Schritt 2: Prioritäten setzen

Schritt 2: Prioritäten setzen

Wenn die langfristigen Pläne des Unternehmers auf die harte Realität des Alltags treffen, gilt es, auf die richtigen Instrumente zu setzen. Wichtigstes Arbeitsmittel sind ein Kalender, in dem sowohl berufliche als auch private Termine geplant werden, und eine Aufgabenliste. Eine stringente Wochenplanung gilt dabei als Schlüssel für das Erreichen langfristiger Ziele. Im Kalender kann man mit Bleistift nicht nur verbindliche Termine mit Kunden, Lieferanten und Partnern eintragen, sondern auch Platz reservieren für die Bewältigung wichtiger Aufgaben. Dabei sollte man stets Zeit für die Lösung unerwarteter Probleme einkalkulieren, denn in der Regel läuft gerade in der Aufbauphase eines Unternehmens nicht alles glatt.

In die Aufgabenliste trägt man alle Verpflichtungen ein, die nicht mit einem festen Abgabetermin verbunden sind. Zusätzliche Spalten für die Prioritäten und die zu erwartende Bearbeitungsdauer vervollständigen den Aufgabenplan. Dabei ergänzen sich Kalender und Aufgabenliste perfekt. Wer auf diese Weise frühzeitig dafür sorgt, dass er Prioritäten und Deadlines im Blick behält, kann sich rechtzeitig um kleine Probleme kümmern statt abzuwarten, bis aus diesen große werden.

Bei der Tagesplanung gilt es zunächst, Platz für die wichtigsten Aufgaben (sog. A-Aufgaben) zu reservieren. Erst anschließend kommen die B- und vielleicht noch die C-Aufgaben.

Zur Info-Box Aufgaben gewichten durch ABC-Analyse

Die Erfahrung zeigt, dass man zu Anfang nur 60 Prozent der theoretisch verfügbaren Zeit für Termine verplanen sollte, da man die Dauer von Kundengesprächen und Sitzungen nie genau planen kann. Nicht benötigte Pufferzeiten lassen sich von Anfang an für Telefonate und die Vor- und Nachbereitung nutzen. In diese Nachbereitungsphase gehört auch der Aufbau eines Kontaktmanagements, für das man Visitenkarten abtippt und detaillierte Gesprächsnotizen speichert. Das entlastet auch vom Sich-später-erinnern-Müssen und sorgt dafür, dass man den Kopf frei hat für neue Entscheidungen und Themen.

Zur Checkliste Prioritäten setzen mit dem Eisenhower-Prinzip

Zeitdiebe entlarven

Erfassen sollte man auch, wie oft man durch Telefonate, E-Mails und Ähnliches im Arbeitsfluss unterbrochen wird. Die Leistungsfähigkeit schwankt nicht nur orientiert an der biologischen Uhr, die bei jedem einzelnen etwas anders tickt, sondern wird auch von der Häufigkeit der Störungen beeinflusst. Zeichnet man die Tages-Störkurve und vergleicht diese mit der Kurve der Leistungsfähigkeit, lässt sich relativ schnell erkennen, wann die produktivste Zeit ist, um sich mit wichtigen Aufgaben zu befassen. Eigene Anrufe und das Lesen und Beantworten von E-Mails sollten nach Möglichkeit nicht immer wieder zwischendurch erledigt werden, sondern en bloc. Zeitdiebe schleichen sich selbst im bestorganisierten Unternehmen ein. Während manche Unternehmer Post und E-Mails als willkommene Unterbrechung sehen, werden andere von ihren inneren Antreibern um den Erfolg gebracht.

