Es gibt viele Motivationen für Unternehmer*innen, sich teilweise oder auch ganz aus ihrem Start-up zurückzuziehen. Während sich einige den Management­herausforderungen späterer Unternehmensphasen nicht gewachsen sehen, möchten andere den zeitlichen und finanziellen Druck hinter sich lassen. Daneben gibt es noch Serial Entrepreneurs, die regelmäßig neue Geschäftsideen entwickeln, diese verfolgen möchten und hierfür die mit dem aktuellen Start-up verbundenen Verpflichtungen abgeben müssen. Die Motivation hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung der Nachfolge. Steht ein Rückzug aus dem Unternehmen an, gilt es für Gründer*innen, die Zukunftsfähigkeit ihres Start-ups zu sichern – ein Prozess, der einer gründlichen Vorbereitung bedarf.

Welche Nachfolgevariante eignet sich für wen?

Grundsätzlich stehen hier mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Dabei hat jede Exit-Variante einen unmittelbaren Einfluss auf die künftige Rolle des/der Verkaufenden im Unternehmen und bringt zudem spezifische Anforderungen mit sich. Deshalb ist eine frühzeitige Beschäftigung mit den verschiedenen Optionen und deren Eignung für das Erreichen der eigenen Ziele unerlässlich.

Bevor auf die einzelnen Exit-Optionen eingegangen wird, muss zunächst eine variantenübergreifende und unerlässliche Voraussetzung geklärt werden: die Ersetzbarkeit des/der Gründer*in beziehungsweise des Gründungsteams. Sind nämlich Produkt oder Geschäftsbeziehungen, sei es zu Kund*innen oder Investor*innen, zu stark mit der Person des/der Verkaufenden verbunden, so kann der Exit den Kaufpreis des Start-ups signifikant beeinträchtigen oder gar das Ende für das etablierte Geschäftsmodell bedeuten. Start-ups sollten daher von Beginn an als eigenständige, von Personen möglichst unabhängige Institution aufgebaut werden. So kann beispielsweise die rechtzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in die wichtigsten Geschäftsbeziehungen dabei helfen, eine reibungslose Übergabe in einem Exit-Szenario sicherzustellen.

Abgabe der operativen Tätigkeiten

Ist dieses Kriterium gegeben, können Unternehmer*innen eine für ihre Ziele geeignete Exit-Variante auswählen. Hierbei liegt die erste Entscheidung zwischen einem vollständigen und einem teilweisen Exit. Der Teil-Exit bietet sich für alle an, die sich entweder schrittweise aus ihrem Start-up zurückziehen oder die Geschicke des Unternehmens mithilfe des Mitspracherechts noch ein wenig mitgestalten möchten.

Hier führen zwei Wege zum Ziel: Der erste ist der Rückzug aus dem operativen Geschäft, bei dem die jeweiligen Unternehmensanteile im Besitz des/der Gründer*in bleiben. Als Nachfolgende kommen sowohl Mitarbeitende als auch externe Geschäftsführer*innen infrage. Eine unternehmensinterne Übergabe fällt Gründer*innen aufgrund der meist vorhandenen Vertrauensbasis infolge jahrelanger Zusammenarbeit oftmals leichter, erfordert jedoch eine geeignete zweite Ebene im Unternehmen. Auch hier zahlt sich frühzeitiges Handeln aus – beispielweise die Ausbildung eines/einer potenziellen Nachfolgenden durch Einbindung in das Management. Besonders effektiv lässt sich dies gestalten, wenn die Mitarbeitendenbindung zuvor im Rahmen eines ESOP (Employee Stock Option Plan) oder VSOP (Virtual [Employee] Stock Option Plan) noch weiter intensiviert wurde.

Die Nachfolge durch eine(n) externe(n) Geschäftsführer*in bietet dem/der Gründer*in hingegen den Vorteil, trotz externer Geschäftsführung personell und wirtschaftlich für sein/ihr Start-up verantwortlich zu bleiben und somit weniger Kontrolle abgeben zu müssen. Allerdings bedeutet dies auch eine entsprechend geringere zeitliche und finanzielle Entlastung.

Veräußerung der Unternehmensanteile

Der zweite und meistgewählte Weg in den Teil-Exit stellt der Verkauf von Unternehmensanteilen dar. Während manche Unternehmer*innen damit lediglich einen Teil ihres Vermögens in risikoärmere Anlageformen transferieren möchten, kombinieren andere den Verkauf mit dem Rückzug aus dem operativen Geschäft: Je nach Menge der verkauften Anteile geht der Teil-Exit damit fließend in einen vollständigen über. Im Gegensatz zum isolierten Rückzug aus dem operativen Geschäft führt der Anteilsverkauf in der Regel dazu, dass die Vorstellungen des/der Gründer*in nicht mehr maßgebend für die Geschäftsführung sind. Die Balance zwischen Ausstieg und Einflusserhalt kann hierbei jedoch mit der Menge der verkauften Anteile relativ präzise gesteuert werden – selbstverständlich unter der Einschränkung der ebenfalls zu berücksichtigenden Käufer*inpräferenzen, welche maßgeblich vom Investor*innen-Typ abhängig sind. Beispielsweise bevorzugen Corporate-­Venture-Capital-Einheiten meist vollständige Übernahmen, wohingegen VC-Investor*innen in der Regel nur Teilübernahmen durchführen.

Bei der Wahl des/der Käufer*in kann zwischen zwei Gruppen unterschieden werden: unternehmensinterne und -externe Investor*innen. Erstere sind zumeist Mitarbeitende, die im Rahmen eines Management-Buy-Outs (MBO) die Gesellschafterrolle des/der Unternehmer*in übernehmen. Dabei kommen für Letztere dieselben Vorteile wie bei der internen Übergabe des operativen Geschäfts zum Tragen. Fällt die Entscheidung hingegen auf eine(n) externe(n) Käufer*in, so stehen die Optionen Trade Sale und Börsengang (IPO) zur Verfügung. Bei einem Trade Sale stellt der/die Käufer*in meist ein anderes, größeres Unternehmen dar, das mit der Übernahme beispielsweise die Erschließung neuer Märkte oder auch den Zukauf von Know-how, beispielsweise neuer Technologien, zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition anstrebt. IPOs sind hierzulande als Exit-Form eher seltener zu beobachten. Grund dafür sind die hohen Anforderungen, die Börsengänge an Start-ups stellen. So müssen unter anderem Emissionskosten von bis zu zehn Prozent des Emissionsvolumens gestemmt, ein aufwendiges Börsenprospekt erstellt sowie ein professionelles Controlling, Risikomanagement und Investor-Relations-­Team aufgebaut werden – für viele Start-ups eine zu hohe Belastung.

Was gilt es, bei der Finanzierung zu beachten?

Ist die Entscheidung bezüglich der Nachfolgevariante gefallen, kommt der Punkt der Finanzierung ins Spiel. Diesbezüg­liche Gedanken können Verkaufende grundsätzlich dem Käufer überlassen. Bei MBOs stellt Fremdkapital – meist ein Bankkredit – die wichtigste Finanzierungsform dar. Voraussetzung dafür ist, dass das zu verkaufende Start-up bereits Gewinn erwirtschaftet, mit dem die Kapitaldienstfähigkeit gewährleistet wird. Da Banken in der Regel eine gewisse Eigenkapitalbeteiligung fordern, sind die meist kapitalschwächeren Käufer*innen bei einem MBO oftmals auf das Eigenkapital von Beteiligungsgesellschaften angewiesen. Dieses wird häufig in Form von Mezzanine-Kapital bereitgestellt. Dazu gründet der/die Käufer*in eine Erwerbsgesellschaft, die mit dem für den Kauf benötigten Kapital ausgestattet wird. Durch die Zusammenarbeit mit einer Beteiligungsgesellschaft profitieren Käufer*innen nicht nur von der ermöglichten Fremdkapitalfinanzierung und dem zusätzlichen Mezzanine-Kapital, sondern auch von deren Know-how und Netzwerk. So können unter anderem die klassischen Anfängerfehler bei Nachfolgen vermieden werden – beispielsweise bei der Finanzierungsstruktur.

Fazit

Nachfolgen bestimmen über die Unternehmenszukunft – bei Mittelstand und Start-ups gleichermaßen. Um die eigene Nachfolge möglichst wunschgerecht realisieren zu können, sollten sich Gründer*innen frühzeitig mit der Thematik auseinandersetzen – erstens, um sich über die eigenen Präferenzen klar zu werden, und zweitens, um das eigene Unternehmen auf die präferierte Exit-Variante vorzubereiten. „Nachfolge-Anfänger*innen“ empfiehlt sich zudem die Zusammenarbeit mit erfahrenen Expert*innen wie Beteiligungsgesellschaften zur Vorbeugung vermeidbarer Fehler. Und ein letzter Appell an alle, die sich momentan noch gar keine Nachfolge vorstellen können: Das Leben hält oftmals die ein oder andere Überraschung bereit, und der Aufwand, sich die Nachfolgeoption offen zu halten, ist die Entscheidungsfreiheit in späteren Jahren wert.

Der Autor Dr. Steffen Huth ist seit 2021 Geschäftsführer der BMH Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH. Die BMH bündelt die öffentlichen Beteiligungsinteressen und Finanzierungsinstrumente für Frühphasen-, Wachstums- und Mittelstandsunternehmen in Hessen.

Wer träumt nicht davon, mit seiner Geschäftsidee innerhalb kürzester Zeit erfolgreich zu sein, vom schnellen Wachstum, einem geglückten Börsengang und satten Gewinnen? Dass es solche Erfolgsstorys gibt, beweisen Start-ups immer wieder. Ist ein solcher Erfolg ein reines Zufallsprodukt? Wohl kaum. „Et hätt noch emmer joot jejange“ – dieser rheinische Glaubenssatz mag für viele Lebenslagen taugen. In Unternehmen ist er generell fehl am Platz. Dies gilt auch für Start-ups. Stattdessen ist Strategiearbeit ein Schlüssel zum Erfolg.

Oftmals erscheinen einem Erfolgsgeschichten von Unternehmern, bei denen nur wenige Jahre zwischen Gründung und geglücktem Börsengang liegen, rückblickend so, als hätten diese lediglich einen aufkommenden Trend intelligent für sich zu nutzen gewusst. Geht die Betrachtung jedoch tiefer, wird offenkundig, dass alle erfolgreichen Gründungen eines gemeinsam haben: Ihnen liegt eine gute Strategie zugrunde. Doch was ist überhaupt eine Strategie? Die wohl einfachste Antwort darauf lautet: Strategie ist der Weg, auf dem du vom Heute zu deinem Wunschziel in der Zukunft gelangst. Wenn du keine Idee davon hast, wo du hinwillst, wirst du deinen Wunschort wohl kaum erreichen – und wenn, dann nur mit sehr viel Glück.

Eine Strategie hilft, begrenzte Ressourcen und Dynamik des Umfelds in Einklang zu bringen

Warum sich Unternehmer*innen mit der Strategieentwicklung befassen sollten, lässt sich auf zwei Gründe reduzieren. Einer davon ist die Knappheit vorhandener Ressourcen. Jede(r) Unternehmer*in – egal ob jung oder am Markt etabliert –, ist gezwungen, mit den zur Verfügung stehenden Mitteln auszukommen. Effizienz ist gefragt, insbesondere bei Start-ups: Die Zahl der Mitarbeitenden ist oft (noch) sehr klein, die zahlreichen Aufgaben auf wenigen Schultern verteilt. Die Banken halten sich darüber hinaus mit der Vergabe von Startkapital zurück. Und auch die ersten Investor*innenrunden liegen meistens noch in weiter Ferne. Trotz dieser Restriktionen – oder gerade deswegen – ist es für dich als Gründer*in umso wichtiger, deine Zeit und Energie auch in die Strategieentwicklung zu investieren.

Eine Strategie zu entwickeln, erfüllt jedoch noch einen anderen wichtigen Zweck: Sie dient als Kommunikationsplattform – sowohl nach innen betrachtet als auch nach außen hin. Wenn sie für alle Beteiligten verständlich formuliert, nachvollziehbar und überzeugend ist, wird sie dein Team begeistern und entsprechend umsetzen. Sie dient darüber hinaus als Kommunikationsmittel, um das Kapital zu gewinnen, das du zur Weiterentwicklung deiner Geschäftsidee dringend benötigst. Eine Strategie muss deine Stakeholder*innen zu 100 Prozent überzeugen, damit sie deiner Idee und dir als Person ihr Vertrauen schenken und Geld in dich investieren. Ohne Vertrauen kein Kapital.

Der zweite Grund, dich intensiv mit der Strategie zu befassen, lautet Wettbewerb. Kein Unternehmen bewegt sich im luftleeren Raum. Das gilt selbst für jene Start-ups, die Märkte komplett neu erschließen und nach deren Gründung zunächst auf der Erfolgswelle surfen. Auch sie werden irgendwann angreifbar. Hinzu kommt die Dynamik unserer heutigen Welt, in der das einzig Beständige der permanente Wandel ist. Man denke nur an die Entwicklung der letzten drei Jahre zurück: Corona, unterbrochene Lieferketten, Krieg in Europa, Rekordinflation und Energiekrise. Zu diesen makro­ökonomischen Faktoren kommen weitere Trends und Ereignisse hinzu, von denen heute noch niemand so recht weiß, wann und in welcher Form sie eintreten werden, beispielsweise die nächste Pandemie, disruptive Technologien, geopolitische Konflikte, Terroranschläge oder verheerende Naturkatastrophen.

Flexibel agieren und die Strategie immer wieder hinterfragen

Diese Dynamik zu beherrschen – und dies alles mit sehr begrenzten Mitteln –, ist nicht nur für Start-ups, sondern für alle Unternehmen eine komplexe und schwierige Aufgabe. Was die Sache jedoch speziell für Gründer*innen heikel macht: Oftmals fehlt es ihnen an Erfahrungswerten aus der Vergangenheit, da einige Märkte bisweilen komplett neu erschlossen werden. Zwar sind Start-ups häufig sehr agil – und müssen es auch sein! Sie können im Gegensatz zu großen Unternehmen meist viel schneller auf kurzfristige Entwicklungen reagieren. Es mangelt ihnen jedoch nicht selten an einer organisch gewachsenen Organisationsstruktur. Das Start-up-Team ist entweder erst noch am Entstehen oder so schnell gewachsen, dass von Struktur kaum die Rede sein kann. Daraus folgt, dass Gründer*innen sowohl ihre strategischen Ziele als auch ihre Organisationsstruktur an die äußeren Rahmenbedingungen besonders flexibel anpassen müssen. Auch du solltest die Bedürfnisse deiner Kund*innen, das Marktumfeld und nicht zuletzt den Wettbewerb im Blick behalten, um deine Strategie im Bedarfsfall schnell nachjustieren zu können. Das alles natürlich, ohne deine ursprüngliche Geschäftsidee über Bord zu werfen.

