Als großer Zeitdieb gilt auch der Wunsch nach Perfektion, der schon viele Zeitpläne zerstört hat. In den meisten Branchen führt der Anspruch nach Perfektion nicht zu optimalen Ergebnissen. Wenn man sich vergegenwärtigt, dass sich häufig in 20 Prozent der Zeit bereits 80 Prozent des Ergebnisses erzielen lässt, erkennt man schnell, dass der Rest mit hohem Zeitaufwand erkauft ist. Viel Zeit „spart“, wer Aufgaben entsprechend ihrer Bedeutung mit einem angemessenen Aufwand an Zeit erledigt und sein Handeln so an den eigenen Zielen ausrichtet. Helfen können dabei neben der bereits beschriebenen Planung klare Entscheidungsregeln, Routine und ggf. auch Hilfsmittel wie Formulare, Software etc. Gerade für Einzelkämpfer ist es wichtig, Zeitdiebe zu erkennen. Im Kundengespräch ist es zum Beispiel hilfreich, die konkreten Anforderungen zu erfragen. Wann genau soll geliefert werden? In welchem Umfang und in welcher Form? Erst auf dieser Basis kann man eine Entscheidung treffen und die Zeit sinnvoll planen.

Häufig werden junge Unternehmer mit Aufgaben konfrontiert, die nicht unbedingt ihren persönlichen Einsatz erfordern. Sobald die eigene Zeit nicht mehr reicht, um diese zu bewältigen, sollte man sie an Mitarbeiter oder externe Dienstleister delegieren. Dabei gilt es nicht nur den Sinn der Aufgabe zu erläutern, sondern auch die Ziele genau zu definieren. Ist klar, was erwartet wird und was nicht bzw. zu welchem Zeitpunkt die Aufgabe bewältigt sein muss, kann man mit den besten Ergebnissen rechnen. Auch in der eigenen Tagesplanung liegt beträchtliches Potenzial. Wer als Unternehmer dann einkauft, wenn die meisten Angestellten dazu keine Gelegenheit haben, spart wertvolle Minuten. Wer gezielt Informationen sammelt, um sie in Wartezeiten oder auf Reisen zu lesen bzw. abzuarbeiten, „gewinnt“ im Monat schnell ein paar Stunden.

Auch wenn die schriftliche Planung auf den ersten Blick Zeit in Anspruch nimmt, hat man im Endeffekt viel davon: Denn wer genügend Zeit in die Planung investiert, braucht weniger für die Durchführung. Wer nicht plant, begeht oft den Fehler, das Naheliegende zuerst anzugehen und nicht das Wichtigste. Wer anhand der zuvor geschilderten ABC-Analyse Aufgaben nach ihrer Bedeutung sortiert und sich zudem Wichtigkeit und Dringlichkeit klar macht, kann dieser Falle entkommen. „Arbeit pflegt sich auszudehnen, sodass sie jeden verfügbaren Zeitrahmen ausfüllt“, lautet ein von Prof. C. Northcote Parkinson formuliertes Gesetz, das schon vielen die Freude an ihrer Tätigkeit genommen hat.

Planung und Spontaneität stehen beim Zeitmanagement nicht im Widerspruch. „Eine gute Entscheidung, um Zeit zu ,sparen‘, ist für Gründer zu planen, zu organisieren, zu delegieren und die richtigen Leute zu kennen“, weiß auch Rechtsanwältin Yvonne Heide-Guddat. Sie profitiert davon, dass die schriftliche Planung Suchaufwand reduziert, Engpässe früh erkannt werden und die Wiederaufnahme unterbrochener Arbeiten ohne große Einarbeitung möglich ist. Denn wie in allen Branchen ist es auch für Anwälte weitaus wichtiger, das Richtige (Effektivität) zu tun, als das Falsche auf die richtige Weise (Effizienz) anzugehen.

Jeder Gründer sollte dabei die Methoden nutzen, die zu ihm passen, denn in Sachen Zeitmanagement gilt es, selbst Verantwortung zu übernehmen. „Zeitmanagement muss in einen größeren Zusammenhang gesetzt werden. Bei meinen Seminaren spreche ich von Zeitdesign, denn wir bringen das chronologische Zeitsystem aus Uhr, Kalender und Terminen mit dem inneren Zeitsystem des Menschen in Einklang. Das Thema wird viel zu sehr ingenieurmäßig betrachtet“, sagt Management-Trainer Klaus C. Marwitz.

