Der "Lord of the Boards"

Skateboarder-Legende und dt. Gründerpreisträger 2013: Titus Dittmann

Autor: Sabine Hölper

44 likes

Alles begann in den 70er-Jahren mit Titus Dittmanns Leidenschaft fürs „Rollbrett“. Was dann folgte, ist längst Legende: Aus „Titus Rollsport“, einem kleinen Laden in einem Münsteraner Keller, wurde die Titus GmbH – europäischer Marktführer
im Einzelhandel mit Skateboards und Streetwear.

Wenn man nicht wüsste, dass die Daten im Pass definitiv stimmen, man würde es nicht glauben: Dieser Mann soll Mitte 60 sein? So spricht man doch nicht, so kleidet man sich nicht, so lebt man nicht als einer jener Spezies, für die man hier zu Lande den "Seniorenteller" erfunden hat: Fallschirmspringen, Autorennen, auf dem Board noch schnell ein bisschen Downhill ...

Für Leute wie Titus Dittmann hat man einen anderen, sehr schönen Begriff erfunden, den des "Berufsjugendlichen". Aber im Grunde sollte man Dittmann in gar keine Schublade stecken. Mit Klischees kann man dem knapp 64-Jährigen nicht beikommen. Der Mann hat erfolgreich ein Unternehmen aufgebaut.

Die Titus GmbH ist europäischer Marktführer im Handel mit Skateboards und Streetwear.

Ein Rebell von Natur aus

Ein typischer Unternehmer ist er deshalb noch lange nicht. Allüren sind ihm ebenso suspekt wie feiner Zwirn. Dittmann ist ein Freigeist, ein Schwimmer gegen den Strom. Während seines Studiums fuhr er mit der Ente durch die Sahara, als Wehrpflichtiger beim Bundesgrenzschutz ließ er die Haare am Kinn sprießen, obwohl Bärte streng verboten waren. Dass sein Chef ihn deshalb anbrüllte – geschenkt! Dittmann brüllte zurück.

Das Rebellieren sei schon immer seine Sache gewesen, sagt Titus Dittmann, der von seinen Eltern auf den Namen Eberhard getauft wurde. Den Eberhard lässt er galant unter den Tisch fallen. Das mit der Zugehörigkeit zur evangelischen Kirche hat sich ja auch erledigt. Dittmann ist ausgetreten. Zu prägend waren die wochenlangen Ferienfreizeiten bei den ganz, ganz Bibeltreuen, an denen der kleine Titus teilnehmen musste. Und dann das Heimatdorf mit dem schönen Namen „Kirchen an der Sieg“, Dittmann sagt „Kirschen“. Ein kruder Ort, wie man seinen Schilderungen entnehmen kann: Hier die Katholen, da die Evangelen, „zwischendurch lief eine Demarkationslinie“, sagt Dittmann, „und ich musste in die Schule auf der falschen Seite“.

Titus’ Schmerzfrei-Strategie

Dittmann nimmt es gelassen, seine Erfahrungen haben ihn „schmerzfrei“ gemacht. „Gegenwind macht mich fit“, sagt er – und bezieht das nicht nur auf seinen Körper. Und nicht nur auf seine Kindheit. Auch viel später in seinem Leben hat er noch einmal starken Gegenwind zu spüren bekommen. Das war nach dem missglückten Börsengang seines Unternehmens. Und da war es ein Segen, dass ihn starke Böen noch stärker machen. Damals war Dittmann nicht mehr Herr im eigenen Haus, die Banken diktierten die Regeln. „Ich habe gekuscht, ich war fremdbestimmt, und das ist das Schlimmste, was mir passieren konnte“, sagt Dittmann.

Doch eines Tages beschloss er den Spieß umzudrehen. Er drohte den Bankern, nach Brasilien auszuwandern und Rinder zu züchten. „Und siehe da, plötzlich war ich wieder handlungsfähig, auf einmal klappten alle Deals, die vorher unmöglich erschienen.“ Die Eheleute Dittmann verpfändeten ihr privates Hab und Gut, das Haus, die Lebensversicherung, und steckten das Geld in das marode Unternehmen. Aus der AG wurde eine GmbH, die Firma, die vorher eine weit verzweigte Holding war, konzentrierte sich wieder auf ihr Kerngeschäft, den Handel mit Skateboards und Mode. Dittmanns Schmerzfrei-Strategie war die Rettung für den Unternehmer. Es war die Rettung des Unternehmens.

Start mit Schmuggelware ...

Als Skateboard-Verrückter gründete Titus Mitte der 80er-Jahre das „Münster Monster Masters“ – der Contest wurde später zur offiziellen Skateboard-WM

Den Grundstein für das Unternehmen legte Dittmann im Jahr 1977, als er am Aasee-Hügel in Münster zum ersten Mal einen Jugendlichen „live“ auf einem Skateboard sah. Bis dahin kannte er die Sportart nur aus den Medien, hielt sie für Kinderkram. Doch schnell entwickelte Dittmann eine Leidenschaft für die Bretter auf vier Rollen. 1978, während seines Referendariats an einem Gymnasium in Münster, startete er eine Skateboard-AG. Noch im gleichen Jahr begann Dittmann mit Skateboards zu handeln.

Da aber hier zu Lande nur „billige Plastikbretter“ aufzutreiben waren, flog Dittmann in den Ferien regelmäßig nach Kalifornien. In großen Reisetaschen schmuggelte er die begehrte Ware nach Deutschland. Dittmann war der erste Importeur amerikanischer Skateboards in Deutschland. Die ersten Boards verkauften Dittmann und seine Frau noch in der gemeinsamen Wohnung. Auf 41 Quadratmetern stapelten sich die Kartons, das Schlafzimmer diente als Lager, das Treppenhaus glich einem Taubenschlag. So etwas mögen Nachbarn nicht, also mietete Dittmann ein Ladenlokal in einem Keller an. „Titus Rollsport“ war geboren. Die Euphorie kannte keine Grenzen. Dittmann verdiente prächtig, an manchen Abenden waren 10.000 Mark in der Kasse.

... und ohne BWL-Know-how

Der Autonarr hatte keine Ahnung von Betriebswirtschaft – und auch kein großes Interesse daran. „Wenn ich mich mal mit einem BWLer unterhalten habe, dann verstand ich kein Wort. Also habe ich gedacht: Leck mich, ich habe ein gutes Bauchgefühl und kann doch logisch denken.“ Dittmann dachte also logisch und investierte sein Lehrergehalt und einen Beamtenkredit in Halfpipes und Skateparks, in das Titus Show Team und einen Contest – und schuf sich damit seinen eigenen Markt. „Kaum stand da eine Halfpipe in Münster, wollten schon wieder ein paar Jugendliche Skateboards und die passende Ausstattung“, sagt er. Besser kann man Marketing nicht machen.

Auch in anderen betriebswirtschaftlichen Tugenden war Dittmann fit, wenngleich er nicht nach Lehrbuch vorging, sondern nach Logik: „Ich hatte einfach nicht genügend Geld, um die Ware containerweise zu ordern“, sagt er, „außerdem war ich immer scharf auf die neuen Klamotten.“ Deshalb hat der Unternehmer häufig kleine statt selten große Mengen bestellt, die dann per Luftfracht nach Deutschland verschickt wurden. Der Vorteil: Titus war schnell und aktuell. „Ich habe Just-in-time eingeführt“, sagt Dittmann. „Nur ohne zu wissen, dass das so heißt“.

„Ich brauchte einfach Kohle“

Titus Dittmann brachte den Münsteraner Kids das Skateboarden bei. Er investierte sein Lehrergehalt in Halfpipes und Skaterparks und verkaufte das passende Equipment

Ohne zu wissen, dass das so heißt – das gelte auch für das Unternehmertum selbst, sagt Dittmann. Schon als Abiturient sei er unternehmerisch tätig gewesen. Nur hätte er das damals, als er seine Schulkameraden mit dem Auto spazieren fuhr, nie so genannt. Dittmann brauchte einfach nur „Kohle“. Denn er hatte zwar einen billigen Fiat, aber kein Geld fürs Benzin. Also kutschierte der Internatszögling seine versnobten Mitschüler durch die Gegend. „Für zehn Pfennig pro Kilometer habe ich die Jungs showmäßig zur Eisdiele gefahren.“

Während seiner Zeit beim Bundesgrenzschutz sattelte Dittmann dann von Dienstleistung auf Handel um: Bei Aldi besorgte er billig Süßigkeiten, um sie den Jungs, die keinen Ausgang hatten, knapp unter dem Kantinenpreis zu verkaufen. Und während des Studiums hat er in einem Vorort von Münster einen Hühnerstall angemietet und Citroen-Enten repariert. „Für normale Jobs war ich einfach nie zu haben“, sagt er. Mit einer Ausnahme: Vier Jahre lang hat er als Studienrat an einem Gymnasium gearbeitet.

Der Skateboard-Professor

Seit einem Jahr lehrt Dittmann im Übrigen wieder: am Institut für Sportwissenschaften an der Uni Münster, dort, wo er einst Sport und Geografie studierte. Nun hat Dittmann einen weiteren Titel weg. "Skateboard-Professor" nennen sie ihn seither, nach "Skateboard-Papst" oder "Lord of the Boards". So titulieren ihn seine Anhänger schon seit Anfang der 80er-Jahre, als Dittmann zum mega-erfolgreichen Unternehmer avancierte. Nachdem der Sportfanatiker 1984 den Lehrerberuf an den Nagel gehängt hatte, wurde aus Titus Rollsport die Titus Sport und Mode Handels GmbH. Das Unternehmen importierte im großen Stil Skateboards und Zubehör, verkaufte Hosen, Pullis und Schuhe. Das hauseigene Magazin, der "Magalog", galt in der Szene als eine Art Bibel, der von Dittmann gegründete Contest "Münster Monster Masters" wurde später zur offiziellen Skateboard-WM mit Zehntausenden Zuschauern.

Titus war auf dem Höhepunkt seines Erfolges, das Unternehmen beschäftigte 550 Mitarbeiter und setzte 90 Millionen Euro um. "Einen Marktanteil von 95 Prozent hielt ich für normal", sagt Dittmann. "Meine Monopolstellung im Markt war so dominant, dass alle, die auch in den Markt eintreten wollten, erst einmal bei mir anklopften und fragten, ob das in Ordnung geht."

„Lieber tot als Zweiter“

Wahrscheinlich wurde genau das zum Problem. Der „Wahnsinnige“ wie der Spiegel ihn einmal titulierte, wurde größenwahnsinnig. Er griff nach der Krone. Er wollte an die Börse. Und weil zwei ehemalige Mitarbeiter zur gleichen Zeit die gleiche Idee hatten, drückte Dittmann auf die Tube. „Lieber tot als Zweiter“, sagte er sich damals. Heute fügt er an: „Das mit dem tot sein hätte ja fast geklappt.“ Denn während Dittmann es genoss, durch die Talkshows zu tingeln und sich dabei wie ein Rockstar fühlte, wirtschafteten die Investoren sein Unternehmen herunter. Ihnen war nämlich die Börsenkrise dazwischengekommen. Und sie machten deshalb, was Investoren häufig tun: Sie versuchten, die Firma zu zerschlagen. „Ich bin mir untreu geworden“, sagt Dittmann heute. „Mein Ego war so groß, dass ich gegen meine Überzeugungen gehandelt habe.“

Nun ist Dittmann wieder ganz bei sich. Die turbulentesten Zeiten, als er neun Millionen Euro auftreiben musste, um sein Unternehmen freizukaufen, als er, um das Ruder herumzureißen, „mit der Dampfwalze durch die Firma fuhr“ – diese Zeiten sind vorbei. Heute steht Titus solide da, macht pro Jahr 25 Millionen Euro Umsatz und beschäftigt rund 100 Mitarbeiter. Sohn Julius führt seit 2009 die Geschäfte.

Motivation statt Leistungsdruck von außen

Als Querdenker und Unternehmer, der alle Höhen und Tiefen mitgemacht hat, setzt sich Dittmann heute mit seiner Stiftung und dem Projekt „skate-aid“ aktiv für Kinder in Krisengebieten wie Afghanistan ein Foto: Maurice Ressel

Zur Ruhe kommt der Mann mit den Turnschuhen und dem Kapuzenpulli trotzdem nicht. Alleine seine Stiftung und das Projekt skate-aid, das Kinder und Jugendliche in Krisengebieten wie Afghanistan, Tansania oder Uganda unterstützt, kosten ihn viel Zeit. Dann noch der Sport, der Lehrauftrag, hier und da ein Vortrag, ein Film, das Buch.

Der Terminkalender ist voll. „Ich bin im Kopf ein Skateboarder“, erklärt Dittmann seinen Tatendrang. „Skateboarder lehnen jeglichen Leistungsdruck von außen ab. Wenn wir aber von einer Sache überzeugt sind, dann entwickeln wir eine unglaubliche intrinsische Motivation.“

Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 04/2012

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

DRIK 17: Smartes Gadget, skalierbares Business?

Nach rund zwei Jahren Entwicklungszeit und einer erfolgreichen Crowdfunding-Kampagne im Spätsommer 2025 hat das bayerische Start-up DRIK 17 im Juli 2026 mit der Auslieferung seines Premierenprodukts begonnen. Die Gründer Ralph Seel-Mayer und Emma Ehrenberg versprechen mit ihrem DRIK 17 Carrier eine smarte Lösung für ein altbekanntes Platzproblem von Rennrad- und Gravelbike-Fahrer*innen. Doch wie tragfähig ist die Geschäftsidee hinter der Hybrid-Trinkflasche, und wo liegen die Hürden im hart umkämpften Fahrradmarkt?

DRIK 17-Gründungs-Duo Emma Ehrenberg und Ralph Seel-Mayer © DRIK 17

Der Grundstein für das Start-up, dessen Name sich aus „Drink“, „Kit“ und dem Lösungsprinzip „Trick 17“ zusammensetzt, wurde in einer Lehrveranstaltung an der Hochschule München gelegt. Unterstützt vom Programm exist women und dem Strascheg Center for Entrepreneurship (SCE), wagte das radsportbegeisterte Duo den Sprung in die Selbständigkeit. Beim SCE handelt es sich um das Gründungszentrum der Hochschule München, das als Start-up-Hub junge Unternehmen von der ersten Ideenentwicklung bis zur Marktreife mit Know-how, Netzwerken, Mentoring und Förderprogrammen begleitet.

Crowdfunding als Markttest

Dass in der Nische eine enorme Nachfrage besteht, bewies die Kickstarter-Kampagne im September 2025: Das Finanzierungsziel von 8.000 Euro war in nur 33 Stunden geknackt, am Ende kamen knapp 12.000 Euro von 218 Unterstützern zusammen. Für komplexe Spritzgusswerkzeuge und eine deutsche Produktion ist das jedoch ein Tropfen auf den heißen Stein.

„Kickstarter war für uns vor allem ein Market Proof – wir wollten zeigen, dass es echte Nachfrage nach unserem Produkt gibt“, betont Ingenieur Ralph Seel-Mayer, der im Team für Zahlen und Partnerschaften zuständig ist. Das eigentliche Startkapital stammte aus einer früheren Trikot-Verkaufsaktion („June of Joy“), flankiert von Fördergeldern wie dem Innovationsgutschein und Fremdkapital. Das SCE habe dem Team dabei den Zugang zu Fördermöglichkeiten erleichtert und als Sparringspartner fungiert, so der Mitgründer.

