Der Funke muss überspringen

Autor: Dr. Hans Schlipat
44 likes

Im Rahmen einer Unternehmensübergabe wird der Nachfolger nicht selten zunächst als Fremdmanager engagiert. Worauf es bei dessen Einbindung ins Business ankommt.

Die Integration eines Fremdmanagers in ein (Familien-)Unternehmen kann aus vielfältigen Gründen, Absichten und Zwecken heraus erfolgen: z.B. temporär bis unbefristet zur Bewältigung einer spezifischen Unternehmenssituation (Restrukturierung, Neuausrichtung, Ausgründung, Wachstum, Nachfolge) oder auch im Rahmen einer dauerhaften Regelbesetzung. Und schließlich noch in diversen Führungs- und Governance-Situationen.

Jede spezifische Konstellation stellt eine besondere Herausforderung für den Fremdmanager, aber auch die Eigentümer dar. Über die Gründe des Scheiterns von Fremdmanagern gibt es vielfältige, „gewichtige“ Literatur und Erfahrungsberichte. Trotzdem existieren offensichtlich keine allgemeingültigen Ableitungen aus den Misserfolgen, da in der betrieblichen Praxis auch weiterhin in nennenswerter Ausprägung Fehlbesetzungen passieren.

Fehlbesetzungen sind teuer

Jede Fehlbesetzung kostet das Familienunternehmen viel Zeit und Geld, ohne Berücksichtigung der Kollateralschäden wie den Verlust an Geschäftschancen oder den Verlust wertvoller Führungskräfte und Mitarbeiter. Die wesentlichen Gründe für das individuelle Scheitern lassen sich wie folgt auflisten: fachliche Defizite; menschliche Auffälligkeiten; kulturelle/Verhaltens-/ Entscheidungsinkompatibilität; Dissens über Inhalt und Ausrichtung der Funktion bzw. des Bereiches des Unternehmens; „falsche“ Vorstellungen; Ressourcenkonflikte; Rollen- und/oder Zielkonflikte oder auch fehlende sachgerechte, persönliche Kommunikation. Viele dieser Konfliktfelder sind absehbar und können durch eine auf beiden Seiten sorgfältig geführte Annäherung im Rekrutierungsprozess vermieden werden. Aus der Praxiserfahrung lassen sich vier Hauptfelder definieren, die den dauerhaften Erfolg ausmachen:

Der Auswahlprozess

Ein professioneller Auswahlprozess mit dem Schwerpunkt der „kulturellen Passung“ ist unerlässlich, da Normen, Werte, tradierte Entscheidungsmuster und Verhaltensweisen nicht selten mit den individuellen Vorstellungen und Überzeugungen der neuen Führungspersönlichkeit in Konflikt stehen. Dies gilt es früh zu erkennen und beherzt zu adressieren. Wegschauen und die Hoffnung auf „das wird schon“ sind schlechte Voraussetzungen für eine erfolgreiche Integration. Vorgesetzte, Vorgänger, Gesellschafter etc. haben die Aufgabe und auch Pflicht, einen professionellen Beurteilungsprozess sorgfältig zu initiieren sowie ernsthaft und konsequent durchzuführen.

Inplacement bzw. Onboarding

Ein professionelles Inplacement bzw. Onboarding beschränkt sich nicht auf das Bereitstellen von Büro, Infrastruktur und der formaler Kommunikation. Der Anspruch des Unternehmens, dass der Neue nach 100 Tagen liefern muss, steht in der Praxis diametral der Notwendigkeit einer behutsamen Einführung in die Organisation, einer schrittweisen „Familiarisierung“ gegenüber. Eine zu schnelle Sozialisierung führt zur Anpassung an das Bestehende, das Unternehmen verliert die wertvolle Chance der wohlwollenden kritischen Außenperspektive.

in zu forscher bzw. zu schneller Wunsch nach Verändern – ggf. verstärkt durch ein „das haben wir erfolgreich bei uns so gemacht“ – führt zu einer Abwehrreaktion des organisationalen Immunsystems. Erfolgreiches Onboarding gibt dem Neuen die Chance, in den ersten Monaten die Organisation mit ihren Menschen ohne Entscheidungsdruck kennenlernen zu können. Die Einführung erfolgt bspw. über die verantwortliche Führung eines wesentlichen Zukunftsprojektes außerhalb der Regelorganisation.

Konstruktive Kommunikation

Eine offene, klare, zeitnahe und wertschätzende Kommunikation von Zielen, Erwartungen und Feedbacks ist unerlässlich. Leider sind Mechanismen der konstruktiven Konflikthandhabung in vielen Unternehmen unterentwickelt, es dominiert eine Kultur der Konfliktvermeidung, verkennend, dass produktive Konflikte ein wesentlicher Motor der Veränderung und Zukunftsgestaltung sein können.

Berechenbarkeit und Bindung

Ein weiterer Erfolgsfaktor besteht in konsequenten, berechenbaren und nachvollziehbaren Entscheidungen und im Umgang mit Fehlentscheidungen. Disruptive Zeiten verstärken die Notwendigkeit, agil und risikobereit unterwegs zu sein. Das alte Paradigma des „first time right“ mit umfangreichen Planungsprozessen steht dem „Lernen im Prozess“ und der damit notwendigen Fehlertoleranz entgegen. Gefragt sind Entscheidungsmuster, die bei allen kurzfristigen Notwendigkeiten auf Berechenbarkeit und Vertrauen basieren.

Das Gewinnen und Integrieren von Fremdmanagern ist eine der Königsaufgaben. Als Variablen stehen hierfür grundsätzlich die monetäre Kompensation, die inhaltliche Ausgestaltung der Aufgabe sowie das wahrgenommene „Angenommensein“ zur Verfügung. Wissenschaft und Erfahrung zeigen zweifelsfrei, dass Vertrauen, unternehmerische Gestaltungsfreiheit, Anerkennung und Wertschätzung die wesentlichen Parameter für die Gestaltung einer dauerhaft tragfähigen Beziehung zwischen Führungskräften und Gesellschaftern sind.

Vergütungsmodelle

Das Vergütungsschema sollte transparent, mit wenigen, von der Führungskraft beeinflussbaren Faktoren gestaltet sein, deren Zielausprägungen Ergebnis eines einvernehmlichen Verhandlungsprozesses sind. Es sollte diszipliniert und konsequent angewendet werden. Benchmarks und Mittelwerte aus Vergütungsstudien sind nur grobe Orientierungspunkte, die die spezifische Situation des Unternehmens und die der Führungspersönlichkeit nicht berücksichtigen. In der Praxis streuen die Vergütungen für vergleichbare Aufgaben in ähnlichen Unternehmen weit. Es gibt kein richtig oder falsch, nur eine „Angemessenheit“ in Bezug auf die Vorstellungen der Vertragspartner.

Für die variable Vergütung gilt: Es gibt keine absolute Wahrheit und ultimative Objektivität in der individuellen Leistungsbemessung; Gesellschafter und Führungspersönlichkeiten brauchen den Mut zur Differenzierung, Individualität und begründeten Ungleichbehandlung: es sollte immer Raum für den sog. Nasenfaktor, die persönliche Anerkennung geben. Führungspersönlichkeiten, die sich dauerhaft unfair behandelt fühlen, werden gehen. Unternehmer, die die Leistung der Führungskraft nicht schätzen, werden keine tragfähige Vertrauensbeziehung aufbauen können.

Ein Mehrperiodensystem (z.B. sog. Bonusbank) verhindert die kurzfristige Optimierung zu Lasten der Perspektive des Unternehmens. Mit attraktiver Verzinsung in Anlehnung an eine zentrale wirtschaftliche Kenngröße (bspw. Ebit Marge) sowie ggf. einer angemessenen Verlustbeteiligung schafft man ein „quasi unternehmerisches Biotop“, das sich an der mittelfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens orientiert.

Unternehmensbeteiligung

Die Beteiligung an einem etablierten Unternehmen führt dagegen in aller Regel zu sog. Zwerganteilen, die faktisch keine Mitsprachemöglichkeit implizieren. Der persönliche finanzielle Einsatz ist oftmals hoch und bildet eine Art Schlinge um den Hals der Führungspersönlichkeit, die auf Gedeih und Verderb dem Unternehmenserfolg ausgeliefert ist. Umgekehrt können auch Minderheitsgesellschafter den Mehrheitsgesellschaftern das Leben schwer machen. Um unnötige rechtliche und wirtschaftliche Konflikte zu vermeiden, sollte daher eine gesellschaftsrechtliche Unternehmensbeteiligung wohl überlegt und geregelt sein. Eine Unternehmensbeteiligung sollte Ausnahmesituationen vorbehalten bleiben, bspw. einer Gründungssituation, die ohne fremdes Know-how und Do-how nicht gestaltbar ist und in der erst gemeinsamer Wert geschaffen werden muss.

Auswahl- und Bewertungskriterien für die Besetzung von Schlüsselpositionen in Familienunternehmen

Stolpersteine im Rekrutierungsprozess von Führungspersönlichkeiten:

  • Unklares Fach-/Persönlichkeitsprofil (Viele Köche, Selbstähnlichkeit, hidden agenda, E+F FM)
  • Alle wollen jederzeit mitreden (Kandidatenvertrauensschutz)
  • Bewertungskakophonie, Bewertungskriterien und ihre Anwendung
  • Explodierender Zeitplan, Drop-out der besten Kandidaten
  • Wir sind ein tolles Unternehmen, aber Ihr Kandidat ist es (hoffentlich) auch. (Gute Leute haben Alternativen; Vertrauensvorschuss, Anspruch und Bescheidenheit)
  • Da ist noch einer… (Gleiche Bewertungskriterien für alle)

Auf was sonst noch zu achten ist:

  • Professioneller Prozess und Außenwirkung (Visitenkarte, Word-of-Mouth)
  • Lückenloser Tätigkeitsnachweis (geschönte und gefälschte Lebensläufe)
  • Referenzen (Bedeutung von Berufszeugnissen, Referenzqualität)
  • Soziales, familiäres Umfeld (die Familie wird „mitgeheiratet“)
  • Ultimative Rekrutierungssicherheit (gibt es  nicht, aber der Methodenmix entscheidet)
  • Onboarding: Wenn der Kandidat/die Kandidatin an Bord ist… (Wertschätzung, Vertrauen, eigene Heimatbasis, Feedbacks)
  • „Kulturelle Passung“ als Schlüssel für Leistung und Erfolg

Notwendige Fähigkeiten und Eigenschaften eines Fremdmanagers im Familienunternehmen:

