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Start-ups in Deutschland und den USA – wer hat die Nase vorn?
USA oder Deutschland? Wo sind Gründer*innen wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?

Die Welt hat sich in vielen Bereichen drastisch verändert. Ob wirtschaftlich, beruflich oder privat, der Interessenfokus hat sich gewandelt. Im NetBet Echtgeld Casino spielen, anstatt auf dem Fußballplatz zu stehen, in Kryptowährungen investieren, anstatt Aktien zu kaufen, ein Start-up gründen, anstatt angestellt zu bleiben – Modernität bedeutet auch Flexibilität! Zu den größten Industriestaaten mit besten Chancen für die berufliche Weiterentwicklung gehören die USA und Deutschland. Doch wo sind Gründer*innen eigentlich wirklich besser aufgehoben und welche Fallstricke gilt es beim Start zu beachten?
Die USA als perfekter Standort für Gründer
Ein Unternehmen zu gründen ist eine Sache. Es zu behalten und zum Erfolg zu führen eine ganz andere. In den USA haben Start-ups einen großen Vorteil, denn die Bereitschaft der Investor*innen ist höher. Wer jenseits des großen Teichs eine förderungsfähige Geschäftsidee auf den Tisch bringt, findet schnell Investor*innen, die nicht nur liquide sind, sondern auch eine hohe Risikobereitschaft mitbringen. Genau hier steht Deutschland im Schatten Amerikas, denn die Investitionsbereitschaft der Deutschen ist im großen Stil weit hinter den USA zurückgeblieben.
Eine Umfrage hat ergeben, dass jede(r) Dritte Start-up Gründer*in bei einer Neugründung lieber die USA als Standort wählen würde. Aber warum eigentlich? Was ist in Silicon Valley so anders als in Berlin? Und gibt es wirklich ausschließlich Vorteile, wenn Amerika als Gründungsstandort fürs eigene Start-up genutzt wird?
Finanzierung für Gründer*innen – Deutschland kann die USA nicht überbieten
Zwei Steine sind es, die sich Deutschland immer wieder selbst in den Weg legt. Zum einen ist es der Mangel an Finanzierungsbereitschaft, zum anderen die Bürokratie. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat allerdings Bereitschaft gezeigt und möchte Start-up-Gründer*innen künftig stärker unter die Arme greifen. Ein wichtiger Schritt, denn die Finanzierung von Gründer*innen ist in Deutschland ein großes Problem. Während in den USA eine breite Risikobereitschaft herrscht und Investoren bereit sind, auch ohne Garantien in ein vielversprechendes Produkt zu investieren, tritt Deutschland hier auf der Stelle.
Wohlhabende Einzelinvestor*innen sind hierzulande eine Seltenheit, Bankkredite werden aufgrund mangelnder Sicherheiten beinahe nicht vergeben. Die Bereitschaft, ein Wagniskapital zu vergeben, ist in Deutschland fast nicht vorhanden, in den USA aber Tradition zur Förderung von Jungunternehmer*innen. Diese Lücke soll in Deutschland allerdings mit einem Gründerfond geschlossen werden, der ein Volumen von immerhin 273 Millionen Euro enthält. Vor allem technologische Start-ups sollen mit rund 500.000 Euro (maximal) gefördert werden. Eine andere Initiative vergibt Gründer*innenstipendien.
Staatliche Interventionen sind allerdings nicht in der Lage, gegen die Venture-Capital Industrie der USA anzutreten. Nach dem Ende der staatlichen Förderung gelangen viele Start-up-Unternehmen in ein selbst erkanntes „Tal des Todes“, da die Förderung zu gering ist, um ein nennenswertes Kapital zu schaffen und damit das eigene Unternehmen zu expandieren. Für Deutschland ist es daher ein wichtiger Schritt, Anreize für Risikokapitalinvestor*innen zu schaffen, damit das Land seinen drittletzten Platz auf der Liste für innovative Förderung verbessern kann.
Bürokratie als deutsches Grundproblem
Böse Zungen behaupten nur zu gern, dass Deutschland das Land der Bürokraten sei und tatsächlich sind es bürokratische Hürden, die Start-ups hierzulande oft behindern. Das beginnt schon bei der Gründung einer GmbH, für die der deutsche Gründer*innen eine Einlagensumme von mindestens 25.000 Euro mitbringen muss. Um die GmbH dann zu gründen, vergehen im Schnitt fast 50 Tage. Verglichen hierzu sind es in den USA, aber auch in anderen Regionen (Kanada, Australien) gerade einmal zwei Tage. Zeit, die ein Start-up auf dem Weg zum Ruhm nicht hat!
Das Arbeitsrecht kann hierzulande ebenfalls zu Schwierigkeiten führen. Gerade Start-ups müssen flexibel auf Änderungen in den Geschäftstätigkeiten reagieren und sich auf neue Umstände in kürzester Zeit einstellen können. Durch das strenge Arbeitsrecht können Jungunternehmen nach der Gründungszeit kaum Personal einstellen, wenn sie keine Finanzierungssicherheit haben. Die Trennung von Arbeitnehmenden wird hier durch ein erheblich erschwertes Kündigungsrecht verkompliziert.
Und schließlich sind es auch die mangelnden Möglichkeiten der Expansion, die es Start-ups in Deutschland erschweren. Wer in den USA von der Ostküste nach Silicon Valley expandieren möchte, hat hier vergleichsweise geringe Schwierigkeiten. In Europa hingegen müssen Kulturen, verschiedene Sprachen, aber auch unterschiedliche Gesetzgebungen berücksichtigt werden, die vor allem auf den bürokratischen Diskrepanzen unter den einzelnen EU-Ländern basieren.
Das Innovationsklima als Spiegel der Gesellschaft
Ob ein Unternehmen Erfolg hat, hängt maßgeblich auch von der psychologischen Einstellung und der Motivation ab. Das Innovationsklima in den USA trägt maßgeblich zum großen Erfolg der Start-up-Szene bei, denn hier setzt die Gesellschaft auf Neuerung, ist unterstützungsbereit und freut sich über Erfolge anderer. Deutschland liegt bezüglich des gesellschaftlichen Innovationsklimas global im Mittelfeld. Zwar würden rund 41 Prozent aller Angestellt*innen in Deutschland lieber selbstständig arbeiten, gleichzeitig sind aber ganze 42 Prozent der deutschen Angestellt*innen der Meinung, dass die Unternehmensgründung keine gute Idee ist, wenn die Gefahr eines Scheiterns besteht.
Die Risikoversicherung, die ein Start-up am Scheitern hindert, gibt es aber nicht. Deutschland gehört weltweit zu den letzten Plätzen in Sachen Risikobereitschaft der Bevölkerung. Auch hier bewahrheitet sich erneut ein altes, deutsches Klischee. Wenn der deutsche Durchschnittsmensch keine absolute Sicherheit bekommt, vermeidet er Innovation und Fortschritt. Anders die Bevölkerung in den USA, denn dort werden Risiken bewusst in Kauf genommen, wenn die Überzeugung von der eigenen Idee vorhanden ist.
Bereitschaft zu Fehlversuchen erhöht Innovationspotenzial
Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass die meisten Innovationen aus Fehlern entstanden sind. Thomas Edison, Erfinder der Glühbirne, wie sie bis heute bekannt ist, musste mehr als 10.000 Fehlversuche einstecken, bis es ihm gelang, die Welt des Lichts zu verändern. Die Bereitschaft Fehler zu machen, ist in Deutschland deutlich geringer als in den USA. Nicht umsonst wird die USA als das Land der unbegrenzten Möglichkeiten beschrieben. Das hängt zum einen an der Bereitschaft von Investoren, in möglicherweise scheiternde Projekte zu investieren. Es hängt aber auch an der Bereitschaft von Gründer*innen, die ein Scheitern in Kauf nehmen, um sich selbst die Chance für den Erfolg zu geben.
Nahezu jedes Start-up läuft Gefahr, dass die scheinbar innovative Idee letztlich ein Rohrkrepierer ist. Aber wer es nicht versucht und nicht bereit ist, das Gegenteil zu erfahren, scheitert bereits, bevor er begonnen hat. Hier sollte Deutschland umdenken und ein Stück der Leichtigkeit aus den USA für die Zukunft mitnehmen.
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Made-to-order: das (Mode)-Konzept der Zukunft?
Fast Fashion schadet Umwelt und Menschen auf lange Sicht. Die 2022 von Brenda Mäder und Daniel Leuthard gegründete Fashion Brand APPOLINE setzt daher auf das Made-to-order-Konzept.

Fast Fashion ist nach wie vor dominant und unumstritten ein Geschäftsmodel, welches Umwelt und Menschen auf lange Sicht schadet. Es sind in jeglicher Hinsicht vor allem die schnellen Zyklen, die zum Problem werden. Der hohe Ressourcenverbrauch, das gesteigerte Müllaufkommen und oft lange Transportwege belasten die Umwelt auf der einen Seite. Niedrige Löhne, fehlende Arbeitssicherheit, unbezahlte Überstunden sorgen auf der anderen Seite für unfaire Bedingungen für Arbeitende in Niedriglohnländern.
Langsam rücken nun vermehrt auch alternative Shopping-Konzepte in den Vordergrund. Ob Secondhand-Fashion, Modeverleih oder das Konzept Made-to-order. Immer mehr Konsument*innen begrüßen neue Businessmodelle und die Möglichkeit, mit der Art ihres Konsums mitbestimmen zu dürfen. Eine positive Entwicklung, auch wenn der Marktanteil dieser alternativen Modelle noch vergleichsweise gering ausfällt.
Mehr Wertschätzung für Mode
Brenda Mäder und Daniel Leuthard haben mit ihrer 2022 gegründeten Fashion Brand APPOLINE eine wirksame Antwort auf die Überproduktion in der Modeindustrie gefunden. Denn APPOLINE stellt Kleidung nur auf Kund*innenbestellung her – und löst mit ihren Geschäftsstrukturen nicht nur viele der oben genannten Probleme der Modeindustrie, sondern auch einige Themen, die im öffentlichen Diskurs relativ neu sind. Nämlich die Wertschätzung von Mode und das Motto „Qualität vor Quantität“.
Fairly made und im Sinne kurzer Transportwege erfolgt auch die Produktion ausschließlich in Europa bei Produzent*innen, die unter den Standards von APPOLINE arbeiten. „Während meiner Arbeit in der Modeindustrie als COO hat mich ein Thema nie losgelassen: Overstock und Nachhaltigkeit in der Branche. Unsere Vision mit APPOLINE ist deshalb eine Modelinie, die nur auf Bestellung erhältlich ist. Das vermeidet Überproduktion und Verschwendung, was im Modemarkt leider noch dominant ist“, sagt Brenda Mäder, Co-Founder von APPOLINE.Das Made-to-order-Konzept ist ein weitaus ethischerer und nachhaltigerer Ansatz, da es keine Überproduktion gibt und das Risiko, dass überschüssige Ware auf der Mülldeponie landet, gleich null ist. Es vermeidet die Förderung einer Kultur, die immer mehr und schneller Neues will und fördert stattdessen den Slow-Fashion-Ansatz, Qualität, Wertschätzung und die Liebe zu einem hochwertigen Kleidungsstück. „Um den Ausgleich von gesellschaftlichen, ökologischen und unternehmerischen Aspekten in der Fashion Industrie herbeizuführen, sind neue Geschäfts- und Konsummodelle notwendig. APPOLINE ist ein solches“, erklärt Co-Founder Daniel Leuthard.

Ein Blick auf die Rentabilität hinter dem Made-to-Order-Konzept
„Aktuell sehen wir, dass einige Brands, die unter dem 'üblichen' Modell operieren, mit der Profitabilität und v.a. dem Cashflow und der Finanzierung zu kämpfen haben. Das liegt natürlich am aktuell schwierigen Marktumfeld. Bei schwankender Nachfrage sind hohe Bestände entsprechend risikoreich, da sie Cash binden. Dieses Risiko vermeiden wir zu großen Teilen bei Made-to-order. Die Profitabilität des Modells hängt, wie so oft, von der Menge ab. Bei auskömmlicher Bestellmenge gibt es keinen Grund, nicht die benötigten Bruttomargen zu erzielen – zumal keine Rabatte für das Abschleusen von Ware finanziert werden müssen. Allerdings erfordert das Modell, gerade zu Beginn, eine gewisse Flexibilität innerhalb der Wertschöpfungskette,“ so Brenda Mäder.
Es gibt zahlreiche Argumente, bei der Modeauswahl genauer hinzuschauen. APPOLINE steht im Sinne der Nachhaltigkeit für einen verlängerten Produktlebenszyklus und geht mit Made-to-order einen noch unkonventionellen Weg. Ein Gesamtkonzept, das nicht nur einem kurzfristigen Trend folgt, sondern einen aktiven Beitrag für einen langfristigen Wandel in der Modeindustrie leistet.
Change Management: Keine Angst vor Veränderungen
Wir zeigen, wie gutes Change Management effizient gelingen kann.

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?
Der richtige Zeitpunkt für Veränderung
Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.
Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.
Erfolgreich wandeln in fünf Phasen
Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.
Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:
Phase 1: Analyse und Initiierung
Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.
Phase: 2 Planung
Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.
Phase 3: Umsetzung
In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.
Phase 4: Kontrolle
Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.
Phase 5: Abschluss
In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.
Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.
Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.
Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.
Impulse der Führungsebene
Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.
Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:
1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.
2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.
3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.
Negative Abwehrhaltung durchbrechen
Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.
Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.
Wertschätzung und Kooperation
Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.
Geduld ist die Mutter jeder Veränderung
Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.
Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.
Circular Economy: Die Chance für echte Nachhaltigkeit
Ein Ansatz der im Kontext nachhaltigen Wirtschaftens eine fundamentale Rolle spielen könnte, ist die Kreislaufwirtschaft. Dies bedeutet, dass alle Stoffe, die in der Produktion, Distribution bis hin zur Konsumtion verwendet werden, weitestgehend in einem Kreislauf bleiben. Sebastian Reichelt, Mitgründer des Start-ups StrollMe hat dieses Thema mit seinem Start-up umgesetzt. Mehr dazu im Interview mit Sebastian.

