Die medizinische Diagnostik steht an einem Wendepunkt. Digitale wissenschaftliche Werkzeuge helfen beispielsweise dabei, Tumore besser und schneller zu erkennen sowie gezielter zu therapieren. Zwei mit dem niedersächsischen DurchSTARTer-Preis 2025 ausgezeichnete Spin-offs aus Göttingen, Histomography und GliTTher, zeigen, wie hochkomplexe Forschung zu marktreifer Technologie wird – und dass Niedersachsen sich zu einem Knotenpunkt der Biomedizin entwickelt.

Krisen erschüttern, Unsicherheit prägt Strategien und selbst Top-Führungskräfte kämpfen oft im Verborgenen mit eigenen Zweifeln. Inmitten dieser Herausforderungen gewinnt ein Konzept an überraschender Bedeutung: Hoffnung. Nicht als naiver Wunschgedanke, sondern als psychologisches Kapital mit nachweislicher Wirkung, für Motivation, Leistung und Widerstandskraft im Team. Hoffnung aktiviert nicht nur, sondern sie liefert innere Energie. Nicht nur um zu formulieren, auch um zu verfolgen, selbst wenn Hindernisse den Weg erschweren. Hoffnung im Führungskontext ist eng mit Optimismus, Selbstwirksamkeit und Resilenz verbunden, den vier Komponenten des sogenannten Psychological Capital (PsyCap). So beeinflussen Führungspersönlichkeiten mit hohem PsyCap nicht nur die psychische Stärke ihrer Mitarbeitenden, sondern steigern auch deren Engagement und Leistungsfähigkeit. Entscheidend dabei: Die Hoffnung der Mitarbeitenden wächst nicht im Vakuum. Sie orientiert sich am Verhalten der Führung. Wer selbst Zuversicht ausstrahlt, erzeugt emotionale Ansteckung. Gerade in unsicheren Zeiten wirkt Hoffnung also nicht nur stabilisierend, sondern sogar produktiv.

Persönliche Gradwanderung

Führungskräfte stehen dabei vor einer paradoxen Aufgabe: Sie sollen Hoffnung vermitteln, obwohl sie selbst häufig mit Erschöpfung, Isolation oder auch inneren Zweifeln ringen. Während der Pandemie berichteten knapp 70 Prozent der C-Level-Führungskräfte, ernsthaft über einen Rückzug nachgedacht zu haben, viele von ihnen griffen im Zuge dessen zu ungesunden Bewältigungsstrategien. Wer Hoffnung jedoch glaubwürdig verkörpern will, muss sich innerlich auch selbst tragen. Dies gelingt nur durch eine bewusste Selbstfürsorge, klare Grenzen und resilienzfördernde Routinen. Dabei bringt der Satz ‚Die Realität definieren und Hoffnung geben‘ die ethische Herausforderung von Führungskräften auf den Punkt. Hoffnung bedeutet hierbei eben nicht, aufkommende Probleme kleinzureden oder schlechte Nachrichten vollständig auszublenden. Vielmehr geht es darum, auch in schwierigen Situationen Wege aufzuzeigen, wie es weitergehen kann. Authentizität spielt in diesem Zusammenhang jedoch eine Schlüsselrolle. Denn wer ausschließlich auf eine positive Rhetorik setzt und kritische Lagen nur beschönigt, verliert schnell an Vertrauen. Umgekehrt erzeugt Hoffnung somit auch erst dann Wirkung, wenn sie mit Ehrlichkeit und einer nachvollziehbaren Perspektive verbunden bleibt.

Angst ersetzt kein Zukunftsbild

Entscheidungen im Führungskontext lassen sich häufig auf zwei Emotionen zurückführen: Angst oder Hoffnung. Zwar erzeugt Angst kurzfristig eine Bewegung, doch langfristig führt sie zu Misstrauen, Rückzug und Resignation. Mitarbeitende, die keine hoffnungsvolle Perspektive mehr erkennen, neigen häufiger dazu, zu kündigen oder brennen schneller aus. Dabei zählt Vertrauen zu den stärksten Treibern von Mitarbeiterbindung und Engagement. Ohne Integrität, Verlässlichkeit und offene Kommunikation kann aber auch Hoffnung keine richtige Wirkung entfalten. Erst das Zusammenspiel von Zuversicht und erlebtem Vertrauen aktiviert echte Veränderungskraft. Gerade auch im Mittelstand rückt das Thema Hoffnung in der aktuellen Zeit immer mehr in den Fokus. Mit knapp 80 Prozent der Unternehmen, die für 2025 einen Abschwung erwarten, wird die Fähigkeit zur Zuversicht zur Überlebensfrage, nicht nur wirtschaftlich, sondern auch kulturell. Handlungsfelder hervor:

1. Zukunftsplanung trotz Unsicherheit: Dabei stechen vor allem drei strategische Hoffnung ersetzt selbstverständlich keine Strategie, aber sie motiviert überhaupt erstmal, eine zu entwickeln. In komplexen Märkten hilft sie so dabei, Visionen zu bewahren und langfristige Ziele nicht aus dem Blick zu verlieren.

2. Arbeitskultur und Generationen verbinden: Die Erwartungen jüngerer Generationen verlangen nach einem neuen Führungsverständnis. Hoffnungsvoll geführte Organisationen schaffen damit ein Gefühl der Zugehörigkeit, vermitteln ihren Angestellten einen Sinn und nutzen Unterschiedlichkeit als eine entscheidende Stärke.

3. Krisenkommunikation mit Haltung: Hoffnung zeigt sich nicht in auswendig gelernten Durchhalteparolen, sondern in glaubwürdiger Orientierung. Wer klare Ziele formuliert und selbst kleine Fortschritte gut sichtbar macht, ermöglicht seinen Mitarbeitenden Identifikation und verleiht Bedeutung selbst in widrigen Zeiten.

Persönliche Kompetenz

Dabei lässt sich Hoffnung auch trainieren, nicht nur als Haltung, sondern als bewusste Führungsdisziplin. Im ersten Schritt gilt es, ein Vorbild zu sein. Denn wenn die Führungskraft sie sichtbar lebt, kann Hoffnung auf die Mitarbeitenden überspringen. Hierbei braucht es jedoch ein wirklich emotionales Vorleben, statt nur einer einfachen Vision auf Papier. Zudem müssen Führungskräfte im Vorfeld auch einmal echte Grenzen setzen. Nur wer selbst psychisch stabil bleibt, kann für andere zum Hoffnungsträger werden. Burnout-Prävention und eine gesunde Selbstreflektion gelten deshalb nicht nur als ein scheinbarer Luxus, sondern erweisen sich als eine echte Pflicht. Auch das klare Zeigen von Resilienz nach Rückschlägen spielt eine wichtige Rolle. Hoffnung benötigt Raum zum Lernen. Um die psychologische Sicherheit im Team zu stärken, braucht es auch die Fähigkeit Scheitern, als einen Teil des Arbeitsprozesses annehmen zu können, um damit auch eine Entwicklung sichtbar zu machen. Schlussendlich müssen Führungspersönlichkeiten ihren eigenen Einflussbereich genau kennen. Uneingeschränkte Klarheit über gestaltbare Faktoren schützt so vor einem plötzlich aufkommenden Gefühl der Ohnmacht und fokussiert die teaminterne Energie auf das, was tatsächlich verändert werden kann. Genau in diesem Spannungsfeld wächst Hoffnung.

Strategisches Kapital

Führung bedeutet mehr als Strategie und Zahlen – sie verlangt Haltung. Hoffnung beschreibt in diesem Zusammenhang keine naive Wunschvorstellung, sondern eine produktive Kraft im Unternehmen, die Orientierung, Motivation und Verbundenheit im Team schafft. Entscheidend dafür ist jedoch eine Führung, die realistisch bleibt, Vertrauen aufbaut und die Zukunft glaubwürdig gestaltet. Nur wer Hoffnung nicht nur fordert, sondern sie auch selbst verkörpert, kann sie in seinen Mitarbeitenden pflanzen.“

Der Autor Ben Schulz ist Unternehmensberater, Vorstand der Ben Schulz & Partner AG und SPIEGEL-Beststeller-Autor.

Hier steht der eigentliche Text

„2026 trifft die Führungskraft Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch, sondern auf Basis konkreter Daten. Denn nur wer versteht, wie Mitarbeitende Räume und Schreibtische nutzen, wann Teams produktiv zusammenarbeiten und wie HRIS- und Workplace-Systeme ineinandergreifen, gestaltet Arbeit gezielt. Durch die Integration dieser Systeme entsteht ein vollständiges Bild von Flächennutzung und Teamdynamiken bis hin zu Produktivität und dem Return on Office. Unsere Analyse, der Desk Sharing Index, zeigt beispielsweise, dass die Büropräsenz in Deutschland wieder ansteigt. Allerdings liegt die Auslastung der Schreibtische über alle Unternehmensgrößen hinweg bei maximal 34 Prozent. Hier besteht also eindeutiges Potenzial, Ressourcen zu reduzieren und das Büro so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden mit Freude dorthin zurückkehren. Analytics verbinden auf diese Weise Kultur, Raum sowie Technologie und werden damit zum zentralen Steuerungsinstrument einer mitarbeiterzentrierten Arbeitswelt.“

Ihre Geschäftsdaten wurden kopiert und verschlüsselt. Überweisen Sie 25.000 € in Bitcoin innerhalb von 48 Stunden, oder wir veröffentlichen die Daten Ihrer Kunden und informieren diese über den Vorfall.

Diese Nachricht begrüßte Michael Berger, Gründer eines Software-Start-ups, auf seinem Monitor, als er an einem Montagmorgen im Mai das Büro betrat. Von Ransomware-Angriffen hatte er natürlich schon gehört, war aber immer davon ausgegangen, sein 12-Personen-Unternehmen sei viel zu klein, um ins Visier von Cyberkriminellen zu geraten. Ein fataler Irrtum, der sich als kostspielig herausstellen sollte – 65.000 Euro für das Lösegeld, einen Notfallberater und die verlorene Arbeitszeit seiner Mitarbeitenden. Eine Wahl hatte er nicht, die Alternative hätte das Unternehmen aller Voraussicht nach nicht überlebt.