  • Adäquate Führungserfahrung (Wurden Aufgaben in ähnlicher Komplexität und Unter-nehmenssituation bereits nachweislich erfolgreich bewältigt?)
  • Branchenverständnis (Sind Wettbewerbshebel, Ertragslogik und Differenzierungs-potentiale bekannt?)
  • Handlungskompetenz und  Entscheidungskraft (gibt es berufliche Situationen, in denen die Führungskraft beweisen hat, dass sie Entscheidungen systematisch und aktiv, auch gegen Widerstände, herbeigeführt hat?)
  • Bereitschaft, die „Perspektive des Unternehmens“ anzunehmen (Ist der Fremdmanager bereit, die eigenen Ziele und Befindlichkeiten dem Wohl des Unternehmens unterzuordnen?)
  • Langmut („lange Mut“) und auf Dauer angelegter Beschäftigungswunsch (Besteht eine „Standfestigkeit“, die Kraft und der Mut, die eigenen Überzeugungen nachhaltig zu vertreten?)
  • Respekt, Wertschätzung, Bescheidenheit, Integrität, Loyalität, Offenheit (Klassische Primärtugenden, die nicht akademisch erlernbar sind sondern internalisiert werden müssen, um authentisch wahrgenommen zu werden)
  • Empathie und Verständnis für die spezifische Familienkultur (Gibt es die erkennbarer Bereitschaft und Fähigkeit, sich an ein gegebenes Werte-und Normensystem mit Überzeugung anzupassen?)
  • Selbstverständnis des „angestellten Unternehmers“ vs. Gesellschafter/Eigentümer (Erkennt und akzeptiert der Fremdmanager die „rote Linie“ zwischen Eigentümer und angestelltem Manager? Auch ein erfolgreich tätiger angestellter Fremdmanager bleibt eine auf Zeit angestellte Führungspersönlichkeit)

Der Autor Dr. Hans Schlipat ist Geschäftsführer und Partner bei der Rochus Mummert Beteiligungs- und Dienstleistungs GmbH, www.rochusmummert.com


Sie möchten selbst ein Unternehmen gründen oder sich nebenberuflich selbständig machen? Nutzen Sie jetzt Gründerberater.deDort erhalten Sie kostenlos u.a.:

  • Rechtsformen-Analyser zur Überprüfung Ihrer Entscheidung
  • Step-by-Step Anleitung für Ihre Gründung
  • Fördermittel-Sofort-Check passend zu Ihrem Vorhaben

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse für Start-ups

Wie Sie Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse für Ihre Gründung bzw. für Ihr Unternehmen effektiv nutzen können und wie Sie eine systematische, belastbare Marktanalyse selbst erstellen.

Warum sind manche Start-ups erfolgreich und andere nicht? Warum scheitern viele junge Unternehmen schon nach kurzer Zeit, während einige wenige eine beeindruckende Entwicklung verzeichnen? Eine Untersuchung der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK), die zahlreiche Neugründungen analysierte, findet sieben Hauptgründe für das Scheitern von jungen Unternehmen: An den ersten Stellen stehen unzureichende Branchenkenntnisse, fehlendes Detailwissen zu Markt und Branche sowie die nicht präzise umrissene Zielgruppe.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wie wichtig die systematische Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse für Start-ups, aber auch die laufende Marktbeobachtung für junge Unternehmen ist: Nur wer Markt, Kunden und Wettbewerb genau kennt und einschätzen kann, wird auf die Marktanforderungen richtig reagieren können und so sein Unternehmen erfolgreich im Markt positionieren können.

Die Erfahrung zeigt außerdem, dass die systematische Auseinandersetzung mit dem Markt- und Wettbewerbsumfeld häufig Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten für den Gründer oder Jungunternehmer aufzeigt und so eine wichtige Quelle der ständigen Optimierung des Geschäftsmodelles sein kann. Dabei können die Marktanalysen von externen spezialisierten Beratern erarbeitet werden, mit etwas Zeit und Sachverstand kann aber auch das Gründerteam eine belastbare Marktanalyse selbst erstellen. Was hierbei zu beachten ist, lesen Sie im Folgenden.

Wichtig: strukturierter Aufbau der Marktanalyse

Auch wer Banken, Fördereinrichtungen oder andere Projektbeteiligte von seiner Idee überzeugen will, benötigt – meist im Rahmen eines Businessplans – eine präzise Darstellung von Marktpotenzial, Ansätzen zur Differenzierung im Wettbewerb und seinen Zielkunden. Um sich von der Vielzahl an anderen Gründungsvorhaben abzusetzen und den Zuschlag für Finanzierung oder Förderung zu erhalten, lohnt es sich, Energie und Zeit in eine systematische Marktforschung bzw. Marktanalyse zu investieren. Dies gilt im Übrigen sowohl für Gründungsvorhaben im B2C-Sektor (Business- to-Consumer) als auch für Unternehmen im B2B-Bereich (Business-to-Business).

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei der strukturierte Aufbau der Marktanalyse. So sollte eine systematische Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse z.B. Informationen zu Marktvolumen/ Marktpotenzial des Produkts oder der Dienstleistung beinhalten. Auch Aussagen zur erwarteten Entwicklung des Marktes/ dem Marktwachstum sind relevant für die Bewertung eines Marktes.

Daneben gilt es, einen Überblick über die Wettbewerbsstruktur, also die Anzahl und Typen von Wettbewerbern im Marktumfeld im Rahmen der Marktanalyse zu erstellen sowie die Haupt-Wettbewerber im Rahmen eines Detail-Benchmarkings zu beleuchten. Für Kapitalgeber und Förderstellen ist es an dieser Stelle vor allem interessant zu erfahren, wie sich die Neugründung von den bestehenden Angeboten im Markt abheben will.

Zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse ist zudem die genaue Definition der Zielgruppen des jungen Unternehmens. So definiert die Marktanalyse zum Beispiel, welche Kundengruppen bedient werden sollen, wie groß diese Zielgruppen im Markt sind und welche Hauptbedürfnisse und Anforderungen der potenziellen Kunden mit dem neuen Unternehmen adressiert werden sollen.

Letztendlich umfasst eine strukturierte Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse die Beleuchtung von Branchentrends und Branchenentwicklungen der Zukunft, anhand derer aufgezeigt wird, welche Themen im Markt in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen werden und wie das junge Unternehmen auf diese Trends reagieren will.

Elementarer Bestandteil: die Wettbewerbsanalyse

Vor allem die belastbare Einschätzung der Wettbewerbssituation stellt Gründer und junge Unternehmen häufig vor Herausforderungen. Typische Fragestellungen einer Wettbewerbsanalyse sind zum Beispiel: Von wie vielen Wettbewerbern wird der Markt derzeit bedient? Welche Hauptwettbewerber befinden sich im Markt? Gibt es Substitute, also andere Lösungen oder Technologien, die das Bedürfnis unseres Zielkunden alternativ befriedigen? Wie groß sind die derzeit am Markt tätigen Unternehmen und wie erfolgreich wirtschaften sie? In welche Richtung entwickeln sich die Wettbewerber, also welchen Trends und Entwicklungen folgen sie?

Bewährt hat sich in diesem Kontext eine zweistufe Betrachtung der Wettbewerbsthematik:

  • Im Schritt 1 gibt die Analyse einen Überblick über die Wettbewerbslandschaft, also die Anzahl der am Markt tätigen Anbieter und die Einteilung derselben in Anbietertypen.
  • Im Schritt 2 werden einige exemplarische Hauptwettbewerber ausgewählt und im Rahmen von Detail-Wettbewerbsanalysen beleuchtet. In diesen Detail-Analysen gibt man einen Überblick zu wichtigen Kennzahlen, dem Produkt- und Leistungsportfolio oder den Technologien des Wettbewerbers, der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und den Stärken und Schwächen der Firma. Im direkten Vergleich mit den Wettbewerbsangeboten können dann Stärken und Chanchen des eigenen Angebotes herausgearbeitet werden.

Wettbewerbsanalyse: Tipps zu Datenquellen und Recherchemethoden

Entscheidend für die Belastbarkeit der Marktanalyse bzw. Wettbewerbsanalyse sind natürlich der Umfang und die Qualität der herangezogenen Datenquellen. Gerade Banken und Förderinstitute achten darauf, dass externe und neutrale Quellen ausgewählt wurden und nicht lediglich die persönliche Meinung und das Bauchgefühl der Gründer zusammengefasst wurden.

Wichtige Methoden der Marktanalyse sind dabei sowohl die Sekundärrecherche als auch die Erhebung eigener Daten, auch Primärrecherche genannt. Zu den wesentlichen Quellen im Bereich der sekundären Marktforschung gehören:

  • Die systematische Auswertung von Suchmaschinen wie Google: Typischerweise erfolgt der Einstieg in eine Untersuchung zum Marktpotenzial und den Wettbewerbern über eine strukturierte Suchmaschinenrecherche. Dazu werden wichtige Keywords und Themen definiert, die dann planmäßig abgefragt werden. Abzuraten ist im Rahmen einer Marktanalyse vom zufälligen Suchen in Suchmaschinen ohne klares Rechercheziel, da hier viel Zeit benötigt wird und die Ergebnisse häufig unvollständig sind. Fortgeschrittene Analysten erstellen sich vorab eine Keyword-Liste oder einen Rechercheplan mit den wesentlichen Suchbegriffen, die sie in der Suchmaschine abfragen wollen.
  • Unternehmensdatenbanken: Ermöglichen den effizienten Zugriff auf Wettbewerbs- und Kundeninformationen. Beispiele sind Datenbanken von Bisnode, Dun & Bradstreet oder Orbis/ Amadeus. Häufig sind diese Datenbanken kostenpflichtig und erfordern einen professionellen Researcher für die Bedienung.
  • Statistische Veröffentlichungen: Das statistische Bundesamt erhebt eine große Menge von Daten zu Märkten, Unternehmen und Branchen. Portale wie Statista stellen ebenfalls Informationen zur Verfügung, die für die Marktforschung von Start-ups und jungen Unternehmen genutzt werden kann.
  • Fachzeitschriften der Zielbranche: Bieten häufig relevante Artikel zu Branchentrends, wichtigen Anbietern in Markt oder statistischen Informationen. Zugriffsmöglichkeiten bieten viele Fachzeitschriften online (teilweise eingeschränkt), umfangreichere Zugänge bieten Fachpressedatenbanken wie z.B. Genios.
  • Branchenmessen: Der Besuch relevanter Branchenmessen ermöglicht es Ihnen, eine Marktanalyse durchzuführen. Hier finden Sie den direkten Austausch mit anderen Marktteilnehmern. Ausstellerverzeichnisse, die online von den Messeveranstaltern zur Verfügung gestellt werden, können bezüglich möglichen Wettbewerbern, Kunden oder Partnern durchsucht werden.
  • Geschäftsberichts-Datenbanken: Spezialisierte Tools wie der Bundesanzeiger ermöglichen es, auf Geschäftsberichte von Wettbewerbern komfortabel zuzugreifen. So kann bei größeren Wettbewerbern z.B. Einblick in die Umsatzentwicklung, die Profitabilität der Firma, die Anzahl der Mitarbeiter sowie strategische Planungen für die nächsten Jahre gewonnen werden.
  • Foren, Blogs und soziale Netzwerke: Immer mehr Unternehmen sind auch in Portalen wie Facebook, Twitter, Xing, LinkedIn vertreten und veröffentlichen dort Informationen zu Produkten, Services und Innovationen. Auch auf Youtube findet sich eine immer größer werdende Zahl von Videos zu Unternehmen, Trends und neuen Produkten von möglichen Wettbewerbern.