Gut gemachte Strategiearbeit setzt durchdachte Planung voraus

Doch wie und wann mit der Strategiearbeit beginnen? Eine nachhaltig tragende Strategie zu entwickeln, funktioniert am besten, wenn du die Entwicklung als einen Prozess begreifst. Damit dir der Einstieg in diesen Prozess gelingt, ist eine gute Planung das A und O. Dazu solltest du dir zunächst die folgenden fünf Fragen beantworten:

• Was willst du erreichen?
• Wer legt in deinem Start-up fest, wonach ihr strebt? Wer trifft die zielrelevanten Entscheidungen und führt sie aus?
• Warum und für wen willst du gerade diese Ziele erreichen?
• Wo und wann willst du deine Ressourcen und Kompetenzen einsetzen?
• Wie sollen Ressourcen und Kompetenzen eingesetzt werden?

Beginnen solltest du mit der Entwicklung deiner Strategie dann, wenn deine Geschäftsidee ausgereift ist, wenn du beispielsweise einen Prototyp fertig entwickelt hast. Spätestens loslegen ist dann angesagt, wenn von Investor*innenseite das erste Geld fließen soll und du Banken oder sonstige Investor*innengruppen mit ins Boot holst.

Nimm deine Strategieentwicklung selbst in die Hand und binde dein Team mit ein

Wichtig ist, dass du den Prozess der Strategieentwicklung selbst gestaltest und keine externen Berater*innen damit beauftragst. Betrachte zunächst deine Ausgangslage, trage quantitative und qualitative Daten zusammen und analysiere diese intensiv. Setze dich mit den für dich relevanten Märkten, deinen Wettbewerber*innen und den Bedürfnissen deiner Kund*innen aus­einander. Reflektiere die Ergebnisse, fokussiere dich auf das Wesentliche und entwickle die Maßnahmen, mit denen du dein Ziel am besten erreichst. Indem du dich dabei an fest definierte Prozessschritte hältst, gibst du dem Prozess deiner Strategieentwicklung eine Struktur. Dies sorgt für Klarheit, Transparenz und zudem für ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten. Das wiederum hilft dir, die Strategie zu verinnerlichen und sie in deinem Start-up zu implementieren. Natürlich ist die Entwicklung einer Strategie immer mit Arbeit und Mühen verbunden. Aber es macht auch sehr viel Spaß, wenn ihr die Sache gemeinsam und zielgerichtet anpackt. Und es spart obendrein Geld, wenn euch keine Flut an PowerPoint-Folien und Excel-Tabellen von externer Seite präsentiert wird, mit der letztendlich niemand so recht etwas anzufangen weiß.

Strategiearbeit endet nie

Bis zur Formulierung deiner fertigen Strategie solltest du mit einem Zeitraum von mindestens drei Monaten rechnen. Diese umzusetzen, wird hingegen sehr viel länger dauern. Und wirklich fertig wirst du mit der Strategiearbeit nie, da sie ein in sich geschlossener Prozess ist. Die Welt dreht sich weiter, sodass du auch in Zukunft deine Strategie immer wieder hinterfragen und nachschärfen solltest. Indem du diesen Workflow in den operativen Alltag deines Start-ups integrierst und ihn nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance betrachtest, legst du den Grundstein zu deinem Erfolg.

Die Autoren

Christian Underwood ist Gründer mehrerer Start-ups. Gemeinsam mit Prof. Jürgen Weigand hat er 2022 das Düsseldorfer Unternehmen StrategyFrame aus der Taufe gehoben. Dieses bietet Strategiemacher*innen mit dem gleichnamigen Produkt eine Strategy-as-a-Service-Lösung auf analoger und digitaler Ebene, www.strategy-frame.com

Prof. Jürgen Weigand ist Professor für Ökonomie und Akademischer Direktor des Instituts für Industrieökonomie sowie des Instituts für verantwortungsvolle Unternehmensführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar

Ein Unternehmen von Grund auf zu gestalten, kann eine spannende und auch lohnende Angelegenheit sein, wenn das Unternehmen später erfolgreich ist. Aber nicht jeder ist mit Ideen ausgestattet, die gleich ein ganzes Unternehmen begründen können oder hat die Zeit dazu, sich eingehend mit einer eigenen Idee zu beschäftigen. Dafür gibt es eine Lösung: Auf zahlreichen Plattformen gibt es Gründer von Start-ups, die „Mitgründer“ suchen. Ein Mitgründer ist nicht einfach nur Teil des Unternehmens, wie etwa ein Angestellter. Stattdessen ist ein Mitgründer ein Geschäftspartner, der in alle wichtigen Entscheidungen einbezogen wird.

Warum ist ein Mitgründer für viele Unternehmen wichtig?

Die Idee allein reicht für die Gründung eines Unternehmens nicht aus. Egal, wie erfolgsversprechend diese Idee ist oder scheinen mag: Die Umsetzung ist letztlich entscheidend. Ein Unternehmen muss bei der Umsetzung so viel beachten, dass eine Person damit meist überfordert ist. Von Buchhaltung über Entwicklung des eigentlichen Produktes oder der Dienstleistung bis zum Marketing sind die Aufgaben vielfältig. Da niemand ein Fachmann für alles ist, brauchen die meisten Gründer Unterstützung.

Bewerbung als Mitgründer

Wer sich für das Modell Start-up interessiert, aber nicht selbst gründen möchte oder kann, sollte sich deshalb überlegen ein Mitgründer zu werden. Dabei sollte der Bewerbung als Mitgründer viel Aufmerksamkeit geschenkt werden. Eine solche Bewerbung kann nicht wie die eines Nebenjobs einfach kurz gemacht und abgeschickt werden. Schließlich geht es hier nicht einfach darum, einen Mitarbeiter zu finden, der im Zweifel auch wieder gekündigt werden kann.

Vielmehr geht es darum, einen Partner zu finden. Daher sollte aus der Bewerbung klar hervorgehen, mit welcher Persönlichkeit der Gründer rechnen kann und welche Stärken oder Schwächen der neue Geschäftspartner mitbringt. Die Bewerbung sollte auch ansprechend gestaltet sein. So können Vorlagen für einen ansprechenden Lebenslauf verwendet werden. Die einzelnen Dokumente wie Anschreiben und eine Vorstellung der eigenen Person sollten dabei stilistisch ineinandergreifen.

Welche Gründungsphase eignet sich am besten für den Einstieg?

Ein Einstieg in ein Start-up macht nicht zu jedem Zeitpunkt der Gründungsphase Sinn. Der geeignete Zeitpunkt hängt aber auch von den eigenen Fähigkeiten ab und wann diese zum frühesten Zeitpunkt gebraucht werden. Generell gilt: Je früher in das Unternehmen eingestiegen wird, desto leichter wird die „Verpartnerung“ der Geschäftspartner. Wird erst sehr spät eingestiegen, kann es passieren, dass immer ein leichtes Ungleichgewicht zwischen dem „eigentlichen“ Gründer und dem „später dazu gekommenen“ Gründer bleibt.

Viele Gründer suchen daher bereits in der Pre-Seed Phase nach einem Mitgründer. Pre-Seed Phase beschreibt die Phase vor der eigentlichen Gründung. In dieser Phase wird das Unternehmen noch entwickelt, die Ideen werden angepasst und der Businessplan geschrieben. Gegründet wird das Unternehmen egal in welcher Rechtsform dann offiziell zu zweit und das ist auch gut und richtig so, damit es später nicht zu Differenzen kommt.

Start-ups finden, die einen Mitgründer suchen

Für die Suche nach einem Start-Up in der Gründungsphase, bei dem ein Mitgründer gesucht wird, eignet sich unter anderem die Internetsuche. Es gibt zahlreiche Plattformen, auf denen Gründer nach Mitgründern suchen und ihre Ideen vorstellen. Mit dazu gehören:

• Founderio
  Die Plattform founderio dürfte in Deutschland die bekannteste Plattform sein, auf der sich Interessierte nach Start-Ups umschauen können. Auf founderio werden nicht nur Mitgründer gesucht, daher sollte die Ausschreibung genau angeschaut werden. Manchmal suchen Unternehmen hier auch Mitarbeiter oder Mentoren, die das Projekt von Anfang an begleiten.
• Startup sucht
  Startup sucht ist eine weitere Plattform, auf der hauptsächlich deutsche Gründer und Gründerinnen nach Mitgründern suchen. Auch hier werden nicht immer nur Mitgründer gesucht. Auch Freelancer, Angestellte oder Büroflächen werden hier gesucht.
• Founders Nation
  Für alle, die im internationalen Raum nach einem Start-up suchen wollen, kann Founders Nation die richtige Plattform sein. Founders Nation ist neben einer Suchseite für Mitgründer auch eine Seite, die dabei hilft, Ideen für ein Start-up zu finden.
• Letslunch
  Letslunch ist eine Suchplattform für Gründer und Mitgründer, die mit einem ganz eigenen Konzept daherkommt. Hier kommen die Mitglieder zu einem „Lunch“ zusammen, entweder persönlich vor Ort oder im virtuellen Raum. Das Treffen dauert zwischen 45 und 90 Minuten und soll dazu dienen, den möglichen Geschäftspartner gleich persönlich kennenzulernen.
• XING und Co.
  Auch auf bekannten Plattformen wie Xing können Start-ups gefunden werden, die sich in der Gründungsphase befinden und Mitgründer suchen. Wer sich über Xing bei einem Start-up bewerben will, sollte darauf achten, dass das eigene Profil auf dem neuesten Stand ist.
• Facebook
  Es gibt mittlerweile für beinahe alles eine Facebook-Gruppe, so auch für die Suche nach einem Unternehmen in der Gründungsphase, das Mitgründer sucht. Allerdings gibt es hier, um die Sache gleich kompliziert zu machen, nicht nur eine, sondern zahlreiche Gruppen, die mehr oder weniger gut funktionieren. Wer diese Option wählt, sollte ein wenig Zeit mitbringen, um die Gruppen erst einmal zu sichten.

Gründer treffen – Offline-Suche nach geeigneten Start-ups

Natürlich ist es auch möglich, offline nach geeigneten Start-ups zu suchen. Hierfür eignen sich zum Beispiel Gründertreffen, welche von speziellen Netzwerken organisiert werden. Beispielsweise organisiert das Netzwerk BNI regelmäßig entsprechende Events, bei denen Gründer, Mentoren und potenzielle Mitgründer aufeinandertreffen und sich austauschen können. Aber auch andere Organisatoren bieten ähnliches an. Beim FAZ-Institut gibt es zum Beispiel eine Art Speed-Dating.

Das passende Projekt finden

Das Wichtigste bei der Suche nach einem passenden Start-up ist es letztlich, das richtige Unternehmen und – nicht zu vergessen – den richtigen Gründer als potenziellen Geschäftspartner zu finden. Das richtige Unternehmen sollte mit der Idee überzeugen. Kommt bei der Idee keine innere Begeisterung auf, sollte lieber weitergesucht werden. Eine Mitgründung funktioniert nur dann, wenn die Idee an sich schon eine Saite zum Schwingen bringt.

Mindestens genauso wichtig ist es aber, den richtigen Geschäftspartner zu finden. Stimmt hier die Chemie nicht, ist das Projekt meist zum Scheitern verurteilt. Der passende Geschäftspartner sollte in ähnlicher Weise denken und das Ziel sollte beiden schnell gemeinsam klar werden. Auch sollten Stärken und Schwächen sich am besten jeweils ergänzen. Es bringt nichts, wenn sich mit jemandem blendend verstanden wird – aber beide Personen keine Ahnung von Marketing haben. Daher sollte schon bei der Suche die Unternehmensvorstellung genau gelesen werden. Meistens stellen die Gründer hier schon vor, was sie suchen und wo sie noch Bedarf haben. Passt dies zu den eigenen Stärken, ergibt eine Bewerbung Sinn.

Wie die Start-up-Welt funktioniert, wurde vielen erst bewusst, als Massenkündigungen plötzlich Thema waren und Menschen von einem Tag auf den anderen ihren Job verloren. Es gab harte Kritik, nicht nur an den „Layoffs“, sondern an der Szene allgemein. Und es tauchte die Frage auf, ob es nicht Alternativen zu den Hypergrowth-Bestrebungen gebe, die ein nachhaltiges Wirtschaften ermöglichen. Dieter Rappold und Jule Wilhelm von Speedinvest Pirates, Co-Founder von Austrian Start­ups ­Daniel Cronin und Veronika Leibetseder vom Vorzeige-­Unternehmen Dynatrace teilen ihre Ansichten zu diesem Thema und liefern Best-Practice-Beispiele samt Lösungsansätze.

Perspektive ist so eine Sache. Sie ist fließend, sie kann gewechselt werden wie eine Meinung, kann – einmal angenommen – Standpunkte vertreten und als Verteidigerin von Positionen dienen. Sie kann aber auch, sollte sie starr und stur verwendet werden, Essenzielles ausblenden und der Kritik an einer Sache ihre Stärke entziehen.

Vor diesem Hintergrund sind Wortmeldungen aus der und über die Start-up-Szene stets zu durchleuchten, um ein ganzheitliches Bild des betreffenden Themas zu erreichen – besonders wenn es sich um emotional aufgeladene Themen wie Hypergrowth und Massenkündigung handelt.

2022 – Jahr des Mega-Wachstums

2022 war das Jahr, in dem der Begriff Mega-Wachstum Einzug in die heimische Start-up-Welt hielt, Unternehmen zu Unicorns wurden, neue Märkte anvisierten, auf Akquise-Tour gingen, um schlussendlich – auch den globalen Umständen geschuldet – in finanzielle Krisen zu verfallen und einen Haufen Leute zu kündigen, nachdem sie gewachsen waren und die Zukunft rosig schien. Neue Mitarbeiter*innen verlegten ihren Lebensmittelpunkt oder Wohnsitz und verloren wenige Wochen danach ihre Arbeitsplätze aufgrund von Sparmaßnahmen – so die Kurzfassung.

Es gab viel Aufregung. Entscheidungen und das Verhalten von Gründer*innen wurden kritisiert. Menschen, die ihren Job verloren haben, schlossen sich zu anonymen Gruppierungen zusammen, die Details und Interna ihrer alten Arbeitgebenden „leakten“ und allgemein ihrer Wut und ihrem Frust auf diversen Plattformen freien Lauf ließen. Von außerhalb der Start-up-Szene mehrten sich Stimmen, die Start-ups gar als Wirtschaftsfaktor die Ernsthaftigkeit absprachen und das ganze „eine lächerliche Spielerei“ nannten. Das Konzept von Start-up-Investment-Bewertung-Wachstum wurde infrage gestellt und Hypergrowth verkümmerte zu einer negativen Assoziation. Argumentationsketten drehten sich infolge darum, dass Massenkündigungen zu Start-ups einfach dazugehören und „Part of the Game“ seien.