Diese Geschichte ist kein Einzelfall. Laut aktuellen Studien sind inzwischen mehr als ein Drittel aller Cyberangriffe auf kleine Unternehmen gerichtet. Sie bieten eine perfekte Kombination aus wertvollen Daten und schwachen Sicherheitsvorkehrungen. Während Konzerne ihre Cybersicherheitsbudgets aufstocken, bleiben Start-ups und kleine Unternehmen oft verwundbar.

Die Bedrohungslandschaft hat sich innerhalb weniger Jahre dramatisch verändert. Früher musste ein Angreifer technisch versiert sein, heute kann praktisch jeder mit der entsprechenden kriminellen Energie und Skrupellosigkeit einen Cyberangriff durchführen. Diese „Demokratisierung“ der Cyberkriminalität trifft diejenigen besonders hart, die gerade erst erfolgreich gegründet haben, ihr Unternehmen aufbauen und auch ohnehin schon gut planen müssen, um mit knappen Ressourcen Erfolg zu haben.

Die Evolution von Ransomware

Von der einfachen Verschlüsselung zur mehrstufigen Erpressung

Noch vor wenigen Jahren liefen Ransomware-Angriffe nach einem einfachen Prinzip immer nahezu identisch ab: Eindringen, Daten verschlüsseln, Lösegeld für den Entschlüsselungsschlüssel verlangen. Diese Zeiten sind vorbei. Moderne Ransomware-Attacken erinnern eher an eine feindliche Übernahme. Die Angreifer infiltrieren das Zielsystem, bewegen sich lateral durchs Netzwerk und sammeln so viele Hebel wie möglich, um maximalen Druck auszuüben. Dieses veränderte Vorgehen ist als „Multi-Extortion“

bekannt und umfasst mehrere Ebenen von Erpressung:

1. Datenexfiltration vor Verschlüsselung: Bevor sie auch nur einen einzigen Computer lahmlegen, kopieren Angreifer sensible Daten. Selbst wenn also im Unternehmen aktuelle, vollständige Backups vorliegen, bleibt die Drohung der Veröffentlichung.
2. Selektive Verschlüsselung: Moderne Ransomware verschlüsselt gezielt die wichtigsten Systeme – oft nachdem Angreifer Wochen im Netzwerk verbracht haben, um zu verstehen, welche Server und Daten geschäftskritisch sind.
3. Öffentlicher Druck: Die Drohung, Kunden, Partner oder die Öffentlichkeit über den Vorfall zu informieren, ist besonders für Start-ups existenzbedrohend, die gerade erst dabei sind, einen Kundenstamm aufzubauen. In dieser frühen Phase verlorengegangenes Vertrauen wieder aufzubauen, ist nahezu unmöglich.
4. Eskalationsmechanismen: Wenn Zahlungen ausbleiben, folgen weitere Druckmittel wie DDoS-Angriffe, die Webseite oder Dienste lahmlegen, oder direkte Kontaktaufnahme mit Kunden.

Das Geschäftsmodell: Ransomware-as-a-Service

Was die Situation besonders gefährlich macht: Umfassende technische Kenntnisse sind heute keine notwendige Voraussetzung mehr, um Ransomware-Angriffe durchzuführen. Das Modell “Ransomware-as-a-Service” (RaaS) funktioniert ähnlich wie legitime SaaS-Angebote, nur für kriminelle Zwecke.

Man kann sich dieses Modell als ein düsteres Spiegelbild des Start-up-Ökosystems selbst vorstellen. Es gibt spezialisierte „Dienstleister“ für jeden Teil der „Wertschöpfungskette“.

• Initial Access Broker: Darauf spezialisiert, in Systeme einzudringen – oft durch gefälschte Login-Seiten oder Phishing-E-Mails.
• RaaS-Anbieter: Entwickeln und warten die eigentliche Malware und stellen Infrastruktur bereit.
• Affiliates: Führen mit diesen Tools die Angriffe durch und zahlen einen Prozentsatz der erpressten Summen an den RaaS-Anbieter.
• Verhandlungsspezialisten maximieren in der direkten Kommunikation mit den Opfern die Erfolgsquote bei Lösegeldforderungen.

Besonders besorgniserregend für kleine Unternehmen: Einige RaaS-Gruppen haben sich explizit auf Ziele mit 50 oder weniger Mitarbeitenden spezialisiert, da bei KMU geringere Sicherheitsmaßnahmen zu erwarten sind – bei gleichzeitig dennoch wertvollen Kundendaten und weniger medialer Aufmerksamkeit.

Gerät ein Start-up ins Visier solcher Cybercrime-Profis, ist falscher Stolz fehl am Platz. Auch größere Unternehmen und sogar Konzerne müssen in solchen Situationen in der Regel professionelle Hilfe anheuern. Abhängig von der konkreten Situation können Incident-Response-Teams, IT-Security-Experten oder Spezialisten für RAID-Datenrettung zum Einsatz kommen.

KI als zweischneidiges Schwert in der IT-Sicherheit

Komplexe Algorithmen und Large Language Models (LLMs) haben die Spielregeln der IT-Sicherheit verändert – und zwar für beide Seiten. Angreifer nutzen KI, um überzeugende Phishing-Mails ohne die früher omnipräsenten Rechtschreib- und Grammatikfehler zu erstellen, realistische Deepfake-Stimmen zu generieren oder Schwachstellen in Code automatisiert zu finden.

Aber auch auf der Gegenseite ist KI im Einsatz. Unter anderem mit der Folge, dass selbst für Startups und andere kleine Unternehmen mit stark begrenztem Budget heute Sicherheitslösungen verfügbar sind, die früher Großunternehmen vorbehalten waren. Natürlich sind auch KI-Lösungen keine Wundermittel, die man einschaltet und vergisst. Sie erfordern wie alle Sicherheitstools Fachwissen für die richtige Konfiguration, Überwachung und Interpretation der Ergebnisse.

Kosteneffiziente KI-Sicherheitsansätze für Start-ups:

• KI-gestützte E-Mail-Filter: Diese erkennen auch subtile Phishing-Versuche, die traditionelle Filter durchlassen würden – benötigen aber regelmäßige Feinabstimmung.
• Verhaltensbasierte Endpoint-Lösungen: Diese identifizieren ungewöhnliche Aktivitäten, müssen jedoch richtig kalibriert werden, um Fehlalarme zu minimieren.
• Automatisierte Patch-Priorisierung: KI-Tools können helfen zu entscheiden, welche Sicherheitsupdates mit welcher Dringlichkeit und daraus resultierend in welcher Reihenfolge installiert werden müssen.

Gleichzeitig ist Vorsicht geboten bei der eigenen Nutzung von KI-Tools: Wenn Mitarbeitende sensible Geschäftsdaten in öffentliche KI-Modelle eingeben, können diese Daten ungewollt in falsche Hände geraten.

Die sechs Grundpfeiler der IT-Sicherheit für Start-up-Gründerinnen und -Gründer

Mit begrenzten Ressourcen müssen Start-ups strategisch vorgehen. Diese sechs Grundpfeiler bieten ein hervorragendes Kosten-Nutzen-Verhältnis:

1. Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA): „Wenn Sie aus Kostengründen im allerersten Schritt nur eine Sicherheitsmaßnahme implementieren können, sollte es Multi-Faktor-Authentifizierung sein“, hört man oft aus IT-Sicherheitskreisen. Natürlich sollte es nicht bei dieser einen Maßnahme bleiben, aber ihre Wirksamkeit ist tatsächlich verblüffend. Richtig implementiert kann MFA 99% aller kontobasierten Angriffe verhindern. Dabei geht die Einrichtung schnell, kostet wenig bis nichts, und schützt selbst bei kompromittierten Passwörtern – also wenn das Kind eigentlich bereits im Brunnen liegt.
2. 3-2-1-Backup-Strategie: Drei Kopien Ihrer Daten, auf zwei verschiedenen Medientypen, mit einer Kopie außerhalb Ihrer Räumlichkeiten. Cloudbasierte Backup-Lösungen machen dies auch für kleine Teams erschwinglich.
3. Sensibilisierung der Mitarbeiter: Regelmäßige Schulungen des gesamten Teams zu aktuellen Bedrohungen können einen echten Unterschied machen. Hier ist die noch übersichtliche Unternehmensgröße zur Abwechslung einmal ein Vorteil und ein gut aufbereitetes 30-minütiges monatliches Update, das in den Köpfen hängenbleibt, ist wirksamer als manch teure technische Lösung.
4. Automatisiertes Patch-Management: Veraltete Software ist ein Haupteinfallstor. Nutzen Sie Tools, die Updates zentral verwalten und automatisch einspielen.
5. Zero-Trust-Grundprinzipien: Gewähren Sie nur minimale Zugriffsrechte und verifizieren Sie jeden Zugriffsversuch – unabhängig davon, ob er von innerhalb oder außerhalb des Netzwerks kommt.
6. Segmentierung: Trennen Sie kritische Systeme vom Rest Ihres Netzwerks. Selbst einfache VLAN-Segmentierung kann im Ernstfall den Unterschied zwischen einem Ärgernis und einer Katastrophe ausmachen.

Notfallplanung: Wenn der Ernstfall eintritt

Trotz aller Vorsichtsmaßnahmen muss man ehrlich festhalten: Absolute Sicherheit vor Cyberangriffen gibt es nicht. Den Unterschied im Fall der Fälle macht, wie gut das Unternehmen darauf vorbereitet ist. Ein gut ausgearbeiteter individueller IT-Notfallplan kostet nicht viel, entscheidet im Ernstfall aber über glimpflichen Ausgang oder Konkursgefahr.

Was sollte ein guter Notfallplan auf jeden Fall beinhalten?

1. Detaillierte Informationen zu den ersten 72 Stunden nach einem Angriff:
a. Wer trifft welche Entscheidungen?
b. Welche Systeme werden zuerst isoliert/wiederhergestellt?
c. Welche externen Experten werden kontaktiert?
2. Kommunikationsstrategie: Transparente, aber kontrollierte Kommunikation sowohl intern als auch extern mit Kunden und Partnern baut Vertrauen auf, selbst in der Krise. Vorlagen für verschiedene gängige Szenarien können bereits vorbereitet in der Schublade liegen.
3. Rechtliche Verpflichtungen: Was hier konkret gilt, ist von vielen Faktoren abhängig, die von der Branche bis zur Unternehmensgröße reichen. Ein oft übersehener Aspekt sind Meldepflichten – mit empfindlichen Strafen bei Versäumnissen.
4. Wiederherstellungsreihenfolge: Auch wenn gerade in einem jungen Unternehmen vieles nicht geplant und strukturiert ablaufen kann: Zumindest die Frage, welche Systeme und Daten Priorität bei der Wiederherstellung haben, sollte vorab geklärt sein. Das vermeidet chaotische Entscheidungen unter Stress.