Erst die kombinierte Auswertung dieser Methoden zur Marktanalyse bzw. Wettbewerbsanalyse ermöglicht es, ein breites und neutrales Bild zum Marktpotenzial, zur Wettbewerbssituation und zu den Erfordernissen der Zielgruppe zu erhalten. Ergänzend können Interviews mit potenziellen Kunden im Rahmen einer Marktanalyse tiefere Einblicke zur Beurteilung der Erfolgsaussichten des Geschäftsmodelles bieten.

Während im B2C (Business to Consumer) Bereich eine größere Anzahl von Gesprächen erforderlich ist, um zu einer belastbaren Einschätzung zu kommen, reichen in industriellen Märkten (B2B) häufig schon wenige ausgewählte Interviews, um einen Eindruck zu Marktchancen, Stärken und Schwächen des jungen Unternehmens zu erhalten.

Wichtige Faktoren bei der Erstellung der Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse

  • Präzise Marktsegmentierung: Eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Marktanalyse stellt die systematische Strukturierung und Segmentierung des Marktes dar. Häufig zerfallen Märkte bei der genauen Betrachtung nochmals in Teilmärkte oder Marktsegmente, die unterschiedliche Kundengruppen, Kundenanforderungen und Erfolgsfaktoren haben. Daher ist es zu Beginn der Untersuchung wichtig, einen Überblick über vorhandene Marktsegmente und die Struktur des Zielmarktes zu ermitteln. Typische Kriterien zur Segmentierung von Märkten sind z.B. demographische Merkmale von Kundengruppen, regionale Unterscheidungen, Differenzierung nach Preis- oder Qualitätsklassen, Anwendungen oder anderen geeigneten Strukturmerkmalen. Die gezielte Segmentierung des Marktes trägt dazu bei, den eigenen Zielmarkt, der vielleicht nur einen Teil des Gesamtmarktes betrifft, genauer zu umreißen und präziser zu analysieren. 
  • Breite Quellenbasis: Um zu belastbaren Aussagen in Sachen Marktpotenzial und Anbietersituation zu kommen, ist die Auswertung verschiedenartiger Quellen erforderlich. Nur so können die unterschiedlichen Perspektiven auf den Markt berücksichtigt werden und so ein verlässliches Gesamtbild ermittelt werden, das Grundlage für die unternehmerischen Schritte sein kann.
  • Angabe von Quellen und Berechnungsgrundlagen: Gerade in der Zusammenarbeit mit Banken und Förderinstituten ist es unbedingt erforderlich, die Datenquellen der Marktanalyse offenzulegen. Nur dann kann der Leser gut nachvollziehen, woher die Informationen stammen und wie vertrauenswürdig die dahinterstehenden Quellen sind.
  • Kontinuierliche Betrachtung: Gerade für junge Unternehmen empfiehlt sich die laufende Marktbeobachtung und Wettbewerbsbeobachtung, um regelmäßig über wichtige Marktveränderungen und Trends im Markt informiert zu sein. So kann z.B. ein jährliches Update der wichtigsten Infos zu Markt und Wettbewerb dazu beitragen, rechtzeitig auf Marktverschiebungen, Aktionen von Wettbewerbern oder neuen Trends und Rahmenbedingungen im Markt zu reagieren.


Ausblick: Marktanalyse und Marktsegmentierung

Innerhalb einer Marktanalyse dient die Marktsegmentierung bzw. die ihr innewohnende Logik als Basis für die Quantifizierung des Marktpotenzials. Für jedes Marktsegment ist abzuschätzen, wie groß der entsprechende Zielmarkt ist und wie er sich voraussichtlich in den nächsten Jahren entwickelt. Für Investoren und Banken wird somit klar, wie sich das Gesamtmarktpotenzial auf die unterschiedlichen Marktbereiche verteilt und welche Potenziale für das junge Unternehmen in welchen Zielgruppen zu erwarten ist. Hier lesen Sie alles über die Marktsegmentierung.

Marktsegmentierung

Marktsegmentierung


Nebenberuflich selbständig: Das kleine ABC

Im Folgenden werden einige wichtige Aspekte beleuchtet, auf die geachtet werden sollten, wenn Sie sich nebenberuflich selbstständig machen wollen.

Anmeldung

Erst einmal müssen Sie wissen, ob Sie freiberuflich oder gewerbetreibend sind. Freiberuflich sind künstlerische und therapeutische Berufe. Auch Rechtsanwälte, Steuerberater, Ingenieure und beratende Volks- oder Betriebswirte sind „frei“. Gewerbliche Tätigkeiten sind im Prinzip alle anderen wie etwa handwerkliche Arbeiten, Ladengeschäfte oder auch der Verkauf bei Ebay.

Wenn Sie ein Nebengewerbe anmelden, tun Sie das über das Ordnungsamt. Das kostet zwischen 18 und 40 Euro und führt automatisch dazu, dass das Finanzamt Ihnen Formulare für die Anmeldung einer selbständigen Tätigkeit schickt.

Freiberufler melden sich selbst direkt beim Finanzamt an und füllen dann das Anmeldeformular aus. Sie können es auch aus dem Internet laden, etwa über www.bundesfinanzministerium.de. Sie erhalten dann eine zweite Steuernummer für die Umsatzsteuer.

Selbstständig machen als Softwareunternehmen

Wenn du dich mit einem Softwareunternehmen in der IT-Branche selbstständig machen willst, erfährst du hier, auf was du auf deinem Weg in die Selbstständigkeit achten musst, um möglichst rechtssicher, effektiv und nachhaltig zu starten.

Softwaremarkt: Zahlen und Trends

Nach Prognosen von Bitkom wird das Marktvolumen für Software in Deutschland weiter steigen und im Jahr 2021 etwa 27 Milliarden Euro betragen. Es wird prognostiziert, dass sich der weltweite Umsatz mit Software im Jahr 2021 auf etwa 514 Milliarden Euro belaufen wird, so Statista. Die Software für Unternehmen mit einem prognostizierten Marktvolumen von etwa 204 Milliarden Euro gilt als das größte Segment im weltweiten Softwaremarkt. Laut Statista ist Cloud-Computing einer der aktuellsten Trends auf dem IT-Markt: 82 Prozent der im Jahr 2020 befragten deutschen Unternehmen haben angegeben, dass sie bereits Cloud-Services nutzen. 76 Prozent behaupten, dass sie planen, mehr in die Cloud-Technologie zu investieren. Für 70 Prozent Unternehmen hat die Digitalisierung im Allgemeinen während n der Corona-Pandemie deutlich an Bedeutung gewonnen, so eine Studie von Bitkom Research. Sechs von zehn Unternehmen (59 Prozent) möchten die Corona-Krise nutzen, um Versäumnisse bei der Digitalisierung aufzuholen. Für Softwareunternehmen ergeben sich damit ganz neue Chancen, in den Softwaremarkt mit ihren Produkten einzutreten, die neuen Anforderungen und Erwartungen entsprechen.

Softwareunternehmen gründen: die 7 Hauptschritte im Überblick

Wir haben den Gründungsprozess in 7 Schritte unterteilt. Alle Schritte sind jedoch so eng miteinander verbunden, dass es nicht immer möglich ist, die festgelegte Reihenfolge einzuhalten. Aber eines ist klar: falls du ein Softwareunternehmen gründen möchtest, musst du die folgenden Schritte beachten.

Schritt 1: Markt / Wettbewerber erforschen und eine passende Geschäftsidee finden.

Um den dynamischen Softwaremarkt zu betreten, sollte man erst diesen Markt erforschen und analysieren. Die Marktanalyse ist ein sehr wichtiger Schritt, der leider gern unterschätzt wird, was zum Scheitern bereits in früheren Phasen führt. Nur die sorgfältige Recherche hilft, wertvolle Informationen über den Softwaremarkt zu gewinnen und auf derer Basis marktstrategische Entscheidungen zu treffen. Im Rahmen der Markt- und Wettbewerbsanalyse wird es ermöglicht,

  • die Marktgröße zu ermitteln, um davon abgeleitet den Marktanteil für das geplante Softwareprodukt am Gesamtmarkt zu berechnen;
  • das Marktpotenzial für die Geschäftsidee richtig einzuschätzen und zu ermitteln;
  • die Zielgruppe mit ihren Bedürfnissen zu definieren;
  • zu bestimmen, welche Schwächen und Stärken deine wichtigsten direkten Konkurrenten haben, und aus ihren Erfolgen / Fehlern zu lernen;
  • eine klare Ausrichtung der Idee und des Projekts zu gewährleisten.

Die Ergebnisse einer Marktanalyse bilden eine zuverlässige Grundlage für die datenbasierte Planung der nächsten Schritte.

Schritt 2: Geeignete Rechtsform auswählen.

Bevor du dich für eine Rechtsform entscheidest, solltest du erst eine Reihe von Fragen beantworten, die einen direkten Einfluss auf die Wahl haben, wie zum Beispiel:

  • Wirst du dein Softwareunternehmen zusammen mit anderen Personen oder alleine gründen?
  • Wie viel Stammkapital hast du? Und wie groß ist der Kapitalbedarf?
  • Wirst du nach Investoren suchen?
  • Bist du bereit, mit deinem Privatvermögen für die Verbindlichkeiten des Softwareunternehmens zu haften? Oder möchtest du nur mit dem Gesellschaftsvermögen haften?
  • Wirst du Personal einstellen?
  • Planst du, dein Softwareprodukt auch auf den internationalen Markt bringen?
  • Werden hohe Umsätzen in der Zukunft erwartet?
  • Welche Rechtformen sind in der IT-Branche üblich?

Es gibt eine Vielzahl von Rechtsformen, die sich grundsätzlich in Personen- und Kapitalgesellschaften unterteilen lassen. Zu den gängigsten Formen, die bei der Gründung von Softwareunternehmen gewählt werden, gehören:

  • Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).
  • GmbH & Co. KG.
  • Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt).
  • Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR).
  • Einzelunternehmen.

Personengesellschaften wie GbR oder GmbH & Co. KG sollten mindestens aus zwei Gesellschaftern bestehen, die kein Mindestkapital zur Gründung benötigen, aber dabei persönlich und unbeschränkt mit ihrem Privatunternehmen haften müssen. Bei Kapitalgesellschaften wie GmbH und UG sollten Gesellschafter (das kann auch ein Gesellschafter sein) ein Stammkapital haben. Das ist eine gute Wahl, falls Gesellschafter ihre Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränken möchten. Bei der Rechtsform des Einzelunternehmens sollte man für alle betrieblichen Verbindlichkeiten auch mit dem Privatvermögen haften. Aber diese Form zählt zu den einfachsten Rechtsformen, die es ermöglicht, mit geringen bürokratischen Hürden und Gründungskosten in die Selbständigkeit einzusteigen.

