Ein neuer Rekord bei den Gründungszahlen? Was auf den ersten Blick wie ein Triumph für die deutsche Start-up-Szene wirkt, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als Symptom wirtschaftlicher Unsicherheit. Der aktuelle KfW-Gründungsmonitor verdeutlicht: Der Boom wird fast ausschließlich von Nebenerwerbsgründungen getragen. Oft aus der Not heraus geboren, um in Krisenzeiten schlichtweg etwas dazuzuverdienen, starten viele junge Menschen ohne ausreichendes Kapital oder fundierte Vorerfahrung. Echte Vollgründungen hingegen stagnieren.

Diana Vásquez Barbetti, Director Customer Success bei sevdesk, sieht in dieser Entwicklung eine gefährliche Mischung. Im StartingUp-Interview beleuchtet die Gründungs-Expertin die verborgenen Risiken der „Krisenabsicherung“, erklärt, woran junge Entrepreneur*innen heute wirklich scheitern, und zeigt schonungslos auf, was Deutschland von seinen europäischen Nachbarn lernen muss, um wieder eine mutige „All-in“-Gründungskultur zu etablieren.


StartingUp: Frau Vásquez Barbetti, der KfW-Gründungsmonitor feiert Rekordzahlen, doch Sie sprechen von einer reinen „Krisenabsicherung“. Was genau dämpft in der Praxis Ihre Euphorie?

Diana Vásquez Barbetti: Die steigenden Gründungszahlen zeigen, dass sich immer mehr Menschen mit unternehmerischem Denken beschäftigen und den Schritt in die Selbstständigkeit wagen – und das ist prinzipiell gut. Gleichzeitig lohnt es sich, einen genaueren Blick auf die Struktur dieser Gründungen zu werfen. Ein großer Teil davon entsteht aktuell im Nebenerwerb. Das werte ich jedoch nicht ausschließlich als Ausdruck wirtschaftlicher Unsicherheit. Vielmehr sehen wir, dass technologische Entwicklungen die Einstiegshürden deutlich gesenkt haben. Wer heute ein Angebot testen, Kunden gewinnen oder eine Dienstleistung vermarkten möchte, kann das mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz und neben einem bestehenden Angestelltenverhältnis tun.

Dadurch wird Selbständigkeit für viele Menschen überhaupt erst zugänglich. Das ist grundsätzlich eine sehr erfreuliche Entwicklung. Ob aus einer Nebentätigkeit später ein tragfähiges Unternehmen entsteht, zeigt sich allerdings erst im nächsten Schritt. Entscheidend ist, ob Gründer ihr Geschäftsmodell validieren, ihre Kosten realistisch planen, Kunden gewinnen und ihr Angebot erfolgreich am Markt etablieren können.

StartingUp: Ab welchem Punkt wird ein vermeintlich harmloser Side-Hustle zur unternehmerischen Sackgasse – oder gar zum echten finanziellen Risiko?

Diana Vásquez Barbetti: Grundsätzlich halte ich es für positiv, dass heute mehr Menschen unternehmerische Ideen ausprobieren. Ein Side-Hustle bietet beispielsweise die Möglichkeit, ein Geschäftsmodell mit überschaubarem Risiko zu testen und erste Erfahrungen zu sammeln. Dabei ist es wichtig, nicht nur von der eigenen Idee überzeugt zu sein. Man muss auch frühzeitig prüfen, ob tatsächlich eine Nachfrage am Markt besteht. Letztlich ist entscheidend, ob Menschen bereit sind, für ein Produkt zu bezahlen. Dafür sollte man möglichst früh Daten und echtes Kundenfeedback sammeln, das die Kaufbereitschaft bestätigt.

Ein Nebenerwerb kann ein sehr guter Einstieg ins Unternehmertum sein, da Gründer ihr Konzept schrittweise entwickeln können, während sie gleichzeitig finanzielle Sicherheit behalten. Gleichzeitig gehört es dazu, sich mit den wichtigsten kaufmännischen, steuerlichen und rechtlichen Grundlagen auseinanderzusetzen. Wer sein Angebot konsequent am Markt testet, den Kunden zuhört und die wirtschaftlichen Kennzahlen im Blick behält, schafft eine solide Basis für die nächsten Wachstumsschritte. Deshalb lautet meine Botschaft ganz klar: Traut euch, Ideen auszuprobieren! Gründen ist heute für viele Menschen eine echte berufliche Alternative geworden.

StartingUp: Sie fordern mehr Mut zur Vollgründung. Fehlt der jungen Generation die Risikobereitschaft, oder sind die Rahmenbedingungen in Deutschland inzwischen schlichtweg zu toxisch?

Diana Vásquez Barbetti: Ich halte wenig von Generationenkritik. Ganz ehrlich: Die junge Generation ist nicht weniger mutig. Oft ist sie sogar deutlich reflektierter und datenorientierter als frühere Gründerjahrgänge. Gleichzeitig dürfen wir die Rahmenbedingungen nicht kleinreden. Bürokratie kostet Zeit, Energie und Geld – allesamt Faktoren, die den Einstieg unnötig erschweren.

Bürokratie allein erklärt nicht alles. Viele potenzielle Gründer wägen Risiken heute sehr rational ab. Sie sehen hohe Lebenshaltungskosten und unsichere Märkte, aber auch attraktive Angestelltenjobs. Da fällt die Entscheidung für die Selbständigkeit schwerer. Deshalb brauchen wir sowohl bessere Rahmenbedingungen als auch eine Kultur, die Unternehmertum als echten Karriereweg anerkennt. Mut bleibt dabei zweifelsohne wichtig.

Warum der perfekte Zeitpunkt eine Illusion ist

StartingUp: Der Finanzierungsmarkt ist extrem angespannt, Kredite sind teuer und die Bürokratie hemmt. Ist es angesichts dieses doppelten Drucks nicht fahrlässig, jungen Menschen aktuell zum „All-in“ zu raten?

Diana Vásquez Barbetti: Ich rate niemandem, blind All-in zu gehen. Unternehmertum ist schließlich kein Glücksspiel. Kritisch ist eher die Vorstellung, man könne alle Risiken komplett eliminieren, bevor man startet. Das wird nie passieren. Wer als angehender Gründer auf den perfekten Zeitpunkt wartet, wartet oft ewig. Besser ist es, kontrollierte Risiken einzugehen. Young Founders sollten so früh wie möglich mit echten Kunden sprechen, erste Umsätze erzielen und datenbasiert entscheiden, wann der richtige Zeitpunkt für den nächsten Schritt gekommen ist.

Technologie und KI helfen dabei enorm. Viele Aufgaben, für die früher ganze Teams nötig waren, lassen sich heute deutlich effizienter erledigen. Das senkt die Eintrittsbarrieren. Doch auch die beste Technologie kann eine Marktvalidierung, kaufmännische Disziplin und Kundenfokus nicht komplett ersetzen.

StartingUp: An welchen versteckten Hürden scheitern die meisten Nebenerwerbs-Gründer*innen in der Frühphase, und wie wird aus der Idee ein tragfähiges Geschäftsmodell?

Diana Vásquez Barbetti: Der wichtigste Hebel ist und bleibt die Kundennähe. Viele Gründer investieren Monate in die Entwicklung eines Angebots, ohne zuvor mit potenziellen Kundinnen gesprochen zu haben – und entwickeln so an der Realität vorbei. Die erfolgreichsten Unternehmen hingegen lösen ein konkretes Problem und passen ihre Lösung kontinuierlich an echtes Feedback an.

Die versteckten Hürden liegen oft im Alltag. Hierzu zählen Aspekte wie die Preisgestaltung, die Liquidität und nicht zuletzt auch der Vertrieb. Viele Microbusiness Entrepreneurs konzentrieren sich auf ihr Produkt, aber nicht ausreichend auf den Verkauf – und das ist fatal. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Konsequenz. Eine gute Idee bringt wenig, wenn sie nicht über Monate und Jahre hinweg konsequent weiterentwickelt wird. Unternehmertum ist weniger ein Sprint als vielmehr ein Marathon.

StartingUp: Was machen andere europäische Länder bei der Förderung von echten Innovationen besser? Welche Ansätze vermissen Sie hierzulande am schmerzlichsten?

Diana Vásquez Barbetti: Vor allem die gesellschaftliche Haltung zum Unternehmertum beeindruckt mich in vielen europäischen Nachbarländern. Ein Beispiel: In Ländern wie Estland oder den Niederlanden wird die Gründung eines Unternehmens oft als normaler Karriereweg betrachtet. Scheitern wird dort deutlich weniger stigmatisiert als in Deutschland. Außerdem erleben Gründer dort häufig eine konsequentere Digitalisierung staatlicher Prozesse. Es gibt weniger Papier, weniger Behördenkontakte und weniger Reibungsverluste.

In Deutschland diskutieren wir dagegen oft über Fördergelder. Das ist wichtig. Noch wichtiger wäre es jedoch, den Young Founders Zeit zurückzugeben. Jede Stunde, die nicht für das Ausfüllen von Formularen aufgewendet werden muss, kann in Projekte, Produkte oder Wachstum investiert werden. Das hat oft einen größeren Effekt als die nächste Fördermaßnahme.

Zahlen als Frühwarnsystem nutzen

StartingUp: Inwieweit tragen mangelnde kaufmännische Basics in der Praxis zum Scheitern bei? Was müssen Gründer*innen vom ersten Tag an anders machen?

Diana Vásquez Barbetti: Viele Gründer kennen ihr Produkt sehr gut, aber nicht immer auch ihre Zahlen. Sie wissen, wie viele Follower sie haben, aber nicht, welche Kunden tatsächlich profitabel sind. Hier besteht Handlungsbedarf. Wer seine Liquidität nicht versteht, Rechnungen zu spät schreibt oder steuerliche Pflichten ignoriert, baut unnötige Risiken auf. Das hat nichts mit Begeisterung für Bürokratie zu tun, sondern mit unternehmerischer Steuerungsfähigkeit. Automatisierung kann hierbei eine große Stütze sein. Hauptsache, junge Unternehmer sind für die Bedeutung von Zahlen sensibilisiert.

Mein Rat ist einfach: Zahlen sollten nicht als lästige Pflichtübung betrachtet werden. Sie sind ein Frühwarnsystem. Wer seine Kennzahlen kennt, erkennt Entwicklungen und etwaige Probleme früher und trifft bessere Entscheidungen. Insofern sind die erfolgreichsten Gründer oftmals nicht diejenigen mit der originellsten Idee, sondern diejenigen mit der größten wirtschaftlichen Disziplin.

StartingUp: Welchen ungeschönten Rat würden Sie jemandem geben, der aktuell überlegt, aus der Not heraus ein Kleingewerbe anzumelden?

Diana Vásquez Barbetti: ‚Verliebe‘ dich nicht in deine Idee – denk in erster Linie an das Problem deiner Kund*innen. Viele Young Founders beginnen mit einer Lösung und suchen anschließend nach dem passenden Markt. Erfolgreiche Unternehmer machen das Gegenteil.

Aus diesem Grund empfehle ich allen Gründern, so früh mit wie möglich mit potenziellen Kunden zu sprechen. Dabei sollten sie herausfinden, ob das Problem wirklich existiert und ob Menschen bereit sind, dafür Geld zu bezahlen. Je früher diese Antworten vorliegen, desto mehr Zeit und bare Münze kann man sich dabei sparen.

Und noch etwas: Unternehmertum bedeutet Verantwortung. Das heißt, Gründer tragen nicht nur Verantwortung für die eigene Idee, sie tragen auch Verantwortung für die wirtschaftlichen Konsequenzen. Wer bereit ist, zu lernen, Zahlen ernst zu nehmen und konsequent auf Kunden zu hören, hat heute bessere Chancen als je zuvor, sich erfolgreich mit einer skalierenden Geschäftsidee zu etablieren. In Kombination mit Automatisierung und Digitalisierung entsteht dafür das ideale Fundament.

StartingUp: Vielen Dank, Diana Vásquez Barbetti, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die globale Tech-Welt blickt gebannt auf den nächsten großen Paradigmenwechsel: das Quantencomputing. Während Software-Anwendungen oft im Rampenlicht stehen, entscheidet sich das eigentliche geopolitische und wirtschaftliche Rennen auf der Hardware-Ebene. Europa hat in der Vergangenheit bei der klassischen Halbleiterindustrie den Anschluss an die USA und Asien verloren – ein Fehler, der sich bei Quantenprozessoren nicht wiederholen darf.

München hat sich hierbei zu einem der weltweit dynamischsten Ökosysteme entwickelt. Mittendrin: das 2024 gegründete Spin-off des Walther-Meißner-Instituts, Peak Quantum. Als erstes supraleitendes Hardware-Start-up der Region und zentraler Partner im 50-Millionen-Euro-EU-Projekt SUPREME steht das Unternehmen exemplarisch für die Herausforderungen und Chancen deutscher DeepTech-Ausgründungen.

Wir haben mit Co-Founder und COO Dr. Thomas Luschmann darüber gesprochen, wie man die Brücke vom universitären Reinraum zur industriellen Serienfertigung schlägt, warum staatliche Millionen Segen und Fluch zugleich sein können, weshalb der föderale Flickenteppich in Deutschland ein Risiko birgt und wie Gründer*innen in einem extrem kapitalintensiven Umfeld die Kontrolle behalten.

Das Interview

StartingUp: Was war beim Schritt von der Forschung zur kommerziellen Fertigung die größte strukturelle oder mentale Hürde, um aus der Wissenschaft ein echtes Geschäftsmodell zu machen?

Dr. Thomas Luschmann: Das ist vielleicht etwas überraschend, aber die Technologie selbst war nicht die größte Hürde. Die Forschungsgrundlage ist bei deutschen Startups sehr oft exzellent, und auch wir mussten uns nach gut fünf Jahren Forschung am Walther-Meißner-Institut im internationalen Vergleich nicht verstecken.