Störungen, Ablenkung, aber auch Unlust und „Aufschieberitis“ sorgen dafür, dass am Ende des Tages die wirklich wichtigen Aufgaben nicht fertig sind. Auch der Wunsch, alles auf einmal zu erledigen, und Selbstüberschätzung gefährden das Zeitmanagement. „Viel Zeit verschenkt habe ich in der Phase nach der Gründung, in dem ich mich um viel zu viel Kleinkram gekümmert habe, anstatt mich auf die wesentliche Dinge zu konzentrieren. Was wesentlich ist, musste ich erst einmal lernen“, gesteht Dr. Johannes Wamser, Geschäftsführer der Dr. Wamser + Batra GmbH. Um diesen Prozess zu beschleunigen, kann es sich lohnen, andere junge Unternehmer – zum Beispiel aus dem Kreis der Wirtschaftsjunioren – als Sparringspartner zu gewinnen. Diese helfen dann, das eigene Zeitmanagement zu prüfen und zu verbessern. Die stetige Optimierung hat auch Johannes Wamser vorangebracht: „Erfolgreiches Zeitmanagement erfordert, dass man diszipliniert ist und bereit sein muss, sich jeden Tag neu zu hinterfragen und zu verbessern.“

Ein Blick zurück

„Wichtig ist“, so Gese-Klier, „die Zeit als Ressource wahrzunehmen. Sie ist begrenzt und muss daher optimal im Sinne der Ziele eingesetzt werden“. Im ersten Schritt muss der Gründer sich also bewusst machen: Was sind die Ziele der Gründung – für ihn oder sie selbst, für das Leben und für das Unternehmen? Wer das weiß, kann eine Vision entwickeln – darüber, wie die Zukunft aussehen soll, wenn alles ideal läuft. Kühn darf diese Vision sein – das wirkt motivierend und regt die Kreativität an. Und nicht nur die Unternehmensziele über Wachstum, Umsatz und Angestellte sind hier gemeint. Gründer sollten sich auch klar darüber sein, was ihnen die Gründung und die Unternehmensführung persönlich bedeutet und was sie ihnen bringen soll. Welchen Stellenwert soll das neue Unternehmen im Leben haben?

Der zweite Schritt ist weniger kühn: Zwar werden erneut Ziele formuliert, nun aber konkreter. In welchen Schritten kann die Vision erreicht werden? „Wichtig ist dabei, sich die Ziele SMART zu setzen“, betont Gese-Klier. Als SMART (engl. für schlau) werden Ziele bezeichnet, die spezifisch, messbar, aktionsorientiert, rational und terminierbar sind.

Gründer müssen wissen, was ihre Kernkompetenzen sind und sich auf diese konzentrieren

Oft nehmen sich vor allem Gründer eher vage Ziele vor. Zum Beispiel: „Ich will meinen Kundenstamm vergrößern.“ Das ist kein SMART-Ziel. Denn wie kann man es erreichen? Schon mit einem weiteren Kunden? Wann will ich am Ziel sein? Das alles bleibt unklar.

Nach den Kriterien von SMART umformuliert, lautet das Ziel besser: Ich will bis September mindestens 20 neue Kunden in der Kartei haben (vorausgesetzt es ist rational, 20 Kunden finden zu können). Dieses Ziel kann man im September genau prüfen: Habe ich erreicht was ich wollte? Falls nicht – woran lag es?

Auf alle Sinne wirken

Auf alle Sinne wirken

Ob das strategisch geplante Auftreten in der Praxis gelingt, hängt von einer Fülle von Faktoren ab. Im persönlichen Gespräch entscheiden das Erscheinungsbild zu 60 Prozent, die Akustik zu 35 Prozent und die Worte nur zu fünf Prozent über den Gesamteindruck. Kleidung, Frisur, Haltung, aber auch Sprechgeschwindigkeit und Betonung sind deshalb besonders wichtige Ansatzpunkte, um einen überzeugenden ersten Eindruck zu hinterlassen. Der basiert auf der Kombination aller Sinneseindrücke. Damit die Informationsfülle das Gehirn nicht überfordert, nutzen alle Menschen eine Reihe von Filtern. Allgemeine Filter sorgen dafür, dass alles, was wir wahrnehmen, in eine Struktur gebracht wird. Persönliche Filter basierend auf Erfahrungen und Lernprozessen fokussieren die Aufmerksamkeit weiter und ermöglichen damit eine schnelle Reaktion. Gelingt es, die Filter zu überwinden, besteht die Chance, ein positives Bild zu hinterlassen und den Gesprächspartner für sich zu gewinnen.