Jede Rechtsform hat ihre Vor- und Nachteile, die bei der Wahl sorgfältig abgewägt werden müssen. Auf jeden Fall ist es empfehlenswert, bei der Wahl einer optimalen Rechtsform einen externen Unternehmensberater hinzuziehen, um schwerwiegende Fehler zu vermeiden.

Schritt 3: Ein Proof of Concept (PoC) erstellen.

Ein Proof of Concept (PoC) hilft, deine Geschäftsidee auf die Machbarkeit zu überprüfen. Das ist ein sehr wichtiger Meilenstein in der Projektentwicklung, der einerseits eine solide Grundlage für die weiteren Schritte schafft und andererseits zur Überzeugung von Investoren dient. Du musst mit einem Proof of Concept beweisen, dass die Idee überhaupt praktisch umsetzbar ist und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zum wirtschaftlichen Erfolg führt.

Um den Machbarkeitsnachweis zu erbringen, kommen drei Strategien zum Einsatz.

  • Die Idee wird direkt umgesetzt. Gelingt es dir, ein Softwareprodukt direkt auf den Markt zu bringen, das bei der Zielgruppe gut ankommt, hast du einen stichfesten Erfolgsnachweis. Aber diese Strategie ist mit einem großen Risiko verbunden.
  • Die Idee wird in einem kleinen Projekt ausprobiert. Das ist eine Strategie mit weniger Risikobehaftung, die aber wertvolle Erkenntnisse darüber liefert, was noch an deinem Produkt verbessert werden muss. Damit hilft diese Strategie, deine Geschäftsidee zu optimieren, bevor das fertige Produkt auf den Markt eingeführt wird.
  • Die Idee wird im Rahmen der Marktforschung auf Herz und Nieren überprüft. Die Marktforschung kann leider keinen eindeutigen Machbarkeitsnachweis erbringen, sondern helfen, die erste Einschätzung des Marktes zu machen und eine solide Basis für die Umsetzung anderer Strategien vorzubereiten.

Der Begriff Proof of Concept wird oft mit anderen Begriffen aus der IT-Branche vertauscht: Prototyp und MVP (Minimum Viable Product). Alle drei Begriffe sind eng miteinander verbunden. Aber diese Ansätze kommen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zum Einsatz und verfolgen verschiedene Ziele:

  • Im Rahmen vom PoC wird das Projekt auf die Machbarkeit geprüft. Es ist sinnvoll, die Machbarkeitsstudie am Anfang des Projekts durchzuführen, bevor größere Investitionen in die Entwicklung eines neuen Softwareprodukts getätigt werden.
  • Prototypen werden nach einem erfolgreichen PoC erstellt und dienen dazu, die Idee begreifbar zu machen. Diese unvollständige Version des geplanten Produkts muss zeigen, wie es aussehen und laufen wird.
  • Ein MVP wird auf der Basis von Erkenntnissen aus PoC und Prototypen erstellt. Aber im Gegensatz dazu ist ein MVP ein minimal brauchbares Softwareprodukt, das einen Mehrwert für potenzielle Kunden anbietet, obwohl es noch keine Marktreife erreicht hat. Mit einem MVP erhältdt du eine Möglichkeit, wertvolles Feedback von Endnutzern einzuholen und darauf basierend dein Produkt an die realen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe anzupassen.

Schritt 4: Geeignetes Geschäftsmodell auswählen.

Bei der Gründung eines Softwareunternehmens kommen verschiedene Software-Geschäftsmodelle zum Einsatz, die sich nach folgenden Kriterien unterscheiden lassen:

Nach Zielgruppe

  • B2B-Software. Du benötigst ein engagiertes Vertriebsteam für lange Verkaufszyklen, das persönliche Beziehungen zu B2B-Kunden aufbauen und diese langfristig betreuen wird. B2B-Produkte sollten an individuelle Bedürfnisse von B2B-Kunden einfach angepasst warden können. Du musst auch über umfassende Support-Leistungen wie Integration, Migration oder Weiterentwicklung denken, die dein Softwareunternehmen B2B-Kunden bereitstellen kann.
  • B2C-Software. Um dein Produkt sowie deine Dienstleistungen an Endverbraucher zu verkaufen, brauchst du digitales Marketing. Es umfasst vielfältige Marketingaktivitäten und Maßnahmen, die unter Einsatz verschiedener digitaler Instrumente (darunter auch Website, soziale Netzwerke, Live-Chats) durchgeführt werden und für die Markenbekanntheit sorgen müssen.

Nach Preisgestaltung und Umsatzarten

Umsatz mit einem Produkt

Wenn du planst, Geld nur durch dein Softwareprodukt zu verdienen, solltest du festlegen, wie du das machst. Man unterscheidet die folgenden Formen der Monetarisierung:

  • Lizenzmodell: Unabhängig davon, ob ein Softwareprodukt privat oder gewerblich genutzt wird, sollten Endnutzer*innen erst eine Softwarelizenz erwerben, die eine Vereinbarung zwischen Softwarehersteller und Endnutzer*in darstellt. Mit dieser Lizenz erhalten diese eine zeitlich unbegrenzte Erlaubnis das Produkt zu installieren und zu verwenden. Je nach Softwarehersteller können auch zusätzliche Gebühren durch Anpassungen und regelmäßige Updates entstehen.
  • Abonnementsbasiertes Modell: Das Nutzungsrecht wird für einen bestimmten Zeitraum (z.B. Benutzer/Monat) gemietet. Dabei erhalten Endnutzer*innen einen Zugriff auf die aktuellste Version der Software. Wird der festgelegte Zeitraum abgelaufen, musste das Nutzungsrecht durch die wiederkehrende Zahlung erneut aktiviert werden.
  • Das Pay-as-you-go-Modell: Die Endnutzer*innen bezahlen nur Ressourcen, die sie tatsächlich genutzt haben. Die Zahlung basiert auf einer messbaren Einheit wie z. B. pro Transaktion, pro Gigabyte Speicherplatz, pro Verbindung.
  • Freemium-Modell: du kombinierst zwei Angebote. Erst stellst du ein Basisprodukt kostenlos zur Verfügung, um potenzielle Kund*innen zu gewinnen und ihr Interesse zu wecken. Dann bietest du die Möglichkeit an, die Vollversion mit zusätzlichen Funktionen und Erweiterungen zu nutzen, für die Endnutzer*innen aber extra bezahlen müssen.
  • In-App-Käufe: Dieses Modell ermöglicht es, eine App als Vertriebskanal zu nutzen, um verschiedene Produkte zu verkaufen.

Umsatz mit einem Produkt und produkt-begleitenden Dienstleistungen. Dazu gehören in erster Linie technischer Support und Wartung deines Softwareprodukts.

Nach Bereitstellungsmodell

  • Cloud: Ein Softwareprodukt wird über das Internet bereitgestellt, das Kund*innen ohne Installation sofort nutzen können. Dieses Modell ermöglicht es, cloudbasierte SaaS-Produkte auf den Markt zu bringen, die üblicherweise unter Einsatz des Abo-Modells vertrieben werden.
  • On-Premises: Ein Softwareprodukt wird lokal beim Kunden bzw. der Kundin installiert und im eigenen Rechenzentrum betrieben. Um das Nutzungsrecht zu bekommen, sollten die Kund*innen die Nutzungslizenz kaufen oder mieten.
  • Hybrid: Es geht um die Erstellung eines Softwareprodukts, das die optimale Nutzung von lokalen Ressourcen in Kombination mit der Cloud-Umgebung ermöglicht. Dieses Modell hilft, eine Balance zwischen Sicherheit und Komfort zu halten (wenn z.B. Kund*innen ihre sensiblen Daten nicht in der Cloud speichern möchten).

Schritt 5: Die geeignete Finanzierungsform auswählen und planen.

Für die Umsetzung deiner Geschäftsidee, die du auf die Machbarkeit überprüft hast, benötigst du Geldmittel. Ein gut strukturierter Finanzplan sollte dir aufzeigen, wie viel Kapital du für die Gründung eines Softwareunternehmens und die Erstellung sowie Einführung Ihres geplanten Produkts brauchst. Mit diesen Zahlen beginnst du die Suche nach den Finanzierungsmöglichkeiten. Derzeit gibt es unterschiedliche Möglichkeiten zur Unternehmensfinanzierung und -förderung. Darunter auch:

  • Finanzierung via Bootstrapping: Du verlässt dich bei der Gründung eines Softwareunternehmens auf deine persönlichen Ersparnisse und Fähigkeiten. Die Selbstfinanzierung ist eine optimale Möglichkeit für Gründer*innen, die ein Softwareprodukt selbst programmieren können.
  • Spezielle Förderprogramme: Es werden unterschiedliche Förderprogramme sowohl auf bundesweiter als auch auf regionaler Ebene angeboten, die es ermöglichen, die finanzielle Unterstützung in Form von Zuschüssen oder Darlehen zu niedrigen Zinsen zu erhalten.
  • Darlehen und Kredite bei einem Finanzinstitut: Das können klassische Kredite oder spezielle Kredite für die Existenzgründung sein, mit Bürgschaft von Privatpersonen oder von der Bürgschaftsbank. Die Erstellung eines professionellen Businessplans und/oder der Machbarkeitsnachweis sollte deine Chancen erhöhen, einen Kredit bewilligt zu bekommen.
  • Finanzierung über externe Investoren: Es gibt unterschiedliche Wege, Investoren zu finden:
    Auf Crowdfunding-Plattformen wie Startnext (das ist die größte Plattform im deutschsprachigen Raum). Gründer*innen haben eine Möglichkeit, Ihre Idee auf solchen Plattformen vorzustellen und finanzielle Unterstützung über eine Vielzahl von Menschen zu erhalten.

    Auf spezialisierten Business Angels Netzwerken. Um das Interesse von Business Engels, vermögenden Privatinvestoren, zu wecken, sollten Gründer*innen eine Reihe von Voraussetzungen erfüllen. Diese Investoren sind üblicherweise bereit, die Finanzierungslücke in der Frühphase zu schließen, was mit einem hohen Risiko verbunden ist, und nicht nur das Kapital, sondern auch ihre Kontakte und Know-how ins Projekt einzubringen.
    Bei Venture-Capital-Fonds, die durch das Investieren Anteile am Unternehmen erhalten und damit zu einem strategischen Partner werden. Ihr Hauptziel ist, erworbene Geschäftsanteile zu einem späteren Zeitpunkt gewinnbringend zu verkaufen und dadurch einen maximalen Gewinn zu erzielen. Der Einstieg von Investoren solcher Art erfolgt jedoch in den meisten Fällen in den späteren Phasen, die durch ein niedrigeres Risiko gekennzeichnet werden.

