Der doppelte Team-Faktor

Autor: Nicole Bogott, Stefan Rippler, Branko Woischwill
44 likes

Die Fähigkeit des Gründerteams, seine Businessidee gemeinsam zu managen und voranzutreiben, ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Start-up-Erfolg.

Team-Management und Teamwork sind leider nicht jedem Gründer in die Wiege gelegt: Umso wichtiger ist es, von Anfang an die Entwicklung des Start-ups unter diesem doppelten Team-Faktor aktiv zu gestalten und in einem fließenden Prozess an die neuen Strukturen anzupassen.

I. TEAM-MANAGEMENT

Für Mitarbeiter ändern sich oftmals die Strukturen eines Start-ups entsprechend der Phase, in der es sich befindet. Das hat zur Folge, dass sich auch die Führungsstile der Gründer dementsprechend anpassen. Es gibt verschiedene Arten von Strukturen, in denen Teams in Start-ups im Allgemeinen arbeiten. Fabian-Carlos Guhl, Gründer der Initiative Ampion, erklärt: „Anfangs gibt es kleine Teams, die sich im Laufe der Zeit, in der das Start-up und die Anzahl seiner Mitarbeiter wächst, natürlicherweise in weitere Teams aufspalten. Mit der wachsenden Anzahl der Mitarbeiter werden auch Aufgabenfelder klarer aufgeteilt.“

Es entwickeln sich also verschiedene Abteilungen im Aufbau des Unternehmens, die es anfangs, als jeder überall mit anpacken musste, so nicht gab. Je größer das Team wird, desto schwieriger ist es, alle Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten und über die verschiedenen Entwicklungen zu informieren. Es müssen Prozesse implementiert werden, um Planungs-, Kommunikations-, Abstimmungs- und Entscheidungssicherheit herzustellen.

Hier werden einige ausgewählte Formen von Teammanagement, die in Start-ups typisch sind, näher erläutert: 

Holakratie

In den Anfangsphasen eines Start-ups, in denen es noch wenige Mitarbeiter gibt, formt sich üblicherweise eine Holakratie. Das bedeutet, dass alle Mitarbeiter anspruchsvolle Verantwortungsbereiche haben und die Managementstrukturen außergewöhnlich flach sind. Die Ordnung im Team entsteht dabei von selbst. Ein Chef muss diese nicht nochmals extra einteilen. Die Struktur ergibt sich, da es keine statischen Arbeitsplatzbeschreibungen gibt, sondern jeder Mitarbeiter die Autorität über einen gewissen Bereich hat. Manchmal ist der Mitarbeiter also in der Führung und manchmal muss er sich Erlaubnis bei einem anderen Mitarbeiter in einem anderen Bereich  holen.

In diesem Managementstil können alle Mitarbeiter ihre Meinung äußern ohne die Notwendigkeit, dass unbedingt ein Konsens gefunden werden muss. Mitarbeiter können und müssen sogar oft ohne Einwilligung der Gründer Entscheidungen fällen und diese gewissenhaft und zielgerichtet umsetzen. Führung wird innerhalb des Start-ups somit gleichmäßig verteilt. Das hat zur Folge, dass jeder der Mitarbeiter in seinem bestimmten Bereich ein eigenes unternehmerisches Bewusstsein mitbringen muss. Hinzu kommt, dass anfangs meist Freunde und Bekannte in das neue Start-up-Unternehmen integriert werden. Dadurch ist alles sehr partnerschaftlich. Julia Derndinger, Gründertrainerin aus Berlin, stellt fest: „Alle können gleichwertig mitreden; wie in einer Demokratie. Jedoch ist das genau das Schwierige, was in späteren Phasen nicht einfach abzulegen ist. Besonders wenn Gründer merken, dass die Leute, die sie eingestellt haben, nicht mehr die richtigen sind, ist es schwierig, sie wieder freizusetzen.“

