Die Welt steht mitten in einem rasanten technologischen Wandel. Künstliche Intelligenz, Automatisierung und digitale Transformation prägen unsere Arbeitswelt und unseren Alltag. Die Frage, wie wir junge Menschen zu fähigen Fachkräften ausbilden können, wird immer drängender. Die technologischen Entwicklungen eröffnen auch für die Region und ihre Umgebung große Chancen, erfordern jedoch auch gezielte Bildungsangebote und ethisches Bewusstsein.

Regionale Perspektiven

Technologien wie maschinelles Lernen, Big Data, Robotik und das Internet der Dinge (IoT) eröffnen neue Möglichkeiten in der Industrie, im Dienstleistungssektor und darüber hinaus. Gleichzeitig verändern sie Berufsbilder grundlegend. Es ist daher von großer Bedeutung, die Weichen für eine zukunftsorientierte Ausbildung zu stellen.

In Kamen selbst gibt es keine eigenständige Hochschule, doch die Nähe zu Bildungseinrichtungen wie der Hochschule Hamm-Lippstadt (HSHL) und der Technischen Universität Dortmund bietet jungen Menschen Zugang zu innovativen Studiengängen mit technischem Fokus. Die HSHL bietet praxisnahe Studiengänge wie "Mechatronik" und "Angewandte Informatik", die auf die Anforderungen moderner Arbeitsmärkte abgestimmt sind. Die TU Dortmund hingegen überzeugt mit Studiengängen wie "Elektrotechnik und Informationstechnik" und "Maschinenbau". Diese Ausbildungen kombinieren theoretische Grundlagen mit praktischen Anwendungen und sind damit ein entscheidender Schlüssel zur Förderung von Fachkräften in der Region.

Ethische Fragen im neuen Zeitalter

Neben den Chancen, die der technologische Fortschritt bietet, werfen diese Entwicklungen auch ethische Fragen auf. Themen wie Datenschutz, digitale Regulierung und der Schutz vor einem “gläsernen Menschen“ werden immer wichtiger.

Ein Großteil der Datenerhebung findet bereits im alltäglichen Freizeitverhalten statt – oft, ohne dass sich die Nutzer dessen bewusst sind. Jede Interaktion im Internet hinterlässt Spuren: Beim Surfen akzeptieren viele Nutzer Cookies, die ihre Aktivitäten auf Webseiten verfolgen, um gezielte Werbung auszuspielen. Nur wenige bemühen sich, individuelle Einstellungen vorzunehmen, denn in Zeiten sofortiger Verfügbarkeit erwarten die meisten, dass alles im Handumdrehen geschehen soll.

Nicht zuletzt deswegen sind auch Registrierungsvorgänge bei Online-Diensten oder in Apps häufig unbeliebt. Dienstleister mit beschleunigten Verfahren, wie zum Beispiel Casinos ohne Anmeldung für schnelles Spielen, gewinnen an Beliebtheit. Außerdem sind hier umfassende Datenangaben nicht erforderlich und viele Nutzer fühlen sich dadurch wohler.

Auch in anderen Sektoren erfordern Anmeldeprozesse häufig die Preisgabe von persönlichen Daten wie Name, Geburtsdatum, Interessen und manchmal sogar Standortinformationen. Hinzu kommt die massive Datenerhebung durch mobile Geräte, die Bewegungsprofile aufzeichnen, Apps, die Zugriff auf Kontakte und Kameras fordern, und Sprachassistenten wie Alexa oder Google Assistant, die rund um die Uhr Sprachdaten sammeln können.

Solche Datenströme werden nicht nur für individuelle Dienste genutzt, sondern unter Umständen auch an Drittanbieter weitergegeben, was die Kontrolle über die eigenen Informationen erschwert. Mit der zunehmenden Nutzung von Daten zur Personalisierung von Dienstleistungen oder zur Effizienzsteigerung in Unternehmen wächst auch die Gefahr des Missbrauchs.

Ein weiterer bedenklicher Aspekt ist die gesellschaftliche Ungleichheit. Die digitale Transformation birgt die Gefahr, dass jene, die keinen Zugang zu moderner Technologie oder entsprechender Ausbildung haben, zurückgelassen werden. Daher müssen Ausbildungseinrichtungen nicht nur technische Kompetenzen vermitteln, sondern auch kritisches Denken und ethisches Bewusstsein fördern.

Lösungsansätze durch Bildung schaffen

Die Hochschulen der Region gehen hier mit gutem Beispiel voran: Die TU Dortmund bietet interdisziplinäre Ansätze, die ethische und gesellschaftliche Aspekte der Technologieentwicklung in den Fokus rücken. Die TU Dortmund legt großen Wert auf die Integration ethischer Reflexion in die Forschungspraxis. Auf Initiative von Prof. Dr. Christian Neuhäuser wird derzeit ein gemeinsamer Ethikrat für die Universitätsallianz Ruhr (UA Ruhr) vorbereitet, der die ethische Reflexion der Forschungspraxis fördern soll.

Zudem bietet die TU Dortmund Studiengänge und Projekte an, die über Fachgrenzen hinausgehen und ein Verständnis für komplexe Zusammenhänge fördern. Ein Beispiel hierfür ist das “studium oecologicum", ein Zertifikatsprogramm, das es Studierenden ermöglicht, sich intensiv und interdisziplinär mit Fragen der Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen.

Studiengänge wie Soziologie oder Gesellschaftslehre an der Universität Duisburg-Essen und der Ruhr-Universität Bochum ermöglichen es, gesellschaftliche Veränderungen zu verstehen und aktiv mitzugestalten.

Diese Bildungsangebote sind von großer Bedeutung, da sie Studierenden nicht nur technisches Wissen, sondern auch ein tiefes Verständnis für die gesellschaftlichen und ethischen Implikationen der Technologieentwicklung vermitteln. Durch die Kombination von technischen und sozialwissenschaftlichen Studieninhalten werden zukünftige Fachkräfte darauf vorbereitet, technologische Innovationen verantwortungsbewusst zu gestalten und die gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit zu berücksichtigen.

Zukunft bewusst gestalten

Die jungen Menschen von heute stehen im Mittelpunkt dieses Wandels. Es ist unbedingt erforderlich, ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie benötigen, um nicht nur kompetente Fachkräfte, sondern auch verantwortungsbewusste Gestalterinnen und Gestalter der Zukunft zu werden.

Es bleibt die Aufgabe von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, diese Bemühungen zu unterstützen und den jungen Menschen eine Zukunftsperspektive zu bieten, die sowohl technologisch als auch ethisch nachhaltig ist.

Natürlich gehört das Glänzen auf dem Theorie-Parkett und das Schreiben von zahlenbasierten Businessplänen für Gründer zum Pflichtprogramm, um beispielsweise der Hausbank zu zeigen, wie man am Markt einsteigen und bestehen will; aber es kann und darf nicht zum Selbstzweck werden und vollständig das überlagern, weswegen der ganze Aufwand eigentlich betrieben wird: Nämlich mit vollem Einsatz ein unternehmerisches Konzept zu erarbeiten, es umzusetzen und unermüdlich weiterzuentwickeln.

Denn nicht nur für aus der Not heraus geborene Gründungen gilt, dass sie stets ein Wagnis darstellen; und zwar eben nicht nur ein betriebswirtschaftliches. Dass sie mit der Person des Gründers oder der Gründerin untrennbar zusammenhängen. Und dass sie entscheidend darauf beruhen, dass die Neu-Unternehmer den Einsatz und Willen haben, etwas zu gestalten!

Wie geht das, ein spezielles Markt-Umfeld – in der Regel eine Nische, ein Regionalmarkt oder ein enger Zielgruppen-Fokus – langsam und stetig (erstens) entlang klarer, konkreter, auf das eigene Unternehmen zugeschnittener Marktqualitätskriterien zu entwickeln und (zweitens) anhand von Indikatoren für eine Marktdynamik auch in der Richtung, in die man selber will, zu lenken? Dieser Kernfrage wollen wir uns im Folgenden widmen.

Ein jedes Unternehmen durchläuft ab dem Zeitpunkt der Gründung verschiedene Phasen. Gerade in den ersten Jahren kann neben allen üblicherweise auftretenden Spannungsfeldern einiges dafür getan werden, damit sich mittel- und langfristig ein gesundes Unternehmenswachstum einstellt.

Es gilt: Gesundes Wachstum geht immer von innen nach außen!

Die Wachstumswege

Als Wachstum bezeichnen wir alles, was mit einer Entwicklung zu tun hat. Ein Unternehmen kann sich dabei im gesunden Wachstum befinden, im Wachstum gehemmt sein, in krankes Wachstum abrutschen oder sich komplett vom Markt verabschieden. Dann heißt es „Game over“. Allein das Wissen, dass es grundsätzlich drei Wege für Wachstum gibt und einen Zustand, den es zu vermeiden gilt, sollte auf Gründer befreiend wirken. Jedes Unternehmen lässt sich einer dieser Wachstums-Kategorien zuordnen. Diese Standortbestimmung ist entscheidend, wenn sich ein Unternehmer mit der Frage befasst, was zu tun ist, um im gesunden Wachstum zu bleiben oder Wege dorthin zu finden.