Ist das wirklich nötig, Start-up-Szene?

Es poppte auch die Frage auf, ob dieser sonst typische Vorgang „wirklich nötig sei“, ob die Jagd nach Risikokapital und hohen Firmenbewertungen wirklich das Nonplusultra der Start-up-Community sein müsse und ob es nicht nachhaltigere Lösungen und andere Verhaltensweisen gebe, die nicht dazu führen, dass Einzelschicksale einen plötzlichen Tiefschlag erleiden bzw. Menschen von einem Tag auf den anderen ohne Beruf dastehen. Und dass vielversprechende Start-ups plötzlich mit einem PR-Fiasko zu kämpfen haben und Wege finden müssen, sich davon zu erholen.

Im Zuge der letztjährigen Massenkündigungen meinte der Gründer des VCs Speedinvest Oliver Holle im brutkasten-Gespräch, Hypergrowth sei „brutal und abnormal“, weil es nicht normal sei, derart schnell zu wachsen. Jedoch sei aus VC-Sicht der Hypergrowth die Zielsetzung. Man müsse sich auch als Mitarbeiter*in genau ansehen, ob man diese Reise mitgehen wolle. Mit dem Wissen, dass es ein kurzer Teil der Reise sein kann. Business Angel Hansi Hansmann indes zog damals sogar noch deutlicher ins argumentative Feld und meinte zu Massenkündigungen, es sei „selbstmörderisch“, es nicht zu tun.

Daniel Cronin, Co-Founder von Austrian Startups, gilt als „Pitch Professor“. Für ihn ist zwar die Triade „Schnelles Wachstum, Bewertung, Massenkündigung“ keine in Stein gemeißelte, jedoch sieht auch er keinen anderen Weg in der Form, wie Hypergrowth-Start-ups finanziert sind. „Es stecken unendlich viele Einzelschicksale dahinter“, sagt er. „Wenn ich bei einer erzkonservativen Bank anheuere, dann ist mein Job ein sicherer. Bei Hypergrowth-Start-ups muss ich mir der Gefahr des Verlustes bewusst sein. Das ist eine Risikofrage.“

Für ihn hat die Aufregung nach den Massenkündigungen viele Facetten. Ein Punkt jedoch, den er nennt, ist bemerkenswert und soll veranschaulichen, wieso die Aufregung derart große Ausmaße erreicht haben könnte.

„Start-ups sehen, wenn sie auf 2000 Leute anwachsen, bloß wie ein reguläres Unternehmen aus“, erzählt er. „Sie haben ein ,fettes‘ Büro und stellen vielleicht Leute aus dem Konzernumfeld an, die das Risiko gar nicht kennen und es nicht bewerten können. Wenn man externe Investoren hat, mit dem Fokus auf Profitabilität, muss man aber vielleicht einmal Dinge reduzieren, Büroflächen etwa, oder eben auch Personal. Das Ergebnis auf menschlicher Ebene ist übel, aber vielen neuen Mitarbeiter*innen, die von großen Unternehmen oder Konzernen kommen, ist wohl nicht bewusst, dass sie auf einem Schleudersitz sitzen. Sie sehen nur das moderne ,Headquarter‘ und ihr höheres Gehalt.“

Die beiden Gründer, Sebastian Reichelt und Timon Beutel, selbst Väter, haben sich Anfang 2020 gefragt, ob man wirklich alles rund um das Thema Kindermobilität besitzen muss? Die Antwort lautete, nein! Daraus wurde die Idee für StrollMe geboren. Mit den flexiblen Abos von StrollMe kann man alles, was die Mobilität des Kindes betrifft, wo es schnell rauswächst, mieten statt es zu kaufen. Wie StrollMe das Thema Kreislaufwirtschaft umsetzt, erzählt Co-Founder Sebastian im Interview.

Was war die Motivation hinter der Gründung von StrollMe? 

Neben dem eigenen Bedarf und Wunsch, nach einer flexiblen Alternative zum Kauf von Kinderwagen, haben wir die ineffiziente Nutzung von Ressourcen gesehen. Kinderprodukte werden oft nur einmal verwendet oder warten lange auf ihren zweiten Einsatz. Gerade im Zuge des Elternwerdens macht man sich Gedanken, wie man seinen Beitrag leisten kann, unseren Kindern eine bessere Welt zu hinterlassen. So kam die Idee, dass mit einem Mietmodell, ganz im Sinne der Kreislaufwirtschaft, ein Mehrwert für Eltern geschaffen werden kann, der gleichzeitig wertvolle Ressourcen schont.

Was ist euer Beitrag zur Kreislaufwirtschaft bei StrollMe? Wie setzt ihr diese in eurem Business um?

Unser Beitrag in der Circular Economy, also Kreislaufwirtschaft, ist es, die Nutzungsdauer der Produkte zu verlängern. Nicht nur in Bezug auf die Anzahl der Familien oder Kinder, die ein Produkt nutzen, sondern auch in Bezug auf die Auslastung.
Ein seit Jahren oft genanntes Argument gegen den Kauf bzw. Besitz eines eigenen Autos ist es, dass es über 90 Prozent der Zeit ungenutzt auf der Straße steht und somit wertvolle Ressourcen vergeudet werden. Anders, aber dennoch ein Stückweit mit Kinderprodukten zu Vergleichen ist das. Ein Kinderwagen, der im Keller steht und auf ein mögliches weiteres Kind oder den Verkauf auf dem nächsten Flohmarkt wartet ist zwar besser als einer, der weggeworfen wird. Noch besser wäre es aber, wenn seine Nutzungsdauer erhöht wird. Bei StrollMe mieten Kund*innen die Produkte nur solange sie diese nutzen. Sobald sie nicht mehr benötigt werden, gehe sie an uns zurück und wir können sie, nachdem sie professionell aufbereitet wurden, an die nächste Familie vermieten. Das heißt also, je weniger Produkte ungenutzt in Kellern und Garagen stehen, desto weniger Ressourcen müssen für die Herstellung neuer Produkte aufgebracht werden.

Worin siehst du die Vorteile der Kreislaufwirtschaft und die Abgrenzung zum Trend der „Nachhaltigkeit“ in Unternehmen?

Fast jedes Unternehmen muss heute „Nachhaltigkeit“ in seiner Philosophie stehen haben. Sonst hat es sowohl in der Kunden- als auch Mitarbeitergewinnung einen sehr schweren Stand. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird aber leider sehr inflationär verwendet. Selbst wenn nur ein kleiner Teil der verwendeten Ressourcen z.B. aus erneuerbaren Energien stammt. Das ist zwar besser als gar nichts, aber leider nur ein kleiner Schritt in die richtige Richtung.
Ich sehe keine Notwendigkeit in der Abgrenzung oder einen Vorteil von Kreislaufwirtschaft, sondern sehe sie viel mehr als wichtigen Bestandteil der Nachhaltigkeit.
Im Idealfall wird der Begriff „Nachhaltig“ wieder näher an seiner ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft verwendet. Nur so viele Ressourcen verwenden, wie auch nachwachsen können. Dann ist die Kreislaufwirtschaft eine wichtige Stütze für Nachhaltigkeit, weil die Menge der benötigten Ressourcen verringert und die Zeit zum „Nachwachsen“ verlängert werden kann.

Welche Chancen bietet die Kreislaufwirtschaft für StrollMe? Wodurch stellt ihr sicher, dass es sich nicht um Greenwashing handelt?

Die Nachfrage nach zirkulären, nachhaltigen Geschäftsmodellen nimmt stetig zu. So hat sich für uns die Chance ergeben, einen bis dato besetzten und gesättigten Markt mit einem neuen Geschäftsmodell zu verändern.
Unser Geschäftsmodell funktioniert nur, wenn die von uns vermieteten Produkten mehrere Kreisläufe durchlaufen und bisher ist jedes unserer Produkte mehrfach in die Vermietung gegangen. Demnach ist ein Abo bei StrollMe eigentlich immer nachhaltiger als der Kauf eines neuen Produktes.
Ich glaube, die meisten von uns möchten nachhaltiger Leben. Wir wissen aber alle, wie schwer es ist, auf Konsum und die damit oft verbundenen Annehmlichkeiten zu verzichten. Kreislaufwirtschaft bietet in meinen Augen zum einen Unternehmen die Möglichkeit, ein nachhaltiges Business aufzubauen - sowohl ökologisch als auch ökonomisch. Zum anderen bietet sie uns Verbrauchern eine Möglichkeit, ohne Verzicht nachhaltiger zu konsumieren.
Nur wenn es sowohl für Unternehmen lukrativ als auch für Konsumenten nicht mit Verzicht verbunden ist, sehe ich die Möglichkeit, dass Nachhaltigkeit sich durchsetzt und wir nur noch so viel verbrauchen, wie unsere Erde es verträgt.

Wo siehst du StrollMe und das Thema Kindermobilität in zehn Jahren?
Ich glaube, dass sich die Trends „Sharing economy“, „Circular economy“ usw. fortsetzen werden und es immer mehr Angebote zum Mieten von Produkten geben wird. In 10 Jahren sehen wir ein Potential von mindestens 30% am Gesamtmarkt für Kinderprodukte in Europa. Mit StrollMe bauen wir diesen Markt gerade auf und streben in unserem Sortiment nicht weniger als die marktführende Position an.

Hast du einen Tipp, wie man die wichtigen Aspekte der Kreislaufwirtschaft bereits im kleinen als Privatperson in seinen Alltag integrieren kann? 

Klein starten und darauf aufbauen. Zum Beispiel mit „Cafe-to-go“ im „Re-cup“ und nicht im Wegwerfbecher. Und das Loch im Socken kann man auch mal stopfen, anstatt sie gleich wegzuwerfen. Am besten mal Oma und Opa fragen, wie man früher mit kaputten Dingen umgegangen ist. Wir unterschätzen oft, wie viel wir von unseren älteren Mitmenschen, in Bezug auf Nachhaltigkeit aber auch allgemein, lernen und profitieren können.

Was ist für das Jahr 2023 bei StrollMe geplant?

Wir arbeiten daran, dass wir 2023 alle werdenden Eltern in Deutschland mit StrollMe und der Alternative zum Kauf von Kinderprodukten erreichen werden.
Dafür investieren wir zum einen viel in Marketing und haben zum anderen bereits großartige neue Partner und ergänzende Produkte in unser Sortiment aufgenommen, um noch mehr Eltern das passende Produkt anbieten zu können. Wir sind aber noch am Anfang ;-). Wenn Sie das Thema Kreislaufwirtschaft genauso wichtig finden wie wir bei StrollMe, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie gemeinsam mit uns für mehr Aufmerksamkeit sorgen.

Gleich vorweg: Um ein erfolgreiches Start-up zu gründen, muss man nicht zwangsläufig fremdes Geld auftreiben. Viele Gründer*innen haben es ohne Hilfe und Kapital von Investor*innen geschafft, ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Dabei setzen die Unternehmer*innen auf Bootstrapping: Beim Bootstrapping finanziert sich das Start-up aus Eigenmitteln des Gründungsteams und aus den Erträgen des operativen Geschäfts.

Die wichtigste Frage zuerst: Soll ich Geld von Investor*innen aufnehmen?

Eine Start-up-Gründung ist keine Einbahnstraße. Viele Wege führen ans Ziel. Die Entscheidung zwischen Bootstrapping oder Fremdkapital hängt stark von der Geschäftsidee ab.

Wenn sich die Idee mit geringeren finanziellen Kosten umsetzen lässt, sich diese also im fünfstelligen Bereich befinden, ist die Finanzierung aus Ersparnissen oder mithilfe von Family & Friends oft die sinnvollere Alternative. Denn alle Anteile am Unternehmen bleiben bei dem/der Gründer*in. Damit behält man als Gründer*in die gesamte Kontrolle und keiner kann einem etwas aufzwingen. Außerdem ist man dadurch angehalten, sehr sorgsam mit den finanziellen Mitteln zu haushalten und effizient zu wirtschaften. Dadurch kann das unnötige Verschwenden von Ressourcen vermieden werden.

Sobald deutlich mehr Kapital benötigt oder ein sehr riskantes Geschäftsmodell verfolgt wird, führt oft kein Weg an externen Geldgeber*innen vorbei. Die Wahl der passenden Geldgeber*innen ist dabei ungemein wichtig: Ähnlich wie bei der Partner*innenwahl sollte man besser keine voreiligen Entscheidungen treffen. Ein Investment ist schließlich fast wie eine Ehe – man entscheidet sich dafür, die Höhen und Tiefen des Unternehmertums gemeinsam zu meistern. Es ist daher sinnvoll, Investor*innen zu finden, die zu den Gründenden und zur Geschäftsidee gleichermaßen passen.

Investor*innen können schlussendlich eine große Chance für jedes Start-up sein: Sie sind nicht nur dazu bereit, das Risiko einzugehen und ihr Geld zu investieren, sondern sie bringen auch viel Erfahrung und Kontakte mit, und sind damit potenzielle Multiplikator*innen sowie Türöffner*innen. Im Gegenzug für das Investment muss man als Gründer*in eben bereit sein, Unternehmensanteile und daher Kontrolle abzugeben.

Wie sehen die Finanzierungsphasen eines Start-ups aus?

Welche Art von Investor*in für ein Start-up geeignet ist, ist vor allem auch von der Unternehmensphase abhängig. Daher sollte sich jede(r) Unternehmer*in mit den typischen Phasen eines Start-ups auseinandersetzen.

• In der Pre-Seed-Phase existiert meist nur die Geschäftsidee. Hier stehen vor allem die Planung der Unternehmensgründung und eine Überprüfung der Umsetzbarkeit im Vordergrund. Es werden die ersten Samen für das Start-up gesät. Anfangs wird noch wenig Kapital benötigt. Daher wird diese Phase meist vom Gründungsteam selbst finanziert, aus den eigenen Ersparnissen oder durch Kredite von Family & Friends.
• Nach der Pre-Seed-Phase beginnt die Seed-Phase. Die ersten Kund*innen werden akquiriert und Umsätze erzielt. Die ersten Mitarbeitenden werden eingestellt und das Unternehmen muss umorganisiert werden. Nun ist es essenziell, die Kundschaft zufriedenzustellen. Dafür ist der ständige Austausch mit Kund*innen entscheidend, um das Produkt mithilfe des Feedbacks kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Diese Phase erfordert meist zusätzliches Kapital im sechsstelligen oder sogar siebenstelligen Bereich. Nun sind vor allem Business Angels interessant, aber auch einige Risikokapitalfonds sind bereit, in früh­phasige Unternehmen zu investieren.
• Sobald sich das Start-up mit seinem Produkt und Geschäftsmodell am Markt etabliert hat, startet die Wachstumsphase. Das Ziel ist es, so schnell wie möglich zu wachsen, neue Märkte zu erschließen und das Produkt stetig weiterzuentwickeln.