Die beiden Gründer, Sebastian Reichelt und Timon Beutel, selbst Väter, haben sich Anfang 2020 gefragt, ob man wirklich alles rund um das Thema Kindermobilität besitzen muss? Die Antwort lautete, nein! Daraus wurde die Idee für StrollMe geboren. Mit den flexiblen Abos von StrollMe kann man alles, was die Mobilität des Kindes betrifft, wo es schnell rauswächst, mieten statt es zu kaufen. Wie StrollMe das Thema Kreislaufwirtschaft umsetzt, erzählt Co-Founder Sebastian im Interview.
Was war die Motivation hinter der Gründung von StrollMe?
Neben dem eigenen Bedarf und Wunsch, nach einer flexiblen Alternative zum Kauf von Kinderwagen, haben wir die ineffiziente Nutzung von Ressourcen gesehen. Kinderprodukte werden oft nur einmal verwendet oder warten lange auf ihren zweiten Einsatz. Gerade im Zuge des Elternwerdens macht man sich Gedanken, wie man seinen Beitrag leisten kann, unseren Kindern eine bessere Welt zu hinterlassen. So kam die Idee, dass mit einem Mietmodell, ganz im Sinne der Kreislaufwirtschaft, ein Mehrwert für Eltern geschaffen werden kann, der gleichzeitig wertvolle Ressourcen schont.
Was ist euer Beitrag zur Kreislaufwirtschaft bei StrollMe? Wie setzt ihr diese in eurem Business um?
Unser Beitrag in der Circular Economy, also Kreislaufwirtschaft, ist es, die Nutzungsdauer der Produkte zu verlängern. Nicht nur in Bezug auf die Anzahl der Familien oder Kinder, die ein Produkt nutzen, sondern auch in Bezug auf die Auslastung.
Ein seit Jahren oft genanntes Argument gegen den Kauf bzw. Besitz eines eigenen Autos ist es, dass es über 90 Prozent der Zeit ungenutzt auf der Straße steht und somit wertvolle Ressourcen vergeudet werden. Anders, aber dennoch ein Stückweit mit Kinderprodukten zu Vergleichen ist das. Ein Kinderwagen, der im Keller steht und auf ein mögliches weiteres Kind oder den Verkauf auf dem nächsten Flohmarkt wartet ist zwar besser als einer, der weggeworfen wird. Noch besser wäre es aber, wenn seine Nutzungsdauer erhöht wird. Bei StrollMe mieten Kund*innen die Produkte nur solange sie diese nutzen. Sobald sie nicht mehr benötigt werden, gehe sie an uns zurück und wir können sie, nachdem sie professionell aufbereitet wurden, an die nächste Familie vermieten. Das heißt also, je weniger Produkte ungenutzt in Kellern und Garagen stehen, desto weniger Ressourcen müssen für die Herstellung neuer Produkte aufgebracht werden.
Worin siehst du die Vorteile der Kreislaufwirtschaft und die Abgrenzung zum Trend der „Nachhaltigkeit“ in Unternehmen?
Fast jedes Unternehmen muss heute „Nachhaltigkeit“ in seiner Philosophie stehen haben. Sonst hat es sowohl in der Kunden- als auch Mitarbeitergewinnung einen sehr schweren Stand. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird aber leider sehr inflationär verwendet. Selbst wenn nur ein kleiner Teil der verwendeten Ressourcen z.B. aus erneuerbaren Energien stammt. Das ist zwar besser als gar nichts, aber leider nur ein kleiner Schritt in die richtige Richtung.
Ich sehe keine Notwendigkeit in der Abgrenzung oder einen Vorteil von Kreislaufwirtschaft, sondern sehe sie viel mehr als wichtigen Bestandteil der Nachhaltigkeit.
Im Idealfall wird der Begriff „Nachhaltig“ wieder näher an seiner ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft verwendet. Nur so viele Ressourcen verwenden, wie auch nachwachsen können. Dann ist die Kreislaufwirtschaft eine wichtige Stütze für Nachhaltigkeit, weil die Menge der benötigten Ressourcen verringert und die Zeit zum „Nachwachsen“ verlängert werden kann.
Welche Chancen bietet die Kreislaufwirtschaft für StrollMe? Wodurch stellt ihr sicher, dass es sich nicht um Greenwashing handelt?
Die Nachfrage nach zirkulären, nachhaltigen Geschäftsmodellen nimmt stetig zu. So hat sich für uns die Chance ergeben, einen bis dato besetzten und gesättigten Markt mit einem neuen Geschäftsmodell zu verändern.
Unser Geschäftsmodell funktioniert nur, wenn die von uns vermieteten Produkten mehrere Kreisläufe durchlaufen und bisher ist jedes unserer Produkte mehrfach in die Vermietung gegangen. Demnach ist ein Abo bei StrollMe eigentlich immer nachhaltiger als der Kauf eines neuen Produktes.
Ich glaube, die meisten von uns möchten nachhaltiger Leben. Wir wissen aber alle, wie schwer es ist, auf Konsum und die damit oft verbundenen Annehmlichkeiten zu verzichten. Kreislaufwirtschaft bietet in meinen Augen zum einen Unternehmen die Möglichkeit, ein nachhaltiges Business aufzubauen - sowohl ökologisch als auch ökonomisch. Zum anderen bietet sie uns Verbrauchern eine Möglichkeit, ohne Verzicht nachhaltiger zu konsumieren.
Nur wenn es sowohl für Unternehmen lukrativ als auch für Konsumenten nicht mit Verzicht verbunden ist, sehe ich die Möglichkeit, dass Nachhaltigkeit sich durchsetzt und wir nur noch so viel verbrauchen, wie unsere Erde es verträgt.
Wo siehst du StrollMe und das Thema Kindermobilität in zehn Jahren?
Ich glaube, dass sich die Trends „Sharing economy“, „Circular economy“ usw. fortsetzen werden und es immer mehr Angebote zum Mieten von Produkten geben wird. In 10 Jahren sehen wir ein Potential von mindestens 30% am Gesamtmarkt für Kinderprodukte in Europa. Mit StrollMe bauen wir diesen Markt gerade auf und streben in unserem Sortiment nicht weniger als die marktführende Position an.
Hast du einen Tipp, wie man die wichtigen Aspekte der Kreislaufwirtschaft bereits im kleinen als Privatperson in seinen Alltag integrieren kann?
Klein starten und darauf aufbauen. Zum Beispiel mit „Cafe-to-go“ im „Re-cup“ und nicht im Wegwerfbecher. Und das Loch im Socken kann man auch mal stopfen, anstatt sie gleich wegzuwerfen. Am besten mal Oma und Opa fragen, wie man früher mit kaputten Dingen umgegangen ist. Wir unterschätzen oft, wie viel wir von unseren älteren Mitmenschen, in Bezug auf Nachhaltigkeit aber auch allgemein, lernen und profitieren können.
Was ist für das Jahr 2023 bei StrollMe geplant?
Wir arbeiten daran, dass wir 2023 alle werdenden Eltern in Deutschland mit StrollMe und der Alternative zum Kauf von Kinderprodukten erreichen werden.
Dafür investieren wir zum einen viel in Marketing und haben zum anderen bereits großartige neue Partner und ergänzende Produkte in unser Sortiment aufgenommen, um noch mehr Eltern das passende Produkt anbieten zu können. Wir sind aber noch am Anfang ;-). Wenn Sie das Thema Kreislaufwirtschaft genauso wichtig finden wie wir bei StrollMe, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie gemeinsam mit uns für mehr Aufmerksamkeit sorgen.
Was hätten Wirtschaftsvordenker*innen zur Arbeit in Start-ups gesagt?
Diese Frage war eine von vielen auf der Fachkonferenz „Arbeit geben – Arbeit nehmen“ diesen Monat in München. Hier die spannenden Antworten und Erkenntnisse aus Start-up-Sicht.

Zur Fachkonferenz eingeladen hatten Experten in Sachen Arbeitsverhältnisse: Die Connect Neustadt GmbH hat bereits 5.000 Menschen wieder in Arbeitsverhältnisse integriert und fast 8.000 für neue Positionen qualifiziert. Neben Start-ups und Datenspezialist*innen war der Bereich Wissenschaft prominent vertreten: Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie ordnete ein, wie der berühmte Wirtschaftstheoretiker Adam Smith die heutige Arbeitswelt sehen würde.
Start-ups bezeichnen sich selbst gern als dynamisch, hierarchiefrei und sozial. Ein kurzer Ausflug zu den Twitter-Accounts von Start-up-Beschäftigten macht deutlich, dass diese Versprechen nicht immer eingelöst werden: "Dynamisch ist, wenn du keinen eigenen Schreibtisch hast und dein Feierabend sich ständig verschiebt“ - "Vollzeit-Anstellung in dynamischer Start-up-Atmosphäre heißt Obstkorb, aber wenig Gehalt, oder?“.
Wer mit großen Gehaltserwartungen in ein Start-up kommt, so Amelie Binder, die Gründerin von CargoKite und eine der Sprecherinnen auf dem Podium, hat tatsächlich die falsche Entscheidung getroffen. Die meisten Menschen, so Amelie Binder von CargoKit, könnten mit einer 35-Stundenwoche in einem traditionellen Unternehmen mehr verdienen als bei einem Newcomer. Aber welche traditionelle Firma entwickelt schon Drachensegel, mit denen kleine Containerschiffe in Zukunft klimaneutral über die Meere fahren sollen? Und einen Entwicklungsschritt weiter sogar ohne Mannschaft und Kapitän. Bei solch spannenden Themen eng mitzuarbeiten und schnell Verantwortung zu übernehmen sei für viele Bewerberinnen und Bewerber wichtiger als ein hohes Gehalt. Anders als bei den großen Playern sind Design und Marketing nicht abgeschottet in einer anderen Etage der Firmenzentrale, sondern arbeiten mitten im Team. So ist die Entwicklung von Produkt und Firma für jeden Mitarbeitenden im Joballtag unmittelbar erlebbar.
Dazu kommt, dass Start-ups fast immer etwas garantieren können, was bei alteingesessenen Betrieben gerade erst mühsam erlernt wird: Der genderneutrale Umgang mit allen Mitarbeitenden und der sensible Blick auf das Thema Gleichbehandlung. Blickt man auf die Arbeitsbelastung in vielen jungen Unternehmen, so Amelie Binder, sei aber die Frage „Warum tust Du Dir das an?“ trotzdem naheliegend. Bei CargoKit kommt noch eine wichtige Antwort auf diese Frage hinzu: Containerschiffe sind nicht gerade umweltfreundlich. In einem Start-up mit daran zu arbeiten, den Seegüterverkehr nachhaltiger zu machen, nützt dem Klima und damit der ganzen Gesellschaft.
Wer gibt denn Arbeit? Und wer nimmt sie? Was bedeutet es, dass die Arbeit mit Marktmechanismen konfrontiert ist? Wer sind die Handelnden in diesem Feld und welche Verantwortung haben sie? Vor allem die Frage nach der Verantwortung in Arbeitsverhältnissen und schon davor, nämlich im Umgang mit Bewerber*innen, beschäftigt die Diplom-Statistikerin Katharina Schüller von STAT-UP. Katharina Schüller, die sich in ihrem Unternehmen intensiv mit den Gebieten Datenethik und Datenkultur beschäftigt, verwies auf die zunehmende Auswahl von Bewerber*innen durch Methoden der künstlichen Intelligenz. Wenn in einem Unternehmen solche KI-Werkzeuge verwendet werden, so die Statistikerin, müssen in solch sensiblen Bereichen Mitarbeitenden mit sehr guten technischen, kognitiven und sozio- emotionale Kompetenzen vorhanden sein. Denn, so die Chefin von STAT-UP, eine softwarebasierte Analyse müsse als Fundament universelle moralische Werte berücksichtigen. In den Bereichen Datenverarbeitung und Datenanalyse unterstützt ihr 2003 in München gegründetes Statistik- und Analyseunternehmen Kunden und war bereits für die Hälfte aller DAX-Unternehmen tätig.
Anhand dieser unterschiedlichen Beispiele aus der praktischen Arbeitswelt ging es um die Frage, die der Wirtschaftswissenschaftler Adam Smith vor mehr als 200 Jahren gestellt hat: Wie ist eigentlich das Verhältnis zwischen dem eigenen Interesse und dem der Gesellschaft, wenn es um Arbeit und Arbeitsverhältnisse geht? Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie, erinnerte daran, dass die Frage des berühmten Ökonom Adam Smith immer noch aktuell ist: „Wie ist eine gesellschaftliche Interaktion freier Individuen in arbeitsteiligen Gesellschaften möglich, in der das private Interesse des einzelnen Bürgers untrennbar mit dem Gemeinwohl verbunden und von diesem abhängig ist?“ Adam Smith, der die Arbeitsteilung als Grundlage für die Spezialisierung und Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit und als Quelle des Wohlstandes ansah, wäre mit STAT-UP und CargoKit vermutlich sehr zufrieden gewesen: Beide Unternehmen haben sich hochgradig spezialisiert und dienen dem Gemeinwohl: Durch einen sensiblen Umgang mit Daten das eine, mit der Entwicklung einer klimaneutralen Technologie das andere.
Start-ups und Corporates: die Kluft überwinden
Illai Gescheit – Partner bei Siemens Energy Ventures, Risikokapitalgeber, Unternehmer, Mentor und Autor – über die Herausforderungen und die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zwischen Start-ups und Corporates, um gemeinsam die Dekarbonisierungsziele erreichen zu können.

