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Fehlerwissen ausnutzen

Hat man Unzufriedenheit entdeckt, kann man die Beschwerde analysieren und zugleich die Zufriedenheit des Kunden mit dem eigenen Leistungsangebot wiederherstellen. Bei der Auswertung unterscheiden muss man Unzufriedenheit mit konkreten Produkten bzw. Dienstleistungen von der Unzufriedenheit mit dem Verhalten von Mitarbeitern.

Jede Beschwerde wird von dem Kunden mit einer Absicht vorgebracht. So geht es manchen Kunden um Nachbesserung oder neue Leis­tung. Andere wünschen sich eine Preisminderung oder gar den Rücktritt vom Vertrag. Auch Schadenersatz oder eine Änderung des Auftretens des Unternehmens können Anliegen sein. Viele Unternehmen haben intern entschieden, schlechte Leistung mit Geld oder einem Geschenk zu kompen­sieren. Für schlechten Service bieten Sie hingegen eher eine Entschuldigung an. Wer Beschwerden systematisch auswertet, bekommt nicht nur jeder Marktforschung überlegene Informationen über die sich verändernden Erwartungen seiner Kunden, sondern auch wichtige Impulse für anstehende Planungs- und Entscheidungsprozesse.

Kritischer Partner statt Gegner

Ob ein Kunde mit der Bearbeitung seiner Beschwerde zufrieden ist, hängt dabei von einem individuellen Soll-Ist-Vergleich ab. Wenn der Unzufriedene sich an das Unternehmen wendet, hat er eine Vorstellung, wie dieses reagieren sollte. Gelingt es, diese Erwartung zu erfüllen oder sogar zu übertreffen, kann das Unternehmen den Kunden sogar inten­siver binden als es mit einer gleich von Beginn an fehlerfreien Leistung gelungen wäre. Dabei spricht man vom „Beschwerde-Paradoxon“. Viele Unter­nehmen verpassen jedoch diese Chance.

Eine Umfrage unter Kunden, die sich beschwert haben, hat ergeben, dass nur bei 15 Prozent die Erwartungen übertroffen, bei 25 Prozent erfüllt, jedoch bei 60 Prozent enttäuscht wurden. Darin liegt ein gewaltiger finanzieller Verlust für die Unternehmen. Ausgehend vom Customer Lifetime Value (betriebswirtschaftlich der Deckungsbeitrag, den ein Kunde während seines gesamten „Kundendaseins“ realisiert), liegt in jedem verprellten Kunden, etwa dem eines Cafés, ein Verlust von mehreren hundert Euro. Für eine Beratungsgesellschaft summiert sich der Verlust schnell auf zehntausende Euro. Wenn Sie diesen „Kundenlebenszeitwert“ nicht plausibel ermitteln können, dient hierfür als Untergrenze der heutige Kundenwert multipliziert mit der erwarteten Dauer der Ge­schäftsbeziehung.

Return on Complaints (ROC)

Der ROC ermittelt die Rentabilität des Reklamationsmanagements. Vergleicht man die Kosten für den effektiven Umgang mit einer Beschwerde mit dem dafür erreichten Gewinn (materiell und strukturell), stellt sich schnell ein positiver Return on Complaints ein. Eine Studie zeigt, dass Fehlerwissen aus 42 Prozent aller Beschwerden der Vermeidung künftiger Fehler dienen kann, 20 Prozent Anregungen für Prozessinnovation sind und immerhin 8 Prozent auf mögliche Produktinnovation hinweisen. Natürlich lassen sich manche Anregungen wie vorgeschlagene Designänderungen, Anregungen zur Verbesserung von Marketing oder Gebrauchsanleitungen nicht unmittelbar in Geld messen.

Gelingt es Ihnen aber, Einzelfälle und Fehler im System zu unterscheiden, können sie bereits personalpolitische, technische und organisatorische Maßnahmen ergreifen, um das Auftreten des bekannt gewordenen Problems in Zukunft zu vermeiden.

Liegt die Problemursache auf der persönlichen Ebene, kann eine Schulung etwa in Kommunikationskompetenz oder Konfliktmanagement helfen. Liegt der Grund in mangelnder technischer Ausstattung, sollte über eine entsprechende Investi­tion nachgedacht werden. Noch güns­tiger sind organisatorische oder kommunikative Verbesserungen, die die Stimme des Kunden für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nutzen. Einzelne Unternehmen sollen sogar schon dazu übergegangen sein, be­wusst kleinere Anlässe für Reklamationen einzubauen.

