„Für Existenzgründer ist ein Notfallplan noch wichtiger als für etablierte Unternehmen", sagt der Münchner Anwalt Erich Jedelhauser, spezialisiert auf Nachfolge- und Notfallregelungen. Soll heißen: Die meisten Unternehmen haben im Fall der Fälle ein Vertretungsproblem. Kein Wunder, denn einen Vertreter zaubert man nicht aus dem Hut.

Den geeigneten Vertreter bestimmten

In jungen Unternehmen, die nur mit wenigen Angestellten oder Aushilfen operieren, ist ein Ersatzmann aus den Reihen des Unternehmens manchmal gar nicht in Sicht. Für sie bleibt aber immerhin die Möglichkeit, den Ehepartner soweit in die Geschäfte einzuweihen, dass er das Nötigste erledigen kann. Denkbar ist auch, mit einem befreundeten Gründer oder einem anderen Vertrauten zu kooperieren. Man muss sich allerdings im Klaren sein, dass ein Freund oder Ehegatte schon aus zeitlichen Gründen nicht in der Lage sein wird, ein Unternehmen – und sei es nur vorübergehend – voll am Laufen zu halten. In größeren Unternehmen ist deshalb eine wasserdichte Stellvertreterregelung und damit die Wahl eines geeigneten Kandidaten elementar.

Notfallkoffer anlegen

Der Vertreter muss, um die wichtigste Person im Unternehmen ersetzen zu können, das nötige Know-How besitzen. Er muss mit den entsprechenden Vollmachten ausgestattet sein, also eine Handlungsvollmacht oder besser eine Prokura erhalten. Am besten ist es, einen Notfallordner anzulegen, in den alle  Verzeichnisse, Listen und Pläne abgeheftet werden. Dazu gehören auch Bankvollmachten, das Hinterlegen von Codes, PINs und Passwörtern sowie wichtiger Adressen. Außerdem sollten Anweisungen für wichtige Projekte gegeben sein.

Risiko-Vorsorge treffen

Da Unternehmer in der Regel keine oder kaum gesetzliche Leistungen erhalten, kann ein längerer Ausfall zur enormen finanziellen Belastung werden. Für Selbständige ist Vorsorge daher besonders wichtig. Dabei sollte in erster Linie die Berufs- bzw. Erwerbsunfähigkeit abgesichert werden. Dies kann zum Beispiel in Form einer Risikolebensversicherung erfolgen. Darüber hinaus ist der Abschluss einer Betriebskostenversicherung zu überlegen.

Teil- oder Generalvollmacht

Wer noch mehr Absicherung betreiben will, kann ferner bürgerlich-rechtliche Vollmachten ausstellen. Führt nämlich die Krankheit zur Geschäftsunfähigkeit des Unternehmens und existieren für diesen Fall keine Vollmachten, erhält ein vom Vormundschaftsgericht bestellter Betreuer die Entscheidungsgewalt. Dies entspricht meist nicht dem Wunsch des Unternehmers. Er ist daher gut beraten, frühzeitig entsprechende Vollmachten auszustellen. Das können eingeschränkte Vollmachten sein, um Teilbereiche abzudecken. Umfangreicher und damit sicherer ist das Ausstellen einer Generalvollmacht.

Andreas Bosk hat ganz schön geschwitzt in den Messehallen. „Es war mehr als 30 Grad heiß“, erklärt er. Vielleicht standen dem 30-Jährigen aber auch deshalb ein paar Schweißperlen auf der Stirn, weil es die erste Messe in großem Stil war, die er selbst organisiert hat. 200.000 Euro und monatelange Arbeit haben Bosk und seine Mitstreiter in das Projekt Entscheider-Messe gesteckt. Da lastet ein gewisser Erfolgsdruck auf den Schultern. Umso erleichterter ist der Unternehmer nach dem Wochenende des 8. und 9. Juni. Die Messe war ein voller Erfolg, Bosk ist „mehr als zufrieden“. Wie erwartetet haben 3000 Besucher den Weg in die Göttinger Messehalle gefunden.