Start-ups und Konzerne stellen völlig unterschiedliche Welten dar, und die Beziehung zwischen ihnen ist kompliziert. Große Unternehmen verfügen über zahlreiche Strategien und Verfahren, um Risiken zu minimieren, und Entscheidungen und Maßnahmen können Zeit in Anspruch nehmen. Auf der anderen Seite müssen Start-ups agil sein und schnell Änderungen vornehmen.
Um die Herausforderungen der Dekarbonisierung zu meistern, sind jedoch weder Corporates noch Start-ups exklusiv in der Lage, Antworten zu liefern. Wenn wir die ökologischen Herausforderungen, vor denen wir stehen, erfolgreich bewältigen wollen, müssen die Denkweisen dieser beiden Unternehmenswelten weiterentwickelt werden, damit sie schneller und effizienter zusammenarbeiten können. Nur so werden wir die Dekarbonisierungsziele rechtzeitig erreichen.
Corporates, die mit Start-ups zusammenarbeiten wollen, müssen sich auf Start-ups konzentrieren und sich die Zeit nehmen, eine Beziehung aufzubauen und zu verstehen, was Start-ups brauchen: sei es Kapital, Mentoring oder Zugang zu Kund*innen. Ohne dieses Verständnis ist es schwierig, innerhalb des Corporates den richtigen Partner für eine konkrete Partnerschaft zu finden, was im Worst Case zum Fehlstart oder zumindest zu Verwirrung führt und gleich zu Beginn der Beziehung mangelndes Vertrauen und die Verschwendung von Energie und Ressourcen zur Folge hat.
Corporates sind darauf ausgelegt, auf Nummer sicher zu gehen, und ihre Prozesse sind so gestaltet, dass hohe Risiken vermieden werden. Neugründungen hingegen bewegen sich von Natur aus in einem risikoreichen Umfeld, müssen schnell Fehler machen und aus ihnen lernen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Diese unterschiedliche Mentalität hat zur Folge, dass mit Misserfolgen ganz anders umgegangen wird. Damit Start-ups und Corporates erfolgreich zusammenarbeiten können, muss diese Kluft verstanden und überbrückt werden.
Auch denken Corporates zu Beginn eines Projekts oft in großen Dimensionen, während Start-ups erst einmal in kleinen Dimensionen agieren und ihre Marktanpassung finden müssen, da sie sonst Gefahr laufen, viel Geld zu verbrennen, wenn sie sich schnell in die falsche Richtung bewegen, oder zu langsam, um die richtige Lösung zu finden.
Wie kann vor diesem Hinterrtrund die Beziehung zwischen Corporates und Start-ups gelingen?
1. Die richtige Mentalität entwickeln
Corporates müssen sich von einer „Start-up-taker“-Organisation zu einer „Start-up-giver“-Organisation wandeln. Auch wenn der Schwerpunkt des Corporates auf der Frage liegt, welches Potenzial ein Start-up mitbringt, muss das Corporate zunächst einen Mehrwert für die Beziehung schaffen, wenn eine solide, auf Vertrauen basierende Beziehung entstehen soll. Es gilt zu fragen, wie das Corporate helfen kann, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen, und sich einen Ruf als guter Partner für Start-ups aufzubauen. Es gibt einige gute Beispiele von Corporates, die sich das „Start-up-Geber“-Denken zu eigen gemacht haben: Google for Startups, Nvidia VC Alliance, Intel Ignite und natürlich Siemens Energy Ventures.
Eine der offensichtlichen Gelegenheiten zum "Geben" ist, wie bereits erwähnt, das Mentoring. Es bietet eine Quelle von Wissen und Unterstützung, die Gründer*innen hilft, ihre ersten Schritte selbstbewusster zu unternehmen und ihre Positionierung zu verbessern. Die Erfahrung, die ein Mentor aus der Welt der Corporates mitbringt, und die Zeit, die er mit dem Start-up verbringt, tragen dazu bei, eine Brücke zwischen den beiden Welten zu schlagen und sicherzustellen, dass die Beziehung wachsen kann.
Die Zusammenarbeit mit Start-ups erfordert Geduld und Verständnis. Corporates müssen hierbei einen anderen Ansatz wählen als im normalen Tagesgeschäft. Wenn sie ein erfolgreicher Partner sein wollen, müssen sie langfristig denken und bereit sein, kurzfristige Misserfolge in Kauf zu nehmen, während beide Parteien wachsen und lernen.
2. Aufbau von Mechanismen
Mechanismen sind sich wiederholende Prozesse, die skaliert werden können. Mentoring und Schulungen sind Mechanismen, die dem Start-up mit nur begrenztem Aufwand und Unternehmensressourcen einen großen Mehrwert bringen. Sie sind eine Möglichkeit für das Corporate, zu Beginn einer Beziehung einen Mehrwert zu schaffen, und bieten einen Weg, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Abgesehen von den Mechanismen, um ein erstes Verständnis für die Bedürfnisse und die Eignung eines Start-ups zu erlangen, muss das Betriebsmodell des Corporates in der Lage sein, diese Anforderungen zu erfüllen. Nicht alle Start-ups wollen Kapital und nicht alle brauchen Unterstützung für Pilotprojekte.
Bei Siemens Energy Ventures haben wir drei Abteilungen mit spezifischen Mechanismen geschaffen, um den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Start-ups gerecht zu werden: Venture Building, Venture Clienting und Venture Capital.
Venture Building hilft internal entrepreneurs beim Aufbau neuer, wachstumsstarker Unternehmen, die entweder in das Unternehmensportfolio aufgenommen oder in eigene kommerzielle Unternehmen ausgegliedert und sich als eigenständige Unternehmen entwickeln können. Venture Clienting untersucht die Lücken im Portfolio, um betriebliche Probleme zu identifizieren und Start-ups zu finden, die zur Lösung des Problems beitragen können. Neue Lösungen werden erprobt und können bei Erfolg in das Portfolio aufgenommen werden. Venture Capital basiert auf langfristigen strategischen Investitionen und einer engen Zusammenarbeit zur Erforschung neuer Technologien und neuer Märkte.
War der Ansatz von Siemens Energy Ventures erfolgreich?
Wir wissen noch nicht, ob die Investitionen rentabel sein werden, aber es weist in diese Richtung. Wir sehen, dass sich die Visionen der Companies, mit denen wir zusammenarbeiten, geändert haben, und entwickeln neue Strategien zur Dekarbonisierung und zur Erzielung einer echten Wirkung. Derzeit haben wir vier Investitionen (mit dem Ziel, in fünf weitere pro Jahr zu investieren), zehn laufende Pilotprojekte und acht aktive interne Unternehmen in unserem Start-up-Portfolio.
Wir haben festgestellt, dass die Mechanismen zur Unterstützung von Start-ups einen Mehrwert schaffen. Wir haben ein aktuelles Beispiel für ein Start-up-Unternehmen, mit dem wir eine Partnerschaft anstreben. Es wurde von einem Mitarbeiter von Siemens Energy gescoutet und als Mentor betreut. Wir haben zudem ein Beispiel für ein internes Projekt im Bereich Blockchain und Clean Energy Certification system, das wir unterstützt haben, um diesen Ansatz auf den eines externen Start-ups zu transformieren. Dies trug dazu bei, die Agilität und Innovation zu fördern, und das Team spricht nun mit Kund*innen, baut eine Demo auf und erzielt eine starke kommerzielle Wirkung.
Das Clean Energy Certification system ermöglicht den Vergleich und die Überprüfung von Quellen "grüner" Energie und bietet die Rückverfolgbarkeit, welche die Hersteller*innen benötigen, um ihren CO2-Fußabdruck zu ermitteln. Ein offenes und rückverfolgbares Zertifizierungssystem bedeutet, dass künftige Energieanwendungen und -produkte mit einem Zertifikat versehen werden können, welches die Energieherkunft des Produkts entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifiziert. Das offene System, das sektor- und grenzübergreifend eingesetzt werden kann, nutzt die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) und verbindet physische Vermögenswerte mit dem Blockchain-Netzwerk, um die Ausstellung von Zertifikaten auf staatlich genehmigte Weise zu ermöglichen.
Monika Sturm, Head of Incubation and Strategy bei Digital Solutions Siemens Energy, sagt: „Die Bereitstellung von Energie und ihre Verwendung in der Produktion von Produkten sind für uns normalerweise unsichtbar. Deshalb wollen wir sie mit einem Label versehen, das auf ihre Nachhaltigkeit hinweist.“
Eine Straße in beide Richtungen
Als Gründer habe ich immer gedacht, dass Corporates Start-ups nicht verstehen. Als ich anfing, Corporate-Venturing-Einheiten und -Teams aufzubauen, wurde mir klar, dass es sich um ein doppeltes Problem handelt und dass auch Start-ups die Corporates nicht verstehen bzw. nicht wissen, wie sie mit ihnen zusammenarbeiten sollen.
Jede Beziehung erfordert Einfühlungsvermögen und Verständnis für die andere Partei, und sowohl Start-ups als auch Corporates sollten sich gegenseitig zuhören und verstehen, wie der andere arbeitet, um einen Mittelweg zu finden, bei dem sie zusammenarbeiten und sich gegenseitig helfen können.
Das Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups ist riesig, nicht nur im Energiesektor, sondern auch in anderen Bereichen wie dem Bildungs- und Gesundheitswesen. Der Erfolg erfordert jedoch Durchhaltevermögen, Fleiß und Geduld bei Investitionen und Ressourcen. Es ist zu einfach, ein Corporates als zu langsam oder ein Start-up als zu schnell und zu riskant zu bezeichnen. Beide sollten davon überzeugt sein, dass die Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen zu positiven Auswirkungen führen wird.
Ein gegenseitiges Verständnis und eine Kommunikation in beide Richtungen bringen auch einen weiteren potenziellen Vorteil mit sich: den Talentfluss. Wenn Corporates und Start-ups enger zusammenarbeiten, führt dies auch zu einem größeren Personalfluss, da Gründer*innen in Corporates wechseln und Mitarbeitende von Corporates in Start-ups. Dies kann nur dazu beitragen, den Wissensaustausch zu verbessern, das Verständnis zu fördern und unsere Erfolgschancen zu erhöhen.
Die Notwendigkeit zu scheitern, wenn wir gewinnen wollen ...
Wenn wir mit unserer Mission, Netto-Null zu erreichen, Erfolg haben wollen, müssen wir Risiken eingehen und bereit sein, Klima- und Energieunternehmen aufzubauen, die scheitern werden. Bei der Gründung von Start-ups besteht eine 90-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern. Aber ohne die damit einhergehenden Misserfolge können wir nicht lernen, was wir aufbauen müssen, um bei unserer allgemeinen Netto-Null-Mission erfolgreich zu sein.
Letztendlich müssen mehr Corporates und Start-ups versuchen, zusammenzuarbeiten, wenn wir die heutigen Umweltprobleme lösen wollen. Selbst wenn ein Vorhaben scheitert, werden beide Parteien daraus lernen und langfristig profitieren. Wir können die Entwicklung dadurch beschleunigen, wie wir auf Misserfolge reagieren und wie schnell wir aufstehen und weitermachen, um zu lernen, Fortschritte zu machen und schneller voranzukommen. Wir brauchen das Scheitern – aber wir müssen schnell scheitern, damit wir lernen und zum nächsten Schritt übergehen können. Wenn wir versuchen, Misserfolge gänzlich zu vermeiden, werden wir unser Ziel, Netto-Null zu erreichen, nicht erreichen.
Es ist wichtig, die Notwendigkeit, in einer Beziehung Risiken einzugehen, voranzutreiben, aber dies muss mit der richtigen Einstellung einhergehen, um Misserfolge zu akzeptieren. Wenn wir Angst vor dem Scheitern haben, werden wir die vor uns liegenden Herausforderungen nicht meistern. Ein Start-up, das gescheitert ist, hat auch gelernt und hat mit Unterstützung des Corporates eine viel bessere Chance, beim nächsten Mal erfolgreich zu sein. Das Scheitern mit dem gesamten Ökosystem zu teilen, wird auch anderen helfen, die gleichen Fallstricke zu vermeiden, und wird uns letztendlich helfen, die Dekarbonisierungsziele zu erreichen.
Wir stehen bei den Herausforderungen, die die globale Erwärmung mit sich bringt, nicht alleine da, sondern wir sitzen alle im selben Boot! Ich habe beide Welten erlebt, als Gründer und Investor in Start-ups und heute als Partner in einem Corporate Venture Capital. Eine der spannendsten und herausforderndsten Aufgaben bei meiner Arbeit ist es, diese beiden Welten zu verbinden und ihnen zu helfen, schneller und besser zusammenzuarbeiten.
Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen – ein wesentlicher Indikator für Start-ups
Die Skalierbarkeit von jungen Unternehmen spielt eine entscheidende Rolle für das Wachstum und der Rentabilität eines Unternehmens. Denn mit einem skalierbaren Geschäftsmodell gelingt es, die Wachstumsfähigkeit eines Start-ups zu definieren. Vor allem Investoren achten darauf, wie skalierbar ein Start-up ist, wie sich das Wachstum gegen verschiedene Marktführer verhält und welche Möglichkeiten für die Zukunft bereitliegen.

Was ist ein skalierbares Geschäftsmodell?
Der Begriff Skalierung leitet sich aus dem lateinischen ab und bedeutet „Stufe“. Die Skalierbarkeit eines Geschäftsmodells zeigt demnach, wie weit ein Unternehmen auf dem Markt in die nächsthöhere Ebene aufsteigen kann. Hiermit ist vor allem die Expansionsfähigkeit gemeint, sodass sich durch steigende Umsatzzahlen auch Kunden in neuen Märkten gewinnen lassen. Die Erschließung neuer Märkte benötigt einen genauen Plan und Partner.
Um das Wachstum eines Unternehmens voranzubringen, gilt es, auch die Identität eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen. Durch eine umweltbewusste Produktion und entsprechende PR-Aktivitäten gelingt es zum Beispiel, Verbrauchern den Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit zu erfüllen. Unternehmen müssen bei der Skalierbarkeit demnach auch die Identität eines Start-ups beachten, um das Marktpotenzial abschätzen zu können. So besteht die Skalierung aus sehr unterschiedlichen Facetten. Wir haben für Sie einen Blick auf die wichtigsten Faktoren geworfen, wenn es darum geht, die Skalierbarkeit eines Unternehmens unter die Lupe zu nehmen.
Höhere Nachfrage muss bedient werden können
Die Skalierbarkeit ist bei einem Start-up eine der primären Triebfedern. Das Geschäftsmodell sollte im Idealfall wiederholbar, profitabel und skalierbar sein. Dabei gilt es, Produktionslösungen zu finden, um einer zunehmenden Nachfrage gerecht zu werden. Um die Serienproduktion zu starten, braucht es zuerst eine klare Strategie, einen Zeitplan und in weiterer Folge ein Gesamtsystem an Maschinen. Hier kommt Automatisierung ins Spiel. Effizientes und schnelles Arbeiten sowie der Einsatz digitaler Lösungen führen zu guter Skalierbarkeit. Um Investoren zu gewinnen, ist es notwendig, ausbaufähige Kapazitäten sicherzustellen.
Für Start-ups ist es außerdem relevant, sich von Beginn an Partner zu suchen, die den Weg nach oben mitgehen und offen für Neues sind. Im Maschinenbau kann es beispielsweise sinnvoll sein, sich zunächst auf das Innenleben des Produkts zu konzentrieren. Für die Hülle gibt es Spezialisten, die sich auf das Engineering und die Produktion individueller Gehäuse fokussieren. Dadurch bleibt intern mehr Zeit für die Prozesskomponenten. Enger Kontakt zwischen Start-up und Partner sowie eine parallele Entwicklung sind dabei essentiell. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass sich bei der Produktion keine Verzögerungen ergeben. Denn für die Erschließung neuer Märkte im Ausland ist es wichtig, Produkte termingerecht zu liefern und somit eine gestiegene Nachfrage bedienen zu können.
Geringe Fixkosten & hohe variable Kosten
Jedes Unternehmen hat Fixkosten: Büro-Miete, Löhne, Versicherungsbeiträge etc. Diese Fixkosten müssen natürlich berücksichtigt werden. Allerdings sind sie bei skalierbaren Geschäftsmodellen vergleichsweise gering. Nach einmal getätigten Investitionen gibt es keine hohen Fixkosten mehr. Auch in Zeiten der Expansion sollen diese Fixkosten nicht stark ansteigen. Das Verhältnis zu den Gesamtkosten ist niedrig. Die variablen Kosten haben hingegen einen wesentlich höheren Anteil an den Gesamtkosten.
Investoren achten auf eine hohe Skalierbarkeit
Das Wachstumspotenzial eines jungen Unternehmens hat für Investoren obersten Stellenwert. Kapitalgeber wollen oftmals schnell dafür sorgen, Produkte in großer Stückzahl anzufertigen oder die Produktpalette zu erweitern. Unternehmen mit einer hohen Skalierbarkeit schaffen es demnach deutlich leichter, Investoren zu finden, sodass sich die Erwartung eines schnellen Wachstums oftmals zügig erfüllen lässt.
Erfolgreich skalieren: Vom Start-up zum Big Player
Fünf Dinge, die du wissen solltest, um dein Start-up erfolgreich zu skalieren. Interview mit Philipp Weiser, CEO und Gründer von AnyDesk.