Ausblick: Kommende Regulierungen und Chancen

Die regulatorische Landschaft verändert sich rapide. Die NIS2-Richtlinie der EU erweitert den Kreis der regulierten Unternehmen, betrifft aber nicht pauschal alle kleinen Unternehmen. Primär werden Unternehmen erfasst, die in kritischen Sektoren tätig sind (wie Energie, Verkehr, Banken, Gesundheitswesen, digitale Infrastruktur) oder als „wichtige Einrichtungen“ gelten – unabhängig von ihrer Größe. Start-ups in diesen Bereichen sollten sich frühzeitig mit den Anforderungen vertraut machen.

Doch statt darin eine weitere Belastung zu sehen, können kluge Gründerinnen und Gründer einen Wettbewerbsvorteil daraus ziehen: Kunden und Partner achten zunehmend auf Sicherheitsstandards. Ein junges Unternehmen mit nachweislich gutem Sicherheitskonzept kann sich positiv von der Konkurrenz abheben.

Fazit: Sicherheit als Wettbewerbsvorteil

Investitionen in IT-Sicherheit sind vor dem Hintergrund der rasant wachsenden Bedrohungen nicht mehr optional. Wer sich schon bei der Gründung dafür entscheidet, das nicht als lästige Pflicht zu betrachten, sondern als Grundlage für nachhaltiges Wachstum, kann aus der Not eine Tugend machen. Von Anfang an in die DNA eines jungen Unternehmens integriert, wird IT-Sicherheit zum Wettbewerbsvorteil gegenüber etablierten, aber aufgrund ihrer Größe auch trägeren Marktteilnehmern.

Gründen heißt: mutig entscheiden, schnell handeln, mit Unsicherheit leben. Doch was, wenn genau das plötzlich nicht mehr gelingt? Wenn der Mut versiegt, der Fokus verschwimmt und man auf dem eigenen Gründungsdeck wie gelähmt steht, während um einen herum der Sturm tobt?

Was viele Start-up-CEOs nicht ahnen: Hinter Entscheidungsschwäche steckt oft kein Mangel an Strategie, sondern ein Zuviel an innerer Unklarheit. Nicht der Markt bremst – sondern der eigene Affenzirkus im Kopf.

Wenn Gründer*innen blockieren

In Phasen hoher Unsicherheit melden sich im Inneren verschiedene Stimmen zu Wort: „Du darfst jetzt keinen Fehler machen!“, „Wenn du das vergeigst, war alles umsonst!“, „Warum hast du bloß ...?“ – ein chaotischer Chor aus Angst, Druck, Selbstkritik. Das Resultat: Denkblockade statt Klarheit, Aktionismus oder Lethargie statt Strategie.

Hier setzt die Selbstklärungskette an. Sie ist kein weiteres Tool zur Selbstoptimierung, sondern ein Erkenntnisweg. Sie macht innere Dynamiken sichtbar und strukturiert in ein­fachen, aber tiefgreifenden Schritten. Und sie führt zurück zur inneren Kommandozentrale: dem Ort, von dem aus Gründer*innen wieder klar und wirksam handeln können.

Die Arbeit mit der Selbstklärungskette besteht im Wesentlichen aus folgenden sechs Schritten, in denen das intra­psychische Erleben systematisch offengelegt wird.

Schritt 1:  Das Thema eingrenzen – Fokussieren statt Grübeln

Die Methode beginnt nicht mit einem pauschalen „Ich bin überfordert“, sondern mit einer konkreten Frage: „Warum war ich heute im Pitch so fahrig?“ oder „Weshalb lähmt mich das Feedback von unserem Lead-Investor?“ So wird das diffuse Erleben greifbar und veränderbar.

Schritt 2: Innere Stimmen sammeln – Das eigene Kopfkino anschauen

Versetze dich in die aktuelle Situation. Welche Gedanken und Gefühle sind da – ungefiltert? Notiere sie, so wie sie auftauchen: „Ich hab null Ahnung, was ich da sage!“ (Unsicherheit) oder „Die erwarten, dass ich alles im Griff habe!“ (Druck). Sechs bis acht solcher Gedanken-Gefühls-Paare reichen aus. Wichtig dabei: Nicht bewerten, nur benennen.

Schritt 3: Vom Chaos zur Kette – Die innere Logik erkennen

Jetzt beginnt die Strukturarbeit. Sortiere: Was ist ein ursprüngliches inneres Erleben (z.B. Kränkung, Ohnmacht)? Und was ist eine Reaktion darauf (z.B. Wut, Ironie, Rückzug)? Beispiele: „Ich fühl mich überfordert.“ „Ich tu so, als wär alles easy.“ „Ich fühl mich wie ein Fake.“ Diese Prozesskette macht Muster sichtbar und damit veränderbar.

Schritt 4: Die blinden Flecken aufdecken – Die Lücke vor der Lähmung

Meist sind es nicht die lauten Reaktionen, die uns blockieren, sondern die unausgesprochenen Gefühle davor: Scham, Angst, Selbstzweifel. Die Methode lädt zur Rückwärtsanalyse ein: Was muss ich gedacht oder gefühlt haben, bevor ich innerlich so reagierte?

Schritt 5: Die Kette auf sich wirken lassen – Erkennen verändert schon

Ist die Kette vollständig, zeigt sie mehr als einen Moment: Sie offenbart oft einen inneren Algorithmus. Etwa: „Ich darf keine Schwäche zeigen.“ Ein Glaubenssatz, der in der Start-up-Welt besonders verbreitet ist. Diese Erkenntnis ist kein Endpunkt, sondern der Anfang echter Selbststeuerung.

Schritt 6: Die neue Perspektive einüben – Von der/dem Gründenden zum/zur inneren CEO

Die Kette ist kein Dogma, sondern ein innerer Kompass. Wer regelmäßig mit ihr arbeitet, trainiert eine Form von Selbstführung, die tiefer geht als manche Tools und Hacks. Man wird weniger Spielball der eigenen Reaktionen und mehr Gestalter*in der eigenen Haltung.

Fallbeispiel: Wenn der CTO plötzlich nichts mehr entscheidet

Ein Tech-Gründer, Anfang 30, gilt als brillanter Entwickler. Doch seit der Seed-Runde trifft er keine klaren Entscheidungen mehr. Das Team ist frustriert. Im Coaching zeigt sich: Er hat Angst, mit seinen Entscheidungen zu enttäuschen – und damit das Vertrauen der Investor*innen zu verlieren. Die Selbstklärungskette macht sichtbar: Nicht fehlende Kompetenz blockiert ihn, sondern ein unbewusster Glaubenssatz: „Wenn ich Fehler mache, bin ich nicht mehr tragbar.“ Durch die Arbeit mit der Kette erkennt er: Diese Angst stammt aus einer ganz anderen Zeit, hat aber heute Steuerungsmacht. Allein diese Erkenntnis öffnet Handlungsräume. Sein Fazit: „Ich dachte, ich muss härter pushen. Jetzt sehe ich: Ich muss zuerst mir selbst begegnen.“

Positive Nebenwirkungen der Kette

Die Anwendung der Selbstklärungskette löst oft einen Aha-Effekt aus: Ich bin nicht meine inneren Abläufe, sondern kann diese beobachten und analysieren – was auch bedeutet, dass es einen Raum jenseits dieser Abläufe gibt, der sich kultivieren lässt: unsere „innere Kommandobrücke“, der Ort, von dem aus echte Selbstführung möglich wird.

Jede Anwendung der Selbstklärungskette stärkt die Kommandobrücke, es fällt einem leichter, inneres Erleben und (emotionale) Reaktionen auf dieses Erleben zu beobachten, auseinanderzuhalten, es zu steuern oder eben auch zu entscheiden, es einfach nur freundlich zu akzeptieren. Die ersten Einsätze des Tools lassen darüber hinaus folgende positive Nebenwirkungen erwarten:

• Stärkung von Resilienz und der Fähigkeit zur Selbststeuerung.
• Förderung eines agilen Mindsets (psychologische Flexibilität).
• Schnellere Selbstorientierung: weg von „Nebenschauplätzen“ und „Umgebungslärm“ hin zum eigentlichen inneren Hindernis (Fokus auf die eigene Erlebenswelt).
• Stärkung der Eigenverantwortung bzw. Selbstermächtigung (Self-Empowerment).

Fazit: Selbstführung beginnt mit Selbstklärung

In unsicheren Zeiten brauchen Gründende keine weiteren Ratschläge. Sie brauchen innere Klarheit. Die Selbstklärungskette ist kein Shortcut, aber ein ehrlicher Pfad dorthin. Wer ihn geht, gewinnt nicht nur Entscheidungsstärke, sondern auch eine neue Qualität der Selbstwirksamkeit. Und das ist vielleicht die wichtigste Ressource im Start-up-Kosmos.

Der Autor Christoph Zill ist Diplom-Pädagoge, Coach und Mediator. Die von ihm entwickelte Selbstklärungskette wurde 2024 als Finalist beim Psychologie Award ausgezeichnet.

In neu gegründeten Unternehmen liegt der Fokus verständlicherweise auf Produktentwicklung, Finanzierungsrunden und der Markteinführung. Das operative Umfeld – also das Büro selbst – wird dabei oft eher pragmatisch betrachtet: Hauptsache WLAN, ein paar Stühle, ein Drucker.

Doch gerade in der Anfangsphase, wenn viel improvisiert und eng zusammengearbeitet wird, machen gut funktionierende Strukturen den Alltag nicht nur effizienter, sondern auch stressfreier. Und das beginnt oft bei scheinbaren Nebensächlichkeiten.

Die folgenden Abschnitte zeigen, welche „Kleinigkeiten“ während der Gründungsphase den Unterschied machen können und warum es so wichtig ist, hier direkt von Beginn an keine Kompromisse einzugehen.