Die Technik: 450 Milliliter und kein Klappern

Der DRIK 17 Carrier sieht von außen aus wie eine reguläre 850-ml-Flasche. Im Inneren verbirgt sich jedoch ein Zwei-in-Eins-Konzept: 450 ml Platz für Flüssigkeit, gepaart mit einem Stauraum für Werkzeug, Ersatzschläuche oder CO₂-Kartuschen. Eine passgenaue Stofftasche verhindert störendes Klappern auf Schotterpisten. Zudem lagert das Konzept harte, potenziell rückenverletzende Metallgegenstände aus den Trikottaschen sicher in den Rahmen aus.

Doch Flüssigkeit und Gegenstände auf engstem Raum zu vereinen, barg technologische Tücken. „Die größte Herausforderung war, die beiden Funktionen sinnvoll miteinander zu kombinieren“, räumt Seel-Mayer ein. Es ging vor allem darum, das System für wirtschaftliche Blasform- und Spritzgussverfahren zu optimieren. „Genau diese Balance hat uns die meiste Entwicklungszeit gekostet“, fasst er zusammen.

Produkt-Designerin Emma Ehrenberg ergänzt, dass unzählige Iterationen nötig waren, um Technik und Ästhetik zu vereinen. „Durch den 3D-Druck konnten wir sehr schnell neue Varianten entwickeln und testen“, erklärt sie den rasanten Prototypen-Prozess. „Unser Ziel war immer, dass die User Experience im Vordergrund steht.“

DRIK 17 Carrier sieht von außen aus wie eine reguläre 850-ml-Flasche. Im Inneren verbirgt sich jedoch ein Zwei-in-Eins-Konzept: 450 ml Platz für Flüssigkeit, gepaart mit einem Stauraum für Werkzeug, Ersatzschläuche oder CO₂-Kartuschen. © DRIK 17

Kritisch hinterfragt: Nische oder Massenmarkt?

Trotz des runden Marktstarts muss sich das Hardware-Start-up im rauen Konsumgüterbereich beweisen. Dabei offenbaren sich drei zentrale Knackpunkte:

1. Das Volumen-Dilemma: Wer den DRIK 17 Carrier nutzt, opfert effektiv rund 400 ml Trinkvolumen im Vergleich zu einer Standard-850-ml-Flasche – ein potenzielles K.-o.-Kriterium für Langstreckenfahrer*innen. Emma Ehrenberg kontert diese Bedenken resolut: „Die 450 ml sind für uns kein Kompromiss, sondern eine bewusst gewählte Balance aus Trinkvolumen und Stauraum.“ Sie argumentiert, dass das Volumen zusammen mit einer zweiten Flasche für viele Ausfahrten genüge und das Fach auch für Kohlenhydratpulver genutzt werden könne, um unterwegs lediglich Wasser nachzufüllen.

2. Margendruck durch „Made in Germany“: Ein Preis von rund 44 Euro ist ambitioniert, und die teure Produktion in Deutschland drückt die Rohmarge. Will das Duo zweistufig über den Fachhandel wachsen, fordern Händler*innen ihren Anteil. Auf die Frage, wie realistisch der Sprung in den B2B-Markt unter diesen Umständen sei, reagiert Seel-Mayer optimistisch, bleibt bezüglich konkreter Margen-Kalkulationen aber vage: Man schätze vor allem die schnellen Entwicklungswege und führe bereits Gespräche mit dem Handel. „Eine Verlagerung der Produktion schließen wir zum jetzigen Zeitpunkt aus“, versichert der Gründer.

3. Das Single-Product-Risiko: Die Kund*innenakquisitionskosten für ein einzelnes Zubehörteil im Direct-to-Consumer-Geschäft sind hoch. Um den Customer Lifetime Value zu steigern, muss schnell ein Ökosystem her. „Bereits konkret geplant ist eine reine Trinkflasche, die die gleiche Designsprache aufgreift“, verrät Ehrenberg. Ein mutiger Schritt, denn ohne das smarte Werkzeugfach begibt sich das Start-up in einen stark gesättigten Markt, der stark über den Preis dominiert wird. Zudem arbeite man an verschiedenen Compartments und Equipment-Kits für das modulare System.

Kampf gegen die Branchenriesen

Sollten Branchenriesen wie SKS oder Specialized das – wenn auch zum Patent angemeldete – Multi-Storage-Konzept kopieren, droht ein ungleicher Verdrängungswettbewerb. Ralph Seel-Mayer gibt sich angesichts dieses Szenarios gelassen: „Sollten große Marken ähnliche Konzepte entwickeln, wäre das für uns zunächst einmal eine Bestätigung.“ Er verweist auf junge Marken wie Cyclite oder Ryzon, die zeigen, dass Identität und Kund*innennähe heute oft schwerer wiegen als Unternehmensgröße. „Genau diese Nähe lässt sich nur schwer kopieren“, gibt er sich selbstbewusst. Eine charmante, aber riskante Wette: Denn ob ein treuer Kern an Community-Kund*innen ausreicht, um zu überleben, wenn etablierte Riesen das eigene Konzept mit enormer Vertriebspower in jeden Fahrradladen drücken, bleibt die eigentliche Feuerprobe für DRIK 17.

Fazit

Mit dem DRIK 17 Carrier besetzt das Münchner Duo eine clevere Nische zwischen sperrigen Satteltaschen und reinen Werkzeugflaschen, verlangt den Nutzer*innen aber Abstriche bei der Trinkmenge ab. Das Community-Building hat perfekt funktioniert. Nun muss das Team beweisen, dass die Marke auch über ihr Erstlingswerk hinaus skalierbar ist und den Sprung in den Fachhandel übersteht – ohne dass die hohen heimischen Produktionskosten das Wachstum ausbremsen.

Wie ScanlyAI den Markt für Produkt-Listings aufs nächste Level heben will

Das 2021 von Alexander Khramtsov gegründete SFP-IT verspricht mit seiner neuen Lösung „ScanlyAI“ das Ende manueller Produktdatenerfassung. Ein Foto soll genügen, um verkaufsfertige Inserate für eBay, Kleinanzeigen und Co. zu generieren. Doch wie tief ist der technologische Burggraben wirklich, wenn die großen Marktplätze längst eigene KI-Lösungen ausrollen?

SFP-IT-Founder Alexander Khramtsov © SFP-IT GmbH

Wer im E-Commerce wachsen will, scheitert oft an der profansten aller Aufgaben: der Dateneingabe. Jeder Artikel muss fotografiert, vermessen, beschrieben und bepreist werden – ein enormer Flaschenhals, insbesondere für Händler*innen von Retouren, Restposten oder gebrauchten Ersatzteilen. Genau hier setzt ScanlyAI an, ein neues Produkt der 2021 gegründeten SFP-IT aus dem bayerischen Neusäß.

Die Versprechung klingt nach dem feuchten Traum jedes/jeder Online-Händler*in: Ein Foto via Smartphone-App oder Browser hochladen, und eine KI extrahiert vollautomatisch Marke, Modell, Zustand und technische Eigenschaften. Sogar Barcodes und Etiketten sollen ausgelesen werden, um am Ende einen suchmaschinenoptimierten Titel, eine Beschreibung und einen marktgerechten Preisvorschlag auszuspucken. Die Zeit pro Inserat soll so auf unter eine Minute sinken.

Auf die Frage nach der tatsächlichen Trefferquote im harten E-Commerce-Alltag warnt Gründer Alexander Khramtsov jedoch vor allzu pauschalen Versprechungen. „Eine pauschale Trefferquote wäre unseriös, weil sie stark vom jeweiligen Produkt abhängt“, räumt er ein. Während sich Artikel mit intakten Typenschildern oder Barcodes leicht scannen ließen, erfordere stark beschädigte oder unvollständige Ware mehr Finesse. Deshalb verlasse sich ScanlyAI nicht auf ein einziges Modell, sondern kombiniere Bilderkennung gezielt mit OCR und weiteren Datenquellen. Die KI solle den/die Händler*in ohnehin nicht komplett ersetzen, sondern ihm lediglich den lästigsten Teil der Arbeit abnehmen. Ab wann sich die Software rechnet? „Finanziell lohnt sich ScanlyAI aus meiner Sicht bereits für Händler, die regelmäßig Produkte einstellen“, betont Khramtsov. Wer monatlich hunderte oder gar tausende Artikel verarbeite, spare nicht nur viele Stunden, sondern könne die neu gewonnene Zeit direkt in den Einkauf oder den Kund*innenservice stecken.

Aus der Werkstatt in den Browser

Die Entstehungsgeschichte von ScanlyAI unterscheidet sich vom klassischen Garagen-Start-up-Narrativ. Hinter dem Tool steht die SFP-IT unter der Leitung von Geschäftsführer Alexander Khramtsov. Das Unternehmen – ursprünglich unter dem Namen „new direction systems GmbH“ gestartet – agiert heute als etabliertes Systemhaus, das sich auf Cloud-Plattformen, Digital-Twin-Lösungen und industrielle Automatisierung versteht.

Dieser Hintergrund erklärt den eigentlichen Nukleus von ScanlyAI: Die Software hat ihre Wurzeln in der Identifikation von Kfz-Ersatzteilen. Wer jemals versucht hat, eine gebrauchte Lichtmaschine ohne lesbare Teilenummer korrekt zuzuordnen, kennt das Problem.

Der Ursprung liege tatsächlich in diesem hochkomplexen Bereich, bestätigt der Geschäftsführer. „Dort haben wir ein sehr schwieriges Problem gelöst: Produkte anhand von Fotos und wenigen vorhandenen Informationen möglichst zuverlässig zu identifizieren“, blickt er zurück. Irgendwann sei dem Team klargeworden, dass dieses Identifikations-Nadelöhr genauso bei Retouren oder Restposten existiert. Dass aus einer hochspezialisierten Nischenlösung nun ein breites E-Commerce-Tool für den Massenmarkt pivotierte, ist ein klassischer und kluger Start-up-Move. Die Technologie hatte ihren Proof of Concept im extrem schwierigen Daten-Markt bestanden und wurde nun skaliert. Bemerkenswert dabei ist die völlige Unabhängigkeit von Investoren. „Die Entwicklung wurde komplett aus unserem eigenen Unternehmen finanziert“, erklärt Khramtsov stolz. Man habe bewusst auf externes Kapital verzichtet, um sich die Freiheit zu bewahren, das Produkt „konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden weiterzuentwickeln.“

Wer zahlt für etwas, das eBay auch kann?

Das Geschäftsmodell von ScanlyAI zielt klar auf professionelle Power-Seller*innen und KMU im B2B-Bereich ab. Während private Gelegenheitsverkäufer*innen wohl kaum für ein solches Tool zahlen würden, ist der ROI für gewerbliche Händler*innen durch die immense Zeitersparnis sofort greifbar. Die Funktionen – wie der Massenupload für große Warenbestände und der zentrale Listing-Editor – deuten auf ein klassisches SaaS-Modell hin. SFP-IT setzt hier erfreulicherweise auf ein rein kontingentbasiertes Credit-System (Pay-per-Listing) ohne klassische Abo-Falle.

Doch hier muss sich das Modell kritischen Fragen stellen. Der Markt wächst rasant und die Plattformen selbst, wie etwa eBay, haben längst eigene „Magical Listing“-KI-Tools gebührenfrei in ihre Apps integriert, die ebenfalls aus Fotos Beschreibungen generieren. Direkte Wettbewerber*innen wie Photoroom fischen im selben Teich.

Warum also für ScanlyAI zahlen? „Die KI-Funktionen der Marktplätze sind eine sinnvolle Unterstützung, lösen aber immer nur einen kleinen Teil des gesamten Prozesses“, kontert Khramtsov das drohende Plattform-Risiko. ScanlyAI verstehe sich nicht als Konkurrenz zu eBay und Co., sondern als zentrale, vorgelagerte Plattform. Es gehe darum, Barcodes auszulesen, strukturierte Produktdaten zu generieren und bei Pflichtangaben zu assistieren – völlig unabhängig vom späteren Verkaufskanal. Wer eBays KI nutzt, dessen Daten bleiben bei eBay. Bei ScanlyAI ließen sich die generierten Datensätze hingegen auch ins eigene ERP-System exportieren. „Viele Reseller verkaufen gleichzeitig über mehrere Kanäle. Genau dort spielt ScanlyAI seine Stärken aus, weil die Produktdaten nur einmal erstellt werden müssen“, argumentiert der Gründer.

Wo liegen die Hürden?

Für StartingUp lassen sich beim Blick unter die Haube von ScanlyAI drei zentrale Herausforderungen identifizieren:

Das Halluzinations-Risiko: KI-Modelle neigen dazu, Lücken kreativ zu füllen. Dichtet die KI bei einem Laptop auf dem Foto fälschlicherweise 16 GB statt 8 GB RAM in die Beschreibung, haftet am Ende der/die Händler*in für den Sachmangel. Beim sensiblen Thema Haftung gibt sich der Gründer ernst, wehrt eine direkte Mithaftung für KI-Aussetzer aber wenig überraschend ab. „Am Ende bleibt die Verantwortung für ein Inserat selbstverständlich beim Verkäufer“, stellt er klar. Dennoch setze man alles daran, Fehler technisch zu minimieren. „ScanlyAI ist bewusst nicht so aufgebaut, dass eine KI einfach irgendeinen Text erzeugt“, versichert Khramtsov. Das System validiere verschiedene Datenquellen gegenseitig; unsichere Angaben würden gar nicht erst übernommen oder zur manuellen Kontrolle markiert. Sein Credo: „Unser Ziel ist deshalb nicht, Vermutungen zu treffen, sondern möglichst belastbare Informationen bereitzustellen.“
Der technologische Burggraben: SFP-IT spricht von einem proprietären KI-System. In einer Zeit, in der multimodale KI-Modelle wie GPT-4o extrem günstige Bild-zu-Text-APIs bieten, stellt sich die Frage nach der Einzigartigkeit der Basis-Technologie. Nutzt SFP-IT am Ende doch nur fertige Large-Vision-Modelle? Darauf angesprochen gibt sich Khramtsov erfrischend pragmatisch: „Ich glaube, heute entwickelt kaum noch jemand jedes KI-Modell komplett selbst und das muss man auch nicht“, räumt er offen ein. Das Unternehmen verfolge einen technologieoffenen Ansatz und nutze APIs dort, wo es sinnvoll sei, gepaart mit eigenen KI-Modellen für spezielle Verfahren wie OCR, Barcode-Erkennung und Datensynthese. Der wahre Wert liege in der jahrelangen Vorarbeit. „Der eigentliche Mehrwert von ScanlyAI liegt daher nicht in einem einzelnen KI-Modell, sondern in der gesamten Plattform“, so der Gründer. Diese Orchestrierung von KI und eigener Logik lasse sich „nicht durch den Austausch eines einzelnen KI-Modells ersetzen.“
Abhängigkeit von Schnittstellen: Die direkte Veröffentlichung auf Plattformen wie Kleinanzeigen.de ist ein Segen für Nutzer*innen, aber ein ständiger Kampf für Entwickler*innen. Die APIs dieser Marktplätze sind oft restriktiv, und Änderungen können Drittanbieter*innen -Tools jederzeit ausbremsen.

Unser Fazit

Mit ScanlyAI bringt SFP-IT ein Tool auf den Markt, das ein echtes, schmerzhaftes Problem im E-Commerce löst. Dass die Köpfe dahinter aus der komplexen Ersatzteil-Logistik kommen und bereits Erfahrung mit industrieller Software haben, verleiht dem Produkt eine hohe Glaubwürdigkeit und unterscheidet es von reinen KI-Hype-Start-ups.