Philipp Weiser ist Mitgründer und CEO von AnyDesk, einem der weltweit führenden Anbieter von Remote-Desktop-Lösungen. Mit seiner Software schuf das 2014 gegründete Unternehmen Grundlagen für remote Teamarbeit in der modernen Arbeitswelt. Mit seiner großen Leidenschaft für Innovationen und neue Technologien ist Philipp die treibende Kraft der AnyDesk-Vision und hat aus einem kleinen Start-up ein weltbekanntes Unternehmen gemacht.
Unsere Leser*innen würden dich gern etwas besser kennen lernen. Willst du uns zuerst etwas über deinen Hintergrund erzählen?
Meine Geschichte beginnt an der Universität, wo ich als Student Open-Source-Systeme für die audiovisuelle Übertragung über das Internet implementierte. Das weckte mein Interesse an visueller Übertragung und Remote-Desktop-Lösungen und ich stieg in die Softwarebranche ein. Unternehmensstrategien haben mich schon immer interessiert und als ich in meinem vorherigen Unternehmen sah, dass die Strategie zur Lösung von Problemen darin bestand, Funktionen in die Plattform, die selbst nicht optimal aufgebaut oder skalierbar war, einzubauen, beschloss ich, es anders zu machen. Meine beiden Mitgründer von AnyDesk und ich arbeiteten alle in der gleichen Firma und wir wollten viele Ideen für eine bessere Remote-Desktop-Software umsetzen. Da dies jedoch bei unserem Arbeitgeber nicht möglich war, haben wir das einzig Logische getan und unser eigenes Unternehmen gegründet.
Nach zwei Jahren Entwicklungszeit haben wir unsere erste Version von AnyDesk veröffentlicht. Dank des anfänglichen Erfolgs konnten wir unser Produkt weiterentwickeln und innerhalb weniger Monate und Jahre ein besseres Produkt anbieten. Unsere ursprüngliche Vision für AnyDesk war es, eine superleichte Remote-Desktop-Plattform mit extrem niedriger Latenz zu entwickeln. Erst danach wollten wir den Ausbau des Unternehmens in Angriff nehmen und es als Plattform nutzen, um weiter zu wachsen und zusätzliche Funktionen anzubieten.
Dein beruflicher Werdegang ist sehr beeindruckend. Gibt es eine wichtige Entscheidung in deiner Karriere, die dir geholfen hat, dort hinzukommen, wo du heute stehst?
Ganz klar war dies der Schritt, die Universität zu verlassen und einen Vollzeitjob anzunehmen – die wichtigste Entscheidung, die mich direkt dorthin geführt hat, wo ich heute bei AnyDesk bin. In Deutschland ist dies etwas sehr Ungewöhnliches, aber ich hatte klare Ziele und bin das Risiko eingegangen, weil ich überzeugt war, dass es funktionieren kann. Dieses Rebellische ist mir auch sonst im Leben wichtig. Es hat mir später den Mut gegeben, aus der Sicherheit einer Festanstellung auszubrechen und mit meinen Partnern mein eigenes Unternehmen zu gründen. Die Gründung von AnyDesk gab uns Spielraum und wir konnten ein innovatives Produkt kreieren, das den Kunden oder die Kundin in den Mittelpunkt unseres Handelns stellt. Auch konnten wir bei AnyDesk eine Arbeitskultur einführen, die zu kreativer Teamarbeit einlädt und es unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, wiederum ihre Lösungsansätze und Ideen umzusetzen.
Welche ist die nachhaltigste Initiative, die du geleitet hast und auf die du besonders stolz bist?
Sicherlich der Kern des Ganzen: die Implementierung der ersten AnyDesk-Version. Es hat mehr als zwei Jahre gedauert, bis wir die zugrundeliegende IT-Infrastruktur entwickelt und unsere ersten Kund*innen gewonnen haben. Wir haben ohne Kund*innen angefangen und unseren Traum von Grund auf aufgebaut. Heute zählen wir über 500 Millionen Downloads und über 100.000 Kund*innen. Unser Ziel war eine Plattform, die nicht von Drittsystemen abhängig ist – der alles entscheidende Aspekt, als wir unser Unternehmen innerhalb von nur drei Tagen infolge des COVID-19-Lockdowns um das Zehnfache skalieren mussten. Wie man sich vorstellen kann, war dies nicht so einfach. Trotzdem konnten wir unser Ziel ohne größere Ausfallzeiten oder Unterbrechungen unserer Services erreichen. Besonders stolz bin ich auf die Tatsache, dass wir eine Lösung anbieten konnten, die den Unternehmen geholfen hat, die Herausforderungen der letzten zwei Jahre zu bewältigen. Ich freue mich auf eine Fortsetzung dieses innovativen Hochs und darauf, Remote-Desktop-Lösungen auf eine ganz neue Ebene zu bringen.
Manchmal ziehen wir die besten Lehren aus unseren Fehlern. Würdest du uns einen Fehler schildern, den du gemacht hast, und die Lektion, die du daraus gelernt hast?
Die größten Fehler, die wir alle machen – sowohl in der Wirtschaft als auch im Leben im Allgemeinen – betreffen andere Menschen. Das Personalmanagement ist der vielleicht schwierigste Aspekt, und Fehler in diesem Bereich können nie ganz ausgeschlossen werden. Um richtig zu handeln, muss man aus seinen Fehlern lernen. Die wichtigste Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass es äußerst wichtig ist, die Karriereziele eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Ein Unternehmen besteht aus vielen verschiedenen Menschen sowie deren persönlichen Wünschen und Zielen. Erfolg ist wahrscheinlicher, wenn diese mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
Inwiefern hat Mentoring in deiner Karriere eine Rolle gespielt? Sei es, dass dir geholfen wurde oder dass du eine Person als Mentor begleitet hast.
Einer meiner Physiklehrer hat mein Leben sehr entscheidend geprägt. Er lehrte mich, kritisch zu denken, wie man mit anderen umgeht und dass gute Umgangsformen wichtig sind. Die gleiche Art von Mentoring gebe ich an die Menschen weiter, mit denen ich zusammenarbeite, indem ich mit ihnen Geschichten und Erfahrungen teile, die ich auf meinem persönlichen Weg gelernt habe. Durch selbstkritisches Denken kann das Arbeitsergebnis verbessert und die Leistungsfähigkeit gesteigert werden. Diesen Aspekt möchte ich selbst umsetzen und Personen in meinem Umfeld dazu inspirieren.
Es braucht Zeit und Übung, seinen eigenen Führungsstil zu entwickeln. Hast du ein Vorbild hinsichtlich deines Führungsstils? Was sind die für dich entscheidenden Charaktereigenschaften?
Ich habe kein Vorbild im eigentlichen Sinn. Meiner Meinung nach ist es wichtig, mehrere Mentor*innen zu haben und seinen Führungsstil entsprechend anzupassen. Ich versuche, meinen eigenen Weg zu finden, indem ich aus meinen eigenen Erfahrungen Lösungen entwickle, hart arbeite und mich auf das gemeinsame Wissen und die Erfahrung meiner Teams stütze. Ich bilde Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Hintergründen, was oft dazu führt, dass in der Gruppe originelle Ideen und innovative Lösungen entstehen. Ich stimme mit Elon Musk überein, wenn er sagt: „Ein Unternehmen ist eine Gruppe, die organisiert ist, um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung anzubieten. Diese Leistung ist nur so gut wie die Mitarbeitenden und nur so gut, wie begeistert diese sind, es zu erschaffen.“
Sprechen wir nun über die Skalierung eines kleinen Start-ups zu einem mittelgroßen bzw. großen Unternehmen. Kannst du aufgrund deiner Erfahrung die fünf wesentlichen Punkte nennen, die man wissen muss, um sein Unternehmen erfolgreich zu skalieren?
AUF DIE ANFORDERUNGEN DER KUNDSCHAFT UND DER BRANCHE HÖREN
Unsere Kund*innen und Nutzer*innen sagen uns, was sie wollen und brauchen. Diese Informationen können Sie in vielfältiger Form erreichen: als Bewertungen, Branchenveränderungen, sich ändernde Umsatzvolumen oder Änderungen beim Verkaufsverhalten. Indem du diese aufmerksam beobachtest und entsprechend darauf reagierst, gewährleistest du, dass dein Unternehmen auch in Zukunft für Kund*innen notwendig ist und gebraucht wird. In den letzten zwei Jahren hat AnyDesk Hunderte Millionen Downloads verzeichnet und das rasante Wachstum hält weiterhin an. Wir stellen fest, dass Remote- und Hybridangebote, die Zeit und Geld einsparen, die Beschäftigten gleichzeitig auch zufriedener machen.
FLEXIBIL BLEIBEN
Hör dir weiterhin neue Ideen an und setze die besten davon um. Halte nicht an Altbewährtem fest und gehe nicht starr in eine Richtung. Dies kann gravierende Folgen haben: dass man zum Beispiel geschätzte Mitarbeiter*innen verliert oder irrelevant für die Kund*innen wird. Innerhalb weniger Tage ist AnyDesk enorm gewachsen. Wir mussten unser Unternehmen um das Zehnfache vergrößern. Dies bedeutete Koordination und mehr Flexibilität zwischen den Teams, in einer bisher unbekannten Weise.
SICH KLARE ZIELE SETZEN
Antizipiere die Bedürfnisse deines wachsenden Unternehmens und ermittle, welche Bereiche du zuerst ausbauen willst. Überstürze nichts, aber verschwende auch keine Zeit. Handel sofort, wenn dies notwendig ist. Bleib ehrgeizig und verfolge einen praxisbezogenen Ansatz. Der Bedarf nach Remote- und Hybridarbeit bedeutet, dass Unternehmen mit solchen Arbeitsmodellen gewährleisten müssen, dass sie die örtlichen Datenschutzbestimmungen einhalten und sichere Verbindungen zu arbeitsbezogenen Informationen bereitstellen, auch wenn die Mitarbeitenden gar nicht im Büro sind. Das Ziel von AnyDesk ist es, höchstmögliche Sicherheit und Compliance zu garantieren.
DEIN UNTERNEHMEN KLUG VERMARKTEN
Investiere in gutes Marketing und gute PR. Zu Beginn des Wachstums willst du die Leute für dein Unternehmen begeistern und dafür sorgen, dass sie sich dafür interessieren. Effiziente Marketing- und PR-Strategien sind zeitaufwändig und mühsam. Je früher du dich der Branche zeigst, desto besser werden deine späteren Ergebnisse sein.
KUND*INNENDIENST UND SERVICE IM MITTELPUNKT DES LEISTUNGSSPEKTRUMS
Fördere nicht nur das Wachstum deines Unternehmens. Konzentriere dich auch auf deine Kund*innen und stelle sie in den Mittelpunkt all deiner unternehmerischen Entscheidungen. Wenn deine Kund*innen deine unternehmerischen Entscheidungen bestimmen, solltest du dafür sorgen, dass dein Unternehmen für sie relevant bleibt, immer auf dem neuesten Stand ist und einen erstklassigen Kund*innenservice bietet. Indem wir unserer Kundschaft zuhören und ihre Arbeit verstehen, können wir Funktionen hinzufügen und unsere Plattform aktualisieren zwecks einer optimalen kund*innenspezifischen Nutzung. Unter diesem Gesichtspunkt beispielsweise können unsere Nutzer*innen speicherintensive Aufgaben wie Videobearbeitung leichter von zu Hause aus erledigen – und mit der gleichen Rechenleistung wie im Büro. Durch das Hinzufügen solcher Funktionen gewährleisten wir, dass die bisherige Dynamik auch weiterhin anhält.
Kannst du uns Fehler nennen, die Unternehmen bei der Skalierung ihres Geschäftsbereichs machen? Wie lassen sich solche Fehler beheben oder besser noch vermieden?
Bei einer Skalierung vergessen viele Unternehmen, wertvollen Mitarbeiter*innen Vertrauen zu schenken, was eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiches Wachstum und die Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur ist. Wenn du deinen Angestellten mehr Vertrauen entgegenbringen, ihnen mehr Verantwortung übertragen und sie stärker am Wachstum deines Unternehmens teilhaben lässt, werden sie zufriedener sein und sich als geschätzter Teil deines Teams fühlen.
Skalierung bedeutet auch personelle Vergrößerung. Wie kann ein Unternehmen seine Unternehmenskultur und sein Ethos nach der Einstellung von neuem Personal bewahren?
Skalierung bringt naturgemäß Veränderungen mit sich. Kultur und Ethos bleiben erhalten, wenn die Werte des Unternehmens auch weiterhin wertgeschätzt werden und dafür gesorgt wird, diese mit zunehmendem Wachstum in alle Abteilungen und auf allen Ebenen des Unternehmens durchsickern zu lassen. Wer Mitarbeiter*innen hat, die an die gleichen Dinge glauben, die die Firma unterstützen und gemeinsam mit ihr wachsen wollen, kann sichergehen, dass das Unternehmen seine Arbeitswerte beibehält. Wir ermutigen unsere Teammitglieder stets, Fragen zu stellen und möglichst unvoreingenommen zu sein, um die für uns seit der Gründung des Unternehmens so wichtige innovative Kultur aufrechterhalten.
Welche Tools oder Techniken haben deinen Teams bei der internen Skalierung geholfen?
Zugegebenermaßen wird der Moment kommen, wenn die Prozesse und Verfahren eines Unternehmens an Bedeutung gewinnen. In einem sich vergrößernden Unternehmen passiert dies jedoch in anderer Form. So sind komplexe Verfahren für ein wachsendes und sich ständig veränderndes Unternehmen kontraproduktiv, unerlässlich sind flexible und veränderbare Arbeitsweisen.
Außerdem ist der organische Wissenstransfer eine wichtige Wachstumstechnik. Es braucht Teams mit Personen, die über unterschiedliche Erfahrungen sowie praktische Kenntnisse und Erfahrungen in diesem Bereich verfügen und wissen, wie man Teams führt. Sie müssen Lösungen für Probleme, die bei der Expansion eines Unternehmens auftreten können, umsetzen. Weil das Lernen durch Erfolgsbeispiele etwas so Selbstverständliches ist, vergessen wir oft dessen Nützlichkeit und Bedeutung. Aus diesem Grund versuchen wir immer, bunte gemischte Teams zusammenzustellen, um unterschiedliches Wissen und Erfahrungen im Team zu kombinieren. Diese Art des Wissenstransfers ist von entscheidender Bedeutung, ebenso wie die gründliche Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten.
Aufgrund deiner Rolle genießt du großen Einfluss. Wenn du eine Sache nennen solltest, die dich inspiriert und die du gern weitergeben würdest, was wäre das?
Lesen. Es ist unglaublich wichtig, viele unterschiedliche Bücher zu lesen. Und wenn ich eine Bewegung auslösen könnte, die Menschen dazu inspiriert, so viele verschiedene Bücher wie möglich zu lesen, dann wäre das großartig. Denn ich bin der Meinung, dass das Lesen aller Art von Büchern – nicht nur berufsbezogene, sondern auch Romane und Geschichtsbücher – zu kritischem Denken anregt und tatsächlich sehr motivierend sein kann. Lesen kann uns viel über zwischenmenschliche Beziehungen oder das Einschätzen von Problemen und Lösungen lehren.
Wie können unsere Leser*innen deine Arbeit online weiter verfolgen?
Du kannst unsere Arbeit online in unserem Blog verfolgen: etwa auf dem AnyDesk Blog. Oder du liest unsere Nachrichten im AnyDesk Pressecenter. Oder folge uns in den sozialen Medien: auf LinkedIn oder Twitter.
Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen und dein Wissen mit uns geteilt hast.
Der klassische Zollstock ist überholt
Der altbekannte Meterstab ist ein Paradebeispiel dafür, wie Digitalisierung und Innovationskraft zu Arbeitserleichterung und mehr Effizienz im Unternehmen führen können.