Die Entscheider-Messe in Göttingen ist eine Fachmesse für Unternehmer und leitende Angestellte aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung. Ziel der Veranstaltung ist einmal, dass die Teilnehmer Kontakte zu potenziellen Geschäftspartnern knüpfen, um ihre Netzwerke auszubauen und Aufträge zu akquirieren. Erklärtes Ziel ist aber auch, dass die Wirtschaftsleistung in der Region bleibt und so Arbeitsplätze erhalten bzw. geschaffen werden können. „Wirtschaftsförderung – aus der Region und für die Region“ nennt Bosk das Konzept. Entscheider-Messe – das ist nicht nur der Titel der in diesem Jahr erstmals durchgeführten Veranstaltung. Das Unternehmen – speziell für den Zweck gegründet, dieses Projekt zu stemmen – hat sich den gleichen Namen gegeben. Korrekt lautet der Name „Entscheider-Messe eG“ – und der Zusatz eG verrät, dass es sich dabei um eine Genossenschaft handelt. Fünf Unternehmer, neben Bosk sind das Marco Böhme, Florian Grewe, Sebastian Mauritz und Horst Wolf, haben für ihre Firma damit eine Rechtsform gewählt, die viele Gründer gar nicht erst in Betracht ziehen, geschweige denn umsetzen. „Die Genossenschaft führt ein Schattendasein – leider“, sagt Katja von der Bey, Geschäftsführerin und Vorstand  der WeiberWirtschaft eG in Berlin und Mitautorin der Broschüre Potenziale der Genossenschaften für Gründerinnen.

Franchising ist die Vertriebsform, die - mit Ausnahme vom Online-Handel - im letzten Jahrzehnt das größte Wachstum zu verzeichnen hat. Wie alle Geschäftsformen ist auch diese nicht frei von Risiken. Diese werden in der Werbung, auch in der des Deutschen Franchise-Verbandes e.V., leider immer wieder verharmlost.

Die Risiken von Franchising zeigen sich aktuell an Systemen wie Müller Brot und Ihr Platz, wo Franchise-Nehmer unschuldig in Bedrängnis kommen. Letztlich dürfte in solchen Fällen meist die gesamte wirtschaftliche Existenz des Franchise-Nehmers, hochgerechnet einige hundert Tausend Euro, auf dem Spiel stehen. Daher gilt: Erst beraten lassen und dann investieren - getreu dem Motto: "Drum prüfe, wer sich ewig bindet ..."

Rund 940 Unternehmen gibt es derzeit am Markt, die bei ihrer Expansion auf Franchise-Nehmer (im Folgenden auch als Franchise-Partner bezeichnet) setzen. Die wohl bekanntesten unter ihnen sind McDonald’s, Subway und Kentucky Fried Chicken – denn Franchise kommt ursprünglich aus den USA. Ende der 1960er Jahre entstanden auch bei uns in Deutschland die ersten Franchise-Systeme. Inzwischen gibt es keine Branche mehr ohne Franchising.

Bundesverband der freien Berufe (BfB)
Der Verband erklärt in einem ausführlichen Leitfaden Ärzten, Rechtsanwälten und Steuerberatern, worauf sie bei Versicherungen, Gewerbeanmeldung und Rechtsformwahl achten müssen. Eine Gründung als Freiberufler hat schließlich wichtige steuerliche und rechtliche Konsequenzen. www.freie-berufe.de

Eine Faustregel besagt, dass ein Franchise-System etwa einhundert Interessenten ansprechen muss, bevor es einen einzigen Franchise-Nehmer unter Vertrag nehmen kann. Die verbesserte Arbeitsmarktsituation und die damit seit 2011 einhergehende sinkende Zahl der Gründungen lässt die Luft für Franchise-Unternehmen insgesamt etwas dünner werden, insbesondere aber für diejenigen, die vom Rekrutierungsprozess im Franchise leben. Die Statistiken zeigen auch, dass 100 bis 150 System-Geber jedes Jahr feststellen müssen, dass ihr Traum vom Franchise-System, dem Multiplizieren einer Geschäftsidee, nicht funktioniert hat.

Der Wettbewerb insgesamt wird also härter, auch zwischen den Franchise-Systemen, und der Rekrutierungsprozess gerät zunehmend unter Erfolgsdruck. Der Franchise-Interessent ist somit gut beraten, diese in Bewegung befindlichen Gegebenheiten in seine Überlegungen einzubeziehen, und die Aussagen von Franchise-Systemen und Franchise-Vermittlern dahingehend zu hinterfragen, was diese zu bestimmten Aussagen motiviert.

