschaften, für die sie vielleicht belohnt werden könnten“, erläutert Dr. Ryne Sherman, Chief Science Officer bei Hogan Assessments und Co-Host beim Science of Personality Podcast.

2. Nachteil: Scheitern bei betrieblichen Abläufen

Charisma zu haben ist kein Synonym für gutes Urteilsvermögen oder die moralischen Qualitäten, die nötig sind, um die Herausforderungen einer Rolle erfolgreich zu meistern. Charismatische Mitarbeitende können überzeugend sein, aber das ist bedeutungslos, wenn sie nichts Nennenswertes zu sagen haben. Ebenso können Bewerberinnen und Bewerber Recruiting- und Personalfachkräfte mit ihrem Charisma in den Bann ziehen, dann jedoch in ihrer Rolle versagen, da sie möglicherweise nicht die Leistung auf dem erwarteten Niveau erbringen.

„Charismatische Führungskräfte haben oft Probleme zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten parat haben – eine Stärke, die jedoch jeder haben muss, der eine leitende Position in einem komplexen Unternehmen innehat. Daher sind solche Mitarbeitende in geringerem Maß bereit, Rat einzuholen und zu befolgen, was für jedes Unternehmen nachteilig sein kann, da kritisches Feedback oder Erkenntnisse ihres Teams leicht abgetan werden“, so Dr. Ryne Sherman.

3. Nachteil: Ungleichheiten am Arbeitsplatz und Unmut im Team

Beruflicher Erfolg ist von erheblichen Diskrepanzen gekennzeichnet. Nicht alle beginnen ihre Karriere mit den gleichen Voraussetzungen, und nicht alle Wege führen zum selben Ziel. Während einige die Karriereleiter emporsteigen und beträchtlichen Wohlstand erreichen, sehen sich andere mit der harten Realität konfrontiert, in Rollen festzustecken, in denen sie kaum das Existenzminimum verdienen. So gesehen kann die Persönlichkeit den Karriereerfolg erheblich beeinflussen, da charismatische Mitarbeitende oft als „bessere Führungskräfte“ betrachtet werden, obwohl es ihnen in Wirklichkeit vielleicht an Qualifikationen fehlt. Darüber hinaus kann es leicht zu Unmut führen, wenn charismatische Teammitglieder bei Beförderungen über Arbeitsmoral oder Leistung gestellt werden, da sich andere Mitarbeitende bei solchen Entscheidungen dann geringgeschätzt oder übergangen fühlen können.

„Charismatische Mitarbeitende mit ausgeprägten zwischenmenschlichen Fähigkeiten können zwar eine große Bereicherung sein. Jedoch müssen auch deren andere Fähigkeiten berücksichtigt werden, die nötig sind, um die Arbeit nach dem vom Unternehmen geforderten Standard auszuführen“, empfiehlt Dr. Ryne Sherman.

4. Nachteil: Sie versprechen viel und halten wenig

Im Bemühen, vor allem bei ihren Vorgesetzten Akzeptanz zu erlangen, neigen charismatische Personen dazu, unrealistische Ziele und Erwartungen zu setzen. Dies ist eine natürliche Tendenz bei Menschen, die in ihrem Unternehmen kurzfristig gut dastehen wollen, ohne sich mit den langfristigen Konsequenzen zu beschäftigen. Hin und wieder laufen die Dinge wie geplant, und sie sind die ersten, die sich dafür loben. Es ist jedoch viel wahrscheinlicher, dass die Erwartungen nicht erfüllt werden, und diese Personen geben dann schnell den anderen die Schuld, ohne die Verantwortung für ihre eigenen Misserfolge zu übernehmen.

„Ob absichtlich oder nicht, charismatische Menschen können nicht anders, als mehr zu versprechen, als sie realistisch abliefern können. Das Problem ist, dass es sich um gewiefte Personen handelt, die sich immer wieder ihrer Verantwortung entziehen. Dieses Verhalten ist auf lange Sicht vielleicht nicht tragbar, aber Charismatiker*innen erkennen dies für gewöhnlich und setzen ihren Charme ein, um einen anderen Job zu finden, wo sie den Zyklus als unbeschriebenes Blatt von vorne beginnen können“, erklärt Dr. Ryne Sherman abschließend.

Was ist CarSharing?

CarSharing ist die geteilte Nutzung von Autos. Halter der Fahrzeuge ist ein CarSharing-Anbieter. Unternehmen können ihre Mitarbeitenden registrieren, die dann selbstständig und rund um die Uhr die Autos des Anbieters – in der Regel per App – buchen können. Jede Fahrt wird in der Rechnung detailliert aufgeschlüsselt und Kosten fallen nur bei tatsächlicher Nutzung an.

Was ist der Unterschied zu Dienstfahrzeugen oder Leasing?

Durch das Pay-Per-Use-Modell wird beim CarSharing im Gegensatz zu klassischen Dienstwägen oder Leasingfahrzeugen kein Kapital gebunden. Sprit und Versicherung sind immer im Preis inklusive und der Anbieter übernimmt Wartung und Reinigung der Fahrzeuge.