Der Erfolg von ScanlyAI wird letztlich nicht davon abhängen, ob es ein einzelnes Foto etwas besser analysiert als die eBay-App. Der entscheidende Hebel ist die tiefe B2B-Integration. Gelingt es ScanlyAI jedoch, sich über APIs nahtlos in die bestehenden Warenwirtschaftssysteme der Händler*innen einzuklinken und dort fehlerfreie, strukturierte Stammdaten anzuliefern, hat das Tool das Potenzial, zu einem wertvollen Standardwerkzeug für den Mittelstand zu reifen. Bleibt es hingegen „nur“ ein weiteres Web-Dashboard, dürfte der Gegenwind der Tech-Giganten schnell spürbar werden.

Genau diese tiefe System-Integration hat Alexander Khramtsov als nächsten großen Meilenstein im Visier. „In den nächsten zwölf Monaten möchten wir weitere Marktplätze und Warenwirtschaftssysteme anbinden und die Automatisierung weiter ausbauen“, kündigt er an. Die Vision des Gründers geht dabei weit über einen einfachen Listing-Editor hinaus. „Langfristig sehe ich ScanlyAI nicht nur als Tool zum Erstellen von Inseraten. Ich möchte eine Plattform schaffen, die den gesamten Prozess rund um die Produkterfassung unterstützt“, formuliert Khramtsov sein ambitioniertes Ziel für die kommenden Jahre. Wenn Reseller dadurch jeden Tag wertvolle Zeit für ihr eigentliches Geschäft gewinnen, „dann haben wir unser Ziel erreicht.“

B2B-EdTech-Start-up-Report

Der biologische Imperativ des Lernens: Wie NeuroTech und B2B-EdTech die Wissensökonomie verschmelzen und welche Start-ups hierzulande tonangebend sind.

Die Ära der passiven Web-Seminare ist endgültig vorbei. Die moderne Wissensökonomie hat eine harte Lektion gelernt: Man kann keine erschöpfte Belegschaft upskillen. Schlafmangel und kognitive Überlastung kosten die globale Wirtschaft jährlich hunderte Milliarden Euro an verlorener Produktivität und Innovationskraft. Genau an dieser Schnittstelle von Biologie und Weiterbildung entfaltet sich ein spannender High-Tech-Wachstumsmarkt unserer Zeit. Lifelong Learning im B2B-Sektor ist nicht mehr nur eine Frage von Content-Management-Systemen, sondern von kognitiver Leistungsfähigkeit. Smarte Textilien, Neuro-Tracker und digitale Schlaf-Coaches transformieren ein biologisches Grundbedürfnis in die Basis erfolgreicher Unternehmensweiterbildung. Für Gründer*innen bedeutet dies eine historische Chance: Wer heute EdTech baut, entwickelt keine reinen Lernplattformen mehr, sondern holistische Systeme für Human Performance. Dieser Report beleuchtet, wie der deutsche Markt diese Fusion aus Neuro-Enhancement und B2B-Learning meistert.

Die Marktlage

Der europäische EdTech-Markt hat die Post-Pandemie-Katerstimmung hinter sich gelassen und präsentiert sich 2026 stark konsolidiert und hochprofitabel. Laut aktuellen Bitkom-Erhebungen fließen mittlerweile rund 40 Prozent der dedizierten HR-Software-Budgets im Mittelstand in datengetriebene Weiterbildungs- und Performance-Tools. Haupttreiber dieser Entwicklung ist die generative künstliche Intelligenz, die nicht nur Lerninhalte in Echtzeit hyperpersonalisiert, sondern sich nahtlos mit biometrischen Daten synchronisiert. Relevante Erhebungen, wie das KfW-Mittelstandspanel, bestätigen die schiere Marktgröße und beziffern die jährlichen Weiterbildungsinvestitionen allein im deutschen Mittelstand auf einen starken zweistelligen Milliardenbetrag. Die Investitionssummen spiegeln diese Reife wider: Während Seed-Runden im Schnitt bei konservativen zwei bis drei Millionen Euro liegen, sehen wir in Series-A- und Series-B-Finanzierungen für skalierbare B2B-SaaS-Modelle wieder realistische, aber gesunde Tickets zwischen 15 und 30 Millionen Euro – weit entfernt von den überhitzten Bewertungen der frühen Zwanzigerjahre, aber getragen von soliden Umsätzen.

Die neuen Treiber

Wer den Markt heute dominieren will, muss über das Offensichtliche hinausblicken. Drei spezifische Sub-Sektoren treiben das Wachstum rasant voran. An erster Stelle steht das sogenannte Neuro-Adaptive Learning. Hierbei wird die Erholungsökonomie direkt in den Lernprozess integriert. Ermüdungserscheinungen werden durch Wearables gemessen, woraufhin die KI-gestützte Lernplattform automatisch das Tempo drosselt oder Mikrolern-Einheiten anbietet. Vorreiter wie die etablierten Corporate-Coaching-Plattformen integrieren längst digitale Schlaf-Coaches in ihre Suiten, da die Neurowissenschaft beweist, dass Tiefschlafphasen für die Gedächtniskonsolidierung essenziell sind.

Der zweite Treiber ist Immersive Skill-Routing via Spatial Computing. AR- und VR-Headsets werden für hochkomplexe Maschinenschulungen und Hochrisiko-Trainings (wie Medizintechnik oder Flugzeugwartung) genutzt. In den Acceleratoren der TUM und des Cyber Valleys entstehen derzeit erste Stealth-Spin-offs, die Spatial Computing direkt mit Echtzeit-EEG-Wearables koppeln, um kognitive Überlastung im Training live zu messen und zu korrigieren.

Der dritte Sektor umfasst Verified Credentialing mittels Blockchain-Technologie, wodurch lebenslange Lernfortschritte fälschungssicher an Personalabteilungen übermittelt werden. Pioniere wie CoachHub haben den Weg geebnet, doch die neuen Treiber gehen tief in die biometrische und technologische Infrastruktur der Unternehmen über.

Reality Check: Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Doch der Weg in diese profitable Gegenwart war gepflastert mit schmerzhaften Marktkorrekturen. Ein prominentes Beispiel für gescheiterte Hoffnungen war die Insolvenz des Berliner B2B-Coaching-Start-ups Sharpist im Frühjahr 2024, bevor es in Teilen gerettet werden konnte. Trotz massiver Finanzierungsrunden in der Pandemie brach das Modell unter seiner eigenen Kostenstruktur zusammen. Dieser Crash liefert heutigen EdTech-Gründer*innen vier fatale Fallstricke, die es zwingend zu vermeiden gilt.

Der erste Fallstrick ist die chronische Abhängigkeit von VC-Kapital bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Unit Economics; unprofitables Wachstum wird 2026 vom Markt brutal abgestraft.
Zweitens unterschätzen Gründer*innen noch immer die B2B-Sales-Zyklen. Enterprise-Kunden brauchen oft sechs bis zwölf Monate bis zur Vertragsunterschrift, was eine immense Kapitaldecke erfordert.
Der dritte Fallstrick ist die mangelnde Beweisführung des ROI. Eine Plattform, die HR-Abteilungen nicht messbar nachweisen kann, dass die Mitarbeitenden durch das Tool produktiver werden oder Kosten sparen, wird in Krisenzeiten sofort gekündigt.
Viertens scheitern viele an der Regulatorik: Wer heute Gesundheitsdaten (wie Schlaf-Tracking) mit Personalentwicklung kreuzt, rennt ohne lückenlose DSGVO-Compliance und Betriebsrats-Zustimmung ungebremst gegen eine juristische Wand.

Das deutsche Netzwerk (Hotspots)

Die deutsche EdTech- und Neuro-Tech-Landschaft hat sich auf wenige, dafür aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. München führt das Feld unangefochten an, gestützt durch die Technische Universität München (TUM) und die UnternehmerTUM, die europaweit führend in den Bereichen B2B-SaaS und DeepTech ist; hier entsteht die Hardware für Wearables und komplexe KI-Architekturen. Berlin bleibt das kommerzielle Epizentrum für Skalierung und Sales. Die Dichte an internationalen VCs und die Präsenz der ESMT Berlin befeuern hier vor allem Plattform-Modelle. Ein oft unterschätzter, aber hochrelevanter Hub ist das Cluster Stuttgart/Tübingen. Durch das hier ansässige Cyber Valley – Europas größtes KI-Forschungskonsortium – und exzellente Institute für Kognitionswissenschaften kommen von hier die tiefgreifendsten Algorithmen zur Lernanalyse. Schließlich hat sich die Region Köln/Bonn als unverzichtbarer Knotenpunkt für Corporate Learning etabliert, was nicht zuletzt an der historischen Präsenz großer Telekommunikations- und Medienkonzerne liegt, die als Early Adopter und Co-Innovatoren für Start-ups fungieren.

Investor*innen-Radar

Das Kapitalökosystem für Lifelong Learning hat sich stark professionalisiert und agiert in vier klaren Clustern. Bei den spezialisierten VCs geben europäische Fonds wie Emerge Education und Brighteye Ventures den Ton an; sie verstehen die pädagogischen Nuancen und regulatorischen Hürden wie kein anderer. Im Bereich der Top-Tier Generalisten sind es Schwergewichte wie HV Capital, Cherry Ventures und Point Nine Capital, die vor allem dann investieren, wenn das EdTech-Modell astreine B2B-SaaS-Metriken aufweist und Skalierbarkeit verspricht. Corporate VCs aus der Industrie, allen voran Bertelsmann Next und Holtzbrinck Digital, sichern sich durch strategische Investments frühzeitig die Technologien, die ihr eigenes Verlags- und Bildungsgeschäft digitalisieren. Der wahre Motor der Innovation liegt jedoch in der Frühphase bei erfahrenen Business Angels. Prominente Köpfe wie Verena Pausder treiben die Branche seit Jahren voran, flankiert von starken Angel-Syndikaten wie encourageventures, die gezielt diverses Gründen im Bildungsbereich fördern und Start-ups den entscheidenden ersten Runway sichern.

Die Top Start-ups (Must-Watch)

Die Auswahl der folgenden Top Start-ups erfolgte durch unsere Redaktion auf Basis eines strengen Kriterienkatalogs. Wir bewerteten die aktuelle Marktrelevanz, den technologischen Reifegrad des Produkts, die nachgewiesene Traktion bei B2B-Kunden sowie das Vertrauen namhafter Investoren. Um die Innovationskraft der jüngsten Generation in den Fokus zu rücken, berücksichtigt diese Liste ausschließlich Start-ups mit Hauptsitz in Deutschland und einem Gründungsjahr ab 2020 (bzw. dem unmittelbaren Aufbruch der aktuellen Welle Ende 2019). Die Auswahl reicht von etablierten Kategorie-Führer*innen bis hin zu aufstrebenden Newcomer*innen, die die Grenzen des klassischen E-Learnings sprengen und DeepTech, HR-Tech sowie kognitive Optimierung miteinander vereinen.

Tomorrow University of Applied Sciences

Im Jahr 2020 von Christian Rebernik und Dr. Thomas Funke gegründet, hat sich dieses Start-up zur führenden B2B- und B2C-Plattform für akademisches Upskilling entwickelt. Das Geschäftsmodell ist eine vollwertige, remote-first Universität (SaaS- und Studiengebühren-Modell), deren USP in der challenge-basierten Lernmethodik und einer hochentwickelten App-Architektur liegt, die starre Vorlesungen obsolet macht. Zu den Lead-Investoren der letzten Runden zählen Emerge Education und EduCapital.

DeepSkill

Miriam Mertens und Peter Goeke gründeten DeepSkill im Jahr 2020, um die Soft-Skill-Lücke in Unternehmen zu schließen. Das B2B-SaaS-Modell fungiert als digitale Plattform für ganzheitliche und emotionale Mitarbeiterentwicklung, die datengetriebenes Coaching mit klassischen Lernpfaden verbindet. Der High-Tech Gründerfonds (HTGF) und diverse Business Angels unterstützen diese Mission, die Menschlichkeit durch Technologie skalierbar zu machen.

Aivy

Ebenfalls 2020 von Florian Dyballa und seinem Team ins Leben gerufen, transformiert Aivy die Art und Weise, wie Potenziale erkannt werden. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf game-basierten Assessments, die psychometrische Daten auswerten, um Mitarbeitern präzise, bias-freie Lern- und Karrierepfade aufzuzeigen. Zu den frühen Geldgebern gehören renommierte HR-Experten und Business Angels wie Matthias Helfrich und Andreas Schmitz (ehem. Personalvorstand Roche), die die tiefe wissenschaftliche Fundierung des USPs schätzen.

Zavvy

Mehmet Yilmaz und Joshua Cornelius (die zuvor bereits Freeletics aufbauten) gründeten Zavvy 2021 als ganzheitliche B2B-SaaS-Lösung für Employee Enablement. Der USP liegt in der nahtlosen Integration von Onboarding, Micro-Learning und Performance-Tracking direkt in Kommunikations-Tools wie Slack und Teams, wodurch Lernen in den täglichen Workflow integriert wird. Der europäische Top-VC La Famiglia führte die Seed-Runde an, begleitet von Picus Capital und Emerge Education, bevor das Start-up Anfang 2024 in einem aufsehenerregenden Exit vom HR-Giganten Deel übernommen wurde.

Edurino

Auch wenn der Fokus zunächst auf der Vorschulbildung liegt, baut das 2021 von Irene Klemm und Franziska Meyer gegründete Start-up die fundamentale Infrastruktur für digitales Lifelong Learning. Ihr Geschäftsmodell kombiniert haptische Spielfiguren mit einer adaptiven Lern-App (B2C & B2B/Kindergärten). Der USP der physisch-digitalen Interaktion wird in Zukunft auch für haptische B2B-Trainings adaptiert. b2venture und DN Capital haben zweistellige Millionenbeträge in diese Vision investiert.

Knowunity

Benedict Kurz, Gregor Weber, Lucas Hild und Yannik Prigl gründeten Knowunity 2020 noch während ihrer eigenen Schulzeit. Ursprünglich als B2C-Marktplatz für Schüler-Zusammenfassungen gestartet, hat sich die Plattform technologisch zu einem globalen, KI-gestützten Lernbegleiter (AI Tutor) entwickelt. Der hochskalierbare USP der Peer-to-Peer-Architektur und das tiefe Gen-Z-Verständnis wecken massiv das Interesse von Konzernen: Im B2B-Bereich nutzen Unternehmen wie Porsche oder Vodafone die Plattform als hochprofitablen Kanal für Employer Branding und extrem frühes Recruiting. Nach Redalpine und Project A in den frühen Phasen hat zuletzt der europäische Top-VC XAnge die 27 Millionen Euro schwere Series-B-Finanzierungsrunde angeführt.

Edyoucated

Von Marius Bicher, Jan Rellermeyer, Marius Karwat und David do O' gegründet, gehört edyoucated zu den führenden deutschen B2B-SaaS-Plattformen für KI-gestütztes Skill-Management. Das Geschäftsmodell basiert auf einer Lern-Engine, die vorhandene Kompetenzen in Unternehmen analysiert und automatisiert maßgeschneiderte, hochindividuelle Lernpfade zusammensetzt. Der USP liegt in der drastischen Reduzierung von Schulungszeiten bei gleichzeitig höherer Wissensretention. Der europäische Top-VC Earlybird Venture Capital führt das Investorenkonsortium des Unternehmens an.