Druckerpatronen: Qualität verhindert Ausfälle

Ein klassisches Beispiel dafür, wie wichtig es ist, bei der Suche nach der „perfekten Büroausstattung“ genau hinzuschauen: Drucker. Solange sie funktionieren, gerät ihr hoher Stellenwert schnell in Vergessenheit. Sobald sie aber im entscheidenden Moment streiken – etwa vor einem Pitch oder Vertragsversand – wird klar, wie wichtig reibungslose Technik ist. Ein häufiger Grund für Probleme liegt bei den Patronen. Wer auf günstige Alternativen ohne geprüfte Qualität setzt, riskiert verschmierte Ausdrucke, Fehlermeldungen oder im schlimmsten Fall teure Reparaturen. Kompatible und originale Patronen sorgen nicht nur für saubere Ausdrucke, sondern auch für eine zuverlässige Funktionsweise. In einem Büro, in dem Zeit ohnehin knapp ist, sollten solche Störfaktoren möglichst ausgeschlossen werden.

Ergonomische Büromöbel für einen komfortableren Arbeitsalltag

Der improvisierte Arbeitsplatz gehört für viele Gründer zur Realität. Doch über Wochen und Monate hinweg wirken sich Klappstühle, falsche Bildschirmhöhen und unbequeme Sitzpositionen auf Konzentration, Gesundheit und Arbeitsmoral aus.

Bereits mit wenigen gezielten Anschaffungen – einem ergonomischen Stuhl, einem höhenverstellbaren Schreibtisch oder einem zusätzlichen Monitor – lässt sich die Arbeitssituation spürbar verbessern.

Für Teams, die täglich lange Stunden am Schreibtisch verbringen, ist Ergonomie kein Komfortthema, sondern ein produktiver Faktor – sowohl im klassischen Großraumbüro als auch im Home Office.

Raumgestaltung mit Wirkung: Diese Punkte werden wichtig

Nicht jedes Start-up kann sich ein Office leisten, das in jeglicher Hinsicht im Trend liegt. Hier kann es sich lohnen, nach und nach vorzugehen und die Umgebung schrittweise zu optimieren.

Licht, Akustik und Struktur eines Raums wirken bei vielen Menschen direkt auf die Konzentrationsfähigkeit und das Wohlbefinden des Teams. Tageslicht, grüne Pflanzen und eine gewisse Ordnung helfen dabei, aus einem funktionalen Raum einen echten Arbeitsort zu machen.

In offenen Räumen kann schon ein einzelner Raumtrenner helfen, akustische Belastungen zu reduzieren. Kleine Investitionen in das Raumgefühl zahlen sich langfristig aus.

Die Küche als sozialer Dreh- und Angelpunkt

Die Kaffeeküche ist in vielen Start-ups weit mehr als ein Ort für kurze Pausen. Hier entstehen Gespräche, Ideen und oft auch Lösungen. Eine funktionierende Kaffeemaschine, frisches Wasser, eventuell etwas Obst – all das fördert informelle Kommunikation und stärkt den Zusammenhalt, gerade in hybriden oder schnell wachsenden Teams.

Solche Orte tragen mehr zur Unternehmenskultur bei, als es ihr funktionaler Zweck vermuten lässt.

Technik, die in jeglicher Hinsicht unterstützt

Eine instabile Internetverbindung, schlechte Mikrofone oder veraltete Bildschirme bremsen den Arbeitsfluss. Besonders bei Remote-Zusammenarbeit oder externen Meetings kann mangelhafte Technik auch unprofessionell wirken. Dabei müssen es keine High-End-Lösungen sein – aber eine verlässliche, solide Grundausstattung ist essenziell.

Zudem kann es sich lohnen, sich in Zeiten von KI, der entsprechenden Übergangsphase und den hiermit verbundenen Möglichkeiten immer wieder über neue Techniken zu erkundigen.

Fest steht: Ein funktionierendes System spart täglich Zeit

Im Alltag entscheidet oft nicht das große Konzept, sondern die tägliche Organisation. Fehlende Kabel, unauffindbare Unterlagen oder schlecht abgestimmte Kalender kosten Zeit und Nerven. Deshalb ist es sinnvoll, frühzeitig einfache, funktionierende Systeme zu etablieren:

• Digitale Kalender mit klarer Terminabstimmung
• Zentrale Ablageorte für gemeinsam genutzte Arbeitsmaterialien
• Grundausstattung an Ladekabeln, Adaptern und Ersatzteilen
• Einheitliche Dateistrukturen und Backup-Routinen
• Sichtbare, aber dezente Beschriftungen von Räumen, Ordnern und Geräten.

Einmal eingerichtet, wirken diese Maßnahmen wie kleine Automatismen, die den Arbeitsfluss im Hintergrund am Laufen halten.

Fazit: Kleine Stellschrauben, große Wirkung

Start-up-Büros müssen nicht perfekt sein – aber funktional. Gerade weil Ressourcen oft knapp sind, lohnt es sich, an den richtigen Stellen gezielt zu investieren. Wer Druckerprobleme vermeidet, ergonomisches Arbeiten ermöglicht und für eine funktionierende Infrastruktur sorgt, schafft bessere Voraussetzungen für konzentriertes, effizientes Arbeiten.

Nicht alles muss auf einmal umgesetzt werden. Doch wer kleine Schwachstellen im Alltag erkennt und angeht, verschafft seinem Team genau das, was in der Start-up-Phase am wertvollsten ist: Zeit, Fokus und Energie für das Wesentliche.

Die Series A ist durch, das erste große Kapital auf dem Konto – endlich kann das Start-up den erfahrenen Manager bzw. die erfahrene Managerin aus dem Konzern (Senior Hires) holen. Doch was als Quantensprung geplant war, endet nicht selten im Desaster. Nach sechs Monaten ist der/die Neue weg, hat aber bereits wichtige Mitarbeitende vergrault und die Kultur des jungen Unternehmens nachhaltig beschädigt. Ein Szenario, das sich erschreckend oft wiederholt.

Die eingangs erwähnte Wahrheit lautet: 40 bis 60 Prozent der Senior Hires in Start-ups scheitern vorzeitig. Ein Tabuthema in der Szene, weil es nicht nur finanziell teuer ist, sondern das Unternehmenswachstum um Jahre zurückwerfen kann.

Die Wurzel des Problems

Die Praxis zeigt: Das Scheitern liegt selten an mangelnder fachlicher Kompetenz. Die wahren Gründe sind subtiler. Konzernmanager*innen bringen oft eine Arbeitsweise mit, die in etablierten Strukturen funktioniert, aber ein Start-up lähmt. Sie unterschätzen die besondere Dynamik der Wachstumsphase und die Notwendigkeit, gleichzeitig strategisch zu denken und operativ aktiv mit anzupacken.

External Senior Hire: 12 entscheidende Talente – und Red Flags

Die erfolgreiche Integration eines Senior Hires ist wie ein Puzzle: Viele Teile müssen perfekt zusammenpassen. Im Folgenden lernst du die zwölf entscheidenden Fähigkeiten kennen, die über Erfolg oder Scheitern bestimmen. Ebenso wichtig sind die Stolperfallen (Red Flags), bei denen du hellhörig werden solltest.

1. Start-up-Erfahrung & Unternehmergeist

Vielversprechende Kandidat*innen kennen die Aufbauphase und haben sie mindestens einmal erfolgreich durchlaufen. Sie lieben es, Ordnung ins Chaos zu bringen und können gut damit leben, dass noch lange nicht alles perfekt ist. Schnelles Tempo und knappe Ressourcen nehmen sie als positive Herausforderung an, weil sie das Unternehmer-Gen mitbringen.

Red Flag: Senior Hires, die zu lange in etablierten Umfeldern gearbeitet haben und funktionierende Prozesse gewohnt sind.

2. Team Empowerment

Die neue Führungskraft begeistert ihr Team und hilft ihm über den Frust hinweg, nicht mehr direkt an die Gründer*innen zu berichten. Sie ist nah dran, baut nicht sofort neue Hierarchieebenen auf und entwickelt High Potentials, die zur Kultur passen.

Red Flag: Senior Hires, die nur führen wollen und direkt planen, ein zweites Level einzuziehen.

3. Entscheidungskompetenz

Start-ups leben von schnellen Entscheidungen. Ein erfolgreicher Senior Hire schafft einen klaren Entscheidungsrahmen für sein Team und konzentriert sich selbst auf die wirklich wichtigen Grundsatzentscheidungen.

Red Flag: Der/die Kandidat*in redet nur über Alltagsentscheidungen. Das weist auf Mikromanagement hin. Oder er/sie beschreibt nur sehr generische Entscheidungen.

4. Transparente Kommunikation

Als neue Zwischenebene kommunizieren External Hires offen in alle Richtungen, fördern Skip-Level-Meetings und sprechen auch kritische Themen mutig an. Sie schaffen Vertrauen statt Abschottung.

Red Flag: Senior Hires schotten das Team von den Gründenden ab. Frei nach dem Motto: Das musst du jetzt ja nicht mehr wissen, dafür bin ich da.

5. Kreative Lösungsfindung

Gute Manager*innen entwickeln individuelle Lösungen, statt Konzeptblaupausen zu kopieren. Dafür stellen sie zunächst viele Fragen und entwickeln ein tiefes Verständnis für das Geschäftsmodell.

Red Flag: Euer Kandidat, eure Kandidatin bietet euch ohne tieferes Verständnis eurer Herausforderung die „perfekte Lösung“ an und zieht das Team nach, ohne zu verstehen, wie ihr tickt.

6. Strategisch & Hands-on

Ideale Kandidat*innen denken strategisch, scheuen sich aber nicht, bei Bedarf selbst anzupacken. Sie interessieren sich für die Gesamtstrategie und die Komplexitäten anderer Bereiche.

Red Flag: Senior Hires lehnen es ab, operativ tätig zu werden und interessieren sich nicht für die Probleme der anderen Bereiche.

7. Netzwerk & Branchenkenntnis

Sie bringen wertvolle Kontakte mit und nutzen ihre Branchenerfahrung gezielt zur Weiterentwicklung des Teams und des Unternehmens.

Red Flag: Wildes Namedropping – die Quantität der Beziehungen ist wichtiger als die Qualität.

8. Leadership-Team-Fit

Senior Hires, die menschlich ins Führungsteam passen, ein sehr ähnliches Wertesystem teilen und gleichzeitig neue Perspektiven einbringen. Das Engagement im Leadership-Team sehen sie als wichtigen Teil ihrer Rolle.