Viele Jahre lang war der klassische Zollstock das Werkzeug Nummer eins für jeden Handwerker, um Maße zu ermitteln. Doch die Zeiten haben sich geändert und der digitale Zollstock hat die klassische Variante abgelöst. Die Laserdistanzmessung ist von den Baustellen nicht mehr wegzudenken, und auch Softwarelösungen und Apps erleichtern die Arbeit ungemein. Der klassische Zollstock wird nicht mehr gebraucht – es ist höchste Zeit, sich zu verändern! Wie Sie Aufmaß-Herausforderungen meistern und wie die Arbeitserleichterung mittels digitaler Maßerfassung funktioniert, behandelt dieser Artikel.
Aufmaß per Zollstock: Zeitaufwand und Genauigkeit auf dem Prüfstand
Aufmaße sind ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Bauprojekts. Ganz klassisch mittels Zollstock Aufmaß zu nehmen, erfordert Übung. Doch auch dann sind Fehler nicht gänzlich zu vermeiden. Darüber hinaus ist es zeitaufwändig, mit Zollstock, Zettel und Stift auf einer Leiter stehend zu hantieren. Außerdem können bei der Bestellung von Material auf der Grundlage eines falschen Aufmaßes spätere Fehler auftreten.
Es ist wichtig zu beachten, dass es bei der Vermessung von Bauprojekten nicht nur darum geht, genaue Zahlen zu erhalten. Darüber hinaus hat das Aufmaß auch eine rechtliche Komponente, denn es bildet die Grundlage für die Abrechnung der erbrachten Leistungen. Die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) gibt an, wie beim Aufmaß vorgegangen werden muss und wo Abzüge für z.B. Nischen, Ecken oder Fenster nötig sind. Daher ist es wichtig, dass Baufachleute die VOB genau kennen, um spätere rechtliche Probleme zu vermeiden. Bei der Abrechnung nach Flächenmaß sind beispielsweise Öffnungen bis 2,5 m² zu übermessen und ab 2,5 m² abzuziehen.
Wird zur Ermittlung der erforderlichen Maße der klassische Zollstock herangezogen, bedeutet das, dass jede Öffnung, Nische etc. einzeln von Hand ausgemessen werden muss, um ein VOB-konformes Aufmaß zu erstellen. Die Einhaltung der VOB erhöht also den Aufwand beim Aufmessen per Zollstock, ist aber gleichzeitig die Grundlage, zur ordnungsgemäßen Abrechnung der erbrachten Leistungen.
Zu guter Letzt muss der Handwerker die händisch erfassten Daten im Büro ins Angebot übertragen. Dies birgt das Risiko von Übertragungsfehlern, ganz zu schweigen vom Verlust des Notizzettels.
Mit Aufmaß-Software schneller und effizienter arbeiten
In der heutigen Zeit muss kein Handwerker mehr mit dem Zollstock aufmessen. Stattdessen setzen viele Unternehmen im Handwerk bereits moderne Handwerkersoftware und digitale Aufmaßlösungen ein – vom kleinen Ein-Mann-Betrieb über mittlere bis hin zu großen Handwerksbetrieben. Die Vorteile sind für alle gleich: Fehleranfälligkeit und Zeitaufwand reduzieren sich und Angebote sind schnell erstellt.
Bestandteil moderner Softwarelösungen ist immer auch eine App. Heutzutage hat der Handwerker eine Aufmaß-App auf seinem Smartphone, das er mit einem digitalen Lasermessgerät verbindet. So überträgt das Lasermessgerät die Daten automatisch in die App, die die Daten wiederum an die Software im Büro gibt. Die Erstellung des Angebots erfordert dann nur noch wenige Klicks.
Auch Fotos können als Grundlage für ein Aufmaß genutzt werden: Ein einfaches Foto der aufzumessenden Fläche, z.B. einer Fassade, reicht schon. Der Handwerker lädt das Foto in die Software, markiert die betreffenden Flächen, spart Fenster aus – und das Aufmaß ist fertig.
Wenn bereits Messdaten, z.B. vom Architekten oder Bauherrn, vorliegen, können diese direkt in die Software eingetragen und als Grundlage für ein Angebot verwendet werden. Ebenso kann ein digitalisierter Grundriss direkt in die Software geladen und auf dieser Grundlage ein Angebot erstellt werden. In beiden Szenarien wird nachweislich Zeit gespart, da An- und Abfahrt zum Kunden entfallen und nicht händisch Aufmaß genommen wird. Die automatische Datenübermittlung verringert auch die Fehlerquote.
Dass die VOB Anwendung findet, ist dabei selbstverständlich. Moderne Aufmaß-Software berücksichtigt sie von ganz allein. Was hinzugefügt oder abgezogen werden muss und was übermessen ist, wird gesondert ausgewiesen.
Infos und Tipps zum Verkauf von Gewerbeimmobilien
Was erfolgreiche Start-ups in der Expansionsphase beim Verkauf ihrer (zu klein gewordenen) Gewerbeimmobilie beachten sollten.

In erfolgreichen Start-ups ist es keine Seltenheit, dass schon wenige Jahre nach der Gründung der Umzug in ein größeres Büro ansteht. Neben den eigentlichen Umzugsarbeiten muss dabei auch der Verkauf der zu klein gewordenen Gewerbeimmobilie organisiert werden, wenn diese sich im Eigentum des Unternehmens befindet.
Verkauf von Gewerbeimmobilien im Überblick
- Ein Objekt gilt laut Steuerrecht als Gewerbeimmobilie, wenn es mindestens zu 80 Prozent gewerblich genutzt wird.
- Die Wertermittlung bei einem Gewerbeobjekt erfolgt anhand des Ertragswertverfahrens, das auf dem Bodenwert und dem Gebäudeertragswert basiert.
- Um kostspielige Fehler zu vermeiden und schnell einen passenden Käufer zu finden, ist es empfehlenswert, einen Gewerbemakler zu beauftragen.
Ist das Objekt eine gewerbliche Immobilie?
Das Steuerrecht (§ 181 Abs. 6 BewG) definiert Gewerbeimmobilien als Immobilien, deren Verhältnis aus Nutz- und Gewerbefläche eine überwiegend gewerbliche Nutzung (mindestens 80 %) vorsieht und die kein Teileigentum sind. Die Unterscheidung zwischen Gewerbe- und selbstgenutzten Wohnimmobilien ist besonders aus Gründen der Bewertung und der Besteuerung wichtig.
Typen von Gewerbeimmobilien
In Deutschland unterscheidet man zwischen folgenden Typen von Gewerbeimmobilien:
- Büroimmobilien – Büroräume, die die Verwaltung eines Unternehmens (z.B. Buchhaltung, Personalabteilung …) nutzt.
- Produktionsimmobilien – Gebäude, die der Produktion von Waren dienen. Meist handelt es sich dabei um Hallen mit einem Stockwerk.
- Freizeitimmobilien – Gebäude für Freizeitaktivitäten wie Golfanlagen, Bootshäuser usw.
- Handelsimmobilien – Einkaufszentren, Ladengeschäfte, Supermärkte und andere Objekte, in denen gehandelt wird.
- Logistikimmobilien – Objekte, in denen Waren (Endprodukte und Zwischenprodukte) gelagert und verteilt werden.
- Spezialgewerbeimmobilien – Spezielle Objekte wie Kraftwerke und Flughäfen, die nicht in die übrigen Kategorien passen.
Gewerbeimmobilien richtig verkaufen
In der Regel werden Gewerbeimmobilien in Zusammenarbeit mit einem Gewerbemakler verkauft. Dieser hilft dem Eigentümer mit seinem Fachwissen bei den folgenden Teilschritten.
Die Marktanalyse
Die Marktanalyse ist essenziell für den Verkauf einer Gewerbeimmobilie. Dabei haben folgende Fragen eine grundlegende Bedeutung:
- Welche Käufer könnte das Objekt interessieren?
- Welche Arten von Gewerbe passen zur Immobilie?
- Welcher Teilmarkt sollte speziell angesprochen werden?
- Unterliegt der Teilmarkt saisonalen oder konjunkturellen Schwankungen?
- Spricht die vorhandene Ausstattung des Objekts spezielle Gewerbe an?
- Existieren Probleme, die potenzielle Käufer oder Investoren abschrecken könnten?
Die Wertermittlung
Die Wertermittlung sollte stets mithilfe eines professionellen Wertgutachtens erfolgen. Der Verkäufer erhält dadurch alle nötigen Informationen, um einen angemessenen Preis für seine Gewerbeimmobilie festzulegen. Besonders bei teureren Objekten sind verfügen auch die Käufer über Informationen zur aktuellen Marktlage und zum Verhältnis von Angebot und Nachfrage. Um gut in die Verhandlungen zu starten, ist es aus Käufersicht deshalb essenziell, den realistischen Verkaufspreis zu kennen. Weil Gewerbeobjekte oft als Kapitalanlage dienen, mit der eine gute Rendite erwirtschaftet werden soll, erfolgt die Wertermittlung meist mit dem Ertragswertverfahren.
Unterlagen für den Verkauf
Zudem sollte der Verkäufer neben dem Wertgutachten Interessenten möglichst umfassende Informationen zur Verfügung stellen. Bei Gewerbeobjekten sind die folgenden Dokumente wichtig:
- Lageplan und Flurkartenauszug
- Grundbuchauszug, der alle Belastungen und Rechte Dritter am Objekt zeigt
- Kubaturberechnung
- Nutzflächenberechnung
- Bebauungsplan
- Baupläne (Maßstab 1:100) und Werkpläne (Maßstab 1:50)
- Auszug aus dem Baulastenverzeichnis
- Belege zu Instandhaltungs- und Sanierungsarbeiten der letzten Jahre
- Baubeschreibungen (besonders zu Umbauten)
- Betriebskostenaufstellung und Nebenkostenabrechnungen der letzten Jahre
- Mietverträge der letzten Jahre
- Energieausweis des Gebäudes
Ein Großteil der Dokumente kann beim Bauordnungsamt bezogen werden. Gewerbemakler helfen gern bei der Beschaffung und der Zusammenstellung der Unterlagen.
Preisbildungsfaktoren bei einer Gewerbeimmobilie
Der Wert einer Gewerbeimmobilie hängt von unterschiedlichen Preisbildungsfaktoren ab. Diese unterscheiden sich in Abhängigkeit vom Gewerbeteilmarkt teilweise stark voneinander. Es ist deshalb empfehlenswert, die Wertermittlung durch einen Immobilienexperten durchführen zu lassen.
In der Regel kommt bei Gewerbeimmobilien das sogenannte Ertragswertverfahren zum Einsatz. Die Preisbestimmung erfolgt bei diesem Verfahren anhand des Bodenwertes und des Gebäudeertragswerts, der sich primär aus den Mieteinnahmen und den Bewirtschaftungskosten zusammensetzt. Außerdem spielen folgende Kaufpreisfaktoren eine entscheidende Rolle:
- Zustand – Ein guter Zustand, bei dem in den kommenden Jahren eher geringe Instandhaltungs- und Renovierungskosten anstehen, kann den Wert einer Gewerbeimmobilie deutlich erhöhen.
- Lage – Die Lage und die Infrastruktur einer Gewerbeimmobilie beeinflussen deren Wert stark. Besonders Objekte in Großstädten oder deren unmittelbarer Nähe mit einer guten Verkehrsanbindung finden oft schnell einen zahlungskräftigen Käufer.
- Vermietet oder unvermietet – Bei Gewerbeimmobilien erzielen vermietete Objekte meist einen höheren Wert, weil der Käufer dadurch eine finanzielle Sicherheit hat. Bei einem Leerstand stellt sich daher die Frage, warum und wie lange dieser bereits besteht und wie gut das Objekt, nachdem Kauf vermietet werden kann.
- Mieteinnahmen – Bei vermieteten Gewerbeimmobilien ist neben der Höhe der Mieteinnahmen auch deren Ausfallsicherheit essenziell. Objekte, mit solventen Mietern, marktüblichen Miete und noch lange laufenden Mietverträgen erzielen die höchsten Preise.
Fazit zum Verkauf einer Gewerbeimmobilie
Der Verkauf einer Gewerbeimmobilie ist deutlich aufwendiger als bei einer Privatimmobilie. Der gesamte Prozess sollte deshalb durch einen spezialisierten Gewerbemakler betreut werden. Start-ups und andere unerfahrene Verkäufer können dadurch kostspielige Fehler vermeiden und einen marktüblichen Preis erzielen. Zudem können Immobilienmakler durch ihr großes Netzwerk aus Unternehmen und Investoren meist schnell einen passenden Käufer für die Gewerbeimmobilie finden.
Firmengründung im Ausland – was gibt es zu beachten?
Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmen am meisten profitieren.