Investor*innen sind deutlich offener gegenüber Investments in schnellwachsende Start-ups. Der Grund dafür ist, dass die Erfolgsaussichten besser absehbar sind als in der Gründungsphase, da bereits ein Kund*innenstamm und vor allem relevante Finanzkennzahlen vorgewiesen werden können.

Wie finde ich die richtigen Investor*innen?

Investor*innen können die Entwicklung eines Start-ups signifikant beeinflussen. Die Unternehmensphase ist nur ein Kriterium bei der Wahl der Investor*innen. Folgende Punkte sollten nicht vernachlässigt werden:

• Gute Vorbereitung ist die halbe Miete: Beginnen sollte man erst, wenn die Ziele geklärt sind. Bereits im Vorfeld sollte klar sein, wo das Start-up in fünf Jahren stehen soll, wie viel Kontrolle man bereit ist abzugeben und vor allem, wie viel Geld benötigt wird, um seine Ziele zu erreichen. Ein klarer Finanzplan ist daher essenziell.
• Gründliche Recherche ist das A und O: In welche Unternehmen hat der/die Investor*in bereits investiert? Wer hilft tatsächlich mit Kontakten und Intros zu potenziellen Partner*innen? Wer ist komplett passiv? Wer mischt sich pausenlos ein? Für diese Recherche sollte man sich wirklich Zeit nehmen. Zudem sollte man auch die Gründer*innen, die bereits mit dem/der Investor*in zusammengearbeitet haben, kontaktieren und nach ihren Erfahrungen fragen.
• Genug Zeit einplanen: Die Investor*innensuche ist ein lang­wieriger und nervenaufreibender Prozess. Meistens dauert diese länger als geplant. Selbst wenn potenzielle Geldgeber*innen ausfindig gemacht wurden, folgen noch Präsentationen, Meetings, Due-Diligence-Prüfungen und Vertragsverhandlungen. Im Schnitt sollten sechs bis 12 Monate eingeplant werden.
• Stimmt die Chemie? Man sollte sich nicht unbedingt für den/die Investor*in mit dem größten Portemonnaie entscheiden. Nicht zu unterschätzen ist, wie wichtig es ist, dass es auch menschlich funktioniert. Wenn man der Meinung ist, dass die Zusammenarbeit problematisch werden könnte, sollte man sich anderweitig umsehen.

Eine Frage des Budgets: Wie sieht ein guter Finanzplan aus?

Ein gut durchdachter Finanzplan ist eines der wichtigsten Unterlagen für Gründer*innen, um die Geschäftsentwicklung zu planen und Investor*innen an Bord zu holen. Dieser zeigt in klaren Zahlen, welche Kosten anfallen und welche Umsatzziele erreicht wurden bzw. geplant sind. Diese Annahmen zu den Umsätzen und Kosten benötigt man einerseits für die Rentabilitätsrechnung und andererseits für die Liquiditätsplanung.

Die Rentabilitätsrechnung ist essenziell, um zu erkennen, wie ertragreich die Geschäftsidee tatsächlich ist und ob sie auch konkurrenzfähig ist. Denn sie gibt an, wie hoch die Gewinnspannen der geplanten Umsätze sind.

Die Liquiditätsplanung ist eine Übersicht deines Cashflows. Oft werden Rechnungen erst zu einem späteren Zeitpunkt beglichen, obwohl das Produkt oder der Service bereits verkauft wurde. Daher müssen zu jedem Zeitpunkt genügend liquide Mittel für das operative Geschäft vorhanden sein.

Mithilfe des Finanzplans evaluieren potenzielle Kapitalgeber*innen, ob sich ein Investment auszahlt. Aber auch den Gründer*innen selbst helfen die Zahlen, die Entwicklung des Unternehmens im Blick zu behalten und so eventuellen Risiken frühzeitig vorzubeugen. Natürlich ist ein Finanzplan nicht in Stein gemeißelt und nur eine Prognose. Trotzdem gibt dieser Prozess Aufschluss darüber, ob vernünftige Annahmen getroffen und ordentlich recherchiert wurde.

Geld für nichts: Diese Fehler solltest du tunlichst vermeiden

• Zu schnell zu viele Leute einstellen: Viele Unternehmer*innen glauben, der Schlüssel zum Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens ist es, schnell eine Menge Leute einzustellen. Personalwachstum ist gut, aber Wachstum muss nachhaltig sein. Es ist besser, mehr Zeit damit zu verbringen, die richtigen Leute zu finden, als dutzende neue Leute auf einmal einzustellen. „Hire slowly, fire fast“ lautet die Devise.
• Zu hohe Ausgaben für PR und Marketing, anstatt in das Produkt zu investieren: Häufig wird viel Geld für Marketingkampagnen und PR ausgegeben, auch wenn das Produkt noch nicht genug ausgereift ist. Diese Aufmerksamkeit zieht automatisch mehr Kund*innen an, aber wenn das Produkt noch fehlerhaft oder noch nicht bereit ist für die wachsende Anzahl an Nutzer*innen, kann das auch einmal nach hinten losgehen.
• Zu hohe und unnötige Konsumausgaben für z.B. schicke Büroausstattung: Oft wird viel Geld für Equipment oder coole Büros in guter Lage ausgegeben. All dies ist zwar schön und gut, aber Gründer*innen sollten sich nicht vorrangig darauf konzentrieren, besonders nicht in der Anfangsphase. Ein besserer Rat ist es, stattdessen ins Produkt und den Customer Support zu investieren, um die vorhandenen Kund*innen bestmöglich zufriedenzustellen.

Der Autor Lin Liu ist Investment Manager mit Fokus auf Mergers & Acquisitions (M&A), Software as a Service (SaaS), Financial and Business Analysis bei Gateway Ventures und zertifizierter Financial Advisor.

Was ist ein skalierbares Geschäftsmodell?

Der Begriff Skalierung leitet sich aus dem lateinischen ab und bedeutet „Stufe“. Die Skalierbarkeit eines Geschäftsmodells zeigt demnach, wie weit ein Unternehmen auf dem Markt in die nächsthöhere Ebene aufsteigen kann. Hiermit ist vor allem die Expansionsfähigkeit gemeint, sodass sich durch steigende Umsatzzahlen auch Kunden in neuen Märkten gewinnen lassen. Die Erschließung neuer Märkte benötigt einen genauen Plan und Partner.

Um das Wachstum eines Unternehmens voranzubringen, gilt es, auch die Identität eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen. Durch eine umweltbewusste Produktion und entsprechende PR-Aktivitäten gelingt es zum Beispiel, Verbrauchern den Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit zu erfüllen. Unternehmen müssen bei der Skalierbarkeit demnach auch die Identität eines Start-ups beachten, um das Marktpotenzial abschätzen zu können. So besteht die Skalierung aus sehr unterschiedlichen Facetten. Wir haben für Sie einen Blick auf die wichtigsten Faktoren geworfen, wenn es darum geht, die Skalierbarkeit eines Unternehmens unter die Lupe zu nehmen.

Höhere Nachfrage muss bedient werden können

Die Skalierbarkeit ist bei einem Start-up eine der primären Triebfedern. Das Geschäftsmodell sollte im Idealfall wiederholbar, profitabel und skalierbar sein. Dabei gilt es, Produktionslösungen zu finden, um einer zunehmenden Nachfrage gerecht zu werden. Um die Serienproduktion zu starten, braucht es zuerst eine klare Strategie, einen Zeitplan und in weiterer Folge ein Gesamtsystem an Maschinen. Hier kommt Automatisierung ins Spiel. Effizientes und schnelles Arbeiten sowie der Einsatz digitaler Lösungen führen zu guter Skalierbarkeit. Um Investoren zu gewinnen, ist es notwendig, ausbaufähige Kapazitäten sicherzustellen.

Für Start-ups ist es außerdem relevant, sich von Beginn an Partner zu suchen, die den Weg nach oben mitgehen und offen für Neues sind. Im Maschinenbau kann es beispielsweise sinnvoll sein, sich zunächst auf das Innenleben des Produkts zu konzentrieren. Für die Hülle gibt es Spezialisten, die sich auf das Engineering und die Produktion individueller Gehäuse fokussieren. Dadurch bleibt intern mehr Zeit für die Prozesskomponenten. Enger Kontakt zwischen Start-up und Partner sowie eine parallele Entwicklung sind dabei essentiell. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass sich bei der Produktion keine Verzögerungen ergeben. Denn für die Erschließung neuer Märkte im Ausland ist es wichtig, Produkte termingerecht zu liefern und somit eine gestiegene Nachfrage bedienen zu können.

Geringe Fixkosten & hohe variable Kosten

Jedes Unternehmen hat Fixkosten: Büro-Miete, Löhne, Versicherungsbeiträge etc. Diese Fixkosten müssen natürlich berücksichtigt werden. Allerdings sind sie bei skalierbaren Geschäftsmodellen vergleichsweise gering. Nach einmal getätigten Investitionen gibt es keine hohen Fixkosten mehr. Auch in Zeiten der Expansion sollen diese Fixkosten nicht stark ansteigen. Das Verhältnis zu den Gesamtkosten ist niedrig. Die variablen Kosten haben hingegen einen wesentlich höheren Anteil an den Gesamtkosten.

Investoren achten auf eine hohe Skalierbarkeit

Das Wachstumspotenzial eines jungen Unternehmens hat für Investoren obersten Stellenwert. Kapitalgeber wollen oftmals schnell dafür sorgen, Produkte in großer Stückzahl anzufertigen oder die Produktpalette zu erweitern. Unternehmen mit einer hohen Skalierbarkeit schaffen es demnach deutlich leichter, Investoren zu finden, sodass sich die Erwartung eines schnellen Wachstums oftmals zügig erfüllen lässt.

Die Hersteller*innen aus der Fast-Moving-Consumer-Goods-Branche bringen alljährlich mehr als 30.000 neue Produkte auf den deutschen Markt – bereits ein Jahr später sind rund 76 Prozent der Artikel wieder aus den Supermarktregalen verschwunden. Insbesondere neue Unternehmen, aber auch etablierte Marken stehen dabei stets vor einer großen Frage: Welche Strategien eignen sich, damit Konsument*innen alte Einkaufsgewohnheiten ablegen und stattdessen häufiger neue Produkte ausprobieren?

Um diese Frage zu beantworten, gilt es zunächst die Psychologie der Kaufentscheidung zu verstehen. Menschen handeln häufig nicht rational, sondern aus einer emotionalen Motivation heraus. Circa 70 bis 90 Prozent aller Entscheidungen werden unbewusst getroffen. Befinden Kund*innen einen Artikel für gut, kaufen sie ihn immer wieder, weil der Erwerb ein positives Gefühl auslöst. Obwohl es kein Geheimrezept gibt, Kund*innen direkt und zahlreich zu überzeugen, erhöhen gut durchdachte Strategien die Erfolgsquote einer Produkteinführung. Gerade für Start-ups stellt Growth Hacking ein wichtiges Marketingtool dar. Bei diesem Ansatz nutzen Unternehmen günstige Marketingtricks, um den Absatz zu steigern und den Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Analytisches Denken, kreative Ideen sowie der Einsatz von Social Media sind hierfür essenziell.

Folgende Growth Hacks lassen sich ideal einsetzen und erzielen in vielen Fällen bereits eine große Wirkung:

Growth Hack 1: Zielgruppen analysieren

Einer der wichtigsten Grundsätze im Marketing besteht darin, seine Zielgruppen exakt zu definieren. Nur wer die Wünsche des/der Endkund*in kennt, kann seine Produktneuheiten den Bedürfnissen des/der Kund*in anpassen. Geeignete Maßnahmen dafür stellen Kund*innenbefragungen und -analysen dar. Wie Zielgruppen ihre Kaufentscheidungen treffen, welchen Nutzen sie von dem Produkt erwarten und was ihnen außerdem gefallen könnte, stellen nur drei mögliche Fragen dar. Grundsätzlich hilft ein tieferes Verständnis für die Zielgruppen dabei, aktuelle Trends und Veränderungen früh zu erkennen und den Markterfolg maßgeblich zu beeinflussen.

Growth Hack 2: Marktforschung betreiben

Aber nicht nur Zielgruppenanalysen stellen einen wichtigen Baustein der Marktforschung dar – auch andere Erhebungen helfen Unternehmen, ihre Produkte zu optimieren. Sind Hersteller*innen die Bezeichnungen Conjoint-Analyse und Concept Screening bisher kein Begriff, sollten sie sich mit diesen vertraut machen. Beide Tools helfen herauszufinden, welche Produktmerkmale für die angestrebten Zielgruppen am wichtigsten sind und wie die allgemeinen Chancen auf dem Markt stehen.

Growth Hack 3: Sampling nutzen

Konsument*innen legen im Schnitt immer die gleichen 40 bis 50 Produkte in den Einkaufskorb. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein unbekannter Artikel ohne einen speziellen Grund hinzukommt, ist sehr gering. Hier kommt das Sampling ins Spiel: Bei dieser Marketingstrategie erhalten Konsument*innen die Möglichkeit, einen Artikel vor dem Kauf kostenlos auszuprobieren, zum Beispiel über Promotionsaktionen im Supermarkt oder Sampling an belebten Orten. Auf diese Weise widmen sie dem Produkt ihre volle Aufmerksamkeit und bilden sich eine Meinung. Fällt diese positiv aus, steigen die Chancen für einen tatsächlichen Kauf. Allerdings ist dieser analoge Push-Ansatz mit hohen Streuverlusten verbunden und weist keine Messbarkeit des Kaufverhaltens auf.

Growth Hack 4: Königsweg Pull-Strategie

Im Gegensatz zur Push-Strategie fokussiert sich die Pull-Strategie direkt auf den/die Verbraucher*in. Dabei passen Unternehmen ihre Artikel an die Nachfrage der Konsument*innen an und bauen ein Image rund um die Marke auf. Im Idealfall wecken gezielte Marketingmaßnahmen bei potenziellen Kund*innen das Bedürfnis, ein Produkt unbedingt besitzen zu wollen. In der Folge fragt der/die Konsument*in im Handel nach dem Artikel und übt den gewünschten Druck aus.