Red Flag: Senior Hires, die nur auf ihren Job fokussiert sind. Kritisches Feedback aus dem Leadership-Team ist die Folge.

9. Resilienz

Start-up-Alltag bedeutet ständige Veränderung und häufige Rückschläge. Top-Besetzungen haben selbst Scheitern erlebt und konstruktive Wege gefunden, damit umzugehen.

Red Flag: Menschen, die sich als Hero und Winner-Typ verkaufen – ohne persönliches Scheitern, ohne Selbstreflexion.

10. Langfristiges Commitment

Externe, die bereit sind, den gesamten Weg vom Start-up zum Scale-up mitzugehen – typischerweise zwei bis drei Jahre oder länger. Diese anstrengende Phase sehen sie als positive Herausforderung.

Red Flag: Der CV kann Aufschluss über die Arbeitsmoral geben. Vor allem bei unerklärten Lücken und einigen kurzen Stationen sollte man hellhörig werden.

11. Demütige Ambition

Große Titel und überzogene Gehaltsforderungen sind weniger wichtig als die Aufgabe selbst. Man hat Großes mit dem Start-up vor, steht aber gleichzeitig fest auf dem Boden (der Tatsachen).

Red Flag: Vorsicht bei Senior Hires, die nur auf den C-Titel schielen und absurde Gehaltsvorstellungen haben.

12. Partner*in auf Augenhöhe

Dein Traum ist ein(e) echte Sparringspartner*in, der/die dir dabei hilft, den Weg vom Gründer bzw. von der Gründerin zum/zur CEO zu gehen. Er/Sie weiß, wie schwierig es ist, loszulassen und unterstützt dich dabei mit seinen/ihren Erfahrungen und lässt dir Raum – wohl wissend, dass die besondere Energie eines Gründenden durch nichts zu kompensieren ist.

Red Flag: Jemand, der euch das Gefühl gibt, nicht genug zu können oder euch schlichtweg als Karrierebooster nutzen will.

Der Weg zum erfolgreichen Senior Hire

Die gute Nachricht: Diese Talente lassen sich im Recruiting-Prozess erkennen. Wichtig ist, sich Zeit zu nehmen. Idealerweise verbringt man einen ganzen Tag mit der Person, lässt sie mit verschiedenen Stakeholdern sprechen und testet die Zusammenarbeit in einem kleinen Projekt.

Unverzichtbar sind ausführliche Referenzgespräche. Mindestens fünf bis sechs frühere Wegbegleiter*innen sollten befragt werden – von ehemaligen Chefs bis hin zu Teammit­gliedern. Auch die Unternehmenskultur früherer Arbeit­gebenden gibt wichtige Hinweise.

Als ehemalige C-Level-Managerin, die selbst als External Hire gescheitert ist, kenne ich beide Seiten der Medaille. Ich habe am eigenen Leib erfahren, wie schwierig der Kulturwandel vom Konzern zum Start-up sein kann. Mein Learning: Der Erfolg eines Senior Hires ist keine Frage des Zufalls, sondern das Ergebnis sorgfältiger Vorbereitung auf beiden Seiten.

Tipps für Start-ups

Nehmt euch die Zeit, die richtigen Menschen zu finden. Schaut über den Lebenslauf hinaus und achtet besonders auf die kulturelle Passung. Entwickelt einen strukturierten Onboarding-Prozess. Und vor allem: Seid ehrlich zu euch selbst, ob ihr wirklich bereit seid, Verantwortung abzugeben und eine(n) erfahrene(n) Manger*in als Partner*in auf Augenhöhe zu akzeptieren.

Tipps für potenzielle Senior Hires

Unterschätzt nicht die Unterschiede zwischen Konzern und Start-up. Seid bereit, etablierte Denkmuster infrage zu stellen. Zeigt Demut, dass ihr von der Start-up-Kultur lernen wollt, während ihr eure Erfahrung einbringt. Und reflektiert ehrlich, ob ihr die Energie und Flexibilität für diese herausfordernde Transformation habt.

Die Auswahl und Integration des/der ersten erfahrenen Manager*in ist ein entscheidender Moment in der Entwicklung eines Start-ups. Wenn sie gelingt, kann dies das Unternehmen auf ein völlig neues Level heben. Es ist eine Inves­tition, die sich mehrfach auszahlt – sofern man sie richtig angeht.

Die Autorin Dorothea von Wichert-Nick begleitet mit ihrer Beratung volate Gründer*innen auf ihrem Weg zum/zur CEO und begleitet Start-ups in ihrer kritischen Wachstumsphase.

Der Arbeitsplatz durchläuft einen massiven Wandel. Quiet Quitting war gestern – Mitarbeitende setzen nun auf plakative, dramatische Abgänge, das sogenannte Revenge Quitting, also Kündigungen als Rache. Bei diesem Phänomen kehren Fachkräfte aufgrund unerfüllter Versprechen, toxischer Kulturen und mangelnder Anerkennung Unternehmen den Rücken. Und sie schleichen sich nicht leise davon – sie sorgen dafür, dass ihr Ausscheiden wahrgenommen wird.

Was steckt hinter diesem Phänomen? Expert*innen zufolge liegt der Schlüssel darin, die tiefergehende Abkopplung der Mitarbeitenden von ihren Arbeitsplätzen zu verstehen. „Beim Revenge Quitting geht es nicht nur um die Frustration bei alltäglichen Aufgaben, sondern um den Zusammenbruch der Kommunikation und das Versäumnis, die Ambitionen der Mitarbeitenden mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen“, erklärt Dr. Ryne Sherman, Chief Science Officer bei Hogan Assessments und Co-Host im Science of Personality Podcast. „Die gute Nachricht? Es ist vermeidbar.“

Unternehmen, die ihre Top-Talente erfolgreich binden, haben eines gemeinsam: Sie verfolgen einen proaktiven Ansatz zur emotionalen Mitarbeitendenbindung. Anstatt sich um kurzfristige Lösungen zu bemühen, gehen sie Kernprobleme an, bevor Mitarbeitende das Bedürfnis verspüren, mit ihrer Kündigung ein Statement zu setzen.

Im Folgenden stellen wir drei solide Strategien vor, um Revenge Quitting vorzubeugen und Mitarbeitende bei der Stange zu halten:

1. Biete mehr als nur Benefits – geh dem auf den Grund, was Mitarbeitende wirklich wollen

Mitarbeitende von heute erwarten mehr als nur Gehaltserhöhungen, kostenlosen Kaffee oder Pizza am Freitag. Flexibilität hinsichtlich des Homeoffice, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Wachstumschancen und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sind keine Nice-to-haves mehr – sie werden vorausgesetzt. Im Hinblick darauf sind mehr als ein Drittel (35 Prozent) der europäischen Arbeitnehmenden der Ansicht, dass es innerhalb ihres Unternehmens keine ausreichenden Möglichkeiten für Beförderungen oder die berufliche Weiterentwicklung gibt, um ihre Karriereziele zu erreichen (Quelle: ManpowerGroup). Wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden, koppeln sich Mitarbeitende nicht nur ab, sondern legen wirkungsvolle Abgänge hin, die Teams aus dem Gleichgewicht bringen und die Dynamik am Arbeitsplatz aufrütteln.

„Um dem einen Schritt voraus zu sein, müssen Unternehmen transparente Konzepte einführen, echte Flexibilität bieten und offene Feedback-Kanäle einrichten“, so die Analyse von Dr. Ryne Sherman. „Unternehmen, die zuhören und sich an wandelnde Bedürfnisse der Arbeitnehmenden anpassen, werden nicht nur die Mitarbeiterbindung steigern, sondern auch ihre Marke als Arbeitgeber stärken.“

2. Der Führungsstil ist bei der Mitarbeiterbindung entscheidend

Schlechte Führung ist der schnelle Weg zum Revenge Quitting. Toxische oder abwesende Führungsstile verringern die Arbeitsmoral, führen schneller zu Burn-out und vertreiben talentierte Arbeitskräfte. Mitarbeitende, die sich von ihren Vorgesetzten nicht unterstützt oder gar geringgeschätzt fühlen, kündigen mit sehr viel höherer Wahrscheinlichkeit – und sie werden ihre Unzufriedenheit kundtun. Ein kürzlich veröffentlichter Gallup-Bericht zeigt beispielsweise auf, dass Führungskräfte die Eckpfeiler der emotionalen Mitarbeitendenbindung sind und dass ihnen 70 Prozent des Team-Engagements zuzuschreiben sind.

Andererseits berichten Teams, die von ruhigen, organisierten und einfühlsamen Vorgesetzten geleitet werden, von einer dreimal höheren emotionalen Mitarbeitendenbindung. Investitionen in die Weiterentwicklung von Führungskräften sind nicht nur nützlich, sondern unerlässlich. Unternehmen müssen Führungskräfte mit Fähigkeiten ausstatten, mit denen sie ihre Teams effektiv unterstützen, motivieren und binden können.

3. Entwickle das ultimative Gegenmittel: psychologische Sicherheit

Um das Ausmaß der aktuellen Veränderungen am Arbeitsplatz zu begreifen, ist es erwähnenswert, dass 40 Prozent der Beschäftigten weltweit angeben, dass sie ihren Arbeitsplatz möglicherweise in naher Zukunft verlassen werden (Quelle: WEF). Was ist also der beste Schutz vor Revenge Quitting? Förderung der psychologischen Sicherheit. Wenn Mitarbeitende sich sicher genug fühlen, um Bedenken zu äußern, Risiken einzugehen und so zu sein, wie sie sind, ohne negative Konsequenzen zu befürchten, steigt die emotionale Bindung ans Unternehmen stark an.

Unternehmen, die ein Umfeld des Vertrauens, der Inklusion und des gegenseitigen Respekts pflegen, sehen konkrete Vorteile: verbesserte Innovation, höhere Produktivität und vor allem eine stärkere Mitarbeitendenbindung. „Die Schaffung psychologischer Sicherheit ist nicht nur eine HR-Initiative, sondern auch eine geschäftliche Notwendigkeit“, sagt Dr. Ryne Sherman.

Fazit

Der Arbeitsplatz entwickelt sich weiter, und Unternehmen, die sich nicht anpassen, riskieren, ihr wertvollstes Gut zu verlieren: ihre Mitarbeitenden. Die erfolgreichsten Unternehmen werden diejenigen sein, die auf authentische Führung, bedeutsame Tätigkeiten und eine Kultur des Vertrauens setzen.