Ein Start-up ist zumeist dadurch gekennzeichnet, dass es eine neue Idee für ein Produkt, eine Lösung oder einen Service gibt. Bis zu einer Größe von zehn bis 15 Mitarbeitern funktioniert die Gleichung „Wachstum = Mitarbeiter“. Umso mehr Menschen für das Unternehmen arbeiten, desto mehr Ideen- und Umsetzungspower entsteht. Sobald es allerdings größer wird oder nicht mehr alle Mitarbeiter an einem Standort sitzen, kommen neue Fragestellungen auf. Jetzt sind vor allem die inneren Wachstumsparameter von Bedeutung: Es braucht nun für einen reibungslosen Ablauf eine Organisation und für den Zusammenhalt eine gute Firmenkultur. Dabei reicht es nicht aus, dass Menschen in Unternehmen zusammenkommen, die sich lediglich auf der Arbeitsebene gut verstehen.

Stabil wird eine Organisation erst dann, wenn gemeinsame Werte und Motivationen ziel- und ergebnisgerichtet eingesetzt werden. Ansonsten wird das Team gehemmt oder stürzt sogar – nicht sofort, aber perspektivisch – in ein krankes Wachstum.

Ohne Wachstumsschmerzen geht’s nicht!

Gesund ist ein Unternehmen immer dann, wenn die äußeren Parameter wie etwa Umsatz, Erträge und Marktanteile stimmen und das Unternehmen im Inneren von einem innovationsfreudigen Team getragen wird, dessen Mitglieder sich in ihren Stärken ergänzen. In einem Start-up kommt es häufig zu der Situation, dass bei näherer Betrachtung alle inneren Parameter auf Grün stehen, nur fehlen die ersten Kunden, und damit die dringend benötigten Umsätze und Erträge. Jetzt kommt Druck auf – und dieser verändert Menschen. Bisher funktionsfähige Teams erleben, was es bedeutet, wenn Teammitglieder dem nicht gewachsen sind. Im Start-up arbeiten heißt für jeden, täglich „zu wachsen“, und als Unternehmen „er-wachsen“ zu werden, sich also aus einer Idee und einem kleinen Team zu einem funktionierenden und nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu entwickeln.

Dabei sind Wachstumsschmerzen an der Tagesordnung. Sie resultieren aus dem permanenten Spannungsfeld, das aus Budget, Zeit und Qualität besteht. Irgendein Parameter ist immer zu wenig vorhanden oder nicht optimal – zumindest so lange, bis das Geschäftsmodell den Nachweis seiner Tragfähigkeit erbracht hat.

So entsteht gesundes Wachstum

Da weder die Vertreter des Gründerteams noch einzelne Schlüsselpersonen alles gleichzeitig entwickeln können, erfolgt die Entwicklung in Phasen – was aber sollte der Gründer bereits beim Start beachten? Fünf Gesetzmäßigkeiten geben Aufschluss darüber, auf was es ankommt, wenn das Ziel nicht nur ein schnelles, sondern ein gesundes Unternehmenswachstum ist.

Greifbarer Umsatz schlägt große Visionen

Gründer haben in der Regel eine große Vorstellungskraft. Eine Vision trägt sie – das ist klasse, hat jedoch auch wachstumsgefährdende Nachteile. Große Visionen und große Umsatz-Wunschvorstellungen allein führen selten zu etwas Greifbarem, das sofort Kunden und Umsätze nach sich zieht. Neben allem Enthusiasmus braucht ein Start-up kurzfristig den Filter „viel Geld, schnell Geld“, um Produkte und Dienstleistungen so zu entwickeln und marktkonform anbieten zu können, dass die Probleme einer klar definierten Kundenzielgruppe gelöst werden können.

Diese Vorgehensweise ist notwendig, um zügig das passende Geschäftsmodell zu finden. Sobald es da ist, ist es wichtig, bei der Skalierung nicht nur auf Umsatz zu schauen, sondern alle anderen Parameter ständig mit zu orchestrieren, um gesundes Wachstums zu erreichen. Unternehmen, denen es nicht gelingt, schnell gute und zahlende Kunden zu generieren, über die sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln kann, bleiben häufig im gehemmten Wachstum gefangen oder verschwinden vom Markt.

Wenig von viel ist mehr als viel von wenig

Viele Start-ups ringen um eine „Zwischenfinanzierung“. Sie brauchen einen klaren Plan, um den Eintritt in die „Todeszone“ zu verhindern. Gestartet werden die meisten Vorhaben mit Geld von Family & Friends, aber wenn die ersten paar hunderttausend Euro verbrannt sind und das Geschäftsmodell noch nicht auf sicheren Füßen steht, kommt Druck auf. Für große Investoren ist das Vorhaben – trotz der großen Vision des Gründers – jedoch nicht attraktiv. Und bei Investoren, die zwischen 500.000 bis 5 Mio. Euro investieren würden, ist ein Gründer zumeist mit den Bedingungen, die der Investor stellt, nicht einverstanden. Im Ergebnis kommen die meisten Start-ups so nicht aus den Startlöchern heraus.

Der Gründer muss dann die wirklich große Entscheidung treffen, ob es ggf. notwendig ist, erhebliche Anteile des Unternehmens abzugeben, um die lebensnotwendige und sinnvolle Finanzierung in Kombination mit dem richtigen strategischen Partner hinzubekommen. Für das gesunde Unternehmenswachstum heißt das, einen Partner zu finden, der hilft, notwendige Umsätze und Erträge mit zu realisieren und/oder organisatorisch Sicherheit in das Geschäftsmodell zu bringen.

Energie folgt der Aufmerksamkeit

Ein „bisschen gründen“ ist wie ein bisschen schwanger sein – eher schwierig. Ein Start-up zeichnet sich dadurch aus, dass es zu jedem Zeitpunkt flexibel ist, was nicht bedeutet, dass es seine Grundeinstellungen regelmäßig über den Haufen werfen sollte. Es geht darum, alle auftretenden Engpässe im Unternehmen in Ruhe und möglichst im Zusammenhang zu betrachten. In Start-ups sind Wellenbewegungen zu beobachten, in denen es Probleme mal mit Kunden, dann mit Mitarbeitern, dann mit den Produkten oder auch mit dem Geschäftsmodell an sich gibt. Diese Zyklen durchläuft jede Firma, nur sind sie in jungen Unternehmen häufig zeitlich viel enger getaktet. Es geht um ein ständiges Ausbalancieren und Dazu-Lernen, um herauszufinden, wie das Optimum aussehen muss, damit eine gesunde Skalierung möglich ist.

Hier ist die volle Konzentration auf die aktuell anliegende Fragestellung relevant. Anderenfalls läuft das Start-up Gefahr, sich zu verzetteln oder wichtige Hinweise zu übersehen. Menschen, die als Gründer alles auf eine Karte gesetzt haben, sind meistens in der Lage, sich darauf zu konzentrieren, Problemlösungen zu entwickeln und Rückschläge auszuhalten. Gesundes Wachstum geht immer von innen nach außen.

Kultur frisst Strategie

Die beste Unternehmensstrategie hilft nichts, wenn die Firmenkultur nicht getragen ist von Menschen, die miteinander arbeiten können und wollen. In Zeiten, in denen es in vielen Branchen einen Fachkräftemangel gibt, sollten sich Gründer gleich zu Beginn Gedanken machen, warum es sich lohnt, bei ihnen zu arbeiten, und nicht woanders. Das ist auch ein Verkaufsprozess, der im Aufbau einer Arbeitgebermarke mündet. Viele Start-ups sind angewiesen auf Top-Leute, die über das normale Pensum hinaus arbeiten, dafür allerdings zu Beginn nicht viel verdienen dürfen, weil es die Kapitalisierung nicht hergibt.

Das klingt erst einmal schwierig, ist aber lösbar über ein klares Konzept zur Entwicklung der Organisation, bei dem die Frage beantwortet wird, wie zusammengearbeitet werden soll. Zudem sollte eine unverwechselbare Firmenkultur etabliert werden, die erlebbar macht, warum die Menschen gern für das Unternehmen arbeiten, auch um so einen Sog auf neue und qualifizierte Mitarbeiter zu erzeugen.

Unternehmer können selbst der größte Engpass sein

Dieser Punkt klingt zugegebenermaßen hart, und doch ist er oft genau der Knackpunkt, an dem sich entscheidet, ob gesundes Wachstum möglich ist. Viele Start-ups entstehen durch Menschen, die das erste Mal eine Unternehmerrolle einnehmen. Auch wenn sie vorher viele Jahre lang erfolgreich im Management von Unternehmen gearbeitet haben, überfordert sie diese Rolle, weil sie jetzt zu 100 Prozent die Verantwortung tragen und oft genug eigenes Geld im Spiel ist.

Ein Unternehmen braucht in seinen Wachstumsphasen immer eine Leitfigur mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen. Langfristig erfolgreiche Unternehmer prüfen deshalb regelmäßig, auf welcher Position sie dem Unternehmen am besten dienen und zu seinem gesunden Wachstum beitragen können. Es gibt auch Gründer, die am wirkungsvollsten im Hintergrund – etwa in der Technik oder in der Gesamtstrategie – agieren und deshalb ganz bewusst einen Geschäftsführer für das operative Start-up-Geschäft eingestellt haben.