Die wichtigsten Vorteile von CarSharing auf einen Blick:

Kosten nur bei tatsächlicher Nutzung

Für Gründer*innen ist CarSharing in sehr vielen Fällen günstiger als ein eigenes Firmenfahrzeug. Kosten entstehen nur dann, wenn tatsächlich gefahren wird. So entfallen hohe Anschaffungskosten oder Leasingraten und das Startkapital kann statt in einen Firmenwagen in das Kerngeschäft investiert werden. Betriebswirtschaftlich sorgt CarSharing in jedem Fall für eine Entlastung: sämtliche Verwaltungsaufgaben werden komplett ausgelagert und sind im Preis inbegriffen. Dasselbe gilt für Versicherung, Benzin oder Strom, Reinigung und Wartung.

Zugriff auf eine ganze Fahrzeugflotte

Einer der größten Vorteile von CarSharing liegt in der Flexibilität: Mit CarSharing haben Startups Zugang zu einer großen Fahrzeugflotte. In den allermeisten Fällen besteht diese auch aus vielen verschiedenen Modellen unterschiedlicher Größe. Für Termine bei Kund*innen reicht ein Kleinwagen, für Veranstaltungen ist vielleicht ein größeres Modell besser geeignet.

Nachhaltige Mobilität

Neben organisatorischen Vorteilen und Kosteneinsparungen lohnt sich CarSharing auch aus ökologischer Perspektive. Durch die geteilte Nutzung werden insgesamt weniger Autos benötigt und viele CarSharing-Anbieter setzen auf spritsparende sowie elektrische Modelle. Das gilt besonders für Anbieter, die mit dem „Blauen Engel“ ausgezeichnet sind. So können Start-ups von Beginn an ihren ökologischen Fußabdruck kleinhalten.

Vier Punkte zur Auswahl des richtigen CarSharing-Anbieters

1. Der Standortfaktor

Der Standort der CarSharing-Fahrzeuge ist ein maßgeblicher Faktor. Steht das Auto zu weit weg, lohnen sich vor allem kurze Nutzungen zeitlich nicht. Im Idealfall sollte sich mindestens eine CarSharing-Station mit reservierten Stellplätzen in fußläufiger Entfernung befinden. In Großstädten gibt es häufig „Free Floating“-Angebote, wobei die Fahrzeuge in einem definierten Geschäftsgebiet nach Bedarf am Straßenrand abgestellt werden. Diese Fahrzeuge eignen sich eher für kurze One-Way-Fahrten innerhalb der Stadt. Längere Dienstfahrten gehen bei dieser Variante sehr schnell ins Geld. Stationsbasiertes CarSharing bietet zusätzlich den Vorteil, dass jedes Auto einen reservierten Stellplatz hat. Dadurch entfällt die Suche nach einem freien Parkplatz.

2. Die Fahrzeuge müssen zum eigenen Bedarf passen

Müssen häufig große Gegenstände oder viel Gepäck transportiert werden, kommt nur ein CarSharing-Unternehmen in Frage, das auch größere Fahrzeugmodelle zur Verfügung stellen kann. Manche Anbieter bieten außerdem an, das Fahrzeug temporär mit dem eigenen Firmenlogo auf einer Magnetfolie auszustatten.

3. Der Service zählt

Ein guter CarSharing-Service ist rund um die Uhr erreichbar und bietet ein einfaches Handling. Einige CarSharing-Unternehmen bieten für Geschäftskunden auch exklusiv reservierte Zeitfenster für bestimmte Fahrzeuge an oder bei entsprechender Auslastung eine eigens eingerichtete CarSharing-Station auf dem Firmengelände. Die Verbreitung des Angebots kann besonders für Unternehmen mit überregionalem Fokus wichtig sein. Der Anbieter cambio ist beispielsweise in vielen Städten – vor allem in Norddeutschland und NRW – mit einer eigenen Flotte aktiv und ermöglicht darüber hinaus durch Partnerschaften die Nutzung in hunderten deutschen und belgischen Städten.

4. Kosten und Leistungen vergleichen

Logischerweise ist ein Preisvergleich zwischen der Nutzung von CarSharing und dem Kauf oder Leasing eines eigenen Firmenwagens sinnvoll. Dasselbe gilt auch für verschiedene CarSharing-Anbieter, wenn die Voraussetzungen ansonsten gleich gut ausfallen. Viele Anbieter haben maßgeschneiderte Tarife für Unternehmen im Angebot. Zählt man sämtliche Kosten für ein eigenes Fahrzeug zusammen, ist CarSharing in vielen Fällen die günstigere Alternative. In jedem Fall gewinnen junge Unternehmen und Startups beim CarSharing eine hohe Flexibilität und durch die Auslagerung von Pflege, Wartung und Verwaltung der Fahrzeuge deutlich mehr personelle Kapazitäten für andere Aufgaben.

Der Autor Norbert Jagemann ist seit 2022 Geschäftsführer der Holdinggesellschaft cambio Mobilitätsservice GmbH & Co. KG. cambio unterhält in zahlreichen deutschen und belgischen Städten mehr als 5.500 Fahrzeuge für über 200.000 Kund*innen.