Es gibt Unternehmen, die es schaffen, die Managementstruktur der Holakratie auch in späteren Phasen beizubehalten. Hierarchien sollen eigentlich eine klare Ordnung und Aufgabenverteilung sowie Autorität vermitteln. Doch  natürlich gibt es auch in Hierarchien immer gewisse Austauschprozesse und Beziehungen zwischen den Menschen aus unterschiedlichen Ebenen. Diese Beziehungen können positiv und auch negativ sein. Dadurch werden ursprünglich angedachte Hierarchieebenen durchbrochen, was zur Folge hat, dass Abläufe behindert werden. In jedem Fall dynamisieren diese Beziehungen aber die eigentliche Statik, die in einem hierarchischen System angestrebt wird. Management wird unter Umständen aus diesem Grund schwieriger, als wenn die Holakratie Mitarbeiter in bestimmte Bereiche einteilt. Weiterhin können starre Hierarchien die für Start-ups so wichtige Innovation verhindern, da erst eine Reihe von Mitarbeitern überzeugt werden muss, um kleine Veränderungen durchzuführen.

Hierarchie

Während zu Beginn Hierarchien flach sind und meist alle zu Wort kommen und gehört werden, ist es oft gängig, dass Mitarbeiter in späteren Phasen zu den Gründern immer weniger Kontakt haben und die einst flachen Hierarchien mit der Zeit recht steil werden. Das Start-up wächst, hat mehr Kunden und der Druck auf das Team erhöht sich. Dann wechseln Gründer oft von der Holakratie zu einer klaren Hierarchie, um einzelne Teammitglieder zu entlasten. Der Chef schafft Strukturen entscheidet letztlich meist allein, wohin sich das Unternehmen entwickelt. Die Frage, wie viel Führung ein Start-up „von oben“ braucht, wird unterschiedlich bewertet. Julia Derndinger, Mentorin und Gründertrainerin, ist der Überzeugung, dass es eine klare Führung braucht. Sie sagt: „Man braucht immer einen Kapitän. Ich glaube nicht an Gleichberechtigung.“

Verena Hubertz, Gründerin der App Kitchen Stories, kennt die  Entwicklung von der Holakratie zur Hierarchie aus eigener Erfahrung. Die Teamarbeit ist bei einer sehr kleinen Teamgröße sehr einfach und direkt. Man benötigt nicht viele Meetings. Anfangs war das Team von Kitchen Stories nur zu viert – CTO, Art Director und die beiden Gründerinnen. Alle saßen sich direkt gegenüber und teilten somit eine Sitzgruppe. Mittlerweile ist Kitchen Stories immens gewachsen und hat großen internationalen Erfolg. Nun gibt es im Team mehr als 25 Mitarbeiter. Natürlich wird immer noch eine sehr persönliche Teamkultur gepflegt, allerdings stellen die Definition von Prozessen und die Delegation von Aufgaben auch eine Herausforderung dar.

Serien-Gründer Christian Wallin (u.a. 42reports, Wally’s Kitchen, frolé) behielt anfangs die sternförmige Struktur bei, bei der alle seine Mitarbeiter einen direkten Draht zu ihm als Chef hatten und es eine Führungsbeziehung von ihm zu allen gab. Doch bald wechselte er zu einem hierarchischen System. Christian Wallin sagt: „Das geht bis maximal circa 10 Mitarbeiter und danach wird es zu viel und man braucht eine zweite Führungsebene (bspw. einen Teamleiter), die einem die direkte Führungsverantwortung über einige Leute abnimmt.“

Scrum Master

Wenn man in Bücherregalen nach Literatur zu den Themen Führungsstile und Teammanagement sucht, so wird man viele verschiedene Ansätze und Quellen finden. Es gibt mannigfaltige Strategien und konkrete Fähigkeiten, die versprechen, ein Team produktiver und effizienter arbeiten zu lassen. Doch eine zentrale Frage bleibt bestehen: Liefern in Zeiten der Digitalisierung des Arbeitsplatzes traditionelle Strukturen wirklich noch das beste Modell, um Mitarbeitern zu höchstmöglicher Innovationskraft und Kreativität zu verhelfen?