Schritt 6: Businessplan erstellen.

Je nachdem, welche Ziele du mit der Erstellung eines Businessplans verfolgst, kann er unterschiedliche Informationen enthalten. Darunter auch:

  • Kurze Zusammenfassung, die einen Überblick über dein Vorhaben gibt.
  • Detaillierte Beschreibung der Geschäftsidee für das geplante Softwareprodukt und begleitende Dienstleistungen (abhängig vom gewählten Geschäftsmodell), die auch Funktionen und besondere Merkmale der Software umfasst.
  • Das geplante Geschäftsmodell, das beschreibt, wie genau du Geld verdienen wirst.
  • Markt & Wettbewerb. Ergebnisse der Markt- und Wettbewerbsanalyse wie Akteure des Markts, Marktsegmente, Potenziale und Risiken, Zielgruppe und mehr.
  • Business Case, der durch die Beschreibung des Szenarios sowie die Begründung des erwarteten Nutzens die Vorteilhaftigkeit deines Vorhabens aufzeigen muss.
  • Informationen über das Gründerteam: Anzahl von Gründer*innen, Kompetenzen und Fähigkeiten.
  • Beschreibung und Begründung der gewählten Rechtsform.
  • Geplante Kooperation mit externen Dienstleistern oder einzelnen Entwicklern.
  • Umsetzungsplanung: kurz- und mittelfristige Ziele, Kennzahlen zur Messung des Fortschritts, konkrete Meilensteine und Zeitpläne und mehr.
  • Finanzplanung, die einen umfangreichen Überblick (meist in Zahlen) darüber gibt, mit welchen Arten von Kosten du bei bzw. nach der Gründung deines Softwareunternehmens rechnen musst: Planung des kurz- und langfristigen Kapitalbedarfs, Investitionsplan, Rentabilitätsplanung, Liquiditätsvorschau und mehr. Die Finanzplanung ist ein sehr wichtiger Punkt im Businessplan, der auch erklärt, wann du mit deinem Softwareunternehmen einen Gewinn erwirtschaften wirst. Dieser Teil ist auch für potenzielle Investoren interessant.
  • Mögliche Maßnahmen für das Marketing und die Vermarktung des Produktes und des zu gründenden Softwareunternehmens.
  • Anhang. Es geht um alle zusätzlichen relevanten Dokumente wie Lebensläufe, Referenzen, Grafiken, Zahlmaterialien und andere Zusatzinformationen.

Der Businessplan ist ein sehr wichtiges Werkzeug in der Gründungsphase, das es ermöglicht:

  • Die Geschäftsidee klar zu formulieren und überzeugend zu präsentieren.
  • Dich bei der Kapitalbeschaffung zu unterstützen.
  • Durch einen detaillierten Plan mögliche Schwachstellen sowie Wissenslücken frühzeitig aufzudecken und dadurch Risiken zu minimieren.
  • Dich bei der eigenen Planung sowie bei der Kontrolle deiner Fortschritte zu unterstützen.

Schritt 7: Wettbewerbsvorteile schaffen.

Wettbewerbsvorteile helfen dir, dich von der Konkurrenz abzuheben und einen Schritt weiter zu gehen. Es ist empfehlenswert:

  • Wiederverwendbare Bestandteile der Software zu entwickeln, um dein Produkt modular und flexibel aufzubauen. Die Wiederverwendung ermöglicht es, durch die mehrfache Nutzung von bereit erprobten Bestandteilen die Produktqualität zu verbessern, den Entwicklungsprozess zu beschleunigen und damit Zeit- und Kostenersparnisse zu erzielen.
  • Künstliche Intelligenz einzusetzen, um einerseits durch die Nutzung von KI-Basierten Tools intelligente Unterstützung bei der Entwicklung und Wartung denes Softwareprodukts zu ermöglichen, und andererseits innovative Softwareprodukte auf den Markt zu liefern. Die Software mit intelligenten Funktionen hilft, Fehler zu reduzieren, zahlreiche Prozesse zu automatisieren, Angebote und Ansprache zu personalisieren und vieles mehr.
  • Die Time-to-Market zu verkürzen, um sich schneller als Wettbewerb auf dem Markt zu positionieren und einen schnelleren Return on Investment (ROI) zu erzielen.

Fazit

Obwohl sich die Marktprognosen beeindruckend lesen, ist es letztlich aufwändig, ein Softwareunternehmen erfolgreich zu gründen. Ein Muss ist eine gute Vorbereitung, die den Gründungsprozess deutlich erleichtert und für einen umfassenden Überblick über technische, rechtliche und formale Voraussetzungen sorgt. Zugleich sollten sowohl existierende als auch neu zu gründende Softwareunternehmen ihre Geschäftsstrategien an die sich ändernde Dynamik des Softwaremarkts anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der Gründung deines Softwareunternehmens solltst du auch bereit sein, mehrere Möglichkeiten auszuprobieren, bevor du dein Erfolgsrezept findest. Denn klar ist, dass sich der Softwaremarkt im digitalen Wandel befindet. Die Entscheidung liegt bei dir, ob du daran teilnehmen bzw. teilhaben willst oder nicht.

Der Autor Boris Shiklo begann seine Karriere 1997 bei ScienceSoft als C ++ und Datenbankentwickler. Heute nutzt er als technischer Geschäftsführer seine tiefen Hintergrundkenntnisse in Softwareentwicklung und strategischer Planung bei der Betreuung der komplexesten Projekte und als Experte, Blogger und Fachautor.

Recht für Gründer: Umwandlung der GbR in eine GmbH

Von der GbR zur GmbH: Von der Idee der Zusammenarbeit zur professionellen Unternehmung.

Mit über 211.000 Gesellschaften des bürgerlichen Rechts (GbR) (Stand 2018, Quelle: destatis.de) gehört diese Gesellschaftsform mit Abstand zu der beliebtesten Personengesellschaften in Deutschland.

In meiner Beraterpraxis als Rechtsanwalt für Gesellschaftsrecht sehe ich oft GbR-Gesellschaften entweder ohne schriftlichen Vertrag oder unter Verwendung eines Vertragsmusters mit standardisierten Textbausteinen und Alternativen zum Ankreuzen. Wobei die Alternativen oft nicht mehr in den finalen Vertrag eingeflossen sind. “Das hat uns keiner gesagt!” bzw. “Unser Steuerberater hat uns dieses Muster gegeben, aber nicht erklärt.” höre ich in der Beratung oft, wenn etwas schief gelaufen ist.

An dieser Stelle mein Tipp: Dein Steuerberater macht deine Abschlüsse und berät dich zu Unternehmenszahlen und dein Anwalt berät dich in gesellschaftsrechtlichen Anliegen.

Wenn die Unternehmen aus der Startphase der Gründung herauswachsen, stellen Gesellschafter schnell fest, dass eine GbR mittel- und langfristig nicht professionell aussieht, nicht zu den bestehenden Verhältnissen passt oder ihnen klar wird, dass sie immer noch mit ihrem gesamten Privatvermögen haften.

Eine Lösung ist nach kurzer Recherche zügig gefunden: die GmbH

An dieser Stelle ist vorweg zu sagen, dass die formellen Anforderungen an eine GmbH und der Inhalt der Gesellschaftssatzung noch wichtiger sind als bei der GbR. Hier solltet ihr euch unbedingt Gedanken machen über Abstimmungs- und Beschlussfassungsregeln, Eintritt- und Austrittsmöglichkeiten von Gesellschaftern, die Übertragung und Einziehung von Gesellschaftsanteilen sowie Nachfolge- oder Beendigungsvoraussetzungen.

Vorteile der GmbH aus Sicht des Juristen & Unternehmers

1. Beschränkte Haftung

Die GmbH haftet nur mit ihrem Gesellschaftsvermögen, also mit den Werten, die der GmbH gehören. Hierin liegt der größte zivilrechtliche Vorteil: Eine persönliche Haftung der Gesellschafter mit ihrem Privatvermögen besteht nicht! Dies gilt ab dem Zeitpunkt der Eintragung der Gesellschaft in das Handelsregister.

2. Rechtspersönlichkeit der GmbH

Als Kapitalgesellschaft gehört die GmbH zu den juristischen Personen mit eigener Rechtspersönlichkeit, d.h. sie kann Träger von Rechten und Pflichten sein und prozessrechtlich klagen bzw. verklagt werden, Eigentum begründen und übertragen.

3. Hohes Ansehen im Geschäftsverkehr

Eine GmbH führt im Vergleich zur GbR zu einer größeren Gläubigerakzeptanz bei Kreditgebern und zu einem professionelleren Erscheinungsbild. Banken und Kreditinstitute mögen klare Unternehmensstrukturen, einheitliche und vergleichbare Bilanzen und gewähren einer GmbH eher höhere Darlehen ohne Bürgschaften als im Vergleich zu Personengesellschaften, die grundsätzlich erstmal nicht bilanzierungspflichtig sind.

4. Rechtssicherheit aufgrund gefestigter Rechtsprechung

Rechtsnormen finden sich u.a. im GmbH-Gesetz, Handelsgesetzbuch und ergänzend im Aktiengesetz. Die Rechtsprechung zur GmbH ist weitgehend gefestigt. Die bei den Landgerichten eingerichteten Handelskammern kennen sich erfahrungsgemäß sehr gut aus.

5. Flexible Partizipation an Gesellschaftsanteilen

Während GbR-Anteile immer nur im Ganzen pro Kopf von einem Gesellschafter an einen anderen übertragen werden können, sind GmbH-Anteile am Gesellschaftskapital z.B. zu je 1 EUR-Geschäftsanteil teilbar und übertragbar, so dass auch kleinere Anteile veräußert und übertragen werden können.

Die Spielregeln bei einer Umwandlung: Das Umwandlungssteuergesetz (UmwStG)

Das UmwStG beschreibt im Wesentlichen 4 Umwandlungsarten: die Verschmelzung, die Spaltung, die Vermögensübertragung und den Formwechsel.

In allen Fällen geht das Vermögen des Ausgangsunternehmens gegen Gewährung von Gesellschaftsrechten auf das Zielunternehmen über. Das UmwStG enthält dazu Regelungen, Umwandlungsvorgänge steuerneutral zu ermöglichen, wenn bestimmte “Spielregeln” eingehalten werden.

Varianten, eine Personengesellschaft im Rahmen einer Gesamtrechtsnachfolge in eine Kapitalgesellschaft, z.B. eine GmbH umzuwandeln, wären also folgende:

  • Verschmelzung durch Aufnahme (der Personengesellschaft) … dabei wird das Vermögen der Personengesellschaft auf eine bestehende, bereits vorhandene GmbH übertragen
  • Formwechsel der Ausgangs-Personengesellschaft ... dabei wird die Rechtsform einer Personengesellschaft geändert zur Gründung einer GmbH
  • Verschmelzung zur Neugründung ...  dabei wird das Vermögen einer Personengesellschaft + eines weiteren Rechtsträgers auf eine neu zu gründende GmbH übertragen
  • Aufspaltung ... dabei wird nur ein Teil des Vermögens einer Personengesellschaft auf eine oder 2 bestehende bzw. neu zu gründende GmbH's übertragen

Die Herausforderung in Bezug auf die GbR ist jedoch, dass das UmwStG für alle zuvor genannten Varianten diese nicht als übertragenden Rechtsträger vorsieht. Daraus folgt, dass eine direkte Umwandlung - wie zuvor beschrieben - der GbR in eine GmbH im Rahmen einer Gesamtrechtsnachfolge ausscheidet.