Schlaflose Nächte, die Angst, zu scheitern, vollgepackte Arbeitstage. Schon in „normalen“ Zeiten ist es herausfordernd genug, ein Start-up aufzubauen. Steht dann auch noch die nächste Funding-Runde an, bricht für viele die Hölle los. Denn der Druck, Investor*innen zu finden und den Traum am Leben zu halten, ist gigantisch. Funding-Stress in Reinform: Doch es gibt Wege raus aus der Stressfalle.

2489 Start-ups wurden laut Bundesverband Deutsche Start­ups im Jahr 2023 in Deutschland gegründet. Sie alle suchen nach Investor*innen, denn „ohne Moos nix los“, wie der Volksmund sagt. Die Konkurrenz ist groß. Gleichzeitig scheinen die Geldgebenden deutlich vorsichtiger zu sein und länger zu prüfen, bevor sie investieren. Aktuell befürchtet so auch etwa jedes neunte Start-up (elf Prozent) in den kommenden zwölf Monaten eine Insolvenz, wie eine Umfrage des Digitalverbands Bitkom unter 172 Tech-Start-ups zeigt. Die Konjunkturflaute trifft auch die jungen Unternehmen; Besserung ist nach Einschätzung des Startup-Verbands erst mal nicht in Sicht.

Funding: Fulltime-Job neben dem Fulltime-Job

Na, genug Druck aufgebaut? Dabei habe ich den zeitlichen Stessfaktor noch gar nicht genannt. Gerade in der Seed-Phase und der Series A ist das Funding ein Fulltime-Job neben deinem Fulltime-Job. Anstrengend genug. Gleichzeitig musst du in dieser Phase mit einer Vielzahl widersprüchlicher Gefühle und Gedanken klarkommen. Du musst beispielsweise gegenüber Investor*innen brillieren, egal wie es in dir aussieht. Du willst dem Team Sicherheit vermitteln, obwohl dich die Angst umtreibt zu scheitern. Die Verantwortung für das Team und die Zukunft deines Unternehmens liegen schwer auf deinen Schultern. Genauso wie die Un­sicherheit, was welche(r) Investor*in wann macht. Doch das liegt außerhalb deiner Kontrolle, egal wie gut du dich vorbereitest. Dabei ist die Angst vor Kontrollverlust mehr als unangenehm.

Das alles zeigt eindringlich, wie herausfordernd der Weg für Gründer*innen ist. Und wie wichtig es ist, sich frühzeitig gegen Funding-Stress zu wappnen. Denn um dem Druck zu begegnen, brauchst du emotionale Widerstandsfähigkeit: Resilienz. Sie hilft dir dabei, Ablehnung, Rückschläge und Unsicherheit zu bewältigen und deiner Vision treu zu bleiben.

Sie hilft dir dabei, kritisches Hinterfragen seitens der Investor*innen, als das zu nehmen, was es ist: Sie machen nur ihren Job. Und sie hilft dir dabei, in Alles-oder-Nichts-Momenten bei den Gesprächen souverän und gelassen zu bleiben.

Dein Zehn-Punkte-Programm gegen den Funding-Stress

1. Nimm an, was ist ...

… oder wie die Kölner sagen würden: „Et es wie et es!“ Funding-Stress ist normal – bestraf dich nicht dafür. Denn Gefühle und Erfahrungen, die wir akzeptieren, empfinden wir als weniger schlimm. „Normalisierung“ heißt das in der Psychologie. Was du annimmst, wird kleiner und weniger bedrohlich. Auch wenn du in einer Stressphase schlechter schläfst und sich das Gedankenkarussell mal in Bewegung setzt, nimm es an, statt dir vorzuwerfen, dass du die Kontrolle verloren hast.

2. Lass es dir gut gehen

Funding ist ein Marathon, kein Sprint. Drei bis fünf Monate lang wirst du immer wieder extreme Zeiten erleben. Priorisiere in dieser Zeit deine Selbstfürsorge: viel Sport, ausgewogene Ernährung, wenig Alkohol. Dieser Ausgleich ist in stressigen Phasen besonders wichtig. Tu, was dir gut tut – und nimm dir dafür doppelt so viel Zeit wie sonst. Am besten etablierst du deine Entspannungsroutinen übrigens lange vor dem Funding. Denn unter Stress fallen wir auf unsere Gewohnheiten zurück – aber nur, wenn wir welche haben.

3. Bleib in deinem Kontrollbereich

Arbeite dich nicht an Dingen ab, die außerhalb deiner Kontrolle liegen. Konzentriere dich stattdessen auf das, was du kontrollieren und gestalten kannst. Ein gute Unternehmenskultur, passende KPIs, ein starkes Pitchdeck, ein breites Netzwerk an wertvollen VC-Kontakten: All diese Grundlagen des Fundings liegen in deiner Hand. Auf sie solltest du dich konzentrieren – und nicht auf das, was die Investor*innen damit machen. Denn das liegt außerhalb deiner Kontrolle.