Was wirklich ein Umdenken erfordert, ist etwas anderes. In der Wissenschaft zählt das eine, revolutionäre Ergebnis, danach kommt die Publikation. Als Unternehmen müssen wir aber ein Produkt liefern, das zuverlässig funktioniert, nicht einmal, sondern immer wieder. Das ist ein fundamentaler Unterschied in der Arbeitsweise, und er erklärt auch, warum wir so einen starken Fokus auf die Fertigung der Chips legen.

Hinzu kommt eine Erkenntnis, die man im akademischen Umfeld so nicht lernt: Es gewinnt nicht notwendigerweise die beste Technologie. Es gewinnt die, die zur richtigen Zeit am Markt ist und überzeugt. Das heißt, man muss früh verstehen, wer die Kunden sind, was sie wirklich brauchen und ob sie bereit sind, dafür zu zahlen. Im DeepTech gibt es in den ersten Jahren oft noch keinen großen Markt, aber der Plan, wie man dahin kommt, muss klar sein. Sonst überzeugt man auch keine Investoren. Geholfen hat uns dabei, dass wir das Team von Anfang an bewusst breiter aufgestellt haben. Wir haben Leute mit MBA, BCG-Erfahrung und Gründerhistorie ins Gründungsteam geholt. Das Mindset wird dann intern herausgefordert, nicht erst von außen.

Und dann gibt es noch die strukturelle Seite, die ich nicht unerwähnt lassen will. Die Bürokratie an Universitäten ist immer noch nicht darauf ausgelegt, Spin-offs schnell auf die Beine zu stellen. Lizenzverhandlungen, IP-Regelungen, Zugang zu Infrastruktur: alles muss individuell verhandelt werden, die Prozesse sind langsam. Das bindet in den ersten Jahren enorm viel Kapazität, die man eigentlich in den Aufbau der Firma stecken will. Da ist noch deutlich Luft nach oben.

StartingUp: Wie moderieren Sie im Team den Konflikt zwischen dem wissenschaftlichen Streben nach absoluter Perfektion und der für Start-ups nötigen „Speed-to-Market“-Mentalität, ohne technologische Exzellenz zu opfern?

Thomas Luschmann: Den Konflikt gibt es bei uns ehrlich gesagt weniger, als man erwarten würde. Wir haben das Gründungsteam bewusst so aufgestellt, dass beide Seiten von Tag eins am Tisch sitzen. Die produktive Reibung entsteht dadurch intern, nicht erst wenn ein externer Investor fragt, wie man die Technologie eigentlich verkaufen will.

Was wir aktiv managen müssen, ist Priorisierung und Fokus. Als Startup mit limitierten Ressourcen musst du ständig entscheiden, was jetzt den größten Hebel hat und was warten kann. Das gilt auch für Kundenprojekte und Piloten: nicht jeder Umsatz ist gut, wenn er Ressourcen vom eigentlichen Ziel abzieht. Für uns ist dieses Ziel ein industriell nutzbarer Quantenprozessor. Das ist weniger ein Konflikt zwischen Personen als eine Disziplin, die man sich als Team antrainieren muss.

In der Praxis heißt das: Wir haben klare Meilensteine, an denen wir die technische Reife auf dem Weg zum marktreifen Produkt bewerten. Parallel dazu wählen wir Kundenprojekte sehr sorgfältig aus, weil sie uns zwingen, nicht im Vakuum zu entwickeln. Das ist der Balanceakt, und ich glaube, den hinzubekommen ist eine der wichtigsten Aufgaben in einem DeepTech-Start-up.

StartingUp: Sie nutzen die Infrastruktur des Max-Planck-Halbleiterlabors. Wie ist das Intellectual Property (IP) dabei geregelt und wie sichert sich Peak Quantum die kommerziellen Rechte an Durchbrüchen?

Thomas Luschmann: Tatsächlich sind die IP-Regeln in EU-geförderten Projekten normalerweise recht klar: Jeder Partner behält die Rechte an seinen eigenen Ergebnissen. Das ist im Konsortialvertrag sauber geregelt, und bei SUPREME ist das nicht anders.

Was die Infrastruktur am Halbleiterlabor angeht, ist das im Grunde eine kommerzielle Beziehung. Wir mieten Geräte und Reinraumfläche und bezahlen dafür. Die Ergebnisse, die auf diesen Anlagen entstehen, bleiben bei uns. Das ist nicht anders als wenn ein Halbleiterunternehmen Fertigungskapazität bei einem Auftragsfertiger bucht.

Dazu kommt, dass wir eine exklusive Lizenzvereinbarung mit dem Walther-Meißner-Institut für die Kerntechnologien haben, die dort entwickelt wurden. Damit ist die kommerzielle Verwertung für uns klar gesichert.

Die Konstellation ist insgesamt komplexer als bei einem reinen Produkt-Startup, das stimmt. Aber die IP-Strukturen sind klar, und wir haben von Anfang an darauf geachtet, dass Peak Quantum die volle kommerzielle Handlungsfähigkeit behält.

StartingUp: Wie viel unternehmerische Agilität bleibt Peak Quantum als Teil des politisch regulierten 50-Millionen-Euro-Projekts SUPREME?

Thomas Luschmann: Ob öffentliche Förderung für Start-ups gut oder schlecht ist, darüber könnte man ein eigenes Essay schreiben. Kurzgesagt: Es ist ein zweischneidiges Schwert. Es gibt nichts umsonst, auch nicht öffentliche Gelder. Die kommen mit administrativem Aufwand und Einschränkungen. Ich habe kürzlich von Projekten gehört, die den geförderten Firmen sogar aktiv kommerzielle Tätigkeit verbieten. Das ist natürlich fatal für ein Start-up, das unter Druck steht, an den Markt zu gehen.

Bei SUPREME muss man aber sagen, dass hier vieles richtig gemacht wurde. Zwei Punkte sind dabei besonders wichtig.

Erstens: Die EU fördert den Aufbau der Pilotlinie, nicht den Betrieb. Das ist entscheidend. Mit den Fördergeldern wird dafür gesorgt, dass Europa zeitnah eine hochqualitative Fertigung für Quantenchips bekommt. Aber die EU mischt sich nicht ein, wie diese Pilotlinie dann Aufträge abwickelt. Kommerzielle Tätigkeit der Betreiber ist explizit vorgesehen. Wenn ein Kunde bei uns einen Chip fertigen lassen will, machen wir einen ganz normalen privatwirtschaftlichen Vertrag, ohne bürokratische Hürden. Das machen wir schon jetzt, auch während des Aufbaus.

Zweitens: Es ist zwar ein 50-Millionen-Euro-Projekt mit 23 Partnern quer durch Europa, aber der Aufbau läuft sehr komplementär und nutzt Ökosysteme, die schon existieren. Für unsere Linie arbeiten wir sehr direkt mit lokalen Partnern wie dem WMI, dem Halbleiterlabor, Infineon und Fraunhofer, die im Munich Quantum Valley seit Jahren zusammenarbeiten. Das macht das Projekt auf lokaler Ebene erstaunlich agil, trotz der Größe des Gesamtkonsortiums.

StartingUp: Ihre Chips benötigen seltene Gase wie Helium-3 und aufwendige Kühlsysteme. Tauschen wir die Abhängigkeit von asiatischen Halbleitern gegen eine neue Abhängigkeit von sensiblen Rohstoffen ein? Wie bauen Sie hier Resilienz auf?

Thomas Luschmann: Die Frage ist berechtigt, aber der Vergleich hinkt an einer entscheidenden Stelle. Bei klassischen Halbleitern hat Europa eine industrielle Kernkompetenz verloren: die Fähigkeit, die Chips überhaupt herzustellen. Bei der Kühltechnologie für Quantencomputer ist die Situation grundlegend anders, denn die kommt aus Europa. Der Weltmarktführer Bluefors sitzt in Finnland, und in München gibt es mit kiutra ein Unternehmen, das an alternativen, Helium-freien Kühlsystemen arbeitet. Da ist Europa tatsächlich stark aufgestellt.

Aber keine Frage: Wir arbeiten aktuell mit Helium-3, und das ist ein limitiertes und geopolitisch sensibles Gut. Das sollte man nicht kleinreden. Ein wichtiger Punkt dabei ist allerdings, dass Helium-3 bei korrektem Betrieb kein Verbrauchsmaterial ist. Die Kühlsysteme verbrauchen es nicht, es kann vollständig wiederverwendet werden, auch wenn ein System ausgemustert wird. Es ist also aktuell noch kein konkretes Bottleneck, aber natürlich ein Thema, das man im Blick behalten muss.

Genau deshalb sind wir auch mit kiutra eng im Austausch. Wir haben erst letztes Jahr gemeinsam eine Demonstration veröffentlicht, um ihre Technologie für Quantencomputing-Anwendungen zu evaluieren. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie das europäische Ökosystem solche Herausforderungen gemeinsam angehen kann.

StartingUp: Reicht das eher risikoaverse europäische Risikokapital aus, um Peak Quantum zu skalieren, oder führt der Weg unweigerlich zu US-Investor*innen auf Kosten der europäischen Souveränität?

Thomas Luschmann: Die ehrliche Antwort: Europäisches Risikokapital für DeepTech-Hardware ist noch nicht da, wo es sein müsste. Die Runden, die man braucht, um Quantenhardware zur Marktreife zu bringen, liegen im dreistelligen Millionenbereich. Das war rein in Europa lange kaum vorstellbar.

Aber das ändert sich gerade. Quobly hat eine 115-Millionen-Euro Series A fast ausschließlich mit europäischen Investoren geschlossen. Oxford Quantum Circuits hat 260 Millionen Pfund eingesammelt, Quantum Motion 160 Millionen Dollar, jeweils mit starker europäischer Basis. Das wäre vor drei Jahren so nicht möglich gewesen. Und die EU hat mit dem Scaleup Europe Fund gerade ein 5-Milliarden-Euro-Instrument aufgesetzt, das ab Herbst 2026 gezielt in europäische DeepTech-Scale-ups investieren soll. Das ist ein klares Signal.

Gleichzeitig muss man ehrlich sein: Bei den größten Runden kommt oft internationales Kapital dazu, so auch bei den gerade genannten Beispielen. Das ist per se kein Problem, solange die Firma in Europa bleibt und hier die Wertschöpfung stattfindet. Aber der Druck Richtung USA ist dann natürlich real. Der Verkauf von Oxford Ionics an IonQ wurde viel berichtet, und IQM aus Finnland geht gerade über eine SPAC-Struktur in den USA an die Börse.

Unsere Position ist klar: Wir wollen unsere Finanzierung mit europäischen Investoren stemmen, und wir glauben, dass das realistisch ist, jetzt mehr denn je. Unsere Pre-Seed-Runde war rein europäisch finanziert.

Wir sind aktuell aber auch noch nicht bei den Summen, wo es typischerweise schwierig wird. Bei Series A und danach werden wir ganz persönlich sehen, ob Europa mittlerweile den Mut hat, in dieser Größenordnung in Quantenhardware zu investieren. Wir glauben daran.

StartingUp: Zerfasert Deutschland seine Ressourcen im internationalen Wettlauf durch das föderale „Gießkannenprinzip“ verschiedener Quantum-Hubs? Und warum war München für Sie die objektiv beste Wahl?

Thomas Luschmann: Das Gießkannenprinzip ist ein echtes Risiko, nicht nur auf Bundesebene, sondern auch auf EU-Ebene. Wenn Fördermittel nicht nach wissenschaftlicher und industrieller Exzellenz vergeben werden, sondern weil jedes Bundesland und jeder EU-Staat primär sich selbst besser stellen will, verwässert man Ressourcen in einem Wettlauf, in dem die USA und China mit gebündelter Kraft und sowieso schon mit mehr Kapital vorangehen.

Aber mehrere Standorte können auch eine Stärke sein, wenn sie komplementär arbeiten und mit ihren jeweiligen Stärken an einem Strang ziehen. Das Problem ist nicht, dass es mehrere Standorte gibt, sondern wenn die gleiche Arbeit dupliziert wird und Konkurrenz entsteht, weil die politische Logik über die fachliche dominiert.

Zur Frage „Warum München?" muss ich ehrlich sein: Das war für uns keine strategische Standortwahl im Sinne von „wir haben verschiedene Standorte verglichen und uns dann für München entschieden." Wir kommen von hier. Unsere Technologie ist am WMI entstanden, das seit Jahrzehnten eines der weltweit führenden Labore für Supraleitung und Quantenschaltkreise ist. Die Infrastruktur, das Know-how, die Leute, das lässt sich nicht einfach an einen anderen Standort verpflanzen. Also war es für uns keine wirkliche Option, woanders zu gründen.

Trotzdem denke ich, dass München objektive Alleinstellungsmerkmale hat. Die Dichte an Akteuren ist bemerkenswert, und zwar nicht nur akademisch, sondern auch industriell. In einem Radius von wenigen Kilometern hat man WMI, TUM, LMU, Max-Planck, Fraunhofer, Infineon, Rohde & Schwarz, Zürich Instruments, Toptica, Menlo Systems, das Leibniz-Rechenzentrum. Und mit dem Munich Quantum Valley eine Struktur, die das effizient vernetzt. Dazu der Support für Gründer durch die UnternehmerTUM, die hier seit über 20 Jahren eine Vorreiterrolle in Deutschland und Europa hat. Für Quantenhardware gibt es in Europa meiner Meinung nach keinen vergleichbaren Standort.

StartingUp: Tech-Giganten locken mit riesigen Budgets. Mit welchen Argumenten – jenseits des Gehaltsschecks – überzeugen Sie Spitzenkräfte für ein noch junges Hardware-Start-up?