Wenn die langfristigen Pläne des Unternehmers auf die harte Realität des Alltags treffen, gilt es, auf die richtigen Instrumente zu setzen. Wichtigstes Arbeitsmittel sind ein Kalender, in dem sowohl berufliche als auch private Termine geplant werden, und eine Aufgabenliste. Eine stringente Wochenplanung gilt dabei als Schlüssel für das Erreichen langfristiger Ziele. Im Kalender kann man mit Bleistift nicht nur verbindliche Termine mit Kunden, Lieferanten und Partnern eintragen, sondern auch Platz reservieren für die Bewältigung wichtiger Aufgaben. Dabei sollte man stets Zeit für die Lösung unerwarteter Probleme einkalkulieren, denn in der Regel läuft gerade in der Aufbauphase eines Unternehmens nicht alles glatt.

In die Aufgabenliste trägt man alle Verpflichtungen ein, die nicht mit einem festen Abgabetermin verbunden sind. Zusätzliche Spalten für die Prioritäten und die zu erwartende Bearbeitungsdauer vervollständigen den Aufgabenplan. Dabei ergänzen sich Kalender und Aufgabenliste perfekt. Wer auf diese Weise frühzeitig dafür sorgt, dass er Prioritäten und Deadlines im Blick behält, kann sich rechtzeitig um kleine Probleme kümmern statt abzuwarten, bis aus diesen große werden.

Bei der Tagesplanung gilt es zunächst, Platz für die wichtigsten Aufgaben (sog. A-Aufgaben) zu reservieren. Erst anschließend kommen die B- und vielleicht noch die C-Aufgaben.

Zur Info-Box Aufgaben gewichten durch ABC-Analyse

Die Erfahrung zeigt, dass man zu Anfang nur 60 Prozent der theoretisch verfügbaren Zeit für Termine verplanen sollte, da man die Dauer von Kundengesprächen und Sitzungen nie genau planen kann. Nicht benötigte Pufferzeiten lassen sich von Anfang an für Telefonate und die Vor- und Nachbereitung nutzen. In diese Nachbereitungsphase gehört auch der Aufbau eines Kontaktmanagements, für das man Visitenkarten abtippt und detaillierte Gesprächsnotizen speichert. Das entlastet auch vom Sich-später-erinnern-Müssen und sorgt dafür, dass man den Kopf frei hat für neue Entscheidungen und Themen.

Zur Checkliste Prioritäten setzen mit dem Eisenhower-Prinzip

Erfassen sollte man auch, wie oft man durch Telefonate, E-Mails und Ähnliches im Arbeitsfluss unterbrochen wird. Die Leistungsfähigkeit schwankt nicht nur orientiert an der biologischen Uhr, die bei jedem einzelnen etwas anders tickt, sondern wird auch von der Häufigkeit der Störungen beeinflusst. Zeichnet man die Tages-Störkurve und vergleicht diese mit der Kurve der Leistungsfähigkeit, lässt sich relativ schnell erkennen, wann die produktivste Zeit ist, um sich mit wichtigen Aufgaben zu befassen. Eigene Anrufe und das Lesen und Beantworten von E-Mails sollten nach Möglichkeit nicht immer wieder zwischendurch erledigt werden, sondern en bloc. Zeitdiebe schleichen sich selbst im bestorganisierten Unternehmen ein. Während manche Unternehmer Post und E-Mails als willkommene Unterbrechung sehen, werden andere von ihren inneren Antreibern um den Erfolg gebracht.