Damit wollen sie Kontakt zu ihren Kunden aufbauen und das geschilderte Be­schwerde-Paradoxon zu ihren Gunsten zu nutzen. Erfolg versprechend ist das natürlich nur, wenn es gelingt, die Kunden davon zu überzeugen, sich überhaupt zu beschweren und dann auch für vollkommene Beschwerdezufriedenheit sorgen zu können.

Tipps zum persönlichen Beschwerdegespräch


Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 01/2010

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Jede falsche Empfehlung ist ein Bumerang

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Dass Geld fließt und Provisionsmodelle dem Empfehlungsmarketing auf die Sprünge helfen, findet Kerstin Friedrich in Ordnung. Es darf eben nur kein schlechter Dienstleister empfohlen werden. „Eine schlechte Empfehlung fällt garantiert auf den Empfehlenden zurück“, betont Friedrich. Uschi Glas, die mit ihrer miserabel getesteten Hautcreme ins Waren-Töpfchen gefallen ist, dürfte das insgeheim bestätigen. Auch Handwerker und Dienstleister wie Berater oder Trainer, tun gut daran, nur zu empfehlen, was sie selbst kennen – oder die Empfehlung mit einem Warnhinweis wie „habe Gutes gehört, XY aber noch nicht selbst in Anspruch genommen“ zu versehen. Sonst ist die Empfehlung ein Bumerang, der zurückkommt und das eigene Geschäft erschlägt.

Am leichtesten in Gang kommt eine Empfehlung, wenn Produkt oder Dienstleistung gut und dazu einzigartig sind. „Sich spitz positionieren“ nennen das Berater wie Kerstin Friedrich. Es bedeutet, nur für eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt zu stehen – sich als Experte aufzustellen. Es bedeutet auch, an permanenter Verbesserung zu arbeiten, wozu das Einholen von Feedbacks und ein Reklamationsmanagement unbedingt dazu gehört. Doch die meisten Unternehmen haben Angst vor der Wahrheit – oder vielmehr: vor Kritik. Kaum jemand fragt Kunden im Nachhinein, wie zufrieden sie eigentlich (noch) sind.

Eine Tatsache, die Birgit Jordan nicht versteht. Die Marketingfrau berät mit ihrer Firma Jordanize IT-Unternehmen. „Jede Reklamation ist doch super. Damit kann ich immer besser und innovativer werden“, sagt Jordan, die bis zu 15 Prozent ihrer Zeit in Empfehlungsmarketing investiert. Dazu gehört etwa, Kunden Plattformen zu verschaffen, um Vorträge zu halten – was eigentlich nicht Bestandteil ihres Auftrags ist.

Zum Experten-Interview: Die beste Werbung ist die Empfehlung des Kunden

Experten werden leichter empfohlen

Wichtig ist, dass die Empfehlung auch inhaltlich leicht fällt. „Die kann ich empfehlen, die hat sich voll und ganz auf Marketing für IT-Firmen konzentriert“ geht leichter von den Lippen als eine komplexe Angebotsbeschreibung. „Gründer steigern ihren Erfolg, wenn sie sich auf Kernkompetenzen beschränken“, bestätigt Unternehmensberater Axel Keller von Kellax Consult. Wer alles kann und anbietet, wird bestenfalls zum florierenden Gemischtwarenladen – bleibt aber dabei immer ersetzbar und wird nie Höchstpreise durchsetzen können. Gerade im Dienstleistungsbereich entscheidet sich der Kunde im Zweifel für den Experten, den ausgewiesenen Fachmann auf seinem Gebiet. Dem bezahlt er auch viel Geld. Deshalb dient eine sehr spitze Position auf dem Markt letztlich auch der Gewinnoptimierung.

Eine Einzigartigkeit des Produkts oder der Dienstleistung lässt sich dabei aber nicht nur über ein Fachthema erzielen, sondern auch über die Persönlichkeit und einen bestimmten, unverwechselbaren Stil. So bringt die Münchner Trainerin und Diplom-Informatikerin Claudia Kimich in ihren Workshops und Seminaren den Teilnehmern das Jonglieren bei – „vermutlich bin ich damit in ganz Deutschland die Einzige“. Das Jonglieren mit zwei Bällen könne jeder in nur zehn Minuten lernen – was im ersten Moment kaum einer glauben mag. „Die Teilnehmer schaffen etwas, was sie zunächst nicht für möglich gehalten haben“, sagt Kimich. Das setzt Kräfte frei, entfesselt Bremsen und motiviert auf eine nie gekannte Art und Weise. Und so was spricht sich einfach rum – fast von selbst.