Von der Theorie zur Praxis

„Eine positive Einstellung zum eigenen Unternehmen verändert unbewusst das Verhalten und damit die Wirkung auf andere“, rät Knigge-Trainer Dr. Hans-Michael Klein angehenden Unternehmern. Denn nur wer auf sein eigenes Können vertraut, Erfolge genießt, negative Denkmuster hinterfragt und aufbricht, kann seine Gesprächspartner überzeugen und begeistern. Nicht nur auf psychologischer Ebene muss alles für den Erfolg vorbereitet sein. Nicht umsonst sagt ein altes Sprichwort: „Kleider machen Leute“. Dabei kommt es weniger auf den Preis der Kleidung an, als auf den richtigen Schnitt, eine gute Passform und ein angenehmes Material. Schmutzflecken und ungebügelte Kleidung sind genau wie Laufmaschen bei Strumpfhosen hingegen keinesfalls akzeptabel. Es handelt sich dabei um Signalreize, die dazu führen, dass der Gesprächspartner von der Optik auf Eigenschaften der Person schließt. Das kann nicht nur Geschäftsabschlüsse erschweren, sondern im schlimmsten Fall die Finanzierung des ganzen Unternehmens verhindern. „Oft erlaubt der äußere Eindruck, den der Gründer vermittelt, bereits eine gute Einschätzung, ob wir einen Kredit anbieten können“, berichtet Firmenkundenbetreuer Stefan S. aus dem Alltag seiner Bank.

Zur Checkliste So gelingt der gute erste Eindruck

Farben und ihre Wirkung

Je nach Bedeutung eines Gesprächs lohnt es sich, sich auch mit den Feinheiten der eigenen Wirkung vertraut zu machen. Farben zum Beispiel wirken ganz unterschiedlich. Während dieselbe Farbe den einen optimal zur Geltung bringt, wirkt der andere blass und geschwächt. Besondere Aufmerksamkeit erfordern auch Brillen und Bärte, die das Gesicht im schlimmsten Fall verstecken und unvorteilhaft wirken lassen. Durch die Auswahl der richtigen Fassung samt entspiegelter Gläser kann man dem genauso entgegenwirken wie durch die regelmäßige Reinigung der Brille. Genau wie eine gepflegte Frisur für Gründer aller Branchen Pflicht ist, kann auch ein gepflegter Bart positiv wirken. Bei Gründerinnen ist die Wahl des richtigen Schmucks ein kontrovers diskutiertes Thema. Konsens besteht dahingehend, dass dezentes Unterstatement immer eine gute Wahl ist. Gleiches gilt auch für den Kleidungsstil: lieber etwas underdressed als overdressed. „Die ausgewählte Kleidung und die Accessoires sollten zur Person und zum Anlass passen“, fasst Knigge-Trainer Dr. Klein zusammen.

Zur Checkliste Tipps zum Umgang mit und in den Medien

104 im Quartier

104 im Quartier

Doch nach dem Finden der Geschäftsidee geht der Entscheidungsmarathon erst richtig los. „Eine ganz entscheidende Frage ist, welche Angebote man seiner Zielgruppe unterbreitet und zu welchem Preis“, weiß Visbal, früher viele Jahre lang Projektleiter des Hamburger Gründungszentrums Enigma. „Da hat sich die von Enigma entwickelte Entscheidungsstrategie 104 im Quartier bewährt.“

Diese Methode basiert auf einer prägnanten und kostenfreien Marktforschung mit maximal sechs Fragen. Der Gründer spricht mit Vertretern seiner Zielgruppe, führt Interviews persönlich und am Telefon. Bei der Auswertung kristallisiert sich heraus, wie das Angebot aussehen muss und mit welchen Worten es kommuniziert werden sollte. Auch eine realistische Honorarhöhe ist abgesichert, wenn man zuvor nur genug zielgruppenrelevante Personen gefragt hat. „Wenn Vertreter der Wunschzielgruppe selbst sagen, was sie maximal für ein Angebot zahlen würden, ist dies der klarste Anhaltspunkt, den man bekommen kann.“ Die Basis für die Entscheidung ist in dem Fall die Mehrheitsmeinung oder ein Mittelwert bei Honorar oder Preis.