Zwei smarte Möglichkeiten der Umwandlung

Bevor ich die m.M. nach eleganten bzw. smarten Umwandlungsmöglichkeiten skizziere, möchte ich noch auf zwei Punkte hinweisen:

1. Entscheidend für die erfolgreiche Umwandlung einer GbR in eine GmbH ist nach meiner Erfahrung das Zusammenspiel der fachlichen Dienstleistungen bzw. die agierenden Berufsträger: Rechtsanwalt, Steuerberater und Notar.

Im Idealfall erstellt der Rechtsanwalt verständliche, gut durchdachte und vor allem zu den Gesellschaftern passende Verträge - diese hat er vorher mit dem Steuerberater abgestimmt, welcher zudem selbstverständlich ordentliche GbR-Abschlüsse beisteuert – und der mitdenkende Notar beurkundet nicht blind, sondern hinterfragt bei evtl. Ungenauigkeiten und sorgt für die reibungslose Kommunikation mit dem Registergericht.

2. Die zweite Voraussetzung für eine erfolgreiche Umwandlung müssen die Gesellschafter selbst mitbringen: nämlich Weisheit, den zuvor genannten Berufsträgern zu vertrauen, wenn möglich ihr Business bzw. das operative Unternehmenshandeln geduldig zu erklären und sich beraten lassen. Denn das unter 1. beschriebene kann nicht aus einer Mustervorlage, einem Blogbeitrag oder einem Youtube-Video entnommen werden oder eins-zu-eins auf alle Umwandlungsvorhaben standardisiert angewandt werden, sondern das ist das professionelle Gesamtpaket – wofür schließlich Beratungshonorare und Gebühren gezahlt werden.

Buchwertneutrale Einbringung der GbR

Um die o.g. positiven Effekte der Steuerneutralität zu erreichen, ist je nach individueller Ausgangslage ein Zwischenschritt erforderlich, nämlich die Eintragung der Firma (hier GbR) in das Handelsregister als OHG (Offene Handelsgesellschaft). Die Eintragung als OHG dient hier als Korrektur, so dass nach Vorgaben des Umwandlungssteuergesetzes ein übertragender Rechtsträger vorliegt. Nach erfolgter Umwandlung und Registrierung der GmbH wird die OHG sofort wieder aus dem Handelsregister gelöscht.

Ohne Aufdeckung stiller Reserven können nach § 20 UmwStG Umwandlungsfälle, die Betriebsteile oder Unternehmensanteile zum Gegenstand haben, d.h. auch Einbringungsvorgänge außerhalb des UmwG, buchwertneutral gestaltet werden. Als Voraussetzung muss es sich jedoch immer um eine entgeltliche Übertragung handeln, d.h. als Gegenleistung für eingebrachte Unternehmensteile müssen Anteile an der neuen GmbH gewährt werden.

Bargründung einer neuen GmbH und Einbringen als Aufgeld (Agio)

Die GbR kann als Aufgeld (sog. Agio) im Rahmen einer Neugründung (Bargründung) in die GmbH eingebracht werden. Auch hierbei ist wieder Bedingung, dass den künftigen GmbH-Gesellschaftern als Gegenleistung für ihre GbR-Anteile wiederum Gesellschaftsanteile an der gegründeten GmbH gewährt werden. Denn wie oben beschrieben ist eines der Hauptziele ja den steuerneutralen, einheitlichen Umwandlungsvorgang zu erreichen.

Diesen Weg empfehle ich oft umwandlungsfreudigen GbR-Gesellschaftern, die sich eine kostenintensive Unternehmensbewertung ihrer GbR sparen wollen, weil die Vermögenswerte sich hauptsächlich aus ihrer jeweiligen Arbeitskraft ergibt und nicht aus materiellen Gegenständen oder Werten. Ausreichend ist meist eine einfache Unternehmensbewertung anhand des letzten Jahresabschlusses bzw. nach einfacher Ertragswertmethode.

Fazit

Grundsätzlich gehe ich in meiner Beraterpraxis davon aus, dass die Umwandlung eurer Firma als GbR unter Ausnutzung der Steuerneutralität, d.h. unter Anwendung des Umwandlungssteuergesetzes erfolgen soll, folglich im Ergebnis nach der Umwandlung das Unternehmen mit neuer Rechtsform (GmbH) fortgeführt wird.

Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es mehrere Wege. Welcher am besten auf eure Unternehmenssituation passt, muss im ersten Beratungsschritt herausgearbeitet werden. Es gibt nach meiner Einschätzung  nicht das “beste Umwandlungskonzept und das Rundum- Sorglos-Paket”.

Eine Umwandlung einer GbR in eine GmbH ist für die meisten Gesellschafter keine alltägliche, leichte Sache. Dabei darf nichts schiefgehen, was hinterher nicht mehr wiedergutzumachen ist oder korrigiert werden kann.

Von Anfang an solltet ihr alle oben genannten Berater für den jeweiligen fachlichen Baustein mit einbeziehen bzw. darauf achten, dass euer Beratungsteam auch miteinander gut kommuniziert. D.h. dass euer Steuerberater dem Rechtsanwalt oder dem Notar gut zuarbeitet oder das euer Rechtsanwalt Beratungsinhalte ggf. mit dem Notar VOR Beurkundung abstimmt.

Lasst euch auch hinsichtlich des Kostenaufwandes vorher einen genauen Überblick von allen beteiligten Beratern geben, welche Honorare und Gebühren entstehen. Gebühren beim Registergericht und Beurkundungsgebühren beim Notar sind z.B. bundeseinheitlich gleich, aber Stundensätze von Rechtsanwälten und Steuerberatern können sehr unterschiedlich sein.

Der Autor Marko Setzer berät seit über 10 Jahren als Berliner Rechtsanwalt Unternehmer bei gesellschaftsrechtlichen, sowie arbeitsrechtlichen Fragestellungen.

Gründerinnen – So packend Sie's

Die deutschen Gründerinnen haben es nach wie vor schwerer als ihre männlichen Kollegen. Lesen Sie hier, wie Sie die Nachteile ausgleichen und wie Sie es trotz schwieriger Startbedingungen packen.

„Weiberwirtschaft“ – wenn Katja von der Bey den Namen des Gründerinnenzentrums in Berlin nennt, erntet sie schon mal ein überraschtes Lachen. Die Mehrdeutigkeit des Namens ist Programm. „Den Vorurteilen gegenüber Gründerinnen begegnen wir mit Humor“, sagt die Geschäftsführerin des größten Gründerinnenzentrums (www.weiberwirtschaft.de) in Europa selbstbewusst. Und von vorgefertigten Meinungen über Frauen, die Unternehmen gründen, gibt es noch immer einige. Das Bild von der Hobbygründerin, die sich verwirklichen will, aber weiter vom Gehalt des Mannes lebt, hat sich in Deutschland noch längst nicht verflüchtigt. Von dieser Sorte allerdings gibt es keine einzige unter den 60 Gründerinnen in der Weiberwirtschaft in Berlin, einem Gewerbehof für Frauen mitten in Berlin gleich beim Alexanderplatz. Um einen Mietvertrag zu bekommen, hat jede von ihnen einen Plan über ihre wirtschaftlichen Existenz in den nächsten Jahren vorgelegt. Knapp die Hälfte der Frauen auf dem Hof sind im Bereich Dienstleistungen selbständig. Einige arbeiten im Gesundheitswesen, wenige im Handwerk und in der Produktion. Und damit ist die Weiberwirtschaft in Berlin typisch für die „Weiberwirtschaft“ in ganz Deutschland.

Unter den Gründerinnen, die 2002 von der KfW-Mittelstandsbank in ganz Deutschland geförderten wurden, hatten fast 66 Prozent vor, ein Dienstleistungsunternehmen zu gründen. 27 Prozent eröffneten Geschäfte im Handel und zusammen nur sieben Prozent der Frauen machten sich im Bereich industrielles Gewerbe und Baugewerbe selbständig. Mehr als 600.000 Frauen haben im Jahr 2003 ein Unternehmen gegründet, ermittelte die Bank. Sie betreiben längst nicht nur Ein-Frau-Unternehmen, sondern haben zusammen fast eine Million Arbeitsplätze geschaffen. Und auch andere Zahlen sprechen für Gründerinnen: Sie gründen erfolgreicher, brechen seltener ab und zahlen Kredite und Fördergelder dadurch zuverlässiger zurück, heißt es in einer Studie der Fachhochschule Hannover.

Frauen gründen erfolgreicher, brechen seltener ab und zahlen Kredite und Fördergelder dadurch zuverlässiger zurück

Die Freiheit nehme ich mir

Freiberufler: Wer genießt den begehrten Status? Welche steuerlichen Vorteile gelten für die Freien? Hier erfahren Sie alles über die Voraussetzungen, um Freiberufler zu werden.

Meine Kollegen sagen, es sei doch verrückt im IT-Umfeld angestellt zu arbeiten“, sagt Anna Marakowsky. Als Freiberufler verdiene man viel mehr Geld und bekomme zudem – anders als Angestellte – auch jede Überstunde bezahlt. Nicht zuletzt genieße der Freiberufler mehr Abwechslung und auch sein Kopf würde mehr gefordert. „Deshalb sagen alle, ich solle kündigen.“

Ende des nächsten Monats will die Wirtschaftsinformatikerin den Schritt in die Freiberuflichkeit dann auch wirklich wagen und sodann als Entwicklerin auf eigene Rechnung arbeiten. Mit rund 80 Euro in der Stunde netto rechnet sie. Das sind 12.800 Euro in einem Monat – ein schöner Batzen Geld. Von dem bei einem Freiberufler viel übrig bleibt: Da Freelancer im IT-Bereich in der Regel vor Ort beim Kunden oder im Home Office arbeiten, haben sie kaum Kosten – und bezahlen anders als ihre gewerblichen Kollegen auch keine Gewerbesteuer. Zudem müssen sie nur eine einfache Einnahmen- und Überschussrechnung anstatt einer Bilanz einreichen. Das spart Zeit und Steuerberatungskosten.

Im Trend – der Freiberufler

Marakowsky ist keine Ausnahme. „Etwas Besseres als die Festanstellung finden wir allemal“, konstatieren auch Sascha Lobo und Holm Friebe in ihrem Bestseller „Wir nennen es Arbeit“. Sie beschreiben darin die Arbeits- und Lebenslust einer neuen Freelancer-Generation. Freelancer, die mit ihrem Kopf Geld verdienen und meist allein oder in kleinen Teams arbeiten.