Fachliche Exzellenz allein reicht nicht mehr. Unternehmen, die auch morgen noch relevant sein wollen, brauchen Menschen, die Komplexität navigieren, Wandel gestalten und Teams inspirieren können. Doch wie lassen sich Führungspersönlichkeiten erkennen, bevor sie offiziell führen? Führung beginnt nicht erst mit der Visitenkarte. Sie zeigt sich viel früher – in Momenten, in denen Menschen Verantwortung übernehmen, ohne dass es von ihnen verlangt wird.

Die Besten sind nicht die Lautesten

Auch eine Analyse des Harvard Business Review belegt, was viele längst wissen: 71 Prozent der Arbeitgebenden halten emotionale Intelligenz für wichtiger als technische Skills. Wer reflektiert, empathisch und lösungsorientiert handelt, bringt oft mehr nachhaltige Führungsqualität mit als jemand mit reinem Fachfokus. Die besten Führungskräfte von morgen sind nicht die Lautesten. Fachwissen lässt sich erlernen, Haltung nicht. Wer Konflikte deeskaliert, sich selbst hinterfragt und andere mitnimmt, zeigt echte Führungsreife.

Leadership zeigt sich im Alltag

Führungspotenzial zeigt sich nicht im Assessment Center, sondern in der Praxis: in Projekten, bei neuen Rollen, in interdisziplinären Teams. Wer Verantwortung übernimmt, Initiative zeigt und andere involviert, gibt mehr über sich preis als jedes Kompetenzmodell. Besonders deutlich wird das, wenn gewohnte Strukturen wegbrechen: Wenn Prioritäten sich verschieben, Rollen unklar sind oder Konflikte entstehen. Wer in solchen Momenten Orientierung bietet, zeigt, dass hier echte Führung entsteht. Dabei zählt nicht nur das Ergebnis, sondern wie es erreicht wurde – mit welcher Haltung, Kommunikation und welchem Umgang mit Rückschlägen.

Entwicklung beginnt mit Selbstreflexion

Die Praxis zeigt: Zum einen ist die Beobachtung über einen längeren Zeitraum entscheidend. Führungsqualitäten sind schwer messbar, aber sichtbar. Wer genau hinschaut, erkennt sie im Verhalten im Moment. Wie geht jemand mit Druck um? Wie führt jemand ein Team, ohne sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen? Zum anderen braucht es ein Entwicklungsumfeld, das fordert und fördert – keine Standardschulungen, sondern echte Sparring-Partner mit eigener Führungserfahrung. Menschen, die wissen, wie es ist, unter Unsicherheit zu entscheiden. Und last but not least: Entwicklung beginnt mit Selbstreflexion. Wer führen will, muss bereit sein, sich selbst infrage zu stellen. Denn wer sich selbst kennt, kann andere besser führen.

Führung entsteht nicht im luftleeren Raum

Ebenso entscheidend, wie die Person ist das Umfeld. Unternehmen, die Eigenverantwortung, kritisches Denken und Offenheit fördern, schaffen Raum für Führungspotenziale. Doch das verlangt Mut. Denn wer Entwicklung will, muss bereit sein, Macht zu teilen und Unsicherheit auszuhalten. Kultur ist kein Poster im Flur, das ein flottes Vision-Statement darstellt, sondern gelebter Alltag. Sie zeigt sich darin, ob Menschen unbequeme Wahrheiten aussprechen dürfen, ob Fehler als Risiko gelten – oder als Chance zu lernen. „Führung entsteht nicht im luftleeren Raum“, führt Thiele an. „Sie wächst in einer Kultur, die Fehler zulässt, Diversität anerkennt und Dialog stärkt.“

Der Autor Lars Thiele ist Geschäftsführer der EMENDO Leadership Consultants GmbH. Seit 2023 berät EMENDO mittelständische Unternehmen zu Themen wie Führung, Vertrieb und Verhandlung.

Auch in der Kommunikationsbranche zeigt sich ein Rückschritt in Sachen Female Leadership: Laut der Global Women in PR-Umfrage hat sich der Gender-Pay-Gap vergrößert, die Zahl weiblicher Führungskräfte ist gesunken, und über 50 Prozent der Frauen berichten von Mobbing oder Belästigung am Arbeitsplatz. Stellt sich die Frage: Wo stehen wir beim Thema Female Leadership? Vier weibliche Führungskräfte erklären ihre Perspektive.

Empathie statt Genderfokus

Nora Feist, CEO von Mashup Communications: „Gute Führung hängt nicht vom Geschlecht ab. Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen oder gutes Zuhören sind wichtig, aber sie sind keine speziellen ,weiblichen‘ Qualitäten. Statt über Female Leadership als besondere Kategorie zu sprechen, sollten wir uns darauf konzentrieren, Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen alle ihre Stärken zeigen können. Dazu gehört, den Mitarbeitenden zuzuhören, offen zu kommunizieren und Fehler als Teil des Lernprozesses zu sehen. So entsteht eine Unternehmenskultur, in der sich jeder wohlfühlt und sein Bestes geben kann.“

Nächtliche Verspätungen sind für Fluggäste nicht nur ärgerlich, sondern oft auch mit erheblichen Unannehmlichkeiten verbunden. Lange Wartezeiten, verpasste Anschlussflüge und die Herausforderung, nachts alternative Transport- oder Unterkunftsmöglichkeiten zu finden, machen solche Situationen besonders belastend. Doch wussten Sie, dass Sie in vielen Fällen Anspruch auf Entschädigung haben? Die Rechtsplattform flugrecht.de unterstützt Fluggäste dabei, ihre Rechte effizient durchzusetzen. In diesem Artikel erfahren Sie, was Sie bei nächtlichen Flugverspätungen beachten sollten und wie Sie Ihre Ansprüche geltend machen.

Warum sind nächtliche Verspätungen besonders problematisch?

Verspätungen, die in die Nachtstunden fallen, haben oft größere Auswirkungen als solche tagsüber. Flughäfen und Verkehrsknotenpunkte sind nachts weniger frequentiert, was dazu führt, dass die Infrastruktur, wie öffentliche Verkehrsmittel, stark eingeschränkt ist. Hotels in Flughafennähe sind oft ausgebucht, und die Suche nach alternativen Unterkünften kann schwierig und zeitaufwändig sein. Hinzu kommt, dass viele Menschen nachts ihre Ruhezeit benötigen, um am nächsten Tag leistungsfähig zu sein – eine durch Verspätungen gestörte Nacht kann erhebliche persönliche und berufliche Folgen haben.

Die europäische Fluggastrechteverordnung EU Nr. 261/2004 bietet jedoch umfassenden Schutz, auch bei nächtlichen Flugverspätungen. Wer die eigenen Rechte kennt, kann besser reagieren und Ansprüche erfolgreich durchsetzen.

Ihre Rechte bei nächtlichen Verspätungen

Ab welchem Zeitpunkt wird eine Verspätung entschädigt?

Grundsätzlich hängt Ihr Entschädigungsanspruch von der Dauer der Verspätung und der zurückgelegten Flugstrecke ab:

• Dauer: Eine Verspätung von mindestens drei Stunden am Zielort ist Voraussetzung.
• Strecke: Die Entschädigung richtet sich nach der Flugdistanz:
  • Bis 1.500 km: 250 €
  • 1.500–3.500 km: 400 €
  • Über 3.500 km: 600 €

Dabei spielt es keine Rolle, ob der Flug am Tag oder in der Nacht stattfindet. Entscheidend ist, wann das Flugzeug am Zielort ankommt. Wichtig: Bei außergewöhnlichen Umständen, wie extremem Wetter oder politischen Unruhen, können Airlines von ihrer Entschädigungspflicht entbunden sein.

Betreuungspflichten der Airline

Zusätzlich zur finanziellen Entschädigung haben Fluggesellschaften eine Betreuungspflicht. Diese umfasst insbesondere:

• Verpflegung: Kostenlose Mahlzeiten und Getränke während der Wartezeit.
• Kommunikationsmöglichkeiten: Zwei kostenlose Telefonate, E-Mails oder Faxe.
• Unterkunft und Transport: Sollte der Flug erst am nächsten Tag starten, muss die Airline eine Unterkunft und den Transfer dorthin organisieren.

Wichtige Voraussetzungen für Ihre Ansprüche

Um Ihre Rechte geltend zu machen, ist es wichtig, Beweise zu sichern:

• Bordkarten und Buchungsbestätigungen sollten sorgfältig aufbewahrt werden.
• Zeitstempel und Flugdetails, wie die tatsächliche Ankunftszeit, sind entscheidend.
• Dokumentieren Sie, wie die Airline auf die Situation reagiert hat. Falls Ihnen keine Betreuung angeboten wurde, bewahren Sie Quittungen für entstandene Kosten auf.

Häufige Fragen zu nächtlichen Verspätungen

Wie gehe ich vor, wenn mein Flug nachts verspätet ist?

• Sprechen Sie die Airline direkt an und erkundigen Sie sich nach Betreuung und Alternativen.
• Dokumentieren Sie alle relevanten Details.
• Prüfen Sie Entschädigungsansprüche mithilfe von Flugrecht.de.

Was passiert, wenn die Airline keinen Ersatzflug anbietet?

Falls die Airline keine adäquaten Alternativen stellt, können Sie sich selbst um Ersatzflüge oder Unterkünfte kümmern. Wichtig ist, die entstandenen Kosten zu dokumentieren und Quittungen aufzubewahren. Diese können Sie später als Teil Ihrer Ansprüche geltend machen.

Wie lange habe ich Zeit, meine Ansprüche geltend zu machen?

Die Verjährungsfrist für Fluggastrechte beträgt in Deutschland drei Jahre ab dem Ende des Jahres, in dem die Verspätung aufgetreten ist. Es ist jedoch ratsam, so früh wie möglich aktiv zu werden, um Verzögerungen zu vermeiden.

In der dynamischen Welt des Unternehmertums gibt es zahlreiche Herausforderungen, denen Gründer*innen täglich begegnen. Eine der subtilsten, aber zugleich gefährlichsten ist die Manipulation. Während die meisten Geschäftsleute ihre Beziehungen auf Vertrauen und Integrität aufbauen möchten, gibt es immer wieder Personen, die Manipulation als Werkzeug verwenden, um eigene Interessen durchzusetzen.