Internationaler Ausblick & Fazit

Der Blick über die europäischen Grenzen zeigt, dass die Fusion von EdTech und Human Performance gerade erst begonnen hat. Aus den USA schwappt der Trend der völlig autarken „AI-Tutors“ herüber – hochkomplexe KI-Agenten, die sich als persönliche Mentor*innen tief in die ERP-Systeme der Unternehmen einnisten und Lernbedarfe erkennen, bevor der/die Mitarbeitende überhaupt weiß, dass er/sie eine Wissenslücke hat. Asien treibt derweil die Hyper-Gamification und mobile-first Micro-Credentials auf die Spitze, wo Lernen fast ausschließlich in hochfrequenten, sekundenkurzen Interaktionen stattfindet. Aus dem israelischen Ökosystem wiederum drängen Start-ups in den zivilen Markt, die militärisch erprobte Neuro-Feedback-Technologien nutzen, um Stressresistenz und kognitive Fokus-Raten von Führungskräften zu tracken und zu trainieren.

Für Gründer*innen und Investor*innen in Deutschland und Europa lautet das Fazit für 2026 unmissverständlich: EdTech isoliert betrachtet ist tot. In der nächsten Dekade werden jene Unternehmen gewinnen, die Weiterbildung als biologischen und datengetriebenen Performance-Kreislauf begreift. Wer die technologische Brillanz von B2B-SaaS mit dem ethischen und sicheren Umgang von Neuro- und Gesundheitsdaten vereint, baut nicht nur die Arbeitswelt der Zukunft, sondern erschafft die nächste Generation von europäischen Unicorns.

Von der Vibe-Coding-Idee zur launchfähigen App: Was Gründer*innen einplanen müssen

Mit Tools wie Lovable, Bolt oder Claude Code entsteht aus einer Idee heute in wenigen Tagen ein klickbarer Prototyp – ganz ohne Entwicklerteam. Genau das macht Vibe Coding für Gründerinnen und Gründer so attraktiv. Der Haken: Zwischen diesem Prototyp und einer App, die im App Store steht, echte Nutzerdaten verarbeitet und im Alltag stabil läuft, liegt mehr Arbeit, als die Demo vermuten lässt. Wer diese Lücke kennt, kann sie einplanen – und spart sich böse Überraschungen bei Budget und Zeitplan.

Zuerst das Positive, denn davon gibt es viel: Ein Vibe-Coding-Prototyp ist die beste Anforderungsbeschreibung, die du einer Agentur oder einem Entwickler geben kannst. Statt eines 30-seitigen Konzepts zeigst du eine klickbare App und sagst: „So soll es funktionieren.“ Das spart Abstimmungsschleifen, macht Ideen testbar, bevor Geld fließt, und hilft dir, mit echten Nutzern zu validieren, ob dein Produkt überhaupt gebraucht wird.

Für interne Tools, einfache Web-Anwendungen ohne sensible Daten oder einen Messe-Demo-Case reicht das Ergebnis oft sogar schon aus. Die Grenze verläuft dort, wo aus dem Experiment ein Produkt wird.

Die fünf Lücken zwischen Prototyp und Launch

1. Sicherheit und Datenschutz. Der unangenehmste Punkt zuerst: Laut dem GenAI Code Security Report von Veracode (2025, über 100 getestete KI-Modelle) führt KI-generierter Code in 45 Prozent der Fälle Sicherheitslücken ein. Und ein Sicherheitsreport vom Februar 2026 dokumentierte über 170 öffentlich zugängliche Datenbanken von Apps, die mit einem populären Vibe-Coding-Tool gebaut wurden – mit Kundendaten, die jeder abrufen konnte. Sobald deine App personenbezogene Daten verarbeitet, brauchst du ein Sicherheits-Review, saubere Zugriffskontrollen und eine DSGVO-konforme Architektur. Das liefert kein Prompt.

2. Der App-Store-Launch. Apple und Google prüfen jede App vor der Veröffentlichung. Signierung, Entwicklerkonten, Review-Prozesse, Datenschutzerklärungen, Store-Assets - dieser Prozess ist Handwerk und dauert beim ersten Mal deutlich länger als gedacht. Viele Vibe-Coding-Tools erzeugen zudem Web-Anwendungen, die sich gar nicht ohne Weiteres als native App veröffentlichen lassen.

3. Testing und Edge Cases. Der Prototyp funktioniert, wenn du ihn vorführst. Aber was passiert bei schlechtem Netz, altem Android-Gerät, abgelaufener Session, doppeltem Klick auf „Kaufen"? Produktionsreife heißt: Fehlerfälle sind durchdacht und getestet. Das ist erfahrungsgemäß der größte einzelne Zeitblock zwischen Prototyp und Launch.

4. Betrieb und Wartung. Eine App ist kein Einmalprojekt. Betriebssystem-Updates, Bibliotheks-Updates, Monitoring, Backups – als Faustregel solltest du 5 bis 12,5 Prozent der Entwicklungskosten pro Jahr für Wartung und Weiterentwicklung einplanen.

5. Architektur und Skalierung. KI-generierter Code ist auf „funktioniert jetzt" optimiert, nicht auf „lässt sich in einem Jahr erweitern". Wenn dein Produkt wächst, rächt sich eine chaotische Codebasis. Ein früher Architektur-Review durch erfahrene Entwickler ist deutlich günstiger als ein späterer Neubau.

Was kostet der Weg zum Launch?

Realistische Marktspannen für professionelle Umsetzung: Eine einfache App liegt bei etwa 8.000 bis 25.000 Euro, die meisten Gründer- und Mittelstandsprojekte landen zwischen 25.000 und 80.000 Euro, komplexe Plattformen darüber. Ein schlank geschnittenes MVP ist in 4 bis 8 Wochen machbar – vorausgesetzt, der Funktionsumfang bleibt diszipliniert. Dabei hilft eine Zahl aus der Produktforschung: Laut einer Pendo-Analyse von 2019 werden rund 80 Prozent aller Software-Features selten oder nie genutzt. Streiche also alles, was nicht zum Kern gehört.

Und ja, KI senkt auch die professionellen Entwicklungskosten – in Agenturprojekten typischerweise um 20 bis 40 Prozent bei einzelnen Entwicklungsschritten. Aber eben nicht pauschal aufs Gesamtprojekt: Anforderungen klären, Testing und Launch bleiben Menschenarbeit. Wer dir „90 Prozent günstiger dank KI" verspricht, spart an Stellen, die du später teuer bezahlst.

Für eine erste Hausnummer vor Anbietergesprächen helfen kostenlose App-Kosten-Rechner im Netz – so merkst du früh, ob Budget und Funktionsumfang zusammenpassen, und kannst Angebote besser einordnen.

So setzt du Vibe Coding richtig ein

Erstens: Nutze den Prototyp als Validierungs- und Kommunikationswerkzeug, nicht als Produktionscode. Zweitens: Hole vor dem Weiterbau ein technisches Review ein - Sicherheit, Architektur, Datenmodell. Drittens: Entscheide bewusst, was übernommen wird und was neu entsteht; oft ist das Datenmodell brauchbar, der Code selbst nicht. Viertens: Plane Launch, Testing und Betrieb von Anfang an ins Budget ein, nicht als Nachtrag.

Fazit

Vibe Coding ist für Gründerinnen und Gründer ein echter Fortschritt: Nie war es billiger, eine Idee zu testen, bevor ernsthaft Geld fließt. Zur launchfähigen App wird der Prototyp aber erst durch die unspektakulären Disziplinen – Sicherheit, Testing, Store-Prozess, Betrieb. Wer beides zusammendenkt, bekommt das Beste aus zwei Welten: die Geschwindigkeit der KI-Tools und ein Produkt, das dem ersten Kontakt mit echten Nutzern standhält.

Der Autor Lukas M. Beck ist Geschäftsführer der BlueBranch GmbH, einer App- und Web-App-Agentur aus Fürth, und entwickelt seit über 15 Jahren Apps und Web-Apps. Eine erste Kostenschätzung liefert sein kostenloser App-Kosten-Rechner.

TradeAnyMachine: Bagger, Bieten, B2B

Wie ein WHU-Alumnus den Markt für gebrauchte Baumaschinen digitalisiert.

TradeAnyMachine-Gründer Nils Jacoby © TradeAnyMachine

Das Düsseldorfer Start-up TradeAnyMachine will den Verkauf gebrauchter Baumaschinen für Bauunternehmen lukrativer und sicherer machen. Anstatt Maschinen über lokale Händler*innen an internationale Käufer*innen weiterzureichen und dabei Marge einzubüßen, vernetzt das Unternehmen beide Seiten direkt. Gründer Nils Jacoby verbindet dabei digitales Know-how mit einem engen Draht in die Branche.

Vom Sneaker-Reseller zum B2B-Plattformgründer

Hinter TradeAnyMachine steht ein Gründer, der das Unternehmertum früh für sich entdeckte: Schon mit 14 Jahren baute Nils Jacoby erfolgreich ein Sneaker-Reselling-Geschäft auf. Neben seinem Studium an der WHU gründete er eine Social-Media-Agentur und setzte Kampagnen für Autohäuser von Marken wie Ferrari und Porsche um. Der Impuls zu TradeAnyMachine entstand schließlich aus einem Kundenprojekt im Bau- und Immobilienumfeld. Jacoby erkannte schnell, wie viel Geld Bauunternehmen beim klassischen Verkauf über Zwischenhändler auf der Straße liegen lassen.

Doch der Einstieg des Performance-Marketing-Experten in den traditionsgeprägten Baumaschinensektor war nicht ohne Reibung. „Die Branche hat mir früh klargemacht, dass ein Bauunternehmer nicht auf eine Plattform wechselt, weil sie gut aussieht, sondern weil sie ihm nachweislich einen besseren Preis und einen verlässlichen Prozess bietet“, erinnert sich Jacoby. Man müsse verstehen, wie die Branche tickt – ein intensiver Lernprozess, der für den Gründer im Nachhinein „das Beste war, was passieren konnte“.

Die kapitalintensive erste Entwicklungsphase stemmte er aus eigenen Mitteln und mit Unterstützung des Gründerstipendiums NRW. Der größte Hebel dabei: Jacoby programmierte die Plattform kurzerhand selbst. „Gerade heute, mit KI als Werkzeug, kann ein einzelner Entwickler umsetzen, wofür man vor wenigen Jahren ein ganzes Team gebraucht hätte“, betont der Gründer. Das spare nicht nur Geld, sondern mache das Start-up extrem agil: „Wenn ein Kunde ein Problem meldet, kann die Lösung morgen live sein.“

Die Plattform-Ökonomie im B2B-Check

TradeAnyMachine adressiert den wirtschaftlichen Druck, unter dem viele deutsche Bauunternehmen heute stehen. Die digitale Lösung verkürzt den Zwischenhandel und wird über zwei Säulen abgewickelt:

Inserat: Über SellAnyMachine.com können Bauunternehmen ihre gebrauchten Maschinen in wenigen Minuten kostenlos einstellen.
Wettbewerb & Netzwerk: Auf BuyAnyMachine.com gehen die Maschinen in ein Auktionsverfahren, bei dem aktuell mehr als 750 vorab geprüfte internationale Händler*innen mitbieten.

Obwohl die Baubranche als wenig digitalaffin gilt, zählen bereits Branchengrößen wie Eiffage-Infra Bau und Bobcat zu den Partnern des Start-ups. Jacoby räumt ein, dass die meisten Konzerne zunächst stutzig reagieren, wenn ein junges Tech-Unternehmen ihre Prozesse übernehmen will. Hochglanz-Präsentationen helfen da wenig. „Überzeugt hat am Ende kein Pitch, sondern das Ergebnis: direkter Verkauf ohne Zwischenhandel, nachweislich bessere Preise und eine komplette Abwicklung durch uns“, stellt Jacoby nüchtern fest. Seine Erkenntnis aus dem B2B-Vertrieb: „Vertrauen gewinnt man bei einem Konzern durch die erste Maschine, die sauber verkauft wird.“

Transaktionsrisiko? Übernimmt das Start-up

Der zentrale USP liegt jedoch im Juristischen: Gegenüber den verkaufenden Bauunternehmen tritt TradeAnyMachine als deutscher Vertragspartner auf. Laut Angaben der Gründer lassen sich durch den direkten internationalen Wettbewerb bis zu 15 Prozent höhere Erlöse erzielen – doch internationale Deals bergen für die Verkäufer oft erhebliche Ausfallrisiken.

„Genau dieses Risiko wollen Bauunternehmen nicht tragen, und deshalb übernehmen wir es“, erklärt Jacoby selbstbewusst. Er schränkt jedoch ein, dass dies keineswegs blind, sondern streng kontrolliert passiere. Die Regel gegen Zahlungsausfälle ist denkbar simpel: „Die Maschine wird erst übergeben, wenn das Geld vollständig bei uns eingegangen ist.“

Auch bei der Haftung für verdeckte Mängel baut das Unternehmen vor. Da gebrauchte Baumaschinen im B2B-Geschäft grundsätzlich unter Ausschluss der Gewährleistung verkauft werden, steht und fällt alles mit der Vorab-Prüfung. Jede Maschine wird vor dem Verkauf akribisch dokumentiert. „Der Verkäufer arbeitet mit uns aus dem Grund, dass er sich um nichts kümmern muss, also müssen unsere Prozesse so sauber sein, dass wir das auch halten können“, resümiert der Unternehmer das eigene Risikomanagement.

Angriff auf die Platzhirsche

Aktuell wird der Markt von großen, etablierten Portalen dominiert. Während klassische Anzeigenportale zwar Reichweite bieten, lassen sie die Verkäufer*innen bei der Abwicklung oft allein. Online-Auktionshäusern mangelt es wiederum oft an Geschwindigkeit und direkter Planbarkeit. Genau in diese Lücke stößt TradeAnyMachine.

Doch ein Plattform-Modell steht und fällt mit der Liquidität auf beiden Seiten – und der Akquise von Nutzer*innen, die oft Unsummen verschlingt. Auf die Frage, wie das Start-up internationale Händler*innen ohne verbranntes Millionenbudget anlockt, hält sich Jacoby bedeckt und deklariert die genaue Strategie als Wettbewerbsvorteil. Er lässt jedoch durchblicken, dass sein Hintergrund im Performance-Marketing hier entscheidend sei: „Wir gewinnen Käufer heute zu einem Bruchteil der Kosten, die im klassischen Marketing dafür üblich wären.“

Das Monetarisierungsmodell ist derweil äußerst transparent aufgesetzt. Für die Verkäufer*innenseite bleibt die Plattform komplett kostenlos, während der/die Käufer*in im Erfolgsfall eine Gebühr von vier Prozent des Kaufpreises zahlt. Jacoby argumentiert pragmatisch: „Der Verkäufer hat keinen Grund, nicht bei uns zu listen, und der Käufer zahlt nur, wenn er tatsächlich eine Maschine erhält.“

Unser Fazit

Für die Start-up-Szene ist TradeAnyMachine ein exzellentes Beispiel dafür, wie sich klassische B2B-Branchen durch zielgerichtete Plattform-Ökonomie modernisieren lassen. Anstatt einen Markt vom Reißbrett neu zu erfinden, digitalisiert der Gründer einen etablierten Wertschöpfungsprozess und löst ein echtes Problem: Margenverlust und Transaktionsrisiko. Diese Marktexpertise, gepaart mit den digitalen Fähigkeiten des Gründers, bildet ein solides Fundament, um das klassische Handels-Dilemma im B2B-Segment aufzubrechen.