Davon gibt es immer mehr. Etwa zehn Prozent des Bruttoinlandsprodukts werden von Freiberuflern erwirtschaftet. Der Bundesverband der Freien Berufe (BFB) zählt jedes Jahr rund fünf Prozent mehr Freiberufler und ist derzeit etwa bei einer Million angelangt. Das mit Abstand höchste Wachstum verzeichnet seit vielen Jahren der Bereich der Kulturberufe. Dazu gehören die Medien und dazu zählt auch die Informationstechnologie, die die klassischen Freiberufler mit Kammerberufen wie Anwalt, Steuerberater und Arzt mit knapp 260.000 zahlenmäßig weit überrundet haben. Drei Mitarbeiter beschäftigt ein Freiberufler im Durchschnitt, wobei gerade die neuen, nichtverkammerten Freiberufler oft allein arbeiten oder bestenfalls mit einer Aushilfe.

Weil dieser Bereich sich so rasant ändert und ständig neue Berufe und Tätigkeiten schafft, ist hier allerdings die Abgrenzung als Freiberufler am schwierigsten. Freiberufler ist ein angesagter und viel verwendeter Begriff. Oft wird er fälschlicherweise gleichgesetzt mit Solo- oder Kleinunternehmer oder auch Freelancer – der Anfang der häufigen Begriffsverwirrung. Denn viele Freiberufler, die sich so fühlen, sind eigentlich gar keine Freiberufler nach §18 des Einkommensteuergesetzes. Der Autor Martin Massow („Freiberufleratlas“) nennt sie „gewerbliche Freiberufler“, also Menschen, die wie Freiberufler arbeiten und denken, vom Steuerstatus her aber Gewerbetreibende sind, weil Sie beispielsweise etwas vermitteln oder verkaufen.

„Echte“ Freiberufler dagegen haben einen bevorzugten Steuerstatus, weil Gewerbesteuer für sie nicht anfällt. Gewerbetreibende müssen ab 30.000 Euro Gewinn oder 500.000 Euro Umsatz bilanzieren. Sie sind auch Pflichtmitglied in der Industrie- und Handelskammer, was je nach Gewinn schon mal 150 Euro oder mehr im Jahr kostet. Freiberuflichkeit ist deshalb gerade für Einzelkämpfer von Vorteil, erst recht, wenn der persönliche Steuersatz im niedrigen oder mittleren Bereich liegt. Und umso mehr, je weniger Lust man hat, sich mit Formalien auseinanderzusetzen.

Das kostet die Genossenschaft

Das kostet die Genossenschaft

Obwohl zur Gründung einer eingetragenenen Genossenschaft (eG) kein Mindestkapital vonnöten ist – sie kostet Geld. Wie hoch die zu entrichtenden Gebühren genau sind, hängt vom Genossenschafts- bzw. Prüfungsverband ab, dem die Genossenschaft (pflichtmäßig) beitritt und von dem sie geprüft wird. Da die Kosten variieren, lohnt der Vergleich. Dabei sollte allerdings auch geprüft werden, welche Leistungen der Verband bietet (z.B. betriebswirtschaftliche, steuerliche, rechtliche Beratung, häufig auch als preiswerte Paketlösungen).

Folgende Gebühren fallen an:

  • Die Gründungskosten: Je nach Größe der Genossenschaft und in Abhängigkeit davon, ob die Unterlagen zum Zeitpunkt der Gründung vollständig und fehlerfrei vorliegen oder nicht, betragen die Gründungskosten (einmalig) zwischen 1500 und 4000 Euro.
  • Die Mitgliedsbeiträge: Laut Beitragsordnung muss jede Genossenschaft Mitgliedsbeiträge entrichten. Sie staffeln sich nach Unternehmensgröße und betragen pro Jahr zwischen 200 und 1800 Euro.
  • Die Prüfgebühren: Je nach Unternehmensgröße wird der Abschluss der Genossenschaft jedes Jahr oder nur alle zwei Jahre geprüft. Die Kosten dafür variieren je nach Unternehmensgröße und Prüfungsaufwand. Als Minimum sind rund 800 Euro zu veranschlagen.

Quelle: Angelika Noß, Verbandsdirektorin des Prüfungsverbandes der kleinen und mittelständischen Genossenschaften e.V., Berlin

Kaufmannsblut für Freiberufler

Als Freiberufler benötigen Sie vergleichsweise wenige kaufmännische Grundlagen, um Ihr Unternehmen betriebswirtschaftlich zu steuern. Diese müssen Sie aber beherrschen. Hier lesen Sie die wichtigsten Basics.

Geld macht unruhig, vor allem wenn es fehlt. Die Fotodesignerin Sabine schaut deshalb lieber nicht auf Ihre Kontoauszüge. So fällt ihr auch manchmal erst am Ende des Jahres auf, dass eine Kundenrechnung seit Monaten nicht bezahlt wurde. Augen zu und durch: So wie die Fotodesignerin, scheuen viele Freiberufler allzu geschäftsmäßiges Auftreten. Das gilt vor allem für die sogenannten Idealisten (wie Ärzte oder Heilpraktiker) und Kreativen (etwa Texter oder Designer) unter ihnen. Da sie ihre soziale und künstlerische Tätigkeit meist höher bewerten als das damit zu verdienende Geld, liegt ihnen das kaufmännische Denken oft recht fern.

Das ist zwar angenehm für die Kunden, aber schlecht für das eigene Konto. Dabei müssen Freiberufler nur eine Handvoll Dinge verstehen, um den Überblick über das eigene Geschäft zu wahren und damit die Zügel der unternehmerischen Entwicklung in der Hand zu behalten. Hier erfahren Sie, was Sie als Freiberufler an betriebswirtschaftlichem Wissen haben müssen.

Einnahmen-Überschussrechnung planen

Die größte Hürde einmal im Jahr ist die Gewinnermittlung. Mit ihr haben es Freiberufler leicht: Während die gewerblichen Kollegen sich mit Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV) sowie Bilanzen quälen, reicht dem Finanzamt bei Freiberuflern, unabhängig von der Höhe des Umsatzes und des Gewinns, eine einfache Einnahmen- und Überschussrechnung (EÜR). Diese hat zwei entscheidende Vorteile. Zunächst beruht die EÜR auf einem simplen System, das Nicht-BWler problemlos nachvollziehen können (während sie über dem Versuch, die doppelte Buchführung als Basis einer Bilanzierung zu verstehen, schon mal verzweifeln können).

Darüber hinaus kostet diese Art der Gewinnermittlung auch beim Steuerberater weniger als GuV und Bilanzierung. Die Unterschiede bei den Kosten am Ende des Jahres lassen sich beispielsweise im Internet unter www.der-onlinesteuerberater.de berechnen. So würde beim „Online-Steuerberater“ der Jahresabschluss bei einem Gewinn von 50.000 Euro den Bilanzierer rund 1800 Euro kosten, den Einnahmen- und Überschussrechner aber nur zirka 1500 Euro. Dies ist der Vergleich zwischen gewerblichen und freiberuflichen Einzelunternehmern. Hat der Gewerbetreibende eine GmbH, zahlt er deutlich mehr.

Die genannten Honorare sind Bespiele: Steuerberater müssen sich seit einiger Zeit nicht mehr zwangsläufig an der Steuerberatervergütungsordnung orientieren. Freiberuflertum macht sich oft auch schon bei der monatlichen Buchhaltung – die in den ersten zwei Jahren der Unternehmung die Regel ist – und der im Vergleich zum Kaufmann und Handwerker geringeren Zahl der Belege kostensparend bemerkbar. Schließlich schreiben die meisten Freiberufler Rechnungen mit höheren Beträgen, während der Gewerbetreibende, bspw. der Gastronom oder die Boutiqenbesitzerin, viele kleine Einzelbuchungen managen muss. Die Verwaltung weniger, großer Rechnungen bereitet aber weniger Aufwand bei der Kontierung, also kostet sie auch weniger (oder sollte im Buchhaltungsbüro oder beim Steuerberater weniger kosten!).

Standortanalyse: 10 Regeln

Der richtige Standort und die optimalen Räumlichkeiten sind für die meisten Gründer in erheblichem Maße mitentscheidend über den wirtschaftlichen Erfolg. Wie Sie den für Ihr Business geeigneten Standort analysieren und ausfindig machen, lernen Sie in diesem Workshop.

Für jeden, der in eine Immobilie investieren will oder muss, sei es als Mieter oder Käufer, gibt es bei der Suche drei wichtige Auswahlkriterien: Erstens die Lage, zweitens die Lage und drittens die Lage. Natürlich gibt es weitere wichtige Faktoren, die den Wert einer Immobilie beeinflussen, aber ohne den richtigen Standort analysiert und gefunden zu haben, sind die anderen Wertbestimmer ohne wirkliche Aussagekraft.

Daher sollten nicht nur Immobilienexperten eine professionelle Standortanalyse durchführen, sondern gerade auch Gründer und junge Unternehmen. Denn in den meisten Fällen ist es für sie mit besonders viel Aufwand verbunden, den einmal gefundenen Standort rasch wieder zu wechseln. Und ein Standortwechsel bedeutet nicht nur, dass neue Visitenkarten gedruckt werden müssen, sondern dass alle Kunden, Ge­schäftspartner, zuständigen Behörden und Institutionen über den Umzug informiert werden müssen.

Um diese unnötigen Vorgänge während der Startphase zu vermeiden, soll Ihnen dieser Workshop näher bringen, welche Schritte Sie unternehmen sollten, um den richtigen Standort zu analysieren und zu finden. Denn davon kann es abhängen, ob Ihr Unternehmen schnell durchstartet oder in eine Sackgasse läuft.

Die Starthelfer

Sie leisten Starthilfe, und das oft kostenlos: Mentoren. Als erfahrene Unternehmer begleiten sie Gründer auf ihrem Weg in die Selbständigkeit. Wie Mentoring im Business-Alltag funktioniert.

Julia Kaufmann muss nicht lange überlegen, wann sie Peter Reizlein zuletzt gesehen hat. Erst gestern kam er vorbei, mit einer Flasche Sekt unterm Arm. Schließlich gab es etwas zu feiern: die Einweihung des Büros. Mit der neuen Firmenadresse in Lichtenhagen bei Rostock nimmt das junge Unternehmen von Julia Kaufmann und ihrer Partnerin Irina Kirner weiter Gestalt an. Und nicht nur die beiden Frauen freuen sich darüber.