Um noch einen Schritt weiter zu gehen, könnte man sogar infrage stellen, ob man denn überhaupt noch Chefs braucht, die leitende Kompetenzen, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale mitbringen. Der Wandel in der Arbeitswelt kann auch eine neue Perspektive auf diese Fragen zulassen. Ein Beispiel mit einer eher neuartigen Herangehensweise ist ein sog. Scrum Master. Diese Person ist weder ein Chef im traditionellen Sinne, noch kommt diese Person einem Projektmanager gleich. Scrum Master haben ein Auge auf den gesamten Prozess und unterstützen und beeinflussen so die Kommunikation, sodass Mitarbeiter von selbst über die beste Herangehensweise entscheiden. Das Team zu motivieren, ist eine weitere Aufgabe des Scrum Masters, um gute Arbeitsbedingungen zu schaffen. Coaching und weiterbildende Maßnahmen werden ebenfalls häufig vom Scrum Master angeboten.

Von dieser Führungsart können wir lernen, dass Produktivität nicht immer einen Chef braucht. Mit einem Sichtwechsel auf die Themen „Führung und Innovation“ können neue Führungsmodelle in Betracht gezogen werden, um altmodische Hierarchiemodelle zu ersetzen, sie abzulösen. Ein Scrum Master ist ein sehr gutes Beispiel für solch eine Alternative. Es kann nämlich gut sein, dass das Top-down-Konzept der Führung zunehmend seine Bedeutung verliert.

II. TEAMWORK

Die erfolgreiche Arbeit im Team ist ein weiterer wichtiger Karrierefaktor. Verena Hubertz sagt: „Ganz klar: Menschen, die in Start-ups arbeiten, müssen besonders teamfähig sein.“ Ein Start-up-Unternehmen ist, gerade am Anfang, vergleichbar mit einer kleinen Familie. Jeder kennt jeden, Hierarchien sind flach, Probleme werden zu Herausforderungen, die gemeinsam bewältigt werden müssen. Brainstorming hilft hierbei. Entscheidungen werden zusammen getroffen.

Im Folgenden werden ausgewählte Aspekte zur Teamarbeit vorgestellt:

Outings

Oft sind Gründer kreativ, wenn es darum geht, die Kommunikation innerhalb des Teams zu fördern. So veranstaltet das Start-up Kitchen Stories, um die Unternehmens- und Teamkultur zu pflegen, Team-Events, Learning-Sessions und Lucky Lunches, bei denen jede Woche zwei Mitarbeiter auf Firmenkosten gemeinsam Mittagessen gehen dürfen. Diese Aktivitäten sind in Start-ups gängiger, da unabhängig von der Phase, in der es sich befindet, die Mitarbeiter mit Spaß und Motivation dabei sein sollten. Da das Team nicht die Gehälter und Sicherheiten von Großkonzernen genießt, müssen sich Gründer etwas einfallen lassen, um den Team-Spirit zu fördern.

Kommunikation mit der zweiten Führungsriege

Wenn das Start-up wächst, werden Prozesse und Meetings zu einem festen Bestandteil. Dabei verändert sich auch die Kommunikation im Team, da oft eine zweite Führungsriege eingeführt wird. Das Team arbeitet weiter eng zusammen, genauso wie im kleinen Stadium. Aber der Kontakt zu den Gründern verringert sich. Der zweiten Führungsriege kommt dann besondere Bedeutung zu. Schließlich ist es jetzt ihre Aufgabe, Transparenz zu schaffen, Ziele und Strategien zu kommunizieren und sicherzustellen, dass alle in die richtige Richtung laufen – und dabei trotzdem jeden einzelnen wertzuschätzen und für die guten Ideen einen Nährboden zu schaffen, auf dem sie sprießen können.