Eine Firmengründung im Ausland kann diverse Vorteile bieten, sollte aber reiflich überlegt sein. So sind die rechtlichen und kulturellen Besonderheiten im Zielland zu berücksichtigen, aber auch das deutsche Außensteuergesetz, das Outsourcing eindämmen soll und schnell zu einer Doppelbesteuerung führen kann. Wir geben Tipps für die Firmengründung im Ausland und zeigen Wege auf, wie Start-ups und andere Unternehmer am meisten profitieren.
Warum eine Firma im Ausland gründen? Die Vorteile
Deutschland zehrt als einst hoch entwickeltes Industrieland von seiner Substanz. In vielen Bereichen war das Land in der Mitte Europas einst führend. Dies betraf die chemische Industrie, Ingenieurskunst, Autoindustrie, Stahlfertigung und den Maschinenbau. Doch es ist kein Geheimnis, dass der Lack zunehmend abblättert. In wichtigen neuen Branchen, die mit der Industrie 4.0 entstanden sind, droht Deutschland den Anschluss an die Spitze zu verlieren.
Sträfliche Versäumnisse bei der Digitalisierung, hohe Arbeitskosten, eine überbordende Bürokratie, die begabte Macher schier zur Verzweiflung bringen, und eine hohe Steuerlast werden als Gründe für die Abwanderung in andere Länder immer wieder genannt.
Wer an Steuern sparen möchte, sollte besonders auf sogenannte Steueroasen achten. Dies sind Länder wie Luxemburg, Liechtenstein, Estland, Litauen, Panama, Monaco, Andorra, Gibraltar, Zypern, Malta, die Kanaren und die Isle of Man. Andere Motive zur Gründung im Ausland sind geringere Arbeitskosten, weniger Bürokratie sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte und Einflusssphären.
Wo kann eine Firma gegründet werden?
Wer eine Firma im Ausland gründen möchte, kann zunächst den Wirtschaftsraum der EU sondieren. Die EU selbst setzt im Zuge des EU-Freizügigkeitsrechts für Unternehmen die Standards zunehmend durch, dass eine Firmengründung nicht länger als drei Werktage und nicht mehr als 100 EUR kosten soll. Außerdem forciert sie die digitale Abwicklung des Procederes über eine einzige Behörde.
Gründer können bei ihrem Vorhaben mit einer großzügigen Unterstützung durch EU-Fonds rechnen und für die EU spricht auch die Vielzahl an Steueroasen, die noch lange nicht trockengelegt sind. Alternativen bestehen in den asiatischen Tigerstaaten, die mit geringen Arbeitskosten, wenig Bürokratie und einem hohen Digitalisierungsgrad locken.
In Amerika ist Panama für Gründer ein Geheimtipp, denn in puncto Bürokratie und Verwaltungsaufwand kann das mittelamerikanische Land durchaus als Deutschlands Antithese aufgefasst werden.
Liechtenstein, Norwegen und Island gehören zwar nicht zur EU, genießen aber aufgrund der hohen Kaufkraft seiner Einwohner und der herausragenden auch digitalen Infrastruktur als Standorte einen exzellenten Ruf.
Woran man vor der Firmengründung im Ausland achten sollte
Wichtig ist es, sich vor der Gründung mit den rechtlichen Gepflogenheiten im Ausland bekannt zu machen, um rechtliche Folgen mit negativen Auswirkungen auf Reputation und Finanzen zu vermeiden. Was die Unternehmenskultur betrifft, so gibt es zwar eine Reihe an allgemeinen Trends wie etwa das Ideal der flachen Hierarchien bis hin zu den sich selbst organisierenden, nahezu autonom agierenden Einheiten.
Dennoch hat jedes Land seine kulturellen Gepflogenheiten, die im Umgang mit den Mitarbeitern zu berücksichtigen sind. Außerdem wird Werbung je nach Land anders wahrgenommen. In Frankreich ist die Werbung emotionaler als im eher faktenorientierten Deutschland, und wer mit seiner Werbung in anderen Kulturkreisen provozieren möchte, sollte darauf achten, dass die Botschaft von den Menschen auch verstanden wird.
Die richtige Unternehmensform
Unternehmensformen gibt es reichlich, angefangen von der AG und UG, fortgesetzt bei der GbR und AHG und weitergeführt bis zur GmbH und KG. Jede Rechtsform ist mit steuerlichen Vor- und Nachteilen verbunden, die zu prüfen sind und mit der eigenen Branche verglichen werden sollten. Zu bedenken ist auch, dass im Ausland die Würfel neu gemischt werden:
Ein pointiertes Beispiel ist die GmbH, die in Polen Sp. z. o. o. heißt und in der mündlichen Sprache Spólka. Während in Deutschland als Voraussetzung für die Rechtsform 25.000 EUR als Stammkapital gefordert werden, sind es in Polen nur 5.000 Zloty, was nicht mehr als 1.100 EUR entspricht.
Marketingstrategien vor der Markteinführung
Wichtige Maßnahmen für deinen erfolgreichen Markteinstieg.

Von der Idee zum fertigen Produkt oder der marktkonformen Dienstleistung ist es ein langer Weg. Der wichtigste Teil passiert aber schon im Vorfeld bis zur eigentlichen Markteinführung. Themen wie Finanzierung, Marktforschung, Produktentwicklung und die richtigen Mitarbeiter sind Kernkompetenzen, wenn es um den erfolgreichen Start einer neu umgesetzten Idee geht. Hier kommt eine detailliert ausgearbeitete Marketing-Strategie zum Tragen. Mit ihr steht und fällt jede noch so gute Idee.
So floppte beispielsweise das grüne Ketchup von Heinz, denn Ketchup ist nun mal rot. Auch Crystal Pepsi kam bei den Konsumenten nicht gut an. Die koffeinfreie Pepsi, die aussah wie Wasser, sollte gesundheitsbewusste Käufer ansprechen. Funktioniert haben diese Konzepte aber nicht. Nicht nur in der Lebensmittelbranche gab es Fehlgriffe, auch im Unterhaltungssektor spielt Marketing eine sehr große Rolle. Vor allem im Gaming Sektor gab es in den letzten Jahren einige Flops: Marvel’s Avengers, Anthem, Star Wars Battlefront & Star Wars Battlefront 2 oder Crucible – um nur einige zu nennen. Alles richtig hingegen machen momentan die meisten Online Spielbanken. Sie betreiben eine einwandfreie Marketingstrategie. Seriöse Online Casinos arbeiten mit Anreizen wie Boni und bieten einen schnellen und unkomplizierten Kundenservice. An einer sauberen Marketingstrategie kann man auch erkennen, dass es sich um eine seriöse Spielbank handelt. Wie geht also gutes Marketing – von der Strategie bis zur Markteinführung? Welche Schritte man – egal für welches Produkt – im konkreten Fall setzen sollte, wird im Folgenden genauer skizziert.
CI - Corporate Identity
Die Basis für jedes gute Marketing ist eine entsprechende Corporate Identity. Hier handelt es sich um ein passendes Erscheinungsbild. Ein Produkt oder die Dienstleistung wird für potenzielle Kunden attraktiv und ansprechend gestaltet. Man spricht hier auch von der Grundlage für ein gelungenes Marketing. Denn wenn eine Idee nicht ansprechend gestaltet ist, wird sie es schwer haben. Zu einer unverwechselbaren CI gehört:
- Firmenname
- Logo
- Passende Schriftart
- Verpackung der Produkte / Design der Website
- Farbliche Abstimmung sämtlicher Elemente
- Generell ein einheitliches Look & Feel mit eindeutigem Wiedererkennungswert
Zusammengefasst sollte das Corporate Design dafür da sein, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung einen guten und einheitlichen Gesamteindruck beim Konsumenten hinterlassen. Sind diese wichtigen Standbeine fertig, kann man sich über den Marketingmix Gedanken machen. Dieser besteht aus vielen Faktoren, die den Erfolg von einem Produkt ausmachen.
Markteinführung
Hat man alle strategischen Fragen geklärt, kann man sich über den Produktlaunch Gedanken machen. Hier wird zu einem festgelegten Termin das Produkt oder die Dienstleistung dann endlich präsentiert. Damit so eine Markteinführung ein Erfolg wird, muss die Produktdefinition und die entsprechende Produktentwicklung gelingen. Man untergliedert hier die Phase der Entwicklung und die Phase der Produkteinführung. Die Entwicklung umfasst
- Ideengewinnung und -bewertung,
- Machbarkeitsanalyse,
- Wirtschaftlichkeitsrechnung,
- Erstellung eines Businessplans,
- Erarbeitung des Lastenheftes und den Abgleich mit dem Pflichtenheft.
Danach startet man mit dem Entwicklungsprojekt. Parallel dazu beginnt die Phase der Produkteinführung. Die beinhaltet alle Maßnahmen, um ein Produkt oder eine Dienstleistung bekannt zu machen. Sobald dieses etabliert ist, kann man die Markteinführung als abgeschlossen betrachten. Diese Phase kann aber bis zu zwei Jahren dauern. In der Zeit wird am Marketingkonzept ständig weitergearbeitet. Es wird ausgebaut und adaptiert. Wichtig während diesem Prozess ist eine stringente Struktur und eine nahtlose Dokumentation.
Die wichtigsten Schritte im Überblick
Bevor man ein Produkt im Regal kaufen oder ein Game im APP Store downloaden kann, gibt es zahlreiche Prozesse und Schritte, die im Hintergrund passieren müssen. Die wichtigsten sind hier kurz zusammengefasst.
Step 1: Team zusammenstellen
Mit einem Team, das gut zusammenarbeitet und sich perfekt ergänzt, steht und fällt jede Geschäftsidee. Daher sollte man sich hier schon vorab Gedanken machen, welcher Kopf ins Team passt und wen man an seine Seite holen sollte. In der Hierarchie sollte es eine Teamleitung geben, welcher Bereichsmanager untergestellt sind. Wichtige Abteilungen sind Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Service sowie Produktion und Einkauf.
Step 2: Konzept erarbeiten
Gemeinsam sollte man nun das Markteinführungskonzept erarbeiten. Konzeptionelle Gedanken sollten schon in Form gebracht worden sein. Hier geht es jetzt darum, diese Ideen zu konkretisieren und alles zeitlich zu strukturieren. Auch der strategische Fokus wird in dieser Phase festgelegt. Es gibt unzählige Fragen, die man in dieser Entwicklungsphase beantworten sollte. Einige davon lauten:
- Worin besteht der besondere Nutzen für die Zielgruppe?
- Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung?
- Welche Zielgruppe möchte man ansprechen?
- Wie hebt man sich von den Mitbewerbern ab?
- In welchen Märkten soll das Produkt / die Dienstleistung verfügbar sein?
- Wie soll der Erfolg gemessen werden?
Step 3: Markteinführungsplan erstellen
Hat man für alle obigen Fragen die passenden Antworten gefunden, kann man mit der Planung der Markteinführung beginnen. Hier werden alle Einzelmaßnahmen zeitlich aufeinander abgestimmt. Diese Maßnahmen sollten außerdem mit den zuständigen Fachabteilungen terminiert und abgesprochen werden. Vor allem im Service und Vertrieb gibt es bei neuen Dienstleistungen oder Produkten längere Vorlaufzeiten. Diese sollte man unbedingt miteinkalkulieren. Alle Abteilungen sind aber letztendlich dafür verantwortlich, dass der gemeinsame Projektplan umgesetzt und kontrolliert wird.
4. Vertriebskonzept ausarbeiten
Nur wer selbst vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert ist, kann auch Kunden begeistern. Daher ist es vor allem im Vertrieb wichtig, Sicherheit und Vertrauen, zu dem was man verkaufen soll, zu haben. Das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Verkauf. Die Vertriebsmitarbeiter sind die ersten internen Kunden, die das neue Produkt kennenlernen. Erst dann werden sie es schaffen, den Bedarf bei der Zielgruppe zu identifizieren und gewinnbringend zu verkaufen. Gute Verkäufer brauchen:
- Hintergrundwissen zum Produkt oder der Dienstleistung,
- Nutzungsargumente,
- Alleinstellungsmerkmale und
- für jedes Gegenargument die passende Antwort.
Fazit
Wer erfolgreich sein möchte, muss sich schon in der Phase der Produktentwicklung mit den Säulen des Marketing-Mix beschäftigen. Je neuer das Produkt ist, desto höher werden die Investitionen in das Marketing sein. In Zeiten von Social-Media oder Content-Marketing gibt es aber zahlreiche wirksame und zugleich starke Werkzeuge, die einen erfolgreichen Markteintritt ermöglichen. Nur mit einem umsatzstarken Start schafft man eine Ausgangssituation, mit der ein schnelles und gesundes Wachstum des Unternehmens möglich sein wird.
Startups, mehr FOMO bei der Internationalisierung!
Vorsicht ist sicherlich auch eine Mutter der Startup-Porzellankiste. Doch beim Thema Internationalisierung fehlt es den meisten Gründern an einer gesunden Portion FOMO (Fear Of Missing Out): Scheuklappen runter und Fokus auf den Markt, der wirklich zum Unternehmen passt - und das nicht nur in unmittelbarer Nähe, sondern überall auf der Welt. German Accelerator hilft Startups, den besten Markt auszuwählen und vor Ort Fuß zu fassen.