Growth Hack 5: Social Media beherrschen

Guter Content stellt einen der wichtigsten Bestandteile jeder Marketing-Strategie dar. Im Gegensatz zur klassischen Werbung bieten spannende Inhalte nicht nur Informationen, sondern auch einen Mehrwert für potenzielle Käufer*innen. Ansprechendes Storytelling löst Gefühle aus und erleichtert die Kund*innenansprache. Ins­besondere Start-ups nutzen reichweitenstarke Social-Media-Plattformen, um vor allem die junge Zielgruppe zu erreichen. Influencer*innen-Kampagnen stellen ebenfalls eine effektive Möglichkeit zur Kund*innengewinnung und -bindung dar. Konsument*innen nehmen Influencer*innen nicht als Unternehmen, sondern als Personen wahr, wodurch sich die emotionale Distanz verringert. Darüber hinaus stärken attraktive Verkaufsaktionen eine bereits bestehende Community und locken Interessierte an, spannende Gewinnspiele erhöhen die Followerzahl und somit auch die Reichweite.

Growth Hack 6: SEO einsetzen

Wer kein großes Budget für Werbeanzeigen besitzt, kann die Suchmaschinenoptimierung (SEO) für sich nutzen und so die eigene Website weit vorne in den Suchergebnissen platzieren. Auf die gleiche Weise lassen sich auch die SERP-Snippets verbessern, also die Überschrift und der Beschreibungstext auf der Suchergebnisseite. Ein Call-to-­Action weckt Neugier und lockt Interessent*innen an.

Growth Hack 7: Community aufbauen

Eine treue Community, zum Beispiel in Form einer Fanpage auf Facebook oder Instagram, bietet für Hersteller*innen zahlreiche Vorteile: Insbesondere vor einem Roll-out lohnt es sich, darüber viele Kund*innenbewertungen und Verbesserungsvorschläge zu erhalten. So lässt sich ein neues Produkt überarbeiten und ideal auf die jeweilige Zielgruppe zuschneiden. Außerdem löst das Gemeinschaftsgefühl bei Mitgliedern positive Emotionen aus, wodurch sie sich mit der Marke verbunden fühlen und dieser womöglich für einen langen Zeitraum treu bleiben.

Growth Hack 8: Präsenz auf Messen und Events zeigen

Besonders für Unternehmen, die innovative oder kreative Produkte verkaufen, lohnt sich eine erhöhte Präsenz auf fachspezifischen Messen oder Events. An lokalen Ständen lassen sich Kund*innen auf der persönlichen Ebene einfacher und nachhaltiger überzeugen als über klassische Werbung oder den Onlineauftritt, da Face-to- Face-Interaktionen Emotionen viel leichter transportieren können. Zusätzlich generieren Messeauftritte weitere Käufe und steigern die Markenbekanntheit.

Dies ist ein Beitrag aus der aktuellen Ausgabe unseres Printmagazins StartingUp: Mehr liest du in der StartingUp - Heft 03/22 - ab dem 1. September 2022 im Handel oder jederzeit online bestellbar - auch als ePaper erhältlich - über unseren Bestellservice

Menschen wollen Leistung erbringen. Aber nur, wenn im Unternehmen die persönliche Entwicklung im Mittelpunkt steht, wird auch das Engagement der Mitarbeitenden wachsen. Nur wenn Befähigung statt Überforderung die Prämisse ist, steigen die Motivation und Arbeitsmoral. Nur wenn das Thema Leistung nicht nur einmal im Jahr besprochen wird, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist, können Unternehmen ihr Potenzial tatsächlich voll ausschöpfen, ohne dass das Fass irgendwann leer ist. Wichtig dafür ist die Erkenntnis, wie eng das Prinzip des Performance-Managements mit der Selbstbestimmungstheorie verbunden ist.

Die Theorie von Deci und Ryan beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und ein hohes Wohlbefinden bewirken, und wie diese in verschiedenen sozialen Kontexten gefördert werden können. Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit stehen dabei an erster Stelle. Ein wesentlicher Treiber des Menschen ist von Natur aus sein Bedürfnis nach Kompetenz – die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen und effektiv zu sein. Am Arbeitsplatz drückt sich dies meistens als grundlegender Wunsch nach (guter) Leistung aus. In anderen Bereichen ist es manchmal auch der Reiz der Herausforderung.

Ein selbstwirksames Umfeld schaffen

Dabei unterscheidet die Selbstbestimmungstheorie zwischen Verhaltensweisen, die dem eigenen Selbstverständnis entspringen, also selbstbestimmt sind, und solchen, die nicht repräsentativ für das eigene Selbst sind. Während es sich bei ersteren um freiwillige Verhaltensweisen handelt, die mit der Erfahrung von Autonomie einhergehen, werden letztere stattdessen oft mit Kontrolle und Druck assoziiert. Den damit zusammenhängenden Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation kennen wir alle. Für Unternehmen und deren Performance-­Management ist es demzufolge entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt, um die richtige Motivation zu nähren.

Keine Diskussion über Motivation wäre vollständig, ohne das Thema der Selbstwirksamkeit angesprochen zu haben. Dabei handelt es sich weniger um ein Bedürfnis, ondern vielmehr um eine Eigenschaft, die die Leistung und zugleich das Wohlbefinden jedes Menschen ganz entscheidend beeinflusst. Sind Mitarbeitende von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich erfahrungsgemäß höhere Ziele, sind in der Lage, größere Mühen auf sich zu nehmen, um diese zu erreichen und halten auch bei Schwierigkeiten länger durch. Zudem stecken sie – sollte der Fall eintreten – Misserfolge leichter weg. Auch deshalb, weil sie ebenfalls davon überzeugt sind, Leistung erbringen und damit ihr Leben beeinflussen zu können.

Das traditionelle Performance-Management hat ausgedient

Im heutigen Arbeitsumfeld ist eine Kultur gefragt, die veränderungsfähig und experimentierfreudig ist, die durch kontinuierliches Lernen eine persönliche Entwicklung des Einzelnen sowie die kollektive Entwicklung eines Teams ermöglicht. Eben jene Anreize, die durch ein traditionelles Performance-Management nicht mehr gegeben sind oder sogar zunichtegemacht werden. Der Tayloristische Ansatz der industriellen Effizienzsteigerung sowie alles und jeden einzeln messbar zu machen, widerspricht der zunehmenden Autonomie und dem wachsenden Teamgefüge, inklusive Projektarbeit, Netzwerkstrukturen und Solidarität.

Die Probleme mit aktuell gängigen Methoden im Performance-Management-Review-Prozess lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

• Die Bewertung von Menschen für vergangene Leistungen steht möglichen Verbesserungen in „Echtzeit“ gegenüber.
• Jährliche Leistungsbewertungen sind nachweislich nicht hilfreich, weil Menschen sich gedanklich meist auf die letzten Ereignisse (4 bis 6 Wochen) beziehen und nicht auf die Entwicklungen und Leistungen davor.
• Welche Ziele vom Anfang des Jahres ergeben im letzten Quartal überhaupt noch Sinn, um darauf hinzuarbeiten?
• Der Prozess ist für alle Beteiligten (insbesondere Führungskräfte) sehr zeitaufwändig.
• Allerdings gilt auch: Performance-Bewertungen sind kein Performance-Management.

All das half in der Vergangenheit zu kontrollieren (ursprünglich der Sinn und Zweck), ist inzwischen aber wenig hilfreich, wenn es darum geht, das tatsächliche und so wertvolle Poten­zial von Mitarbeitenden zu entfalten. Agile Prinzipien sind also auch im Performance-Management gefragt. Der Bedarf verändert sich von Produktivität und Output hin zu Kreativität, Innovation und sog. Knowledge Working. Demzufolge braucht es mehr Raum für die eigene Autonomie, den Sinn und dafür, in bestimmten Dingen eine Meisterschaft zu erreichen, die uns als Menschen, als Führungskräfte und als Mitarbeitende sowie als Leistungsträger*innen voll und ganz erfüllt.

Mitarbeitende befähigen, ohne zu überfordern

Wenn heutzutage von Agilität, Selbstorganisation oder Teal die Rede ist, scheint Empowerment der Kern vieler Konzepte zu sein, die in Unternehmen verwendet werden – und doch scheinen viele noch immer mit „echter Befähigung“ zu kämpfen. Betrachtet man die Oxford-Definition, so sollte es recht einfach sein: Die Menschen übernehmen in ihrem Arbeitsbereich die Kontrolle und entscheiden über alles, was damit zusammenhängt. Klingt doch leicht, oder? Ist allerdings einfacher gesagt als getan! Weil viele Führungskräfte „ihre“ Mitarbeitenden nicht wirklich als Erwachsene mit bestimmten Fähigkeiten sehen und behandeln. Dabei wäre genau das wichtig, und heißt übrigens nicht, dass sie alles können (müssen), sondern Erfahrung in bestimmten Fertigkeiten haben und in der Lage sind, weiter zu lernen. Im Kern bedeutet das vielbesagte Empowerment also nichts anderes, als ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen ermutigt fühlen, neue Dinge auszuprobieren, Entscheidungen zu treffen und keine Angst zu haben, dafür verantwortlich gemacht zu werden, wenn etwas nicht funktioniert.

Wichtig ist dabei: Der Aufbau und die Pflege dieses Umfelds sind keine einmalige Angelegenheit, sondern ein fortlaufender Prozess, der nie endet. Führungskräfte sind also immer gefordert und können sicher sein: Probiert ein mutiges Teammitglied etwas aus und bekommt keine Unterstützung, hält dies höchstwahrscheinlich andere davon ab, es überhaupt zu versuchen. Hier ist Verantwortung gefragt! Also die Situation erkunden, in der sich der/die Mitarbeitende gerade befindet und gemeinsam schauen, wo sich das Hindernis befindet. Führungskräfte sind dann aber nicht dazu da, das Problem für den/die Mitarbeitende(n) zu lösen, sondern allenfalls Hinweise zu geben, wie er oder sie es selbst überwinden kann. Sind Dinge gut gelaufen, spricht übrigens nichts gegen eine Bestätigung – gern öffentlich und bei besonderen Erfolgen vielleicht sogar im Rahmen einer kleinen Feier, um auch dem Rest des Teams zu zeigen, dass gute Arbeit anerkannt wird.

Sieben kleine Dinge, die du sofort tun kannst

Bei jeder Interaktion mit dem Team können und sollten Führungskräfte beweisen, dass ihnen die Befähigung der Mitarbeitenden wirklich am Herzen liegt – beispielsweise mit folgenden sieben kleinen Anregungen:

1. Hör deinem Team zu und mach dich zum Teil der Lösung

Gib regelmäßig Feedback und zeig deinen Mitarbeitenden, dass dir ihr Einfluss wichtig ist und du ihre Meinung schätzt. Aber Vorsicht: Eine zu hohe Taktzahl beim Feedback kann auch den Druck erhöhen und einen gegenteiligen Effekt erzielen. Die Kultur bei Amazon mit ständigem Feedback führte über einen bestimmten Zeitraum dazu, dass Mitarbeitendenzufriedenheit und -produktivität negativ beeinflusst wurden. Außerdem ist Feedback eben nur Feedback und kann demzufolge auch ignoriert oder nicht umgesetzt werden. Du musst also in jeder Hinsicht loslassen können von den eigenen Ideen. Die Verantwortung ist und bleibt beim Team.

2. Sei dir bewusst, dass deine Emotionen Auswirkungen auf dein Team haben

Es kann sein, dass etwas schief geht – das ist ein natürlicher Bestandteil der Schaffung von Neuem und Großem. Angenommen, etwas klappt nicht wie geplant oder erwartet: Bleib positiv und optimistisch – aber bitte nicht nur um des Optimismus willen. Deine Emotionen und die Bedeutung, die du den Dingen beimisst, spiegeln wider, wie dein Team danach über die Dinge denkt. Trotzdem darfst und sollst du natürlich auch sachlich analysieren, was schiefging. Wichtig aus Sicht der Führungskraft sind Fragen wie bspw.: Wie hätte ich besser unterstützen können? Welche Einblicke oder Skills haben allenfalls gefehlt?

3. Sei dankbar und zeige Wertschätzung

Es ist nur ein kleines Wort, aber es kann den großen Unterschied machen: Danke. Wenn du deinem Team zeigen willst, dass du ihm vertraust und es wertschätzt, sag Danke. Im Idealfall mit einer kurzen Begründung, wofür du sich bedankst – je spezifischer, desto besser. Übrigens ist ein Dankeschön manchmal gerade dann angebracht, wenn etwas schiefgegangen ist. Solange dein Team etwas daraus gelernt hat. Zeig jedem/jeder, dass du den individuellen Beitrag anerkennst. Dies wird langfristig dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, weil deine Leute sehen und spüren, dass sie Teil von etwas sind.

4. Unterstütze dein Team dabei, seine Leidenschaft zu finden

Jeder Mensch hat Stärken, und wenn er oder sie sich dieser Stärken bewusst ist und bereit ist, diese zu entfalten, unterstütze ihn oder sie dabei, sich zugehörig und erfolgreich zu fühlen. Unterstütze dein Team dabei, seine individuellen Stärken zu erkunden, und gib ihm am Arbeitsplatz die Möglichkeit, diese auch zu nutzen. Das wird die Motivation steigern und das Wohlbefinden fördern.

5. Sei ein Vorbild für das Verhalten, das du in deinem Team sehen willst

Es kommt darauf an, dass du es vorlebst, also sei ein lebendiges Vorbild für das Verhalten, das du von deinem Team erwartest.

6. Gib deinem Team Freiheiten – ermutige es, seinen Weg zu finden

Auch, wenn dieser Weg nicht deinem Weg oder deinen Erfahrungen entspricht. Nur so entsteht Innovation! Das ist besonders wichtig in einer Zeit, in der immer mehr aus der Ferne und in virtuellen Teams, gearbeitet wird. Das ist eine großartige Gelegenheit für dich, deinem Team zu zeigen, dass du ihm vertraust. Es kann frustrierend sein, nicht immer den Überblick zu haben, aber Mikromanagement ist das Gegenteil von Befähigung der Mitarbeitenden. Zeig ihnen, dass du ihnen zutraust, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen, und dass sie sich an dich wenden können, wenn sie nicht weiterkommen oder Hilfe benötigen.

7. Schaffe unterstützende Strukturen

Klarheit, Transparenz und Leitplanken helfen den Mitarbeitenden, sich einen Überblick zu verschaffen, und unterstützen sie dabei, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Ein definierter Prozess, in dem ausdrücklich erklärt wird, wer wozu befugt ist, ist für Menschen von großer Bedeutung. Nicht wichtig ist hingegen ein Konsens über den Entscheidungs­findungsprozess an sich. Probier verschiedene Strukturen aus und finde heraus, welche am besten zu dir und deinem Team passen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Es ist gerade jetzt sinnvoll, den Review-Prozess zu überdenken und erste Schritte in Richtung agiles Performance-Management zu gehen. Auf klassische Leistungsbewertungen zu verzichten, sollte den Effekt erzielen, von „die Vergangenheit rechtfertigen“ hin zu „über aktuelles Wachstum und zukünftige Entwicklung nachdenken“ zu gelangen. Die Mitarbeitenden sollten sich befähigt und bestärkt fühlen, die Führungskräfte mehr Zeit haben, um sich auf die Kultur und Verhaltensweisen sowie Werte zu fokussieren statt nur auf strategische Ziele. Pilotprojekte helfen, um experimentierfreudig zu werden und gezielt vorwärtszukommen anstatt überall auf einmal zu sein. Davon profitieren sowohl die Leistung jedes einzelnen Mitarbeitenden als auch die Gesamt-Performance deines Unternehmens.

