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Standortanalyse

Die Standortbestimmung ist dabei der erste Schritt. Dazu gehört die Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf Kernkompetenzen, Produkte/Dienstleistungen und Mitarbeiter (siehe Checkliste „Soll ich mich im Ausland engagieren?“). Erst wenn die eigenen Potenziale realistisch eingeschätzt sind, können die Risiken und Chancen im Auslandsgeschäft bewertet werden. Das Auslandsengagement darf auf keinen Fall als Rettungsanker dienen, denn es birgt immer auch ein Risiko. Nichts zu überstürzen, sondern das gegründete Unternehmen auf dem heimischen Markt erst über zwei bis drei Jahre zu festigen.

Eine Ausnahme bilden global ausgerichtete Branchen und Nischen, die von Anfang an mit einem internationalen Konzept antreten können. Dazu gehören 3D- und optische Messtechnik, Nanotechnologie oder Automobilzulieferer. So spezialisierte sich die Mitteleuropa-Expertin Andrea Mewaldt mit ihrem Unternehmen Open Europe Consulting, das sie 2002 gründete, von Anfang an auf die Unternehmensberatung in Mittel- und Osteuropa. „Gründung und Auslandsengagement zugleich gelingen aber nur, wenn schon längere Aktivitäten in dem Land voran gingen“, so die Gründerin. Sechs Jahre lang war Andrea Mewaldt als Beraterin in Litauen und Weißrussland unterwegs. Mittlerweile hat sie sieben Mitarbeiter in Deutschland, Polen, Litauen, Bosnien und Kroatien.

Zur Checkliste Soll ich mich im Ausland engagieren?

Akribische Recherche

An ihrem Unternehmenskonzept arbeitete Andrea Mewaldt schon während ihres Studiums. Ihre Chancen- und Risikoanalyse entwickelte sie über zwei Jahre als MBA-Arbeit. „Grundlegend ist eine sehr gute Marktanalyse“, so die junge Unternehmerin. Denn nur wer genaue Informationen über die ausländischen Zielmärkte sammelt, akribisch auswertet und richtige Schlüsse zieht, der wird langfristig im Auslandsgeschäft erfolgreich sein. Mangelhafte Informationssuche und -aufarbeitung ist denn eine der wichtigsten Fehlerquellen bei gescheiterten Außenhandelsaktivitäten, so das BMWA in „Weltweit aktiv“. Obwohl der Preis ein K.O.-Kriterium ist, werden die Preise oft nicht recherchiert.

Doch die Recherche über die Zielmärkte ist schwieriger als in Deutschland: Häufig stellt sich das Problem, im Info-Dschungel zu ersticken, denn zahlreiche Verbände, Kammern und private Dienstleister bieten ein riesiges Angebot an gedruckten und elektronischen Informationen an. „Die Informationsangebote vieler Institutionen sind zu unstrukturiert, nicht praxisnah und branchenspezifisch genug“, beschwert sich Reining. „Für eine eigene Marktrecherche, die wirklich was bringt, ist unsere Arbeitszeit als kleines Unternehmen aber zu begrenzt.“ Um so dringender ist es, die Informationen nach eigenen Fragestellungen auszufiltern und dann durch Recherchen vor Ort zu ergänzen. In der Regel muss für die Auslandsrecherche doppelt so viel Zeit angesetzt werden wie im Inland.

Erfolgsfaktor Mitarbeiter

Auch die Mitarbeiter müssen auf Auslandsgeschäfte vorbereitet werden. „Für ein kleines Unternehmen, das sich in der Wachstumsphase befindet, ist es schwierig, die personelle Struktur mitwachsen zu lassen. Schulungen kosten Zeit und Geld“, erzählt Hubert Reiter von der covertext GmbH in Obing, die als junges Unternehmen für ihre Auslandsaufträge in kurzer Zeit Niederlassungen im Ausland aufbauen musste. Mehr Vorarbeiten bei der Qualifizierung der Mitarbeiter als bei großen Unternehmen, die mit dem internationalen Parkett vertraut sind, sind dafür nötig. Es reicht nicht aus, wenn der Chef oder ein Mitarbeiter die Auslandsaufgaben nebenher mit erledigt. Neben guten englischen und lokalen Fremdsprachen kommt es entscheidend auf die Fähigkeit an, sich im Ausland sicher bewegen zu können. Wenn die Chefs und deren Mitarbeiter keine Managementausbildung haben und eher Spezialisten in ihren Bereichen sind, wird dazu geraten, jemanden in das Unternehmen zu holen, der die Mannschaft vor Ort ergänzt.