Freundschaften

Was in etablierten Firmen passiert, das ist natürlich auch in Start-ups ein Thema: Viele Teammitglieder freunden sich an. Deswegen müssen auch in Start-ups Wege gefunden werden, um die persönliche von der professionell-beruflichen Ebene zu trennen. Wobei es gerade in Start-ups hier gewisse Überschneidungen gibt und gerade dieser Aspekt gerne eher locker, entspannt gesehen, ja sogar gefördert wird. Eine besondere Herausforderung werden Freundschaften jedoch, wenn Probleme am Arbeitsplatz auftreten. Diese müssen dann professionell gelöst werden. Das bedeutet, dass bei Konflikten auch mit befreundeten Mitarbeitern sachlich und offen umgegangen werden muss. Themen sollten direkt persönlich angesprochen werden. Daran darf sich auch beim Wachstum des Start-ups nichts ändern.

Gut zu wissen: Wichtige Start-up-Typen auf einen Blick

Natürlich ist jeder Mensch ein Individuum und jeder Kollege ist individuell zu verstehen. Und doch trifft man in Start-ups auf gewisse Typen von Menschen, die sich in Großkonzernen nicht so wohl fühlen würden wie im Start-up. Gewissen Start-up-Kollegen können bestimmte Eigenschaften zugeordnet werden. Julia Derndinger sagt zur Frage, welchen Typ Mensch man im Start-up trifft: „Es sind Menschen, die die Welt verändern wollen, die Start-ups gründen und in ihnen arbeiten.“

Nachfolgend wird eine kleine Auswahl an Start-up-Typen vorgestellt:

Digital Natives

Man wird in Start-ups unweigerlich auf Mitarbeiter treffen, die eine Affinität für neue, moderne Kommunikationsmedien haben: Die Digital Natives. Geboren zur Jahrtausendwende sind diese Kollegen mit den neuesten Kommunikationsmedien aufgewachsen und integrieren diese oft intuitiv in ihren Arbeitsalltag. Wer in seiner alten Firma auf zehn Jahre alten Desktop-PCs mit teilweise noch älterer Software gearbeitet hat, der wird im Start-up eher das Gegenteil erleben. Und in diesem Sinne wird es auch Mitarbeiter geben, die von allein neue digitale Tools vorstellen werden bzw. deren Firmennutzung anregen werden. Hinzu kommt, dass die Nutzung innovativer Kommunikations-Tools nicht nur auf die eigentliche Arbeitszeit beschränkt ist, sondern auch nach offiziellem Feierabend fortgeführt werden kann.

Unaufhaltsame Arbeitstiere

Weiterhin wird man auf Leute treffen, die eine besondere Einstellung zur Arbeit haben. Hierzu gehört eine gewisse Offenheit für unsichere Arbeitsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, eine Belastbarkeit auch in schwierigen, arbeitsintensiven Phasen sowie eine Lernfähigkeit, um quasi jeden Tag neue Dinge zu lernen. Hinzu kommen ein hohes Interesse und Leidenschaft an den jeweiligen Themen, die das jeweilige Start-up prägen.Spaß wird allerdings als wichtiger Faktor von diesen Mitarbeitern erachtet. Hierbei geht es aber nicht um den Spaß nach Feierabend, sondern um Freude an der Arbeit generell.

Viele Mitarbeiter in Start-ups gehen nicht zur Arbeit, um sich dann nach Feierabend ein exklusives Hobby, z.B. Motorradfahren, leisten zu können. Die meisten Mi tarbeiter in Start-ups gehen zur Arbeit, weil diese Arbeit ihre Selbstverwirklichung ist, aus der sie extrem viel Freude und Spaß generieren. Diese Mitarbeiter kennen ihre Stärken sowie Ziele genau, wobei diese dann in besonderer Weise mit der Mission des jeweiligen Start-ups verbunden sind. Mitarbeiter, die einfach nur ihre 40-Stunden-Woche absolvieren wollen und denen die Firmenziele herzlich egal sind, wird man in Start-ups weniger finden.