4. Setze deinen Fokus aufs Funding

Arbeite in der heißen Phase außer am Funding an nichts anderem Wesentlichen. Dafür hast du deine Co-Founder*innen und dein Team! Schone deine Ressourcen. Das heißt auch, dass du die Pausen bewusst zur Regeneration nutzt und nicht, um schnell noch ein paar Vertriebstermine einzuschieben, dass du nachts nicht noch den operativen Kram abarbeitest, sondern dich erholst und früh ins Bett gehst. Für dich ist jetzt nur das Funding dran. Und Erholung. Sonst nichts.

5. Such dir eine(n) erfahrene(n) Begleiter*in

Den Weg, den du jetzt gehst, haben andere schon vor dir genommen. Nutze diese Erfahrungen. Mit erfahrenen Begleiter*innen an deiner Seite ist der Weg leichter. Suche dir einen Coach oder eine Mentorin, der/die die Prozesse kennt und dir sagen kann, was normal oder abwegig ist und verlässlich an deiner Seite steht. Das gibt dir Sicherheit.

6. Arbeite im Team

Teile deine Last mit deinen Co-Founder*innen und dem Team. Kommuniziere offen, wo ihr steht und was das Team jetzt tun kann, um dich bestmöglich zu unterstützen. Du musst nicht alles alleine schaffen (auch wenn dir deine „schwarzen Gedanken“ genau das vielleicht suggerieren wollen). Vertrau auf dein Team und gib Aufgaben bewusst ab. Gemeinsam seid ihr stärker.

7. Schaff einen War-Room

Gib dem Funding ein klares Zuhause. Schafft, wenn möglich, einen War-Room, in dem alles passiert, was mit dem Prozess zu tun hat. Damit stellst du sicher, dass das Funding nicht dein ganzes Leben übernimmt.

8. Sprich über das Worst-Case-Szenario

Zum War-Room gehört auch das Worst-Case-Szenario. Was ist das Schlimmste, das passieren kann? Geh diese Frage ernsthaft durch. Denn oft ist die maximale Fallhöhe weniger existenziell als vermutet. Und kombiniere diese Überlegungen mit einem „Pre-Mortem“: Angenommen das Funding ist total schiefgegangen: Was ist passiert? Wovor solltest du am meisten Angst haben? Was ist am wahrscheinlichsten? Wogegen kannst du was machen? Was hat die größten negativen Auswirkungen? Finde dann Lösungsansätze für all die Themen, die in deiner Hand liegen.

9. Starte früh und bleib flexibel

Funding-Runden lassen sich nur schwer planen. Je größer dein Spielraum, desto gelassener bleibst du. Mach dir klar, was dein eigentliches Ziel ist. Was für ein Unternehmen willst du schaffen? Was willst du wirklich erreichen? Und überlege dir dann, was valide Alternativen zur Funding-Runde sind. Denn: Viele Wege führen nach Rom.

10. Feiere Erfolge, auch die kleinen

Konzentriere dich nicht nur auf den großen Abschluss. Feiere jeden noch so kleinen Meilenstein, am besten im Team. Die ersten Pitchdecks sind raus, die ersten Termsheets, die Due Diligence startet …, all das sind Gründe zum Feiern.

Die Autorin Dorothea von Wichert-Nick unterstützt Start-ups und Gründer*innen mit ihrem Unternehmen volate dabei, neue Perspektiven zu entwickeln und ihre Führungsfähigkeiten an die sich ständig wandelnden Anforderungen anzupassen.

Sein(e) eigene(r) Chef*in zu sein, ist eine tolle Sache, aber auch eine extreme Verantwortung. Klappt etwas nicht, trägt man die volle Verantwortung und kann schnell das Gefühl bekommen, versagt zu haben. Als Gründer*in und Unternehmer*in muss man sich ständig beweisen. Anfangs arbeitet man oft in einer Art Einzelkämpfer*innenmentalität und investiert unermüdlich Zeit und Energie – erstaunlicherweise oft mit großer Freude. Doch sobald das Geschäft richtig Fahrt aufnimmt, stößt man schnell an die Grenzen der Arbeitskapazität eines kleinen Kernteams, das bislang mit blindem Verständnis fungiert hat.

Die nächste Herausforderung besteht darin, neue Mitarbeitende einzustellen und einzuarbeiten. Anstatt zu sinken, steigt die Belastung weiter. Nun steht man vor doppelter Verantwortung: Man muss nicht nur das Unternehmen und seine Vision am Markt verteidigen und durchsetzen, sondern auch das eigene Team führen und mitnehmen. Die zusätzliche Aufgabe der Mitarbeitendenführung führt häufig zu einer erhöhten psychischen Belastung, die sich auf die ohnehin schon hohe physische Belastung aus den langen Arbeitsstunden aufsetzt.

Viele Gründer*innen laufen in dieser Phase Gefahr, entscheidende Fehler zu machen und dann an Selbstzweifeln und Überforderung zu scheitern. Trotz eines gut laufenden operativen Geschäfts können die psychosozialen Herausforderungen überwältigend sein und letztlich zu einem Misserfolg führen.

Manchmal sind es kleine Fehlentscheidungen, die später das Aus eines Unternehmens bedeuten können. Neue Erkenntnisse, insbesondere aus den Neurowissenschaften, bieten wertvolle Einblicke in effektive Selbstführung und können als Katalysator für nachhaltigen persönlichen und geschäftlichen Erfolg dienen.

1. Stress und Überlastung (mit bewährten Methoden reduzieren)

Als Gründer*in bist du oft hohem Arbeits- und Entscheidungsdruck ausgesetzt, was zu chronischem Stress und Burnout führen kann. Chronischer Stress kann den Cortisolspiegel erhöhen, was dich auf Dauer krank macht und die kognitive Leistungsfähigkeit beeinträchtigt. Achtsamkeitsübungen reduzieren nachweislich den Cortisolspiegel und verbessern die kognitive Kontrolle. Das heißt, du kannst dein Gehirn fast wie einen Muskel auf Stressresilienz trainieren und bleibst unter Druck ruhiger und triffst bessere Entscheidungen. Nach nur acht Wochen Mediation ist beispielsweise nachweisbar, dass die Aktivität der rechten Amygdala deutlich abnimmt. Die Amygdala ist das Alarmsystem im Gehirn, und die rechte Amygdala ist vor allem dafür da, aus den Umgebungsreizen herauszufiltern, was Stress machen könnte und was Aufmerksamkeit kriegen soll. Auch deine Angst vorm Scheitern hat hier ihren Ursprung. Eine Reduktion der Tätigkeit der rechten Amygdala bedeutet nichts anderes, als dass uns Außenreize seltener stören. Mit anderen Worten: mehr Fokus! Regelmäßiger moderater Sport senkt zusätzlich Stresshormone und fördert das allgemeine Wohlbefinden.

2. Schlafmangel und falsches Essen (vermeiden)

Schlafmangel ist weitverbreitet und kann die Entscheidungsfindung, Kreativität und emotionale Stabilität beeinträchtigen. Vergiss den 5AM-Club, wenn du nicht um 22 Uhr ins Bett gehst. Denn der Effekt auf das Gehirn ist eindeutig: Schlafmangel macht dumm. Schlaf ist entscheidend für die Konsolidierung von Gedächtnisinhalten und die Wiederherstellung kognitiver Funktionen. Guter Schlaf, in Dauer und Schlafenszeit deinen individuellen biologischen Bedürfnissen folgend, ist aus neurowissenschaftlicher Sicht der zentrale Baustein effizienter Selbstführung für Gründer*innen. Auch wenn Schlafdisziplin in spannenden Zeiten und bei dem tollen Team, das du hast, oft schwerfällt, solltest du unbedingt darauf achten. Zentral meint in diesem Kontext wirklich zentral. Denn aus deinen individuellen, durch deine Biologie vorgegebenen Schlafenszeiten lassen sich die Zeitphasen ableiten, in denen du am leistungsfähigsten bist.

Verstehst und beachtest du den Zusammenhang zwischen zirkadianem Rhythmus und Produktivität, kannst du diese Hochleistungsphasen bewusst nutzen, um einen Flow-Zustand zu aktivieren, der bis zu fünf Mal mehr Produktivität verspricht. 500 Prozent Produktivitätssteigerung sind wirklich möglich, allerdings nur, wenn du dich nicht selbst durch deine Essgewohnheiten sabotierst. Deine Ernährung hat nämlich großen Einfluss auf deine Produktivität. Das gilt sowohl für die Menge und die Qualität als auch für die Essenszeiten. Es nützt dir nichts, deine Hochleistungsphasen zu kennen, wenn du deinen Körper durch zu schwere Ernährung zum falschen Zeitpunkt selbst sabotierst. Da ist unser Körper gnadenlos: Verdauung hat Vorrang vor Konzentration. Mit einer Portion Currywurst-Pommes oder Käse-Nachos im Magen hat dein Körper kaum Kapazität für Flow.

3. Dein persönliches Produktivitätsprofil erkennen (und nutzen)

Der zirkadiane Rhythmus ist unsere innere Uhr und beeinflusst Schlaf-Wach-Zyklen, Hormonproduk­tion, Körpertemperatur und unser Verhalten. Er hat einen großen Einfluss auf unsere Produktivität, da er bestimmt, wann wir geistig am fittesten oder müde sind. Das biblische „Alles hat seine Zeit“ kann deshalb tatsächlich physiologisch begründet werden. Unser Testosteronspiegel ist beispielsweise morgens am höchsten. Auch unser Cortisolspiegel ist in den frühen Morgenstunden (etwa um 6 bis 8 Uhr) am höchsten. Ein moderat hoher Cortisolspiegel am Morgen hilft, wach und aufmerksam zu sein, um den Tag zu beginnen. Ein chronisch erhöhter Cortisolspiegel stört dagegen den Schlaf-Wach-Zyklus. Um 4.30 Uhr wach zu liegen und Sorgen zu wälzen, hat einen Namen: Stress-induzierte Schlaflosigkeit. Es ist die durch den eigenen Körper ausgesprochene Einladung, mit einem/einer Coach oder Therapeut*in das Thema Stress zu diskutieren.

Aufbauend auf diesen natürlichen biologischen Zyklen habe ich gemeinsam mit meinem Team das „BioTimeBoxing“ entwickelt. Die Idee dieser Zeitmanagement- und Produktivitätstechnik ist, bestimmte Aufgaben in festgelegte Zeitintervalle zu legen. Dabei berücksichtigt man die individuellen physiologischen und mentalen Tagesrhythmus, identifiziert Höchstleistungsphasen des Tages und beugt durch klügere Planung einer Überforderung vor. Aus physiologischer Sicht gibt es auch Zeitphasen, in denen wir besonders konzentriert arbeiten und einen Flow-Zustand aktivieren können. Laut Forschung können wir in diesen Phasen bis zu fünf Mal produktiver sein als sonst.

4. Motivationsverlust und miese Laune verhindern (durch natürliches Dopamin)

Mangelnde Motivation zeigt sich auch bei Gründer*innen in der gefürchteten Prokrastination. Wir fangen lieber gar nicht erst mit der schwierigen Aufgabe an. Wir drücken uns genauso gern darum, den neuen Businessplan oder die Präsentation für die Investor*innen fertigzustellen, wie davor, dem/der Mitarbeitenden in der Probezeit zu sagen, dass er/sie doch nicht ins Team passt. Das eine ist kognitiv herausfordernd, das andere macht uns schlechte Gefühle. Beides will unser Gehirn vermeiden. Kurzfristig fühlen wir uns zwar besser, weil wir die Aufgabe nicht angehen müssen. Aber schon mittelfristig sorgt die Entscheidung für Frust und miese Laune. Prokrastination ist allerdings kein Bug unseres Gehirns, sondern ein Feature. Denn unser Gehirn will uns jetzt vor schlechter Stimmung bewahren, es pfeift gern mal auf morgen.

Aber auch Motivation hat eine physiologische Grundlage: den Botenstoff Dopamin, den wir über unser Belohnungssystem aktivieren können. Denn wenn wir ein Ziel verfolgen, wird Dopamin freigesetzt, was uns antreibt und zu Handlungen motiviert. Es fördert die Lust an der Aufgabenbewältigung und an Erfolgen. Im Gegensatz zur verbreiteten Meinung wird Dopamin nicht nach Erreichen des Ziels (als Belohnung) freigesetzt, sondern im Gegenteil, davor. Dazu muss das Ziel allerdings für uns passend sein. Bei der Formulierung unserer Ziele müssen wir für den passenden Dopaminschub sorgen, um unser evolutionär auf Prokrastination programmiertes Denkorgan mit seinen eigenen Mitteln zu schlagen:

• Setze dir klare und spezifische Ziele: Anstatt „Ich will mein Start-up wachsen lassen“, ist „Ich möchte innerhalb der nächsten drei Monate zehn neue Kund*innen gewinnen“ effektiver. Formuliere deine Ziele positiv: Statt „Ich möchte weniger Zeit mit ineffizienten Meetings verschwenden“, ist „Ich möchte jede Woche eine Stunde für fokussierte Produktentwicklung einplanen“ effektiver. Klare Ziele erleichtern es dem Gehirn, eine konkrete Handlung zu planen und durchzuführen – vor allem wenn jedes Zwischenziel auf eine große Vision einzahlt.
• Über erreichbare Zwischenziele zu einer großen Vision und umgekehrt: Durch die Unterteilung in kleinere, erreichbare Zwischenziele wird die kontinuierliche Freisetzung von Dopamin gefördert. Jeder kleine Erfolg sorgt für einen Schub und motiviert zum Weitermachen. Das Endziel ist deine große Vision von dem, was du erreichen möchtest. Und jetzt kommt ein entscheidender Trick. Mit einer Technik namens Visionskaskade kannst du dir klarmachen, wie jede Aufgabe, beispielsweise die nervige Präsentation, auf das Endziel einzahlt und dadurch Dopamin im Überfluss generieren. Wie das genau funktioniert, beschreibe ich in meinem Buch „Follow Your Flow“ (s. Tipp am Ende des Beitrags). Auch wie du deine persönlichen Produktivzeiten findest und optimal nutzen kannst, um deine Ziele mit und nicht gegen deinen Körper zu erreichen, erkläre ich dir step-by-step. So kannst du zwar auch als Gründer*in dem Tag nicht mehr Stunden geben, aber du kannst deine Zeit effizienter nutzen und deine Ziele stressfreier erreichen.

Du schaffst das (wenn du Ratschläge annimmst)

Ich habe selbst als junger Gründer jede dieser Phasen durchlebt und überlebt. Inzwischen müsste ich nachzählen, wie viele Unternehmen ich gegründet habe, aber ich kann dir deshalb versprechen: Du schaffst das auch. Ich habe mich vielleicht zu sehr auf Trial and Error verlassen und musste beispielsweise mit einer unglaublichen Prokrastinationsphase für meine Doktorarbeit bezahlen. Mein Rat: Hör auf das, was dir erfolgreiche Gründer*innen raten – nicht auf diejenigen, die selbst am Rande ihrer Kräfte sind und eigentlich aufgeben möchten; aber bleib vor allem in deinem eigenen Rhythmus.

Wenn du deinem Körper durch ausreichend Schlaf und eine gute Ernährung genügend Energie zuführst und deinen Tag richtig planst, gelangst du zur richtigen Zeit in den Flow-­Zustand. Dadurch steigerst du deine Wirksamkeit um ein Vielfaches. Diese Wirksamkeit bringt dich nach vorn und gibt Ruhe für gute Entscheidungen. Mit der Zeit wird es immer einfacher, wenn du weißt, wie es richtig gemacht wird, und du wirst jede deiner Aufgaben erfolgreich bewältigen. Fortschritte stellen sich dann systematisch ein. Statt „Fake it till you make it“ gilt daher besser: „Flow it till you make it.“

Der Autor Dr. Frederik Hümmeke ist Experte in den Bereichen Coaching, Leadership, Konfliktbewältigung, Krisenmanagement und Buchautor von:
Follow your Flow. Mit neuster Forschung und erprobten Praxistipps wirklich wirksam und zufrieden werden. ISBN: 978-3-86470-988-3, Books4success 2024, 19,19 Euro (Taschenbuch), 17,99 Euro (eBook)

Laut Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) ist jeder Arbeitgeber grundsätzlich verpflichtet, erforderliche Maßnahmen zu treffen, um den Arbeitsschutz zu gewährleisten – und diesen sogar noch zu verbessern und kontinuierlich anzupassen. Dabei spielt es nun keine Rolle, ob es sich „nur“ um einen Büroarbeitsplatz handelt oder um einen Arbeitsplatz in einer Industrie.

So gibt es Aufsichtsbehörden, die jederzeit das Recht haben, die Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz im Unternehmen zu kontrollieren. Es ist für den Gründer deshalb notwendig, eine Dokumentation über die getroffenen Maßnahmen anzufertigen. Wenn im Rahmen einer Überprüfung festgestellt wird, dass der Arbeitsschutz nicht oder nicht umfassend angewendet wird oder dass nicht alle Maßnahmen zufriedenstellend ausgeführt werden, können Bußgelder oder Regressforderungen für den Unternehmer die Folge sein. Bei schwerwiegenden Missachtungen der gesetzlichen Vorschriften, kann es sogar zu einem Verfahren vor einem Gericht oder der Stilllegung des Betriebes kommen.

Gefährdungsbeurteilung: Ab dem ersten Mitarbeiter Pflicht

Viele Start-ups beschäftigen kaum mehr als zehn Mitarbeiter. Was die jungen Unternehmer aber oftmals nicht wissen ist, dass die Vorschriften beim Arbeits- und Gesundheitsschutz bereits ab dem ersten Mitarbeiter greifen und verpflichtend sind.

Dazu gehört es, dass der Unternehmer eine sogenannte Gefährdungsbeurteilung des jeweiligen Arbeitsplatzes erstellt. In der Praxis wird der Gründer dabei von einem externen oder internen Gutachter – der sogenannten Fachkraft für Arbeitssicherheit – unterstützt und beraten. Diese Beurteilung ist wichtig, damit überhaupt erst einmal Maßnahmen für den Arbeitsschutz getroffen sind.

Die Beurteilung einer Gefährdung hilft neuen Unternehmen dabei die einzelnen Arbeitsplätze so sicher ausgestattet werden können, dass das Unternehmen erfolgreich, sicher und gesundheitsfördernd arbeiten kann. Nicht selten können vorrauschauende Gefährdungsbeurteilungen auch zu genaueren Kostenschätzungen für neue Geschäftsfelder führen. Aufgrund der Gefährdungsbeurteilung werden verschiedene Ziele und Maßnahmen erarbeitet. Das Start-up ist nicht nur dazu verpflichtet, diese Maßnahmen umzusetzen, sondern auch diese Maßnahmen kontinuierlich zu überprüfen und anzupassen.

Ebenso wichtig ist es, dass die Umsetzung der Maßnahmen regelmäßig kontrolliert wird. Stellt sich die Unwirksamkeit von Arbeitsschutz und Sicherheit im Zuge dieser Kontrollen dar, oder entsprechen diese nicht mehr dem technischen Stand, muss das Unternehmen entsprechend nachbessern.

Arbeitssicherheitsgesetz

In Deutschland wird durch das sogenannte Arbeitssicherheitsgesetz (ArbSchG) geregelt, welche Maßnahmen von einem Unternehmen zum Aufbau einer geeigneten Arbeitsschutzorganisation getroffen werden müssen. Die Betreuungsform sowie der Umfang der Organisation hängt dabei maßgeblich von der Größe des Unternehmens und der Branche ab.

So ist es notwendig, dass ab dem ersten Mitarbeiter eine Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie ein Betriebsarzt bestellt werden müssen; bei zwei Mitarbeitern müssen sogenannte Ersthelfer im Betrieb ausgebildet und bestellt werden. Oftmals haben junge Gründer nicht die finanziellen Mittel für die Einstellung dieser Fachkräfte und lassen diesen Schritt außer Acht. Gründer können jedoch auch externe Dienstleister damit beauftragen, um einerseits Kosten zu sparen und andererseits den Arbeitsschutz zu gewährleisten!