Manipulation kann in vielen Formen auftreten – von emo­tionaler Beeinflussung über subtile Machtausübung bis hin zu gezielten Täuschungsmanövern. Doch wie lässt sich Manipulation frühzeitig erkennen? Welche Signale sollten alarmieren? Und vor allem: Wie kann man sich und sein Geschäft vor den schädlichen Einflüssen manipulativer Personen schützen?

Was ist Manipulation im Business-Kontext?

Manipulation im Business bezieht sich auf Verhaltensweisen und Taktiken, die darauf abzielen, andere Menschen zu beeinflussen, oft ohne dass diese es bemerken, um eigene Ziele zu erreichen. Im Gegensatz zu ehrlicher Überzeugung wird bei der Manipulation versucht, die Entscheidungsfreiheit der anderen Person einzuschränken oder sie zu Handlungen zu bewegen, die ihrem eigenen Interesse widersprechen.

Diese Taktiken können in Geschäftsverhandlungen, beim Führen von Mitarbeitenden, im Kund*innenkontakt oder in Partnerschaften auftreten. Die manipulierte Person wird in eine Position gedrängt, in der sie glaubt, freiwillig eine Entscheidung zu treffen, während sie in Wirklichkeit subtil beeinflusst wurde.

Typische Formen der Manipulation im Business

Manipulation hat viele Facetten und kann in unterschiedlichsten Formen auftreten. Zu den häufigsten Manipulationstaktiken zählen:

• Emotionale Erpressung: Hierbei nutzt der/die Manipulator*in emotionale Bindungen oder Schwächen aus, um die andere Person zu einer bestimmten Handlung zu drängen. Typische Aussagen könnten sein: „Wenn du wirklich an das Unternehmen glaubst, wirst du diesen Schritt machen“ oder „Ich dachte, wir sind Freunde. Warum vertraust du mir nicht?“
• Falschinformation und Täuschung: Manipulative Personen neigen dazu, Informationen zu verzerren oder bewusst falsche Informationen zu streuen, um die Wahrnehmung ihres Gegenübers zu beeinflussen. Beispielsweise könnte ein Geschäftspartner die Risiken einer Investition herunterspielen, um das Gegenüber zu einer Beteiligung zu bewegen.
• Druck und Dringlichkeit: Manipulator*innen schaffen oft eine künstliche Dringlichkeit, um Druck auszuüben. Aussagen wie „Dieses Angebot gilt nur heute“ oder „Wenn du jetzt nicht zusagst, ist der Deal vom Tisch“ zielen darauf ab, die betroffene Person unter Stress zu setzen und ihr keine Zeit zu lassen, die Situation angemessen zu überdenken.
• Schmeichelei und Charme: Manche Manipulator*innen setzen gezielt Schmeichelei und Charme ein, um das Vertrauen ihres Gegenübers zu gewinnen und die Wachsamkeit zu senken. Diese scheinbar freundliche und positive Beeinflussung kann dazu führen, dass die betroffene Person ihre Schutzmechanismen fallen lässt.
• Spielen mit Schuldgefühlen: Manipulative Personen erzeugen oft Schuldgefühle, um andere zu beeinflussen. Dies kann dazu führen, dass die betroffene Person aus einem falschen Pflichtgefühl heraus Entscheidungen trifft, die nicht in ihrem besten Interesse liegen.

Warnsignale für Manipulation

Es gibt bestimmte Warnsignale, auf die du achten solltest, um Manipulation frühzeitig zu erkennen:

• Unklare oder widersprüchliche Kommunikation: Manipulator*innen neigen dazu, vage oder mehrdeutige Aussagen zu machen. Wenn ein(e) Geschäftspartner*in ständig seine/ihre Meinung ändert oder Informationen zurückhält, ist Vorsicht geboten.
• Übermäßige Betonung von Loyalität und Vertrauen: Wenn jemand ständig betont, wie wichtig Vertrauen ist, und dabei subtile Hinweise gibt, dass Misstrauen unangebracht sei, könnte dies ein Zeichen für Manipulation sein.
• Unangemessener Druck oder Eile: Wenn du dich in einer Situation wiederfindest, in der du unter extremen Zeitdruck gesetzt wirst, ohne die Möglichkeit zu haben, eine Entscheidung gründlich zu überdenken, könnte dies ebenfalls ein Hinweis auf Manipulation sein.
• Widersprüchliches Verhalten: Achte auf Menschen, deren Worte und Taten nicht übereinstimmen. Wenn jemand einerseits Vertrauen und Respekt signalisiert, sich andererseits aber nicht an Absprachen hält oder ständig Ausreden findet, solltest du skeptisch werden.
• Unerklärliche Schuldgefühle oder Zweifel: Wenn du nach einem Gespräch mit einem/einer Geschäftspartner*in oder Mitarbeiter*in regelmäßig unsicher, schuldig oder verunsichert bist, obwohl es keinen offensichtlichen Grund dafür gibt, könntest du Opfer manipulativer Taktiken sein.

Strategien zum Schutz vor Manipulation

Das Erkennen von Manipulation ist der erste Schritt, doch es ist ebenso wichtig, sich aktiv davor zu schützen.

• Zunächst sollten klare Grenzen in Geschäftsbeziehungen gesetzt werden. Dies betrifft sowohl den persönlichen als auch den beruflichen Bereich. Klare Regeln und Erwartungen lassen wenig Raum für Manipulation. Es ist ebenso wichtig, die Motive und Absichten der anderen Seite zu hinterfragen. Eine gesunde Skepsis hilft dabei, potenzielle Manipulationsversuche zu erkennen, bevor sie Schaden anrichten.
• Fördere Transparenz und Offenheit in deinem Unternehmen. Je mehr Informationen offen und ehrlich geteilt werden, desto weniger Raum bleibt für Manipulation. Schenke Vertrauen, aber verifiziere auch regelmäßig die Aussagen und Handlungen deiner Geschäftspartner*innen, um sicherzustellen, dass Absprachen eingehalten werden.
• Ein starkes Team kann ebenfalls eine wirksame Verteidigungslinie gegen Manipulation sein. Indem du deine Mitarbeitenden schulst und ihnen die Werkzeuge an die Hand gibst, Manipulation zu erkennen und darauf zu reagieren, reduzierst du das Risiko, dass dein Unternehmen ausgenutzt wird.
• Zudem solltest du darauf achten, deine Unabhängigkeit zu bewahren. Lass dich nicht in emotionale oder finanzielle Abhängigkeiten drängen. Eine unabhängige Position stärkt deine Verhandlungsbasis und macht es schwieriger für andere, dich zu manipulieren.
• In schwierigen oder unklaren Situationen kann es hilfreich sein, den Rat externer Expert*innen einzuholen, sei es durch Mentor*innen, Berater*innen oder Anwält*innen. Diese können eine objektive Einschätzung der Situation geben und dir helfen, Manipulationsversuche zu erkennen und abzuwehren.

Wachsamkeit und Selbstschutz als Schlüssel zum Erfolg

Manipulation ist in der Geschäftswelt eine reale Gefahr, die nicht unterschätzt werden sollte. Gründer*innen sind besonders anfällig, da sie oft auf der Suche nach Partnerschaften, Investor*innen oder neuen Kund*innen sind und dabei manchmal ihre Wachsamkeit verlieren. Doch indem du die Anzeichen von Manipulation kennst und bewusst Strategien zum Selbstschutz anwendest, kannst du dich und dein Unternehmen bestmöglich schützen.

Wachsamkeit, gesunde Skepsis und klare Kommunikation sind dabei deine besten Werkzeuge. Schaffe eine Unternehmenskultur, die auf Offenheit und Transparenz basiert, und ermutige dein Team, stets kritisch zu denken. So wehrst du nicht nur Manipulation erfolgreich ab, sondern baust zugleich auch langfristig stabile und vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen aufbauen, die auf gegenseitigem Respekt und echtem Vertrauen basieren.

Der Autor Andreas Belocerkov ist Finanzexperte und Gründer von The Investment Club, der sich mit der Total Return-Investment-Strategie, Asset Protection und Nachfolgeregelungen befasst.

Schlaflose Nächte, die Angst, zu scheitern, vollgepackte Arbeitstage. Schon in „normalen“ Zeiten ist es herausfordernd genug, ein Start-up aufzubauen. Steht dann auch noch die nächste Funding-Runde an, bricht für viele die Hölle los. Denn der Druck, Investor*innen zu finden und den Traum am Leben zu halten, ist gigantisch. Funding-Stress in Reinform: Doch es gibt Wege raus aus der Stressfalle.

2489 Start-ups wurden laut Bundesverband Deutsche Start­ups im Jahr 2023 in Deutschland gegründet. Sie alle suchen nach Investor*innen, denn „ohne Moos nix los“, wie der Volksmund sagt. Die Konkurrenz ist groß. Gleichzeitig scheinen die Geldgebenden deutlich vorsichtiger zu sein und länger zu prüfen, bevor sie investieren. Aktuell befürchtet so auch etwa jedes neunte Start-up (elf Prozent) in den kommenden zwölf Monaten eine Insolvenz, wie eine Umfrage des Digitalverbands Bitkom unter 172 Tech-Start-ups zeigt. Die Konjunkturflaute trifft auch die jungen Unternehmen; Besserung ist nach Einschätzung des Startup-Verbands erst mal nicht in Sicht.

Funding: Fulltime-Job neben dem Fulltime-Job

Na, genug Druck aufgebaut? Dabei habe ich den zeitlichen Stessfaktor noch gar nicht genannt. Gerade in der Seed-Phase und der Series A ist das Funding ein Fulltime-Job neben deinem Fulltime-Job. Anstrengend genug. Gleichzeitig musst du in dieser Phase mit einer Vielzahl widersprüchlicher Gefühle und Gedanken klarkommen. Du musst beispielsweise gegenüber Investor*innen brillieren, egal wie es in dir aussieht. Du willst dem Team Sicherheit vermitteln, obwohl dich die Angst umtreibt zu scheitern. Die Verantwortung für das Team und die Zukunft deines Unternehmens liegen schwer auf deinen Schultern. Genauso wie die Un­sicherheit, was welche(r) Investor*in wann macht. Doch das liegt außerhalb deiner Kontrolle, egal wie gut du dich vorbereitest. Dabei ist die Angst vor Kontrollverlust mehr als unangenehm.