Vom MP3-Triumph zur Audio-AR: Der MP3-Miterfinder greift noch einmal an!

MP3-Miterfinder Prof. Dr. Karlheinz Brandenburg will mit seinem Start-up Brandenburg Labs den Kopfhörermarkt revolutionieren. Mit frischem Geld der Sprunginnovationsagentur SPRIND soll die komplexe B2B-Technologie nun fit für den Massenmarkt werden. Doch der Weg vom klobigen Studio-Equipment zum Consumer-Gadget ist gepflastert mit Tech-Giganten.

Brandenburg Labs-Gründer Prof. Dr.-Ing. Karlheinz Brandenburg © Brandenburg Labs

Hinter Brandenburg Labs steht kein unbeschriebenes Blatt der Start-up-Szene, sondern eine Koryphäe der deutschen Ingenieurskunst. Anstatt seinen Ruhestand zu genießen, gründete der heute über 70-jährige Prof. Dr.-Ing. Karlheinz Brandenburg im Jahr 2019 das Start-up als Spin-off der Technischen Universität Ilmenau und des Fraunhofer-Instituts für Digitale Medientechnologie (IDMT). Inzwischen arbeitet ein über 20-köpfiges Team im thüringischen Ilmenau an der Vision des perfekten Raumklangs.

Warum tut sich ein Mann, der seinen Platz in den Geschichtsbüchern längst sicher hat, den enormen Stress einer Neugründung noch einmal an? „Was mich antreibt, ist nicht die Vorstellung eines ‚zweiten MP3-Moments‘, sondern die Chance, das Klangerlebnis für den Menschen grundlegend zu verbessern“, stellt Brandenburg klar. Es gehe um eine seit Jahrzehnten ungelöste Herausforderung: „wirklich natürliches, räumliches Audio über Kopfhörer.“ Den Druck eines schnellen Erfolgs wischt der erfahrene Ingenieur routiniert beiseite: „Transformative Technologien entstehen nicht über Nacht; sie erfordern langfristiges Engagement und die Bereitschaft, komplexe Probleme Schritt für Schritt zu lösen.“

Mit SPRIND in die kabellose Zukunft

Die Kerntechnologie des Start-ups heißt Deep Dive Audio. Sie gibt virtuelle Schallquellen über Kopfhörer so präzise wieder, dass sie von echten Lautsprechern nicht mehr zu unterscheiden sind. Bislang wird dies im B2B-Sektor mit dem System „Okeanos Pro“ an Toningenieure vermarktet. Doch das Setup ist komplex und kabelgebunden.

Um den technologischen Sprung aus dem Tonstudio heraus zu schaffen, hat die Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) nun einen Validierungsauftrag in Höhe von rund 211.000 Euro für ein eng getaktetes, fünfmonatiges Projekt erteilt. Das Ziel: Die Technologie soll auf einen winzigen Einplatinencomputer schrumpfen und drahtlos werden.

Gleicht die geforderte Kombination aus absoluter Phasentreue und minimaler Latenz bei einer verlustfreien Drahtlosübertragung nicht physikalisch der Quadratur des Kreises? „Wir müssen keine physikalischen Limits überwinden“, kontert der Gründer selbstbewusst. „Unser großer Vorteil gegenüber den bekannten Mitbewerbern liegt in den Algorithmen, die auf fundierter Kenntnis der Psychoakustik und der kognitiven Vorgänge im Gehirn aufbauen.“

Auf die Frage nach dem immensen Zeitdruck der SPRIND-Vorgaben räumt Brandenburg allerdings unumwunden ein: „Wir sind etwas hinter dem Zeitplan, sehen aber keine wirklichen Probleme.“ Selbst wenn am Ende der fünf Monate nicht jeder Parameter perfekt erfüllt sei, verspricht er, dass das Projekt seinen Zweck erfülle: „Sollten bestimmte Parameter innerhalb dieses Zeitrahmens noch nicht vollständig erreicht werden können, werden wir dennoch wichtige Erkenntnisse und Demonstratoren generieren, die [...] das technische Risiko erheblich reduzieren.“

Die Vision „PARty“: Droht die totale Isolation?

Das langfristige Ziel von Brandenburg Labs ist eine auditive Augmented Reality (AR) namens „PARty“ (Personalized Auditory Reality). Kopfhörer sollen mit Sensoren und KI als smarte Alltagsbegleiter fungieren, die störende Geräusche ausblenden oder hilfreiche akustische Informationen einblenden – etwa als Navigation für blinde Menschen.

Doch laufen wir mit permanent getragenen Wearables nicht Gefahr, uns in akustischen Filterblasen vollends von der Umwelt zu isolieren? Brandenburg nimmt diese gesellschaftliche Sorge ernst, widerspricht aber der Prämisse: „Unser Ziel ist es nicht, Menschen von ihrer Umgebung abzuschotten, sondern die Interaktion mit ihr zu verbessern.“ Er verweist darauf, dass viele Menschen Kopfhörer heute ohnehin nutzen würden, um die Realität auszublenden. Sein Ansatz sei das exakte Gegenteil: „Wir wollen relevante Geräusche besser wahrnehmbar machen, nicht die Realität ausblenden.“ Die Technologie sei als Werkzeug gedacht: „Letztendlich gibt diese Technologie dem Nutzer die Kontrolle zurück. Unsere Designphilosophie konzentriert sich auf Erweiterung, nicht auf Isolation.“

Kampf gegen die Tech-Goliaths

Aus unternehmerischer Sicht begibt sich das Start-up auf hochriskantes Terrain. Der Markt für immersives Audio wird von Giganten wie Apple, Sony, Bose und Sennheiser dominiert, die Milliarden in die Entwicklung pumpen. Die Miniaturisierung und Massenproduktion von Consumer-Hardware verschlingen schnell zweistellige Millionenbeträge.

Wie will ein Thüringer Start-up diese gewaltige Hardware-Schlacht finanzieren? Brandenburg gibt sich strategisch flexibel, meidet aber klassische Wege: „Dazu wollen und müssen wir mit technologischen Partnern zusammenarbeiten. In diesem Bereich und nicht bei klassischen VCs suchen wir aktuell nach Finanzierung“, betont der Gründer.

Warum aber überhaupt der riskante Vorstoß in den Consumer-Markt? Der gigantische historische Erfolg von MP3 basierte schließlich auf kluger Lizenzierung an Hardware-Hersteller, nicht auf eigenen Playern.

Brandenburg korrigiert diesen historischen Vergleich sofort: „Man muss wissen, dass Fraunhofer-Institute kein B2C-Geschäft betreiben dürfen.“ Der Weg des MP3-Standards bis zu den ersten Millionen-Einnahmen habe damals rund zehn Jahre gedauert – getragen durch die immense Finanzkraft von Fraunhofer. Heute sieht er für Brandenburg Labs andere Möglichkeiten: „Mit Brandenburg Labs können wir dies [...] über ein Device für Verbraucher realisieren. Sobald genug Sichtbarkeit auf dem Markt vorhanden ist, kann zusätzlich ein Lizenzgeschäft aufgebaut werden.“

Als cleveren Zwischenschritt visiert das Start-up Partnerschaften an: „Als Zwischenweg sehen wir [...] die Zusammenarbeit mit aktuellen High-End-Kopfhörer-Herstellern. Wir können, anders als alle aktuellen verfügbaren Lösungen, einen Wow-Effekt liefern, einen massiven Fortschritt in der Kopfhörertechnik“, verspricht Brandenburg.

Auf den Einwand hin, dass ein reines B2B2C-Software-Lizenzmodell für Investor*innen wohl deutlich lukrativer und weniger riskant wäre, entgegnet der Audio-Pionier abschließend und trocken: „Das Lizenzgeschäft braucht viele Jahre Anlauf und damit noch höhere Finanzierung als der jetzige Weg.“

Europas Quantenrennen: Die vielleicht größte wirtschaftliche Chance seit dem Internet

Während die öffentliche Debatte von KI dominiert wird, läuft im Hintergrund bereits das nächste große Technologierennen. Es geht um Quantencomputing – eine Technologie, die das Potenzial besitzt, ganze Industrien grundlegend zu verändern und neue Märkte in Billionenhöhe entstehen zu lassen. Warum Europa in diesem Tech-Rennen exzellente Karten hat, erklärt eleQtron-CEO Jan Leisse.

Die Dimensionen sind enorm: Nach Schätzungen von McKinsey könnten Quantentechnologien bis zum Jahr 2035 einen wirtschaftlichen Mehrwert von rund zwei Billionen US-Dollar generieren. Gleichzeitig investieren die großen Wirtschaftsräume mit Hochdruck in die Entwicklung der Technologie. Die USA haben in den vergangenen Jahren öffentliche und private Mittel in zweistelliger Milliardenhöhe mobilisiert, China verfolgt ambitionierte nationale Programme und Europa hat mittlerweile mehr als elf Milliarden Euro an öffentlichen Geldern für Quantentechnologien bereitgestellt.

Der Grund für diesen globalen Wettlauf liegt auf der Hand. Quantencomputer versprechen nicht einfach schnellere Rechenleistungen. Sie ermöglichen völlig neue Arten von Berechnungen, die selbst für die leistungsfähigsten Supercomputer der Welt praktisch unlösbar sind. Damit könnten sie Durchbrüche in Bereichen ermöglichen, die für die Wettbewerbsfähigkeit moderner Volkswirtschaften entscheidend sind.

Die nächste industrielle Revolution entsteht bereits

Um die Bedeutung dieser Entwicklung zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte technologischer Umbrüche. Die Dampfmaschine revolutionierte die industrielle Produktion. Das Internet veränderte Kommunikation und Handel. Künstliche Intelligenz automatisiert heute Wissensarbeit. Quantencomputing könnte all diese Entwicklungen um eine weitere Dimension ergänzen: die Fähigkeit, hochkomplexe Probleme zu lösen, die bislang als praktisch unberechenbar galten.

Besonders relevant wird dies für Branchen, die das Rückgrat der europäischen Wirtschaft bilden. Die Chemieindustrie, die Pharmaforschung, die Automobilbranche, der Maschinenbau, die Energieversorgung oder die Logistik stehen vor Herausforderungen, die mit herkömmlichen Computern nur begrenzt modelliert werden können. Genau hier setzt Quantencomputing an.

In der Pharmaindustrie könnten Quantencomputer die Simulation komplexer Moleküle drastisch beschleunigen und damit die Entwicklung neuer Medikamente verkürzen. Statt jahrelanger Versuchsreihen könnten bestimmte Wirkstoffkandidaten deutlich präziser vorausberechnet werden. In der Chemieindustrie eröffnen sich neue Möglichkeiten bei der Entwicklung effizienterer Katalysatoren, nachhaltiger Kunststoffe oder innovativer Materialien.

Ähnlich groß ist das Potenzial im Energiesektor. Die Entwicklung leistungsfähiger Batterien, effizienterer Solarzellen oder neuer Materialien für die Wasserstoffwirtschaft basiert auf atomaren und molekularen Prozessen, die sich mit klassischen Rechnern nur eingeschränkt simulieren lassen. Quantencomputer könnten diese Entwicklungszyklen erheblich verkürzen und damit die Energiewende beschleunigen.

Auch die Industrie selbst steht vor einem Paradigmenwechsel. Ob Produktionsplanung, globale Lieferketten oder Verkehrssteuerung – viele dieser Aufgaben gehören zur Klasse der Optimierungsprobleme. Bereits kleine Verbesserungen können hier Einsparungen in Millionenhöhe erzeugen. Quantenalgorithmen versprechen, genau solche komplexen Optimierungsaufgaben künftig deutlich effizienter zu lösen.

Europas Chance liegt in seiner industriellen Stärke

Genau an dieser Stelle unterscheidet sich Europa von den USA und China. Während die Vereinigten Staaten ihre Stärke vor allem aus den großen Technologiekonzernen schöpfen und China auf massive staatliche Investitionen setzt, verfügt Europa über eine einzigartige industrielle Basis. Weltmarktführer aus den Bereichen Chemie, Automotive, Maschinenbau, Energie und Pharmazie sitzen direkt vor unserer Haustür.

Unternehmen wie BASF, Bayer, Siemens, Bosch, Volkswagen, Mercedes-Benz, BMW, Airbus oder SAP beschäftigen sich bereits intensiv mit den Möglichkeiten von Quantentechnologien. Sie wissen: Wer künftig neue Materialien schneller entwickelt, Lieferketten effizienter steuert oder Produktionsprozesse optimiert, verschafft sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Genau deshalb ist das Quantenrennen weit mehr als ein wissenschaftlicher Wettbewerb. Es geht um die Frage, wo die industrielle Wertschöpfung der nächsten Jahrzehnte entsteht.

Europas Quantum-Champions greifen an

Die gute Nachricht lautet: Europa startet keineswegs von der Ersatzbank. Im Gegenteil: Viele der weltweit führenden Quantum-Unternehmen stammen heute aus Europa oder basieren auf europäischer Spitzenforschung. Frankreich hat mit Pasqal einen der globalen Vorreiter im Bereich neutraler Atome hervorgebracht. Das Unternehmen wurde unter anderem vom Nobelpreisträger Alain Aspect mitgegründet und arbeitet bereits mit großen Industriepartnern an konkreten Anwendungen.

Mit Alice & Bob verfügt Frankreich über einen weiteren hochinteressanten Akteur, der an besonders fehlertoleranten Quantenarchitekturen arbeitet. In Finnland hat sich IQM innerhalb weniger Jahre zu einem der führenden europäischen Hersteller supraleitender Quantencomputer entwickelt und zählt mittlerweile zu den bekanntesten Quantum-Unternehmen Europas.

Die Niederlande wiederum haben rund um Delft eines der dynamischsten Quantum-Ökosysteme weltweit aufgebaut. Forschungseinrichtungen wie QuTech arbeiten dort eng mit Unternehmen wie QuantWare oder Orange Quantum Systems zusammen und schaffen ideale Voraussetzungen für die Kommerzialisierung neuer Technologien.

Auch Deutschland spielt in diesem Rennen eine wichtige Rolle. Mit Unternehmen wie planqc, Quantum Brilliance, HQS Quantum Simulations, ParityQC und uns von eleQtron entsteht eine vielfältige Landschaft, die unterschiedliche Bereiche des Quantum-Stacks adressiert – von Hardware über Software bis hin zu Architekturen und industriellen Anwendungen.

Wir bei eleQtron verfolgen dabei einen Ansatz auf Basis gefangener Ionen. Das Unternehmen ist aus dem Lehrstuhl für Quantenoptik der Universität Siegen hervorgegangen und nutzt mit seiner MAGIC-Technologie Mikrowellen zur Steuerung von Qubits. Ziel ist es, die Systemkomplexität zu reduzieren und Quantencomputer schrittweise in Richtung skalierbarer, industriell nutzbarer Systeme weiterzuentwickeln.

Besonders spannend ist dabei, dass sich die verschiedenen Unternehmen nicht auf eine einzige Technologie festlegen. Stattdessen verfolgt Europa unterschiedliche Ansätze – von supraleitenden Qubits über neutrale Atome bis hin zu Ionenfallen und photonischen Systemen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Europa unabhängig davon erfolgreich bleibt, welche Plattform sich langfristig durchsetzt.

Warum das Rennen noch völlig offen ist

Anders als viele glauben, gibt es im Quantencomputing bislang keinen klaren Sieger. Keine Technologie hat die entscheidenden Herausforderungen rund um Fehlerkorrektur, Skalierbarkeit und wirtschaftlichen Betrieb vollständig gelöst.