Der Autor Timm Urschinger ist Mitgründer und CEO von LIVEsciences, einem experimentierfreudigen Beraterteam, dessen Vision es ist, den Erfolg von Unternehmen und Organisationen zu katalysieren.

Die Statistik ist nicht neu und dennoch wollen wir sie hier noch einmal anführen: 90 % der Start-ups scheitern, 10 % davon schon in ihrem ersten Jahr und auch 60 % bis 90 % aller Produktneueinführungen von bestehenden Unternehmen floppen. Wie kann das sein, wenn doch die Ideen so vieler (Corporate Startups) so gut sind? Zumindest glauben sie das selbst, sonst würden sie den Schritt ja nicht wagen.

Schaut man sich die Gründe für das Scheitern an, wird deutlich, wie sich dieses verhindern liesse. Denn mangelnde Nachfrage, ein zu starker Wettbewerb, ein fehlerhaftes Preismodell, ein unsolider Geschäftsplan oder schlechtes Timing lassen sich verhindern, wenn man auf ein wichtiges Instrument setzt, das leider viele vergessen, weil es als langwierig, komplex und schwer zu händeln gilt: Die gute alte Marktforschung.

Start-ups vergessen, welche Macht in der richtigen Marktvalidierung steckt und wissen nicht, wie sehr sie dazu beiträgt, während der risikoreichen Entwicklungs- und Scaleupphase das richtige zu tun. Nämlich das, was die Nutzer*innen begeistert und überzeugt.

Qualitative Stichproben

Dabei sind schon erste einfache und kostenfreie Schritte hilfreich, um die eigene Idee für ein digitales Neugeschäft zu validieren und das bislang nur theoretisch durchdachte Geschäftsmodell in die Realität zu holen.

1. Mit Google kannst du das bisherige Angebot am Markt ganz einfach checken. Google Ads zeigt dir die vorhandene Nachfrage an und mit Google Trends kannst du die Entwicklung deines Themas beobachten. Beide Tools helfen dir, folgende Fragen zu klären: Gibt es bereits ähnliche Ideen und Geschäftsmodelle? Wie sehen diese konkret aus? Inwiefern unterscheidet sich deine Idee von diesen? Ist deine Idee eine Verbesserung?
2. Suche in Foren und Gruppen, wie andere über die Problematik schreiben, auf die deine Idee aufsetzt. Was wünschen sich deine Zielnutzer*innen besonders? Wie helfen sie sich aktuell ohne deine Lösung?
3. Erzähle anderen von deiner Idee und hab keine Angst vor Ideenklau. Denn das ist gar nicht so einfach. Die eigentliche Stärke steckt nämlich nicht in der Idee selbst, sondern in ihrer Ausführung und den Entscheidungen, die du auf diesem Weg triffst.
4. Werte das Feedback aus, das du aus diesen Gesprächen und Recherchen gewinnst. Sei dabei vor allem offen für mögliche Verbesserungen, Bedenken, und Ergänzungen.

Diese ersten Erhebungen liefern bereits eine Menge hilfreicher Informationen. Sie sind aber nur theoretischer Natur und sagen nichts über den wirklichen Market Fit aus. Um deine Idee kund*innenzentriert und demnach mit hohen Erfolgschancen umzusetzen, musst du die Marktforschung eng mit der Produktentwicklung verknüpfen.

Wir möchten im Folgenden das angestaubte Image der Marktforschung beiseite wischen und dir an einem Case aus unserer Praxis zeigen, wie Marktforschung wirklich wertvolle und belastbare Erkenntnisse zu Tage fördern kann. Als Exempel dient uns ein Venture, dass wir gemäß unserem Anspruch schnell, agil und kundenfokussiert aufgebaut haben und bei dem uns eine Methode besonders geholfen hat, wirklich den Market Fit zu treffen: das Pretotyping.

Ein erster Produktstand

Um den Market-Fit zu evaluieren, nutzen viele Start-ups und Unternehmen die klassische Umfrage. Sie kann tatsächlich wertvolles Wissen über die Kund*innenwünsche liefern, allerdings bleibt dieses immer zu einem hohen Grad theoretisch. Die Gefahr besteht darin, dass Menschen, wenn sie sich nicht exakt in einer Kaufsituation befinden, sondern zum Beispiel unterwegs in der U-Bahn fix eine Umfrage ausfüllen, nicht unter wirklich realen Kaufbedingungen entscheiden und ihre Antworten deshalb nicht verlässlich sind. In diesem Fall kann Marktforschung sogar in die Irre führen. Weitaus besser ist es, eine realistische Interaktion zwischen den Nutzer*innen und dem zukünftigen Produkt herzustellen, also einen ersten Produktstand zu erstellen. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten:

Klickdummy

Mit einem Klickdummy, also einem teilweise interaktionsfähigen Prototypen einer Webseite oder digitalen Anwendung, vermittelst du ein erstes Gefühl von dem zu entwickelnden Produkt und kannst frühzeitig Nutzer*innenfeedback erheben:

• zu verschiedenen Layouts und Designs
• zum Workflow und zur Usability
• zu den Erwartungen der Anwender*innen
• zum Verhalten der Anwender

Prototyping

Der Prototyp erfolgt meist auf dem Papier oder bzw. als digitales statisches Konstrukt und dient dazu, Ideen zu visualisieren, Lösungsansätze zu erkunden oder ein vorläufiges Ergebnis zu testen. Die noch grobe Darstellung wird erst im Laufe der Weiterentwicklung verfeinert. Softwareprototypen liefern frühzeitig Erkenntnisse darüber, ob das Produkt oder die Dienstleistung tatsächlich den Anforderungen der Nutzer*innen entspricht.

Pretotyping

Ein Pretotype geht einen Schritt weiter. Er ermöglicht es dir nicht nur zu testen, ob dein Produkt funktioniert, sondern ob es tatsächlich gekauft und genutzt werden würde. Dazu werden Features und Funktionen des Produktes in einer extrem vereinfachten Version simuliert und die Interaktion mit potentiellen Kund*innen ermöglicht und beobachtet. Diese Produktattrappe ermöglicht es uns, direkt die Entscheidungen der Nutzer*innen zu messen und herauszufinden, ob diese

• Interesse am Produkt haben
• das Produkt so benutzen, wie es gedacht ist
• das Produkt regelmäßig nutzen würden
• das Produkt kaufen würden

MVP

Ein MVP, Minimal Viable Product, ist bereits real. Es ist die erste wirkliche minimal funktionsfähige Version eines Produkts, mit allen notwendigen Eigenschaften, damit das Produkt seine Funktion erfüllen kann. Dank der MVP-Methode können wir so schnell wie möglich das Produkt launchen und erhalten bereits in diesem frühen Stadium Nutzer*innenfeedback, aus dem wir lernen und das Produkt entsprechend weiterentwickeln können. So entwickeln wir von anfang an entlang der Nutzer*innenbedürfnisse.

Viele Unternehmen und Start-ups überspringen die Erstellung eines ersten Produktstandes, sie arbeiten lange und in ihrer Blase an der Fertigstellung des perfekten Produktes. Dabei ignorieren sie jedoch nicht nur die wirklichen Bedürfnisse der Nutzer*innen, sondern verpassen auch mögliche Änderungen am Markt. Sie möchten keine wertvolle Zeit verlieren, tatsächlich aber vergeuden sie so weitaus mehr Zeit. Anstatt das Produkt mit allen Schikanen in einem oft langen Prozess „zu seinem Ende zu entwickeln“ (das kann wortwörtlich verstanden werden), empfiehlt es sich lean mit einem ersten Produktstand zu starten. Das geht im Endeffekt wesentlich schneller und liefert wichtige Erkenntnisse, die für den weiteren Weg der Produktentwicklung notwendig sind.

Anhand des Pretotypings möchten wir die enormen Chancen aufzeigen, die sich hinsichtlich der Marktforschung ergeben und die eine Umfrage nie leisten könnte.

Taten sagen mehr als 1000 Worte – Umfrage vs. Pretotyping

Das Beispiel aus der Praxis: Geschaffen werden sollte eine neue digitale Plattform zur Handwerkervermittlung, die nicht nur die Auftraggeber*innen, sondern vor allem die Auftragnehmer*innen zufrieden stellen. Denn – so unsere These – nur ein(e) mit zufriedene(r) Handwerker*in leistet wirklich gute Arbeit und sorgt für zufriedene Auftraggeber*innen. Ein wesentlicher Teil davon ist selbstverständlich auch die Wertschätzung er Arbeit, in monetärer Form. Entstehen sollte also eine Plattform, die Handwerker*innen eine realistische Bezahlung und den Auftraggeber*innen Sicherheit und Zuverlässigkeit bietet. Doch sind die Auftraggeber*innen bereit dafür auch entsprechend zu bezahlen?

Um das herauszufinden, legten wir nach der ersten Validierung (siehe oben) eine Plattform an, die als Testlauf die grundlegenden Funktionen der späteren Plattform bot, zunächst für einen ausgewählten Dienstleistungszweig: Gartenlandschaftsbau. Die Plattform sollte es den Nutzer*innen ermöglichen, sich über die möglichen zu vermittelnden Leistungen zu informieren und den Preis automatisiert zu berechnen. Auch wenn die Plattform nur ein erster Pretotype war, bei dem alle Prozesse noch händisch im Hintergrund abgewickelt werden mussten, den Nutzer*innen suggerierte sie: Es existiert ein Angebot, willst du das in Anspruch nehmen? So wollten wir herausfinden, ob und wie viele Testnutzer*innen tatsächlich bis zur Preiskalkulation des Projekts die Plattform nutzen.

Mittels Suchmaschinen-Anzeigen lenkten wir potentielle Kund*innen für den Gartenlandschaftsbau auf die Plattform. Neben einem Abfragedialog, der nach den wichtigsten Einzelheiten des Projekts fragte und dann einen validen Preis berechnete, erfragten wir auch die Kontaktdaten der Interessent*innen und konnten so die Ernsthaftigkeit der Anfrage prüfen. Im nächsten Schritt konnten die Nutzer*innen ein verbindliches Angebot anfordern und so noch einmal mit Nachdruck ihre Kaufbereitschaft signalisieren.

In 18 Tagen und mit einem Marketing-Budget von 7.000 Euro bewarben wir den Pretotype im Umkreis von 100 km um Köln (Sitz des Unternehmens) und generierten innerhalb des Testraums rund 3.000 Klicks, von denen 35 Personen eine Preiskalkulation in Höhe von über 218.000 Euro anforderten und damit auch ihre Kontaktdaten hinterließen. Von diesen Anfragen wiederum forderten 6 Kaufinteressenten ein verbindlichen Angebot mit einem Gesamtauftragsvolumen von 73.800 Euro an.

Die Message war also deutlich: Die Nachfrage ist da. Und wir konnten Punkte ausmachen, die einer Verbesserung bedürfen, um das Nutzer*innenerlebnis zu verbessern. Derart Gestärkt und gut informiert, konnten wir uns an die MVP-Entwicklung der tatsächlichen Plattform machen, wobei wir auch von dem bereits Erarbeiteten profitierten.

Um die Aussagekraft dieser Vorgehensweise noch einmal abzusichern, näherten wir uns der gleichen Produktidee auch mit einer Umfrage. Mit wenigen Fragen wollten wir herausfinden, wie hoch das Kaufinteresse an der geplanten Plattform ist. Wir wollten zunächst wissen, ob den Befragten der Mangel an Handwerker*innen bewusst ist und ob sie bereits entsprechende negative Erfahrungen gesammelt haben. Auch, wie sie dieser Problematik bei der nächsten Handwerker*insuche begegnen würden, wollten wir herausfinden. Wären sie bereit einen gewissen Betrag mehr zu zahlen, wenn sie dafür schnell eine(n) zuverlässige(n) Handwerker*in vermittelt bekämen?

Innerhalb einer Woche erhielten wir 34 Antworten mit dem folgenden Ergebnis: Von 31 Teilnehmenden, die in den letzten 24 Monaten die Dienstleistung eines/einer Handwerker*in in Anspruch genommen hatten, hatten 1/3 große bis sehr große Schwierigkeiten bei der Suche nach diesem/dieser. Drei der Befragten (8,8 %) zeigten sich bereit, bei der nächsten Beauftragung mehr Geld zu bieten. Die Mehrheit würde dazu jedoch nicht auf eine Plattform, sondern auf persönliche Weiterempfehlung zurückgreifen. Im letzten Abschnitt beschrieben wir die Plattform-Idee vor und wollten die Bereitschaft zur Nutzung eines solchen Vermittlungsangebotes herausfinden. Über die Hälfte gab an, eine Plattform nutzen zu wollen, die die einfache Vermittlung mit 100 % Zufriedenheitsgarantie verspricht. Aber nur knapp ein Drittel zeigte sich bereit, dafür auch mehr zu zahlen. Lediglich 8,8 %, also 3 Teilnehmer, würden (theoretisch) dafür mehr ausgeben. Die Mehrheit, also 55,9 %, würde einen mittleren Preis wählen, wenn der/die Handwerker*in aus dem Umkreis kommt, auch wenn diese(r) erst in drei Monaten Zeit hätte. Für mehr als ein Drittel war der günstigste Preis am entscheidendsten.

Fazit – Nur ein erster Produktstand liefert belastbare Werte zum Market Fit

Auch wenn die Umfrage hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen unschlagbar schnell und günstig ist, liefert sie nur eine unverbindliche und theoretische Aussage und sagt nichts über das wirkliche Kaufinteresse aus. Die Gefahr ist, dass Menschen, wenn sie sich nicht exakt in einer Kaufsituation befinden, sondern zum Beispiel unterwegs in der U-Bahn fix eine Umfrage ausfüllen, nicht unter wirklich realen Kaufbedingungen entscheiden und ihre Antworten nicht belastbar sind.

Eine Umfrage hilft dir zwar inhaltliche Fragen zu klären und liefert wertvollen Input, sie ist jedoch keine verlässliche Entscheidungshilfe, die aussagt, ob es sich lohnt die Idee tatsächlich umzusetzen. Zudem lassen sich mit den gewonnen theoretischen Daten keine Hochrechnungen veranlassen, die auch nur ansatzweise interessant für Investoren wären. Das Pretotyping leistet genau das: Wirklich verlässliches Feedback zur Kaufbereitschaft. Zur Validierung deiner Geschäftsidee empfehlen wir deshalb eindeutig das Pretotyping. Es ermöglicht es dir echtes Kaufinteresse zu ermitteln und belegbare Hochrechnungen zu erstellen.