Nachfolgend beleuchten wir kritisch einige typische Aussagen von Franchise-Gebern, die zu potenziellen Fallen in der Meinungsbildung werden können und daher auf der Checkliste eines Interessenten keinesfalls vergessen werden sollten.

"Franchise ist ein Vertriebskonzept"

Franchise ist nach der Definition des DFV ein "auf Partnerschaft basierendes Vertriebskonzept". Für den Franchise-Geber ist Franchise die Möglichkeit, den Absatz aus dem eigenen Basisgeschäft risikoarm und mit geringem finanziellen Engagement zu multiplizieren. Die rechtliche Abkoppelung eines Franchise-Angebots vom eigentlichen Kerngeschäft eines Unternehmens spricht hier eine deutliche Sprache, zusätzliche Einkommensquellen wie z.B. Know-how-Transfer ergeben sich, ohne das Kerngeschäft zu gefährden.

Für den Franchise-Geber ist Franchise also tatsächlich ein Geschäftskonzept. Der Franchise-Nehmer sollte sich darüber im Klaren sein, dass er Teil der Absatzförderung ist und dass diese Vertriebsform für den System-Geber als die für ihn lukrativste Option gilt, gegenüber eines eigenen Filialnetzwerks.

„Man kauft ein markterprobtes und etabliertes Geschäftskonzept“

Eine Marke definiert sich unter anderem durch den Bekanntheitsgrad eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens. Viele kannten McDonalds, Burger King und Co. bereits, bevor diese als Franchise-Systeme nach Deutschland kamen. Andere, z.B. Carglass, haben sich durch intensive Werbung eine Positionierung in der Öffentlichkeit geschaffen. Der Bekanntheitsgrad soll im Franchise dafür sorgen, den Geschäftsaufbau und die Kundenakquise eines Franchise-Nehmers zu erleichtern.

Ein Interessent sollte sich daher fragen, welchen Bekanntheitsgrad ein Franchise-System tatsächlich hat, wie intensiv es werblich in Richtung Kunde und damit im Interesse des Franchise-Nehmers aktiv ist und ob die Marke wirklich ein Türöffner in der Akquise sein kann. Ob ein Geschäftskonzept erprobt ist, definiert sich nicht alleine über das Alter und den Erfolg eines Systems, sondern auch über die Information, wann und wie oft ein System konzeptionell verändert wurde.

„Franchise ist sicherer als eine individuelle Existenzgründung“

Mit der Entscheidung für ein Franchise legt der Franchise-Nehmer seine Zukunft in die Versprechungen eines System-Gebers. Anders als bei einem Arbeitsverhältnis kann der Franchise-Nehmer seine Entscheidung nicht kurzfristig revidieren, und anders als bei einer individuellen Gründung hat der Franchise-Nehmer dem System-Geber zum Teil hohe Beträge für dieses Versprechen bezahlt. Der DFV veröffentlichte im Jahr 2012 Zahlen, nach denen die Existenzgründung im Franchise deutlich sicherer wäre als individuelle Gründungen. Als Beweis für diese Aussage führt man eine Studie zu Geschäftsaufgaben in den ersten drei Jahren nach Gründung auf, die einen Vergleich zwischen den (allgemeinen) Zahlen der KfW und den erhobenen Zahlen innerhalb des DFV zieht.

Hier ist zu berücksichtigen, dass der DFV seine Studie nur innerhalb einer kleinen Gruppe seiner Mitglieder durchführte. Nach Reaktionen auf die anfänglich eindeutig formulierte Aussage wurde sie bereits relativiert und stark eingeschränkt. Ein belastbarer Beweis der Aussage, wonach Franchise-Gründer sicherer starten als andere, steht noch aus. Nur ein direkter Vergleich der Zahlen auf Basis des gleichen finanziellen Engagements zwischen den beiden Formen der Gründung hätte tatsächlich Aussagekraft.