Erst Europa, dann der Rest
Laut dem aktuellen Startup Monitor 2021 wollen 89% der deutschen Startups innerhalb der EU expandieren. Das mag für einzelne Unternehmen sicher genau die richtige Entscheidung sein. Nicht selten steckt jedoch ein vermeintliches Gefühl von Sicherheit dahinter: Wenig Zeitverschiebung, schnell erreichbare Standorte und eine vermeintlich ähnliche Kultur minimieren das angenommene Risiko. Ist das gerechtfertigt? Der German Accelerator räumt mit Vorurteilen auf. Die individuell zugeschnittenen, bis auf wenige Ausnahme kostenlose Programme sowie Zugang zu einem globalen Netzwerk an Mentoren, Experten, Investoren und Partnern helfen Gründern aus verschiedenen Unternehmensphasen, ihre globale Expansion voranzutreiben und den Markt zu finden, der wirklich zu ihnen passt. Das beginnt schon bei der Bewerbung - für die Teilnahme am Großteil der Programme müssen Startups weder Firmenanteile abgeben, noch Gebühren zahlen - und setzt sich im individuellen Mentoring fort. Der German Accelerator wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) finanziert und ist das offizielle Programm des Bundes zur Förderung von Tech Startups zur Skalierung und Internationalisierung. Er wird von German Entrepreneurship betrieben, die Innovation in Unternehmen aller Größen fördert - vom DAX-Konzern über den Mittelständler bis zum Startup.
Effektiver Einsatz von Ressourcen
Doch warum sollten Startups gleich den gesamten Globus im Blick haben? Es geht nicht darum, den größten, sondern den besten Markt für jedes einzelne Startup zu finden. Das kann innerhalb Europas sein, muss es aber nicht. Der Aufwand zur Erschließung eines kleineren Marktes unterscheidet sich in den meisten Fällen in Zeit und Kosten nicht erheblich von einem Eintritt in einen größeren Markt. Damit die meist anfangs noch begrenzten Ressourcen wirklich effektiv eingesetzt werden können, helfen für eine Expansion nach Asien (Singapur, Indien, Südkorea, Japan und China) die Market Discovery Programme des German Accelerator: Mentoren und Experten geben Einsicht in den jeweiligen Markt, die spezifischen Bedürfnisse und Charakteristiken in diesen Regionen und unterstützen die Startups, ihr Business Modell zu validieren und den optimalen Market-Fit zu finden. So profitieren Unternehmen aus dem Bereich FinTech zum Beispiel in Singapur von anpassungsfähigen Regularien, die mehr Freiraum zulassen als auch von einer generell höheren Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen. Hinzu kommen gesellschaftliche Merkmale der Länder und daraus resultierende Bedürfnisse: Als Land mit dem höchsten Durchschnittsalter ist Japan besonders auf einen starken Healthtec Markt angewiesen. Auch Startups, deren Expansionspläne noch in den Kinderschuhen stecken, finden bei German Accelerator wertvolle Hilfe. Durch das Academy-Programm Kickstart International lernen Teilnehmer, wie sie ihr Unternehmen schon früh auf eine Internationalisierung vorbereiten können und erhalten die notwendige Grundlagen, um Schwierigkeiten beim Markteintritt zu vermeiden.
Die Konkurrenz schläft nicht
Ein Markteintritt außerhalb des Heimatlandes kostet neben Geld auch einiges an Zeit. Startups sollten nicht vergessen, dass während sie ihre Internationalisierung in einem “nahen” Markt vorantreiben, ihre Mitbewerber nicht untätig sind und mit eigenen Produkten und Dienstleistungen den Wettbewerb in anderen Zielmärkten für sich entscheiden wollen. Ein Blick in den Startup Genome Report 2021 verrät: Das nächste Einhorn könnte von überall herkommen. Neben dem Startup Hot Spot Nummer 1, Silicon Valley, wächst die Zahl der Ökosysteme, die ein Startup mit Milliardenbewertung hervorgebracht haben, von unter 10 im Jahr 2013 auf 91 in 2020. Mit den Market Access Programmen von German Accelerator fassen Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt Fuß im Zielmarkt. Durch Zugang zu internationalen Innovationszentren in den USA und Asien, ein maßgeschneidertes Curriculum und intensives Einzel-Mentoring, bekommen Startups Unterstützung bei einem erfolgreichen Markteintritt- und ausbau. Dabei geht es nicht um Schnelligkeit, sondern um Nachhaltigkeit. Bei einer Überlebensrate von 92% der Teilnehmer können Gründer auf die starke und langfristige Unterstützung des German Accelerators zählen.

Individuelle Lösungen für den Erfolg
Bei Internationalisierungen gibt es keine Einheitsgröße: Verschiedene Geschäftsbereiche, Produkte oder andere Kriterien ergeben für jedes Startup eine andere Erfolgsstrategie. Daher ist ein individualisierter Programmablauf der Kern jedes Angebots des German Accelerators. So können auch herausfordernde Markteintritte wie z.B. nach China angeboten werden. Dass China ein aufstrebender Markt mit großen Möglichkeiten für Startups ist, zeigt die Bilanz der letzten Jahre. Mit ANT Group und dem Mutterkonzern der Social Media-Plattform TikTok, ByteDance, stammen die beiden weltweit wertvollsten Einhörner aus China. 2021 verbesserte sich Beijing im Ranking des Startup Ecosystem Index und steht an dritter Stelle hinter San Francisco Bay und New York an der Spitze des Index. Besonders für einen Eintritt in einen hochkomplexen Markt wie China ist eine gründliche und umfassende Vorbereitung wichtig. Dies bietet das zweiteilige Angebot des German Accelerator, beginnend mit den China Essentials Workshop der German Accelerator Academy. Experten vermitteln dabei nicht nur die übergreifenden Chancen und Risiken der politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Landschaft in China - so auch Kenntnisse zu der gesetzlichen Lage bezüglich des Schutzes geistigen Eigentums oder die Basics des Geschäftsverhaltens - sondern beraten Startups individuell: Die Einschätzung der persönlichen Readiness und Vermittlung von ersten lokalen Kontakten sind nur zwei der vielen Möglichkeiten, um Teilnehmern eine sichere Basis für ihre Entscheidung zu geben. Bei erfolgreichem Abschluss des Workshops erhalten Teilnehmer bei der anschließenden Market Discovery mit einem Fokus auf den Industrien AgriTech, CleanTech, HealthTech und Smart Manufacturing Hilfe, ihr Business Model anzupassen und Fuß in China zu fassen.
Ein verlässlicher Partner
Seit Gründung in 2012 hat der German Accelerator über 500 Unternehmen gefördert, die bisher mehr als 4,9 Milliarden US-Dollar an Finanzierung einsammeln konnten. Diese Erfahrung und das globale Expertennetzwerk macht German Accelerator zu einem verlässlichen, branchenunabhängigen Partner für Startups. Keine Angst vor dem Risiko: German Accelerator steht jungen Unternehmen zur Seite und begleitet sie auf dem Weg zum internationalen Erfolg. Nur eine Angst ist berechtigt: FOMO.
Worauf wartest du noch? Starte die Reise deines Startups in die Welt mit German Accelerator!
Profitabel und wachstumsstark – so geht’s
Orderbird-Gründer Jakob Schreyer berichtet, wie er sein Start-up auf gesunden Wachstumskurs gebracht und seit 2020 profitabel gemacht hat.