Das alles zeigt eindringlich, wie herausfordernd der Weg für Gründer*innen ist. Und wie wichtig es ist, sich frühzeitig gegen Funding-Stress zu wappnen. Denn um dem Druck zu begegnen, brauchst du emotionale Widerstandsfähigkeit: Resilienz. Sie hilft dir dabei, Ablehnung, Rückschläge und Unsicherheit zu bewältigen und deiner Vision treu zu bleiben.

Sie hilft dir dabei, kritisches Hinterfragen seitens der Investor*innen, als das zu nehmen, was es ist: Sie machen nur ihren Job. Und sie hilft dir dabei, in Alles-oder-Nichts-Momenten bei den Gesprächen souverän und gelassen zu bleiben.

Dein Zehn-Punkte-Programm gegen den Funding-Stress

1. Nimm an, was ist ...

… oder wie die Kölner sagen würden: „Et es wie et es!“ Funding-Stress ist normal – bestraf dich nicht dafür. Denn Gefühle und Erfahrungen, die wir akzeptieren, empfinden wir als weniger schlimm. „Normalisierung“ heißt das in der Psychologie. Was du annimmst, wird kleiner und weniger bedrohlich. Auch wenn du in einer Stressphase schlechter schläfst und sich das Gedankenkarussell mal in Bewegung setzt, nimm es an, statt dir vorzuwerfen, dass du die Kontrolle verloren hast.

2. Lass es dir gut gehen

Funding ist ein Marathon, kein Sprint. Drei bis fünf Monate lang wirst du immer wieder extreme Zeiten erleben. Priorisiere in dieser Zeit deine Selbstfürsorge: viel Sport, ausgewogene Ernährung, wenig Alkohol. Dieser Ausgleich ist in stressigen Phasen besonders wichtig. Tu, was dir gut tut – und nimm dir dafür doppelt so viel Zeit wie sonst. Am besten etablierst du deine Entspannungsroutinen übrigens lange vor dem Funding. Denn unter Stress fallen wir auf unsere Gewohnheiten zurück – aber nur, wenn wir welche haben.

3. Bleib in deinem Kontrollbereich

Arbeite dich nicht an Dingen ab, die außerhalb deiner Kontrolle liegen. Konzentriere dich stattdessen auf das, was du kontrollieren und gestalten kannst. Ein gute Unternehmenskultur, passende KPIs, ein starkes Pitchdeck, ein breites Netzwerk an wertvollen VC-Kontakten: All diese Grundlagen des Fundings liegen in deiner Hand. Auf sie solltest du dich konzentrieren – und nicht auf das, was die Investor*innen damit machen. Denn das liegt außerhalb deiner Kontrolle.

4. Setze deinen Fokus aufs Funding

Arbeite in der heißen Phase außer am Funding an nichts anderem Wesentlichen. Dafür hast du deine Co-Founder*innen und dein Team! Schone deine Ressourcen. Das heißt auch, dass du die Pausen bewusst zur Regeneration nutzt und nicht, um schnell noch ein paar Vertriebstermine einzuschieben, dass du nachts nicht noch den operativen Kram abarbeitest, sondern dich erholst und früh ins Bett gehst. Für dich ist jetzt nur das Funding dran. Und Erholung. Sonst nichts.

5. Such dir eine(n) erfahrene(n) Begleiter*in

Den Weg, den du jetzt gehst, haben andere schon vor dir genommen. Nutze diese Erfahrungen. Mit erfahrenen Begleiter*innen an deiner Seite ist der Weg leichter. Suche dir einen Coach oder eine Mentorin, der/die die Prozesse kennt und dir sagen kann, was normal oder abwegig ist und verlässlich an deiner Seite steht. Das gibt dir Sicherheit.

6. Arbeite im Team

Teile deine Last mit deinen Co-Founder*innen und dem Team. Kommuniziere offen, wo ihr steht und was das Team jetzt tun kann, um dich bestmöglich zu unterstützen. Du musst nicht alles alleine schaffen (auch wenn dir deine „schwarzen Gedanken“ genau das vielleicht suggerieren wollen). Vertrau auf dein Team und gib Aufgaben bewusst ab. Gemeinsam seid ihr stärker.

7. Schaff einen War-Room

Gib dem Funding ein klares Zuhause. Schafft, wenn möglich, einen War-Room, in dem alles passiert, was mit dem Prozess zu tun hat. Damit stellst du sicher, dass das Funding nicht dein ganzes Leben übernimmt.

8. Sprich über das Worst-Case-Szenario

Zum War-Room gehört auch das Worst-Case-Szenario. Was ist das Schlimmste, das passieren kann? Geh diese Frage ernsthaft durch. Denn oft ist die maximale Fallhöhe weniger existenziell als vermutet. Und kombiniere diese Überlegungen mit einem „Pre-Mortem“: Angenommen das Funding ist total schiefgegangen: Was ist passiert? Wovor solltest du am meisten Angst haben? Was ist am wahrscheinlichsten? Wogegen kannst du was machen? Was hat die größten negativen Auswirkungen? Finde dann Lösungsansätze für all die Themen, die in deiner Hand liegen.

9. Starte früh und bleib flexibel

Funding-Runden lassen sich nur schwer planen. Je größer dein Spielraum, desto gelassener bleibst du. Mach dir klar, was dein eigentliches Ziel ist. Was für ein Unternehmen willst du schaffen? Was willst du wirklich erreichen? Und überlege dir dann, was valide Alternativen zur Funding-Runde sind. Denn: Viele Wege führen nach Rom.

10. Feiere Erfolge, auch die kleinen

Konzentriere dich nicht nur auf den großen Abschluss. Feiere jeden noch so kleinen Meilenstein, am besten im Team. Die ersten Pitchdecks sind raus, die ersten Termsheets, die Due Diligence startet …, all das sind Gründe zum Feiern.

Die Autorin Dorothea von Wichert-Nick unterstützt Start-ups und Gründer*innen mit ihrem Unternehmen volate dabei, neue Perspektiven zu entwickeln und ihre Führungsfähigkeiten an die sich ständig wandelnden Anforderungen anzupassen.

Da ist natürlich eine gute Sache, das fördert die Wirtschaft und man kann Arbeitsschritte auslagern, die sonst viel Zeit und Aufwand verlangen würden. Allerdings ist es auch alles andere als einfach, Unternehmen zu finden, mit denen man wirklich zusammenarbeiten möchte und die sich als zuverlässiger Partner erweisen. Die folgenden vier Fragen sollte man sich auf jeden Fall stellen, bevor man eine Entscheidung trifft.

Lieber kurzfristig oder langfristig planen?

Bei der Wahl eines Geschäftspartners – eines Dienstleisters oder aber eines Zulieferers – muss realistisch eingeschätzt werden, wie lange die Zusammenarbeit angelegt ist. Denn es gibt für Gründer Situationen, in denen sie nur einmalig oder kurzfristig mit jemandem zusammenarbeiten. Es gibt aber auch die Möglichkeit, von Anfang an langfristig zu planen.

In der Entwicklungsphase eines Produktes kann es beispielsweise so sein, dass man einmalig Einzelteile, Zutaten oder auch fertige Produkte braucht, um zu testen. Dann darf ruhig auf den günstigsten Einzelpreis geschaut werden. Wer allerdings nicht nur einmalig bestellt, sondern eine längere Zusammenarbeit plant, der sollte nicht ausschließlich auf den Preis gucken. Auch Mengenrabatte, Zukunftsorientierung oder Vertrauen sind dann Faktoren. Erfahrung in Krisensituationen oder ein Reparaturservice – wie der Spindelservice von pdsspindeln – dürfen ebenfalls in die Partnerwahl einfließen.

Risiko eingehen oder auf Nummer sicher gehen?

Die Bestellmenge ist bei der nächsten Frage entscheidend: Geht man ein Risiko ein oder plant man lieber sicherer? Diese Frage stellt sich für Gründer vor allem, wenn sie planen, wie viel eines Produktes sie verkaufen werden. Ist der Launch erfolgreich, dann bedeuten zu wenig bestellte Produkte Lieferengpässe, die den Hype bremsen. Läuft es hingegen schleppender an, entstehen Lagerkosten, die die Gewinne drücken.

Das muss bei der Wahl eines Zulieferers bedacht werden. Denn muss eine bestimmte Menge an Produkten abgenommen werden, ist das ein Risiko. Gibt es wiederum begrenzte Produktionskapazitäten, sind fehlende Vorbestellungen ebenfalls problematisch. Planung und offene Kommunikation mit einem Zulieferer sind hierbei besonders wichtig.

Erfahrung nutzen oder Gründer fördern?

Bei der Wahl eines Zulieferers oder Dienstleisters spielt auch eine Rolle, welche Philosophie man verfolgt. Die Zusammenarbeit mit einem traditionellen Familienunternehmen hat den Vorteil, dass man einen zuverlässigen und erfahrenen Partner hat. Dafür greift man aber meist auch tiefer in die Tasche.

Mit anderen Startups, jungen Unternehmen oder Selbstständigen zusammenzuarbeiten, ist etwas weniger zuverlässig, da sich diese meist noch nicht in Krisensituationen bewiesen haben. Dafür können meist bessere Konditionen herausgehandelt werden und man unterstützt sich gegenseitig und knüpft wertvolle Kontakte.

Aus der Region oder international liefern lassen?

Eine große Streitfrage ist und bleibt die nach der Regionalität. Es gibt für beide Seiten der Diskussion gute Pro- und Kontra-Argumente. Regionale Zulieferer haben meist geringe Lieferkosten. Auch die Kommunikationswege sind kürzer – der Besuch der Produktionsstätte oder ein persönliches Gespräch sind viel einfacher zu realisieren. Letztlich spielt auch der Umweltfaktor eine Rolle, denn lange Lieferketten belasten die Umwelt und somit den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens. Regionale Zulieferer bieten allerdings meist weniger gute Konditionen.

Wer national oder international auf Zulieferersuche geht, der kann meist Geld sparen. Denn so lassen sich Preise von Dutzenden Unternehmen vergleichen. Mengenrabatte sind oft Teil des Deals. Ist das Startup auf internationale Märkte fokussiert (oder soll dies mittel- bis langfristig sein) kann das Arbeiten über Grenzen hinweg auch Kredibilität geben. Allerdings ist der ökologische Faktor zu bedenken und man muss damit rechnen, dass Änderungen oder Probleme nicht schnell gelöst werden können.