„Franchising heißt ‚selbständig, aber nicht allein‘ zu sein“

Drei gern zitierte Grundsätze im Franchise lauten: „Follow the system! Follow the system! Follow the system!“ Dies soll implizieren, dass die strikte Einhaltung der Franchise-System-Vorgaben der Schlüssel zum Erfolg ist, und dass ein System durch die engen (vetraglichen) Vorgaben erst auf den Franchise-Nehmer übertragbar wird. Franchise-Verträge, insbesondere wenn sie aus der Position eines Vollkaufmanns gezeichnet werden, unterliegen in Deutschland keiner gesonderten Gesetzgebung. Ist die Haftung des Franchise-Gebers im Vertrag ausgeklammert, trägt der Franchise-Nehmer gegenüber dem Kunden das volle Risiko für ein Produkt oder eine Dienstleistung, auf dessen Beschaffenheit er oft keinen oder nur geringen Einfluss hat.

„Franchise-Erfolg mit Brief und Siegel“

In der Rechtsprechung der 80er- und 90er-Jahre schien es im Franchise-Recht anerkannt, dass der Franchise-Geber den Franchise-Interessenten vor Abschluss des Franchise-Vertrags vollständig und richtig über die Rentabilität des Franchise-Systems zu unterrichten habe (so die Leitentscheidung des Oberlandesgerichts München in einem Urteil aus dem Jahr 1993). Das Franchise-System, das gegen diesen – von anderen Gerichten häufig zitierten – Grundsatz verstieß, sollte dem Franchise-Nehmer zum Schadensersatz verpflichtet sein. Es war anerkannt, dass der Franchise-Geber eine auf den bisherigen Erfahrungen der Systembetriebe – und bei Fehlen von Erfahrungen eine auf einem Pilotbetrieb – beruhende Kalkulationsgrundlage geschuldet sei.

Diese sollte dem Franchise-Interessent seine voraussichtlichen arbeitsmäßigen und finanziellen Belastungen vollständig aufzeigen und ihn in die Lage versetzen, abzuschätzen, welche Aufwendungen er benötigen wird, wie der Zeitraum der Anfangsverluste in der Anlaufphase einzuschätzen ist und wie die Chancen der Gewinnrealisierung reell beurteilt werden können (so formuliert unter anderem das Landgericht Hamburg). Diese Grundsätze sorgten dafür, dass Franchise-Nehmer einen Anspruch auf einen hohen Standard an vorvertraglicher Informationserteilung zu haben schienen.

Diese Franchise-Nehmer-freundliche Rechtsprechung hat seit der Jahrtausendwende zum Teil empfindliche Einschränkungen erfahren, die auch auf mangelnde Kenntnisse von einzelnen Richtern über die Vertriebsform Franchise zurückzuführen sind. Teilweise gehen die Gerichte nunmehr davon aus, dass der Franchise-Geber gar nicht verpflichtet sei, betriebswirtschaftliche Kennzahlen seines Franchise-Systems vorab preiszugeben. Auch ist in manchen Urteilen nicht einmal mehr die Rede davon, dass der Franchise-Geber überhaupt Erfahrungen zu haben braucht.

Im Extremfall heißt es in einer Entscheidung des Oberlandesgerichts Schleswig aus dem Jahre 2008, dass der Franchise-Geber nicht der Existenzgründerberater des Franchise-Interessenten sei. Diese Tendenz innerhalb der Rechtsprechung sollte jedem Franchise-Interessenten zumindest bekannt sein.

Fakt ist: Auf den Franchies-Vertrag kommt es an!

Franchise-Verträge sind in der Regel umfangreich. Sie beschreiben Rechte und Pflichten der Partner und sind fast immer vom Franchise-Geber ausgearbeitet. Es verwundert daher nicht, dass der Schwerpunkt des Franchise-Gebers eher auf den Rechten beruht, während sich die Pflichten mehr auf der Seite des  Franchise-Nehmers manifestieren. Alles, was im Franchise-Vertrag nicht als Recht des Franchise-Nehmers oder als Pflicht des Franchise-Gebers ausdrücklich geregelt ist, wird es in dem Franchise-Unternehmen aller Voraussicht nach auch nicht geben bzw. darf ich als Franchise-Nehmer nicht erwarten. Verpflichtet sich der Franchise-Geber beispielsweise nicht zu überregionaler Werbung, so hat der Franchise-Nehmer hierauf auch keinen Anspruch.

Fakt ist: Sichern Sie sich ab!

Der potenzielle Franchise-Nehmer sollte sich daher bei den Punkten, bei denen der Umfang nicht ersichtlich ist, vertraglich explizit absichern. Lesen Sie den Franchise-Vertrag genau. Wenn etwa unter dem Punkt Geheimhaltungspflichten nur der Franchise-Nehmer der Geheimhaltungspflicht unterliegt, kann der Franchise-Geber die Details der Bonität und andere persönliche Geheimnisse des Franchise-Nehmers verbreiten. Verlassen Sie sich insbesondere nicht auf mündliche Aussagen. Bedenken Sie, dass meist professionelle Franchise-Rechtsanwälte den Vertrag ausgearbeitet haben und diese nur dem Franchise-Unternehmen verpflichtet sind.

Fakt ist: Augen auf bei der Beraterwahl!

Wir alle haben es uns zu Eigen gemacht, wichtige Entscheidungen vorzubereiten, uns rechtzeitig zu informieren und abzuwägen. Ein Umzug, ein anderer Arbeitsplatz, ein Hauskauf oder nur ein neues Auto löst bei uns einen großen Informationsbedarf aus. Dabei verlassen wir uns darauf, dass eine Beratung neutral und ergebnisoffen sein sollte. Beim Franchise steht oftmals so viel Geld auf dem Spiel wie bei dem Kauf eines Einzelhauses. Daher sollte man sich seine Berater wie bei jedem Vorhaben sorgfältig aussuchen.

Das Berliner Idea Camp war mit der eingangs geschilderten Situation unzufrieden und hat sich mit alternativen Konzepten beschäftigt. Kurzum wurde vor wenigen Monaten das Creative Loft, ein Künstler-Loft mitten in Berlin am Moritzplatz angemietet, um die Vision vom persönlichen Co-Working in die Realität umzusetzen. 
Das ambitionierte Konzept der Anbieter: Es geht nicht nur um das effektive Arbeiten, sondern es soll eine wirkliche Gemeinschaft entstehen, in der sich die Personen nicht nur kennen, sondern auch gegenseitig unterstützen. Optimalerweise weiß jeder, wo der andere gerade in seinem Projekt steht und kann ihn gezielt unterstützen. Auf diese Weise soll nicht nur der Einzelne wachsen, sondern die Gemeinschaft gleich mit. So soll ein reger Austausch stattfinden - nicht nur von Wissen, sondern auch von hilfreichen Kontakten.
Der Raum wurde und wird durch das Feedback der Mitglieder (weiter)entwickelt, um sicherzustellen, dass jeder den für sich optimalen Arbeitsplatz vorfindet. Besonderen Wert legt das Team darauf, dass das Loft sich nicht zu einem reinen Büro entwickelt. Vielmehr soll es ein gemütliches Wohnzimmer sein, in dem Freunde gemeinsam arbeiten, aber auch einfach nur einen Tee trinken oder Leute treffen können. 
Dazu gehört es auch, dass jeder seinen eigenen Schlüssel bekommt und somit kommen und gehen kann, wann er will. Es gibt keine Tageskarten, wie es sonst oft üblich ist, sondern man wird Teil der Gemeinschaft.

Herr von Loh, warum tun sich Gründer oft so schwer, Investoren zu begeistern?

Meiner Erfahrung nach liegt dies daran, dass zu wenig Gründer wissen, wie sie die nötige inhaltliche Qualität in ihr Vorhaben bekommen, um für Investoren ausreichend attraktiv zu sein. Kapitalgeber müssen zum Beispiel schnell und klar erkennen, wie tragfähig ein Vorhaben ist und ob es am Markt belastbar ist. Schließlich will jeder Venture Capitalist (VC) wissen, wie hoch sein Beteiligungsrisiko ist.

Wie können Start-ups ihre Attraktivität für Investoren erhöhen?

Gründer sollten faktenbasiert belegen können, wie und weshalb ihr Start-up zukunftsfähig ist. Das heißt auch, die relevanten Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken des Vorhabens zu benennen und zu bewerten.

Ist es für ein Start-up nicht von Nachteil, wenn alles transparent ist?

Transparenz und gegenseitiges Vertrauen im Dialog mit VCs sind eine Grundvoraussetzung. VCs sind Profis, die genau wissen, worauf es ankommt. Daher: Verschweigen Gründer elementare Fakten, die gegen ihr Vorhaben sprechen könnten, sind Gespräche mit potenziellen Investoren meist sehr schnell zu Ende.

Zahlt sich Offenheit auch aus, wenn ein Vorhaben Defizite aufweist?

Wenn Schwächen bewusst verschwiegen werden oder sie einfach nicht bekannt sind, spricht dies gegen die Qualität des Gründerteams. Mein Tipp: Wenn es herausfordernde Wettbewerber gibt oder parallel Entwicklungen im Markt stattfinden, sollten Gründer alles auf den Tisch bringen. VCs verstehen sich als Partner, und häufig entwickeln sich erst aus der gemeinsamen Bewältigung der Risiken die Chancen, die ein junges Unternehmen entscheidend voranbringen. Das gilt auch, nachdem bereits investiert wurde. Wenn zum Beispiel eine nicht haltbare Annahme rechtzeitig erkannt wird, können die Verantwortlichen noch gegensteuern. Passiert dies zu spät, ist der Misserfolg vorprogrammiert.

Was macht es so schwer zu erkennen, wie zukunftstauglich ein Start-up ist?

Das Hauptproblem ist, dass es bei Start-ups darum geht, die Zukunft angemessen zu bewerten. Zudem gibt es häufig den Markt noch gar nicht, den ein Start-up anpeilt. Und selbst wenn dieser bereits existiert, kann er sich in einem Wandel befinden. In beiden Fällen besteht keine Ausgangsbasis für eine zuverlässige Planung. Wer die Stärken und Schwächen eines jungen Unternehmens ermitteln möchte, sollte daher eine adäquatere Bewertungsmethode nutzen.

Welche zum Beispiel?

Es bedarf eines Analysemodells, das in der Lage ist, Unsicherheiten, unrealistische Zukunftsprognosen und unstimmige Hypothesen im Vorhaben eines Start-ups frühzeitig aufzudecken. Ideal ist ein mehrdimensionales Modell, das die relevanten Erfolgsfaktoren erhebt und in den Gesamtkontext setzt.

Welche Erfolgsfaktoren sind das?

Beispielsweise das Wertversprechen, Geschäftsmodell, Disruptions- sowie Skalierungspotenzial und die langfristige Innovationsfähigkeit eines Start-ups. Das Schlüsselkriterium der Prüfung ist allerdings immer das Wertversprechen. Kunden suchen nie einfach nur Produkte oder Dienstleistungen, sondern Lösungen für ihre Probleme. Aus diesem Grund ist eine detaillierte Beurteilung des Wertversprechens losgelöst vom eigentlichen Geschäftsmodell elementar. Darüber hinaus sind die psychologischen und kulturellen Charakteristiken des Teams, deren Auswirkungen auf die Organisation, den Führungsstil und das Management der Kundenbeziehungen zu analysieren.

Wie würde eine solche Analyse ablaufen?

Meines Erachtens sollte sie immer zweistufig konzipiert sein. Auf eine grobe Plausibilitätsprüfung folgt eine tiefergehende Detailanalyse, sofern das Vorhaben wirklich belastbar ist. Der "Quick-Check" konzentriert sich ausschließlich auf die qualitative und quantitative Bewertung des Geschäftsmodells sowie des Wertversprechens. Die Detail-Analyse bezieht neben den Marktdaten zum Beispiel aus dem Pretotyping, die Disruptivität und Innovationsfähigkeit mit ein. Um die relevanten quantitativen Faktoren mit denen von anderen Marktbegleitern vergleichen zu können, empfiehlt sich die Auflösung in einem Scoring-Modell.

Lassen sich die Marktaussichten ebenfalls überprüfen?

Hier bietet sich ein Vorabtest der Produkt- oder Dienstleistungsidee an. Gerade bei digitalen Geschäftsmodellen kann das Wertversprechen bereits von Anfang an sehr effektiv durch ein Minimum Viable Product am Markt getestet werden. Im Gegensatz zur Entwicklung von Prototypen verschafft dieses Vorgehen valide Daten, die zeigen, ob ein Start-up die richtige Produkt-Service- beziehungsweise Problem-Lösungs-Kombination entwickelt. Darüber hinaus lassen sich so auch die ersten Early Adopter identifizieren und faktenbasierte Schlüsselmerkmale aus dem Wertversprechen ableiten. Diese sind elementar für den Abgleich mit den Hauptkonkurrenten.

Was muss noch untersucht werden, um verlässliche Prognosedaten zu erhalten?