Wenn der Inlandsmarkt an sich zu klein ist

Wenn der Inlandsmarkt an sich zu klein ist

Und dann zeigt die Praxis noch, dass man auch im großen Stil expandieren kann – weltweit von der ersten Stunde an, so wie es Ingolf Beder und Dirk Frohne gemacht haben. Seit der Gründung ihres Unternehmens KID Broadcast im Jahr 2002 war für die beiden klar, dass sie ihre Hightech-Geräte für Rundfunk, Fernseh- und Tonstudios weltweit vermarkten wollen. „Unsere Produkte können überall verwendet werden, und der deutsche Markt ist für uns als Anbieter von Sonderanfertigungen definitiv zu klein“, erklärt Beder die Entschlossenheit, früh über alle Grenzen hinaus aktiv zu werden.

Der Plan der jungen Unternehmer ging auf: Sommer Cable, ein großer Kabelhersteller aus dem Schwarzwald, wurde auf die brandenburgische Firma aufmerksam, „weil wir so schöne Steckverbindungen bauen“. Also traf man sich, verstand sich blendend und vereinbarte, Produkte von KID Broadcast in den Sommer- Cable-Katalog aufzunehmen. Die Folge: Bereits im Jahr 2004, und damit nur zwei Jahre nach Gründung von KID, erhielten rund 70.000 Kunden auf der ganzen Welt die Chance, Steckverbindungen oder Verteilertechnik aus Brandenburg zu ordern. Das Disneyland in Paris und ein Radiosender in Südafrika gehörten zu den ersten, die bestellten.

Beder weiß, dass er Glück hatte, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Leute kennen zu lernen. Und er weiß auch, dass vor der Erschließung neuer Absatzmärkte normalerweise mehr Fleiß steht, zum Beispiel indem man Präsenz auf Messen zeigt. Aber das machen Beder und Frohne ja auch. Jedes Jahr bauen sie einen Stand auf nationalen und internationalen Messen auf. Und auch damit kommen die Jungunternehmer ihrem Ziel, den Auslandsumsatz kontinuierlich auszubauen, ein Stück näher: Über Kontakte, die sie auf den Leistungsschauen angebahnt haben, konnten sie einen Exklusivvertrieb in Schweden aufbauen, das gleiche soll in Südafrika auf die Beine gestellt werden.

Erst analysieren, dann loslegen

Dass Fleißarbeit unerlässlich ist, wenn man sich im Ausland engagieren will, weiß auch Fabrice Schmidt. „Man muss den Markt, in dem man agieren will, gründlich erforschen“, sagt der Mitgründer und Mitgeschäftsführer des Erlebnisgeschenkeportals Mydays, das im letzten Jahr in fünf europäischen Ländern mit eigenen Webseiten gestartet ist. Schmidt und seine Mitarbeiter haben deshalb im Vorfeld der Internationalisierung eine umfassende Analyse über potenzielle Märkte erstellt: Wie ist das Userverhalten, welche Geschenke mögen die Menschen, wie offen ist die Bevölkerung für die Leistungen des Unternehmens und – auch das ganz wichtig – wie stellt sich die Konkurrenzsituation dar.

Im Anschluss daran galt es, für jedes anvisierte Land die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen kennen zu lernen. Insbesondere mit den Vorschriften zur Umsatzsteuer sollte man sich vertraut machen, bestätigt Gößl die Vorgehensweise. Diese sei nämlich von Staat zu Staat unterschiedlich und zum Teil so komplex, dass schnell Fehler passieren können. „Da muss man höllisch aufpassen“, warnt Gößl. Nicht nur, dass der Unternehmer für Fehler hafte. „Im schlimmsten Fall droht die Insolvenz.“ Abklären sollte man ferner, ob die zum Export ausgewählten Produkte im Zielland nicht als „militärisch“ gelten. Gerade bei Software komme das immer wieder vor, weiß Gößl.