Worst-Case-Szenario

Nach der Gründung geht es mit den Entscheidungen weiter – da heißt es pro oder contra Büro, für oder gegen Wachstum, mit oder ohne den bisherigen Geschäftspartner. So ging es auch Michaela, die sich mit einer Partnerin als Bürodienstleister selbständig gemacht hatte. Doch nach drei Jahren liefen die Interessen auseinander. Michaela wollte wachsen und Mitarbeiter einstellen, Carola nicht. In einem Seminar spielte sie ein Worst-Case-Szenario durch. Was würde schlimmstenfalls passieren, wenn es so weiterlief wie bisher? Durch die szenische Auseinandersetzung mit der wahrscheinlichen Entwicklung in der Zukunft war Michaela klar: Eine Trennung war unausweichlich.

Entscheidungen von Selbständigen haben mitunter eine ganz andere Tragweite und Konsequenz als die von Angestellten – sie berühren die eigene Existenz. „Das führt nicht selten zum Verharren in der gewohnten Situation“, weiß Visbal. Diese Entscheidungsstarre lässt sich in komplexen und auch seelisch belastenden Situationen nur mit Unterstützung von außen auflösen. „Der Gründer selbst sieht erst klar, wenn er dahin geleitet wird.“ Das kann auch ganz einfach über die richtigen Fragen führen. „Das Entscheidungscoaching hat mir neue Möglichkeiten offenbart, indem ich über die Fragen des Coachs nachdachte“, sagt Sandra Kusche von Textpoint Charlie aus Hamburg (www.textpointcharlie.com).

In anderen Entscheidungssituationen ist ein Coach gar nicht nötig. Da reicht es, einfach anders an die Dinge heranzugehen. So kann zum Beispiel die Akquisition durch systematisches Entscheidungsmanagement versachlicht werden. Die erste Maßnahme hier: Alle Akquisitionsvorgänge auflisten. Dann folgt die Einordnung und Bewertung: Welche Vorgänge sind wirklich vielversprechend – im Sinn von Umsatz, persönlicher Weiterentwicklung oder auch Spaß? Wer das bewertet, kann klar entscheiden, wie viel Zeit er in welche Aktivitäten investiert. Da verheißt der eine Kunde zwar Spaß, aber wenig Umsatz. Der nächste Kunde verspricht zwar Umsatz, dieser muss aber durch intensive Einarbeitung in ein neues Thema zunächst teuer erkauft werden.

Je nach eigener Zielsetzung könnte die Gewichtung in so einem Fall dann unterschiedlich aussehen. Steht als Zielsetzung für das nächste Jahr beispielsweise die „Erhöhung des Umsatzes um 30 Prozent“ auf dem Plan, sind alle auf langfristige Entwicklungen angelegten Akquisitionstätigkeiten mit weniger Zeit und Aufwand zu bedenken. Mit Hilfe einer Akquisetabelle lässt sich zudem leicht visualisieren, in welcher Aktion welches Potenzial steckt – und mit wie viel Prozent des eigenen Engagements und des individuellen Zeitaufwands man sie bedenken sollte.

Mathematisch entscheiden

Nicht jeder Mensch entscheidet gleich. Sachliche Personen bevorzugen oft eine mathematische Herangehensweise. Dazu listen sie im ersten Schritt alle Handlungsalternativen auf. Im zweiten gilt es die Kriterien zu definieren und zu gewichten, die für die Entscheidung relevant sind, mit Punkten von eins (weniger wichtig) bis fünf (sehr wichtig). (Siehe dazu auch das folgende Beispiel.)