Fazit

Start-ups müssen in den ersten Jahren einen starken Fokus auf die äußeren Parameter legen, um möglichst viele Kunden zu gewinnen und der Firma so eine entsprechende Marktwahrnehmung zu verschaffen und um viel Geld für weitere Investitionen zu verdienen.

Parallel dürfen aber die internen Parameter nicht aus dem Auge verloren werden. Der Gründer oder das Gründerteam sollte sich frühzeitig über die gewünschte Organisation und die Führungskultur verständigen und die entsprechenden Umsetzungsschritte zügig einleiten.

Zudem sollte sich ein Gründer bzw. das Gründerteam selbstkritisch in den verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung hinterfragen, ob er bzw. es (noch) über die notwendigen Kompetenzen verfügt, um das Unternehmen erfolgreich zu führen und zu dessen gesunden Wachstum beizutragen. Ist dies nicht der Fall, sollten alle Beteiligten so schnell wie möglich die notwendigen Konsequenzen ziehen.

Der Autor Oliver Wegner verhilft als Wachstums initiator Unternehmen zu gesundem Wachstum;  er ist der Autor von „Die Wachstumsformel“ (Wiley), www.oliverwegner.com

Start-ups sind innovativ, jung, experimentierfreudig und risikobereit. Das braucht es, um erfolgreich zu sein – zum einen. Zum anderen braucht es strukturiertes Vorgehen und Organisation. Start-ups stehen jedoch unter dem Druck, mit begrenzten Ressourcen schnell wachsen zu müssen. Die strategische Arbeit fällt dabei schnell hinten runter. Viele Jungunternehmen, die weitgehend blind starten, landen dabei schnell im Sand oder gar im Desaster. Wo liegen die größten Hindernisse und wo führt der Weg zu nachhaltigem Erfolg?

Bürokratie, unausgereifte Geschäftsmodelle mit nebligen Vorstellungen über künftige Kunden, unausgereifte Produkte und überhöhte Umsatzerwartungen sind häufig die Ursachen, dass Unternehmensgründungen schon bei der Planung scheitern oder Start-ups bereits in der Frühphase lautlos untergehen. Der DIHK-Gründerreport 2019 titelte aufgrund dessen: "Trotz regen Gründungsinteresses – der Funke zündet nicht".

367.000 Existenzgründungen zählte das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) letztes Jahr. Mehr als die Hälfte der Unternehmen geben jedoch laut Statistik innerhalb der ersten drei bis fünf Jahre nach ihrer Gründung erschöpft auf. Die Gründe für das Scheitern mögen ganz unterschiedlich sein – dennoch gibt es durchaus Gemeinsamkeiten. Das konnte nicht nur ich als langjähriger strategischer Berater beobachten, sondern davon ist auch die Deutsche Industrie- und Handelskammer überzeugt.

„Ich habe eine tolle Idee“, reicht nicht

So macht fast die Hälfte der Gründer den Fehler, vor lauter Euphorie über die eigene Idee den Kunden zu vergessen. Braucht er das Produkt überhaupt und wenn ja, wer ist „der Kunde“? Wie groß ist die Zielgruppe und wo ist sie? Was unterscheidet das Produkt von der Konkurrenz? „Ich habe eine tolle Idee“, reicht nicht.

Wiederum knapp die Hälfte ist nach DHIK-Angaben nicht in der Lage, ihre Zielgruppe genau einzugrenzen, über ein Drittel der Gründer arbeiten mit einem zu kurzen Planungshorizont. Weitere Fehler in der Strategiearbeit sind Fehlinvestitionen, nicht kostendeckende Preise und ein riskantes Wachstum. Viele Start-ups verfolgen keine konsistente Strategie.

Schon mal Schach gespielt?

Der Erfolg deines Unternehmens hängt jedoch stark von deinen strategischen Entscheidungen ab. Schon mal Schach gespielt? Wie beim Schach ist es nicht genug, das Ziel zu benennen. „Ich will gewinnen“, braucht strategisches Denken.

Genauso wie beim Schachspiel nie das Ziel (den König zu schlagen) aus den Augen verloren wird, sollte der Unternehmer seine Vision stets im Blick behalten. Dabei ist ein vollständiger Überblick über die strategischen Optionen notwendig, um sich für den besten Schritt entscheiden zu können. Das gilt für den Schachspieler genauso wie für den Gründer bzw. Manager. Damit du nicht plötzlich überrascht im Schachmatt sitzt, solltest du deinen nächsten Zug also immer sorgfältig planen.

Merkmale erfolgreicher Strategiearbeit

Strategien gestalten die Zukunft deines Unternehmens. Die eine Strategie, die dich erfolgreich gründen lässt, gibt es nicht. Unternehmen sind so individuell wie die Menschen, die sie gründen. Aber es gibt typische Fehler, die für ein Scheitern verantwortlich sind und es gibt Merkmale erfolgreicher Strategiearbeit.

Deine Strategiearbeit sollte:

1. die Vision deines Unternehmens in den Vordergrund stellen. Produkte und Strategie können sich häufig ändern. Die Vision deines Unternehmens jedoch nicht. Sie bildet das Entwicklungsfundament. Daher sollte die Frage nach der angestrebten einzigartigen strategischen Position deines Start-ups gründlich durchdacht und klar beantwortet sein;
2. ambidextriefähig sein. Ambidextrie klingt zwar eher nach einer Krankheit, steht aber für eine Fähigkeit, die nur etwa ein Prozent der Weltbevölkerung besitzt. Jemand mit Ambidextrie, ist weder links- noch rechts-, sondern beidhändig. In der Wirtschaft soll der Begriff Ambidextrie darauf hinweisen, wie wichtig es ist, dass Unternehmen sowohl Exploration (Innovation / Erkundung von Neuem) als auch Exploitation (Effizienz / Ausnutzung von Bestehendem) integrieren. Diese unterschiedlichen Modi solltest du in deiner Strategiearbeit zulassen;
3. in kurzen Zeitabschnitten (kurzfristige Strategieschleifen) stattfinden. Nur so kannst du agil reagieren und die Strategie ggf. an sich verändernde Umstände anpassen;
4. sich auf Business Model Innovation konzentrieren. Du solltest dein Geschäftsmodell beständig infrage stellen und verbessern. Negativbeispiele zahlreicher global agierender Unternehmen wie AirBerlin, Kodak oder Nokia zeigen, wie Marktanteile an Konkurrenten mit innovativeren Geschäftsmodellen abgegeben werden mussten. Die Fähigkeit, ein innovatives Geschäftsmodell zu entwickeln und das bestehende Modell an die Umstände anzupassen, ist der Schlüssel für die erfolgreiche nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit;
5. kontinuierlich Aufmerksamkeit erhalten. Ein jährliches Strategiemeeting reicht in der sich schnell wandelnden Geschäftswelt nicht aus – Start-ups sollten daher routinemäßig in Meetings und Gesprächen immer wieder ihre Strategie überprüfen;
6. in Geschichten erzählt werden können. Eine Strategie erarbeitet zu haben, ist das eine, das andere ist, sie „rüberzubringen“, um sie umzusetzen. „Rüber“  z. B. zu den Investoren (wenn Geld benötigt wird) und vor allem zu den Mitarbeitern. Das funktioniert nicht mit Power Point, sondern über Storytelling. Mit Geschichten, die mitreißen, überzeugen und involvieren;
7. die für die Strategiearbeit nötigen Tools kontinuierlich nutzen. Als Gründer brauchst du das richtige strategische Gespür, das notwendige Wissen und die passenden methodischen Werkzeuge für deine Strategiearbeit.

Zu allen Punkten, die dich verunsichern, solltest du dir Wissen einholen oder dich beraten lassen. Mehr als neunzig Prozent der Existenzgründer starten ohne jegliche Beratung in die Selbständigkeit – „und tappt in typische Fallen“, heißt es im „Liquidationsreport Existenzgründung 2019“ des Instituts für Unternehmenserfolg. Unternehmen, die eine Beratungsleistung in Anspruch genommen haben, sind zu 80 Prozent erfolgreich. Je strategischer du vorgehst, desto sicherer wird dein Handeln – und desto mehr Spaß macht dir die Entwicklung deines Unternehmens!

Der Autor Claudio Catrini ist strategischer Berater und einer der führenden Verhandlungs- und Verkaufsexperten innerhalb der D-A-CH-Region.

Ein Traum für jeden Gründer: Das eigene Start-up hebt endlich ab und fliegt. Wettbewerber sind abgehängt, Investorengelder fließen und die radikale Wachstumsphase beginnt. Doch plötzlich geht alles extrem schnell. Das Tagesgeschäft platzt aus allen Nähten, Organisationsstrukturen müssen kontinuierlich um- und ausgebaut, neue Mitarbeiter fortwährend „an Bord geholt“ werden. Und ehe man sich versieht, ist der Fünf-Mann-Laden zu einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitern angewachsen. Eine Zerreißprobe für jeden Verantwortlichen.

