In der dynamischen Welt von Start-ups, in der Innovation, Geschwindigkeit und Flexibilität zentrale Rollen spielen, wird ein Aspekt häufig unterschätzt: die Pausenkultur. Während der Fokus oft auf Effizienz und Produktivität liegt, sind es gerade die informellen Momente des Austauschs, die langfristig den Teamzusammenhalt stärken und kreative Prozesse fördern können. Pausen bieten Raum für spontane Gespräche, neue Ideen und zwischenmenschliche Verbindungen, die im strukturierten Arbeitsalltag häufig zu kurz kommen.

Eine bewusst gestaltete Pausenkultur kann somit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für junge Unternehmen werden. Die folgenden Abschnitte liefern hierzu die passenden Tipps.

Wenn Mitarbeiter in den Pausen zusammenkommen: Beliebte Locations

In vielen Start-ups entstehen kommunikative Schnittstellen nicht im Meetingraum, sondern an informellen Treffpunkten. Klassische Raucherecken haben sich dabei zu sozialen Knotenpunkten entwickelt, an denen sich Mitarbeitende unabhängig von Hierarchien begegnen. Hier entstehen Gespräche, die oft über das Tagesgeschäft hinausgehen und neue Perspektiven eröffnen. In diesem Zusammenhang zeigt sich auch, wie sich moderne Gewohnheiten in die Pausenkultur integrieren. So spielen beispielsweise Alternativen zum klassischen Rauchen eine Rolle, wie sie etwa über Plattformen wie https://elfbar600.de/ bestellt werden können.

Solche Areale erfüllen heute weniger rein funktionale Zwecke, sondern dienen als Ort des Austauschs. Die gemeinsame Pause – unabhängig davon, ob sie mit einem Kaffee, einem Snack oder einem kurzen Gespräch verbunden ist – fördert den informellen Dialog. Gerade in Start-ups, in denen Prozesse oft noch im Aufbau sind, können solche Gespräche entscheidend dazu beitragen, Probleme frühzeitig zu erkennen oder kreative Lösungen zu entwickeln.

Pausen als Motor für Kreativität und Innovation

Pausen erfüllen nicht nur eine regenerative Funktion, sondern wirken sich oft auch direkt auf die kreative Leistungsfähigkeit aus. In Start-ups, in denen innovative Ideen das Fundament des Erfolgs bilden, ist dieser Aspekt besonders relevant. Der Abstand zur eigentlichen Aufgabe ermöglicht es dem Gehirn, Informationen neu zu verknüpfen und kreative Lösungsansätze zu entwickeln.

Informelle Gespräche während der Pausen führen häufig zu spontanen Ideen, die in formellen Meetings möglicherweise nicht entstanden wären.

Der ungezwungene Rahmen reduziert häufig Hemmschwellen und fördert den offenen Austausch.

Mitarbeitende fühlen sich oft eher ermutigt, Gedanken zu äußern und neue Ansätze einzubringen. Diese Dynamik trägt dazu bei, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Innovation aktiv unterstützt.

Auch wichtig: Die Integration von Freelancern in die Pausenkultur

Viele Start-ups arbeiten mit Freelancern oder externen Partnern zusammen, um flexibel auf Anforderungen reagieren zu können. Dabei stellt sich häufig die Herausforderung, diese externen Kräfte sinnvoll in das Team zu integrieren. Die Pausenkultur kann hierbei eine entscheidende Rolle spielen.

Gemeinsame Pausen bieten eine niedrigschwellige Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen und Beziehungen aufzubauen. Freelancer, die regelmäßig an informellen Gesprächen teilnehmen, fühlen sich oft stärker eingebunden und entwickeln häufig ein besseres Verständnis für die Unternehmenskultur. Dies kann die Zusammenarbeit erheblich verbessern und Missverständnisse reduzieren.

Gleichzeitig profitieren auch interne Mitarbeitende in vielen Fällen von diesem Austausch. Neue Perspektiven und Erfahrungen, die externe Kräfte mitbringen, können in die tägliche Arbeit einfließen und zu innovativen Ansätzen beitragen.

Ideen für den Sommer: Gemeinsames Grillen als soziales Highlight

Ein besonders wirkungsvolles Element der Pausenkultur in Start-ups ist das gemeinsame Grillen in der Mittagspause. Solche Aktivitäten gehen über die klassische Pause hinaus und schaffen ein gemeinschaftliches Erlebnis, das den Teamgeist nachhaltig stärken kann. In lockerer Atmosphäre entstehen Gespräche, die im Büroalltag oft keinen Platz finden.

gemeinsame Zubereiten von Speisen unterstützt zudem die Zusammenarbeit. Aufgaben werden verteilt, und es entsteht ein Gefühl der Beteiligung.

Gleichzeitig bietet das Grillen die Möglichkeit, Hierarchien aufzubrechen und Mitarbeitende auf einer persönlichen Ebene kennenzulernen. Diese informellen Begegnungen tragen dazu bei, Vertrauen aufzubauen und die Kommunikation im Team zu verbessern.

Darüber hinaus wirken solche gemeinsamen Erlebnisse oft motivierend. Sie schaffen im Idealfall positive Erinnerungen und stärken die Identifikation mit dem Unternehmen. Gerade in der schnelllebigen Start-up-Welt können solche Momente dazu beitragen, ein stabiles und engagiertes Team zu formen.

So lassen sich Pausenkulturen vorleben und integrieren

Pausenkulturen lassen sich gezielt vorleben, indem Führungskräfte selbst aktiv Pausen nutzen und damit ein klares Signal setzen. Regelmäßige, bewusst eingeplante Unterbrechungen im Arbeitsalltag unterstützen nicht nur die Erholung, sondern auch den informellen Austausch im Team.

Offene Begegnungsräume, flexible Pausenzeiten und gemeinsame Aktivitäten fördern diese Entwicklung oft zusätzlich.

Wichtig ist, dass Pausen nicht als Zeitverlust, sondern als wertvoller Bestandteil produktiver Arbeit verstanden werden. Auch kleine Rituale wie gemeinsamer Kaffee oder kurze Spaziergänge können die Integration erleichtern.

Eine gelebte Pausenkultur entsteht langfristig durch Konsistenz, Vorbildfunktion und die aktive Einbindung aller Teammitglieder in diese Prozesse.

Wie haben sich Pausen im Laufe der Zeit verändert?

Pausen haben sich im Laufe der Zeit stark gewandelt. Während sie früher vor allem funktional waren und der reinen Erholung dienten, gewinnen heute soziale und kreative Aspekte zunehmend an Bedeutung.

In der Industriezeit waren Pausen oft strikt geregelt und zeitlich begrenzt. Moderne Arbeitswelten, insbesondere in wissensbasierten Berufen, setzen dagegen auf flexible Modelle.

Pausen werden bewusster gestaltet und als Teil der Produktivität verstanden. Besonders in digitalen und agilen Arbeitsumgebungen fördern sie Austausch, Innovation und Teamzusammenhalt.

Fazit

Die Pausenkultur in Start-ups ist weit mehr als eine Unterbrechung der Arbeit. Sie stellt einen wichtigen Bestandteil der Unternehmenskultur dar und beeinflusst häufig maßgeblich den Austausch, die Kreativität und den Zusammenhalt im Team.

Informelle Treffpunkte, die Integration externer Kräfte und gemeinsame Aktivitäten wie Grillen tragen dazu bei, eine offene und kommunikative Atmosphäre zu schaffen.

In einem Umfeld, das von Innovation und Dynamik geprägt ist, können solche Strukturen den entscheidenden Unterschied machen.

Eine bewusst gestaltete Pausenkultur unterstützt nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern fördert auch langfristig den Erfolg des Unternehmens.

Das Investor-Meeting, für das du drei Monate gearbeitet hast. Die Präsentation vor dem Vorstand. Das Gespräch mit einem Teammitglied, das du schon zu lange aufgeschoben hast. Du weißt genau, was du sagen willst. Du bist vorbereitet. Und trotzdem: Dein Herz schlägt schneller, deine Stimme wird dünner, deine Gedanken rasen oder verschwinden einfach.

Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Muster. Und du kannst es verändern.

Was wirklich passiert, wenn der Druck steigt

In meiner Arbeit mit Gründer*innen und Führungskräften erlebe ich es immer wieder: Deine Kompetenz ist selten das Problem. Was unter Druck zusammenbricht, ist nicht dein Wissen, sondern dein Zugang dazu.

Der Grund liegt in deiner Physiologie. Sobald dein Gehirn eine Situation als bedrohlich einstuft – weil eine Bewertung droht, Fehler sichtbar werden könnten oder viel auf dem Spiel steht –, schaltet dein Körper in den Alarmmodus. Cortisol wird ausgeschüttet, die Kehlkopfmuskulatur spannt sich an, die Atmung wird flacher, Stimme wird höher. Das Sprechtempo steigt. Die Wirkung sinkt. Und genau das sendet die Stimme an unser Gegenüber: Unsicherheit.

Das Perfide daran ist, dass die häufigste Reaktion auf diesen Druck genau das verstärkt, was ihn erzeugt.