Thomas Luschmann: Der Kampf um Talente ist definitiv real. Und ja, beim reinen Gehalt kann man in Europa mit Silicon Valley nicht mithalten, auch wenn man bedenkt, dass die Lebenshaltungskosten dort deutlich höher sind und das soziale Netz in Europa ein ganz anderes ist. Aber wer rein nach dieser einen Zahl optimiert, ist bei einem frühen DeepTech-Start-up falsch. Das wissen, glaube ich, beide Seiten.

Was wir bieten, ist echte Ownership und Verantwortung. Du gestaltest und baust den Quantenprozessor, nicht einen isolierten Prozess oder ein Subsystem in einem Team von Hunderten. Jeder bei uns bekommt den gesamten Prozess mit, von Design über Fertigung bis zur Charakterisierung, ist direkt involviert und kann beeinflussen, wo es mit der Firma hingeht.

Dazu kommt der Impact und der Reiz der Herausforderung. Wir lösen eines der schwierigsten technischen Probleme der Gegenwart, und wir tun das mit dem Ziel, eine europäische Industrie mit aufzubauen. Für Leute, die die Physik reizt und die sehen wollen, wie ihre Arbeit wirklich einen Effekt auf die Gesellschaft haben kann, ist das der richtige Job.

Und zuletzt: München ist einfach ein großartiger Ort zum Leben. Das zieht definitiv, Arbeit ist ja nicht alles. Natürlich bieten wir auch Equity, also die Chance, über Unternehmensanteile aktiv an der Wertentwicklung teilzuhaben.

StartingUp: Spüren Sie bereits die regulatorischen Fesseln von „Dual-Use“-Regularien und Exportkontrollen? Wie skaliert man ein Business, wenn die Kerntechnologie ein potenzielles strategisches Geheimnis ist?

Thomas Luschmann: Ja, Quantencomputing fällt unter Dual-Use-Regularien und Exportkontrollen, das ist Realität und betrifft uns schon jetzt. Natürlich wäre mir persönlich ein offenerer Markt lieber.

Für uns als europäisches Unternehmen sind die Exportkontrollen aber aktuell kein konkretes Problem. Der europäische Markt allein bietet starkes Potenzial, und innereuropäische Restriktionen sind nicht zu erwarten. Für Exporte aus der EU gibt es zwar schon Regeln und Kontrollen, aber noch kein komplettes Verbot.

Was für mich das aktuelle geopolitische Umfeld vor allem bestätigt: den Bedarf an eigener europäischer Technologie. Wenn Exportkontrollen den Zugang zu amerikanischen oder chinesischen Quantencomputern einschränken, dann braucht Europa erst recht eigene Fertigungskapazitäten. Das ist für uns kein Gegenwind, sondern im Grunde ein weiteres Argument für das, was wir tun.

StartingUp: Zum Abschluss ein Blick auf den Markt: Investor*innen und Industrie fordern zunehmend handfeste „Quantum Advantage“ statt theoretischer Modelle. Wie lautet Ihre konkrete Roadmap von der Pilotfertigung zu industriell nutzbaren Prozessoren? Und spüren Sie bei DAX-Konzernen genug Mut, auf europäische Newcomer zu setzen?

Thomas Luschmann: Da haben die Kunden absolut Recht, das einzufordern. Ich würde sogar noch weiter gehen: Am Ende interessiert den Kunden nicht der „Quantum Advantage" als wissenschaftliche Errungenschaft, sondern ob man den Quantencomputer für die eigene Wertschöpfung produktiv nutzen kann. Und da müssen wir hin.

Deshalb zielt Peak Quantum bewusst nicht auf eine Markteinführung im aktuellen NISQ-Regime (Noisy Intermediate Scale Quantum Computing), also den Systemen, die heute vor allem an öffentliche Einrichtungen verkauft werden, aber zu fehleranfällig sind, um ein industrielles Problem wirklich zu lösen.

Unsere fehlergeschützte Chip-Architektur ist komplexer im Design und in der Herstellung, soll aber später ermöglichen, besser zu skalieren. Sie ist konsequent auf fehlertolerante Quantenprozessoren ausgelegt. Das dauert länger und macht erstmal keine Schlagzeilen mit möglichst großen Qubit-Zahlen. Aber wir sind überzeugt, dass es der beste Weg zu Systemen ist, mit denen Kunden tatsächlich rechnen können. Unser Ziel ist ein erster solcher Prozessor am Markt um 2030. Das ist ambitioniert, aber aus unserer Sicht realistisch.

Was die DAX-Konzerne angeht: Die sind in diesem Fall gar nicht die Early Adopter im Sinne von Käufern. Nicht weil ihnen der Mut fehlt, sondern weil die großen Industrieunternehmen Quantencomputing zunächst über HPC-Zentren und Cloud-Zugang nutzen werden, nicht über eigene Chips und Systeme. Wir planen, unsere Prozessoren genau in solchen HPC-Zentren zu platzieren. Und wenn unser Prozessor die beste Leistung liefert, werden Kunden ihn einsetzen, egal ob wir aus München oder aus Kalifornien kommen. Am Ende muss die Technologie überzeugen, auch international.

Danke, Thomas Luschmann, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Lange Zeit galten komplexe Vertriebsnetze als unveränderliche Norm im Lebensmittelhandel. Wenn klassische Agrarprodukte ihren Weg vom Hof bis zum Endverbraucher antraten, durchliefen sie zahlreiche Stationen. Ein Landwirt verkaufte seine Ernte meist an lokale Einkaufsverbände. Von dort aus gelangte die Ware zu regionalen Großhändlern, passierte Exportunternehmen und landete bei großen Importeuren. Erst danach erreichte sie die zentralen Lager der Einzelhandelsketten und am Ende das Supermarktregal. Jede einzelne Instanz innerhalb dieses weiten Weges schlug eine eigene Marge auf den Preis auf. Das Resultat dieser langen Kette zeigte sich deutlich an der Kasse: Verbraucher zahlten einen vergleichsweise hohen Betrag für die Ware, während der ursprüngliche Erzeuger am Anfang der Kette oftmals nur einen kleinen Bruchteil dieses Wertes für seine harte landwirtschaftliche Arbeit ausgezahlt bekam. Diese Struktur galt über Jahrzehnte als fest zementiert, verliert jedoch im gegenwärtigen Online-Handel spürbar an Relevanz.

Kurze Lieferketten als Basis neuer Geschäftsmodelle

Immer mehr Start-ups und E-Commerce-Unternehmen brechen diese starren Muster auf und setzen auf den Direct-to-Consumer-Ansatz, oft kurz als D2C bezeichnet. Das Prinzip basiert auf einem klaren Gedanken: Man streicht sämtliche Zwischenhändler aus dem Prozess und bringt die Ware auf dem direktesten Weg vom Hof zum Käufer. Spezialisierte Nischen-Shops wie Spanish Oil zeigen in der Praxis auf, wie ein funktionierender Direct-to-Consumer-Ansatz aussieht, wenn man Produkte ohne Umwege direkt von den Erzeugern bezieht. Dieses Vorgehen beweist eindrücklich, dass sich hochwertige regionale Erzeugnisse – in diesem Fall naturbelassene Öle aus Navarra – erfolgreich auf einem internationalen Markt positionieren lassen, sofern man den Landwirten einen direkten Zugang zum Endkunden eröffnet. Für E-Commerce-Gründer entsteht dadurch ein Modell, das sich in der Basisgestaltung von klassischen Import-Strukturen unterscheidet.

Faire Margen durch den direkten Handel

Der direkte Austausch löst ein zentrales wirtschaftliches Problem vieler ländlicher Betriebe. Wenn man die vielen Zwischenhändler aus dem Prozess entfernt, entsteht ein neuer finanzieller Spielraum innerhalb der Kalkulation. Das umverteilte Kapital kommt im Idealfall beiden Seiten zugute. Der Landwirt erzielt für seine Mühe einen Abnahmepreis, der merklich über den oft gedrückten Tarifen der großen Einkaufsverbünde liegt. Gründer wiederum können ihr Sortiment zu wettbewerbsfähigen Konditionen anbieten oder die gewonnene Marge direkt in den Ausbau der eigenen Shop-Infrastruktur investieren. Diese Umverteilung von finanziellen Mitteln schafft eine solide Basis für kleine landwirtschaftliche Betriebe, die unter dem Preisdruck des Massenmarktes oft ums Überleben kämpfen. Für Start-ups bedeutet der Verzicht auf teure Großhändler eine verbesserte Profitabilität ab der ersten verkauften Einheit.

Transparenz als Währung im Online-Handel

Heutige Verbraucher hinterfragen die Herkunft ihrer Lebensmittel genauer denn je. Man möchte konkret wissen, unter welchen Bedingungen Obst, Gemüse oder Speiseöle angebaut und verarbeitet werden. Komplexe, vielschichtige Lieferketten verschleiern solche Informationen fast zwangsläufig. Großabnehmer mischen teilweise große Erntechargen aus unterschiedlichen Regionen zusammen, um einen völlig einheitlichen Geschmack oder einen fest definierten Zielpreis zu erreichen. Wer als Gründer auf D2C setzt, nutzt die lückenlose Transparenz als klares Verkaufsargument. Man kommuniziert im Shop völlig offen, welcher konkrete Hof die Rohstoffe liefert und welche Methoden bei der Ernte zum Einsatz kommen. Offenheit baut Vertrauen auf. Kunden binden sich an eine Marke, weil sie die Geschichte hinter dem Produkt und den Menschen auf dem Feld verstehen. Der Kaufentschluss richtet sich dann oft weniger nach dem günstigsten Angebot, sondern nach der nachvollziehbaren Herkunft der Ware.

Administrative Hürden beim Direktvertrieb meistern

Die Unabhängigkeit von etablierten Großhändlern verlangt den Gründern jedoch viel organisatorisches Geschick ab. Wer direkt auf dem Hof einkauft, muss die komplette Logistik eigenständig planen und steuern. Agrarprodukte stellen oft spezifische Ansprüche an den Transport. Sie benötigen Schutz vor Licht, konstante Temperaturen oder eine schnelle Abwicklung, um die Frische zu wahren. E-Commerce-Treibende stehen vor der Aufgabe, verlässliche Speditionen zu finden und effiziente Abläufe im Lager zu etablieren. Man verhandelt Frachtraten für kleinere Volumen, was zu Beginn teurer ausfallen kann als bei den etablierten Branchenriesen. Dennoch lässt sich dieser anfängliche Aufwand durch smarte digitale Prozesse gut abfedern. Moderne Schnittstellen und gut durchdachte Shop-Systeme helfen dabei, Bestellungen zeitnah abzuwickeln. Eine exakt geplante Logistik entscheidet letztlich darüber, ob der Direktvertrieb in der Praxis reibungslos funktioniert.

Markenbildung abseits des Supermarktregals

Ein neu entwickeltes Lebensmittelprodukt in den Regalen der großen Einzelhandelsketten zu platzieren, erfordert viel Kapital und Verhandlungsgeschick. Supermärkte fordern oft hohe Listungsgebühren für den begrenzten Platz auf Augenhöhe. Der eigene Onlineshop bietet eine völlig unabhängige Bühne für den Vertrieb. Man präsentiert das Sortiment genau nach den eigenen ästhetischen Vorstellungen, ohne optische oder inhaltliche Kompromisse bei der Verpackung einzugehen. D2C-Marken setzen auf gezieltes Storytelling, um ihre Käufer direkt anzusprechen. Man berichtet im eigenen Blog von der Ernte, teilt Eindrücke aus den Produktionsstätten und lässt die Produzenten in Videos selbst zu Wort kommen. Diese nahbare Art der Kommunikation grenzt Start-ups bewusst von unpersönlichen Großkonzernen ab.

Qualitätssicherung durch persönlichen Kontakt

Ein klarer Pluspunkt der kurzen Wege zeigt sich bei der direkten Qualitätskontrolle. Kennt man die Produzenten persönlich, lassen sich Abläufe besser abstimmen. Gibt es wetterbedingte Probleme bei der Ernte oder abweichende Qualitäten, tauscht man sich auf kurzem Weg miteinander aus. Große Abnehmer reagieren auf solche natürlichen Schwankungen oft starr und suchen bei Abweichungen schnell nach günstigeren Lieferanten. Im D2C-Modell erarbeitet man gemeinsame Lösungen. Man besucht die Höfe regelmäßig, besichtigt die Verarbeitungsanlagen und bespricht mögliche Verbesserungen direkt vor Ort. Dieser stetige Austausch sichert ein gleichbleibend hohes Niveau der angebotenen Naturprodukte. Gleichzeitig erhalten die Landwirte direktes und ungefiltertes Feedback aus dem Markt. Sie erfahren rasch, welche Sorten bei der Kundschaft gut ankommen und passen ihren Anbau entsprechend an.

Fokus auf Nischen und absolute Spezialisierung

Erfolgreiche E-Commerce-Konzepte im Food-Sektor versuchen nur in seltenen Fällen, ein komplettes Supermarktsortiment nachzubilden. Die Stärke dieser Shops liegt in der bewussten Reduktion. Man wählt eine spezifische Nische und besetzt diese mit maximaler Fachexpertise. Ob es sich um seltene Kaffeesorten, handgepflückte Gewürze oder eben naturbelassene Speiseöle handelt – diese tiefe Spezialisierung rechtfertigt das Bestehen eines Fachgeschäfts im Internet. Käufer suchen online gezielt nach Produkten, die sie im lokalen Supermarkt in dieser spezifischen Ausprägung schlichtweg nicht finden. Durch ein fachlich tiefes Sortiment innerhalb einer eng gefassten Kategorie beweist der Shop-Betreiber absolute Kompetenz. Er wird zum verlässlichen Ansprechpartner für Kenner und Enthusiasten. Diese präzise Positionierung senkt Streuverluste bei der Kundengewinnung und sorgt für treue Stammkunden.