Change is the natural state of business

Im Wachstum durchlaufen Scale-ups in kürzester Zeit unterschiedliche Organisationsphasen. Brian Roberts, CFO des Uber-Konkurrenten Lyft, sagte passend dazu: “Change is the natural state of business. So be ready“. Im ständigen Wandel liegt ein enormer Entwicklungsdruck auf den jungen Führungskräften. Denen fehlt in der Regel eine komplexe Organisations- und Führungserfahrung. Und je mehr Mitarbeiter an Bord kommen, desto komplexer werden die Strukturen im Unternehmen.

Auch Hauke Windmüller, Co-Gründer des Hamburger Start-ups Familonet und ehemaliger Head of Growth der Daimler-Tocher Moovel, kennt dieses Phänomen. Familonet legte die begehrte, aber alles andere als organische Hockeystick-Wachstumskurve hin. Daimler-Tochter Moovel wurde auf das Start-up aufmerksam und übernahm es 2017. Windmüller erzählt: „In einem kleinen Team von fünf Leuten machst du noch viel selber in deinen Bereichen. Dann kommen irgendwann ein paar Mitarbeiter hinzu, die dich unterstützen – aber du behältst die Oberhand und die Übersicht. Doch dein Laden wächst und wächst und irgendwann kannst du nicht mehr allein für alles verantwortlich sein. Die erste große Herausforderung ist dann: Loslassen und Verantwortung abgeben können.“

Mein Baby

Verantwortung abgeben fällt vielen Gründern schwer. Das ist verständlich. Schließlich haben sie die Geschäftsidee entwickelt, sie haben das Ding auf die Beine gestellt und zum Laufen gebracht. Und jetzt sollen sie das, was sie doch am besten können, an andere abgeben? Ihr Baby in die Arme anderer legen? Windmüller erinnert sich: „Das hat ganz viel mit dem eigenen Ego zu tun. Doch wenn dir deine Unternehmung wirklich wichtig ist, siehst du irgendwann ein: Der Tag hat nur 24 Stunden. Wenn du ständig alles selber machst, leidet sowohl die professionelle, als auch die eigene Lebensqualität darunter.“

Wie viele junge erfolgreiche Gründer musste auch Windmüller lernen, sein Ego hintenanzustellen, Verantwortung abzugeben und Mitarbeiten mehr Vertrauen beim Bearbeiten von Aufgaben zu geben. „Sich einfach mal zurücknehmen, klingt leicht. Doch es ist ein schmerzhafter Prozess“, so der Gründer.

Vermeintlicher Kontrollverlust ist in kritischen Wachstumsphasen ein häufiges Problem für junge Leader. Sie müssen lernen, dass ihre Mitarbeiter unterschiedliche Herangehensweisen haben, als sie selbst – und Fehler ihrer Mitarbeiter akzeptieren. Und kaum hat man sich daran gewöhnt, erreicht das Unternehmen schon die nächste Wachstumsphase.

Abteilungen? Wie uncool!

Bei 30 bis 50 Mitarbeitern erstarrt die gewohnte Agilität ganz schnell zugunsten fixer Regelprozesse der wachsenden Organisation. Unsicherheit und Zweifel können sich bei den Gründern breit machen, was sich auch auf die Mitarbeiter auswirken kann:

• Was ist nur aus dem coolen Gründerteam geworden?
• Wie können wir das agile Mindset der Gründungsphase bewahren und adaptieren?
• Wie bekommen wir das „Lernen auf Speed“ in den Griff?

Diese neue Situation verlangt den Entscheidern ein extrem hohes Maß an Veränderungskompetenz ab.

Windmüller bestätigt: „Der nächste kritische Punkt kam, als wir knapp 20 Mitarbeiter hatten und eine zweite Führungsebene zwischen uns Gründern und unseren Mitarbeitern etablieren mussten. Plötzlich gab es Abteilungen und Abteilungsleiter. Das distanziert dich von deinen Leuten. Du gibst nur noch Ziele vor, die die zweite Führungsebene an die Mitarbeiter weitergibt. Hier ist es ganz wichtig, Leader zu finden, die ein ähnliches Mindset haben, in die Kultur deines Unternehmens passen, und neben den fachlichen Anforderungen auch einen passenden Führungsstil mitbringen.“

Prozesse etablieren

Im rasanten Wachstum müssen Gründer ständig neue Aufgaben übernehmen, um sich selbst sowie das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln zu können. Auf der einen Seite müssen sie sehr flexibel sein und sich regelmäßig neu orientieren können. Auf der anderen Seite müssen sie ihren Mitarbeiten Stabilität bieten und Routine in die Abläufe bringen. Ab einer gewissen Größe ist es überlebenswichtig, klare Strukturen und Prozesse zu etablieren. „Das Problem schnell wachsender Organisationen ist oftmals die Kommunikation. Jeder arbeitet in seinem Silo und Abteilung A bekommt gar nicht mehr mit, was Abteilung B macht. Du musst dafür sorgen, dass alle am selben Strang ziehen, damit nicht jeder in eine andere Richtung läuft. Wenn du hier den Überblick behalten willst, hilft es, ein Management-Zielsystem einzuführen“, erklärt Windmüller.

Dass es ohne an die wachsende Organisation angepasste Prozesse schnell knallen kann, musste das erfolgreiche Start-up Jimdo am eigenen Leib erfahren. 2015 hatte der Website-Baukasten-Anbieter Probleme damit, seine Organisationsstruktur anzupassen. Auch mit über 200 Mitarbeitern war man immer noch wie ein Start-up organisiert. Nach einem gescheiterten Versuch der Reorganisation setzte der CEO Mathias Henze den Rotstift an, strich 25 Prozent der Mitarbeiter und strukturierte die Entwicklerteams straffer – ohne deren Freiräume komplett zu beschneiden. Ein harter, aber notwendiger Cut. Seit 2018 macht das Unternehmen wieder Gewinn.

Gestaltungsfreiräume geben   

Den Gründern von Familonet war frühzeitig klar, dass sie bei Wachstum ihre Strukturen anpassen und ihren Mitarbeitern gleichzeitig Freiräume in der Herangehensweise geben mussten. Also bedienten sie sich des Management-Systems OKRs (Objective Key Results): Aus der Vision und Mission werden Ziele für ein Quartal festgelegt und Einzelmaßnahmen daraus abgeleitet. „Dann können die Mitarbeiter loslaufen und du als Leader bist nur noch dafür verantwortlich, deiner Mannschaft Steine aus dem Weg zu räumen und ihnen den Rücken freizuhalten“, so Hauke Windmüller.

Ein großes Problem ist auch hierbei das Loslassen. Oftmals wollen die Gründer ihre Mitarbeiter kontrollieren und verfallen in Mikromanagement. Doch das ist ein Kreativitätskiller. Mitarbeiter fühlen sich bevormundet und verlieren schnell ihre Motivation und somit an Produktivität. Wichtig ist darum, seinen Leuten lediglich die Ziele und einen groben Rahmen vorzugeben. Wie sie dann die Ziele erreichen, steht ihnen frei.

Mit Veränderung umgehen?

Mit all diesen Herausforderungen im Wachstum alleine fertig zu werden, kann eine große Belastung für Gründer sein, die vielen über den Kopf wächst. Dass junge Führungskräfte solche enormen und schnellen Veränderungen nicht immer leichtfertig handhaben, ist völlig normal. Darum nehmen auch immer mehr Gründer und Verantwortliche in Scale-ups Coaching in Anspruch. Denn: Coaching hilft Führungskräften, neben den technischen und ökonomischen Aspekten im Wachstum, sich auf die psychologischen und sozio-kulturellen Herausforderungen zu fokussieren. Beispielsweise hat die erfolgreiche Amorelie-Gründerin Lea-Sophie Cramer in der Wachstumsphase ihres Unternehmens Coaching in Anspruch genommen.

Hilfreich sei laut Hauke Windmüller auch aktiver Austausch mit anderen Gründern: „Ich bin Mitglied  bei EO (Entrepreneurs' Organization), einem weltweiten Gründernetzwerk. Einmal im Monat treffe ich mich mit anderen Gründern und tausche mich aus. Das war auch in der Wachstumsphase von Familonet extrem hilfreich, weil du unter Gleichen bist, die die Wechselwirkungen von Beruf und Privatem in stressigen Phasen verstehen und dir hilfreiche Tipps mit auf den Weg geben, wie du damit fertig wirst.“

Fazit: An sich als Gründer arbeiten!

Gründer, die kontinuierlich an ihrer Haltung und Einstellung arbeiten, behalten im rasanten Wachstum den Überblick und die Bodenhaftung. Speed ist in der Start-up-Welt das A und O. Dafür müssen Prozesse und Strukturen geschaffen und immer mehr Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf die Mitarbeiten übertragen werden. In rasanten Wachstumsphasen kann das Unternehmen nur so gut wachsen, wie sein Unternehmer. Windmüller formuliert das so: „Als Geschäftsführer bist du der Flaschenhals deines Unternehmens. Wenn du nicht an dir arbeitest und weiterwächst, kann auch dein Unternehmen sich nicht weiterentwickeln.“  

Der Autor Dr. Frank Behrend begleitet Unternehmenslenker und Führungsteams in kritischen und komplexen Veränderungsphasen, hinterfragt den liebgewonnenen Status Quo und unterstützt Unternehmen mit innovativen Methoden über alle Fach- und Hierarchieebenen hinweg, www.transformation.work

Ein bereits laufendes Unternehmen als Nachfolger zu übernehmen, kann eine attraktive und spannende Alternative zum Selbstgründen sein. Gerade im Mittelstand stehen aktuell viele inhabergeführte Betriebe vor der Wahl: Nachfolger finden oder Aufgeben. Eine gute Chance für Jungunternehmer, ein alteingesessenes Unternehmen zu übernehmen und ihm trotzdem die eigene Handschrift zu verleihen, vor allem im Bereich Digitalisierung.

