Anders ist dies beim agilen Projektmanagement, das sich meist auf das SCRUM-Modell bezieht. Bei ihm werden Projekte nicht von Anfang bis Ende detailliert durchgeplant. Das Vorgehen folgt vielmehr einer Vision, wodurch auch die beim klassischen Projektmanagement üblichen Lasten- und Pflichtenhefte entfallen. Stattdessen ist das Vorgehen

• inkrementell, also in kleinen aufeinander aufbauenden Schritten erfolgend, und
• iterativ, also sich in Reflexions- und Wiederholungsschleifen vollziehend.

Im Mittelpunkt des Geschehens stehen dabei die Stakeholder (Kunden/Anwender) und die User-Storys. Die User-Storys beschreiben die Anforderungen an das Endprodukt bzw. die Problemlösung aus der Benutzerperspektive. Sie werden meist vom Product-Owner – also der Person, die letztlich für die Arbeit des Projekt- bzw. Entwicklerteams und die Qualität des Endprodukts verantwortlich ist – mit den Stakeholdern parallel zur Entwicklung im laufenden Prozess verfasst.

Das Projekt selbst gliedert sich beim agilen Projektmanagement nicht in Phasen, sondern eine Abfolge circa drei- bis vierwöchiger Sprints. In ihnen werden die User-Storys zum Beispiel bei der Softwareentwicklung den Entwicklerteams zugewiesen und zwar jeweils so viele wie in dieser Zeit leistbar sind. Ist ein Sprint zu Ende, steht die entwickelte Teillösung als Produkt-Inkrement zur Verfügung und kann im Betrieb getestet werden. Parallel dazu startet der nächste Sprint.

Beide Projektmanagement-Arten haben Vor- und Nachteile

Beide Projektmanagement-Arten haben Stärken und Schwächen. So entfaltet zum Beispiel das klassische Projektmanagement seine Stärken in Projekten, in denen sich auf Sicht an den Zielen wenig ändert und kaum Anpassungen erforderlich sind; außerdem bei Projekten, in denen sich Aufgabenstellungen wiederholen und die eine überschaubare Zeit dauern. Dies sind oft Projekte,

• bei denen es darauf ankommt, Gesetze und Vorschriften einzuhalten, und
• bei denen eine umfassende Dokumentation nötig ist (wie z.B. in der Pharmaindustrie).

Diese Rahmenbedingungen sind jedoch zum Beispiel bei den meisten Software-Projekten nicht gegeben. Ähnlich verhält es bei fast allen größeren Change- und Transformationsprojekten in Unternehmen. Bei ihnen lassen die Komplexität der Anforderungen und die Wechselwirkungen im System meist keine längerfristige Planung zu. Vielmehr muss das Projekt im Verlauf aufgrund der neuen Erkenntnisse und Einflüsse stets neu ausgerichtet werden.

Bei solchen Projekten entfaltet das Agile Projektmanagement seine Stärken, das seine Wurzeln in der Softwareentwicklung hat und aufgrund der Erkenntnis entstand:

• Viele (Software-und IT-)Projekte sind heute sehr komplex und unterliegen im Projektverlauf einer permanenten Veränderung. Und:
• Zu Beginn der Projekte sind die Vorgaben und Anforderungen oft noch unklar.

Die Praxis zeigt jedoch: Ein agiles Vorgehen ist keine Erfolgsgarantie. Eine Schwachstelle vieler agiler Projekte ist zum Beispiel, dass die Entwickler das in einem Sprint Mach- bzw. Erreichbare zu optimistisch einschätzen. Deshalb werden die Sprint-Ziele oft nicht erreicht. Das erschwert es der Projektleitung, einen längeren Zeitraum zu planen und zu budgetieren. Hinzu kommt: Ein agiles Projektmanagement setzt außer einer anderen Organisationsstruktur, auch eine andere Kultur als das klassische Projektmanagement voraus. Beide Faktoren sind in vielen Unternehmen nicht oder nur in einzelnen Bereichen gegeben.

Hybrides Projektmanagement: Versuch, das Beste aus zwei Welten vereinen

Inzwischen haben viele Unternehmen erkannt: Sowohl das klassische, als auch das agile Projektmanagement haben ihre speziellen Vorzüge. Außerdem: Beim Projektmanagement kann man nicht den berühmten Schalter umlegen, um vom klassischen zum agilen Projektmanagement zu gelangen. Vielmehr ist eine Übergangszeit normal, in der beim Projektmanagement sozusagen Parallelwelten existieren und diese müssen gemanagt werden – insbesondere dann, wenn die Entscheidungsträger in der IT oder Geschäftsführung einem agilen Projektmanagement eher kritisch bzw. abwartend skeptisch gegenüber stehen.