Gemeinsames Wirtschaften auf Augenhöhe

Der gesellschaftliche Wert des Direktvertriebs reicht weit über die reine Gewinnmaximierung hinaus. Er fördert aktiv den Aufbau gerechterer Wirtschaftsstrukturen. Wenn kleine Höfe angemessene Preise für ihre Ernte erhalten, können sie leichter in schonende Anbaumethoden investieren. Sie müssen den Ackerboden nicht übermäßig auslaugen, um dem harten Preisdruck der Lebensmittelindustrie standzuhalten. Gründer, die diesen Weg gehen, übernehmen eine spürbare Verantwortung. Sie belegen, dass wirtschaftlicher Erfolg im Online-Handel und landwirtschaftliche Wertschätzung gut zusammenpassen. Das Prinzip des direkten Vertriebs stärkt eine Wirtschaft, in der alle Beteiligten spürbar profitieren. Wer eine transparente Lieferkette aufbaut, leistet einen konkreten Beitrag zum Erhalt kleinbäuerlicher Betriebe und liefert seinen Kunden ein ehrliches Naturprodukt.

Für die meisten Gründer*innen ist er das ultimative Ziel auf der Start-up-Reise: der Exit. Doch was passiert, wenn die Traumhochzeit mit dem Konzern oder dem/der Großinvestor*in im Alltagstresor der Konzernstrukturen erstickt? Der sogenannte Reverse Exit rückt in den Fokus – und wirft für angehende wie gestandene Gründer*innen die Frage auf, ob ein Verkauf wirklich immer das Ende der eigenen Unternehmensgeschichte sein muss.

Was ist ein Reverse Exit?

Ein Reverse Exit (oft auch als Buyback oder Management Buyout / MBO nach einem vorherigen Verkauf bezeichnet) beschreibt den Vorgang, bei dem die ursprünglichen Gründer*innen oder das Managementteam die Mehrheit oder alle Anteile ihres Start-ups von dem/der bisherigen Käufer*in zurückerwerben. Das Start-up wird dadurch aus den Strukturen des Konzerns oder der Investor*innengruppe herausgelöst und agiert wieder als eigenständiges, unabhängiges Unternehmen.

Motivation der Beteiligten: Warum die Rolle rückwärts?

Ein Reverse Exit geschieht selten aus einer Laune heraus. Er ist zumeist das Ergebnis eines Reifeprozesses, bei dem beide Seiten erkennen, dass getrennte Wege wirtschaftlich und strategisch sinnvoller sind.

• Motivation der Gründer*innen (Käufer*innen): Oft prallen nach einem Exit die agile Start-up-Kultur und starre Konzernprozesse schmerzhaft aufeinander. Gründer*innen wollen die operative Entscheidungsgewalt zurückerlangen, eine verwässerte Markenidentität retten oder das Unternehmen schnell auf neue Markttrends (wie aktuell künstliche Intelligenz) ausrichten, was im Konzerngeflecht schlicht zu lange dauern würde.
• Motivation der Corporates (Verkäufer*innen): Konzerne trennen sich meist wieder von ihren Zukäufen, wenn das Start-up die erhofften Synergien nicht bringt oder die Umsätze nach der Übernahme stagnieren. Manchmal ändern sich auch die strategischen Kernziele des Mutterkonzerns, sodass das Start-up als „Non-Core-Asset“ wieder abgestoßen wird.

Vor- und Nachteile eines Reverse Exits

Der Rückkauf des eigenen „Babys“ mag romantisch klingen, ist wirtschaftlich aber ein enormer Kraftakt. Die wichtigsten Aspekte im Überblick:
 

Neben diesen offensichtlichen Punkten gibt es weitere, tieferliegende Schmerzpunkte, die bei einem Buyback zwingend auf dem Schirm sein müssen:

• B2B-Kund*innen und „Change of Control“-Klauseln: Große Enterprise-Kund*innen arbeiten oft gern mit Start-ups zusammen, weil im Hintergrund ein bonitätsstarker Konzern steht. Fällt dieses Sicherheitsnetz weg, greifen in Verträgen oft sogenannte Change of Control-Klauseln. Diese räumen den Kun*innen ein Sonderkündigungsrecht ein, weshalb wichtige Großkund*innen oft mühsam neu verhandelt werden müssen.
• Die Mitarbeitendenperspektive & ESOPs: Bei einem Exit werden Mitarbeitendenbeteiligungsprogramme (ESOPs/VSOPs) oft ausbezahlt und verfallen danach. Beim Rückkauf fängt das Start-up in Sachen Mitarbeitenden-Incentivierung oft wieder bei null an. Zudem bedeutet der Wegfall der Konzernstrukturen für manche Mitarbeitenden einen Verlust an Sicherheit (z.B. keine Konzern-Boni mehr), was den Buyback zu einem massiven HR-Kraftakt macht.
• Wem gehört das IP? (Geistiges Eigentum): Die Herauslösung von Patenten, Code oder Markenrechten, die während der Konzernzugehörigkeit entwickelt wurden, ist ein rechtliches Schlachtfeld. Gründer*innen müssen absichern, dass sie wirklich die uneingeschränkten Rechte an ihrem eigenen Produkt zurückkaufen.

Wie geht ein Reverse Exit vonstatten?

Der Prozess eines Rückkaufs ist oft deutlich komplizierter als der ursprüngliche Exit, da das Start.up bereits administrativ in den Konzern integriert wurde. Ein typischer Ablauf vollzieht sich in vier Schritten:

1. Initiierung und Sondierung: Zumeist nach strategischen Differenzen oder Umstrukturierungen im Konzern treten die Gründer*innen mit einem Übernahmeangebot an den Eigentümer*innen heran.
2. Unternehmensbewertung: Eine neue Due Diligence ist notwendig. Da das Wachstum im Konzern oft stagnierte oder Markenwerte gelitten haben, liegt der Kaufpreis häufig deutlich unter der damaligen Exit-Bewertung.
3. Finanzierung: Die Gründer*innen müssen das Kapital aufbringen. Dies geschieht in der Regel durch das persönliche Vermögen aus dem ersten Exit, klassische Bankkredite oder die Hereinnahme spezialisierter Private-Equity-Partner*innen. Hier lauern zudem steuerliche Fallstricke: Der Rückkauf muss klug strukturiert werden (z.B. über eine Holding), um keine unnötigen steuerlichen Belastungen wie verdeckte Gewinnausschüttungen oder ungünstige Bewertungen durch das Finanzamt auszulösen.
4. Carve-out (Herauslösung): Das ist die größte operative Hürde. IT-Systeme, HR-Prozesse, Buchhaltung und Vertriebslinien, die teilweise über Jahre mit dem Konzern verschmolzen wurden, müssen entflochten und eigenständig neu aufgebaut werden.

Reverse Exits in der Praxis: Von historischen Blueprints zu aktuellen Paukenschlägen

Dass der Reverse Exit kein reines Theoriekonstrukt ist, beweisen zahlreiche Beispiele aus der DACH-Region. Er ist keine völlige Neuerscheinung, sondern hat sich über die Jahre als strategisches Werkzeug etabliert:

Die historischen und B2B-Blaupausen

• DailyDeal (Exit: 2011 / Rückkauf: 2013): Die „Mutter aller Reverse Exits“ in Deutschland. Die Brüder Fabian und Ferry Heilemann verkauften ihr Gutschein-Portal 2011 für über 100 Millionen Dollar an Google. Als der Konzern das Interesse am kleinteiligen europäischen Markt verlor, kauften sie es 2013 für einen Bruchteil zurück, sanierten es und verkauften es 2015 ein zweites Mal erfolgreich.
• Holvi (Exit: 2016 / Rückkauf: 2021): Das finnisch-deutsche Business-Banking-Fintech wurde 2016 von der spanischen Großbank BBVA übernommen. Als sich die Bank strategisch neu aufstellte, kaufte Gründer Tuomas Toivonen sein Start-up 2021 zurück, um die Produktstrategie wieder agil und ohne bankenübliche Compliance-Bremsen zu steuern.
• FastBill (Exit: 2021 / Rückkauf: 2024): Die Frankfurter Buchhaltungs-Pioniere verkauften an den kanadischen Konkurrenten FreshBooks. Nach internen Umstrukturierungen des Käufers und dessen Rückzug aus Europa zogen die FastBill-Gründer René Maudrich und Benjamin Kirschner einen Management Buyout durch und operieren seither wieder eigenständig und profitabel.

Aktuelle Schlagzeilen im April 2026

Zuletzt sorgten zudem hochkarätige B2C-Fälle für großes Aufsehen in den Wirtschaftsmedien:

• Ankerkraut: Der Hamburger Gewürzhersteller löste 2022 ein massives Medienecho aus, als der Verkauf an Nestlé zu einem beispiellosen Shitstorm führte. Nach exakt vier Jahren unter Konzernführung haben die Gründer*innen Anne und Stefan Lemcke ihre Marke nun überraschend zurückgekauft. Das klare Ziel: Ein strategischer Neustart und das Wiedererlangen des verlorenen Community-Vertrauens.
• Blinkist: Das Berliner Medien-Grownup wurde erst 2023 vom australischen Lern-Konzern Go1 übernommen. Knapp drei Jahre später gaben die Gründer Holger Seim und Tobias Balling den vollständigen Rückkauf bekannt. Der Grund war hier eine friedliche strategische Neuausrichtung: Die Gründer wollten vor allem die neuen Potenziale von künstlicher Intelligenz völlig frei und ohne Konzernbremse ausschöpfen.

Steht Deutschland vor einer Welle an Reverse Exits?

Die spannende Frage für die hiesige Gründer*innenszene lautet: Sind diese Fälle nur prominente Ausreißer, oder markieren sie den Beginn eines handfesten Trends? Vieles deutet auf eine Zunahme von Reverse Exits hin. Dafür gibt es drei starke Treiber:

1. Auslaufende Earn-out-Phasen: Im M&A-Boom der Jahre 2020 bis 2022 wurden Gründer*innen oft für drei bis vier Jahre vertraglich an den/die Käufer*in gebunden. Diese Fristen laufen aktuell massenhaft aus. Gründer*innen haben nun das Kapital aus dem Exit und gleichzeitig die Freiheit, ihr altes Unternehmen zurückzukaufen, falls die Entwicklung im Konzern stagniert.
2. Strategische Portfolio-Bereinigung: Das makroökonomische Umfeld ist rauer geworden. Konzerne prüfen ihre damaligen Innovations-Wetten nun streng auf Profitabilität. Start-ups, die sich nicht nahtlos integrieren ließen, werden abgestoßen – ein historisches Zeitfenster für günstige Rückkäufe.
3. Die Geschwindigkeit technologischer Umbrüche: Wir erleben rasante Innovationszyklen. Konzernstrukturen mit langwierigen Legal-Checks erweisen sich oft als Bremsklotz. Gründer*innen, die ihr Produkt radikal umbauen wollen, sehen den Rückkauf oft als einzigen Weg, um überlebensfähig zu bleiben.

Achtung, Survivorship Bias: Wenn der Rückkauf scheitert

Ein massenhafter „Exodus“ aus den Konzernen steht zwar nicht bevor, da ein Reverse Exit operativ und finanziell ein Kraftakt bleibt. Zudem trügt bei den prominenten Beispielen oft der sogenannte Survivorship Bias: Wir hören in den Medien meist nur von den mutigen, erfolgreichen Rückkehrer*innen. Doch nicht jeder Buyback glückt. Selbst das Pionier-Beispiel DailyDeal musste Jahre nach dem glorreichen Rückkauf (unter späterer, neuer Führung) letztlich doch Insolvenz anmelden. Andere Start-ups haben nach der Trennung vom Konzern den Anschluss an den Markt schlichtweg nicht mehr gefunden. Ein Reverse Exit ist keine Erfolgsgarantie, sondern lediglich eine hart erarbeitete zweite Chance.

Dennoch wandelt sich der Buyback vom Nischenphänomen zur etablierten Option. Der Exit ist keine Einbahnstraße. Die prominenten Fälle verdeutlichen eindrucksvoll, dass ein hoher Verkaufspreis allein keine glückliche Zukunft im Konzernverbund garantiert. Wenn Start-up-Agilität und Konzern-Compliance unvorbereitet aufeinanderprallen, ziehen oft beide Seiten den Kürzeren. Wer sein Unternehmen zurückkauft, tut dies nicht aus reiner Nostalgie, sondern weil er unerschütterlich an das noch ungenutzte Potenzial seiner Ursprungsidee glaubt.

Das Learning für künftige Gründer*innen: Verhandelt bei einem Exit nicht nur über Multiples und Earn-outs, sondern prüft den kulturellen Fit ganz genau. Und behaltet euch – sofern vertraglich und strategisch möglich – immer im Hinterkopf, dass der Traum vom Exit notfalls auch durch einen mutigen Rückkauf korrigiert werden kann.

Der Fall MILC (Media Industry Licensing Content) ist deshalb interessant, weil er einen anderen Weg zeigt. Hinter dem Projekt steht mit Hendrik Hey kein Krypto-Promoter, sondern ein Medienunternehmer mit jahrzehntelanger Markterfahrung. Der Ausgangspunkt war nicht die Frage, wie man einen Token in den Markt drückt, sondern welches reale Problem so groß ist, dass sich dafür eine neue Infrastruktur lohnt.

Nicht vom Hype her denken, sondern vom Marktproblem

Ein häufiger Fehler von Gründenden besteht darin, sich zuerst in eine Technologie zu verlieben und erst danach nach ihrem Zweck zu suchen. Bei MILC scheint die Reihenfolge umgekehrt zu sein. Das Kernproblem ist schnell beschrieben: Medien lassen sich heute global verbreiten, aber Rechte, Beteiligungen und Erlöse sind weiterhin in langsamen, teuren und oft schwer nachvollziehbaren Strukturen organisiert.

Genau dort setzt das Modell an. Nicht als weiteres Medienportal, sondern als Infrastruktur für Lizenzierung, Rechteverwaltung und Erlöslogik. Für Gründende ist das die erste wichtige Lektion: Märkte mit hoher Reibung sind oft interessanter als Märkte mit hoher Lautstärke.