Der Mittelstand ist eine wichtige Säule der deutschen Wirtschaft. Doch viele kleine und mittlere Betriebe stehen vor einer unsicheren Zukunft, weil ihre Inhaber keine Nachfolger finden. Bereits jetzt sind über 1,5 Millionen Inhaber und Inhaberinnen 55 Jahre oder älter. Das ist eine Chance für Jungunternehmer, die gerne ein eigenes Unternehmen starten möchten, ohne den Druck und das Risiko einer Neugründung.

Ein gut am Markt positioniertes Unternehmen zu übernehmen, dabei von einem bereits existierenden Kundenstamm und langjährigen Beziehungen sowie einer eingespielten Belegschaft zu profitieren, sind gewichtige Vorteile gegenüber einer Neugründung.

Offen stehen Nachfolgern aktuell zwölf Prozent der mittelständischen Betriebe in Deutschland, die laut KfW Research in den kommenden Jahren ihre Tore schließen müssten, wenn ihre Inhaber keinen Nachfolger finden.

Nachfolgeoptionen genau prüfen

Wer eine Unternehmensnachfolge plant, sollte ausschließlich Betriebe in die engere Auswahl nehmen, die zu den eigenen Ambitionen und Zielen passen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, das Businessmodell und die Branche, in der das einzelne Unternehmen beheimatet ist, genau zu prüfen. Hierzu gehört auch, sich einen umfassenden Überblick über die laufenden Geschäfte der Firmen sowie deren infrastrukturellen und personellen Status quo zu verschaffen. Es gilt etwa Fragen zu klären, wie groß das Wachstumspotenzial des jeweiligen Betriebs ist, welche Investitionen geplant sind, auf welchem Stand Maschinenpark und IT sind und ob die Mitarbeiter mit dem größten Know-how nach dem Eigentümerwechsel bleiben werden.

Von Experten beraten lassen

Die vielen Fragen, die bei einer Unternehmensnachfolge wichtig sind, lassen sich kaum in Eigenregie oder auf die Schnelle beantworten. Daher ist es wichtig, den Rat von Experten einzuholen. Sie können beispielsweise bei Rechtsfragen unterstützen, steuerliche Aspekte erläutern oder einschätzen, und Hinweise geben wie viel die Übernahme eines bestehenden Betriebs insgesamt kosten darf. In diesem Zusammenhang können etwa Banken mit fachlicher Expertise unterstützen. Kurzum: Wer sich mit dem Gedanken einer Unternehmensnachfolge trägt, braucht nicht zu befürchten, das gesamte Projekt alleine stemmen zu müssen.

Finanzierung richtig angehen

Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Nachfolge ist neben der Sondierung eines geeigneten Betriebes, der Analyse dessen Geschäftsmodells und des Zukunftspotenzials die Klärung der Finanzierung, vor allem wie viel Eigenkapital der Jungunternehmer aufbringen kann und soll. Im Allgemeinen wird ein Anteil von etwa 20 Prozent empfohlen, über den Nachfolger beim Kauf eines Unternehmens verfügen sollten. In der Regel ist aber zusätzliches Fremdkapital erforderlich, sei es als Geschäftskredit der Hausbank oder in Form von Ratenzahlungen auf den Kaufpreis. Als weitere Fremdkapitalquelle bieten sich Risikokapitalgeber an. Für Venture-Capital-Firmen gelten zukunftsfähige mittelständische Betriebe mit überzeugender Digital-Strategie als interessantes Investment.

Bund und Länder haben ebenfalls verschiedene Programme zur Unterstützung von Existenzgründern aufgelegt, die auch Firmennachfolgen abdecken. Beispiele hierfür sind der „ERP-Gründerkredit“ und das „ERP-Kapital für Gründung“ der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Und mit dem Mikrokreditfond Deutschland hat der Bund ein Bürgschaftssystem gestartet, das eine weitere Alternative sein kann. Darüber hinaus können sich Nachfolger in Kooperation mit ihrer Hausbank bei diversen Förderprogrammen der Bundesländer bewerben.

Eine wichtige Entscheidungshilfe für Fremdkapitalgeber sind in diesem Zusammenhang die Jahresabschlüsse des zu übernehmenden Betriebes mit Gewinn- und Verlustrechnung der vergangenen drei Jahre sowie die entsprechenden hinterlegten Sicherheiten des Kaufinteressenten. Neben den reinen Finanzaspekten spielen aber auch Aspekte wie das jeweilige Marktumfeld, die Kunden- und Wettbewerbssituation sowie der Digitalisierungsgrad des Betriebs und die daraus abzuleitenden Potenziale eine wichtige Rolle.

Kaufpreis umfassend ermitteln

Ein weiterer Meilenstein und nicht selten auch eine Herausforderung im Rahmen eines Übernahmeprozesses ist die Ermittlung des Kaufpreises für das mittelständische Unternehmen. Klassische Ansätze wie das EBIT-Verfahren oder die Orientierung am Ertragswert greifen dabei häufig zu kurz. Auch immaterielle Werte wie Geschäfts- oder Produktideen, das implizite Know-how der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur, etablierte Beziehungen zu Lieferanten und Kunden sowie die Marktposition sollten in die Bewertung einfließen. Nicht zu unterschätzen ist zudem der emotionale Wert, der insbesondere beim Verkauf von Familienunternehmen eine wichtige Rolle spielt. Denn hier geht es vielen scheidenden Firmenlenkern weniger um rein finanzielle Aspekte als vielmehr um die Anerkennung ihres Lebenswerks.

Übergabeprozess nachhaltig planen

Ist die Entscheidung für eine Übernahme gefallen, sollte sich ein sauber strukturierter Übergabeprozess anschließen. Dieser ist in zweierlei Hinsicht sinnvoll. Zum einen wird der neue Eigentümer in die Strukturen des Unternehmens eingeführt. Der Vorgänger macht ihn mit notwendigen operativen Aufgaben vertraut und stellt ihn bei Kunden und Geschäftspartnern vor. Zum anderen kann der ehemalige Firmenlenker Vertrauen zu seinem Nachfolger aufbauen. Denn wer sein eigenes Unternehmen ein gesamtes Berufsleben lang aufgebaut hat, tut sich oft schwer, sein Lebenswerk in fremde Hände zu legen. Eine gemeinsame Übergangszeit hilft somit beiden Seiten – fachlich und emotional.

Digitale Neuausrichtung berücksichtigen

Unternehmensnachfolger sollten zudem überprüfen, inwieweit die Digitalisierung im Betrieb bereits fortgeschritten ist. Steckt die Entwicklung diesbezüglich noch in den Kinderschuhen, haben Nachfolger die Gelegenheit, Prozesse zu überdenken und als Firma innovativer am Markt aufzutreten. Nur wer Arbeitsabläufe und Geschäftsmodelle digital abbilden kann, bleibt konkurrenzfähig – auch im globalen Wettbewerb. Unternehmensnachfolge kann in diesem Zusammenhang die Chance sein, einen Paradigmenwechsel herbeizuführen und eine neue, digitalere Unternehmenskultur zu implementieren. Eine sinnvolle Maßnahme in diesem Kontext ist es, das digitale Know-how der Mitarbeiter in Form von Weiterbildungen oder Workshops zu fördern. Sind weitere Kompetenzen erforderlich, können Nachfolger neue Stellen schaffen und diese mit von außen rekrutierten Fachkräften besetzen, die über entsprechende digitale Kenntnisse verfügen.

Kontakt zu den Mitarbeitern suchen

Bei Nachfolgeprozessen ist von Beginn an ein enger Dialog mit den Mitarbeitern notwendig. Eine offene Kommunikation hilft dabei, die Akzeptanz geplanter Veränderungen wie Modernisierungsmaßnahmen bei der Belegschaft zu steigern. Indem Unternehmensnachfolger auf jeden einzelnen persönlich eingehen und neue Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, können sie Vertrauen zu den Beschäftigten aufbauen und den Teamgeist stärken.

Es muss nicht immer Gründen sein

Die Unternehmensnachfolge ist ein solider Weg in die Selbständigkeit. Wer einen bestehenden Betrieb übernimmt, profitiert beispielsweise davon, dass es zu Lieferanten und Partnern bereits eine langjährige vertrauensvolle Beziehung gibt. Kunden und oft auch Stammkunden sind vorhanden. Und nicht zuletzt bilden die Mitarbeiter ein eingespieltes Team.
     
Der Autor Jan Friedrich ist Vice President Field Marketing Central Europe bei Sage, das Gründern, Selbständigen und kleinen Unternehmen Desktop-Software für Auftragsbearbeitung, Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung bietet.