Der Autor Marcus Funk ist Founder und CEO der FLYACTS GmbH. Die Digital Innovation Factory ist der Experte für zukunftsweisende digitale Geschäftsmodelle. Als Unternehmer startete Marcus Funk bereits im Alter von 18 Jahren und baute mehrere Startups und Tech Teams auf. Mit seinen Erfahrungen schuf er 2011 das Ökosystem FLYACTS.

Die turbulente Startphase nach der Gründung ist erfolgreich gemeistert und das junge Unternehmen auf Wachstumskurs. Im Zuge der Erweiterung stellt der bzw. die Unternehmer*in nun fest, dass die eigens für die Betriebsaufnahme gebaute Immobilie zu klein geworden ist. Was tun? Nun, man könnte weiteres Land kaufen und expandieren.

Was genau ist ein Bauvertrag?

Gesagt, getan. Oder besser: Angedacht, denn so einfach ist es dann doch nicht. Man kann ja nicht einfach die Ländereien um das Grundstück herum kaufen, da weitere Lagerhallen hinsetzen und dann geht’s weiter mit der Produktion. Natürlich sollte man seinen Bauvertrag online prüfen lassen, aber bevor es daran geht, so etwas aufzusetzen, muss erstmal die Frage erörtert werden, was genau dies ist.

Theoretisch gefragt, würde jeder, der kein Experte ist, erst fragen, ob man nicht einen „Bausparvertrag“ meint und dann ins Blaue formulieren, dass es sich dabei ja wohl um den Vertrag handeln würde, den man schließt, wenn man baut. Sprich: Man will bauen und unterschreibt, dass man bauen darf. Oder so.

Nun, in diesem „oder so“ liegt der Hase im Pfeffer. In einem solchen Vertrag werden all jene Dinge geregelt, die mit dem Bauvorhaben zu tun haben. Dies beinhaltet Leistungen, Fristen des Vorhabens, Zuständigkeiten. Was dies exakt heißt? Das erfahren wir im nächsten Absatz.

Die Inhalte eines Bauvertrags

Der Bauvertrag ist ein wichtiges Papier. Hier finden sich neben den Bauabläufen auch andere Aspekte. Das geht bei der einfachen Frage los, wer die Vertragspartner sind, wie sie heißen und wie sie laut ladungsfähiger Adresse kontaktiert werden können. Dann muss die Frage beantwortet werden, was hier eigentlich gebaut wird und welche Leistungen im Rahmen dieses Baus erbracht werden müssen.

Außerdem kann man nicht einfach jeden Bauarbeiter fragen, wie weit der Baufortschritt gelungen ist. Diese arbeiten gerade höllisch konzentriert. Also wird ein Bauleiter benötigt, oder eine andere Person, die auf dem Bau den Hut – oder besser: den Bauhelm – auf hat, d.h. als Ansprechpartner für die Auftraggeber fungiert. Auch andere Fragen müssen geklärt werden. Etwa die Folgenden:

• Wie lange dauert es, bis ein Teilbereich des Gebäudes finalisiert werden kann?
• Welche Materialien werden verwendet?
• Wie müssen Baumängel behoben werden?
• Gibt es einen diesbezüglichen Zeitrahmen?
• Wie ist es um die Gewährleistung bestellt?
• Wann wird welches Teilstück wie finanziert?
• Existieren Bedingungen, nach denen der Auftraggeber den Bau nicht abnehmen muss?

Entsprechend wichtig sind die Leistungs- und Baubeschreibungen, ebenso wie die Baupläne. Wird der Vertrag entsprechend genau und ausführlich formuliert, gibt es auch weniger Rückfragen, wenn man sich in der Bauphase befindet.

Und dann gibt es noch eine Frage, die beantwortet werden muss, nämlich „Welcher Art ist der Vertrag?“

Hier unterscheidet man zwischen BGB und VOB. Was dies bedeutet, erfahren wir im nächsten Absatz.

Unterschiede zwischen BGB-Vertrag und VOB-Vertrag

Hierbei handelt es sich um zwei unterschiedliche Regelwerke gesetzlicher Natur. Der BGB-Vertrag fußt auf den Regelungen des BGB, also des Bürgerlichen Gesetzbuches, die für einen Werkvertrag gelten.

Hier sind konkrete Fristen vorgesehen, ebenso eine automatische Zahlung, die bei Abnahme erfolgt und keiner Rechnung bedarf. Dieser Werkvertrag richtet sich in der Regel an Privatkäufer.

Der VOB-Bauvertrag fußt auf den Allgemeinen Geschäftsbedingungen, genauer gesagt den sogenannten „Vorschriften der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistung“, richtet sich einerseits an Privatkäufer, die in der Lage sind, ihre Gewerke in Eigenregie zu koordinieren und an öffentliche Auftraggeber. Die Zwischenfristen sind ungenau, wenn man von dem Datum des Baubeginns und dem der Fertigstellung des Gebäudes absieht. Die Schlusszahlung erfolgt mit einer schriftlichen Rechnung. In dieser sind die Leistungsnachweise nachvollziehbar aufgeführt.

Beim BGB-Werkvertrag beträgt die Gewährleistungsdauer fünf, beim VOB-Bauvertrag vier Jahre.

Was ist beim Abschluss eines Bauvertrags zu beachten?

Es ist obligatorisch, die notwendigen Inhalte des Bauvertrages schriftlich zu fixieren. Des Weiteren kann es auch nicht verkehrt sein, wenn man sich der Hilfe eines Rechtsanwaltes zwecks Gegenlesens versichert.

Kann man einen Bauvertrag kündigen?

Ja. Aber hierzu braucht es einen triftigen Grund. Diese können etwa Unstimmigkeiten sein.

Fazit

Eine betriebliche Expansion, die damit einhergeht, dass neues Bauland gekauft und neue Gebäudeteile errichtet werden, kann nicht einfach so beschlossen werden. Es bedarf vertraglicher Fixierung.

Aufgrund ihrer kurzen Historie im Markt stoßen junge Unternehmen oft auf Skepsis. Auch wenn sie mit ihrem Angebot erste Neugier wecken können, schieben mögliche Kund*innen eine Kaufentscheidung oft vor sich her oder gehen ihr gar ganz aus dem Weg. Sie möchten kein unnötiges Risiko eingehen.

Die Überwindung dieser entscheidenden Hürde stellt für viele junge Unternehmen nach wie vor eine große Herausforderung dar. Die folgenden Erkenntnisse aus der Marketingwissenschaft und der Konsumverhaltensforschung kannst du nutzen, um ihr zu begegnen und Skepsis und Reserviertheit von möglichen Kund*innen auf systematische Weise zu adressieren und zu überwinden.

Auf drei Verkaufsargumente setzen

Bei der Überzeugung von Kund*innen handeln viele Unternehmen nach dem Prinzip viel hilft viel. Entsprechend geben sie Interessent*innen möglichst viele Argumente für ihre Produkte und Leistungen an die Hand. Die Forschung zeigt jedoch, dass dieser Ansatz nicht effektiv ist und sogar kontraproduktiv wirken kann. In einer Studie erhielten Proband*innen Anzeigen für verschiedene Produkte, die zwischen einem und sechs Kaufgründe enthielten. Die Teilnehmenden studierten die Anzeigen und evaluierten sie anschließend. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass die Überzeugungskraft der Anzeigen von einem auf zwei Argumente und von zwei auf drei Argumente klar anstieg. Ab dem vierten Argument viel die Überzeugungskraft jedoch wieder deutlich ab. Gleichzeitig zeigte die Studie, dass die Skepsis gegenüber den Anzeigen ab dem vierten Argument einen erheblichen Sprung machte.

Vor diesem Hintergrund solltest du die Argumentation für dein Angebot auf maximal drei Punkte beschränken. Ein prominentes Beispiel für diesen Ansatz ist Amazon. Bereits in frühen Jahren propagierte der Gründer Jeff Bezos, dass im Wesentlichen „3 Big Ideas“ für Amazon sprechen: niedrige Preise, eine sehr breite Auswahl an Produkten sowie eine schnelle Lieferung.

Inkongruenzen auflösen und ein Aha-Erlebnis hervorrufen

Inkongruenz ist der Grad, zu dem ein neues Produkt oder ein neuer Service von bereits bestehenden Alternativen im Markt abweicht. Sie drückt somit die Andersartigkeit von neuen Leistungen gegenüber dem Status quo aus. Insbesondere bei den Angeboten von innovativen Start-ups ist die Inkongruenz oft sehr hoch. Dies hat zwar den Vorteil, dass man hohe Aufmerksamkeit erzeugt. Gleichzeitig hat hohe Inkongruenz aber auch den Nachteil, dass man schnell Verwirrung stiftet. Wenn potenzielle Kund*innen keinen Sinn aus einem neuen Produkt oder einer neuen Leistung ziehen können, reagieren sie mit Abneigung oder Misstrauen. Der Misserfolg im Markt ist dann vorprogrammiert.

Start-ups können dieser Problematik entgegenwirken, indem sie Inkongruenzen auflösen. Wie das funktioniert, zeigte ein einfaches Experiment einer Gruppe von Forschenden der University of Colorado. Sie stellten den Teilnehmenden der Studie einen neuartigen Vodka vor, der mit Vitaminen versetzt war. Diesen zeichnete hohe Inkongruenz aus, da gesunde Vitamine und schädlicher Alkohol eigentlich nicht zusammenpassen. Die Forschenden lösten bei einer Gruppe der Teilnehmenden die Vorteile hinter der Inkongruenz des neuen Vodkas auf, indem sie darauf hinwiesen, dass Vitamine in Vodka einem möglichen Kater entgegenwirken. Der zweiten Gruppe von Teilnehmenden gaben die Forschenden keine Zusatzinformationen. Die Studie zeigte klar auf, dass die Auflösung der Inkongruenz des Vodkas zu einer fast zwanzigprozentigen Steigerung der Bewertung durch die Teilnehmenden führte.

Entsprechend zeigt auch die Unternehmenspraxis, dass sehr erfolgreiche Start-ups hohes Augenmerk auf die Auflösung des Nutzens hinter ihren oftmals sehr inkongruenten Produkten legen. So zeigte On Running bei der Einführung seines neuartigen Laufschuhs auf, dass seine innovative CloudTec-Sohle nicht nur einfach eine bessere Dämpfung bietet. Stattdessen arbeitete das Marketing konkret heraus, dass Laufschuhe von On eine „weiche Landung UND einen explosiven Abstoß“ ermöglichen. Sofern also dein Angebot hohe Inkongruenz gegenüber bereits verfügbaren Leistungen im Markt aufweist, stell sicher, dass du den Nutzen hinter diesr Nichtübereinstimmung auf prägnante Weise auflöst.

Hohe Fluency erzielen

Fluency ist der Grad, zu dem wir Dinge auf einfache beziehungsweise „flüssige“ Weise verarbeiten können. Dies weckt auf unterschwellige Weise positive Emotionen und führt dazu, dass wir auf Marken sowie Botschaften positiver reagieren und sie auch als glaubwürdiger einschätzen.

Wie effektiv Fluency wirkt, zeigt eine Studie von Forschenden der University of Michigan. Die Teilnehmenden sahen eine Reihe von Aussagen wie zum Beispiel „Orsono liegt in Chile“ auf einem Computerbildschirm. Bei jeder der Ausagen gaben sie an, ob diese ihrer Meinung nach stimmten oder nicht. Dabei variierten die Forschenden die Lesbarkeit der Aussagen. Die eine Hälfte der Zeit waren die Aussagen besonders gut lesbar (schwarze Schrift auf weißem Hintergrund), die andere Hälfte der Zeit waren sie hingegen weniger gut lesbar (hellgraue Schrift auf weißem Hintergrund). Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass die Teilnehmenden die gut lesbaren Aussagen glaubwürdiger pfanden als die inhaltlich gleich, jedoch weniger gut lesbaren Aussagen.

Diesen Effekt kannst du nutzen, indem du an deinen verschiedenen Markenkontaktpunkten wie zum Beispiel in Anzeigen oder auf deiner Website eine hohe Fluency erzielst. Neben hoher Lesbarkeit kannst du eine flüssige Verarbeitung sicherstellen, indem du Informationsumfänge reduzierst und eine möglichst einfache und schlüssige Struktur anstrebst. Dadurch fällt Kund*innen die Aufnahme von Informationen einfacher. Die daraus folgende Fluency erhöht deine Glaubwürdigkeit.

Ein Start-up, dass Fluency sehr gut beherrscht, ist Beyond Meat. Die Website des Unternehmens verfügt über einen sehr strukturierten und logischen Aufbau mit einfachen Botschaften. Darüber hinaus besticht auch das visuelle Erscheinungsbild durch visuelle Klarheit und Aufgeräumtheit.

Der eigenen Marke eine menschliche Note geben

Aufgrund der fortschreitenden Maschinisierung, Automatisierung und Digitalisierung wirken Marken heutzutage immer mehr technisch und damit gleichzeitig immer weniger menschlich. Eine Gruppe von Forschenden fand jedoch heraus, dass Kund*innen deutlich eher eine emotionale Bindung zu einer Marke aufbauen, wenn diese menschlich wirkt. Bereits sehr unterschwellige Signale können hier eine erhebliche Wirkung entfalten. So zeige eine Studie, dass Handschrift auf der Verpackung eines neuen Produkts ein Gefühl von Menschlichkeit erzeugen und dadurch zu einer Kaufrate von 34 Prozent führen kann. Maschinelle Schrift auf der Verpackung führte hingegen lediglich zu einer Kaufrate von 5,6 Prozent.

Neben der Nutzung von Handschrift kann eine Reihe weiterer Faktoren deinem Markenauftritt zu einer menschlichen Note verhelfen. So zeigen Studien, dass besonders lebhafte und emotional aufgeladene Texte mit reichhaltigen Adjektiven eine Marke menschlich wirken lassen. Eine weitere Rolle spielen Abbildungen von Menschen, die mit deiner Marke interagieren. Dabei ist ihre Wirkung umso stärker, je mehr diese Menschen echt und greifbar erscheinen. Ein prominentes Beispiel ist Peleton. Das Unternehmen bietet ein innovatives Fitnessbike an, über das Kund*innen per Streaming an Spinning Classes teilnehmen können. Auf seiner Website widmet Peleton allen Trainer*innen einen eigenen Auftritt. Dieser enthält nicht nur Hintergrundinformationen zu ihrer Person, sondern darüber hinaus auch ihre persönliche Spotify-Playlist. Zusätzlich beinhaltet der Online-Auftritt vielfältige Abbildungen von Menschen, die mit dem Bike sowie anderen Produkten der Marke interagieren.