Mehr Vorbereitung ist nicht die Antwort

Du kennst das sicher: Noch einmal die Folien durchgehen, noch mehr Fakten recherchieren, noch mehr üben. Du versuchst, die Kontrolle zurückzugewinnen, indem du mehr weißt. Besonders als Gründer*in steckst du oft in diesem Muster fest. Deine inneren Antreiber rufen: „Sei perfekt!“, „Sei stark!“ oder „Beeil dich, zeig keine Schwäche!“

In der richtigen Dosis sind das Tugenden. Aber unter Druck schießen sie über das Ziel hinaus. Sie versetzen dich in einen Ausnahmezustand, der genau das verhindert, was du eigentlich erreichen willst: einen souveränen Auftritt.

Ein Beispiel: Florian, ein Geschäftsführer im Coaching, kennt das gut. Bei seinem ersten Pitch vor 200 Investoren wurde er immer schneller, bis ihm fast der Atem ausging. Erst durch die Arbeit an seinen inneren Mustern lernte er, seine Aufregung zu steuern – und trat im entscheidenden Moment so auf, wie er es sich vorgestellt hatte.

Dein Körper weiß es vor deinem Kopf

Souveränität lässt sich nicht allein im Kopf lösen. Wenn du versuchst, dir die Aufregung durch bloße Gedanken auszureden, kämpfst du mit dem falschen Werkzeug gegen eine instinktive körperliche Reaktion an.

Der direkte Weg zu deiner Wirkung führt über deinen Körper – konkret über deine Atmung und deine Stimme. Wenn du vor einem wichtigen Termin bewusst deine Ausatmung verlängerst (vier Sekunden einatmen, drei halten, acht ausatmen), aktiviert das deinen Vagusnerv.

Das parasympathische Nervensystem übernimmt, dein Herzschlag normalisiert sich und deine Stimmlage sinkt. Dein Gegenüber nimmt Ruhe wahr, noch bevor du deinen ersten Satz beendet hast. Das ist keine einfache Entspannungsübung – das ist Physiologie.

Was sofort wirkt

Drei Hebel helfen dir in akuten Situationen direkt:

• Bauchatmung: Stabilisiert deine Stimme innerhalb von Sekunden.
• Tiefe Stimmlage: Die Rückkehr in deine natürliche, etwas tiefere Lage sendet sofort Sicherheit. Sie signalisiert, dass kein Grund zur Eile besteht.
• Tempo drosseln: Sprich bewusst langsamer, als du dich fühlst. Wer sich Zeit lässt, wirkt kompetenter.

Der letzte Punkt ist besonders relevant für Pitches und Investor*innengespräche. Tempo signalisiert Nervosität. Pausen signalisieren Überzeugung.

Was langfristig wirklich hilft

Sofortstrategien sind wichtig, aber sie behandeln das Symptom. Wenn du dauerhaft souveräner auftreten willst, musst du die Muster dahinter verstehen. Welcher innere Antreiber setzt dich unter Druck? Ist es der Drang, perfekt zu sein? Der Anspruch, keine Schwäche zu zeigen? Oder der Reflex, es allen recht machen zu wollen?

Diese Muster sind nicht fest in deinem Charakter verankert. Du hast sie gelernt, und du kannst sie verändern. Sobald du verstehst, was dein Nervensystem unter Druck auslöst, entsteht eine neue Wahl: Statt automatisch zu reagieren, kannst du bewusst handeln. Das Ergebnis ist keine gespielte Ruhe, sondern echte Präsenz.

Selbstbewusstsein ist kein Talent

Gerade wenn du gründest, bist du ständig in Situationen, in denen du überzeugen musst: Investor*innen, Kund*innen, dein Team. Deine Wirkung entscheidet oft schneller, als dein Inhalt verarbeitet werden kann. Tonlage, Tempo und Körperhaltung senden ein Signal, bevor der erste Satz fertig ist.

Die gute Nachricht: Das ist keine Frage von Talent oder Persönlichkeit. Es ist eine Fähigkeit, die sich trainieren lässt. Du kannst lernen, auch unter Druck klar, ruhig und überzeugend aufzutreten. Es braucht dafür kein „neues Ich“, sondern nur den Zugang zu dem, was bereits in dir steckt.

Die Autorin Laura Wällnitz ist Stimm- und Präsenzexpertin für Führungskräfte. Sie kombiniert Sprechwissenschaft, Psychologie und Business Coaching und begleitet Führungskräfte seit fast 20 Jahren dabei, auch unter Druck klar, sicher und überzeugend aufzutreten. Ihr Buch „Selbstbewusst führen in 30 Tagen: Wie du souverän bleibst, Druck standhältst und mit starker Stimme überzeugst“ erscheint am 30. April 2026 im Campus Verlag, www.seidirselbstbewusst.com

Das sogenannte Werkstudentenprivileg klingt auf dem Papier hervorragend, birgt in der Praxis für Arbeitgebende aber einige rechtliche und finanzielle Stolperfallen. Wer Abgaben falsch berechnet oder die strikte 20-Stunden-Regel missachtet, riskiert bei der nächsten Betriebsprüfung teure Nachzahlungen.

Wir schlüsseln auf, welche Lohnnebenkosten beim Einstellen von Werkstudent*innen tatsächlich anfallen, worauf du zwingend achten musst und rechnen alles an einem konkreten Beispiel mit dem gesetzlichen Mindestlohn für 2026 vor.

Das Werkstudentenprivileg: Was Start-ups wissen müssen

Das Werkstudentenprivileg ist eine Sonderregelung in der deutschen Sozialversicherung. Es besagt, dass für immatrikulierte Studierende unter bestimmten Voraussetzungen keine Beiträge zur Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung abgeführt werden müssen – und zwar weder vom Arbeitgebenden noch vom Arbeitnehmenden.

Damit du dieses Privileg rechtssicher nutzen kannst, müssen jedoch zwingend zwei Bedingungen erfüllt sein:

1. Ordentliche Immatrikulation: Der oder die Studierende muss an einer staatlich anerkannten Hochschule eingeschrieben sein. Wichtig: Urlaubssemester oder ein reines Promotionsstudium berechtigen in der Regel nicht zur Nutzung des Privilegs.
2. Das Studium steht im Vordergrund: Die Erwerbsarbeit darf das Studium zeitlich nicht überlagern. Hierfür gibt der Gesetzgeber eine strenge Grenze vor.

Die 20-Stunden-Regel (Die wichtigste Hürde) Das Herzstück des Werkstudentenprivilegs ist die 20-Stunden-Regel. Während der Vorlesungszeit darf ein(e) Werkstudent*in maximal 20 Stunden pro Woche arbeiten. Wird diese Grenze überschritten, entfällt das Privileg sofort und es greift die volle Sozialversicherungspflicht.

Die Ausnahme (26-Wochen-Regel): In der vorlesungsfreien Zeit (Semesterferien) oder bei reiner Wochenend- und Nachtarbeit dürfen Werkstudent*innen auch in Vollzeit arbeiten, sofern dies im Laufe eines Jahres nicht länger als 26 Wochen geschieht.

Welche Lohnnebenkosten fallen für Arbeitgeber an?

Räumen wir mit einem weit verbreiteten Mythos auf: Werkstudent*innen sind für den Arbeitgebenden nicht komplett abgabenfrei. Zwar entfallen drei große Versicherungssäulen, aber folgende Lohnnebenkosten müssen bei der Budgetplanung einkalkuliert werden:

• Rentenversicherung (RV): Hier gibt es kein Privileg. Werkstudent*innen sind voll rentenversicherungspflichtig. Der Beitragssatz liegt aktuell bei 18,6 %, wovon der Arbeitgebende exakt die Hälfte trägt (9,3 % vom Bruttolohn).
• Umlagen (U1, U2, U3): Auch bei Werkstudent*innen sind Arbeitgebende verpflichtet, an den Umlageverfahren der Krankenkassen teilzunehmen. Diese decken finanzielle Risiken wie Krankheitsausfall (U1), Mutterschutz (U2) und Insolvenzgeld (U3) ab. Die Höhe variiert je nach Krankenkasse, liegt in Summe aber meist bei ca. 1,5 % bis 2,5 % des Bruttogehalts.
• Gesetzliche Unfallversicherung: Jede(r) Arbeitnehmende muss bei der zuständigen Berufsgenossenschaft unfallversichert werden. Diesen Beitrag trägt der Arbeitgebende allein. Er ist branchenabhängig und liegt oft zwischen 1 % und 2 %.
• Lohnsteuer: Fällt grundsätzlich an, wird aber meist über den steuerlichen Grundfreibetrag der Studierenden abgefedert oder vom Arbeitgebenden pauschaliert. Für dich als Gründer*in bedeutet dies einen administrativen Aufwand bei der Lohnabrechnung, aber in der Regel keinen direkten Kostenpunkt.

Konkretes Rechenbeispiel (Stand 2026)

Machen wir das Ganze greifbar: Seit dem 1. Januar 2026 liegt der gesetzliche Mindestlohn in Deutschland bei 13,90 € pro Stunde.

Nehmen wir an, dein Start-up stellt einen Werkstudenten für die vollen 20 Stunden pro Woche ein. Das entspricht im Monatsdurchschnitt etwa 86,6 Stunden. Wir rechnen mit dem aktuellen Mindestlohn.