Der IT-Freiberufler Thomas stand vor der Entscheidung für eine Weiterbildung. „In Frage kamen eine Entwicklung Richtung Projektmanagement, eine ITIL-Zertifizierung und eine SAP-Schulung.“ Als Kriterien definierte er: Kosten bis 3000 Euro, Erhöhung der Marktfähigkeit sowie Schulungsort Köln. Um den zweiten Punkt „Erhöhung der Marktfähigkeit“ professionell zu klären, holte er den Rat eines Karriereberaters ein, der die ITIL-Schulung nach Blick auf den Lebenslauf und Gespräch mit dem Faktor 2, das Projektmanagement mit 3 und SAP mit dem Faktor 1 bewertete. Am Ende entschied sich Thomas für eine Weiterbildung zum Projektmanagementfachmann – obwohl diese etwas teurer war als 3000 Euro. Manche Dinge muss man erst schwarz auf weiß sehen – um sich dann doch „frei nach Bauch“ für die Alternative mit weniger Punkten zu entscheiden.

Kontrollfragen für das Feedback

Kontrollfragen für das Feedback

Gleich welche Strategie Sie wählen, wichtig ist, dass Sie im Gesprächsverlauf per Frage kontrollieren, ob der Gesprächspartner Ihre Argumente anerkennt. Ihre Kontrollfrage bezieht sich dabei nur auf das wichtigste Argument (Power-Argument). Sie müssen also nicht nach jedem Argument aktiv werden. Fragen Sie am besten: „Habe ich in diesem Punkt überzeugen können?“, oder „Wie wichtig ist dieses Argument für Sie?“ Sie geben dem Anderen damit zu­gleich alle Möglichkeiten, selbst zu Wort zu kommen und seine Einstellung zu erklären!

Nur wenn er ein wichtiges Argument unterbricht, bitten Sie Ihr Gegenüber darum, auf diesen Punkt etwas später zurückkommen zu dürfen. Antwortet Ihr Gegenüber auf Ihre Kontrollfrage negativ, beispielsweise mit „Das interessiert mich nicht“, dürfen Sie keinesfalls negativ abwertend fragen: „Warum interessiert Sie das nicht?“ Fragen Sie stattdessen positiv: „An was sind Sie denn interessiert!“ Sie erhalten dann eine Antwort, die für die weitere Argumentation wichtig sein kann. Diese Antwort führt vielleicht sogar zu einem neuen, für Sie vorteilhaften Aspekt.

Wirken durch Wort und Stimme

Verständlichkeit ist eine der wichtigs­ten Voraussetzungen, um Informationen erfolgreich weiterzugeben. Wer seine Argumente präsentiert, muss sich überlegen, ob diese bei den Adressaten auch verständlich ankommen. Je einfacher Sie sprechen, umso besser werden Sie verstanden. Dies ist eine Binsenweisheit, dennoch wird ständig gegen sie verstoßen. Jedes Argument kann in unkomplizierter Weise mit geläufigen und anschaulichen Formulierungen erläutert werden. Je schwieriger der Inhalt ist, umso wichtiger ist eine einfache Darstellung. Kurze Sätze, geläufige Wörter, nachvollziehbare Bilder und Vergleiche sind die wesentlichen Instrumente.

Durch visuelle Unterstützung wird eine einfache Darstellung zusätzlich gefördert. Mehr zeigen, weniger reden – diese Regel gilt! Leiten Sie ein wichtiges Argument stets mit einer persönlichen Anrede ein, das schafft Aufmerksamkeit. Achten Sie darauf, dass sich Ihre Stimme den Argumenten anpasst. Sprechen Sie sicher und begeisternd. Heben Sie die Stimme zu Anfang an (weckt Erwartung) und lassen Sie sie am Ende fallen (Endgültigkeit). Schildern Sie Vorteile so konkret wie möglich. Malen Sie Vorteile detailliert aus, dann entsteht vor den Augen Ihres Gesprächspartners ein klares Bild.