Deshalb fragen sich die Unternehmen zunehmend: Bei welchen Projekten ist eher das klassische Vorgehen und welchen ein agiles Projektmanagement zielführend? Sie fragen sich zudem: Wie lassen sich in der konkreten Projektarbeit die Stärken des klassischen und des agilen Projektmanagements vereinen? Sie streben also ein hybrides Projektmanagement an. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist: In der Organisation – und insbesondere auf der Führungsebene – besteht ein Verständnis für dieses „sowohl, als auch“, damit undogmatisch entschieden werden kann, welches Prinzip bei welchem Projekt gilt. Dabei lautet das übergeordnete Ziel: Für die Teams soll eine optimale Arbeitsumgebung geschaffen werden. Deshalb werden in hybriden Projekten Methoden und Werkzeuge aus beiden Welten genutzt.

Hybrides Projektmanagement in der Praxis

Hybride Projekte starten in der Regel mit einer Analyse-Phase. In ihr wird das Gesamtprojekt jedoch nicht in der Tiefe, sondern eher in einer groben Granulierung analysiert und geplant. Danach wird das Grobgranulare in Projektschritte aufgeteilt, und ab diesem Augenblick werden

• agile Methoden eingesetzt und
• zum Beispiel Analyse, Design, Implementierung, Test und Alpha-Betrieb parallel gefahren.

Dabei sorgen regelmäßige Dailys, also tägliche Kurz-Meetings dafür, dass die Projektbeteiligten ihre Arbeit synchronisieren können.

Beim hybriden Projektmanagement werden also die Phasen des klassischen Projektmanagements in Iterationen, sprich Sprints, aufgeteilt. Dabei können alle Phasen des klassischen Projektmanagements in einem Sprint vorkommen. Zudem werden in den laufenden Sprints jeweils die User-Stories für den nächsten Sprint entwickelt. Das heißt: Die Methoden der agilen Vorgehensweise sind beim hybriden Projektmanagement in die Prinzipien des klassischen Projektmanagements eingebettet.

Die Sprints enden statt mit einem Statusmeeting denn auch mit einem Review. In ihm kommen alle Erfahrungen auf den Tisch und werden auf ihre Relevanz für das noch folgende Projekt hin untersucht. Eine Folge hiervon kann sein, dass Termine verschoben, Ressourcen angepasst und Erwartungen verändert werden müssen. Das Wesentliche hierbei ist jedoch: Die Risiken des Projekts werden mit jeder Iteration bzw. jedem Sprint kleiner und treten nicht erst gegen Ende des Projekts zutage.

Auch ein hybrides Projektmanagement erfordert einen Change

Das Zusammenspiel agiler und konventioneller Projektmanagement-Methoden stellt beim Bestreben, die Agilität von Unternehmen allmählich zu erhöhen, einen natürlichen Entwicklungsschritt dar. Dieser geht mit einem Kultur- und Strukturwandel in der Organisation einher. Deshalb sollte dieser Prozess durch ein professionelles Change-Management gesteuert werden. Die Aufgabe des Managements ist es hierbei, das Nebeneinander neuer und konventioneller Arbeitsweisen in Projekten zu ermöglichen und die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Für viele „Anhänger“ des agilen bzw. des klassischen Projektmanagements hat es sich zu einer Glaubensfrage entwickelt, welcher Ansatz in Projekten den Vorzug verdient. Diese Ist-Situation in vielen Unternehmen gilt es zu überwinden – und zwar durch das Schaffen einer bereichs-, funktions- und hierarchieübergreifenden Kultur der Unvoreingenommenheit gegenüber der jeweils anderen Art, Projekte zu managen. Denn nur dann kann undogmatisch entschieden werden, welches Prinzip bei welchem Projekt gilt und ein hybrides Projektmanagement praktiziert werden.

Zu den Autoren

Reiner Marquart ist Senior Consultant und Spezialist für Softwareentwicklung bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die Unternehmen u.a. beim Einführen eines agilen bzw. hybriden Projektmanagement unterstützt sowie Agile Coaches und Transformation Consultants ausbildet.
Alexander Pifczyk ist Senior Consultant und Partner bei Dr. Kraus & Partner mit dem Arbeitsschwerpunkt Change- und Projekt- Management.