Größere Unternehmen, die mehr als 20 Mitarbeiter beschäftigen, müssen Sicherheitsbeauftragte benennen. Diese müssen zwingend aus der eigenen Belegschaft stammen. Diese Sicherheitsbeauftragten unterstützen das Unternehmen dabei, die verschiedenen Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz im Unternehmen umzusetzen. Außerdem fungieren sie als Ansprechpartner für ihre Kollegen.

Gefährdungsbeurteilung

Der Begriff Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit wird auch deshalb von vielen Gründern vernachlässigt, weil der Irrglaube vorherrscht, dass nur Mitarbeiter geschützt werden müssen, die an besonders gefährlichen Arbeitsplätzen arbeiten. Dem ist aber nicht so! Jeder Arbeitsplatz verlangt es, dass entsprechende Maßnahmen getroffen werden, auch wenn es sich nur um einen Büroarbeitsplatz handelt. Ein Mitarbeiter, der den ganzen Tag im Büro arbeitet, hat ebenso einen Anspruch darauf, dass seinen individuellen Sicherheitsbedürfnissen Rechnung getragen wird wie jeder andere Mitarbeiter auch.

Die Beurteilung der Gefährdung ist somit auch dann zu analysieren, wenn es um einen eher „harmlosen“ Arbeitsplatz geht. Gefahren können am Arbeitsplatz von vielerlei Faktoren ausgehen. Diese sollten wenn möglich von Beginn der Arbeit ausgeschlossen werden können. Die Gefährdungsbeurteilung eines Computer-Arbeitsplatzes muss dabei verschiedene Angaben enthalten. So muss sie zum Beispiel Auskunft über die Art der technischen Ausstattung geben können. Auch die falschen Büromöbel können zur Schädigung der Gesundheit führen, etwa zu Rückenleiden.

Die Gefährdungsbeurteilung muss Aufschluss darüber geben können, ob es sich um ergonomisch gestaltete Büromöbel handelt, die den gesundheitlichen Bedürfnissen des Mitarbeiters gerecht werden kann. Weitere Faktoren wie die Bewegungsfreiheit am Arbeitsplatz, die Beleuchtung des Platzes sowie die Positionierung des Bildschirms müssen in einem Gefährdungsgutachten bewertet und einbezogen werden. Diese – und weitere Faktoren – hat der Gesetzgeber in Vorschriften und Gesetzen festgehalten, um sicheres und komfortables Arbeiten zu ermöglichen.

Selbstverständlich kann nicht für jede Neugründung pauschalisiert gesagt werden, dass der Arbeits- und Gesundheitsschutz immer vernachlässigt wird. Auffällig ist jedoch, dass ihm oftmals nur eine geringfügige Bedeutung beigemessen wird. So mangelt es häufig gar nicht an der Thematik selbst. Viele Unternehmen beschäftigen sich sehr wohl mit dem Arbeits- und Gesundheitsschutz ihrer Mitarbeiter. Sie lassen die Gefährdungsbeurteilung anfertigen und daraus wird für sie auch ersichtlich, welche Maßnahmen es diesbezüglich umzusetzen gilt.

Umsetzung, Kompetenzen, Maßnahmen

Das größte Problem in der Praxis ist jedoch die Umsetzung selbst. So ist oft nicht klar, welche Kompetenzen vorliegen. Mitarbeiter wissen aufgrund fehlender Sicherheitskräfte nicht, an wen sie sich mit ihrem Anliegen wenden müssen. Dann fallen diese Anliegen, die vielleicht später zu einem Sicherheitsrisiko führen können unter den Tisch und das kann schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen.

Studien und Forschungen haben ergeben, dass es nicht nur bei der Ermittlung und Klärung der Verantwortlichkeiten für den Arbeitsschutz zu Problemen kommt. Auch fehlt es nicht selten an einem entsprechenden Maßnahmenkatalog, der zum Beispiel genau regelt, welche Erste-Hilfe-Maßnahmen in Notfällen zu treffen sind. Dafür gibt es in vielen jungen Unternehmen überhaupt kein Konzept.

Weiterhin mangelt es in der Praxis an Sicherheitsanweisungen, die die Mitarbeiter durch Führungskräfte und Verantwortliche erhalten. Bei der Organisation und Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ist bei Neugründungen – und auch bei wachsenden Unternehmen – noch viel zu tun.

Ein störungsfreier Ablauf in einem jungen Unternehmen wird vor allem dadurch gewährleistet, dass die Sicherheit der Mitarbeiter nicht nachlässt. Dass diese sich an ihrem Arbeitsplatz wohl und sicher fühlen und nicht durch Krankheiten oder Leiden langfristig ausfallen. Leitende Unternehmer müssen sich ihrer Verantwortung noch deutlicher bewusstwerden. In ihren Händen liegt nicht nur die Zukunft des noch jungen Unternehmens, sondern auch das Wohl sowie die Sicherheit seiner Angestellten.

Der Autor René Muster ist Fachkraft für Arbeitssicherheit und Geschäftsführer von KOMPASS – Kompetenzzentrum Arbeitsschutz & Sicherheitstechnik