Besonders im Bereich der digitalen Unterstützung können Start-ups in diesen Tagen überzeugen. Immer wieder kommen Gründer*innen auf praktische Ideen, die zur Grundlage für einen soliden Businessplan werden. Doch welche Faktoren sind wirklich wichtig, damit der unternehmerische Erfolg nur noch eine Frage der Zeit ist? Die wichtigsten Aspekte für die Beantwortung dieser Frage wollen wir uns hier in diesem Artikel etwas genauer ansehen.

Einfache Integration in den Alltag

Wenn wir uns mit Ideen auf dem Gebiet der Digitalisierung befassen, haben wir in der Regel komplexe Software vor Augen, die großen Firmen zur Verfügung gestellt wird. Doch die weit größere Zielgruppe mit einem hohen finanziellen Potenzial sind private Nutzer. Wer dazu in der Lage ist, über die Veröffentlichung einer einfachen App für einen Mehrwert zu sorgen, sichert sich auf diese Weise ein großes Publikum.

Eine entscheidende Rolle spielt die Hemmschwelle, die wir beim Zugriff auf die neue Technik verspüren. Je leichter es uns fällt, diesen Schritt in Richtung der digitalen Zukunft zu gehen, desto schneller werden wir das Produkt eines bestimmten Unternehmens in Anspruch nehmen. Je eher es einer Firma gelingt, diesen Anspruch zu erfüllen, desto größer ist die Chance auf weitere wirtschaftliche Erfolge.

Mehrwert für den Endnutzer

Dass auch einfache Ideen dazu in der Lage sind, einen hohen Mehrwert zu liefern, zeigte zuletzt der E-Presseausweis. Die typische Akkreditierung spielt für Journalisten nach vor eine wichtige Rolle. Inzwischen sind digitale Angebote dazu in der Lage, den klassischen Ausweis umfänglich zu ersetzen. Auf diese Weise kann der Alltag in der Branche deutlich einfacher gestaltet werden. Weitere Infos zum digitalen Presseausweis sind hier auf dieser Seite zu finden.

Nach einem ähnlichen Prinzip haben in diesen Tagen auch Privatpersonen die Möglichkeit, ihr Portemonnaie etwas simpler zu gestalten. Start-ups haben in den letzten Jahren Möglichkeiten geschaffen, um zum Beispiel Bonuskarten im digitalen Format auf dem Smartphone mit sich zu führen. Damit sind die Zeiten vorbei, in denen das Volumen des Geldbeutels aufgrund dieser vielen Karten schier endlos zuzunehmen schein. Passende Apps sind gratis in den Stores zu finden.

Die Konkurrenz übertreffen

Gerade diese Beispiele stellen eindrücklich unter Beweis, dass es nicht immer die komplexen Entwicklungen sind, welche die Digitalisierung wieder einen Schritt nach vorn bringen und zur Grundlage für ein Start-up werden. Dies bedeutet auch, dass mit einiger Wahrscheinlichkeit bereits Konkurrenz auf der Strecke herrscht. Die Frage ist nun, welcher der unterschiedlichen Anbieter sich auf lange Sicht durchsetzen wird.

Per se haben Gründer zwei Möglichkeiten, um auf die Vorteile ihres eigenen Projekts aufmerksam zu machen. Zum einen sind dies finanzielle Aspekte, die den Endnutzer überzeugen. Je günstiger eine bestimmte Leistung an den Start gebracht werden kann, desto eher erreicht sie ihre Zielgruppe. Wer dazu bereit ist, das Ziel der Profitabilität erst einmal wieder in den Hintergrund zu rücken, kann auf diese Weise den eigenen Marktanteil beträchtlich vergrößern.

Eine zweite Möglichkeit, die für das Erreichen des Zieles in Betracht gezogen werden kann, betrifft die Qualität der Arbeit. Wer durch den enormen Mehrwert des eigenen Produkts dazu in der Lage ist, die Konkurrenz ein deutliches Stück hinter sich zu lassen, verfügt über ein wesentliches Argument. Ohne an der Preisschraube drehen zu müssen ist es in diesem Fall möglich, einen ganzen Markt für sich zu erobern und womöglich zu dem Anbieter zu werden, der in einigen Jahren dieses Feld für sich besetzt hält.

Die Gründer von Duschbrocken, Johannes Lutz und Christoph Lung, sind mit ihrem Produkt – einer festen 2-in-1-Dusch für Haut und Haar – in einem echten Trend-Markt unterwegs. Egal ob kleine Start-ups oder große Konzerne, alle wollen sich mit ihrer Marke im Bereich feste Pflegeprodukte positionieren. Revierkämpfe sind da vorprogrammiert und so manches Start-up mit Unicorn-Ambitionen würde üblicherweise sein Horn ausfahren und zum Angriff übergehen.

„Das ist doch Quatsch“, sagt Johannes Lutz. „Warum sollten wir Unternehmer*innen ausstechen wollen, die am Ende doch das gleiche Ziel haben wie wir: Weniger Plastik im Badezimmer! Wir sehen andere feste Pflegeprodukte nicht als Konkurrenz, sondern als Mitstreiter.“ Und damit wird bereits das Hauptmerkmal dieser neuen Gründer-Generation deutlich, die als Zebra-Bewegung betitelt wird: Im Fokus steht ein ökologisch oder gesellschaftlich bedeutsames Ziel – und nicht nur das eigene Wachstum.

Start-ups verfügen in ihrer Anfangszeit über sehr limitierte Ressourcen. Dennoch lautet eine Strategie, so früh wie möglich nicht nur in einem Markt, sondern parallel in mindestens zweien an den Start zu gehen. Das mag sich zunächst absurd anhören, aber das echte Leben testet Hypothesen besser als jede Gleichung theoretischer Natur im Businessplan.

Innovative Produkte sind das eine, der Fokus auf den richtigen Markt das andere. Wo ist der Wettbewerb gering, die Nachfrage groß? Wie hoch ist das potenzielle Marktvolumen? Wie die regulatorischen Rahmenbedingungen? Leider gar nicht so einfach, herauszufinden, wo man am besten startet. Aussagekräftige Marktanalysen sind allerdings teuer und aufwendig. Zögert ein Startup wiederum die Entscheidungen zu lange heraus, hat das junge Unternehmen sich bietende Opportunitäten womöglich bereits verpasst. Sinnvoll kann es sein, sich nicht zu sehr auf einen Markt einzuschießen, sondern gleich zwei oder mehr ins Auge zu fassen.

Gründe, die dafür sprechen:

• Das echte Leben ist chaotisch, Marktforschungen können aber nur eine begrenzte Anzahl an Variablen berücksichtigen.
• Egal wie intensiv Bedarf, Wettbewerb und Regulatorisches vorab analysiert werden: Das Leben und die Wirtschaft erzählen ihre ganz eigenen Geschichten. Valide Prognosen über den Absatz gänzlich neuer, innovativer Produkte und Dienstleistungen basierend auf Marktforschung allein stehen häufig auf wackeligen Füßen. Die schönste Berechnung entpuppt sich im Worst-Case als Traumtänzerei.
• Learnings aus dem einen Markt können im Bereich der Ursachenforschung auch im anderen weiterhelfen. Gelingen in dem einen Markt Durchbrüche, während der andere hinterherhinkt, lassen sich Erkenntnisse adaptieren. Ist beispielsweise ein Dienstleister deutlich erfolgreicher als im anderen Markt? Hat man Zugang zu Netzwerken gefunden, die auch anderswo in ähnlicher Form interessant wären? Oder ist schlichtweg der Wettbewerb zu groß und die Margen sind zu gering?
• Wichtige Erkenntnisse für die Expansion beruhend auf “echten” Erfahrungen. Bereitet man sich nach der Markteinführung auf die Expansionsphase vor, sind Erfahrungen ausgehend von zwei Märkten umso wertvoller: Ein Vergleich der Performance unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen lässt wertvolle Rückschlüsse zu, welche Parameter für die Auswahl eines neuen Zielmarkts entscheidend sind – oder auch, welche Faktoren die Expansion ungemein erschweren würden – also von welchen Ländern man sich besser fernhalten sollte. Auch hier gilt: Diese Daten, basierend auf “echten Verkäufen” in regulierten Märkten, sind aussagekräftiger als Annahmen hypothetischer Natur. Das Unternehmen weiß in der schwierigen “Scale Up”-Phase, welche Faktoren den Knock-Out bedeuten – und welche den Durchbruch begünstigen.
• Erweiterung des Netzwerks potenzieller Investoren und Partner. Gleich in zwei Märkten zu starten, erfordert mehr Kapital, mehr Ressourcen und man eröffnet mehrere  Baustellen zur selben Zeit in einer ohnehin häufig hektischen Anfangsphase. Aber: Auch der Zugang zu potenziellen Kapitalgebern und möglichen neuen Partnern erweitert sich. Mit einem Mal interessieren sich Investoren aus Ländern für das eigene Unternehmen, die man vorher gar nicht auf dem Schirm hatte.
• Das Unternehmen agiert nicht langsamer, sondern schneller. Startet das Unternehmen nur in einem Markt, setzt es alles auf eine Karte. Der erste Schuss muss ein Volltreffer sein. Entsprechend aufwendig werden Hypothesen im Vorfeld getestet. Wer hingegen bewusst auf mindestens zwei unterschiedliche Märkte setzt, kann deutlich pragmatischer evaluieren und mehr nach dem Trial-and-Iterate-Prinzip vorgehen.