Ergebnis: Du musst beim Werkstudentenprivileg mit Lohnnebenkosten in Höhe von rund 12 % bis 14 % auf das Bruttogehalt rechnen. Zum Vergleich: Bei regulär sozialversicherungspflichtigen Festangestellten liegen die Lohnnebenkosten für den Arbeitgebenden bei deutlich über 20 %.

Abgrenzung: Wann lohnt sich ein Minijob mehr?

Oft stehen Gründer*innen vor der Frage, ob sie eine Aushilfskraft als Werkstudent *in oder als Minijobber*in einstellen sollen. Seit dem 1. Januar 2026 liegt die Verdienstgrenze für Minijobs bei 603 € im Monat.

Der große Unterschied: Beim Minijob zahlt der Arbeitgebende pauschale Abgaben von rund 30 % an die Minijob-Zentrale. Für die Administration ist das oft leichter, prozentual gesehen aber teurer.

Die Faustregel: Suchst du nur punktuelle Unterstützung für sehr wenige Stunden im Monat (unterhalb der 603-Euro-Grenze), ist der Minijob bürokratisch oft entspannter. Benötigst du aber fundierte Unterstützung für 15 bis 20 Stunden pro Woche, fährst du mit dem Werkstudent*innen-Modell finanziell deutlich günstiger.

Fazit & Checkliste für Gründer*innen

Werkstudent*innen sind ein enormer Gewinn für junge Unternehmen. Sie bringen frisches Wissen aus der Uni mit, sind hoch motiviert und im Vergleich zu Festangestellten günstiger in den Lohnnebenkosten. Damit alles glattläuft, nutze vor der Einstellung diese kurze Checkliste:

• [ ] Immatrikulationsbescheinigung: Liegt das Dokument für das aktuelle Semester vor? (Achtung: Muss jedes Semester neu angefordert werden!)
• [ ] Vertragliche Absicherung: Ist die maximale Arbeitszeit von 20 Stunden pro Woche (während der Vorlesungszeit) im Arbeitsvertrag festgeschrieben?
• [ ] Sozialversicherung: Ist die Anmeldung bei der Krankenkasse als Werkstudent*in (Beitragsgruppe "0100" o. ä.) korrekt vorbereitet?

Hinweis der Redaktion: Dieser Artikel dient ausschließlich der allgemeinen Information und stellt keine rechtliche oder steuerliche Beratung dar. Obwohl die Inhalte mit größtmöglicher Sorgfalt recherchiert wurden, können wir keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der bereitgestellten Informationen übernehmen. Bitte konsultiere bei spezifischen Fragen stets eine(n) Steuerberater*in oder Fachanwalt bzw. -anwältin.

Du kennst das Ritual im Mittelstand: Ein neues Budget für Mitarbeiter-Wohlbefinden wird freigegeben, es gibt eine schicke App, ein Resilienztraining und vielleicht noch einen Achtsamkeitskurs am Freitagmorgen. Alles ist sauber pro Kopf abgerechnet, aber die Realität in den Gängen sieht düster aus: Die Stimmung kippt, die Leistung bröckelt und die Kündigungen häufen sich. Irgendwo auf dem Firmenparkplatz sitzt gerade ein Mitarbeiter im Auto und hofft inständig, dass ihn gleich niemand fragt, wie es ihm wirklich geht – willkommen in der Resilienz-Falle.

Bequemlichkeit statt Verantwortung

In der Geschäftsleitung reagierst du auf Erschöpfung oft reflexhaft mit Instrumenten zur ‚individuellen Stärkung‘. Du investierst lediglich in das Durchhalten der Belegschaft. Dabei übersiehst du geflissentlich, dass deine Leute längst gegen Strukturen ankämpfen, die du selbst mitgebaut hast. Die heimliche, aber messerscharfe Botschaft dieser Maßnahmen lautet: ‚Der Laden bleibt, wie er ist. Du musst dich anpassen.‘ Das ist für dich als Führungskraft äußerst bequem, denn es klingt nach Fürsorge und produziert bunte Fotos für das Intranet. Vor allem aber delegiert es die Verantwortung elegant von der Organisation abwärts zur einzelnen Person – von echter Führung hin zu bloßem ‚Selbstmanagement‘. Wenn ihr als Führungskräfte selbst erschöpft von der jahrelangen Permakrise seid, greift ihr eben nach dem Mittel, das am wenigsten wehtut: Training statt Kulturarbeit.

Die toxische Wahrheit über Burnout

Machen wir uns nichts vor: Burnout entsteht in den seltensten Fällen, weil jemand schlicht ‚zu wenig resilient‘ ist. Menschen brennen aus, weil die Art der Arbeit und der Führung ihnen systematisch die Energie abdreht. Laut einer globalen Untersuchung des McKinsey Health Institute ist toxisches Verhalten am Arbeitsplatz der mit Abstand größte Prädiktor für Burnout-Symptome und Kündigungsabsichten. Wir sprechen hier nicht von Hollywood-Klischees, sondern von handfester Entwertung, Bloßstellung, Sabotage, unfairem Wettbewerb und unethischem Verhalten. Dieses Gift sitzt in Meetings, in E-Mails, in Zielsystemen und in unausgesprochenen Erwartungen. Es zeigt sich genau dann, wenn du jenen einen ‚Leistungsträger‘ schützt, der seit Jahren rote Linien überschreitet. Kein Resilienztraining der Welt kann dieses Führungsversagen reparieren.

Der Bumerang-Effekt der Resilienz

Jetzt wird es paradox: Wenn in toxischen Umfeldern Resilienz trainiert wird, treibt das die Leute direkt in die Kündigung. McKinsey belegt, dass Beschäftigte mit hoher Anpassungsfähigkeit in giftigen Arbeitsumfeldern eine um 60 Prozent höhere Kündigungsbereitschaft aufweisen als weniger anpassungsfähige Kollegen. Das ist absolut logisch: Wer durch Training innerlich klarer wird, durchschaut schneller, was im Unternehmen wirklich schiefläuft. Wer lernt, Grenzen zu spüren, wird diese auch setzen. Wer seine Selbstwirksamkeit entdeckt, bleibt nicht in einem System, das ihn systematisch klein hält. Resilienz wirkt ohne echte Kulturarbeit wie ein greller Scheinwerfer, der alles sichtbar macht, was vorher bequem im Nebel versteckt war. Du investierst teuer in Resilienz und verlierst genau deshalb im Anschluss deine besten Köpfe.

Vom Sponsor zum Gestalter: Harte Führungsarbeit statt Wellness

Es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel. Deine Rolle als Führungskraft ist nicht die eines Sponsors für Wohlfühl-Maßnahmen; du bist verantwortlich für die Rahmenbedingungen im Unternehmen. Moderne Führung braucht keine Wellness und kein Wunschdenken, sondern eine klare Haltung. Ohne Hoffnung fehlt die Richtung, ohne Vertrauen fehlt der Halt. Fehlt beides, helfen auch keine App und keine Atemtechnik mehr, weil das System weiter Druck produziert und die Menschen innerlich aussteigen.

Es gilt, die Leitfrage im Management-Team radikal umzudrehen: Statt ‚Wie machen wir unsere Leute widerstandsfähiger?‘ sollte die Frage ‚Wo erzeugen wir Bedingungen, die Widerstand überhaupt erst nötig machen?‘ lauten. Das ist kein Kuschelkurs, das ist harte Führungsarbeit. Das erfordert den Mut, toxisches Verhalten schonungslos zu benennen und Regeln auch gegen kurzfristige Leistungserfolge durchzusetzen. Resilienz darf kein Reparaturbetrieb für eine Unternehmenskultur sein, die gnadenlos Menschen verbraucht. Sie muss das natürliche Ergebnis von guter Führung und gesunden Systemen sein.

Der Autor Ben Schulz ist Unternehmensberater und SPIEGEL-Bestseller-Autor, www.benschulz-partner.de

Montagmorgen, 7.42 Uhr: Das Team steht im offenen Büro. Der Release ist instabil, der Kunde ungeduldig. Der Gründer übernimmt das Gespräch. Die Stimme wird lauter. Der Ton schärfer. Niemand widerspricht.

Am Nachmittag ist wieder Ruhe. Abends posten alle auf LinkedIn über Teamspirit.

So entstehen Kulturen. Nicht im Offsite, nicht im Werte-Workshop, sondern in genau solchen Momenten.

Der größte Irrtum junger Unternehmen

„Um Kultur kümmern wir uns später. Jetzt geht es um Wachstum.“ Dieser Satz fällt häufig. Er klingt pragmatisch. Fast erwachsen. Tatsächlich ist er riskant.

Organisationsforschung beschreibt seit Jahrzehnten, dass sich Normen früh bilden – und erstaunlich schnell verfestigen. Besonders in Stresssituationen. Nicht in stabilen Phasen.

Unter Druck wird nicht nur gearbeitet. Unter Druck wird programmiert.

Stress schreibt Verhalten in die DANN

In der Frühphase herrscht fast permanent Unsicherheit: Finanzierung offen, Produkt iterativ, Rollen unscharf. Genau in diesem Umfeld bilden sich implizite Regeln.

• Wer darf widersprechen?
• Wie wird mit Fehlern umgegangen?
• Wer bekommt Anerkennung – und wofür?
• Wie werden Konflikte gelöst?