Genau deshalb befinden wir uns aktuell in einer Situation, die an die Frühphase des Computerzeitalters erinnert. Niemand konnte in den 1960er-Jahren mit Sicherheit sagen, welche Computerarchitektur den Markt dominieren würde. Ähnlich offen ist die Situation heute im Quantencomputing.

Für Europa ist das eine historische Chance. Noch ist das Rennen offen. Noch ist nicht entschieden, welche Technologieplattformen sich langfristig durchsetzen werden. Und noch verfügt Europa über genau die Stärken, die in dieser Phase zählen: exzellente Forschung, industrielle Tiefe, starke Anwenderbranchen und eine wachsende Landschaft ambitionierter Quantum-Unternehmen. Was jetzt benötigt wird, sind gezielte Investitionen, schnelle industrielle Adoption und Ökosysteme, die technologische Exzellenz in skalierbare Geschäftsmodelle übersetzen. Europa muss zeigen, dass es Deep Tech nicht nur erforschen, sondern auch schnell, effizient und global wettbewerbsfähig an den Markt bringen kann.

Die nächste große Computerrevolution hat bereits begonnen. Die Frage ist nicht, ob Quantencomputing kommt. Die Frage ist, wo die Wertschöpfung entsteht. Europa sollte alles daransetzen, dass die Antwort nicht nur Silicon Valley oder Shenzhen lautet.

Der Autor Jan Leisse arbeitet an einem der richtungsweisenden Projekte unserer Zeit: Er und eleQtron bauen für Deutschland einen Quantencomputer. Quantencomputing gilt als Schlüsseltechnologie des Jahrhunderts, keiner kann so recht die Möglichkeiten fassen, die Quantencomputing bietet, weil es auch für den Menschen unvorstellbar ist. IBM, Google und alle großen Player sind an der Technik dran, aber eleQtron aus Siegen, NRW, liegt mit seiner Ionenfallen-Technik vorne und schreibt grade deutsche Technikgeschichte.

DeepTech abseits der Metropolen: Warum das wahre Start-up-Potenzial in der Region schlummert

Im StartingUp-Interview: Prof. Dr. Axel Winkelmann von der Universität Würzburg. Warum DeepTech-Gründer*innen abseits der Metropolen punkten und welche Finanzierungslogik sie wirklich brauchen.

Deutschland leidet paradoxerweise an seinem eigenen Ideenreichtum: In den Laboren und Universitäten der Republik entstehen täglich bahnbrechende Technologien, die das Potenzial haben, globale Märkte zu revolutionieren. Doch sobald es an den Transfer von der akademischen Forschung in die unternehmerische Praxis geht, reißt der Faden allzu oft ab. Während Start-up-Hubs wie Berlin oder München die Schlagzeilen und das Risikokapital dominieren, findet die eigentliche Grundlagenforschung für den boomenden DeepTech-Sektor häufig in regionalen Universitätsstädten statt.

Braucht es wirklich das Ökosystem einer Start-up-Metropole, um ein Tech-Einhorn zu bauen? Prof. Dr. Axel Winkelmann von der Universität Würzburg ist Experte für Forschungstransfer und Mitgründer des auf Frühphasen spezialisierten Venture-Capital-Fonds 14leafs. Er ist überzeugt: Ein funktionierendes Ökosystem aus Forschung, Kapital und Netzwerken lässt sich auch abseits der großen Metropolen knüpfen.

Im StartingUp-Interview erklärt er, warum die Wertschöpfung bei forschungsgetriebenen Gründungen lange vor dem Markteintritt beginnt, warum Wissenschaftler*innen oft mit der falschen Finanzierungslogik planen und wie der gefährliche Brückenschlag vom Labor zum Scale-up gelingt.

Das Interview

StartingUp: Deutschland gilt als Weltmeister im Erfinden, aber als Kreisklasse im Vermarkten. An welcher konkreten Sollbruchstelle zwischen universitärem Labor und Markteintritt scheitern Ihrer Erfahrung nach die meisten DeepTech-Hoffnungen?

Prof. Axel Winkelmann: Die eigentliche Sollbruchstelle liegt zwischen technologischer und unternehmerischer Validierung. Wie Sie richtig anmerkten, scheitert Deutschland nicht an Ideen: Jedes vierte aller europäischen Hochschulpatente stammt aus Deutschland. Wissenschaftliche Exzellenz ist also vorhanden.

Allerdings wird eine Erfindung nicht allein durch ihre technische Überlegenheit erfolgreich. Zwischen wissenschaftlichem Durchbruch und marktfähigem Unternehmen liegen Prototypen, Patente, regulatorische Fragen, Industriepartnerschaften und vor allem die konsequente Ausrichtung auf den konkreten Kundennutzen. Genau in dieser Phase entsteht häufig eine Finanzierungslücke – das sogenannte Valley of Death. Hinzu kommt: Wissenschaftliche Exzellenz wird in Deutschland hervorragend gefördert. Für die Phase zwischen Forschungsprojekt und marktfähigem Unternehmen gibt es dagegen häufig keine durchgängige Finanzierung und Begleitung. Dadurch haben viele Technologien gar keine Chance, bevor sie ihr Potenzial entfalten können. Entscheidend ist deshalb, Wissenschaft, Kapital, Industrie und unternehmerische Erfahrung früh zusammenzubringen. Ob aus einer Erfindung ein Patent für die Schublade oder ein Unternehmen wird, entscheidet sich selten im Labor – sondern im Transfer.

StartingUp: Sie brechen eine Lanze für regionale Standorte. Ketzerisch gefragt: Ist das nicht oft nur eine Ausrede für fehlendes Durchsetzungsvermögen im Haifischbecken der Start-up-Hochburgen? Welche harten KPIs – etwa Talentbindung, Burn-Rate oder Patentdichte – sprechen im direkten Vergleich wirklich für DeepTech-Ökosysteme abseits der Metropolen?

Prof. Axel Winkelmann: Die eigentliche Frage lautet doch: Warum sollte Spitzenforschung erst 300 Kilometer umziehen müssen, bevor sie finanzierbar wird? 87 Prozent aller Entrepreneure haben einen Hochschulabschluss und mehr als jedes zweite Start-up wird durch Hochschulen unterstützt. Trotzdem konzentrieren sich rund zwei Drittel der Venture-Capital-Fonds auf zwei der vier deutschen Millionenstädte, während rund sieben von zehn Universitäten in Städten mit weniger als 200.000 Einwohnern liegen. Viele Start-ups ziehen deshalb nicht wegen besserer Ideen um, sondern wegen des Kapitals. Mit ihnen verlassen auch hochqualifizierte Mitarbeiter, unternehmerisches Know-how und Folgegründungen die Region.

Natürlich investieren überregionale VCs auch außerhalb der Metropolen. Aber universitätsnahe, regionale DeepTech-Fonds investieren anders: Sie begegnen Innovationen nicht erst beim Pitch, sondern im Labor, im Transferzentrum oder im Austausch mit Professoren, Kliniken und Industrie. Dadurch entsteht ein früher Zugang zu Technologien, Teams und Kundenproblemen. Würzburg ist dafür ein gutes Beispiel: 130.000 Einwohner, aber Spitzenforschung in RNA, personalisierter Medizin, Quantenmaterialien und Satellitentechnologie. Genau dort entstehen die Technologien von morgen.

StartingUp: Sie sagen, bei DeepTech beginnt die Wertschöpfung lange vor dem Markteintritt. Für klassische B2B-SaaS-Gründer*innen zählt als erster Beweis aber oft erst der erste zahlende Kunde. An welchen drei konkreten Meilensteinen messen Sie als Investor den Fortschritt eines forschungslastigen Start-ups, wenn das marktreife Produkt und der erste Euro Umsatz noch Jahre entfernt sind?

Prof. Axel Winkelmann: Software und DeepTech folgen unterschiedlichen Wertschöpfungslogiken. Während bei SaaS der erste zahlende Kunde häufig den entscheidenden Meilenstein markiert, liegen bei DeepTech oft noch Jahre zwischen wissenschaftlichem Durchbruch und Markteintritt. Deshalb achten wir auf drei andere Signale.

Erstens: Technologievalidierung. Bestätigen unabhängige Experten oder Industriepartner, dass die Technologie ein relevantes Problem löst? Wenn etablierte Unternehmen Zeit und Ressourcen in einen Prototypentest investieren, ist das ein starkes Signal.

Zweitens: Schutz und Skalierbarkeit der Innovation. Sind Patente gesichert und ist der regulatorische Weg realistisch geplant? Gerade in Life Sciences oder MedTech entscheidet dies häufig über den späteren Unternehmenserfolg.

Drittens: Das Team. Wir investieren nicht nur in Technologien, sondern in Menschen. Entscheidend ist, ob sich aus einem exzellenten Forschungsteam ein unternehmerisch denkendes Gründerteam entwickelt oder mit unserer Hilfe entwickeln lässt, das Kundenbedürfnisse versteht und eine überzeugende Go-to-Market-Strategie aufbaut.

StartingUp: DeepTech bedeutet lange Entwicklungszyklen und immensen Kapitalbedarf – das beißt sich oft mit der eher kurzfristigen Rendite-Erwartung traditioneller VCs. Wie muss die „andere Finanzierungslogik“ aussehen, von der Sie sprechen, damit das Start-up das gefürchtete Valley of Death überlebt?

Prof. Axel Winkelmann: Die andere Finanzierungslogik beginnt mit einer anderen Risikobetrachtung. Klassische Venture-Capital-Fonds reduzieren Risiko häufig erst, wenn Markt, Kunden und Umsatz sichtbar werden. Bei DeepTech entsteht der Unternehmenswert aber Jahre früher: in der wissenschaftlichen Validierung, in Patenten, regulatorischen Fortschritten oder Industriepartnerschaften. Genau dort muss Kapital ansetzen.

Das Valley of Death überlebt deshalb nicht derjenige, der am meisten Geld einsammelt, sondern derjenige, dessen Finanzierung zu den Entwicklungsphasen der Technologie passt. Frühphaseninvestoren müssen Geduld mitbringen, gleichzeitig aber das Unternehmen konsequent auf Marktreife vorbereiten: Team- und Unternehmensaufbau, regulatorische Strategie, Industriekooperationen und Vorbereitung späterer Anschlussfinanzierungen. Deshalb verstehen wir uns nicht als reine Kapitalgeber. Unser Ziel ist es, wissenschaftliche Exzellenz früh in unternehmerischen Erfolg zu übersetzen – gemeinsam mit den Gründerteams und unserem industriellen Netzwerk.

StartingUp: Sie sitzen bei 14leafs auf der anderen Seite des Tisches. Wenn ein brillantes Forschendenteam bei Ihrem VC-Fonds aufschlägt: Was ist der größte toxische Denkfehler aus dem akademischen Betrieb, der bei Ihnen sofort zum „Nein“ führt – und können Sie uns ein Beispiel für einen Pitch geben, der genau daran gescheitert ist?

Prof. Axel Winkelmann: Der größte Denkfehler lautet: „Unsere Technologie ist so gut, dass sich der Markt schon ergeben wird.“ In der Wissenschaft wird der Erfolg an neuen Erkenntnissen und technischer Detailverliebtheit gemessen, in der Wirtschaft aber daran, ob ein relevantes Kundenproblem gelöst wird. Eine herausragende Technologie ist deshalb notwendig – aber niemals hinreichend. Ich erinnere mich an ein Team mit exzellenter Forschung, Patenten und hochrangigen Publikationen. Auf die Frage „Wer ist Ihr erster Kunde?“ lautete die Antwort: „Eigentlich jeder – von Automotive bis Medizintechnik.“ Genau das war das Problem. Wer alle adressiert, adressiert am Ende niemanden. Es fehlte eine klare Marktpriorisierung und damit ein plausibler Weg zum ersten zahlenden Kunden. Für uns ist das allein noch kein Ausschlusskriterium. Entscheidend ist, ob das Team bereit ist, seine Annahmen gemeinsam mit Industriepartnern und potenziellen Kunden zu überprüfen und daraus ein belastbares Geschäftsmodell zu entwickeln. Ist diese Offenheit vorhanden, kann aus exzellenter Forschung ein exzellentes Unternehmen werden. Fehlt sie, investieren wir nicht.

Danke, Prof. Winkelmann, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Im Trend: Nachhaltige Give-aways

Fünf Wege, wie Marken mit weniger Abfall und mehr Bedeutung einen bleibenden Eindruck hinterlassen können.

Weil der Wettbewerb um Aufmerksamkeit wächst, überdenken viele Unternehmen, wie sie sichtbar werden. Gerade kleine, durchdachte Berührungspunkte können langfristig eine größere Wirkung entfalten als kurzfristige, aufdringliche Maßnahmen. Physische Marken-Touchpoints – insbesondere solche mit einem Mehrwert über den ersten Kontakt hinaus – gewinnen deshalb wieder an Bedeutung.

Ein wachsendes Interesse an Werbeartikeln, die sowohl funktional als auch nachhaltig sind und die Markenwerte glaubwürdig widerspiegeln, lässt sich beobachten. Marken beginnen, stärker darüber nachzudenken, was nach der ersten Interaktion passiert. Wenn ein Produkt behalten, wiederverwendet oder sogar eingepflanzt wird, verlängert das die Beziehung ganz automatisch und macht sie greifbar.

Hier sind fünf Wege, wie Unternehmen diesen Wandel aktiv nutzen können:

1. Auf Events Gespräche anstoßen

Messen und Veranstaltungen sind nach wie vor stark umkämpfte Umfelder, in denen es für Marken immer schwieriger wird, ohne aufdringliche Werbung aufzufallen. Bei Events geht es oft zunächst nur darum, ein Gespräch zu beginnen. Ein kleines, unerwartetes Detail kann dabei den entscheidenden Unterschied machen. Früher habe ich viele Messen besucht und fühlte mich oft überfordert, weil mir ein natürlicher Einstieg fehlte. Heute erlebe ich das anders: Ein pflanzbarer Bleistift, der später zu Kräutern oder Blumen heranwachsen kann, weckt deutlich mehr Neugier und Gesprächsbereitschaft als klassische Werbeartikel wie Plastikstifte, USB-Sticks oder Stofftaschen. Solche Gegenstände sind nicht nur Give-aways, sondern echte Gesprächsstarter und bleiben dadurch länger im Gedächtnis.

2. Durchdachte Dankeschön-Gesten für Kunden schaffen

Viele klassische Werbegeschenke wirken austauschbar oder wenig relevant und verfehlen damit oft ihre eigentliche Wirkung. Ich erinnere mich noch gut an eines der gedankenlosesten Werbegeschenke, das ich je erhalten habe: ein großer „Danke für Ihre Teilnahme“-Regenschirm auf einer Messe in Dubai vor einigen Jahren. Das ergab wenig Sinn, da es dort kaum regnet, und der Schirm außerdem viel zu sperrig für mein Handgepäck war. Am Ende sah man am Ausgang der Messe hunderte dieser Schirme liegen. Ein sehr anschauliches Beispiel dafür, wie schnell gut gemeinte Gesten zur Ressourcenverschwendung werden können. Immer mehr Unternehmen setzen deshalb auf individuellere und bewusstere Formen der Wertschätzung. Ein Geschenk muss nicht teuer sein, um Wirkung zu zeigen. Entscheidend sind die Details, etwa eine Personalisierung oder eine glaubwürdige Geschichte dahinter.