Modernes Kundenmanagement

Modernes Kundenmanagement

Als Unternehmen vor Jahrzehnten begannen, Kunden anhand demografischer und geografischer Daten je nach Lebenssituation unterschiedliche Produkt- und Serviceangebote zu machen, half dies, die Servicequalität nennenswert zu steigern. Heute reicht die Segmentierung nach Altersklassen oder nach Straßenzügen bei weitem nicht mehr aus. Vielmehr müssen Verhalten, Normen und Werte sowie die bisherige Geschäftsbeziehung in die Überlegungen einfließen. Um das auch bei wachsenden Unternehmen zu bewältigen, muss das Wissen über den Kunden an zentraler Stelle zusammenlaufen. Was kurz nach der Gründung noch im Kopf des Gründers strukturiert werden kann, gerät spätestens bei der Einstellung von Mitarbeitern an seine Grenzen.

Ethik-Beraterin Walburga Prott hat diese Erfahrung im eigenen Unternehmen gemacht. Kannte sie anfangs alle Kunden persönlich, verlor sie mit steigender Mitarbeiterzahl zunehmend den direkten Kontakt zu den Auftraggebern und später die ersten Aufträge. „Wir haben daher eine Datenbank eingerichtet, in der wir seitdem alle Erkenntnisse ablegen. Dabei achten wir auch auf scheinbare Kleinigkeiten und Details. Durch einen Blick in den Computer bin ich vor jedem Meeting und bei jedem Telefonat auf dem neuesten Stand und zeige dem Kunden, dass ich mich für ihn interessiere“, beschreibt sie die Lösung für das Problem.

Das neue Wissen über die Kunden ermöglichte ihr einen auf den ersten Blick ungewöhnlichen Schritt. Als ein Moderator für eine Pressekonferenz gesucht wurde, war ihr schnell klar, dass sie diese Aufgabe nicht in der sonst üblichen Qualität erfüllen könnte. Sie entschied sich deshalb dafür, dem Auftraggeber ein anderes Unternehmen zu empfehlen und auf den Auftrag zu verzichten. Dieser ganz besondere Service brachte den zunächst überraschten, dann aber begeisterten Auftraggeber dazu, Prott kurz darauf mit einem weitaus größeren und besser zu ihrem Profil passenden Auftrag zu betrauen

Erfolgsfaktor Service: Darauf kommt es an

  • Service entsteht mit dem Kunden: Die Wünsche Ihrer Kunden entscheiden über das optimale Servicekonzept. Die Bedürfnisse der Kunden bestimmen, mit welchen Angeboten und zu welchem (Auf-)Preis ein Unternehmen Erfolg hat.
  • Service systematisch erfasst: Erfolgreiche Unternehmer fragen ihre Kunden regelmäßig nach ihrer Meinung und bekommen so unbezahlbare Ratschläge zur Weiterentwicklung des Servicekonzepts.
  • Service individualisieren: Standardisierter Service gehört in vielen Branchen der Vergangenheit an. Baukastensysteme und individuelle Servicemodule lassen dem Kunden die Wahl und bieten Preistransparenz.
  • Service ist Vertrauenssache: Geben Sie Ihren Kunden gute Gründe, an Ihre Serviceversprechen zu glauben. Guter Service beginnt bereits vor dem Kauf und endet weit danach.
  • Service spricht sich herum: Internetforen und Gespräche zwischen Kunden multiplizieren jeden Fehler. Bieten Sie jedem Kunden ein klein wenig mehr als erwartet und Sie gewinnen Fürsprecher.

Strategische Serviceorientierung

Jeder Kontakt mit Interessenten und Kunden kann genutzt werden, um das Wissen über ihn zu vergrößern und damit zugleich die eigene Fähigkeit zu steigern, Kundenwünsche gezielt zu erfüllen. Wer aber seine Kunden zum Beispiel über eine automatisierte Hotline oder ein Call-Center informieren lässt, verpasst diese wertvolle Chance. Selbst bei Umtausch und Beschwerde bekommen kundenorientierte Unternehmen immer auch wertvolle Hinweise, wie sie ihre Angebote verbessern und weiterentwickeln können.
Gelingt es also, ein geeignetes Serviceportfolio aufzubauen und einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen, hat man die Chance, sich vom Preiswettbewerb ein Stück weit abzukoppeln. Kunden ist bewusst, dass guter Service nicht zum Nulltarif zu haben ist. Deshalb wird bei der Schaffung eines echten Service-Mehrwerts in den meisten Fällen auch ein Aufpreis akzeptiert. Höherer Umsatz und die Chance, über Empfehlungen vermehrt Neukunden kennenzulernen, rechtfertigen den auf den ersten Blick teureren Service. Der Mehrwert entsteht dabei fast immer an der Schnittstelle zum Kunden und mit diesem zusammen. Davon profitieren gerade Gründer, die einen direkteren Kontakt zu ihren Kunden haben als viele große Unternehmen.