Je komplexer ein Markt in der Abwicklung ist, desto größer ist der Hebel für ein gutes Infrastrukturprodukt. Wer es schafft, einen Prozess nicht nur digitaler, sondern verlässlicher und klarer zu machen, baut näher am echten Wert als jemand, der bloß eine weitere Oberfläche produziert.

Eine starke These ist noch kein Geschäftsmodell

Start-ups brauchen eine große Erzählung, aber sie dürfen sich nicht in ihr verlieren. Auch MILC arbeitet mit einer großen These: dass digitale Eigentums- und Beteiligungsmodelle im Medienbereich neu organisiert werden müssen. Entscheidend ist jedoch, ob diese These in ein funktionierendes Modell übersetzt werden kann.

Genau hier wird es für Gründende spannend. Ein Projekt wie MILC muss nicht nur technisch funktionieren. Es muss mehrere Gruppen gleichzeitig überzeugen: Rechteinhaber, Produzenten, Lizenznehmer, kreative Talente, mögliche Partner und später womöglich institutionelle Kapitalgeber. Das bedeutet: Die eigentliche Herausforderung liegt nicht im Feature, sondern im Zusammenspiel aus Produkt, Recht, Vertrieb und Vertrauen.

Viele junge Unternehmen unterschätzen diese Mehrdimensionalität. Sie bauen zu stark aus Sicht des Entwicklers und zu wenig aus Sicht eines Marktes, der sich nur dann bewegt, wenn Risiko sinkt. Infrastruktur heißt deshalb immer auch: Komplexität für andere reduzieren.

Warum Timing wichtiger ist als Vision allein

Ein weiteres Learning aus Projekten wie MILC betrifft das Timing. Dieselbe Idee wäre vor einigen Jahren vermutlich schwerer vermittelbar gewesen. Heute treffen mehrere Trends aufeinander: KI senkt Produktionskosten, digitale Inhalte zirkulieren schneller denn je, Plattformabhängigkeiten werden sichtbarer, und die Diskussion über Eigentum an Daten, Inhalten und digitalen Assets ist deutlich reifer geworden.

Für Gründende heißt das: Eine starke Idee reicht nicht. Sie muss in einem Moment auftauchen, in dem der Markt ihren Nutzen erkennen kann. Timing ist kein Nebenaspekt, sondern oft der Unterschied zwischen zu früh und genau richtig.

Das gilt nicht nur für Web3. Es gilt für fast jede Infrastrukturidee. Wer Prozesse verbessern will, die bislang mit Excel, E-Mail und juristischen Einzelabsprachen laufen, braucht Geduld und einen Markt, der Veränderungsdruck spürt. Ohne diesen Druck bleibt selbst das bessere System nur eine gute Präsentation.

Regulierung ist nicht der Feind, sondern Teil des Produkts

Gerade Gründende aus digitalen Szenen betrachten Regulierung oft als lästige Pflicht. Das ist verständlich, aber zu kurz gedacht. In Bereichen, in denen Eigentum, Geldflüsse und grenzüberschreitende Nutzung eine Rolle spielen, ist Regulierung kein Add-on. Sie ist Teil des Produkts.

Das ist einer der interessantesten Punkte an der MILC-Strategie. Der Anspruch ist nicht, sich möglichst weit außerhalb institutioneller Logiken zu bewegen, sondern Brücken in genau diese Welt zu bauen. Für viele Start-ups liegt darin eine unbequeme, aber wichtige Einsicht: Wer in sensiblen Märkten wachsen will, muss nicht nur technologisch, sondern auch strukturell glaubwürdig sein.

Das betrifft Vertragslogiken, Auditierbarkeit, Verantwortlichkeiten und Kapitalfähigkeit. Gerade im europäischen Kontext kann das ein Vorteil sein. Vertrauen entsteht nicht nur durch gutes Design, sondern auch durch belastbare Regeln.

Gründende müssen das Problem größer denken als das Produkt

MILC wirkt deshalb weniger wie ein einzelnes Tool und eher wie der Versuch, eine ganze Wertschöpfungskette neu zu sortieren. Ob das gelingt, ist offen. Aber die Perspektive dahinter ist lehrreich. Gute Start-ups stellen nicht nur die Frage, was ihr Produkt kann. Sie fragen, welches Systemverhalten sich dadurch verändert.

Für Gründende bedeutet das: Der eigentliche Wert eines Produkts entsteht oft erst dann, wenn es Teil einer größeren Marktlogik wird. Wer nur ein Feature anbietet, bleibt austauschbar. Wer eine Kategorie neu schneidet, hat die Chance, Standards zu setzen. Das ist riskanter und langsamer, aber oft auch nachhaltiger. Vor allem in Märkten, in denen sich Macht aus intransparenten Prozessen speist, können neue Standards mehr bewirken als einzelne Innovationen.

Was man als Gründende aus MILC mitnehmen kann

Drei Punkte stechen besonders hervor:

Erstens: Starte nicht mit der Technologie, sondern mit einem Marktversagen. Wo Reibung groß ist, liegt Potenzial.

Zweitens: Infrastruktur verkauft sich nicht über Glamour, sondern über Verlässlichkeit. Wer Prozesse neu ordnet, braucht Vertrauen in Produkt, Struktur und Team.

Drittens: Große Visionen brauchen Anschlussfähigkeit. Ein Start-up wird nicht dadurch stark, dass es alles anders machen will, sondern dadurch, dass es das Neue mit den Anforderungen realer Märkte kompatibel macht.

Zwischen Hype und Handwerk

Web3 war in den vergangenen Jahren oft eine Bühne für überzogene Versprechen. Umso interessanter sind Projekte, die das Thema auf Handwerk zurückholen: auf Eigentum, Regeln, Prozesse, Beteiligung. Genau dort entscheidet sich am Ende, ob aus einer Idee ein Markt wird.

Für Gründende ist das die vielleicht wichtigste Botschaft. Es lohnt sich, auf die unspektakulären Probleme zu schauen. Denn oft liegt gerade dort das größere Unternehmen verborgen. Nicht in der lautesten Story, sondern in der stillen Fähigkeit, Ordnung in ein System zu bringen, das bislang von Unklarheit lebt.

MILC ist damit weniger ein Vorbild im Sinne einer Blaupause als ein nützlicher Prüfstein. Es zeigt, wie man eine Zukunftstechnologie nicht als Selbstzweck erzählt, sondern als Antwort auf ein reales Marktproblem. Für junge Unternehmen ist das oft die wertvollste Form von Innovation.

Retouren kosten den Handel jedes Jahr Millionen Euro. Dabei wird oft verkannt, dass sie auch eine wertvolle Quelle für mehr Umsatz und eine bessere Customer Journey sind. Aktuelle Daten aus dem Jahr 2025 zeigen, wie sich das Retourenverhalten von Verbrauchern entwickelt – und welche ungenutzten Chancen hierbei für dich und dein E-Commerce-Unternehmen liegen.

Die wichtigste Erkenntnis aus dem aktuellen Retouren-Report 2025: Immer weniger Kunden senden ihre Einkäufe zurück. Im Jahr 2025 waren es nur noch 46 Prozent – im Vergleich zu 51 Prozent in 2024 und 67 Prozent im gleichen Zeitraum 2023.

Trotz dieser sinkenden individuellen Retourenneigung prognostiziert die Universität Bamberg für Deutschland im Jahr 2025 ein neues Rekordvolumen von 550 Millionen Paketen. Um dieser Diskrepanz zu begegnen, musst du als Online-Händler deine Zielgruppen basierend auf den bei der Retoure gewonnenen Einsichten künftig präziser ansprechen.

Wenn Daten ungenutzt verpuffen

Noch immer ignorieren viele Online-Shops, wer welche Produkte warum zurückschickt. Betrachtest auch du Retouren oft ausschließlich aus der reinen Umsatzperspektive und übersiehst die damit verbundenen wertvollen Details zu Zielgruppen, Produkten und Kanälen? Viele erfassen zwar Retourengründe, doch nur ein Bruchteil wertet diese systematisch und automatisiert aus. Dabei könntest du genau diese Daten nutzen, um ein tiefgreifendes Verständnis für das Kauf- und Retourenverhalten deiner Kunden zu gewinnen.

Ohne diese Analyse gehst du das Risiko ein, dass beispielsweise Produkte mit einer hohen Retourenquote weiterhin bei Zielgruppen beworben werden, die sie überdurchschnittlich oft zurücksenden. Nutze deine Tools konsequent und schließe Kundengruppen, die deine Marge gefährden, vom Targeting aus. Bei durchschnittlichen Bearbeitungskosten von 5 bis 20 Euro pro Retoure – im komplexen Sortiment sogar bis zu 50 Euro – entstehen dir sonst erhebliche, aber vermeidbare Verluste.

Ein weiteres Beispiel für verpasste Chancen zeigt ein Blick auf die Rückgabepräferenzen. Demnach wünschen sich Frauen deutlich häufiger alternative Rückgabeoptionen als Männer (63 Prozent versus 53 Prozent). Ein klarer Hinweis darauf, dass Standardangebote hier weniger gut ankommen. Dennoch sprichst du in der Praxis vermutlich beide Zielgruppen identisch an.

Retourendaten als Marketing-Kompass

Die Lösung hast du paradoxerweise wahrscheinlich bereits im Haus: deine Retourendaten. Durch eine systematische und strategische Auswertung lassen sie sich als wertvolle Marketing-Intelligence nutzen. Ein zentraler Baustein sind datenbasierte Analysen, die Kaufhistorie, Kontaktpunkte, Retourenmuster sowie bevorzugte Produktkategorien verknüpfen.

Eine gezielte Steuerung der Kundenansprache und der Produktpositionierung nimmt unmittelbar Einfluss auf das Retourenverhalten. So wird es dir möglich, Produkte mit hoher Retourenquote für bestimmte Zielgruppen aus dem Fokus zu nehmen. Wird beispielsweise ein bestimmtes Schuhmodell bei den über 45-Jährigen überdurchschnittlich oft retourniert, solltest du es für diese Altersgruppe nicht mehr in Marketingkampagnen ausspielen.

Ebenso wie dein Produktportfolio kannst du auch deine Services an klare Kundenwünsche anpassen: 58 Prozent der Kunden wünschen sich neben der klassischen „Retoure gegen Erstattung“ auch andere Optionen wie Umtausch, Gutscheine oder Reparaturen. Diese Erkenntnis ermöglicht dir differenzierte, zielgruppengerechte Serviceangebote und schützt dich vor einem kompletten Umsatzverlust.

Auch eine datenbasierte Kanalbewertung wird möglich: Während 33 Prozent der 18- bis 34-Jährigen Social Commerce als Einkaufskanal nutzen, sind es bei den über 55-Jährigen nur rund 15 Prozent. Retourendaten zeigen dir präzise, welche Kanäle für bestimmte Produkte problematisch sind und wo du Budgets umschichten musst.

Erst eine konsequente Analyse der Retourengründe macht es dir möglich, Produktinformationen zu optimieren und Vertriebskanäle belastbar zu bewerten. Statt Millionen für Streuverluste auszugeben, kannst du deine Customer Journey gezielt verbessern.

Silos ade: Zusammenarbeit von Marketing, E-Commerce und Produktteams

Entscheidend für die optimale Nutzung dieser Einsichten ist der regelmäßige Austausch zwischen deinen Marketing-, E-Commerce- und Produktteams. Im Zusammenspiel können Erkenntnisse aus Retourengründen nahtlos in Produktbeschreibungen und Kampagnenbotschaften einfließen.

Wenn dein E-Commerce-Team beispielsweise feststellt, dass bestimmte Farbvarianten bei spezifischen Altersgruppen besonders oft mit dem Grund „sieht anders aus als erwartet“ retourniert werden, können Marketing und Produktentwicklung sofort reagieren: durch bessere Produktfotos, angepasste Beschreibungen und eine differenzierte Zielgruppenansprache.

Diese abteilungsübergreifende Verschränkung erfordert jedoch neue Prozesse: Wöchentliche Retourendaten-Reviews, gemeinsame KPIs und automatisierte Alerts bei auffälligen Retourenmustern sind Pflicht. Nur so wird aus der reaktiven Kostenstelle ein proaktives Steuerungsinstrument.

Daten bringen nachhaltigen Erfolg

Wenn du Retourendaten strategisch nutzt, sparst du nicht nur Kosten. Du steigerst die Konversion, senkst Streuverluste und reduzierst den Kundenfrust. Echter Erfolg stellt sich schließlich erst dann ein, wenn der Kunde sich nicht nur für den Kauf entscheidet, sondern das Produkt am Ende auch behält.

Begreife Retouren daher noch stärker als präzise Datenquelle für eine bessere Kundenbeziehung. Wenn du deine Retourendatenanalyse jetzt professionalisierst, verwandelst du den Kostenfaktor endgültig in deinen Marketing-Booster.

Der Autor Artjom Bruch ist CEO der Trusted Returns GmbH

StartingUp-Checkliste: So machst du deine Retourendaten zum Marketing-Booster

Prüfe dein aktuelles E-Commerce-Setup. Wie viele dieser Fragen kannst du bereits mit „Ja“ beantworten?