Diese Regeln werden selten formuliert. Sie werden beobachtet.

Wenn ein(e) Gründer*in Kritik als Bremse interpretiert, lernt das Team: Widerspruch ist riskant. Wenn Wochenendarbeit als Loyalitätsbeweis gilt, wird Dauerverfügbarkeit zur Norm. Wenn Entscheidungen spontan und intransparent fallen, entsteht operative Unklarheit.

Später spricht man von gewachsener Kultur. Tatsächlich handelt es sich um kumulierte Reaktionen auf frühen Druck.

Warum Geschwindigkeit Differenzierung verdrängt

Start-ups priorisieren Tempo. Verständlich. Märkte warten nicht. Investor*innen auch nicht.

Doch Geschwindigkeit hat Nebenwirkungen. Reflexion rutscht nach hinten. Entscheidungswege bleiben implizit. Rollen werden funktional verteilt, aber nicht sauber geklärt.

Untersuchungen zu Gründungsverläufen zeigen immer wieder ein ähnliches Muster: Unternehmen wachsen schneller als ihre Führungsstrukturen. Entscheidungen bleiben informell an die Gründungsperson gebunden, während Team und Komplexität zunehmen.

Was in der Frühphase Effizienz bedeutet, wird mit zunehmender Größe zur strukturellen Schwäche. Solange das Unternehmen klein ist, funktioniert das. Mit Wachstum wird es fragil.

Die Romantisierung der Anfangszeit

Die Start-up-Erzählung liebt Improvisation. Pizza im Büro. 18-Stunden-Tage. „Wir gegen den Rest der Welt.“ Doch genau in dieser Phase werden kulturelle Maßstäbe gesetzt.

• Was heute als Flexibilität gefeiert wird, kann morgen Willkür bedeuten.
• Was heute als Nähe empfunden wird, kann morgen Intransparenz heißen.
• Was heute als Loyalität gilt, wird morgen als Abhängigkeit erlebt.

Kultur ist kein Stimmungsbild. Sie ist ein System aus Erwartungen.

Warum spätere Kulturprogramme oft Symptome behandeln

Wenn ein Start-up wächst und Fluktuation steigt, Konflikte eskalieren oder Führung inkonsistent wirkt, beginnt häufig die Kulturarbeit. Leitbilder werden formuliert, Werte definiert, Workshops organisiert.

Doch Kultur entsteht nicht durch Deklaration. Sie entsteht durch Wiederholung, durch „ins Leben bringen“. Mitarbeitende orientieren sich nicht an Postern. Sie orientieren sich an erlebter Macht.

Wenn frühe Verhaltensmuster nie hinterfragt wurden, sind sie längst internalisiert. Ein späteres Werte-Set ersetzt keine gelebten Normen.

Der wirtschaftliche Preis

Kulturelle Dysfunktion ist kein weiches Thema.

• Sie beeinflusst Entscheidungsgeschwindigkeit.
• Sie erhöht Konfliktkosten.
• Sie wirkt auf Mitarbeiter*innenbindung.
• Sie prägt Innovationsfähigkeit.
• Sie beeinflusst Reputation am Arbeitsmarkt.

Interne Analysen vieler Investor*innen zeigen: Nicht Marktversagen ist die häufigste Ursache für Start-up-Scheitern, sondern Team- und Führungsprobleme. Und diese entstehen selten im zehnten Jahr. Sie entstehen im ersten.

Ein unbequemer Schluss

Kultur entsteht nicht dann, wenn sie auf der Agenda steht. Sie entsteht dann, wenn niemand hinsieht. Tag für Tag. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Welche Werte wollen wir später haben? Sondern: Was lehren wir unser System gerade – durch unser Verhalten unter Druck?

Denn jedes Start-up hat Kultur. Die einzige Frage ist, ob sie bewusst gestaltet oder sich unbewusst einschleicht.

Tipp zum Weiterlesen

Im ersten Teil der Serie haben wir untersucht, warum Überforderung kein Spätphänomen von Konzernen ist, sondern in der Seed-Phase beginnt. Hier zum Nachlesen: https://t1p.de/56g8e

Im zweiten Teil der Serie haben wir thematisiert, warum sich Gründer*innen oft einsam fühlen, obwohl sie von Menschen umgeben sind. Hier zum Nachlesen: https://t1p.de/y21x5

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Gründer*innen kalkulieren Markt- und Finanzierungsrisiken mit bemerkenswerter Präzision. Wettbewerbsanalyse, Cashflow-Szenarien, Hiring-Roadmap, Skalierungsstrategie – alles wird modelliert, gerechnet, optimiert. Was kaum modelliert wird: die eigene psychische Dauerbelastung.

In Businessplänen steht fast alles. Nur selten eine realistische Betrachtung dessen, was permanente Unsicherheit mit der Urteilsfähigkeit eines Menschen macht. Genau hier liegt eine der unterschätztesten Variablen unternehmerischen Erfolgs.

Die verbreitete Annahme lautet: Erschöpfung ist ein Spätphänomen. Sie betrifft Manager*innen in gewachsenen Strukturen, nicht Gründer im Aufbau.

Die Praxis vieler Start-ups zeigt etwas anderes: Erschöpfung beginnt nicht im zehnten Jahr.
Sie beginnt im ersten.

Wenn Verantwortung keine Pause kennt

In jungen Unternehmen ist Verantwortung nicht verteilt. Sie ist verdichtet. Produktentwicklung, Finanzierungsgespräche, erste Mitarbeitende, rechtliche Fragen, Marketing, strategische Richtungsentscheidungen – vieles läuft über wenige Personen. Oft über eine einzige.

Dazu kommen finanzielle Unsicherheit, familiäre Erwartungen, sozialer Druck und das eigene Selbstbild als Unternehmer*in.

Diese Mischung erzeugt keinen punktuellen Stress. Sie erzeugt Daueranspannung. Das menschliche Stresssystem ist jedoch nicht für permanente Unsicherheit gebaut. Kurzfristig steigert Druck die Leistungsfähigkeit. Langfristig sinkt die Differenzierungsfähigkeit. Entscheidungen werden schneller. Aber nicht automatisch klarer.

Warum Gründer*innen selten über Erschöpfung sprechen

Kaum ein(e) Gründer*in würde im ersten oder zweiten Jahr offen von Überforderung sprechen. Die Szene lebt von Durchhalte-Narrativen. Belastbarkeit gilt als Kompetenzmerkmal. Genau hier entsteht ein blinder Fleck.

Erschöpfung kündigt sich selten dramatisch an. Sie verändert Nuancen:

• Die Geduld mit dem Team wird dünner.
• Delegation fällt schwerer.
• Kritik fühlt sich schneller wie ein Angriff an.
• Strategische Richtungen ändern sich, weil Druck reduziert werden muss – nicht, weil die Analyse es nahelegt.

Nach außen bleibt das Bild stabil. Intern verschiebt sich die Qualität der Führung.

Der unsichtbare Übergang zur Systemdynamik

Viele Start-ups berichten im dritten oder vierten Jahr von Spannungen im Kernteam. Konflikte häufen sich. Schlüsselpersonen gehen. Entscheidungen wirken inkonsistent.

In der Rückschau wird oft der Markt verantwortlich gemacht oder das schnelle Wachstum. Seltener wird gefragt, ob die Führung bereits in der Frühphase unter einer Belastung stand, die nie bewusst adressiert wurde.

Systeme lernen früh. Wenn Dauerüberlastung normalisiert wird, entsteht implizit eine Kultur, in der Tempo wichtiger ist als Reflexion und Verfügbarkeit wichtiger als Stabilität. Diese Muster werden nicht beschlossen. Sie entstehen im Alltag.

Der wirtschaftliche Zusammenhang

Erschöpfung ist kein individuelles Befindlichkeitsthema. Sie hat strukturelle Wirkung. Sinkt die Urteilskraft, steigt die Wahrscheinlichkeit strategischer Zickzackbewegungen. Fehlt Geduld, eskalieren Konflikte schneller. Fällt Delegation schwer, entstehen Wachstumsengpässe. Wirkt Führung instabil, sinkt Vertrauen. Das sind keine weichen Faktoren. Sie haben ökonomische Konsequenzen.

Analysen gescheiterter Start-ups zeigen seit Jahren, dass Teamkonflikte und interne Führungsprobleme zu den häufigsten Ursachen für das Scheitern zählen – häufig noch vor rein operativen Faktoren. Solche Dynamiken entstehen nicht plötzlich. Sie entwickeln sich unter Druck. Leise.

Ein Perspektivwechsel

Vielleicht beginnt professionelle Führung nicht mit dem ersten Führungskräfte-Workshop. Vielleicht beginnt sie in dem Moment, in dem sich Gründer*innen fragen, wie sie selbst unter Dauerunsicherheit funktionieren. Nicht um weicher zu werden, sondern um klarer zu bleiben.

Wer in der Frühphase nur das Wachstum managt, aber nicht die eigene Belastung reflektiert, baut ein Unternehmen auf einem instabilen Fundament. Erschöpfung ist kein Zeichen von Schwäche. Sie ist ein Frühindikator.