3. Langlebige Give-aways bewusst einsetzen

Werbegeschenke sind weiterhin ein fester Bestandteil vieler Marketingstrategien. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein dafür, wie schnell viele dieser Artikel entsorgt werden. Immer mehr Marken stellen sich daher die Frage: Wird dieses Give-away tatsächlich genutzt oder sofort weggeworfen? Und welches Bild vermittelt es von der Marke? Wir sehen eine klare Abkehr von Einwegartikeln. Produkte, die über Monate oder sogar Jahre hinweg genutzt werden, halten auch die Marke präsent. Langlebige oder wiederverwendbare Give-aways schaffen nicht nur Sichtbarkeit, sondern auch Vertrauen, weil sie Qualität und Verantwortung transportieren.

4. Beim Onboarding einprägsame Erlebnisse schaffen

Auch im internen Bereich findet ein Umdenken statt. Unternehmen hinterfragen zunehmend, wie sie neue Mitarbeitende oder Partner willkommen heißen und von Anfang an eine emotionale Bindung aufbauen können. Das Onboarding ist oft der erste echte Berührungspunkt mit der Marke im Unternehmen. Hier bietet sich die Chance, Werte nicht nur zu kommunizieren, sondern erlebbar zu machen. Das kann dazu beitragen, dass sich neue Mitarbeitende von Beginn an wertgeschätzt und integriert fühlen.

5. Kleine Details in die Kundenerfahrung integrieren

Oft sind es nicht die großen Inszenierungen, sondern die unerwarteten kleinen Momente, die im Gedächtnis bleiben. Besonders dann, wenn sie nützlich, persönlich oder überraschend sind. Ein einfaches, aber durchdachtes Extra kann die Wahrnehmung eines gesamten Kauferlebnisses verändern. Das zeigt sich beispielsweise in vielen Branchen ganz unterschiedlich: Ein Café legt dem Kaffee ein kleines handgeschriebenes Dankeschön oder einen Rabattcode für den nächsten Besuch bei. Ein Online-Shop packt eine kleine, nützliche Beigabe ins Paket. Hotels hinterlassen eine lokale Kleinigkeit auf dem Zimmer, etwa eine regionale Süßigkeit oder eine kleine Karte mit einem persönlichen Tipp für die Umgebung. Auch im Einzelhandel oder bei Beauty-Marken funktionieren kleine, gut gewählte Samples oder personalisierte Botschaften oft besser als klassische Massen-Goodies. Solche Gesten müssen weder teuer noch komplex sein; entscheidend ist, dass sie einen Bezug zum Moment oder zur Marke herstellen und nicht beliebig wirken. Auch hier gewinnen nachhaltige und sinnvolle Produkte zunehmend an Bedeutung, weil sie nicht sofort weggeworfen werden, sondern einen längeren Nutzen haben oder eine Geschichte transportieren.

Der Autor Michael Stausholm ist ein Pionier im Bereich der nachhaltigen Markenführung und Gründer sowie CEO von SproutWorld. Mit dem klaren Ziel, der klassischen Wegwerfkultur in der Werbebranche sinnvolle und kreislauffähige Alternativen entgegenzusetzen, rief er das Unternehmen im Jahr 2013 ins Leben.

Von der Küchenidee zur Industrieanlage: Start-up Papair übernimmt Führung bei 19-Millionen-Euro-Projekt

Hardware-Skalierung in der Verpackungsbranche ist kapitalintensiv und riskant. Das 2020 in Hannover gegründete Start-up Papair wagt nun den entscheidenden Sprung: Mit einem internationalen Konsortium entwickelt das Unternehmen im Rahmen des EU-Projekts BIOWRAP eine großindustrielle Produktionsanlage für seine patentierte Papier-Luftpolsterfolie.

Die Papair GmbH aus Hannover hat die erste Luftpolsterfolie vollständig aus Papier entwickelt und patentiert. Bisher produzierte das Start-up auf einer Pilotanlage. Jetzt übernimmt das junge Unternehmen die Leitung im Projekt BIOWRAP zur Weiterentwicklung und Skalierung dieses Verpackungsmaterials in den Industriemaßstab.

Dass die Europäische Union die Koordination eines solchen Flagship-Projekts in die Hände eines Start-ups legt, ist ein bemerkenswertes Signal an den Verpackungsmarkt: Die Impulse für zirkuläre Lösungen kommen zunehmend von agilen Technologieanbietern.

Ohne Branchenerfahrung gegen den Plastikmüll

Die Wurzeln von Papair liegen im Frühjahr 2020. Die initiale Idee entstand am Küchentisch von Mitgründer Fabian Solf im Rahmen eines universitären Entrepreneurship-Seminars. Gemeinsam mit Christopher Feist, dem heutigen CEO, und Steven Widdel startete das Team ohne Vorerfahrung in der Verpackungsindustrie.

Gefördert durch ein NBank-Gründungsstipendium entwickelten die Gründer nicht nur das Produkt, sondern mussten auch die dazugehörige Maschinerie von Grund auf neu konzipieren. Im August 2023 lief im eigenen Werk im niedersächsischen Rethem an der Aller die erste Maschine an.

BIOWRAP: Skalierung auf ein neues Level

Nun folgt der nächste Schritt: Am 17. Juni startete das EU-Flagship-Projekt BIOWRAP offiziell mit einem Kickoff-Meeting. Die Eckdaten des Vorhabens:

Das Konsortium: 14 Partnerorganisationen aus sieben Ländern. Darunter befinden sich Papierhersteller, Maschinenbauunternehmen und Forschungseinrichtungen aus Staaten wie Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Spanien.
Die Finanzierung: Das Projekt umfasst ein Gesamtbudget von rund 19 Millionen Euro und wird im Rahmen von Horizon Europe über die Circular Bio-based Europe Joint Undertaking (CBE JU) kofinanziert. Die Laufzeit erstreckt sich von Juni 2026 bis Mai 2031.
Das technische Ziel: Aufbau einer „First-of-a-Kind“-Produktionsanlage (technologische Reifestufe TRL 8) in Niedersachsen. Diese soll mit einer Breite von 1.200 mm und Produktionsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Metern pro Minute arbeiten. Die Linie integriert dabei Nanozellulose-Verbindungen, Präzisionsprägung und bio-basierte Beschichtungen.
Die Umwelteffekte: Angestrebt wird eine Einsparung von 25 bis 50 % CO₂ pro Quadratmeter gegenüber herkömmlicher Kunststoff-Luftpolsterfolie. Das Produkt („PapairWrap“) kann vollständig über den regulären Altpapierkreislauf entsorgt und recycelt werden.

Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell

Der Markt: Regulierungsdruck als stärkster Hebel

Das Marktumfeld könnte zeitlich kaum besser passen. Allein in der EU fallen laut Eurostat jährlich 15,8 Millionen Tonnen Kunststoffverpackungsabfälle an, von denen aktuell nur 42,1 % recycelt werden. Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt zwingend vor, dass ab 2030 alle Verpackungen recyclingfähig sein müssen. Am 12. August dieses Jahres greifen bereits die ersten Vorgaben, was den Handlungsdruck auf große Logistiker drastisch erhöht.

Wettbewerb: Hart umkämpft und preissensibel

Trotz dieses Rückenwinds ist der Markt für Schutzverpackungen im E-Commerce gnadenlos preisgetrieben. Herkömmliche Plastikfolie ist in der Produktion extrem billig. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Branchenriesen wie Ranpak oder Storopack dominieren den Markt für Hohlraumfüllungen längst mit eigenen papierbasierten Lösungen (z. B. Wabenpapier oder Papierkissen). Papair muss beweisen, dass die spezifische Struktur ihrer Papier-Luftpolsterfolie in der industriellen Anwendung Material und Volumengewicht so effizient einspart, dass sie preislich mit etablierten Papier-Alternativen konkurrieren kann.

Geschäftsmodell: Lizenzierung statt CapEx-Falle

Hardware-Start-ups scheitern häufig am extremen Kapitalbedarf für eigene Produktionsanlagen (CapEx). Papair adressiert dieses Risiko strategisch: Die geplante Anlage in Niedersachsen ist explizit als Blaupause konzipiert. Ihr technisches Design und die Wirtschaftlichkeit sollen dokumentiert und für die Replikation weiterer Standorte in Europa verfügbar gemacht werden.

Das Geschäftsmodell zielt langfristig auf die Skalierung durch Partner ab. Das ambitionierte Ziel des Konsortiums: Innerhalb von fünf Jahren nach Projektabschluss sollen über 100 Millionen Quadratmeter Kunststoff-Luftpolsterfolie ersetzt und mehr als 200 qualifizierte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette geschaffen werden.

Unser Fazit

Papair liefert ein Paradebeispiel dafür, wie ein junges Hardware-Start-up das sprichwörtliche „Valley of Death“ der Skalierung überbrücken kann. Anstatt sich in aussichtslosen Hardware-Finanzierungsrunden zu verbrennen, nutzt das Team die enorme Hebelwirkung europäischer Fördermittel (rund 19 Millionen Euro Projektbudget) und strategischer Partnerschaften. Erreicht die neue Anlage die geplanten 100 Meter pro Minute in der Massenproduktion stabil, hat das Start-up das Potenzial, vom Nischen- zum Industrie-Standard zu werden.

naturnista und der Stresstest der Pet-Humanization

Das 2026 von Ann-Kathrin Tripkewitz und Alizée Horend gegründete Münchner Pet-Care-Start-up naturnista verspricht Prävention aus dem Napf. Doch wie schlägt es sich im harten D2C-Premium-Pet-Food-Markt?

naturnista-Gründerinnen Ann-Kathrin Tripkewitz und Alizée Horend © naturnista

Hinter der Marke naturnista stehen die beiden Gründerinnen Ann-Kathrin Tripkewitz und Alizée Horend. Aus der persönlichen Motivation heraus, einen alltagstauglichen und präventiven Ansatz für die Gesundheit ihrer eigenen Hunde zu finden – da der klassische Markt kaum verträgliche, wissenschaftlich fundierte Alternativen bot –, riefen sie das Unternehmen im Jahr 2026 ins Leben. Angetrieben von der Überzeugung, dass Hunde eine ehrliche und ganzheitliche Ernährung verdienen, fokussierten sich die Gründerinnen von Beginn an auf die Qualität der Rohstoffe und besonders schonende Herstellungsprozesse. Die naturnista GmbH verfolgt das langfristige Ziel, Hunde bedürfnisorientiert und vital zu begleiten.

Der USP: Wissenschaft im Napf

Das Start-up positioniert sich im stark wachsenden Premium-Segment und hat sich auf funktionale Futtertoppings sowie funktionelle Snacks für Hunde spezialisiert – die sogenannten Vital Bites. Das technologische und ernährungsphysiologische Alleinstellungsmerkmal (USP) der Produkte basiert auf einem aufwendigen Verfahren: Die Snacks werden besonders schonend gefriergetrocknet, um eine maximale Nährstoffdichte im fertigen Produkt zu erhalten. Zudem setzt naturnista auf reines Monoprotein (wie Huhn oder Rind), was die Produkte gezielt für sensible oder allergische Hunde attraktiv macht.

Ein weiterer Kern des Konzepts ist der Fokus auf die Darmgesundheit: Durch den Einsatz von fermentiertem Obst und Gemüse sollen prä-, pro- und postbiotische Effekte erzielt werden, die das Hundemikrobiom nachweislich unterstützen. Um sich von reinen Lifestyle-Produkten abzugrenzen, betont das Start-up einen wissenschaftlich fundierten Ansatz. Die Rezepturen wurden nach eigenen Angaben in enger Zusammenarbeit mit einem interdisziplinären Expert*innenteam aus Tierärzt*innen, Bioverfahrenstechniker*innen und Hundeernährungsberater*innen entwickelt.

Im Haifischbecken der Pet-Care

Das Geschäftsmodell von naturnista reitet auf der Welle des anhaltenden „Pet-Humanization“-Trends: Haustiere gelten in westlichen Märkten zunehmend als vollwertige Familienmitglieder, wodurch die Zahlungsbereitschaft der Halter*innen für Gesundheits- und Wellnessprodukte massiv gestiegen ist. Die Nachfrage nach Hunde-Nahrungsergänzungsmitteln wächst rasant. Gleichzeitig ist das Marktumfeld durch niedrige Eintrittsbarrieren extrem fragmentiert.

Naturnista trifft auf etablierte Konzerne sowie hunderte andere, oft VC-finanzierte D2C-Start-ups (Direct-to-Consumer), die individualisiertes Futter oder Supplements in Form von Pulvern, Tropfen und Drops anbieten. Der digitale Werbedruck ist massiv, was die Customer Acquisition Costs (Kosten für Neukund*innenakquise) im Pet-Care-Bereich stark in die Höhe treibt. Da das teure Gefriertrocknungs-Verfahren ohnehin für hohe Produktionskosten sorgt, gerät die Marge hier von zwei Seiten unter Druck.

Die Challenge: Erklärungsbedarf vs. Inflation

Die gezielte Ansprache des Hundemikrobioms bietet zwar eine moderne Story zur Produktdifferenzierung, allerdings ist der Erklärungsbedarf bei der/dem Endkund*in extrem hoch. Begrifflichkeiten wie „postbiotische Effekte“ befinden sich selbst im Humanbereich noch in der Erklärungsphase. Die Vermarktung von präventiven Gesundheitsansätzen erfordert daher eine tiefgreifende, kostspielige Content- und Aufklärungsarbeit. Zudem muss naturnista beweisen, dass die Toppings einen sichtbaren Mehrwert gegenüber herkömmlichen, deutlich günstigeren Snacks bieten.

Unser Fazit: Ohne starkes Kapital wird die Skalierung zum Stresstest

Für uns zeigt naturnista exemplarisch, wie zwei Gründerinnen einen eigenen „Pain Point“ in ein hochspezialisiertes Produkt übersetzen. Durch die Kombination von Monoproteinen und biotechnologischen Ansätzen (Fermentation) versuchen sie sich klug in einer qualitativen Nische zu positionieren. Die größte Herausforderung für die junge naturnista GmbH wird jedoch in der nachhaltigen Skalierung liegen. Das Start-up muss zeigen, dass es eine ausreichend breite Käufer*innenschaft dauerhaft an sich binden kann – idealerweise durch Abo-Modelle, um die immensen Marketingkosten durch einen hohen Customer Lifetime Value (CLV) zu refinanzieren.

Im gnadenlosen D2C-Haifischbecken wird es extrem schwer, die nötige Reichweite für diese hochpreisige Aufklärungs-Nische aus dem eigenen Cashflow aufzubauen. Das Produkt und der wissenschaftliche Ansatz überzeugen fachlich – doch ob die Bootstrapping-Luft reicht, um gegen kapitalstarke Mitbewerber zu bestehen, darf angesichts der drückenden CAC-Kosten stark bezweifelt werden. Perspektivisch wird naturnista frisches Venture-Capital benötigen, um den nächsten Wachstumssprung zu schaffen.

Reif für die KI? Vom souveränen Umgang mit KI-Technologie bei der Führung

Viele Gründer*innen und junge Selbständige stehen derzeit vor der Herausforderung, KI so zu nutzen, dass die Technologie dem Unternehmen wirklich nutzt. Und in Artikeln wie diesen mangelt es nicht an guten Ratschlägen dazu. Allerdings: Dabei finden die „dunklen“ Seiten des KI-Einsatzes oft zu wenig Beachtung.