Der Autor Dr. Dennis Vogt unterrichtet Marketing an der Universität St. Gallen und ist Geschäftsführender Partner der Transformation Group AG.

Als das früher als Facebook bekannte Unternehmen im Oktober Pläne ankündigte, seinen Namen in Meta zu ändern, erklärte es, dass dieser Schritt seine Absicht besser widerspiegeln würde, "das Metaversum zum Leben zu erwecken und Menschen dabei zu helfen, sich zu vernetzen, Gemeinschaften zu finden und Unternehmen aufzubauen". Diese drastische Umstellung eines der wertvollsten Unternehmen der Welt löste alle möglichen Kommentare und Spekulationen aus und warf ebenso viele Fragen wie Antworten auf. Zu den wichtigsten Fragen gehören: Was genau ist das Metaversum und warum hat Facebook seine Zukunft jetzt auf diesen Bereich ausgerichtet?

WAS IST DAS METAVERSUM, SO WIE SIE DAS AKTUELLE PROJEKT VON FACEBOOK VERSTEHEN?

Um das Konzept eines "Metaversums" zu verstehen, kann es hilfreich sein, zunächst an einen gemeinsam genutzten virtuellen Raum zu denken: von einem Chatroom bis hin zu Spielen wie Minecraft und Fortnite. Diese Räume unterscheiden sich zwar in Bezug auf den Reichtum der virtuellen Erfahrung - Text, Audio, Video, visuelle Details, Raumgefühl, Aktionen, die man durchführen kann, usw., bieten aber alle die Möglichkeit für mehrere, wenn nicht sogar Millionen von Menschen gleichzeitig in einer Online-Umgebung in Verbindung zu treten.

Wenn Facebook, heute Meta, sich auf das Metaversum bezieht, geht es einfach ein paar Schritte weiter. Metas Vorstellung von diesem Metaversum scheint von der immersiven Erfahrung inspiriert zu sein, die man sich vorstellte, als das Wort vor fast 30 Jahren in dem Buch Snow Crash von Neal Stephenson geprägt wurde. Die Struktur der Plattform - und vor allem, von wem sie betrieben wird - ist jedoch unterschiedlich.

Die Erfahrung des Metaversums soll sehr immersiv sein und durch die Verschmelzung von erweiterter und virtueller Realität das Gefühl vermitteln, an einem anderen Ort zu sein. Im Gegensatz zu virtuellen Welten wie Minecraft und Fortnite sowie dem Metaverse in Snow Crash, die sich im Besitz eines einzigen Unternehmens befinden, beschreiben Zuckerberg und andere Tech-Führungskräfte eine Plattform, die mit dem Internet vergleichbar ist - eine zugrunde liegende und ermöglichende Infrastruktur, die sich nicht im Besitz eines einzelnen Unternehmens befindet und von diesem betrieben wird.

Stattdessen würde das Metaversum durch eine Reihe von zugrundeliegenden Regeln und eine breite Palette von Technologien ermöglicht, die es einer Vielzahl von Geräten und Software erlauben, sich zu verbinden und diese gemeinsamen Erfahrungen zu schaffen, genau wie eine Reihe von für den Benutzer meist unsichtbaren Protokollen das Internet ermöglichen, über das wir heute eine Reihe von Diensten in Anspruch nehmen.

Mit anderen Worten: Diese Plattform wäre nicht das Metaverse von Meta. Stattdessen würden Unternehmen wie Meta gemeinsame Erlebnisse auf einem Planeten unter Tausenden, wenn nicht Millionen anderer virtueller Reiseziele im größeren Metaverse betreiben.

DIE VIRTUELLE REALITÄT WIRD SEIT JAHRZEHNTEN IMMER WIEDER ALS „THE NEXT BIG THING“ GEPRIESEN. GIBT ES IRGENDEINEN GRUND ZU DER ANNAHME, DASS WIR UNS AUF EINE GRÖSSERE AKZEPTANZ ZUBEWEGEN KÖNNTEN?

Ähnlich wie die künstliche Intelligenz, die sich langsam entwickelt, ist auch die virtuelle Realität als reale Erfahrung schon sehr lange auf dem Vormarsch. Stereoskope führten Mitte des 18. Jahrhunderts 3D-Erlebnisse ein, zunächst mit Zeichnungen und später mit Fotografien. Hollywood experimentierte in den 1960er Jahren mit immersiven Filmerlebnissen, wie dem Sensorama. Die Air Force finanzierte in den 1970er Jahren die Entwicklung von 3D-Flugsimulatoren. Ironischerweise wurde eine der ersten VR-Brillen, die in den späten 1980er Jahren entwickelt und verkauft wurden, als "EyePhone" bezeichnet.

In jüngster Zeit gibt es meiner Meinung nach Anzeichen dafür, dass wir uns seit dem Jahr 2000 auf ein größeres Interesse an diesen immersiven Erlebnissen und die technischen Möglichkeiten dafür zubewegen. Allein Fortnite verzeichnete im Zeitraum von einem Jahr zwischen Frühjahr 2019 und Frühjahr 2020 100 Millionen neue Nutzer, womit sich die Gesamtzahl der registrierten Nutzer auf 350 Millionen erhöhte. Zum Vergleich: Second Life, eine virtuelle Welt, die 2002 ins Leben gerufen wurde, brauchte vier Jahre, um auf nur eine Million registrierte Nutzer zu kommen. Die Nutzerbasis von Second Life betrug 2006 etwa 0,08 Prozent der gesamten Internetbevölkerung, während die Nutzerbasis von Fortnite im Jahr 2020 bei über 8 Prozent der vernetzten Welt lag.

Wäre Fortnite ein Reiseziel, wäre es eines der beliebtesten Ziele auf dem Planeten. Zum Vergleich: In China wurden 2019 145 Millionen Besucher gezählt, in den USA fast 80 Millionen. Allerdings müssen Fortnite-Nutzer ihr Zuhause nicht verlassen, um zu reisen.

WELCHE HINDERNISSE GIBT ES FÜR DIE EINFÜHRUNG DES METAVERSUMS? BRAUCHEN WIR NICHT ALLE MINDESTENS NEUE HARDWARE?

Die Technologie ist vielleicht nicht mehr das größte Hindernis für Erlebnisse in immersiven, virtuellen Umgebungen. Diese ersten Erfahrungen werden bereits durch ein Gerät ermöglicht, das die meisten von uns bereits besitzen: ein Smartphone. Die Telefonhersteller bauen bereits Augmented-Reality-Funktionen in neue Geräte ein. Außerdem kann man die meisten in den letzten Jahren auf den Markt gebrachten Smartphones in ein Headset stecken - das 50 Dollar oder weniger kostet - und ein ziemlich anständiges VR-Erlebnis genießen.

Meiner Meinung nach sind die größten Hindernisse für ein Metaversum in der von Unternehmen wie Meta beschriebenen Größenordnung eher sozialer, wenn nicht gar gesellschaftspolitischer Natur als technischer Natur. Technische Hürden können im Laufe der Zeit wahrscheinlich überwunden werden, während sich soziale Fragen im Laufe der Zeit immer mehr verschärfen. Diese soziale Hürde – eine Gemeinschaft von Interessengruppen, die sich über die Funktionsweise der Dinge einigen konnten – war die gleiche Herausforderung, mit der das frühe Internet konfrontiert war.

So gab es beispielsweise in den 1980er Jahren mehrere Informationsnetze - ARPANET, CSNET, BITNET und dann NSFNET -, die zusammen einen Vorläufer des modernen Internets bildeten und Teil davon wurden. Diese Netze bestanden nicht nur aus verschiedenen zugrunde liegenden Architekturen und Standards, sondern auch aus verschiedenen Gemeinschaften von Menschen. Hätten diese Gemeinschaften keinen Weg gefunden, miteinander zu kommunizieren - sowohl technisch als auch persönlich - hätten wir vielleicht nicht das Internet, das wir heute haben.

Fast 40 Jahre später ist die Gemeinschaft der Interessengruppen, die von einem möglichen Metaversum betroffen sind, nicht nur eine viel größere Bevölkerungszahl und vom ersten Tag an globaler, sondern umfasst auch ein nicht triviales Flickwerk von Nationalstaaten und massiven Privatunternehmen.

So hat die südkoreanische Regierung im Mai dieses Jahres eine eigene "Metaverse Alliance" gegründet, die mittlerweile über 200 Institutionen im Land umfasst. Im August startete Nvidia seine "Omniverse" Initiative, mit der der Grafikprozessor- und System-on-a-Chip-Hersteller seine eigenen Vorstellungen von den Technologien verbindet, die für eine offene und erweiterbare VR-Plattform erforderlich sind.

GLAUBEN SIE, DASS EINE KRITISCHE MASSE VON MENSCHEN MEHR ZEIT MIT TECHNOLOGIE IM ARBEITSUMFELD VERBRINGEN MÖCHTE?

Ich will nicht wie ein Futurist klingen, aber ich glaube, dass die Pandemie einfach einen Wandel in unserer organisatorischen Realität beschleunigt hat, der vielleicht schon im Gange war - eine Verlagerung von Unternehmensstandorten mit nur einem Standort zu geografisch verteilten Teams und Organisationen.

Zwar wird nicht jeder fern arbeiten, aber da die Technologie immer mehr verteilte Arbeits- und Sozialerfahrungen ermöglicht, wird eine kritische Masse von Menschen wahrscheinlich von dort aus arbeiten, wo sie es am besten tun. Dieser Teil der Erwerbsbevölkerung wird sich dafür entscheiden, mehr Zeit mit jeder Technologie zu verbringen, die ihnen die bevorzugte Arbeitserfahrung ermöglicht. Und wenn diese kritische Masse über die Fähigkeiten und das Wissen verfügt, die die Welt braucht, werden sich auch die Menschen, die noch im Büro arbeiten, anpassen müssen.

WIE STEHT ES MIT DEN WEITHIN DOKUMENTIERTEN PHÄNOMENEN DER ZOOM-MÜDIGKEIT UND ANDEREN EINSCHRÄNKUNGEN DER TECHNOLOGIE, DIE DIE INTERAKTION „WENIGER REAL" ERSCHEINEN LASSEN?

Wie in anderen Arbeitsumgebungen auch, werden einige virtuelle Umgebungen besser gestaltet - und daher besser erlebt - als andere. Auf einer Plattform wie Zoom macht man die unangenehme Erfahrung, dass man alle gleichzeitig anstarrt und dass alle einen anstarren. Diese Wand aus Augäpfeln erinnert eher an eine Bühne - was den meisten Menschen nicht gefällt - als an eine Gruppensitzung.

Wenn diese virtuellen Umgebungen immersiver werden, kann es durchaus sein, dass wir uns wohler fühlen und unsere Arbeit auf andere Weise erledigen oder sogar verschiedene Arten von Arbeit verrichten können. Wichtig ist, dass die wahrscheinlich effektivste virtuelle Umgebung keine Eins-zu-eins-Kopie unseres üblichen Arbeitsplatzes sein wird. Vielmehr werden diese Online-Umgebungen eine neue Art von Arbeitsraum mit eigenen Erfahrungen darstellen.

WARUM WIRD DAS METAVERSE ALS DIE ZUKUNFT EINES UNTERNEHMENS BETRACHTET, DAS WIR ALLE FRÜHER ALS FACEBOOK KANNTEN?

Viele sehen in der Umbenennung in Meta zumindest teilweise eine Möglichkeit, die Aufmerksamkeit von einer Reihe von Problemen abzulenken, mit denen Facebook konfrontiert ist - sei es im Zusammenhang mit den jüngsten Enthüllungen über Whistleblower oder den noch immer schwelenden Bedenken im Zusammenhang mit dem 6. Januar und den Wahlen 2020. Während diese Ablenkung eine kurzfristige Motivation sein könnte, kann sie das langfristige Interesse an den Auswirkungen und Möglichkeiten eines Metaversums nicht vollständig erklären.

Die Aussicht auf ein Metaversum dürfte Meta längerfristig aus einer Reihe von Gründen motivieren, die mit den Einnahmequellen und der Plattformstrategie zusammenhängen. Erstens wird jedes Ziel im Metaverse ein soziales Ziel sein. Soziale Ziele haben inhärente Netzwerkeffekte, denn je mehr Ihrer Verbindungen sich auf der Plattform befinden, desto wertvoller ist die Plattform für Sie. Eine frühzeitige Förderung der Nutzerakzeptanz kann daher später zu einer größeren Dynamik führen. Und Meta hat 3 Milliarden Nutzer auf der Einladungsliste für jedes neue Produkt.

Zweitens bietet das Metaversum Facebook, das fast alle seine Einnahmen aus der Werbung bezieht, die Möglichkeit, nicht nur neue Kategorien von Werbeeinheiten zu schaffen, sondern auch Möglichkeiten für den Handel einzuführen, um die Einnahmequellen des Unternehmens zu diversifizieren. Und mit Handel meinen wir in diesem Fall nicht nur den traditionellen Online-Handel, sondern auch den Markt für virtuelle Güter innerhalb des Metaverse und Upgrades dazu.

Drittens sind virtuelle Güter lukrativ. Die Erstellung von Kopien virtueller Güter ist im Wesentlichen kostenlos, so dass die Gewinnspannen außergewöhnlich hoch sind. Und je mehr Zeit und Geld ein Nutzer in virtuelle Umgebungen innerhalb einer Plattform investiert, desto mehr werden diese Investitionen zu versunkenen Kosten, die dazu führen, dass der Nutzer weitaus weniger geneigt ist, die Plattform zu wechseln. Genauso wie ein Apple-iOS-Nutzer, der ein breites Portfolio an Apps für sein iPhone erworben hat, mit geringerer Wahrscheinlichkeit auf Android umsteigt und seine frühere Investition verliert.

Ganz zu schweigen davon, dass die Nutzer ihre Waren auch an andere Nutzer verkaufen können, wenn sie die Plattform wechseln wollen, und dass dieser Peer-to-Peer-Handel ebenfalls zu Einnahmen führen kann. Der derzeitige Hype um NFTs (Non-Fungible Tokens) mag übertrieben sein, aber selbst wenn man den Hype etwas dämpft, ist klar, dass wir Menschen bereit sind, digitale Güter sowohl mit echtem als auch mit digitalem Geld zu kaufen.

Schließlich wissen wir, dass Meta eine Art Kryptowährung anstrebt, unabhängig davon, ob diese endgültige Währung Diem heißt oder nicht. Und eine digitale Wirtschaft innerhalb einer virtuellen Plattform bietet die Möglichkeit, eine solche Währung in Umlauf zu bringen - zunächst für virtuelle Güter und dann vielleicht für Transaktionen in dem, was alte Hasen als "metaspace" im Gegensatz zum Cyberspace bezeichnen.