Und wer sie ignoriert, skaliert nicht nur das Geschäft, sondern auch die eigene Überlastung.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

2025 war ein einschneidendes Jahr für den Handel: Sparzwang und Konsumflaute setzten sich fort (GfK Konsumklimaindex), die Preissensitivität zog sogar weiter an. Gleichzeitig wurde künstliche Intelligenz zu einem entscheidenden Faktor fürs Shopping (BCG). Und Social Commerce legte als Absatzkanal einen rasanten Aufstieg hin: Deutschlandweit wurden 2025 rund 7,1 Milliarden US-Dollar mittels dieses Online-Einzelhandelsmodells umgesetzt.

Soweit der Blick zurück - was sind die zentralen Themen und Trends, die den Handel im Jahr 2026 prägen werden?

1. 2026 ist Schluss mit Sparen

Nach zwei Jahren Zurückhaltung wächst in Deutschland die Ermüdung vom dauerhaften Sparmodus. 2026 steigt die Bereitschaft, wieder mehr Geld für Genuss und Freizeit auszugeben. Der Trend zum „Little Treat“ kehrt zurück: kleine, bewusste Ausgaben wie Kino- oder Restaurantbesuche gewinnen an Bedeutung. Während große Anschaffungen weiterhin von der wirtschaftlichen Lage abhängen, rücken Genuss und Freizeit klar stärker in den Fokus.

Hintergrund: Eine repräsentative Faire-Umfrage unter über 2.000 Verbraucher*innen zeigt: 29 Prozent wollen im ersten Halbjahr 2026 mehr für Grundnahrungsmittel ausgeben, ein Viertel plant höhere Ausgaben für Freizeitaktivitäten und jede(r) Fünfte für Genussmittel.

2. Shopping-Seasons sind im Wandel

Konsum findet immer seltener spontan statt und wird zunehmend anlassgebunden. Kund*innen kaufen häufiger im Kontext von Seasons. Händler*innen reagieren darauf, indem sie klassische Ereignisse wie Ostern, Halloween oder große Sportevents nicht mehr als punktuelle Highlights, sondern als mehrwöchige Shopping-Seasons inszenieren. Ziel ist es, Kaufanreize über längere Zeiträume aufrechtzuerhalten, Umsätze zu entzerren und nachhaltigere Nachfragezyklen zu schaffen. Shopping-Seasons werden damit zu strategischen Umsatztreibern statt kurzfristiger Promotion-Maßnahmen.

3. Die Gen Z führt eine Retail-Revolution an

Indie-Retail wächst 2026 – maßgeblich getragen von der Gen Z. Entgegen ihrem früheren Image als preis- und onlineorientierte Generation setzt sie zunehmend auf Qualität, Nachhaltigkeit, Regionalität und faire Produktionsbedingungen. Trotz wirtschaftlicher Unsicherheit ist die Gen Z bereit, für diese Werte mehr auszugeben und zeigt damit, dass wertebasierter Konsum auch unter Druck Bestand hat.

Hintergrund: Eine repräsentative Faire-Umfrage zeigt: Für 59 % der Gen Z ist Qualität das wichtigste Kaufkriterium (Preis: 55 %). 41 % zahlen mehr für faire Produkte, 38 % für nachhaltige Materialien. Entsprechend stiegen in der zweiten Jahreshälfte 2025 die Ausgaben der Gen Z für nachhaltige oder faire Produkte bei 25 % (Ø gesamt: 17 %) und für hochwertige Produkte bei 32 % (Ø gesamt: 19 %).

4. Kaum Shopping ohne KI

2026 wird der Handel zunehmend von autonomen KI-Agenten geprägt, die nicht nur beraten, sondern komplette Einkaufsprozesse übernehmen – vom Produktvergleich bis zur Bezahlung. Konsument*innen lagern vor allem Routinekäufe an persönliche Shopping-Agenten aus, die Bedürfnisse antizipieren, Preise überwachen und Alternativen vorschlagen. Sichtbarkeit entsteht dabei nicht mehr primär durch Werbung, sondern durch Datenqualität. Nur Marken mit klar strukturierten Produktinformationen, konsistenten Bildern und präzisen Nutzenargumenten werden von diesen Systemen überhaupt berücksichtigt. Wer das beherrscht, verkauft 2026 nicht nur häufiger, sondern auch automatisierter.

5. Und trotzdem: Am Point of Sale wird weiterhin dem Menschen vertraut

2026 gewinnt Vertrauen im Handel wieder deutlich an Bedeutung – und wird zunehmend an Menschen gebunden. Zum Vorteil der unabhängigen Händler:innen. Konsument*innen sind überfordert von KI-generiertem Content auf Social Media und einer wachsenden Zahl kaum unterscheidbarer Dropshipping-Angebote im E-Commerce. In diesem Umfeld profitieren Indie-Händler*innen besonders. Sie bieten Nähe, persönliche Beratung und nachvollziehbare Produktherkünfte. Der direkte Kontakt, echte Expertise und Transparenz werden wieder zu klaren Vertrauensankern. Indie-Retail wird damit zu einem Gegenpol zur Anonymisierung des digitalen Handels.

Die Autorin Sandra Meurer ist Retail-Expertin bei Faire, einem globalen Online-Großhandelsmarktplatz für unabhängige Händler*innen und Brands.

Die Handelslandschaft im deutschsprachigen Raum hat im Jahr 2026 einen Reifegrad erreicht, der durch eine hocheffiziente Symbiose aus regulatorischer Präzision und technologischer Autonomie gekennzeichnet ist. Nach den volatilen Jahren der Post-Pandemie-Ära hat sich der Markt stabilisiert, jedoch auf einem völlig neuen Niveau der Komplexität.

Mit einem prognostizierten E-Commerce-Umsatz von über 125 Milliarden Euro allein in Deutschland und einer rasant steigenden Online-Durchdringung in Österreich, die nun die 75-Prozent-Marke bei den regelmäßigen Käufer*innen überschreitet, stehen Marktteilnehmer*innen vor der Herausforderung, Agilität mit absoluter Rechtskonformität zu vereinen.

Regulatorische Transformation und die Ökonomie der Transparenz

Ein entscheidender Faktor im Jahr 2026 ist die vollständige Integration der EU-Zollreform, die die bisherige 150-Euro-Freigrenze für Zollabgaben endgültig abgeschafft hat. Diese Maßnahme hat das Geschäftsmodell vieler Cross-Border-Akteur*innen grundlegend verändert, da nun jeder Euro Warenwert ab dem ersten Cent vollumfänglich erfasst wird. In Kombination mit der verschärften Ökodesign-Verordnung (ESPR) müssen Produkte, die in Deutschland und Österreich vertrieben werden, nun über einen digitalen Produktpass verfügen.

Daten zeigen, dass Unternehmen, die diese Transparenz proaktiv nutzen, ihre Konversionsraten um bis zu 18 Prozent steigern konnten, da das Vertrauen in die Produktherkunft zum primären Kaufargument avanciert ist. Die Versandlogistik-Kosten sind durch die verpflichtenden Recycling-Abgaben im Rahmen der erweiterten Produzentenverantwortung (EPR) im Schnitt um 12 Prozent gestiegen, was die Konsolidierung von Warenströmen in lokalen Hubs wie dem Hamburger Hafen oder dem Logistikzentrum Wien-Süd wirtschaftlich alternativlos macht.

Social Commerce 2.0: Umsatzwachstum durch algorithmische Relevanz

Der Social Commerce hat sich von einer experimentellen Nische zu einem tragenden Pfeiler des Einzelhandels entwickelt. Im Jahr 2026 generiert TikTok Shop in den fünf wichtigsten EU-Märkten, darunter Deutschland, signifikante Marktanteile, wobei die Erhöhung der Verkäufer*innenprovision auf 9 Prozent die Spreu vom Weizen getrennt hat. Statistiken belegen, dass 42 Prozent der 18- bis 34-Jährigen in der DACH-Region ihre Kaufentscheidungen primär auf Basis von Video-Content treffen.

Dabei zeigt sich ein interessantes Gefälle: Während deutsche Konsument*innen verstärkt auf die Validierung durch technische Expert*innen und zertifizierte Reviewer setzen, reagiert der österreichische Markt überproportional stark auf Community-basierte Empfehlungen und lokales Micro-Influencing. Marken, die ihre Werbeausgaben von klassischem Search (SEA) hin zu inhaltsgetriebenem Social Commerce umschichten, verzeichnen 2026 einen um bis zu 30 Prozent höheren Return on Ad Spend (ROAS), sofern sie die kulturellen Nuancen der DACH-Region in ihrer Tonalität präzise treffen.

Agentic Commerce und die Datengetriebene Logistik

Die technologische Speerspitze bildet der Agentic Commerce, bei dem autonome KI-Agenten den Beschaffungsprozess für den/die Endverbraucher*in übernehmen. Im Jahr 2026 nutzen bereits knapp 15 Prozent der Haushalte in Deutschland KI-gestützte Assistenten, um automatisierte Preisvergleiche und Qualitätsprüfungen durchzuführen.