Damit steht und fällt der duale oder multiple Produkt-Launch:

• Wie ressourcenaufwendig ist die Herstellung des Produkts, wie viel Aufwand erfordert die Lokalisierung?
  Der Vorteil skalierbarer Software-Plattformen im Vergleich zu Hardware-Produkten: Sie müssen nirgendwo hingeschickt werden. Im Gegenteil: Häufig rechtfertigt erst die Internationalisierung und das Erschließen diverser Märkte die zumindest im Bereich Machine-Learning oder Künstliche Intelligenz anfänglich hohen Entwicklungskosten. Dann steht und fällt der zusätzliche Aufwand mit der sprachlichen Lokalisierung und der Komplexität regulatorischer Rahmenbedingungen. Weitere wichtige Fragen: Wie teuer sind die Kosten vor Ort? Faktoren wie Büromiete und Lohnkosten sollten nicht unterschätzt werden.
• Habe ich Netzwerkpartner vor Ort?
  Ein Service, der grundsätzlich und in Theorie in einem Land verfügbar ist, wird noch lange nicht auch genutzt. Kaum ein Kunde kommt durch Zufall. Bei der Auswahl eines geeigneten zweiten Markts spielt der Zugang zu Netzwerken und Partnern vor Ort daher eine tragende Rolle. Teilweise ergeben sich auch dort ganz pragmatische Lösungen – etwa: Ist ein Muttersprachler im Gründer- oder Management-Team? Bringt sie oder er bereits gute Kontakte mit?
• Distanz und Logistik
  Bleibt noch das Thema der An- und Abreise. Auch die nutzerfreundlichsten Video-Tools haben noch kein Face-To-Face Zusammenkommen kompensieren können. Lassen wir die aktuelle Corona-Zeit außen vor, bleiben persönliche Treffen daher unabdingbar. Auch hier gut überlegen: Wie gut ist ein zweiter Standort angebunden? Logistische Fallstricke lauern überall.
• Marktgröße und Wettbewerb
  Startet man zum einen im deutschen Heimatmarkt, bietet sich als interessante Alternative vielleicht ein “Near-Prime”-Markt als Counterpart an. Mit einem immer noch signifikantem Marktvolumen, aber dafür deutlich weniger Wettbewerb, höheren Margen und angenehmeren regulatorischen Rahmenbedingungen. Wenig sinnvoll sind sehr kleine Märkte mit bereits aktiven Wettbewerbern und hohen Markteintrittsbarrieren, zum Beispiel komplizierte Regulatorik.

Die wichtigsten zu berücksichtigenden Punkte variieren von Fall zu Fall, diese Darstellung ist keinesfalls allumfassend. Aber die Botschaft ist für alle jungen Unternehmen die gleiche: Lohnt sich von Anfang an ein paralleler Roll Out? Und wie viel Ressourcen stecke ich als Gründer in vorherige Analysen? Wo liegen Erkenntnis und Aufwand in einem gesunden Verhältnis? Das Sprichwort “Probieren geht über Studieren” trifft es in diesem Fall zwar nicht ganz, aber nur zu studieren, bringt das Unternehmen auch nicht vorwärts.

Der Autor Jan Enno Einfeld ist Geschäftsführer von Finiata, einem FinTech-Start-up mit Fokus auf kurzfristiges Liquiditätsmanagement für Kleinunternehmen, Selbstständige und Freiberufler. Finiata startete parallel in Deutschland und Polen und nimmt ausgehend von den bisherigen Erfahrungen nun Märkte wie Italien, Spanien oder die Türkei für die kommenden Jahre ins Visier.

Wer mit IoT, AI oder Blockchain durchstarten will, der sollte sich Antwerpen genauer anschauen – und am besten mit dem Zug anreisen. Denn der Bahnhof (s. das Aufmacherfoto) spiegelt den Charakter des lokalen Start-up-Ökosystems wider. Wenn man aus dem Zug steigt, steht man in einem der wohl schönsten Bahnhofsgebäude der Welt – dessen Innenleben indessen hochmodern ist: Seit zehn Jahren ist der ehemalige Kopfbahnhof ein Durchgangsbahnhof. Dazu wurden in kurzer Zeit neue Tunnel gegraben und innen die Bahnsteige auf mehrere Etagen verteilt. Außen blieb alles beim Alten.

Und genau deshalb ist der Bahnhof typisch, oder vielmehr: „Atypisch Antwerpen“, wie der offizielle Claim der Stadt lautet. Man hat seinen Stil, dem man treu bleibt. Aber man ist stets bereit, sich von innen heraus zu erneuern, Wände einzureißen, neue Wege zu gehen. Tradition trifft Moderne: Das ist hier keine Floskel, sondern Realität. Zwei Beispiele: In Sachen Kunst und Stil reicht das Spektrum vom „ewigen“ Rubens bis hin zu den Entwürfen der heutigen Modedesigner. Der Hafen Antwerpens ist eine der wichtigsten Logistikdrehscheiben dieser Erde, er beherbergt den zweitgrößten Chemiepark der Welt. Zudem ist Antwerpen das Zentrum des globalen Diamantenhandels.

Dieses Spannungsfeld aus ­Tradition und Moderne hat die Stadt auch zu einem Start-up-Eldorado gemacht, so Claude Marinower. Zur Erläuterung greift der Beigeordnete der Stadt tief in die Mentalitätskiste: „Wir haben eine lange Handels- und Innovationstradition, mit der wir uns immer wieder neue Wirtschaftszweige erschlossen haben. Diese in globalen Umfeldern wie dem ­Hafen bewährte Herangehensweise hat dazu geführt, das Antwerpen seit 2012 auch gezielt auf Start-ups setzt.“

Deutschland ist auf die Innovationskraft talentierter Unternehmer angewiesen. Entrepreneure sind heute die Katalysatoren für Innovation made in Germany – nicht mehr nur die Autoindustrie. Leider wählen noch zu wenig talentierte Menschen den Weg in die Selbständigkeit. Und das liegt vor allem an fehlender Förderung. Die nächsten Elon Musks, Dr. Anne-Marie Imafidons und Innovationen scheitern hierzulande häufig, noch bevor sie die Chance hatten, sich am Markt zu beweisen.

Warum – und wie lösen wir das Problem?

16 Prozent der neu gegründeten Start-ups in Deutschland bieten nicht nur innovative Produkte, die es vorher schon in den USA zu sehen gab, sondern absolute Marktneuheiten. Diese Zahl aus dem KfW-Gründungsmonitor zeigt: Deutschlands Gründer arbeiten nicht nur in ihrer Digital-Blase. Während in den vergangenen vierzehn Jahren der deutsche Mittelstand als Entwicklungsmotor unserer Volkswirtschaft gesehen wurde, ist dessen Innovationskraft von 43 Prozent auf heutzutage gerade mal 19 Prozent gesunken (KfW-Mittelstandspanel).

Die neuen Patentanmeldungen stagnieren ebenfalls seit Jahren auf dem selben Niveau (DPMA). Doch Neugründungen leisten einen erheblichen Beitrag zur Innovationsfähigkeit der hiesigen Wirtschaft. Die Start-ups agieren flexibler und schneller auf technische und soziale Entwicklungen wie neue Antriebsmöglichkeiten, Energiespeicher, verändertes Konsumentenverhalten oder Herausforderungen im Gesundheits- und Bildungsbereich durch COVID-19. Nur leider wird dies hierzulande nach wie vor nicht genug gefördert.

Seitdem die Welle der Copy-Cat-Gründungen mit lokalen Company Buildern abgeflacht ist, fehlt es an privatwirtschaftlicher Förderung für die nächste Gründer-Generation, die trotz noch fehlendem Netzwerk aber mit Talent an einer eigenen Idee und Firma bauen möchte. Und das obwohl es seltener mehr Bedarf und mehr Kapital im Markt gab. Viele Talente mit dem Potenzial neue Technologien in Innovationen zu verwandeln – und gegebenenfalls sogar ganze Märkte zu bauen – scheitern noch bevor sie Zugang zu den Netzwerken rund um das Kapital für Wachstum haben.

Und obwohl der Bedarf an Gründern selten größer war, sind die Gründe für das Scheitern von innovativen Unternehmensgründungen nach wie vor dieselben:

1. Ideenfindung: Ideen sind an sich zarte Konstrukte, die in den seltensten Fällen ab Stunde Null die harte Realität der freien Märkte überleben. Innovationen entstehen häufig aus ambitionierten, problem- und lösungsorientierten Ansätzen – sofern wir nicht über Copy Cats von amerikanischen Modellen sprechen. 42 Prozent aller Start-ups scheitern, da es für das eigene Produkt keinen Product-Market-Fit gegeben hat, betont ein Report der Venture-Capital-Datenbank (CB Insights).