Du willst Belege? Der neue „Gallup Engagement Index Deutschland 2025“ betont, KI würde von den Mitarbeiter*innen oft als Bedrohung wahrgenommen. In der Studie heißt es, immerhin 16 Prozent der Befragten sähen ihren Arbeitsplatz innerhalb der nächsten fünf Jahre durch KI „sehr“ oder „ziemlich“ gefährdet. „Die Sorge vor Kollege KI wächst“, heißt es.

Ein düsteres Bild malt eine weitere Studie, die 2025 vom Brand Science Institute (BSI) in Hamburg mit dem Ergebnis durchgeführt wurde, aufseiten der Führungskräfte drohe durch KI der Verlust des Selbstbildes sowie ein Autoritäts-, Identitäts- und Kompetenzverlust.

Auf deine Situation bezogen heißt das: Während du in stundenlanger Kleinarbeit auf der Grundlage deiner jahrelangen Erfahrungen zu einer Lösung vordringst, ist die „Konkurrentin“ KI in der Lage, rasch und ohne großen Aufwand eine ebenso gute, oft sogar eine bessere Lösung zu formulieren. Und das Ergebnis ist für alle Mitarbeiter*innen sichtbar. Das empfinden viele Unternehmer*innen und Gründer*innen als vehementen Angriff auf die Grundlage ihrer Führungsidentität.

KI als Kränkung

In der BSI-Studie ist die Rede von einer belastenden narzisstischen Kränkung und von „Entblößungsangst“. Gemeint ist: „Führungskräfte fürchten weniger die Technologie selbst, sondern die Möglichkeit, dass KI Wissenslücken, Fehleinschätzungen, Entscheidungsfehler oder mangelnde Orientierung sichtbar macht“. Die Einführung von KI erzeuge „nicht nur operative oder technologische Herausforderungen, sondern greift tief in die psychologische Grundarchitektur von Führung ein“.

Wie damit umgehen? Was kannst du tun, um sowohl den Ängsten deiner Mitarbeiter*innen als auch eigenen Ängsten zu begegnen? Entscheidend ist, KI behutsam einzusetzen, den Einsatz umsichtig zu planen und alle Beteiligten mitzunehmen. Und zwar mithilfe dieser zehn Schritte.

Schritt 1: Führe ein KI-Meeting durch

Setze ein Meeting an, in dem du die folgenden Aspekte vorstellst, zur Diskussion stellst und in die Umsetzung bringst. So stellst du die betroffenen Menschen in den Mittelpunkt und erhöhst die Akzeptanz für den KI-Einsatz. So sieht gutes Akzeptanzmanagement aus.

Schritt 2: Verdeutliche Strategie und Ziele

Wer einschätzen kann, wohin der KI-Weg führt und welche Ziele sich mit ihr effektiver und effizienter verfolgen und erreichen lassen, folgt gern und ist eher bereit, den Nutzen des KI-Einsatzes zu erkennen und zu akzeptieren. Überlege, ob und wie du das Argument „Bei uns zerstört KI keine Arbeitsplätze, sondern schafft neue“ authentisch und glaubhaft gegenüber deinen Mitarbeiter*innen vertreten kannst.

Schritt 3: Weise den Nutzen anschaulich nach

Profiliere KI als Unterstützungsinstrument, das den Mitarbeiter*Innen und dir hilft, Aufgaben besser zu erledigen. Jede*r muss für den eigenen Verantwortungsbereich die Vorteile der KI erkennen, sozusagen am eigenen Leib und authentisch. Bleibe dabei so konkret wie möglich: „KI hilft uns, Routineaufgaben zu automatisieren, Informationsabläufe zu beschleunigen, Entscheidungsgrundlagen zu schaffen und Zeit zu sparen. So bleibt uns mehr Zeit für die wichtigen wertschöpfenden Aufgaben, etwa den Kundenkotakt.“

Schritt 4: Formuliere klare KI-Spielregeln

Erstelle einen KI-Guideline, der beschreibt, wann und wo KI zum Einsatz gelangen soll und muss. Eventuell kann überdies festgelegt werden, wo der KI-Einsatz verpönt ist. Der Guideline soll Sicherheit geben, ohne Innovation zu bremsen, er soll Orientierung bieten und Raum für Experimente lassen. Er darf darum nicht zu eng gefasst sein.

Schritt 5: Beteilige die Mitarbeiter*innen

Lass jedes Teammitglied fünf Minuten lang aufschreiben, was es sich von der KI im Arbeitsalltag erhofft und wünscht und welche Befürchtungen es plagen. Sammle die Argumente, erstelle eine Pro- und Contra-Liste und diskutiere die (wichtigsten) Punkte im Plenum. So gewinnst du KI-Befürworter und KI-Anhänger, die den KI-Einsatz unterstützen und ihn für sinnvoll erachten.

Schritt 6: Stoße KI-Lernprozesse an

Lass die Mitarbeiter*innen zum Beispiel KI-Tools ausprobieren. Das Team testet zum Beispiel ChatGPT, um Meeting-Notizen automatisch zusammenfassen zu lassen. Die Teammitglieder halten ihre Erfahrungen in einem Lernjournal fest und beschreiben, was geklappt hat und was (warum) nicht. Zu Letzterem überlegen sie sich Lösungen und unterbreiten Änderungsvorschläge. Und irgendwann wird es so weit ein: Teammitglieder, die über reichhaltige Erfahrung mit einem KI-Tool verfügen, können eine interne Schulung für die Kolleg*innen anbieten.

Du siehst: Der Umgang mit KI ist weniger eine technologische, sondern vor allem eine kulturelle Herausforderung – und eine führungsbezogene Aufgabe, der du dich stellen musst.

Nun weiter zum nächsten Umsetzungsschritt.

Schritt 7: Fortschritte messbar machen und feiern

Das Team definiert ein Ziel, das den Erfolg eines KI-Einsatzes messbar verdeutlicht: „Wir konnten mit KI-Rechenleistung 500 Kundenbeschwerden der letzten zehn Jahre analysieren und so fünf elementaren Beschwerdegründen auf die Spur kommen. Diese werden wir nun gezielt ausräumen.“ Diese Erfolgsstory wird im Unternehmen geteilt, um andere Teams zu inspirieren und um den Erfolg zu feiern.

Schritt 8: Gehe als Vorbild voran

Den Mitarbeiter*innen muss klar sein, dass du selbst bereit und kompetent bist, die Vorteile der KI sinnvoll zu nutzen. Du bist ein KI-Change-Agent, der die Risiken und Grenzen kennt, aber auch die Chancen zu nutzen versteht. Du definierst den KI-Input als Inspiration, der reflektiert und hinterfragt werden muss, nicht als fertige Lösung. In der Gallup-Studie heißt es dazu: „Wenn Vorgesetzte KI selbst verwenden, klar dahinterstehen und ihren konkreten Nutzen erläutern, fühlen sich Mitarbeitende besser vorbereitet, beurteilen die vom Unternehmen bereitgestellten KI-Werkzeuge als für die Arbeit hilfreich und setzen sie häufiger ein.“

Schritt 9: Nimm Abschied von Führungsmythen

Die BSI-Studie hält fest, viele Entscheider*innen hätten Angst davor, die KI mache ihre Fehler und falschen Entscheidungen transparent und sichtbar. Die erwähnte „Entblößungsangst“ drohe dann. Darum: Stehe zu deinen Fehlern und Fehlentscheidungen. Befreie dich von den Mythen der Unfehlbarkeit und Unersetzlichkeit. Du wirst Fehler machen, und du darfst Fehler machen.

Schritt 10: Bilde deine Mitarbeiter*innen und dich fort

Einführung und Einsatz von KI gelingt eher, wenn die Beteiligten die dazu erforderlichen Kompetenzen besitzen. Dazu sind KI-Weiterbildungen, KI-Lernprogramme und KI-Lernräume notwendig.

Nutze regelmäßige Kompetenzchecks, um KI-Kompetenzlücken zu analysieren und mit geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen zu schließen. Du selbst darfst dabei nicht außen bleiben. So schützt du dich vor der in der BSI-Studie angesprochenen Angst vor Kompetenzverlust. Deine Mitarbeiter*innen sehen, dass du KI-mäßig auf der Höhe der Zeit bist.

Und jetzt ab in die Umsetzung!

Der Autor Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von Team-Polz und hat als Experte für Transformation, Agilität, Führung, Teamentwicklung, Changemanagement und Konfliktmanagement den TaschenGuide „Souveräne Unternehmensführung. Inspirationen für herausfordernde Zeiten“ im Haufe Verlag veröffentlicht.

1 Mio. Euro ARR ohne Investor*innen: Der kalkulierte Drahtseilakt von Inno KI

Eine Million Euro ARR in zwei Jahren – ganz ohne Investor*innen. Wie das Start-up Inno KI den VC-Hype ignoriert und sein B2B-Geschäft nutzt, um mutige B2C-Testballons zu finanzieren.

Inno KI-Gründer Maurice Brumund und Mike Koene © Inno KI / Gemini_Generated_Image

Das KI-Start-up Inno KI aus dem niedersächsischen Vechta vermeldet einen Meilenstein: Im Mai 2026 – rund zwei Jahre nach der Gründung – hat das Unternehmen die Marke von einer Million Euro Annual Recurring Revenue (ARR) erreicht. Das Besondere daran: Dieser Aufbau gelang vollständig aus eigenem Startkapital und ohne externes Wachstumskapital. In einem Markt, der primär von milliardenschweren Risikokapitalrunden Schlagzeilen macht, horcht die Szene auf. Ein genauerer Blick auf das Geschäftsmodell zeigt jedoch: Die Unabhängigkeit hat ihren Preis – und ermöglicht zugleich überraschende strategische Freiheiten.

Vom Agentur-Projekt zur DSGVO-Plattform

Die Historie von Inno KI zeigt einen klassischen pragmatischen Ansatz. Das Unternehmen entstand unter anderem aus der Marketing-Agentur moin media und der Magic Labs GmbH, die bereits ab 2022 intensiv mit KI-Anwendungen experimentierten. Aus der Kernfrage, wie Mitarbeiter rechtssicher und datenschutzkonform mit Künstlicher Intelligenz arbeiten können, wurde Ende 2024 schließlich die Plattform innoGPT gelauncht.

Hinter dem Projekt stehen die Gründer Mike Koene und Maurice Brumund, der als Geschäftsführer agiert. Das von ihnen entwickelte Produkt fungiert als Brücke zu den großen Sprach- und Bildgenerierungsmodellen der US-Konzerne und europäischer Entwickler*innen – darunter OpenAI, Anthropic, Google, Meta und Mistral sowie Black Forest Labs. Der entscheidende Hebel für den deutschen Mittelstand: Die Plattform ist komplett DSGVO-konform und wird auf Servern in Deutschland innerhalb der EU gehostet. Laut Unternehmensangaben nutzen bereits über 1.000 Unternehmen und mehr als 600 Professionals das System täglich, unterstützt von einem Netzwerk aus über 30 Vertriebspartnern. Zu den namhaften Kund*innen zählen Schwergewichte wie PwC, die GC Gruppe, Hansa-Flex und die Böckmann Fahrzeugwerke.

Die ARR-Metrik im Branchen-Check

Innerhalb der Start-up-Welt ist die Kennzahl ARR (Annual Recurring Revenue) ein hoch bewertetes Gut, da sie in der Regel für planbare und hochskalierbare Abo-Einnahmen steht. Inno KI erklärt in seiner Mitteilung, dass die Plattform derzeit mit rund 30 Prozent pro Monat wächst. Gleichzeitig fließen Einnahmen aus begleitendem KI-Consulting und intensiven Schulungen direkt in die Weiterentwicklung des Produkts.

Für Analyst*innen zeigt sich hier ein interessanter Hybrid: Während klassische SaaS-Investoren oft eine strikte Trennung von reinen Software-Lizenzen und schwer skalierbaren Dienstleistungen fordern, nutzt Inno KI eine starke Verknüpfung beider Welten. Consulting und das vom Unternehmen angebotene Change-Management sind zeit- und personalintensiv. Das aktuelle Wachstum wird somit maßgeblich durch ein Systemhaus-ähnliches Modell querfinanziert. Das senkt zwar das finanzielle Risiko enorm, wirft bei Tech-Puristen aber unweigerlich die Frage auf, wie schnell sich das Modell global ohne massiven Personaleinsatz skalieren lässt.

Technologische Tiefe vs. „Middleware“-Dilemma

Technologisch bewegt sich innoGPT im Bereich der Middleware. Das Start-up entwickelt keine eigenen Foundation-Modelle, sondern legt eine datenschutzkonforme Schnittstellen-Hülle über bestehende Drittanbieter-Technologien. In der Tech-Szene wird bei solchen Modellen oft die Tiefe des technologischen „Burggrabens“ hinterfragt.

Den oft geäußerten Vorwurf, ein reiner „API-Wrapper“ zu sein, kontert Inno KI jedoch mit einer eigenen technologischen Wertschöpfungsschicht: Wie StartingUp bereits in der Meldung zum B2C-Vorstoß von innoGPT berichtete, nutzt das System eine "Named Entity Recognition". Dabei werden sensible personenbezogene Daten in hochgeladenen Dokumenten automatisch durch Platzhalter ersetzt, bevor sie überhaupt an die Schnittstellen der US-Anbieter*innen gesendet werden.

Zusätzlich zu diesem technischen Datenschutz bleibt die Strategie stark auf die menschliche Komponente fokussiert: Da die Einführung von KI primär die Veränderung von Arbeitsweisen bedeutet, ist das operative Change-Management ein fester Bestandteil der Leistung geworden. Die Kund*innenbindung erfolgt also maßgeblich durch Beratungs- und Implementierungskompetenz vor Ort.

B2B als Cashcow für den B2C-Testballon

Geschäftsführer Maurice Brumund betont, dass man Angebote von Kapitalgeber*innen bewusst abgelehnt habe. Der Verzicht auf Venture Capital sichere dem Unternehmen die Unabhängigkeit von harten Quartalsvorgaben externer Investoren, die fast immer einen schnellen Exit anstreben. Für Kund*innen wolle man so ein stabilerer, langfristiger Partner sein.

Genau diese Unabhängigkeit erklärt auch die ungewöhnlichen strategischen Züge des Start-ups. Die Gewinne aus dem B2B-Kerngeschäft dienen als Motor für neuartige Experimente. Wie wir kürzlich berichteten, wagt sich Inno KI mit einem „Family Package“ (34,90 Euro/Monat) an den ungelösten datenschutzkonformen KI-Zugang für Familien und das Kinderzimmer heran. Ein derartiger B2C-Testballon für ein B2B-fokussiertes Unternehmen wäre unter dem strengen Fokus klassischer VC-Geber*innen, die meist eine eindimensionale Skalierung im Kerngeschäft fordern, kaum denkbar gewesen.

Fazit

Inno KI liefert ein starkes Beispiel für erfolgreiches Bootstrapping im deutschen Tech-Sektor. Dem Team ist es gelungen, die akute Compliance-Unsicherheit des Mittelstands schnell und profitabel zu monetarisieren. Der Fall zeigt Gründer*innen, dass ein tragfähiges Geschäftsmodell im KI-Bereich nicht zwingend auf Milliardeninvestitionen basieren muss, wenn die vertriebliche Nische und der Service stimmen. Ob sich das Hybrid-Modell langfristig gegen die fortschreitende Marktkonsolidierung der Tech-Riesen behauptet, wird sich zeigen – doch vorerst nutzt Inno KI seine finanzielle Freiheit konsequent für eigene Wege.

Zum Newsletter per QR-Code

Aktuelle Events