Dies hat zur Folge, dass die Preiselastizität im Markt abnimmt; Produkte werden zunehmend über ihre "Maschinenlesbarkeit" und algorithmische Sichtbarkeit verkauft. Parallel dazu hat die Logistik in Österreich durch den massiven Ausbau von Pick-up-Stationen eine Effizienzsteigerung erfahren. Da die Kosten für die "Letzte Meile" durch den Fachkräftemangel auf über 7 Euro pro Haustürzustellung gestiegen sind, nutzen 2026 bereits 40 Prozent der urbanen Käufer*innen in Wien, Graz und München automatisierte Abholstationen. Dies reduziert nicht nur die CO₂-Bilanz, sondern senkt die Retourenquote signifikant, da die Paketübergabe beim ersten Versuch garantiert ist.

Strategische Schlussfolgerungen für den Markterfolg

Der Erfolg im DACH-Markt 2026 ist untrennbar mit der Fähigkeit verbunden, Daten in Echtzeit zu operationalisieren. Die Gewinner*innen sind Unternehmen, die ihre Lieferketten so flexibel gestaltet haben, dass sie auf regulatorische Änderungen innerhalb weniger Wochen reagieren können.

Während Deutschland durch seine schiere Marktgröße und die hohe Kaufkraft besticht, bietet Österreich als Testmarkt mit hoher digitaler Affinität ideale Bedingungen für Pilotprojekte im Bereich des autonomen Handels. Für globale Akteur*innen bedeutet dies: Investitionen in lokale Compliance, eine radikale Ausrichtung auf Video-Content und die technologische Vorbereitung auf eine Welt, in der Algorithmen die neuen Gatekeeper des Konsums sind, bilden das Fundament für nachhaltiges Wachstum in einer der anspruchsvollsten Wirtschaftsregionen der Welt.

Fazit: Resilienz durch Innovation und Adaption

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der E-Commerce in Deutschland und Österreich im Jahr 2026 kein Terrain für Kurzentschlossene mehr ist, sondern ein hochkomplexes Ökosystem, das operative Exzellenz fordert. Die Zeiten, in denen reines Arbitrage-Geschäft oder ungebremstes Mengenwachstum zum Erfolg führten, sind endgültig vorbei. Heute wird der Markt von jenen dominiert, die den "DACH-Dreiklang" beherrschen: kompromisslose regulatorische Compliance, technologische Vorreiterrolle bei der KI-Integration und eine tiefgreifende kulturelle Lokalisierung.

Für internationale Akteur*innen und lokale Marktführer*innen gilt gleichermaßen: Wer die hohen Standards der deutschsprachigen Konsumenten in Bezug auf Datenschutz, Nachhaltigkeit und Servicequalität nicht nur als Hürde, sondern als Qualitätsmerkmal begreift, wird langfristig von der enormen Kaufkraft und der Loyalität dieser Märkte profitieren. Der Blick auf 2026 zeigt deutlich, dass die Zukunft des Handels im DACH-Raum digitaler, grüner und intelligenter ist als je zuvor. Es ist eine Ära, in der Vertrauen durch Daten belegt und Wachstum durch algorithmische Relevanz gesichert wird.

Die Autorin Yuwei Bao ist Assistenz der Geschäftsführung bei der Wiener E-Business-Agentur Zeevan

Gemeinsam wollen die Partner München als einen global führenden Hub für sicherheitsrelevante Zukunftsinnovationen etablieren. Die TUM Venture Labs bieten als Innovationsinkubatoren Forschungs- und Gründungsteams im DeepTech-Bereich eine intensive Unterstützung, um wissenschaftliche Erkenntnisse und Ideen in marktfähige Produkte zu überführen. Dazu gehören eine unmittelbare Anbindung an die Spitzenforschung der TUM, spezifische technische Infrastruktur, maßgeschneiderte Ausbildungsprogramme, Expertise für den jeweiligen Markt und eine globale Vernetzung mit der Branche sowie Kapitalgeberinnen und Kapitalgebern.

Europäische Tech-Souveränität stärken

G+D CEO Ralf Wintergerst sagt: „Die Zusammenarbeit mit der Technischen Universität München und UnternehmerTUM ist für uns ein starkes Zeichen in Richtung Zukunft, das wissenschaftliche Exzellenz, unternehmerische Kreativität und industrielle Erfahrung vereint. Die TUM steht für Technologieführerschaft und eine lebendige Gründerkultur, aus der immer wieder wegweisende Ideen und erfolgreiche Gründerteams hervorgehen. Transformation und technologischer Fortschritt sind auch tief in G+D verankert. Genau deshalb sehen wir in der Kooperation die Chance, einen Innovationsraum zu schaffen, der die Zukunft mitprägt und gleichzeitig die europäische Tech-Souveränität stärkt.“

Der UnternehmerTUM CEO und TUM-Vizepräsident Prof. Helmut Schönenberger betont die bereits langjährige Kooperation mit G+D: „In Zukunft werden sich alle digitalen Sicherheitssysteme den neuen, gigantischen Möglichkeiten der Quantencomputer stellen müssen. Das ist eine große Herausforderung, aber gleichzeitig auch einmalige Chance für europäische Unternehmen. Wir freuen uns sehr, hier mit unserem langjährigen Partner G+D enger zusammenzuarbeiten.“

G+D Chief Digital Officer Gabriel von Mitschke-Collande betont: „Unsere DNA ist auf Innovation ausgerichtet – deshalb sind Aktivitäten in der Gründerkultur für uns besonders wertvoll. Sie ermöglichen es uns, technologische Trends früh zu erkennen und aktiv mitzugestalten, insbesondere in den Bereichen Cyber Security, Künstliche Intelligenz und Post-Quantum-Kryptografie. Die Transformation von G+D ist ein technologischer Wettlauf, und jeder Impuls, der unsere Perspektiven erweitert und herausfordert, treibt uns voran. Die TUM ist dafür ein idealer Partner, und wir freuen uns sehr auf den gemeinsamen Austausch.“

TUM Venture Labs CEO Philipp Gerbert ergänzt: „Mit der exponentiellen Verbreitung von agentischer künstlicher Intelligenz gewinnt das Thema Cybersicherheit eine bisher ungeahnte Bedeutung. Wir sind dankbar und enthusiastisch mit G+D ein lokales Münchner Unternehmen, welches auf Weltniveau agiert, als Partner zu gewinnen. Dies gibt unserem Deeptech Innovationshub entscheidende Impulse und einen Kompetenzgewinn, um die künftige europäische Tech-Souveränität auf diesem Gebiet entscheidend zu stärken.“

So sollen Gehaltsangaben künftig bereits im Bewerbungsprozess erfolgen, jährliche Informationen zu Entgeltkriterien werden Pflicht, und bei Lohndiskriminierung liegt die Beweislast künftig bei dem / der Arbeitgeber*in. Sanktionen bei Verstößen sorgen für zusätzlichen Druck auf Unternehmen, faire Vergütungen umzusetzen.

Damit ist klar: Wer sich jetzt schon auf die neuen Spielregeln einstellt, verschafft sich nicht nur einen Wettbewerbsvorteil im Kampf um Fachkräfte, sondern vermeidet auch rechtliche Risiken. „Gehälter offen kommunizieren – für viele Unternehmen noch eher ungewohnt, für Bewerberinnen und Bewerber heute jedoch ein entscheidender Faktor“, bestätigt Jan-Niklas Hustedt, Geschäftsführer der Sparkassen-Personalberatung. Laut einer Stepstone-Befragung von 2024/2025 erhöhen klare Gehaltsangaben die Wahrscheinlichkeit, dass sich Kandidatinnen und Kandidaten bewerben, deutlich. Jede zweite Person hat schon auf eine Bewerbung verzichtet, wenn das Gehalt fehlt.

Wer schweigt, verliert?

Transparenz in Sachen Gehalt prägt das Image eines Unternehmens in der heutigen Zeit nachhaltig. So erhalten Bewerber*innen durch entsprechende Angaben eine realistische Orientierung. Für 76 Prozent der Befragten entscheiden Informationen über die Vergütung darüber, ob ein Jobangebot interessant erscheint. „So vermeiden klare Zahlen auch Frust in späteren Gesprächsrunden, wenn Gehaltsvorstellungen plötzlich auseinandergehen“, weiß der Recruiting-Experte. „Gleichzeitig signalisieren Unternehmen damit auch eine offene Kommunikation, Wertschätzung und Vertrauen.“ Ganze 82 Prozent der Menschen hierzulande befürworten eine allgemeine Gehaltstransparenz ausdrücklich. Spätestens mit Inkrafttreten der EU-Richtlinie wird Offenheit nicht mehr nur ein Nice-to-have sein, sondern ein Muss, für Arbeitgebende, die wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Klare Zahlen schaffen Vertrauen

Unternehmen profitieren so auch von einem besseren Employer Branding, denn 86 Prozent der Kandidat*innen bewerten Firmen positiv, wenn Stellenanzeigen transparente Gehälter enthalten. Gehaltsangaben fördern relevante Bewerbungen und reduzieren Zeitverluste durch unpassende Kandidaturen. Klare Kommunikation schafft zudem eine Situation auf Augenhöhe, in der keine überflüssigen Verhandlungen nötig sind. Gehaltstransparenz wirkt zudem als Instrument gegen den Gender Pay Gap. Aktuell liegt die Lohnlücke in Deutschland bei rund 15 Prozent – 2020 lag sie noch bei knapp 19 Prozent. Der Experte hält fest: „Offene Gehaltsstrukturen ermöglichen eine faire Vergütung und tragen so dazu bei, Diskriminierungen zu vermeiden.“ Unternehmen, die eine solche Transparenz in ihrem Bewerbungsprozess leben, positionieren sich damit auch als fortschrittliche Arbeitgeber und setzen ein starkes Zeichen für Gleichberechtigung.