Wie schon erwähnt, sollte das Potenzial zur Marktrevolution bewertet werden. Denn disruptive Innovationen sind für Start-ups häufig die einzige Chance, um sich gegenüber etablierten Marktführern zu behaupten. Ein Annahme-Modell kann einen zukünftigen Markt repräsentieren. Anhand von Analysen lassen sich so Maßnahmen erarbeiten, die das Start-up erfolgreich umsetzen kann, etwa bestimmte Preis- und Kostenstrukturen, Fertigungsverfahren oder die Beherrschung neuer Technologien. Auf diese Weise lassen sich auch nicht vorhandene Märkte zuverlässig bewerten und Gesamt-Szenarien aus Investorensicht entwickeln.

Sven von Loh berät Investoren wie Start-ups. Mithilfe der von ihm konzipierten Start-up-Due-Diligence ermöglicht der Berater Investoren, Investment-Vorhaben zu prüfen und zu bewerten. Seine Erkenntnisse und Einsichten publiziert Sven von Loh regelmäßig in seinem Blog.

Bereits die nackten Zahlen beeindrucken: 3000 neue Jobs weltweit hat er aufgebaut, mehr als 150 Millionäre hat er geschaffen und mehr als 10 Milliarden Dollar Shareholder-Value. Michael, ein Mann, von dem man etwas lernen kann. Einer von den Besten. Einer, der sein Wissen weitergeben will, um jungen Gründern zum Durchbruch zu verhelfen.

Das Wichtigste sind high-quality-people
Doch der Reihe nach: Michael – sein Vater stammt aus Hamburg – ist durch und durch Amerikaner. Seine Ausbildung: Ein Abschluss in Informatik an der Drexel University und ein MBA von der Wharton School an der Universität Pennsylvania. „Wir hatten alle Kaugummi im Gesicht“, blickt Michael aufs Jahr 2003 im Silicon Valley zurück. „Es war die ungünstigste Zeit, ein Unternehmen zu gründen. Niemand wollte in einem Start-up arbeiten, niemand wollte in Start-ups investieren.“ Dies war die Geburtsstunde von Splunk, einer Big-Data-Analyse-Software, und es sollte sich herausstellen, dass Michael den perfekten Zeitpunkt für seine Gründung erwischt hatte. Vor allem schaffte er es, ein leidenschaftliches Team um sich zu versammeln, das aus einer kreativen Idee eines der am schnellsten wachsenden Software-Unternehmen im Silicon Valley schuf. Heute ist Splunk einer der führenden Big-Data-Software-Anbieter mit mehr als 1000 Angestellten und sorgt in Großunternehmen wie Barclays, Monster, Credit Suisse oder Apple für Sicherheits-Aufgaben, Big-Data-Analysen, Fehlerüberwachung im Traffic und viele andere komplexe Aufgaben. 2012 brachte Michael Splunk an die Börse – der Börsenwert sprang auf mehr als 3 Milliarden Dollar. Heute sind es mehr als 5 Milliarden.

Michaels neue Leidenschaft: Founder.org
Aber wie geht es nun weiter, kommt nun das siebte Start-up? Nein, es sind viel, viel mehr. Denn nach dem IPO (Initial Public Offering) von Splunk im Jahr 2012 hat Michael eine neue Leidenschaft entdeckt, und sie funktioniert absolut non-profit: Studenten in aller Welt zu inspirieren, als Entrepreneure auf die Jagd nach großen Ideen zu gehen. Dazu hat Michael eine Stiftung gegründet, die mit weltweit führenden Universitäten und Forschungseinrichtungen zusammenarbeitet: Founder.org. Jedes Jahr erhalten 10 Teams je 100.000 Dollar. Doch die Stiftung leistet mehr als nur Inspiration. Sie bietet ein 12-monatiges Company-Building-Programm, für das im Juni 2014 auf dem Founder.org-Event in Paris 50 studentische Teams ausgewählt worden sind. Zehn von ihnen haben eine Unterstützung von je 100.000 Dollar erhalten, weitere 10 immerhin auch noch je 10.000 Dollar. Die Ideen stammen aus unterschiedlichsten Bereichen: 3D-Körper-Scanning, Bio-Wände zur Luftreinigung, Kraftstoffe aus Bioabfällen, kalorienverbrennende Sportausrüstung, Fälschungsschutz für Medikamente, Tinnitus-Schutz u.v.m.