Schnelles Wachstum und hohe Profitabilität – das wünschen sich alle Gründer*innen für ihr Start-up. Beides geht nur selten Hand in Hand und viele schaffen nie den Abflug in die Gewinnzone. Wie also wird man profitabel und bleibt gleichzeitig wachstumsstark?
Zunächst einmal ist fehlende Profitabilität nicht per se ein Zeichen für schlechte Leistung. Tatsächlich sind einige der berühmtesten Start-ups der Welt (noch) nicht profitabel. Denn sie investieren strategisch in ihr Wachstum und nehmen dafür finanziell verlustreiche Monate und Jahre in Kauf, um am Ende auf der Gewinnerseite zu stehen. Es gibt viele Geschäftsmodelle, bei denen es im ersten Schritt darum geht Marktanteile zu besetzen und bewusst nicht auf Profitabilität zu gehen.
Wie schnell sich Wachstum auch finanziell für ein Unternehmen auszahlt, kann sehr stark variieren und hängt von ganz unterschiedlichen Faktoren ab. Hierzu zählen beispielsweise Startkapital und Investitionen am Anfang, aber auch die Größe des Unternehmens, die Branche sowie die vertriebenen Produkte. Unser Unternehmen orderbird hat es nach zehn Jahren Wachstum nun geschafft und ist seit 2020 profitabel. Mit der Gründung von orderbird im Jahr 2011 als Deutschlands erstes iPad-basiertes POS im Gastgewerbe war der Weg zur Profitabilität jedoch nicht immer einfach.
Aller Anfang ...
Die Idee zu orderbird kam tatsächlich von meinem Schulfreund Bastian Schmidtke. Sein Beruf im Außendienst für Kassensysteme und die Vorliebe für Apple-Produkte waren einfach die perfekte Mischung. Für die meisten Gastronom*innen war die zu dieser Zeit erhältliche Hardware für das Funktionieren einfach zu teuer. Ihm war es ein Anliegen eine günstigere und intuitive Lösung für den Massenmarkt zu entwickeln. Als er in der Presse dann noch gelesen hat, dass das US-Militär für sensible Aufgaben mit dem iPod touch arbeitet, dachte er sich: „Wenn selbst die US-Army Apple-Technologie nutzt, dann kann das auch das Restaurant um die Ecke!“ So ist die Grundidee zu orderbird entstanden und gemeinsam mit Patrick Brienen und Artur Hasselbach haben wir orderbird vor zehn Jahren gegründet.
Gerade Pionierunternehmen sehen sich täglich mit neuen Problemen konfrontiert. Für sie gibt es keine Blaupause, der man folgen kann, zum Beispiel für das richtige Preismodell oder Verkaufskonzept. Das galt auch für uns. Wir mussten unsere Kund*innen von einer brandneuen Technologie überzeugen.
Wie die meisten anderen Start-ups haben wir dafür sehr typische Entwicklungsstufen durchlaufen. Bei uns waren es drei Phasen: Da wir im Jahr 2011 in Deutschland oder sogar in Europa die Ersten waren, die ein iPad Kassensystem auf den Markt bringen wollten, mussten wir etwas komplett Neues bauen. Heutzutage hat jede*r von uns schon mal eine iPad-Kasse gesehen oder davon gehört. Damals war das unvorstellbar und es kamen Sätze von Menschen um uns herum, wie “Ein iPad hat doch mein Kind Zuhause, wie soll das, als Kasse funktionieren?” Der*die Erste zu sein ist manchmal gut, um eine Marke aufzubauen, aber es ist natürlich auch eine gewisse Herausforderung. Leichter ist es auf jeden Fall ein Produkt auf dem Markt herauszubringen, in dem bestimmte Vorbilder schon entwickelt wurden. Das bedeutete für uns ganz viel Aufklärungsarbeit und hat die erste Phase, eine sehr innovationsreiche Zeit mit einem Fokus auf Forschung und Entwicklung, geprägt. Zum damaligen Zeitpunkt wurde auch unsererseits erst einmal viel Geld investiert und das Thema Profitabilität wurde weiter hinten angestellt.
Darauf folgte eine Zeit, in der wir uns auf das Wachstum unseres Unternehmens konzentriert haben, die typische Scale-Up Phase. Wir haben viel vorfinanziert, viele Kund*innen gewonnen, die natürlich mittel- oder langfristig zu mehr Umsätzen führen. Wir haben aber auch schnell gemerkt, dass wir nicht nur auf gesunde Kund*innen gesetzt haben. Dies führte dazu, dass wir unsere Ziele neu definieren und genauer abstimmen mussten. In der Fachsprache nennt man das auch Unit Economics.
… führt über erfolgreiche Zwischenschritt zur Profitabilität
Auf Entwicklung und Forschung sowie Wachstum folgte dann schließlich die dritte Phase. In dieser wollten wir zeigen, dass wir als Managementteam mit nachhaltigen und profitablen Geschäftszahlen wirtschaften können. Das war wichtig für uns selbst und auch für unsere Investor*innen, Mitarbeiter*innen und Konkurrenz. Als erwachsenes Unternehmen möchte man nicht nur von fremdem Geld leben, sondern auf eigenen Beinen stehen und gesunde und nachhaltige „Unit Economics“ und Kennzahlen aufzeigen. In den letzten Jahren war für orderbird die Zeit gekommen genau das anzugehen. Das Resultat ist: Momentan ist jeder Monat besser als der davor. Wir dachten der Mai war mit Abstand der beste Monat seit der orderbird Gründung, doch der Juni war jetzt noch erfolgreicher mit über 600 Neukunden und das macht uns sehr glücklich.
Der Erfolg zeigt aber auch wie ungeheuer wichtig die ersten Entwicklungsphasen für uns waren, haben sie doch das Fundament gelegt, auf dem wir orderbird nun weiter auf- und ausbauen können. So investieren wir noch immer viel in den Aufbau und Erhalt des Vertrauens in unsere Produkte und unsere Marke. Und da unser Geschäftsmodell sehr erfolgreich war und ist, sind nach uns viele andere in den digitalen POS-Markt eingestiegen. Das wird uns immer auf Trab halten, denn Konkurrenz belebt bekanntlich das Geschäft. Das bedeutet auch, dass wir uns jetzt nicht entspannt zurücklehnen können. Wenn ein Unternehmen profitabel ist, aber nicht mehr wächst, dann sind wir nicht mehr spannend für potenzielle Mitarbeiter*innen, Partner*innen oder Investor*innen. Für ein Technologieunternehmen, wie unseres ist Wachstum schon das Wichtigste, weil es langfristig den Wert steigert. Allerdings gilt ab einem gewissen Alter Wachstum mit gesunder Wirtschaftlichkeit zu paaren. Bei orderbird legen wir zukünftig vor allem ein Augenmerk auf “High Growth” und Innovation, aber immer im Hinblick auf nachhaltiger Profitabilität. Ein großes Ziel, das wir uns vorgenommen haben, ist es ein Payment Facilitator zu werden - in naher Zukunft soll orderbird zu einem Fintech Unternehmen heranwachsen.
Aus Krisen lernen und daran wachsen
Die orderbird Erfolgskurve ging nicht immer steil nach oben. Es gab viele Herausforderungen und Situationen, die uns lange beschäftigt, zurückgeworfen und uns teilweise auch persönlich sehr mitgenommen haben. Wenn wir eines daraus lernen konnten, dann dass Probleme nicht einfach verschwinden, wenn man sie ignoriert. Es ist wichtig sich diesen zu stellen und an neue Situationen anzupassen ... Das lässt sich am besten am aktuellen Beispiel der Corona-Krise aufzeigen. Neben dem Umzug des gesamten Teams ins Home Office kam vor allem beim Anblick auf die Auswirkungen, die die Pandemie auf unsere Kund*innen hatte, eine emotionale Verunsicherung im Team auf. Denn die meisten unserer Produkte sind für das Gastgewerbe bestimmt, einen der am stärksten von der Corona-Krise betroffenen Sektoren. Glücklicherweise hat sich schnell gezeigt, dass wir in diesem neuen Arbeitsmodell als Unternehmen gut funktionieren. So konnten wir unsere Produktivität unter remote Bedingungen sogar noch steigern, während wir gleichzeitig immer die Situation unserer Kund*innen vor Augen hatten. Das gesamte Team war top motiviert und hat uns dabei geholfen, diese sehr lange Krise am Ende als Chance zu nutzen und mit neuen Versionen und Produkten ins Jahr 2021 zu starten.
Wir haben auf die schwierigen Bedingungen des Lockdowns reagiert und unterstützen mit neuen Gästemanagement-Tools Gastronom*innen während der Pandemie. Diese Tools helfen den Gastronom*innen dabei, sich für den erhöhten Organisationsaufwand zu rüsten und vereinfachen zusätzlich die Digitalisierung. In Zusammenarbeit mit YND und Mastercard haben wir außerdem unser MINI by orderbird, ein intuitives und mobiles Kassensystem im Taschenformat, auf den Markt gebracht. Gerade in der aktuellen Situation hilft es, Geschäftsmodelle im Einzelhandel oder in der Gastronomie mobiler zu machen und flexibel zu planen.
Abgesehen von der Pandemie gab es natürlich auch andere, frühere Herausforderungen. Eine Erfahrung, die ich gemacht habe ist, dass man nicht allzu lange alles allein machen sollte, sondern auch andere Menschen an Bord holen kann, die vielleicht sogar mehr Struktur ins Unternehmen bringen können. Rückblickend hätten wir bei orderbird unser senioriges Managementteam früher einstellen können. Als wir 2012 und 2014 mit unseren ersten Finanzierungsrunden mehr als 10 Millionen Euro und 2016 knapp 17 Millionen Euro eingesammelt hatten, waren wir in einem noch sehr jungen, naiven Gründer-Modus und hatten zu viele komplexe Themen auf dem Tisch, die wir alle auf einmal anschieben wollten: Neue Produkte, neue Märkte und neue Vertriebswege. Hätten wir schon damals ein erfahrenes Team gehabt, dann hätten wir wohl mit unseren Ressourcen in der Mittelphase besser gehaushaltet und weniger Budget gebraucht. Das ist allerdings auch ein sehr typisches Verhalten von Start-ups: Wenn in dein Unternehmen kürzlich investiert wurde, möchtest du als Gründer*in gut sein, nimmst dir zu viel vor und willst unbedingt deine Versprechungen einhalten. Doch besitzt man auch das Managementteam, um diese Komplexität zu händeln? Wenn man die entsprechenden Mitarbeitenden hat, dann können diese das abfangen. Wenn man allerdings noch in der Anfangsphase steckt, ist es ratsamer etwas vorsichtiger zu handeln.
6 Tipps für einen gesunden Weg zu profitablem Wachstum
Entscheidungen treffen insbesondere zu Beginn
Wahrscheinlich ist das der wichtigste Punkt: Als Gründer*in musst du Entscheidungen treffen. Das können kurze, mittelfristige oder wohlüberlegte langfristige Maßnahmen sein. Wer ist die Zielgruppe? Wen möchte man mit seinem oder ihrem Geschäftsmodell ansprechen? Und was ist der Zielmarkt? Um ein Beispiel zu nennen: Mit unserem komplett neuen Produkt haben wir uns zu Beginn dazu entschieden den “Innovator” anzusprechen. Der Massenmarkt hätte damals nicht gepasst. Als Start-up ist es oft ratsamer die coole, hippe Kreuzbergerin abzuholen, die das Neuste vom Neusten will, das auch noch gar nicht perfekt sein muss, aber die die Erste sein möchte. Der Restaurantbesitzer in Herzberg, der zwei Kinder hat, für seine Familie bei Media Markt einkaufen geht und ein Audi Combi fährt, kam für uns als primäre Zielgruppe nicht in Frage. Denn bei ihm muss das Produkt zu hundert Prozent stimmen, reibungslos funktionieren und sicher sein. Er möchte lieber etwas, das bereits etabliert ist und schon von mehreren Kund*innen getestet und genutzt worden ist. Das bedeutete für uns, wir gehen im ersten Schritt auf die “Innovators” zu, mit denen einige Themen und Prozesse noch weiter optimiert werden konnten. Anfangs musste beispielsweise die Kasse über iTunes eingerichtet werden und damit die Speisekarte so gesagt hinten aus dem Ordner “rausgezogen” und wieder “reingeschoben” werden - dazu musste die*der Gastronom*in also ein halber “Techy” gewesen sein. Das hätte in diesem Stadium natürlich überhaupt nicht für den Massenmarkt funktioniert.
Eine weitere Entscheidung, die wir treffen mussten, war der Zielmarkt für unser Produkt. Wir haben uns damals dazu entschieden, unser Geld im ersten Schritt besser in dem Heimatmarkt zu investieren als in neue Länder, in denen wir quasi vorfinanzieren hätten müssen. Wir wussten auch, dass wir in Deutschland noch genug Wachstumspotenzial haben werden. Zudem ist ein*e neue*r Kund*in zu akquirieren “günstiger” als in einem neuen Markt einzutreten, wie zum Beispiel Italien oder Spanien. Ein weiterer Grund für diese Entscheidung war, dass wir das Thema “Profitabilität in Zukunft” schon sehr früh auf die Agenda gesetzt hatten. Deshalb haben wir zunächst lieber effizient in einem Markt Geld investiert als direkt in neue Märkte.
Gerade zu Beginn definiert man als Gründer*in die Reise seines Unternehmens und insbesondere das Festlegen der Zielgruppe als auch des -marktes. Beides sind zwei essentielle Bausteine im Gründungsprozess.
Mit Zweifeln und Ängsten auseinandersetzen und aus dem Weg räumen
Jede*r von uns hat Phasen, in denen man Angst vor der Zukunft hat. Allerdings bin ich der Meinung, dass man als Unternehmer*in per se risikobereiter ist und weniger Angst hat. Bei uns hat natürlich auch unser Alter eine große Rolle gespielt. Mit Mitte 20 trägt man weniger Verantwortung, hat keine Familie, keine Kinder und ist auch noch ein wenig naiver. Aber natürlich hatten wir auch Zweifel an unserem Konzept, insbesondere in der ersten Zeit.
Wenn man als Gründer*in keine Vorbilder hat, die ähnliche Produkte anbieten und an denen man sich orientieren kann, fühlt man sich am Anfang manchmal alleine. Desto mehr Wettbewerb herrscht, umso eher hat man die Gewissheit, dass es funktionieren wird. Desto mehr du alleine auf dem Markt bist, umso mehr Zweifel kommen an der Gründungsidee auf. “Habe ich etwas gesehen, was es gar nicht gibt oder wo andere Probleme sehen, die so groß sind, dass es nicht funktionieren wird?” ist eine der Fragen, die einem viel im Kopf herumspukt. Das bedeutet: Wettbewerb ist wichtig und gut für dein Unternehmen. Wir haben aber trotzdem an unsere Idee geglaubt und das hat sich, wie man sieht auch bewährt.
Unser Glück war auch, dass wir diese Zweifel nur in den ersten acht bis zwölf Monaten hatten. Dann wurde das Thema auch in Amerika größer und ist schnell gewachsen - das gibt einem ein gutes und sicheres Gefühl.
Kontrolle ist gut, Delegieren ist besser
Eine der schwierigsten Aufgaben von Gründer*innen ist es, Verantwortlichkeiten abzugeben. Man will alles selbst machen und über jede Entscheidung genauestens Bescheid wissen. Das schädigt auf Dauer nicht nur das Vertrauensverhältnis zwischen Angestellten und Führungskräften, es frisst auch noch enorm viel Zeit – Zeit, die man viel besser in strategische Entscheidungen stecken kann. Daher, auch wenn es anfangs sicher schwerfällt: Gebt die Kontrolle für bestimmte Aufgabenbereiche an eure Mitarbeiter*innen ab! Sie sind meist besser qualifiziert als man selbst.
Wenn gute Leute eingestellt werden, ist es zudem auch kontraproduktiv sie zu “micromanagen”. Sie brauchen natürlich eine Anleitung und Struktur, aber als Unternehmer*in sollte man auch lernen loszulassen, abzugeben und sich von ihnen führen zu lassen, denn sie sind die Expert*innen auf ihrem Fachgebiet. Das ist, meiner Meinung nach, eine wichtige Einstellung eines*r guten Manager*in und Führungskraft. Gerade auch die junge Generation möchte mitbestimmen und Themen mit vorantreiben - mit dieser Selbstbestimmungskultur muss man mitwachsen.
Zusätzlich kann auch das Auslagern bestimmter Aufgaben, wie beispielsweise Buchhaltung und Abrechnung hierbei eine Menge Geld und Nerven sparen.
Ohne das richtige Team geht’s nicht!
Die falschen Mitarbeitenden einzustellen kostet einem Unternehmen viel Zeit und Geld. Daher solltet ihr bei der Auswahl und Zusammenstellung eures Teams, auf gar keinen Fall knausern und nur die Besten einstellen. Denn nur so könnt ihr gewährleisten, dass das Team alles gibt und die erforderlichen Arbeitsprozesse effizient gestaltet und ausführt. Mit einem guten Team können neue Probleme, die es vorher so nicht gab, angegangen und gelöst werden. Dafür wird ein gut eingespieltes und vertrauensvolles Team gebraucht. Nur so ist es möglich Strategien umzusetzen, Märkte anzuführen und bestimmte Bereiche umzusetzen.
Zu Beginn waren wir sechs Leute bei orderbird, vier Gründer und zwei Personen, die mitgewirkt haben - das beschreibt unser Anfangs-Setup ziemlich gut. Mittlerweile sind wir 110 Mitarbeiter*innen an den Standorten Berlin und Wien und legen immer noch Wert auf ein soziales Umfeld. Wir genießen sowohl die Teamarbeit als auch die soziale Community der Firma. Das hat bei uns einen hohen Stellenwert, was vielleicht auch auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass wir im Hospitality-Bereich tätig sind. Unser Team besteht aus vielen Personen, die ursprünglich Barkeeper*innen oder Restaurantbesitzer*innen waren. Am Ende des Tages können wir auf unser fantastisches orderbird Team zählen, das von Anfang an für die Mission „Wir machen unabhängige Gastronom*innen erfolgreicher!” und die Firma gelebt hat und uns geholfen hat alle kleinen wie auch großen Hürden zu überwinden.
Naivität für das Gründen – Expertise für Wachstum und Profitabilität
Jede Entwicklungsstufe erfordert unterschiedliche „Skills“ und Charaktere. Daher ist es eher selten, dass das Anfangsteam durch alle Unternehmensphasen bestehen bleibt. Das war auch bei uns nicht anders. Gerade beim Thema Profitabilität ist es zum Beispiel unabdingbar ein senioriges Management Team aufzustellen. Der erfahrene CEO Mark Schoen hat zum Beispiel meine Nachfolge angetreten, was für uns in dieser Phase eine goldrichtige Entscheidung war. Interessanterweise hätte Mark selbst, der zu dieser Zeit Managing Director von orderman war, orderbird nie gegründet und uns in der Anfangszeit sogar eher davon abgeraten. Denn zu Beginn muss man als Gründer*in eine gewisse Naivität mitbringen, um jung, mutig und vielleicht auch wild die Gründungsidee voranzubringen. Mark kommt aus der Sales-Industrie und hat eine große Firma mit aufgebaut. Er brachte eine große Portion Erfahrung mit, für uns neue Herangehensweisen und wir haben plötzlich alles anders gemacht. Als er damals das erstmal von unserer Idee gehört hatte, hat sein gesunder Menschenverstand einfach gesagt, dass wir ganz schön riskant sind. Es war gut, dass wir als Erstgründer auf eine gewisse Art und Weise naiv waren. Danach braucht es dann Management-Skills, um Unternehmen größer werden zu lassen. Schon bald nach der Gründung hatte orderbird einen “proof of concept” und konnte damit auch Mark als Angel-Investor gewinnen. Nach der Start- und Wachstumsphase bereitete Mark als CEO schließlich den Weg zur Profitabilität. Das zeigt noch einmal mehr, wie wichtig es ist, in der richtigen Phase der Geschäftsentwicklung die richtigen Leute zur richtigen Zeit zu haben, um erfolgreich den nächsten Schritt zu wagen.
Vom Mut loszulassen und auf Veränderungen einzulassen
Veränderungen sind wichtig. Die Welt um uns herum verändert sich schnell und wenn wir uns quasi nicht mitverändern, dann heißt es, es geht automatisch Bergab. Keine Veränderungen bedeutet Stillstand. Und Stillstand bedeutet Talfahrt. Vor allem in Phasen, in denen es gut läuft, muss man sich als Unternehmen kontinuierlich verändern. Veränderung ist dann gut, wenn diese richtig gemanagt wird. Mit der richtigen Geschwindigkeit geht es dann immer nach vorne.
Ich persönlich mag Veränderungen und deswegen war auch die Neubesetzung im Management für mich nie ein großes Thema. Ich habe dazu auch kein wahnsinniges großes Ego. Deswegen kam bei mir nie das Gefühl auf: “Oh Gott, ich bin jetzt kein Chef mehr in meinem eigenen Laden”. Ich habe Mark selber eingestellt und bin weiterhin mit Geschäftsführer. Reflektierend und selbstkritisch gesehen, hätte ich diesen Prozess ein bis zwei Jahre früher anregen sollen. Für mich war das ein riesen Glück eine neue Rolle in meiner eigenen Firma einzunehmen, denn es hat dazu geführt wieder großen Spaß an meiner Arbeit zu haben.
Ein abschließender Tipp von mir: Setzt euch nicht nur mit eurem Unternehmen auseinander, sondern auch mit euch selbst und eurer Rolle, die ihr verkörpert. Auch als Gründer*in muss man sich weiterentwickeln, sonst steht man vor der Entscheidung: erfinde ich mich neu oder gehe ich? Ich habe zu dem Zeitpunkt das Neuerfinden gewählt und bin damit sehr zufrieden. Wenn man so will, war es die beste Entscheidung, die ich getroffen habe - auch für mich selber. Wenn ich das so nicht gemacht hätte, wäre ich glaube ich aktuell nicht mehr bei orderbird. Generell ist es für mich als Gründer natürlich toll zu sehen, wie orderbird sich in den letzten Jahren zu dem entwickelt hat, was es heute ist – ein eigenständiges und unabhängiges Unternehmen, das seinen großen Flug in ungeahnte Höhen gerade erst begonnen hat.