Störungen, Ablenkung, aber auch Unlust und „Aufschieberitis“ sorgen dafür, dass am Ende des Tages die wirklich wichtigen Aufgaben nicht fertig sind. Auch der Wunsch, alles auf einmal zu erledigen, und Selbstüberschätzung gefährden das Zeitmanagement. „Viel Zeit verschenkt habe ich in der Phase nach der Gründung, in dem ich mich um viel zu viel Kleinkram gekümmert habe, anstatt mich auf die wesentliche Dinge zu konzentrieren. Was wesentlich ist, musste ich erst einmal lernen“, gesteht Dr. Johannes Wamser, Geschäftsführer der Dr. Wamser + Batra GmbH. Um diesen Prozess zu beschleunigen, kann es sich lohnen, andere junge Unternehmer – zum Beispiel aus dem Kreis der Wirtschaftsjunioren – als Sparringspartner zu gewinnen. Diese helfen dann, das eigene Zeitmanagement zu prüfen und zu verbessern. Die stetige Optimierung hat auch Johannes Wamser vorangebracht: „Erfolgreiches Zeitmanagement erfordert, dass man diszipliniert ist und bereit sein muss, sich jeden Tag neu zu hinterfragen und zu verbessern.“

„Wichtig ist“, so Gese-Klier, „die Zeit als Ressource wahrzunehmen. Sie ist begrenzt und muss daher optimal im Sinne der Ziele eingesetzt werden“. Im ersten Schritt muss der Gründer sich also bewusst machen: Was sind die Ziele der Gründung – für ihn oder sie selbst, für das Leben und für das Unternehmen? Wer das weiß, kann eine Vision entwickeln – darüber, wie die Zukunft aussehen soll, wenn alles ideal läuft. Kühn darf diese Vision sein – das wirkt motivierend und regt die Kreativität an. Und nicht nur die Unternehmensziele über Wachstum, Umsatz und Angestellte sind hier gemeint. Gründer sollten sich auch klar darüber sein, was ihnen die Gründung und die Unternehmensführung persönlich bedeutet und was sie ihnen bringen soll. Welchen Stellenwert soll das neue Unternehmen im Leben haben?

Der zweite Schritt ist weniger kühn: Zwar werden erneut Ziele formuliert, nun aber konkreter. In welchen Schritten kann die Vision erreicht werden? „Wichtig ist dabei, sich die Ziele SMART zu setzen“, betont Gese-Klier. Als SMART (engl. für schlau) werden Ziele bezeichnet, die spezifisch, messbar, aktionsorientiert, rational und terminierbar sind.

Gründer müssen wissen, was ihre Kernkompetenzen sind und sich auf diese konzentrieren

Oft nehmen sich vor allem Gründer eher vage Ziele vor. Zum Beispiel: „Ich will meinen Kundenstamm vergrößern.“ Das ist kein SMART-Ziel. Denn wie kann man es erreichen? Schon mit einem weiteren Kunden? Wann will ich am Ziel sein? Das alles bleibt unklar.

Nach den Kriterien von SMART umformuliert, lautet das Ziel besser: Ich will bis September mindestens 20 neue Kunden in der Kartei haben (vorausgesetzt es ist rational, 20 Kunden finden zu können). Dieses Ziel kann man im September genau prüfen: Habe ich erreicht was ich wollte? Falls nicht – woran lag es?

Eines haben alle diese Angriffe gemeinsam: Sie lösen Stress aus. Je nach persönlichem Naturell sieht der oder die Attackierte „rot“, geht zum Gegenangriff über, oder zieht sich in die Defensive zurück: zwei Reaktionen, mit denen man schnell verloren hat. Die grundlegende Strategie besteht vielmehr darin, das eigene Nervenkostüm durch einen beherzten Sprung zur Seite vor der Energie des Angreifers zu retten – natürlich nur im übertragenen Sinne – und den Angriff zurück auf das Problem zu lenken.

Theorien, Fakten, Sachargumente – damit haben Sie sich in Schule und Universität befasst, und verfügen in Ihrem Fachgebiet vielleicht über eine beeindruckende Expertise. Das ist zwar auch wichtig, nutzt Ihnen aber während der Gespräche mit Ihrer Bank, Ihren Kunden oder Mitarbeitern wenig. Warum? Weil Ihr Gegenüber fachlich oft nicht einschätzen kann, inwieweit Ihre Gründungsidee den Erfolg haben wird, den Sie sich erhoffen, wird man Sie danach beurteilen, ob Sie als Mensch und als Unternehmerpersönlichkeit seriös, glaubwürdig und erfolgsmotiviert wirken.