Offenheit lohnt sich doppelt

Das Entgelttransparenzgesetz existiert zwar schon seit 2017 und gewährt Beschäftigten in Firmen ab 200 Mitarbeitenden Auskunft über vergleichbare Gehälter. Ab 500 Mitarbeitenden verpflichtet das Gesetz Unternehmen zusätzlich zu regelmäßigen Berichten über Entgeltgleichheit. Doch erst durch die neue EU-Richtlinie erhält das Thema echten Schub: Offene Gehaltsangaben fördern Vertrauen, sparen Zeit und ziehen passende Bewerber*innen an. Gleichzeitig leisten sie einen Beitrag zu fairer Bezahlung und Gleichberechtigung. „Wer diese Transparenz jetzt schon aktiv lebt, kann die kommenden Vorgaben nicht nur stressfrei erfüllen, sondern sich als moderner, verantwortungsvoller Arbeitgeber positionieren“, so Hustedt. Für Kandidat*innen bedeutet das: eine fundierte Entscheidungsgrundlage und mehr Sicherheit bei der Jobsuche.

Es gibt eine Wahrheit über Gründende, die in keinem Pitch Deck steht und auf keiner Start-up-Konferenz ausgesprochen wird: Viele scheitern nicht nur am Markt, sondern vor allem an sich selbst. Nicht, weil sie zu wenig können oder zu wenig leisten, sondern weil sie zu viel wollen. Zu viel Kontrolle, zu viel Macht, zu viel Ego. Diese Beobachtung ist so schmerzhaft wie eindeutig: Aus dem/der visionären Gründer*in wird der/die größte Skalierungsfeind*in des eigenen Unternehmens.

Die Walnussbaum-Falle

Gründende sind oft wie Walnussbäume in der Unternehmenslandschaft: mächtig und prägend. Doch wer schon einmal unter einem Walnussbaum gestanden hat, wird bemerken: In seinem Schatten wächst nichts. Viele Start-ups – insbesondere in der Beratungs-Industrie, sind um die Persönlichkeit, das Charisma und den Erfahrungsschatz der Gründenden konstruiert. Das funktioniert für die ersten Jahre oft erstaunlich gut und überzeugend. Doch spätestens dann tappen nicht wenige Gründe*innenpersönlichkeiten in die Walnussbaum-Fall: In ihrem enormen Schatten drohen Talente zu verkümmern, bevor sie überhaupt die Chance haben zu gedeihen.

Es gibt keinen Backup-Guru. Gerade bei beratungsintensiven Geschäftsmodellen wird das fatal: Das gesamte Unternehmen kreist um eine Person, ihre Expertise, ihre Ausstrahlung. Was passiert, wenn diese Person ausfällt, überlastet ist oder – noch schlimmer – zum Flaschenhals wird?

Holger Tumat, Co-Gründer von JobRad, kennt die Problematik. Jobrad hat den Sprung vom Start-up in ein gestandenes, mittelständisches und erfolgreiches Unternehmen längst geschafft. Er bringt es auf den Punkt: „Ich glaube, das Entscheidende ist, dass man als Gründer, als Unternehmer nicht loslassen kann. Und das ist ein Vorteil, manchmal eben auch ein Nachteil.“

Der Vorteil? Diese Hartnäckigkeit, diese obsessive Detailverliebtheit erweckt Startups überhaupt erst zum Leben. Carsten Maschmeyer, einer der bekanntesten Investoren des Landes, hat bei seinen Investmentrunden ein klares Prinzip: „Ich investiere weniger in Ideen als in Teams.“ Er glaubt an die Kraft des Commitments des Gründungsteams.

Der Nachteil? Genau diese Eigenschaften können das Unternehmen, wenn sie nicht moderiert werden, den eigenen Erfolg später aushebeln.

Emotionale Skalierungsgrenzen

Skalierungschancen offeriert der Markt. Doch diese Formel greift zu kurz. Wachstum von Start-ups ist auch immer eine Frage von systematischer Organisationsentwicklung. Nicht selten herrscht noch immer der/die Gründer*in, die jeden Kundenvertrag persönlich durchkämmt wie ein(e) Archäolog*in antike Scherben, obwohl das Team längst 50 Seelen zählt. Da thront der/die Gründer*in in jedem Meeting wie ein(e) wohlwollende(r) Patriarch bzw. Patriarchin, davon überzeugt, den einen richtigen Weg zu kennen, wie das Unternehmen zu führen ist.

Auch die Mitarbeitenden der ersten Stunde ächzen nicht selten unter kulturellen Wachstumsschmerzen. Wenn aus der Pizza-Bohème im Großraumbüro von einst die Betriebskantine im Erdgeschoss wird, erscheint die Anfangszeit idyllisch. Aus spontanen Eingebungen am Kickertisch werden liturgische Abstimmungsrunden. Was zuvor in einem kurzen One-and-One geklärt wurde, erstickt nun in endlosen Meetingschleifen. Diese emotionalen Skalierungsgrenzen sind härter als jede Finanzierungsrunde. Es ist der Moment, in dem Gründende erkennen müssen: Die Fähigkeiten, die ein Start-up zum Leben erwecken, sind nicht dieselben, die es zum Skalieren bringen.

„Wir haben ja eine Kultur mit aufgebaut, die sehr stark auf Eigenverantwortung setzt, auf Vertrauen. Und mit der Größe kommt zwangsläufig eine andere Form von Struktur“, beschreibt Holger Tumat diese anspruchsvolle Transformation.

Die Krux: Nicht nur die Gründenden kämpfen mit dem Loslassen. Auch die Mitarbeitenden der ersten Stunde trauern der kuscheligen Start-up-Atmosphäre nach. So wird Organisationsentwicklung schnell zur Trauerarbeit.

Gründende vs. Unternehmer*in: ein Identitätsproblem

Die Trauer hat noch eine tiefere Dimension, die oft übersehen wird: Viele Gründende fremdeln mit dem Begriff Unternehmer*in. Gründer*in sein klingt visionär, kreativ, revolutionär. Unternehmer*in hingegen? Das riecht nach Macht, nach Hierarchie, nach alten weißen Männern in Anzügen.

Dorothea von Wichert-Nick, die Gründende auf dem Weg zum CEO begleitet, kennt das Dilemma: „Mein Unternehmen wächst, aber ich wachse nicht mit.“ Dieser Satz fällt in ihren Beratungen immer wieder. Die Gründenden spüren, dass sie selbst zum Flaschenhals werden, aber der Übergang vom operativen Macher zum reifen Leader ist der kritischste Schritt.

Das Paradox: Aus Angst, die ursprüngliche Startup-DNA zu verlieren, werden notwendige Veränderungen aufgeschoben. Doch genau diese Vermeidungshaltung führt zur Bedrohung der kulturellen Identität. Wenn der Veränderungsdruck so groß wird, dass überhastete Anpassungen vorgenommen werden müssen, entsteht ein kulturelles Vakuum: irgendwo zwischen kleinem Fisch und zahnlosem Hai.

Erfolgreiche Gründer*innenpersönlichkeiten zeichnen sich genau dadurch aus, dass es ihnen gelingt, aus einer Idee, ein gesund wachsendes Unternehmen aufzubauen und ihre Rolle ebenfalls weiterzuentwickeln, bspw. mithilfe eines Führungstrainings.

Philipp Westermeyer von OMR zieht für sich selbst das Resümée: „Heute bin ich eher Unternehmer, aber ich bin auch immer Gründer. Und ich glaube, das ist auch okay.“ Diese begriffliche Klarheit ist mehr als Wortklauberei. Sie spiegelt die Bereitschaft wider, sich selbst immer wieder neu zu erfinden.

Der schwierigste Schritt: Den Weitblick bewahren, aber sich selbst überflüssig machen, ohne die Seele des Unternehmens zu verlieren.

Das Boutiquen-Syndrom

Es gibt sie, diese Gründenden, die ihre Unternehmen wie kostbare Bonsais hegen: klein, kontrollierbar, perfekt gestutzt. Die lieber Herr/Herrin über ein exklusives Reich bleiben, als den Sprung ins unberechenbare Wachstum zu wagen. Das wäre ehrenhaft, wenn es eine bewusste Entscheidung wäre.

Problematisch wird es, wenn diese Entscheidung aus Angst getroffen wird. Angst vor Kontrollverlust, vor Komplexität, vor der Verantwortung für mehr Menschen. Dann, so warnt auch Dorothea von Wichert-Nick, wird aus der feinen Boutique ein selbstgebautes Skalierungsproblem: Keine Entwicklungsperspektiven für das Team, keine Wachstumschancen, keine Exit-Optionen.

Die Mitarbeitenden spüren das. Sie merken, wenn ihre Karriere an der Risikoaversion des Gründers zerschellt. Das Ergebnis: Brain Drain. Die Besten gehen zu Unternehmen, die ihnen Wachstum ermöglichen.

Die Demut des Loslassens

Man muss nicht denken, dass man unersetzlich ist. Dieser Satz klingt simpel, ist aber für viele Gründende eine Zumutung. Das Paradox der Gründung: Man muss sich engagieren, als sei man unersetzlich. Und man muss lernen, sich für ersetzbar zu halten, um es zu skalieren.

Loslassen ist ein Akt der Demut. Es bedeutet zu akzeptieren, dass andere Dinge anders und manchmal sogar besser machen können. Es bedeutet, das eigene Ego zugunsten des Unternehmens zurückzustellen.

Gutes Leadership = strategisches Loslassen

Wie geht das konkret? Hier drei Ansätze aus der Praxis:

1. Delegiere deine Lieblingsprojekte zuerst: Nicht die lästigen Aufgaben abgeben, sondern bewusst die Bereiche, die einem am Herzen liegen. Das schmerzt und zeigt dem Team, dass man es ernst meint.

2. Schaffe Redundanz in der Expertise: Für jeden kritischen Bereich sollten mindestens zwei Personen verantwortlich sein. Das Ziel: Der/die Gründer*in wird zum Backup, nicht zum unersetzlichen Flaschenhals.

3. Institutionalisiere den Dissens: Etabliere Strukturen, in denen Widerspruch nicht nur möglich, sondern erwünscht ist. Gute Entscheidungen entstehen durch Reibung, nicht durch Harmonie.

Vom Kontrollfreak zum Möglichmachenden

Die erfolgreichsten Gründer*innen sind nicht die, die am längsten alles kontrollieren, sondern die, die am klügsten loslassen. Sie werden zu Möglichmacher*innen und Brückenbauer*innen. Sie schaffen Räume, in denen andere großartige Arbeit leisten können.

Das ist die härteste Lektion im Gründer*innenleben: Der größte Erfolg liegt darin, sich selbst überflüssig zu machen. Nicht als Person, aber als Bottleneck.

Chef*in oder Gottheit? Die Antwort ist klar: Ein(e) gute(r) Chef*in schafft andere Gottheiten. Ein(e) schlecht (r) bleibt allein auf dem Olymp. Und rätselt, warum das Unternehmen nicht gen Himmel steigt.

Das Loslassen ist schmerzhaft. Aber es ist der einzige Weg, wie aus einer guten Idee ein großes Unternehmen wird. Eine Schippe Demut und ein Denken in Möglichkeiten statt in Macht würde der Gründer*innenszene gut bekommen.

Die Autorin Jule Jankowski ist Deutschlands erste Arbeitsfeuilletonistin und Host des Podcasts GOOD WORK im brand eins-Netzwerk.

Tipp der Redaktion: Hier zum Nachhören: die GOOD WORK Folgen mit Dorothea von Wichert-Nick, Philipp Westermeyer, Carsten Maschmeyer und Holger Tumat.

Eine vom McKinsey Health Institute durchgeführte Studie ergab, dass fast 22 Prozent der europäischen Arbeitnehmenden über Burn-out-Symptome klagen, wobei jüngere Menschen und Frauen am stärksten betroffen sind. Umso wichtiger ist es zu wissen, wie Symptome frühzeitig erkannt und Veränderungen auf Unternehmensebene umgesetzt werden können, um diese zu verhindern.

Mit steigendem finanziellen Druck erreicht der Stress am Arbeitsplatz ein kritisches Niveau, was viele Mitarbeitende in Richtung Burn-out treibt. Ein Burn-out ist zwar auf chronischen, unkontrollierten Stress zurückzuführen, aber er ist nicht nur ein persönliches Problem, sondern eine systemische Herausforderung auf Unternehmensebene. In Krisenzeiten verstärken Arbeitsplatzunsicherheit und überarbeitete Teams die emotionale Belastung weiter.

Führungskräften und Mitarbeitenden der Personalabteilung fällt die Aufgabe zu, ausgelaugte Mitarbeitende wieder einzubinden, während sie zugleich ihre eigene Ermüdung bewältigen müssen. Der Umgang mit Burn-out in Momenten wie diesen erfordert mehr als Resilienz – Sensibilisierung, Strategien und strukturelle Veränderungen sind erforderlich.

Auf individueller Ebene müssen die Mitarbeitenden auf Anzeichen von Stress und mentaler Erschöpfung achten – diese werden aufgrund von Arbeitsplatzunsicherheit und Leistungsdruck jedoch oft übersehen. An diesem Punkt ist Führungsstärke entscheidend. Führungskräfte müssen erkennen lernen, wann Teammitglieder auf einen Burn-out zusteuern, und ein offenes, unterstützendes Umfeld fördern.

Die Rolle von Vorgesetzten und Führungskräften bei der Gestaltung der Unternehmenskultur zu verstehen, ist von entscheidender Bedeutung und kann Unternehmen dabei helfen, mit Burn-out bei Mitarbeitenden umzugehen und einen gesünderen Arbeitsplatz zu fördern.

„Burn-out ist mehr als nur ein persönliches Problem – er ist ein Warnsignal für das Unternehmen. Wenn Führungskräfte die Persönlichkeitsmerkmale verstehen, die das Verhalten am Arbeitsplatz beeinflussen, können sie frühzeitig eingreifen, Stress verringern und gesündere, widerstandsfähigere Teams aufbauen“, sagt Allison Howell, Vice President of Market Innovation bei Hogan Assessments.

Hogan Assessments, Anbieter von Persönlichkeitsbeurteilungen am Arbeitsplatz, hat erarbeitet, wie Führungskräfte durch das Verständnis von persönlichkeitsbedingten Verhaltensweisen Teams unterstützen können, die überfordert sind. Mit den richtigen Erkenntnissen können Führungskräfte gesündere, resilientere Arbeitsplätze schaffen und sich um ihre Mitarbeitenden kümmern.

Kommuniziere bewusst, höre einfühlsam zu

Fördere eine Kultur des offenen Dialogs, in der Mitarbeitende sich sicher fühlen, ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen, indem du dich regelmäßig nach der Stimmung erkundigst und bewusst interagierst. Passe deinen Kommunikationsstil an die verschiedenen Persönlichkeiten an. Einige kommen möglicherweise besser im Einzelgespräch zurecht, während andere sich in Gruppen wohler fühlen. Diese Art von inklusiver Kommunikation reduziert Burn-out in hybriden Teams gemäß dem Europäischen Parlament um bis zu 25 Prozent. Dies zeigt, wie wichtig Empathie und Offenheit am post-pandemischen Arbeitsplatz sind.

So viel kann ein Danke bewirken

Steigere die Arbeitsmoral, indem du regelmäßig Bemühungen anerkennst und Erfolge feierst – sowohl große als auch kleine. Ebenso wichtig wie die Anerkennung selbst ist die Art und Weise, wie sie zum Ausdruck gebracht wird: Während einige Mitarbeitende gern vor anderen gelobt werden, schätzen manche ein privateres, persönlicheres Dankeschön mehr. Anerkennung, an individuelle Präferenzen angepasst, bewirkt mehr als nur eine Steigerung der Moral – eine Studie von Gallup zeigt, dass Mitarbeitende, die sich stets wertgeschätzt fühlen, mit 63 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit im nächsten Jahr bei ihrem Unternehmen bleiben.

Wohlbefinden trifft auf Leistung

Unterstütze das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, indem du Zugang zu Ressourcen für die mentale Gesundheit wie Counseling oder Stressmanagement-Workshops anbietest. Zugleich solltest du in Möglichkeiten zur Kompetenzbildung investieren, die Teams in die Lage versetzen, effizienter zu arbeiten, um Überlastung zu reduzieren und das Selbstvertrauen zu stärken. Eine solche Doppelinvestition zahlt sich aus: Der OECD zufolge berichten Unternehmen, die dem Wohlbefinden neben der Weiterentwicklung Priorität einräumen, von Produktivitätssteigerungen von 10 bis 12 Prozent, was beweist, dass die Wertschätzung der Mitarbeitenden und deren Leistung Hand in Hand gehen.

Unterstütze die Work-Life-Balance

Betone die Bedeutung des Gleichgewichts zwischen persönlichem und beruflichem Wohlbefinden und schaffe eine Unternehmenskultur, die die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden auch abseits vom Arbeitsplatz wertschätzt. Führungskräfte können den Weg dafür ebnen, indem sie die ihnen zustehende Freizeit nutzen und ihre Mitarbeitenden dazu anregen, dies ebenfalls zu tun. Eine Studie von Eurofound zeigt, dass bei Mitarbeitenden, die sich Auszeiten nehmen und ihre Arbeitszeit selbständig einteilen können, das Stressniveau um 30 Prozent abnimmt – ein eindeutiger Grund, im Sommer und darüber hinaus mit gutem Beispiel voranzugehen.

Fazit

Angesichts weiter steigender Burn-out-Raten aufgrund wirtschaftlicher Unsicherheiten und überlasteter Belegschaften ist es für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, ein Umfeld mit offener Kommunikation und individualisierter Unterstützung zu schaffen, um die einzigartigen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden anzuerkennen.

Die Priorisierung der psychischen Gesundheit und die richtige Herangehensweise zur Bekämpfung von Burn-out kommen nicht nur Einzelpersonen zugute, sondern steigern auch die Gesamtleistung des Unternehmens und ebnen den Weg für einen gesünderen und wertgeschätzteren Arbeitsplatz.