Inkubatoren mit ihren Mentorship Programmen können hier helfen Ideen zu iterieren und bei der Marktanalyse sowie der Validierung zu unterstützen und in einem relativ geschützten Bereich zu entwickeln. Doch hier hinkt Deutschland erheblich hinterher. Hierzulande gibt es lediglich knapp über 50 Inkubatoren. Die Zahl der Innovation Hubs ist mit 78 nur ungleich höher (Bundeswirtschaftsministerium).

Zum Vergleich: Allein die National Business Incubation Association in den USA umfasst 1.400 Inkubatoren.

2. Kapitalbedarf: Ohne Moos nix los! Unabhängig davon, wie „lean” das Startup ist, es entstehen immer Kosten. Etwa für Mitarbeiter, Service Dienstleister, Office Desks; selbst, um nur die eigenen elementaren oder familiären Ausgaben zu decken. Gemäß dem KfW-Gründungsmonitor 2020 betrugen die Kosten für eine Neugründung im vergangenen Jahr 16.700 Euro, im Vollerwerb gar 36.400 Euro. Dementsprechend wichtig ist ausreichend Early-Stage-Kapital. Doch während US-Angel-Investoren Frühphasen-Start-ups 2017 mit glatt 24 Milliarden US-Dollar unterstützten (The American Angel), floss in Europa 2018 laut dem State of European Tech „lediglich” knapp ein Drittel dieser Summe an Angel-Investments.

Auch die Kreditvergabe ist nicht besonders Gründer-freundlich: In den USA kommen Gründer schnell und unkompliziert an sogenannte Small Business Loans; staatlich gestützte Unternehmensdarlehen zur Abmilderung ihrer finanziellen Sorgen. In Deutschland scheuen Banken hingegen reguläre Start-up-Kredite. Das Ausfallrisiko ist angesichts der risikoreichen Geschäftsmodelle der Jungunternehmen zu groß. In Deutschland finanzieren daher mehr als die Hälfte aller Gründerinnen und Gründer ihr Frühphasen-Unternehmen aus Privaten Mitteln, die auch erstmal erwirtschaftet werden müssen (KfW-Gründungsmonitor).

3. Ungeteilte Aufmerksamkeit: Der Kapitalbedarf und das hohe Risiko in der Ideengenerierung und Validierung führen häufig zu einem naheliegenden Gedanken: Gründen im Nebenerwerb, finanziert von dem Full-time Job. Leider bleiben die erhofften Vorteile und vor allem der Erfolg häufig aus. Die Autoren der Studie Beweggründe und Erfolgsfaktoren bei Gründungen im Nebenerwerb des Instituts für Mittelstandsökonomie der Universität Trier betonen: 42,6 Prozent der Gründer klagen über die Doppelbelastung durch die erste Erwerbstätigkeit und die Nebenerwerbstätigkeit. Die Experten des Reports führen weiterhin aus, dass Gründer und Gründerinnen im Nebenerwerb die Arbeitszeit – etwa für die Akquise, das Rechnungswesen, Analysen – unterschätzen.

4. Mitgründer und Netzwerke: Vitamin B und Netzwerke spielen häufig eine entscheidende Rolle für den frühen Erfolg von Gründern. Sei es, um die richtigen Mitarbeiter zu finden, den richtigen Rat zu bekommen oder die ersten Kunden und Investoren zu finden. Und vor allem, um eine/n Mitstreiter/in zu finden: Gerade für potenzielle Erstgründer ist ein/e Mitgründer/in mit ergänzendem Skillset entscheidend. Auch wenn viele Gründer/innen Role Models von Elon Musk, Arianna Huffington, Sheryl Sandberg und Co folgen, vereinen sich doch nur in den absoluten Ausnahmefällen alle relevanten Fähigkeiten in einer Person.

Nicht umsonst werden laut dem Deutschen Startup Monitor drei Viertel aller Start-ups im Team gegründet. Entsprechend wichtig sind ausreichende Netzwerk-Möglichkeiten, um den passenden Co-Founder zu finden. Ein Beispiel: 2018 trafen sich Entwickler in London auf über 29.000 Meetups, gründeten 2.287 Start-ups. In Deutschland kommt Spitzenreiter Berlin auf 13.291 Meetups. Die deutschen Entwickler-Hauptstädte Köln und Frankfurt am Main auf lediglich knapp 1.800.

5. Unternehmerisches Know-how: Gemäß dem Deutschen Startup Monitor haben 43,1 Prozent der Gründer einen Abschluss in MINT-Studiengängen. Technische Fähigkeiten alleine skalieren jedoch kein Start-up. Doch leider erhalten Gründer am Ausbildungsstandort Deutschland das unternehmerische Know-how nur in schwachen Dosen. Die VC-Datenbank PitchBook untersuchte die Alumnis der Top-Universitäten weltweit: wie viele haben gegründet, wie viel Wagniskapital sammelten sie ein? Keine einzige deutsche Universität schaffte es in die Top 50. Stattdessen dominieren die USA das Ranking.

Wir brauchen neue Start-up-Fördermodelle – Talent Investing als Ausweg?

Ein Report des Bundeswirtschaftsministeriums sieht das ähnlich: Start-ups brauchen in Deutschland in jeder Gründungsphase größere Unterstützung. Für die verhältnismäßig fortgeschrittenen Start-ups – also diejenigen mit bereits ausgearbeiteten Business Plänen, (Gründer-)Teams oder Prototypen – gibt es mit Wagniskapitalgebern, Acceleratoren oder Inkubatoren bereits Förderprogramme, die wir weiter ausbauen können und müssen. In der absoluten Frühphase, dem Startschuss des Projektes Gründung – also praktisch der Ideation-Phase, noch vor dem Teambuilding – sind Hilfestellungen noch zu stark limitiert. Und gerade hier brauchen Gründer-Talente nicht nur Kapital, sondern vor allem Know-how, Mentorings und Netzwerke.

Eine entscheidende Fördermethode ist das Talent Investing. Talent Investoren setzen am absoluten Anfang der Wertschöpfungskette an und investieren nicht in existierende Start-ups, Teams, Prototypen und Businesspläne, sondern in Individuen. Diese Talente – aus der Forschung, der Wirtschaft oder Builder-/Maker-Netzwerken – werden bereits vor der Ideenfindung oder dem Team-Building gescoutet und fortan in allen wichtigen Fragen der Start-up-Gründung und Ideation unterstützt.

Diese Talente sind in großen Teilen Experten mit jahrelanger Führungserfahrung in Industrie oder Forschung. Sie besitzen außerordentlich starke Profile, teils fehlt ihnen allerdings die unternehmerische Basis, die Erfahrung in der Start-up-Wirtschaft oder der technische Co-Founder. Jene Kriterien, die, wie eingangs gezeigt, auch innovative Konzepte in der Gründungsphase scheitern lassen.

Talent Investoren sind somit keine reinen Finanziers. Sie sind Plattformen, Netzwerker und Mentoren. Sie setzen die Teilnehmer ihrer Kohorten miteinander in Kontakt, vermitteln unternehmerische Expertise, unterstützen bei der Test-Phase, der Validierung der Idee, den ersten Schritten am Markt. Und sie stellen auch erste Pre-Seed-Finanzierungen und Gründer-Stipendien zur Verfügung, um ausreichend Kapital in der Startphase zu gewährleisten und schließen somit die Finanzierungslücke am Anfang der unternehmerischen Laufbahn. Stellen sich erste Erfolge ein bauen sie die Brücken zu Wagniskapitalgebern für Anschlussfinanzierungen.

Gerade das Matching von Mitgründern aus den jeweiligen Kohorten der Talent Investoren ist in der frühen Ideation- und Team-Building-Phase wichtig und damit eine entscheidende Kernkompetenz der Talent Investoren. Die Talent Investoren bringen komplementäre Gründer-Profile an einen Tisch und kombinieren auf diese Weise Ideenfindung und Co-Founder-Suche. Denn während des Matchmakings diskutieren und iterieren die Talente ihre Ideen, bringen Verbesserungen ein, verfeinern sie. Schnell zeigt sich, ob hieraus ein funktionierendes Team entstehen kann – oder zwei unbewegliche Objekte aufeinanderprallen.

Durch den gezielten Einsatz von Mentoring, Netzwerken und Kapital überbrücken Talent Investoren die offensichtliche Lücke zwischen Gründung und erster Finanzierungsrunde. Auch erleichtern sie Innovatoren mit frischen Ideen von außerhalb der Start-up-Szene den Zugang zur Gründer-Welt. Innovationen werden somit nicht mehr von Eintrittsbarrieren in die Start-up-Wirtschaft ausgebremst – sondern erhalten eine faire Chance sich am Markt zu beweisen und somit potenziell zur Innovationsfähigkeit Deutschlands beizutragen. Denn das Land braucht mehr Gründer mit dem Mut zum Risiko.

Der Autor Philipp Herkelmann ist General Manager (Germany) des Talent Investors Entrepreneur First. Gemeinsam investieren sie in hoch talentierte und ambitionierte Einzelpersonen und unterstützen sie bei der Startup-Gründung. Zuvor sammelte er Erfahrung in der Start-up- und Tech-Branche u.a. als Gründer und CEO der Crowdfunding-Plattform GiftMe.