Unaufhaltsame Arbeitstiere schalten selbst nach Feierabend nicht zu 100 Prozent ab, sondern sind auch dann noch im Geiste mit der Start-up-Themenwelt beschäftigt. Viele Kollegen werden eine Work-Life-Balance nicht als hohes Ziel haben, sondern sich ein Start-up suchen, das sie rund um die Uhr fasziniert. Dann verschwimmen nämlich die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit. Alles geht für diese Kollegen ineinander über, und die konkrete Trennung von Arbeit und Feierabend, wie sie beispielsweise im öffentlichen Dienst oder in traditionellen Firmen mittels Zeiterfassungssystem bzw. Stechuhr sichtbar wird, wird so nicht umgesetzt.

Innovate Querdenker

Weiterhin trifft man in Start-ups häufig Mitarbeiter, die sich mit äußerst innovativen Problemlösungen beschäftigen und die nicht selten ihrer Zeit extrem voraus sind. Diese Querdenker werden auch Geeks oder Nerds genannt. Sie verfügen häufig über eine bestimmte Fachkompetenz, um entsprechende Probleme auf innovativste und effizienteste Weise lösen zu können. Als Beispiele kann man IT-Experten oder auch Vertriebs-Profis nennen. Diese sind in einem Start-up mit neuartigen Perspektiven auf ungelöste Fragen eher richtig am Platz, weil langwierige Abstimmungsprozesse über mehrere Führungsetagen hindurch nicht vorkommen. Die eher zeitnahe Sichtbarkeit von Projekterfolgen ist ein besonderer Aspekt der Arbeitskultur in Start-ups und entsprechend relevant für innovative Querdenker, die ihre Ideen erfolgreich in die Praxis umsetzen wollen.

Mutige Revolutionäre

Mutige Revolutionäre sind Mitarbeiter, die in Start-ups entgegen der Meinung von Experten, Spezialisten oder etablierten Fachleuten ein Thema oder eine Aufgabe absolut unkonventionell und mutig angehen wollen. Mutige Revolutionäre sind Menschen, die für eine Sache so sehr brennen, dass sie viele Unsicherheiten in Kauf nehmen. Es sind Menschen, die vielleicht die Gesellschaft verändern und verbessern wollen mit einem besonderen Produkt oder einer Dienstleistung, die ein Problem lösen. Die Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit ihrer Arbeit ist diesen mutigen Revolutionären besonders wichtig, denn durch ihre Arbeit möchten sie die Gesellschaft direkt mitgestalten.

Fazit

In Start-ups wird man auf Typen treffen, die bewusst einen anderen Weg gehen wollen, als er in der traditionellen Arbeitswelt gegangen wird. Christian Wallin benennt als gemeinsames Motto von all diesen Typen von Start-up-Mitarbeitern: „Alles ist möglich.“ Doch sie sind meist nicht an einer üblichen Karriere in etablierten Firmen interessiert. Man wird auf Mitarbeiter treffen, die ein besonderes Interesse daran haben, etwas zu bewirken, etwas zu bewegen, die Welt ein Stück weit zu beeinflussen, ja im Idealfall für ein bisher ungelöstes spezifisches Problem eine konkrete, nützliche Lösung zu erarbeiten.

Tipp zum Weiterlesen: N. Bogott, S. Rippler, B. Woischwill, Im Startup die Welt gestalten, ISBN 978-3-658-14504-0, Springer Gabler, 24,99 EUR


Sie möchten selbst ein Unternehmen gründen oder sich nebenberuflich selbständig machen? Nutzen Sie jetzt Gründerberater.deDort erhalten Sie kostenlos u.a.:

  • Rechtsformen-Analyser zur Überprüfung Ihrer Entscheidung
  • Step-by-Step Anleitung für Ihre Gründung
  • Fördermittel-Sofort-Check passend zu Ihrem Vorhaben

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren: