Der doppelte Team-Faktor

Autor: Nicole Bogott, Stefan Rippler, Branko Woischwill
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Die Fähigkeit des Gründerteams, seine Businessidee gemeinsam zu managen und voranzutreiben, ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Start-up-Erfolg.

Team-Management und Teamwork sind leider nicht jedem Gründer in die Wiege gelegt: Umso wichtiger ist es, von Anfang an die Entwicklung des Start-ups unter diesem doppelten Team-Faktor aktiv zu gestalten und in einem fließenden Prozess an die neuen Strukturen anzupassen.

I. Team-Management

Für Mitarbeiter ändern sich oftmals die Strukturen eines Start-ups entsprechend der Phase, in der es sich befindet. Das hat zur Folge, dass sich auch die Führungsstile der Gründer dementsprechend anpassen. Es gibt verschiedene Arten von Strukturen, in denen Teams in Start-ups im Allgemeinen arbeiten. Fabian-Carlos Guhl, Gründer der Initiative Ampion, erklärt: „Anfangs gibt es kleine Teams, die sich im Laufe der Zeit, in der das Start-up und die Anzahl seiner Mitarbeiter wächst, natürlicherweise in weitere Teams aufspalten. Mit der wachsenden Anzahl der Mitarbeiter werden auch Aufgabenfelder klarer aufgeteilt.“

Es entwickeln sich also verschiedene Abteilungen im Aufbau des Unternehmens, die es anfangs, als jeder überall mit anpacken musste, so nicht gab. Je größer das Team wird, desto schwieriger ist es, alle Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten und über die verschiedenen Entwicklungen zu informieren. Es müssen Prozesse implementiert werden, um Planungs-, Kommunikations-, Abstimmungs- und Entscheidungssicherheit herzustellen. Hier werden einige ausgewählte Formen von Teammanagement, die in Start-ups typisch sind, näher erläutert:

Holakratie

In den Anfangsphasen eines Start-ups, in denen es noch wenige Mitarbeiter gibt, formt sich üblicherweise eine Holakratie. Das bedeutet, dass alle Mitarbeiter anspruchsvolle Verantwortungsbereiche haben und die Managementstrukturen außergewöhnlich flach sind. Die Ordnung im Team entsteht dabei von selbst. Ein Chef muss diese nicht nochmals extra einteilen. Die Struktur ergibt sich, da es keine statischen Arbeitsplatzbeschreibungen gibt, sondern jeder Mitarbeiter die Autorität über einen gewissen Bereich hat. Manchmal ist der Mitarbeiter also in der Führung und manchmal muss er sich Erlaubnis bei einem anderen Mitarbeiter in einem anderen Bereich  holen.

In diesem Managementstil können alle Mitarbeiter ihre Meinung äußern ohne die Notwendigkeit, dass unbedingt ein Konsens gefunden werden muss. Mitarbeiter können und müssen sogar oft ohne Einwilligung der Gründer Entscheidungen fällen und diese gewissenhaft und zielgerichtet umsetzen. Führung wird innerhalb des Start-ups somit gleichmäßig verteilt. Das hat zur Folge, dass jeder der Mitarbeiter in seinem bestimmten Bereich ein eigenes unternehmerisches Bewusstsein mitbringen muss. Hinzu kommt, dass anfangs meist Freunde und Bekannte in das neue Start-up-Unternehmen integriert werden. Dadurch ist alles sehr partnerschaftlich. Julia Derndinger, Gründertrainerin aus Berlin, stellt fest: „Alle können gleichwertig mitreden; wie in einer Demokratie. Jedoch ist das genau das Schwierige, was in späteren Phasen nicht einfach abzulegen ist. Besonders wenn Gründer merken, dass die Leute, die sie eingestellt haben, nicht mehr die richtigen sind, ist es schwierig, sie wieder freizusetzen.“

Es gibt Unternehmen, die es schaffen, die Managementstruktur der Holakratie auch in späteren Phasen beizubehalten. Hierarchien sollen eigentlich eine klare Ordnung und Aufgabenverteilung sowie Autorität vermitteln. Doch  natürlich gibt es auch in Hierarchien immer gewisse Austauschprozesse und Beziehungen zwischen den Menschen aus unterschiedlichen Ebenen. Diese Beziehungen können positiv und auch negativ sein. Dadurch werden ursprünglich angedachte Hierarchieebenen durchbrochen, was zur Folge hat, dass Abläufe behindert werden. In jedem Fall dynamisieren diese Beziehungen aber die eigentliche Statik, die in einem hierarchischen System angestrebt wird. Management wird unter Umständen aus diesem Grund schwieriger, als wenn die Holakratie Mitarbeiter in bestimmte Bereiche einteilt. Weiterhin können starre Hierarchien die für Start-ups so wichtige Innovation verhindern, da erst eine Reihe von Mitarbeitern überzeugt werden muss, um kleine Veränderungen durchzuführen.

Hierarchie

Während zu Beginn Hierarchien flach sind und meist alle zu Wort kommen und gehört werden, ist es oft gängig, dass Mitarbeiter in späteren Phasen zu den Gründern immer weniger Kontakt haben und die einst flachen Hierarchien mit der Zeit recht steil werden. Das Start-up wächst, hat mehr Kunden und der Druck auf das Team erhöht sich. Dann wechseln Gründer oft von der Holakratie zu einer klaren Hierarchie, um einzelne Teammitglieder zu entlasten. Der Chef schafft Strukturen entscheidet letztlich meist allein, wohin sich das Unternehmen entwickelt. Die Frage, wie viel Führung ein Start-up „von oben“ braucht, wird unterschiedlich bewertet. Julia Derndinger, Mentorin und Gründertrainerin, ist der Überzeugung, dass es eine klare Führung braucht. Sie sagt: „Man braucht immer einen Kapitän. Ich glaube nicht an Gleichberechtigung.“

Verena Hubertz, Gründerin der App Kitchen Stories, kennt die  Entwicklung von der Holakratie zur Hierarchie aus eigener Erfahrung. Die Teamarbeit ist bei einer sehr kleinen Teamgröße sehr einfach und direkt. Man benötigt nicht viele Meetings. Anfangs war das Team von Kitchen Stories nur zu viert – CTO, Art Director und die beiden Gründerinnen. Alle saßen sich direkt gegenüber und teilten somit eine Sitzgruppe. Mittlerweile ist Kitchen Stories immens gewachsen und hat großen internationalen Erfolg. Nun gibt es im Team mehr als 25 Mitarbeiter. Natürlich wird immer noch eine sehr persönliche Teamkultur gepflegt, allerdings stellen die Definition von Prozessen und die Delegation von Aufgaben auch eine Herausforderung dar.

Serien-Gründer Christian Wallin (u.a. 42reports, Wally’s Kitchen, frolé) behielt anfangs die sternförmige Struktur bei, bei der alle seine Mitarbeiter einen direkten Draht zu ihm als Chef hatten und es eine Führungsbeziehung von ihm zu allen gab. Doch bald wechselte er zu einem hierarchischen System. Christian Wallin sagt: „Das geht bis maximal circa 10 Mitarbeiter und danach wird es zu viel und man braucht eine zweite Führungsebene (bspw. einen Teamleiter), die einem die direkte Führungsverantwortung über einige Leute abnimmt.“

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