• [ ] Präzise Datenerfassung: Erfasst du detaillierte Retourengründe (über ein Dropdown-Menü im Retourenportal) statt nur eines pauschalen „Gefällt nicht“?
• [ ] Dynamisches Targeting: Schließt du Kunden oder Segmente, die ein bestimmtes Produkt überdurchschnittlich oft retournieren, automatisch von der weiteren Bewerbung dieses Artikels aus?
• [ ] Zielgruppengerechte Rückgabe-Optionen: Bietest du im Retourenprozess aktiv Alternativen wie Direkt-Umtausch, Store-Credit (Gutschein) oder Reparatur an, anstatt sofort den Kaufpreis zu erstatten?
• [ ] Kanal-Rentabilitäts-Check: Analysierst du, ob Kunden, die über Plattformen wie TikTok oder Instagram kaufen, eine signifikant höhere Retourenquote aufweisen als Käufer aus dem E-Mail-Marketing?
• [ ] Silos aufbrechen: Gibt es ein regelmäßiges (z. B. wöchentliches) Meeting zwischen Marketing, E-Commerce und Produktmanagement, um auffällige Retourenmuster zu besprechen?
• [ ] Automatisierte Warnsysteme: Erhält dein Team einen automatischen Alert, wenn die Retourenquote eines neu gelaunchten Produkts innerhalb der ersten 48 Stunden einen definierten Schwellenwert übersteigt?

Je mehr Haken du setzen kannst, desto näher bist du am profitablen Retouren-Management.

Österreich zählt zu den innovationsstärksten Ländern Europas und gehört im European Innovation Scoreboard zur Gruppe der „Strong Innovators“. „Maßgeblich zu unserer Position tragen internationale Unternehmen bei, die Österreich gezielt als Standort für Forschung und Entwicklung (F&E) nutzen und zahlreiche Innovationen hervorbringen. Die österreichischen Niederlassungen internationaler Konzerne leisten einen maßgeblichen Beitrag für den Innovationsstandort Österreich – sie sind mit 2,6 Milliarden Euro für mehr als die Hälfte der unternehmensfinanzierten F&E-Ausgaben verantwortlich”, so Marion Biber, Head of INVEST in AUSTRIA bei der Standortagentur ABA.

Österreich ist in den letzten Jahrzehnten generell viel innovativer geworden: Zwischen 2000 und 2023 wuchsen die F&E-Ausgaben hierzulande um 73 Prozent – deutlich stärker als im EU-Durchschnitt mit 24 Prozent.

Forschung und Entwicklung

Forschung und Entwicklung sind zentrale Treiber für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt. Österreich bietet für beide Bereiche optimale Rahmenbedingungen – nicht zuletzt durch ein europaweit einzigartiges Fördermodell, das direkte (durch die FFG) und indirekte Forschungsförderung (durch die Forschungsprämie) kombiniert.

Internationale Unternehmen treffen hier außerdem auf eine dichte Forschungslandschaft, und ein Ökosystem, in dem Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen und Start-ups nicht Ausnahme, sondern Alltag ist.

Steirischer Ort mit globaler Wirkung

Viele der Unternehmen, die in Österreich forschen und entwickeln, agieren im B2B-Bereich und bleiben daher für Endkonsument*innen oft unsichtbar. Einer dieser Player ist NXP Semiconductors, ein niederländischer Halbleiterkonzern mit rund 35.000 Mitarbeitenden in über 30 Ländern. Einer der wichtigsten F&E-Standorte befindet sich im steirischen Gratkorn.

Dort arbeiten heute rund 650 Expert*vinnen aus 45 Nationen an Zukunftsthemen wie Edge AI, Cybersecurity und Post Quantum Cryptography. “Der Standort Österreich ist ganz essentiell für uns und für die Entwicklung von innovativen, neuartigen Halbleiterprodukten. NXP Österreich ist für uns als internationalen Konzern ein sehr wichtiger Forschungs- und Entwicklungsstandort”, so Martin Gruber, Vice President Corporate Strategy bei NXP Semiconductors. Besonders stark vertreten ist NXP im Mobility- und Automotive-Bereich, aber auch in Industrial- und IoT-Anwendungen.

Die Austrian Business Agency (ABA) ist die zentrale Standortagentur von Österreich und berät mit ihren Geschäftsbereichen INVEST in AUSTRIA, WORK in AUSTRIA und FILM in AUSTRIA kostenlos internationale Unternehmen, Fachkräfte und Filmproduktionen. Sie macht das Land weltweit als Wirtschafts-, Forschungs- und Arbeitsstandort sichtbar und begleitet Betriebe von der ersten Standortfrage bis zur Ansiedlung und Erweiterung. Im StartingUp-Interview spricht Geschäftsführer René Tritscher darüber, warum Österreich für forschungsintensive Unternehmen und Headquarters attraktiv ist und welche Rolle Talente und Forschungsökosysteme dabei spielen.

StartingUp: Österreich wird international als forschungsstarker Innovationsstandort wahrgenommen. Was macht aus deiner Sicht die besondere Attraktivität Österreichs (speziell für forschungsintensive internationale Unternehmen) aus?

René Tritscher: Österreich als innovativer Industrie- und Forschungsstandort bietet ein stimmiges Gesamtpaket und ein attraktives Preis-Leistungsverhältnis. Wir haben eine Forschungsquote von über 3 Prozent des Bruttoinlandsprodukts und eine steuerliche Forschungsprämie von 14 Prozent. Dazu kommen exzellente Universitäten, Fachhochschulen und außeruniversitäre Institute sowie Cluster, in denen Unternehmen und Forschungseinrichtungen eng zusammenarbeiten.

Besonders stark ist Österreich in Bereichen wie Green Tech, Digitalisierung mit Schwerpunkten wie Künstlicher Intelligenz, Quantentechnologie sowie Life Sciences – bei MINT-Absolvent:innen liegen wir mit rund 32 Prozent im europäischen Spitzenfeld und deutlich über OECD- und EU-Durchschnitt. Außerdem bietet Österreich hohe Planungs- und Rechtssicherheit, eine zentrale Lage in Europa und eine Lebensqualität, die internationale Talente anzieht.

Die ABA positioniert Österreich weltweit als Forschungs- und Investitionsstandort. Wie genau unterstützt die ABA Unternehmen beim Markteintritt, bei der Expansion und beim Aufbau regionaler oder divisionaler Headquarters?

Mit „INVEST in AUSTRIA“ und „WORK in AUSTRIA“ machen wir den Wirtschafts-, Forschungs- und Arbeitsstandort Österreich international sichtbar und sprechen Unternehmen sowie Fachkräfte gezielt an. Wir beraten Unternehmen kostenlos bei der Evaluierung des Standortes, bereiten Kennzahlen und Standortvergleiche auf und identifizieren passende Regionen, Immobilien und Förderprogramme. Ein wichtiger Teil ist die Vernetzung mit Clustern, Forschungszentren, Ausbildungspartner*innen und Behörden, damit Unternehmen rasch in die relevanten Ökosysteme hineinfinden.

Bei Erweiterungen unterstützen wir das lokale Management dabei, den Business Case für Österreich im Konzern zu argumentieren und mit Fakten zur Lage im Herzen Europas, zur Wertschöpfung sowie zum Talentangebot. 2024 haben wir 309 Ansiedlungen und Erweiterungen mit einem Investitionsvolumen von rund 1,1 Milliarden Euro und mehr als 2.200 geplanten Arbeitsplätzen begleitet und bleiben auch nach der Ansiedlung als Partnerin in allen Belangen an der Seite der Unternehmen.

Ein wichtiges Argument für einen Standort ist der Zugang zu Fachkräften, gerade in MINT-Bereichen. Wie unterstützt WORK in AUSTRIA Unternehmen beim Recruiting internationaler Talente?

Der Geschäftsbereich „WORK in AUSTRIA“ der ABA unterstützt Unternehmen in Österreich beim Recruiting internationaler Fachkräfte und vernetzt sie kostenlos mit Kandidat*innen weltweit. Im Mittelpunkt steht unsere digitale Plattform (Talent Hub), auf der Unternehmen ihre Stellen inserieren, Suchprofile anlegen und passende Kandidat*innen vorgeschlagen bekommen.

Daneben setzen wir auf zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen in ausgewählten Fokusländern wie Rumänien, Kroatien, Brasilien oder Indonesien, kooperieren mit Hochschulen und organisieren Karriere-Events sowie Formate wie virtuelle Talent- oder Research-Talks. In unseren Beratungen geht es auch um praktische Fragen zu Arbeitsrecht, Anerkennung von Qualifikationen oder zu Standortfaktoren. Unser Ziel ist, dass der Zugang zum globalen Talentpool für österreichische Unternehmen im HR-Alltag gut handhabbar wird.

Neben Unternehmen unterstützt die ABA auch internationale Fachkräfte und ihre Familien beim Weg nach Österreich. Welche Rolle spielt diese Serviceleistung im Wettbewerb um globale Talente?

Internationale Fachkräfte entscheiden sich nicht nur für einen Job, sondern für ein Land zum Leben. Unsere Servicestelle Einwanderung und Aufenthalt berät Fachkräfte, Forscher*innen, ihre Angehörigen und Unternehmen persönlich zu Aufenthaltstiteln wie der Rot-Weiß-Rot-Karte, zu Verfahren, Fristen und Unterlagen und begleitet den gesamten Prozess von der ersten Anfrage bis zur Ankunft.

Ergänzt wird das durch digitale Tools wie dem „Immigration Guide“ und dem „Personal Guide to Living and Working in Austria“ sowie durch Relocation- und Onboarding-Services zu Themen wie Wohnen, Schule oder Gesundheitsversorgung auf workinaustria.com. So verbinden wir die internationale Bewerbung des Forschungs- und Arbeitsstandorts Österreich mit sehr konkreter Unterstützung auf dem Weg hierher. Dieses Gesamtpaket aus Karriereperspektive, Forschungsumfeld und Lebensqualität ist im Wettbewerb um globale Talente ein wichtiger Standortvorteil.

Eine junge Gründerin brennt für ihre Geschäftsidee. Sie geht in die Umsetzung – und arbeitet. Und arbeitet. Und arbeitet. An sich selbst denkt sie dabei zuallerletzt. Oder gar nicht.

Gründer Nummer 2 beschäftigt sich Tag und Nacht mit seinen Werten, die er als Unternehmer auf jeden Fall beachten will. Dabei „vergisst“ er den (sowie erstaunlich überschaubaren) Businessplan.

Eine weitere Gründerin glaubt, alles allein stemmen zu müssen. Und denkt nicht daran, dass sie „irgendwann“ auf Mitarbeiter*innen angewiesen sein könnte, die zum Unternehmen und zu ihr passen. So kommt es zu Fehleinstellungen. Mit der Teamführung fremdelt die introvertierte Einzelgängerin gewaltig. Sie führt und motiviert alle gleich.

Und Gründer Nummer 4, der ein moralisch angreifbares Produkt anbietet, merkt zu spät, dass er mehr Zeit und Geld in die Lobbyarbeit und die Öffentlichkeitsarbeit hätte investieren sollen.

Impuls 1: Denke ganzheitlich und sei erfolgreich

Erkennst du dich in den (freilich etwas übertriebenen) Beispielen wieder? Gemeinsam ist den vier Gründer*innen die oft allzu eindimensionale Perspektive: Es fehlt an der Überzeugung, geschäftlicher Erfolg und ein performantes Unternehmen seien möglich, wenn von Anfang an alle – oder zumindest viele – Aspekte in den Fokus rücken. Aus meiner Sicht ist bei der Unternehmensführung die Fähigkeit entscheidend, ganzheitlich zu denken, über den Tellerrand des operativen Geschäfts hinauszublicken und die Kreativität auf die Verbesserung des Kernbusiness zu richten. Alles Weitere – wie das Management der Prozesse in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen (Produktion, Verkauf, Marketing, Werbung, Forschung & Entwicklung, Controlling) – hängt von deiner Befähigung zur ganzheitlichen Unternehmensführung ab.

Impuls 2: Setze im systemischen Rahmen Prioritäten

Die Gründung gelingt eher, wenn du die Kompetenz aufbaust, dich selbst, die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen souverän zu führen. Hinzukommen sollte der konstruktive Umgang mit Vertretern aus Öffentlichkeit, Politik und Medien, mit Lieferanten und Kund*innen. Das heißt: Es geht um Selbstführung, Mitarbeiter*innen- und Teamführung, Unternehmensführung und Stakeholderführung.

Klar ist: Nicht zu jeder Zeit musst und sollst du allen Bereichen dieselbe Aufmerksamkeit zukommen lassen. Alles hat seine Zeit. Darum: Setze Prioritäten, fokussiere dich auf das, was hier und heute von elementarer Wichtigkeit ist. Das ist nicht immer so leicht und sofort zu erkennen. Wer jedoch alle Aspekte in den Blick nimmt und dann Schwerpunkte setzt, ist der Konkurrenz oft einen Schritt voraus.

Impuls 3: Beweise strategischen Weitblick

Zu Beginn der Gründung ist wahrscheinlich die Unternehmensführung von besonderer Relevanz. Zentral ist eine ganzheitliche, strategische und zielorientierte Vorgehensweise. Plane jeden Entwicklungsschritt möglichst exakt, sorge aber auch für kreative Frei- und Spielräume. Triff Entscheidungen stets auf einer faktenbasierten Grundlage. Bedenke die Auswirkungen und Konsequenzen deiner Entscheidungen sowie deines Handelns auf alle Bereiche und alle beteiligten Personen – Mitarbeiter*innen, Kund*innen, Lieferanten. Schau nach vorn, und das möglichst weit.

Impuls 4: Führe Markt-, Branchen-, Kund*innen- und Konkurrenzanalysen durch

Die Forderung nach einem strategischen Weitblick ist rasch erhoben. Was kannst du konkret tun? Analysiere, welche Chancen und Möglichkeiten dein Markt und deine Branche bieten. Bedenke zugleich die Engpässe, Risiken und Gefahren. Wie ist es um den Bedarf und die Wünsche und Erwartungen deiner Zielgruppen und Kund*innen bestellt? Und was treibt die Konkurrenz? Gibt es Kooperationsoptionen? Wo kannst du etwas vom Wettbewerb lernen und übernehmen?

Viele Firmen sind im Verkaufsbereich gut aufgestellt, vernachlässigen jedoch die Einkaufsseite und das Beschaffungsmanagement. Darum: Beobachte die Einkaufsseite, um frühzeitig Lieferengpässe und Abhängigkeiten von Lieferanten zu identifizieren. Greift im Supply Chain ein Rädchen nicht mehr in das andere, entstehen rasch Engpässe – und so geraten Just-in-Time-Produktionen in Gefahr.

Impuls 5: Pflege Beziehungen und networke

Stakeholdersouveränität setzt das Management des eher indirekten Umfeldes voraus, in dem du dich bewegst. Es geht nicht nur um Kund*innen und andere Marktteilnehmer*innen, sondern ebenso um Öffentlichkeit, Verbände, Medien, Politik und Gesellschaft im weitesten Sinn. Prüfe, welche gesellschaftlichen Trends und politischen Entwicklungen sich mittel- und langfristig auf dein Business auswirken könnten. Konkret: Werden in naher Zukunft Gesetze, Richtlinien oder Ähnliches erlassen, die du beachten solltest, etwa Steuergesetze?

Überlege, ob es zielführend für dich ist, Pressekontakte zu knüpfen, Lobbyarbeit zu betreiben, die Mühsal der Verbandsarbeit auf dich zu nehmen und dein Netzwerk kontinuierlich auszubauen. Indem du mit Gleichgesinnten, die vor ähnlichen Herausforderungen wie du stehen, kooperierst, lassen sich gemeinsame (Branchen)Interessen mit einer größeren Schlagkraft vertreten.

Impuls 6: Führe Mitarbeiter*innen und Teams in den Flow

Für Gründer*innen ist bei der Mitarbeiter*innen- und Teamführung entscheidend, zunächst einmal die besten Leute zu interessieren und zu gewinnen. Arbeite an deiner Arbeitgeberattraktivität. Kümmere dich vom ersten Tag der Einstellung an um die Menschen, sodass sie spüren, wie wichtig es für dich ist, gemeinsam mit ihnen Ziele zu erreichen. Frage nicht nur, was sie für dein Unternehmen und dich leisten können, sondern auch, was du für sie tun kannst.

Versuche, jeden dort abzuholen, wo er steht – erwirb dazu ein Führungswissen, mit dem gelingt, auf alle Mitarbeiter*innen individuell einzugehen. So entsteht Flow.

Co-Active-Coaches geben mit stärkenfokussiertem Coaching Hilfe zur Selbsthilfe, entwickeln die Potenziale der Mitarbeiter*innen weiter und unterstützen sie bei der Persönlichkeitsentfaltung. Co-Active-Coach – könnte das dein langfristiges Ziel sein? Denn nicht alle sieben Impulse müssen zugleich umgesetzt werden. Beginne damit, als aufmerksame*r und verstehende*r Zuhörer*in vor allem Fragen zu stellen und ein Vertrauensverhältnis in Gang zu setzen.

Impuls 7: Denke auch mal an dich selbst

„Irgendwann“ ist es an der Zeit, bei allem Elan und Engagement für die Gründung zu prüfen, wo du als Unternehmer*in und als Mensch und Person bleibst. Halte Rückschau und frage dich, ob die Selbstständigkeit (noch immer) in dein und zu deinem Lebenskonzept passt. Gibt es einen Match zwischen den unternehmerischen Zielen und deinen persönlichen Lebenszielen? Finden sich deine individuellen Werte in deinem Unternehmen wieder? Kannst du sie dort leben? Macht dich deine Arbeit auch persönlich stärker?

Fazit: Versuche stets, systemisch zu denken und zu handeln und alle vier Führungsbereiche zu berücksichtigen. Dann ist die Unternehmensperformance oft die logische Folge.

Die allermeisten Unternehmen starten mit einer leuchtenden Vision: Sie wollen für eine große Idee aufbrechen, vielleicht sogar die Welt verändern. Dahinter stecken Mut, Kreativität und Entschlossenheit. Die Köpfe sind voller Gedanken und Zukunftsbilder, die Stimmung ist enthusiastisch. Doch häufig passiert dann etwas zwischen zwei Fundings, dem Teamwachstum oder den nicht enden wollenden To-do-Listen: Diese lebendige, sprudelnde Innovationskraft, die zu Beginn ganz selbstverständlich war, geht nach und nach verloren.

Innovation entsteht nicht durch bunte Post-its an der Wand. Grundlage für Innovation in Teams ist vielmehr das innova­tive Verhalten der Menschen in der Organisation. Der Nähr­boden dafür sind Räume, in denen Ideen geäußert und Experimente gewagt werden dürfen. Ein Schlüssel dafür ist die entsprechende Führung. Dadurch kann sich eine Unternehmenskultur etablieren, die innovatives Verhalten nicht nur kurzfristig bedient, sondern langfristig für Ideen, Weiter- und Neuentwicklungen sorgt. Doch was braucht es nun konkret, damit dieses innovative Verhalten entsteht und auch dauerhaft bleibt? Und wie können Gründer*innen von Anfang an genau diesen Rahmen schaffen?

Innovatives Verhalten dauerhaft verankern

Innovation wird häufig mit einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung gleichgesetzt. Doch ganz wenige machen sich Gedanken, wie der Weg dorthin verläuft: Was braucht es, um innovativ zu sein? Was ist notwendig, damit es nicht bei einer einzigen Idee bleibt, sondern sich daraus ein dauerhaftes innovatives Verhalten entwickelt, das den gesamten Unternehmensalltag prägt? Genau hier setzt der wissenschaftliche Begriff „Innovative Work Behavior“ an: Er beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft von Mitarbeiter*innen, aktiv neue Ideen einzubringen, Bestehendes zu hinterfragen und Lösungen jenseits ausgetretener Pfade zu entwickeln.

Dieses Verhalten ist in jedem Unternehmen wichtig. Besonders in Organisationen, die stark auf Innovation angewiesen sind, ist es überlebenswichtig. Häufig müssen sich diese Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, sich schnell anpassen und mit knappen Ressourcen arbeiten. Ohne ein Team, das immer wieder bereit ist, kreativ zu denken und mutig zu handeln, bleibt Innovation nur ein Buzzword an der Bürowand oder im Slide-Deck.

Innovative Work Behavior zeigt sich zum Beispiel, wenn Teammitglieder proaktiv Verbesserungsvorschläge einbringen, für diese einstehen und sie auch selbst weiterentwickeln können. Es entsteht, wenn Menschen nicht nur mitdenken, sondern auch mitgestalten – und sich dabei sicher fühlen, auch mal eine ungewöhnliche und zunächst verrückt klingende Idee zu äußern.

Dieses Verhalten braucht Raum, Anerkennung und eine Kultur, die mehr belohnt als nur den reibungslosen Ablauf oder die perfekte, glänzende Endlösung. Denn genau diese kleinen, manchmal noch unfertigen Impulse sind oft die Samen für die nächste große Entwicklung.

Psychologische Sicherheit: Der unsichtbare Nährboden für mutiges Denken

Innovatives Verhalten ist eng damit verknüpft, ob sich Menschen sicher fühlen: Angst, Scham oder der Druck, „keine Fehler machen zu dürfen“, oder das Gefühl, sowieso nicht gehört zu werden, wirken wie lähmendes Gift. Das Konstrukt dahinter bezeichnen Forschende als psychologische Sicherheit: den unsichtbaren Nährboden für neue Ideen. Es ist das Gefühl, dass ich meine Meinung äußern darf, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, dass ich Fragen stellen darf, auch wenn sie „dumm“ wirken, und dass ich Fehler machen darf und daraus lernen kann. In Teams, die psychologische Sicherheit erleben, trauen sich Menschen, unkonventionelle Gedanken auszusprechen, unbequeme Wahrheiten anzusprechen und Risiken einzugehen. Diese Räume wirken wie ein Experimentierfeld statt wie eine Fehlerfalle. Hier herrscht Offenheit für neue Ideen, Hinweise, kreative Gedankenblitze.

Die Leitung bzw. Führung eines Unternehmens spielt hier eine entscheidende Rolle: Sie bestimmt diese Kultur der Offenheit und des Vertrauens mit. Wer als Führungskraft selbst Fehler teilt, Unwissen eingesteht und aktiv nach Perspektiven fragt, öffnet die Tür für andere. Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch schöne Werte an der Wand, sondern durch wiederholtes, gelebtes Verhalten. Dabei geht es nicht immer nur um Fehler und das Lernen daraus, sondern auch um das wertschätzende Hinterfragen: Es braucht eine Umgebung, in der Fragen gestellt werden dürfen, auch wenn sie unbequem sind. Eine Umgebung, in der nicht nur glänzende Ergebnisse zählen, sondern auch die Geschichten dahinter – die Irrwege, das Ringen und die Zweifel. Psychologische Sicherheit ist damit kein netter Soft-Faktor, sie ist die unverzichtbare Basis für innovatives Verhalten.

Freiräume für Innovation schaffen

Gleichwohl eröffnen sich ganz viele praktische Möglichkeiten: in Meetings explizit Raum für offene Fragen einplanen, „unfertige“ Ideen ausdrücklich willkommen heißen, die eigenen Irrwege sowie Zweifel teilen und immer wieder deutlich machen: „Hier darf gedacht, ausprobiert und auch mal danebengegriffen werden.“ Denn nur dort, wo Menschen mutig sein dürfen, entsteht echtes, lebendiges Innovationsverhalten.

Genau diese Freiräume sind auch ein Ort, an dem innovatives Verhalten und schlussendlich Innovationen entstehen. Diese Freiräume sind kein Luxus, den man sich irgendwann einmal leisten kann – sie sind die Voraussetzung für lebendige Innovationskraft in jedem Unternehmen. Prominente Beispiele wie 3M oder Google zeigen eine Möglichkeit: Dort dürfen Mitarbeitende einen Teil ihrer Arbeitszeit (z.B. 15 bis 20 Prozent) für eigene Projekte und Ideen nutzen. Dabei werden Räume geschaffen, in denen nicht alles kontrolliert und überwacht wird, sondern Vertrauen die Grundlage ist und Mitarbeiter*innen Dinge jenseits der Kernaufgaben ihrer Rolle ausprobieren dürfen. Statt Perfektion zu fordern, geht es darum, iterative Lernzyklen zu ermöglichen: ausprobieren, reflektieren, neu gestalten.

Jede vermeintlich „falsche“ Abzweigung wird dabei nicht als Makel angesehen, sondern als ein Baustein auf dem Weg zur nächsten besseren Lösung. Führung, die so denkt, ermöglicht genau diese iterative Weiterentwicklung. Dafür gilt es, sich bewusst Zeit und Raum zu nehmen – auch für Dinge, die nicht sofort in einem messbaren Return-on-Invest münden. Schon etliche Ideen aus solchen Freiräumen sind in großartigen Produkten und Dienstleistungen gemündet, wie zum Beispiel Gmail bei Google.

Nicht jedes Unternehmen kann und möchte nun gleich 20 Prozent Freiraum für alle einräumen. Das muss auch nicht sein: Es gibt unterschiedliche Wege, Freiräume zu schaffen – etwa durch feste Innovationsblöcke, thematische Fokus-Tage oder flexible Zeitkontingente, die situativ eingesetzt werden können. Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei all diesen Konzepten ist jedoch, dass diese Zeiten eine fest verankerte, wenn auch variable Struktur darstellen und nicht bei der ständig währenden „Ich-muss-noch-schnell-etwas-fertig-machen“-Welle weggespült werden. Denn hinter dieser Struktur steht die feste Verbindung in der Unternehmenskultur. Diese Zeiten werden damit Ausdruck einer tiefen Überzeugung in der Organisation: Ständige Weiterentwicklung und Neugier sind nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich gewollt und verankert. Sie werden aktiv wertgeschätzt und gefördert.

Somit wird klar: Innovation ist kein linearer Sprint, sondern ein wellenartiger Prozess, der auch strategisch unterstützt werden kann. Führung, die das versteht, wird zur Quelle nachhaltiger Energie und hält die Innovationskraft langfristig lebendig. Am Ende geht es darum, dass Menschen ihr Potenzial entfalten können, dass Mitarbeitende Ideen einbringen und weiterentwickeln dürfen. Entscheidend dafür ist in einem beträchtlichen Maße die Haltung der Leitungsebene genau zu diesem Thema.

Die Autorin Katharina Lipok ist Teamentwicklerin, Leadership Coach und Lehrbeauftragte für Innovation Leadership.

Siebzehnmal an die eigenen Grenzen gehen, 17 Mal durch Höhen und Tiefen kämpfen, 17 Mal über die Ziellinie kommen – doch die wichtigste Erkenntnis aus diesen Wettkämpfen hat nichts mit Sport zu tun. Es geht um weit mehr als körperliche Ausdauer: Es geht um mentale Stärke, strategische Planung und die Fähigkeit, mit Rückschlägen umzugehen. Diese Prinzipien sind universell und lassen sich auf nahezu alle Lebensbereiche übertragen – insbesondere auf Unternehmertum und persönliche Entwicklung.

Die wahre Herausforderung beginnt lange vor dem Wettkampftag

Viele bewundern Athlet*innen für ihre Leistung am Wettkampftag. Doch die wahre Herausforderung beginnt nicht erst an diesem Tag, sondern in den Jahren und Jahrzehnten davor. Es sind die unzähligen Stunden des Trainings, die Überwindung von Müdigkeit und der Verzicht auf Bequemlichkeit, die letztlich über Sieg oder Niederlage entscheiden.

Viele fragen mich: Wie schafft man es, einen IRONMAN­Triathlon oder gar 17 solcher Wettkämpfe zu absolvieren? Die eigentlich spannende Frage lautet aber: Wie hält man 25 Jahre Leistungssport durch? Wie schafft man es, fast jeden Tag mehrere Stunden zu trainieren – auch wenn das Wetter schlecht ist, der Körper müde oder das Leben gerade andere Herausforderungen bereithält? Wie kann man täglich Höchstleistung erbringen, auch wenn niemand zuschaut?