Diese Wirkung ist keine Glückssache, sondern lässt sich exakt steuern. Stellen Sie sich beispielsweise ein Meeting mit einem externen Dienstleister vor, der Ihre IT einrichten oder Ihre Buchhaltung betreuen will. Sie sehen sich einem nervösen Mann mit hochgezogenen Schultern gegenüber, der Sie mit unsicherem, unsteten Blick anschaut, von einem Fuß auf den anderen tritt, sich kaum verständlich vorstellt, gekünstelt lächelt und Ihnen zum Gruße seine schlaffe Hand entgegenstreckt. Zugegeben, dies klingt scharf überzeichnet – aber Sie sehen gleich, worauf es ankommt: Signale der Stärke senden Sie dann aus, wenn Sie sich in aufrechter Haltung präsentieren, mit einer guten, nicht übertriebenen Körperspannung, wenn Sie tief und ruhig atmen und Ihrem Gegenüber mit offenem und festem Blick begegnen. Bemühen Sie sich um eine klare Sprache in einem angenehmen Grundtempo, um kurze, gegliederte Sätze mit klaren und anschaulichen Botschaften und Beispielen. Hören Sie sehr aufmerksam zu, nehmen Sie die Signale Ihres Gesprächspartners wahr und gehen Sie auf seine Anliegen ein.

Doch nach dem Finden der Geschäftsidee geht der Entscheidungsmarathon erst richtig los. „Eine ganz entscheidende Frage ist, welche Angebote man seiner Zielgruppe unterbreitet und zu welchem Preis“, weiß Visbal, früher viele Jahre lang Projektleiter des Hamburger Gründungszentrums Enigma. „Da hat sich die von Enigma entwickelte Entscheidungsstrategie 104 im Quartier bewährt.“

Diese Methode basiert auf einer prägnanten und kostenfreien Marktforschung mit maximal sechs Fragen. Der Gründer spricht mit Vertretern seiner Zielgruppe, führt Interviews persönlich und am Telefon. Bei der Auswertung kristallisiert sich heraus, wie das Angebot aussehen muss und mit welchen Worten es kommuniziert werden sollte. Auch eine realistische Honorarhöhe ist abgesichert, wenn man zuvor nur genug zielgruppenrelevante Personen gefragt hat. „Wenn Vertreter der Wunschzielgruppe selbst sagen, was sie maximal für ein Angebot zahlen würden, ist dies der klarste Anhaltspunkt, den man bekommen kann.“ Die Basis für die Entscheidung ist in dem Fall die Mehrheitsmeinung oder ein Mittelwert bei Honorar oder Preis.

Nicht jeder Mensch entscheidet gleich. Sachliche Personen bevorzugen oft eine mathematische Herangehensweise. Dazu listen sie im ersten Schritt alle Handlungsalternativen auf. Im zweiten gilt es die Kriterien zu definieren und zu gewichten, die für die Entscheidung relevant sind, mit Punkten von eins (weniger wichtig) bis fünf (sehr wichtig). (Siehe dazu auch das folgende Beispiel.)

Der IT-Freiberufler Thomas stand vor der Entscheidung für eine Weiterbildung. „In Frage kamen eine Entwicklung Richtung Projektmanagement, eine ITIL-Zertifizierung und eine SAP-Schulung.“ Als Kriterien definierte er: Kosten bis 3000 Euro, Erhöhung der Marktfähigkeit sowie Schulungsort Köln. Um den zweiten Punkt „Erhöhung der Marktfähigkeit“ professionell zu klären, holte er den Rat eines Karriereberaters ein, der die ITIL-Schulung nach Blick auf den Lebenslauf und Gespräch mit dem Faktor 2, das Projektmanagement mit 3 und SAP mit dem Faktor 1 bewertete. Am Ende entschied sich Thomas für eine Weiterbildung zum Projektmanagementfachmann – obwohl diese etwas teurer war als 3000 Euro. Manche Dinge muss man erst schwarz auf weiß sehen – um sich dann doch „frei nach Bauch“ für die Alternative mit weniger Punkten zu entscheiden.