Erich Sixt

Anreize schaffen

Anreize schaffen

Gerade für größere Pläne können natürlich auch zusätzliche finanzielle Anreize die Mitarbeitermotivation aufrechterhalten. Viel entscheidender als das passende Gehalt oder die hohe Provision ist aber die persönliche Wertschätzung. Mitarbeiter wollen für ihre Leistungen gelobt werden, nicht nur in Form des monatlichen Gehaltschecks, sondern viel mehr durch anerkennende Worte des Chefs.

Vorgesetzte sollten dabei das richtige Maß finden. Genauso individuell wie jeder Mitarbeiter ist, sollten auch die Worte sein, die in einem persönlichen Gespräch geäußert werden. Analog verhält es sich mit kritischem Feedback. Auch hier sollten die Worte dem jeweiligen Charakter angepasst werden.

Diese Menschlichkeit sollten Führungskräfte auch in anderen Bereichen zeigen. Natürlich steht der Erfolg des Unternehmens im Vordergrund. Der Spaß darf dabei aber nicht auf der Strecke bleiben. Lachen setzt positive Energien frei und dies können Mitarbeiter beim Arbeiten gut gebrauchen. Mit einem Lächeln geht vieles leichter von der Hand. Genau wie der Motivation gilt auch hier, Lachen steckt an. Wenn der Chef merkt, dass sein Team mit Ernsthaftigkeit an ein Projekt geht, kann er zufrieden sein. Wenn er aber merkt, dass sein Team neben der professionellen Arbeit auch noch Spaß miteinander hat, kann er sicher sein, dass das Projekt ein voller Erfolg wird.

Wenn der Vorgesetze es geschafft hat, einen solchen Teamgeist zu erzeugen, wird die ganze Belegschaft in einen Arbeitsfluss geraten, durch den gesteckte Ziele oft schneller erreicht werden als gedacht.

Motivations-Tipps für Chefs

  • Selbstmotivation: Bevor Sie von Ihren Mitarbeitern Motivation einfordern, lernen Sie, sich selbst zu motivieren. Sie werden bald feststellen, welche Wirkungen Ihr neues Verhalten auf das Team ausübt.
  • Vorbildfunktion: Gehen Sie als Vorbild voran und zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sich während Ihrer Arbeitszeit voll und ganz auf Ihre Aufgaben konzentrieren.
  • Organisation: Ordnung ist das A und O. Lassen Sie jedem Geschäft die nötige Zeit. Lassen Sie Ihr Vorgehen zur Routine werden und planen Sie Zeit ein, um sich von neuen Ideen inspirieren zu lassen.
  • Vertrauen: Formulieren Sie transparente Ziele und zeigen Sie mögliche Wege auf, diese zu erreichen. Lassen Sie Ihren Mitarbeitern aber auch die Freiheit, ihre Arbeit anders umzusetzen.
  • Individualität: Schenken Sie Ihren Mitarbeitern die Aufmerksamkeit, die sie verdienen. Lernen Sie das richtige Maß zu finden, wann ein wohlformuliertes Lob angemessen ist und scheuen Sie sich auch nicht, konstruktives Feedback zu äußern.
  • Spaß: Arbeiten Sie professionell und erwarten Sie gleiches auch von Ihrem Team. Denken Sie dabei aber daran, stets den Spaß in der Belegschaft aufrecht zu erhalten. Mit einem Lachen geht vieles leichter von der Hand.
  • Erfolg: Teilen Sie den Erfolg mit Ihren Angestellten und honorieren Sie deren Leistungen entsprechend.

Zum Autor Dirk Schmidt: Der Keynote-Speaker und Buchautor Dirk Schmidt gehört zu den gefragtesten Motivations-Experten im deutschsprachigen Raum. Als Mentaltrainer arbeitet er mit Olympiasiegern, Nationalspielern und Top-Managern. Einem großen Publikum ist er auch aus TV-Sendungen bekannt.