Genau hier liegt die essenzielle Verbindung zum Unternehmertum.

Unternehmer*innen und Extremsportler*innen brauchen eine starke Vision

Jeder große Erfolg beginnt mit einer klaren Vision. Als ich damals mit dem Triathlon begann, war mein Ziel eindeutig: Ich wollte zur Weltmeisterschaft nach Hawaii. Diese Vision hat mich durch die Jahre getragen, mich motiviert, wenn es schwierig wurde, und mir geholfen, dranzubleiben.

Genauso braucht ein(e) Unternehmer*in eine klare Vorstellung davon, wo er/sie in drei, fünf oder zehn Jahren stehen will. Ohne diese langfristige Perspektive wird es schwer, schwierige Phasen zu überstehen und durchzuhalten, wenn Rückschläge kommen. Wer nicht weiß, warum er/sie morgens aufsteht und worauf er/sie hinarbeitet, verliert schnell den Antrieb. Eine starke Vision ist der Kompass, der durch stürmische Zeiten leitet.

Klare Ziele und messbare Fortschritte sind entscheidend

Visionen sind wichtig, doch ohne klare Ziele bleiben sie nur Träume. Als Leistungssportler wusste ich jeden Tag genau, was ich trainieren musste, welche Herzfrequenz, welche Wattzahl oder welche Kilometerleistung zu erreichen war. Ich habe alles getrackt – Ernährung, Trainingseinheiten, Erholungsphasen.

Im Business ist es genauso: Ohne messbare KPIs kann kein Unternehmen langfristig wachsen. Tägliche, wöchentliche und monatliche Ziele sind essenziell, um Fortschritte zu erkennen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Eine große Vision allein reicht nicht – es braucht auch eine Strategie, präzise Meilensteine und das konsequente Überprüfen der Zwischenergebnisse.

Wachstum entsteht durch Herausforderungen und bewusstes Scheitern

Jede Trainingseinheit bedeutet in gewisser Weise ein Scheitern. Beim Krafttraining gehen wir ans Muskelversagen, beim Ausdauertraining erleben wir Momente der totalen Erschöpfung. Doch genau in diesen Phasen wächst der Körper – und genauso wächst auch ein Unternehmen oder eine Persönlichkeit durch Herausforderungen.

Viele scheuen sich davor, Fehler zu machen oder Rückschläge zu erleben. Doch in Wahrheit sind diese Momente essenziell für den Fortschritt. Ein(e) erfolgreiche(r) Unternehmer*in lernt, Fehler als wertvolle Lektionen zu sehen. Die größte Herausforderung besteht darin, sich immer wieder aus der Komfortzone herauszubewegen – egal ob als Sportler*in oder Unternehmer*in.

Ein weiteres Prinzip aus dem Leistungssport: Es ist nicht erfolgreich, wer am meisten Talent hat, sondern wer über Jahre hinweg konstant dranbleibt. Denn eines muss man wissen: Konstanz schlägt Talent. Viele Menschen überschätzen, was sie an einem Tag erreichen können, aber unterschätzen, was sie in einem Jahr oder Jahrzehnt schaffen können.

Wenn du dich jeden Tag nur um ein Prozent verbesserst, wirst du in einem Jahr eine völlig neue Ausgangssituation haben.

Der richtige Rhythmus: Balance zwischen Anspannung und Entspannung

Häufig wird Erfolg mit einem Marathon verglichen. Doch in Wahrheit ist das Leben kein gleichmäßiger Dauerlauf, sondern eine Abfolge von intensiven Phasen und bewussten Erholungsmomenten. Im Sport ist die Superkompensation – der Wechsel zwischen Belastung und Erholung – entscheidend für langfristige Leistungssteigerung.

Dasselbe gilt im Unternehmertum: Wer dauerhaft auf Höchstleistung fährt, ohne Pausen einzuplanen, riskiert langfristig einen Einbruch. Erfolgreiche Unternehmer*innen wissen, wann es Zeit ist, sich zu fordern – und wann es wichtig ist, sich zurückzulehnen, Energie zu tanken und mit neuer Kraft weiterzumachen. Methoden wie die Pomodoro-Technik (eine Zeitmanagement-Methode des Italieners Francesco Cirillo) helfen dabei, fokussierte Arbeit mit bewussten Pausen zu kombinieren.

Fehler sind keine Hindernisse – sie sind der Weg

Viele Menschen haben Angst vor Fehlern. Doch wer sich weiterentwickeln will, muss Fehler nicht nur akzeptieren, sondern aktiv annehmen. Ich sehe Fehler als Indikatoren für Wachstum. Jeder Fehltritt, jede Herausforderung bringt mich weiter – im Sport genauso wie im Business.

Unternehmer*innen, die Angst vor Problemen haben, bleiben stehen. Doch wer versteht, dass Herausforderungen zum Prozess dazugehören, kann sie sogar willkommen heißen. Es geht nicht darum, Probleme zu vermeiden, sondern sie als Chancen zu nutzen, um sich weiterzuentwickeln.

Erfolg beginnt im Kopf – glaube an dich selbst

Einer der größten Erfolgsfaktoren ist die mentale Haltung. Unsere Glaubenssätze bestimmen, was wir für möglich halten – und was nicht. Wer sich selbst kleinredet, wird niemals seine vollen Potenziale ausschöpfen. Wer jedoch an sich glaubt und seine inneren Blockaden überwindet, kann unglaubliche Erfolge erzielen.

Als ich meinen ersten IRONMAN startete, hatte ich keinen Beweis, dass ich jemals 17 Finishes erreichen würde. Aber ich hatte den Glauben daran. Genauso ist es im Unternehmertum: Nur wer daran glaubt, sein Unternehmen groß zu machen, wird auch Wege finden, um genau das zu erreichen.

Erfolg ist eine bewusste Entscheidung

Letztendlich ist Erfolg kein Zufall, sondern eine bewusste Entscheidung. Die Frage ist nicht, ob du erfolgreich sein kannst, sondern ob du bereit bist, den Preis dafür zu zahlen – mit Disziplin, Durchhaltevermögen und der Fähigkeit, immer wieder aufzustehen.

Wer bereit ist, langfristig zu investieren, sich immer wieder aus der Komfortzone zu bewegen, an seine Vision zu glauben und Rückschläge als Teil des Weges zu akzeptieren, wird außergewöhnliche Erfolge erzielen. Denn am Ende sind es nicht die äußeren Umstände, die über Erfolg entscheiden, sondern die innere Einstellung und die täglichen Handlungen, die wir wählen.

Der Autor Slatco Sterzenbach ist Experte für mentale und physische Peak Performance für Unternehmer*innen sowie Buchautor von: „Iron Mind – Die 55 geheimen Gesetze der Peak Performance“, https://go.iron-mind.de

In der Start-up-Welt gilt Venture Capital als der einzig wahre Wachstumsmotor. Doch ist das wirklich so? Die Entwicklung von Unchained Robotics zeigt etwas anderes: fünf Jahre, über 300 Kund*innen, zweistelliger Millionenumsatz – und das mit nur 7,7 Millionen Euro Funding. Schnelles Wachstum ist also auch ohne VC-Millionen möglich – mit Fokus auf Substanz statt Show und auf organisches Wachstum.

Mit wenig Geld skaliert es sich oft besser

Wenn ich eines in den vergangenen fünf Jahren gelernt habe, dann das: Mit wenig Geld skaliert es sich oft besser. Wer wenig hat, denkt schärfer und hinterfragt strenger, ob eine Investi­tion wirklich langfristig trägt. Ob sie dem Produkt dient – oder nur dem Pitchdeck. Bei uns war von Anfang an klar: Jeder Euro muss in Richtung Vision fließen. Und die heißt in unserem Fall: Roboter sollen so einfach bedienbar sein wie Smart­phones.

Zudem können Start-ups, die sich zu früh dem VC-Spiel hingeben, schnell in eine Tretmühle geraten: nächste Runde, nächste Bewertung, nächste Targets. Wer diese nicht erreicht, fällt durchs Raster, egal wie gut das Produkt ist. Das liegt in der Natur der VCs: Sie möchten durch einen Exit eine möglichst hohe Rendite auf ihr Investment erzielen. Für die geldwerte Unterstützung bekommt der VC ein Mitspracherecht am Kurs des Unternehmens. Kurz gesagt: Es muss skaliert werden. Und das möglichst schnell.

Die Robotikbranche ist für sich direkt hoch kapitalintensiv. Dagegen steht unser selbst gesetztes Ziel: ein skalierbares Produkt mit Marktreife entwickeln, bevor wir überhaupt über große Finanzierungsrunden sprechen. Und dabei ging es nicht um ein Minimal Viable Product, also die erste minimal funk­tionsfähige Iteration eines Produkts, die vielleicht für drei Kund*innen am Markt einsetzbar ist. Es ging um einen echten Product Market Fit. Wir haben also mit vergleichsweise wenig Kapital Produkte entwickelt, die das Marktproblem „fehlende Automatisierung in der Fertigung“ lösen, gleichzeitig unsere Zielgruppen analysiert und systematische Kund*innengewinnung betrieben. Das gestaltete den Einstieg in die Branche vielleicht zeitintensiver, aber gleichzeitig nachhaltiger.

Ganz bewusst haben wir uns in der Skalierung mehr Zeit gelassen als andere Unternehmen in der Branche, auf ein marktreifes Produkt und einen Kund*innenstamm gesetzt, der organisch wächst, statt auf schnelles VC-Wachstum.

Damit wir als Gründer das größte Mitspracherecht an der Richtung unseres Unternehmens behalten – und unsere Produkte nicht aufgrund von VC-Dynamiken langfristig vom Markt verschwinden. Um das generell zu vermeiden, müsste die Erfolgsformel für Start-ups „erst Substanz, dann Wachstum“ heißen, statt sich von Venture Capital als einzig wahrem Wachstumsmotor abhängig zu machen.

Wachstumskapital, aber richtig

Ich sehe Wachstumskapital nicht als Selbstzweck, sondern als ein gezieltes Werkzeug. Die entscheidende Frage ist nicht wie viel, sondern wann und wofür. In der Frühphase haben wir mit Family Offices und Fördermitteln gearbeitet, um unser Fundament zu legen: Technologie entwickeln, den Product Market Fit validieren, echte Kund*innenprobleme lösen. Erst als klar war, dass jeder in das Marketing investierte Euro einen mehr­fachen Return bringt, waren wir bereit für Venture Capital – zu unseren Bedingungen.

Drei Entwicklungen prägen unsere Reise

• 2020: Launch unserer Plattform unchainedrobotics.de – der erste Online-Marktplatz für Automatisierung in Europa.
• 2023: Markteinführung des MalocherBots mit unserer eigenen Software LUNA – ein entscheidender technologischer Durchbruch.
• 2024: Der Sprung in die USA – mit mittlerweile fast 20 aktiven Robotersystemen in Tennessee und Umgebung.

Diese Meilensteine markieren mehr als nur Wachstum. Sie zeigen, dass unsere Strategie aufgeht: organisches Wachstum, technologische Unabhängigkeit, internationaler Relevanz­gewinn.

Eine Software für alle Roboter

Das Herzstück unseres USP ist LUNA – unsere eigens entwickelte Roboter-Software. Sie ermöglicht es, Roboter herstellerunabhängig mit derselben Benutzeroberfläche zu steuern – ohne Programmierkenntnisse und lange Einarbeitung.

Gerade in Zeiten, in denen kein Unternehmen mehr langfristig planen kann, ist Flexibilität das höchste Gut. Ein besonders prägnanter Anwendungsfall für den praktischen Einsatz ist das Projekt mit der ELHA Maschinenbau Liemke KG. Das mittelständische familiengeführte Unternehmen aus Ostwestfalen ist spezialisiert auf hochpräzise Werkzeugmaschinen für die metallverarbeitende Industrie. Schon während der Corona-Pandemie wurde dort deutlich, dass Automatisierung nicht länger ein Nice-to-have, sondern ein Muss für die Zukunftsfähigkeit des Betriebs ist. Der akute Fachkräftemangel machte es unmöglich, alle Produktionsprozesse durchgängig personell zu besetzen.

Gemeinsam haben wir eine automatisierte Anlage entwickelt, die mit dem MalocherBot und der Software LUNA einen zentralen in Schritt Richtung mannlose Fertigung ermöglichte.

Mit dem German Accelerator haben wir im Februar nun unser US-Netzwerk ausgebaut. In einem nächsten Schritt wollen wir lokale Supply Chains schaffen, Partnerschaften eta­blieren und Produktion ins Land holen. Denn während die USA ihre Industriepolitik neu ausrichten, entsteht ein Riesen­bedarf an Automatisierung. Robotik wird dort zur Schlüsseltechnologie. Zugleich investieren wir massiv in KI – damit Roboter künftig nicht nur Befehle ausführen, sondern auch Entscheidungen treffen. Von der Teileerkennung bis hin zum Greifverhalten: für maximale Autonomie bei maximaler Einfachheit.

Substanz schlägt Show – wenn man es richtig macht

Unser Weg zeigt: Es geht auch ohne frühes Venture Capital. Wir sind kein klassisches VC-gepushtes Start-up. Und genau das ist unsere Stärke. Wir haben gelernt, mit wenig viel zu erreichen – weil wir den Fokus behalten haben: auf das Produkt, auf die Kund*innen – und auf nachhaltige Skalierung.

Gleichzeitig haben wir ein Netzwerk aufgebaut – ebenfalls ein wichtiges Learning: Netzwerken ist alles. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit können ein ganzes Unternehmen transformieren. Oft kam der entscheidende Kontakt auf einem Event zustande, zu dem ich eigentlich gar nicht gehen wollte. Ob Gründer*innen, Mentor*innen oder Kund*innen – ohne diese Menschen wären wir heute nicht da, wo wir sind.