Auch Reizlein ist stolz auf die Kaufmann & Kirner – mystery shopping and more GbR, das junge Unternehmen, das Kundenzufriedenheitsanalysen durchführt. Zu Recht, denn der Herr, der vom Alter her Kaufmanns und Kirners Vater sein könnte, hat einen gewissen Anteil am Erfolg. Reizlein ist der Mentor der beiden Frauen. Seit fast zwei Jahren – damals waren Kaufmann und Kirner noch dabei, die Geschäftsidee zu formulieren ­–, begleitet er sie auf ihrem Weg in die Selbständigkeit. Etwa alle drei Monate treffen sich der „erfahrene Hase“ und die beiden Neulinge, zwischendurch wird telefoniert und hin  und her gemailt. „Einen Mentor zu haben ist eine gute Sache“, sagt Kaufmann. „Wir haben zwar Wirtschaft studiert, aber es gibt so viele Fragen, die kann man nicht mit Hilfe des Lehrbuchs beantworten.“ Diese Fragen kann man dem Mentor stellen.

Unbezahlbares Praxis-Know-how

Seit einigen Jahren gibt es vielerorts Mentoring-Programme. Oft richten sie sich an Angestellte, die Karriere machen wollen. Beim Münchner Cross Mentoring beispielsweise werden speziell weibliche Nachwuchskräfte unterstützt. Aber auch für Gründer haben sich nach und nach eine Reihe von Mentoring-Programmen etabliert. Die Idee, die dahinter steht, ist so einfach wie bestechend: Ein erfahrener Unternehmer begleitet Gründer beim Aufbau ihres Unternehmens. Was der Mentor den jungen Firmenchefs im Einzelnen mit auf den Weg gibt, hängt immer davon ab, wo der Schuh des Gründers am meisten drückt. So kann der Mentor bei der Ausarbeitung des Businessplanes ebenso helfen wie bei der Umsetzung einer Unternehmensstruktur, er kann Tipps zur Lieferantenauswahl geben oder zur Kundenakquise. Was der Mentor seinen Mentees aber immer mitgeben wird, ist seine praktische Erfahrung. „Der Mentor gibt das Wissen, das er sich in vielen Jahren im Geschäftsleben angeeignet hat, komprimiert an den Mentee weiter“, nennt Peter Reizlein den großen Vorteil von Mentoring.

Typische Anfängerfehler, Fehler, die der Mentor vielleicht selbst vor langer Zeit gemacht hat, lassen sich somit vermeiden. Außerdem können Probleme, über denen der Gründer alleine womöglich tagelang brüten würde, im Tandem schnell gelöst werden. Kaufmann und Kirner zum Beispiel taten sich anfangs schwer, Preise für ihre Leistungen festzusetzen. Eine Aufgabe, die vielen Dienstleistern, die neu auf dem Markt sind, Kopfzerbrechen bereitet, für einen langjährigen Unternehmer aber eine leichte Übung ist.

Businessplan-Vorlagen

Hier finden Sie Businessplan-Vorlagen – alphabetisch nach Branchen sortiert – zum kostenpflichtigen Download von unserem Partner Formblitz:

Erfolgreich als Franchise-Geber

Wer seinen Unternehmenserfolg per Franchise multiplizieren will, sollte diese sechs wichtigen Faktoren beachten. Denn das richtige Fundament ist maßgebend für ein gesundes und langfristiges Wachstum. Was Sie vor dem bzw. beim Markteintritt als Franchise-Geber wissen sollten.

Franchise-Unternehmen bestimmen unseren Alltag. Von der Backstube über Gebäudesanierung bis hin zu Fitness-Studios, Gastronomie, Nachhilfestudios, Hotellerie, Immobilienvermittlern und Telekommunikation reicht die Palette. Wenn sich ein Unternehmen für Franchise entscheidet, dann gibt es in der Regel eine Idee, vielleicht auch schon erste Erfolge und den Wunsch nach profitablem Wachstum.

Franchise ist nicht Wachstum mit dem Geld anderer, sondern detaillierte Vorarbeit, Führungsanspruch und kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems. Das kostet in der Entwicklung Geld und in der Folge viel Energie und Überzeugungskraft. Um was geht es bei Franchise? Ein erfolgreiches Unternehmenskonzept soll nach einem standardisierten Verfahren multipliziert werden. Dazu muss die Unternehmensidee per se schon erst einmal vervielfältigbar sein. Und sie muss sich in ersten Ansätzen als profitabel erwiesen haben. Dann gilt:

Franchise-Faktor I: Partnerzufriedenheit

Franchise-Geber und Franchise-Nehmer sollen mit und von den Einkünften aus dem System leben und sich und ihre Familien besser versorgen können, als es im Angestelltenverhältnis hätte sein können. Dies alles soll nicht nur für den Moment der Vertragsunterschrift gelten, sondern für den ganzen Vertragszeitraum, denn mit Franchise geht man eine langjährige Partnerschaft ein, zu der auch eine gewisse Fürsorgepflicht gehört. Wenn der Franchise-Nehmer in persönliche Schwierigkeiten gerät, wenn sein Unternehmen nicht so läuft, wenn er wachsen will oder wenn er unzufrieden ist – der Franchise-Geber ist und sollte erste Anlaufstelle sein. Denn auch für ein neues Franchise-System ist nichts schlechter als der Ruf, dass es ein oder mehrere Franchise-Nehmer mit dem System nicht geschafft hätten oder sich unwohl fühlen. Die Gründe dafür können noch so plausibel sein, am Ende bleibt der schlechte Ruf und der schadet dem aktuellen und zukünftigen Geschäft.

Franchise-Faktor II: Organisationstruktur

Partnerzufriedenheit und somit auch ein guter Ruf des Unternehmens kann nur gewährleistet werden, wenn die Organisationsstruktur stimmt. Dafür ist gute Vorarbeit nötig. Es gilt, die organisatorischen und operativen Vorgänge genauestens zu planen und zu regeln. Es muss alles so gut durchdacht sein, dass auch ein junges System von Anfang an professionell arbeiten kann. Hierzu gehören klare Strukturen und Vorgaben zur Expansion, zur IT-Struktur, zur Warenbeschaffung, zur Preisgestaltung, zur Mitarbeiterführung und zur Auswahl des Franchise-Nehmers.

 

Franchise-Faktor III: Controlling

Gleich zu Beginn sollte es bereits den Willen geben, alle Anstrengungen genauestens zu messen. Denn nur dann kann man mit der Zeit feststellen, worauf es ankommt und man kann Stärken stärken und Schwächen abmildern. Hierzu gehört u.a. ein vernünftig aufgebautes Controlling, das vor allem die Daten, die von den Franchise-Nehmern an die Zentrale geliefert werden, normt und Kennzahlen generiert, die eine wertvolle Basis sowohl für strategische Entscheidungen in der Franchise-Zentrale als auch für operative und vertriebsorientierte Maßnahmen beim Franchise-Nehmer darstellen. Für eine professionelle Marktbearbeitung ist also die enge Anbindung von Geld- und Warenbewegung an die Zentrale des Franchise-Gebers über ein gemeinsames IT- und Kassensystem wesentliche Voraussetzung.

Franchise-Faktor IV: Vertragswesen

Zu einem vernünftigen Franchise-System gehören gute und vor allem faire Verträge, in denen klar und eindeutig geregelt wird, was beide Seiten, Franchise-Geber und Franchise-Nehmer, voneinander zu erwarten haben. Hier geht es um Rechte und Pflichten und ggf. auch schon um Nachfolgeregelungen und/oder Ausstiegsklauseln. Es geht um Expansion, Strukturen und um Finanzen. Und gerade dieser Punkt hat es bereits zu Beginn der Zusammenarbeit in sich: Nicht das Franchise-System ist attraktiv, das extrem niedrige Investitionssummen oder Einstiegsgebühren oder niedrige bis keine Abgaben für gemeinsame Werbung verlangt, sondern das System, das vorab kalkuliert hat, wie viel Budget man zur Erreichung welcher Ziele benötigt. Franchise-Gebühren dürfen nicht mit dem Gewinn des Franchise-Gebers verwechselt werden, sondern sie sind die Basis, um ein gesundes Wachstum eines Franchise-Systems zu finanzieren.

Franchise-Faktor V: Dokumentation

Zu guter Letzt braucht es ein Franchise-Handbuch, das all die Dinge regelt, die zum Betrieb eines Franchise-Unternehmens für den Franchisenehmer wichtig sind und das Bestandteil des Franchise-Vertrages ist. Bei einem jungen Franchise-Unternehmen kann dieses Handbuch relativ überschaubar gehalten sein. Es muss nur die wesentlichen Dinge beinhalten. Mit der Zeit kann es ergänzt und mit Details professionalisiert werden.

Franchise-Faktor VI: Kommunikation

Grundsätzlich einmal gilt: Franchise-Systeme sind komplizierte Gebilde, die auf mehreren Ebenen kommunizieren müssen. Die Kommunikation zum Kunden ist dabei nur das sichtbarste Element. Um ein Franchise-System erfolgreich zu führen, braucht es die detaillierte Einbindung und das volle Commitment zur vertrauensvollen Zusammenarbeit von Franchise-Geber / Systemzentrale, Franchise-Nehmer(n) und Lieferanten. Dafür sind Regeln und Kommunikation notwendig. Die erste Regel ist die Formulierung der Marke. Sie ist Guideline für alles, was ein Unternehmen tut. Eine Marke entsteht nicht einfach so, sie muss gestaltet werden. Und sie muss alle Fragen aus Sicht des Endkunden beantworten. Denn der Kunde ist der Maßstab aller Dinge und letztlich verantwortlich dafür, dass, wenn er häufig genug kommt und genügend kauft, der Umsatz stimmt. In der Theorie beantwortet die Marke die folgenden Fragen: „Was bietet das Unternehmen an bzw. wo liegt seine Kompetenz“, „welche qualitativen Ziele will es erreichen“, „welchen Nutzen bietet es seinen Kunden“, „wie ist seine Markenpersönlichkeit, also über welche Eigenschaften verfügt es, wie tritt es auf“, „wie kommuniziert es“, „was unterscheidet es vom Wettbewerb“ und „was verspricht es seinen Kunden, Mitarbeitern, Shareholder und der Öffentlichkeit.“

Kostenloser Finanzplan

StartingUp stellt Ihnen einen kostenlosen Finanzplan für eine 3-Jahres-Planung zur Verfügung. Das Excel-Tool können Sie sofort gratis downloaden (auf Gründerberater.de).

Durch den Finanzplan erhalten sie eine Gewinn- und Verlustrechnung für die ersten drei Geschäftsjahre Ihres neuen Unternehmens. Ferner zeigt der Finanzplan eine Vorschau der Liquidität für die ersten drei Geschäftsjahre. Außerdem bietet der Finanzplan Ihnen Charts und Auswertungen der wichtigsten Kennzahlen, und Sie erfahren, wie hoch möglicherweise Ihr verbleibender Kapitalbedarf ist. Bitte füllen Sie im Finanzplan nur die rot hinterlegten Zellen der Excel-Tabelle aus machen Sie auf dem ersten Sheet alle notwendigen Angaben zum Unternehmen, inklusive dem Startdatum sie zur Art der Tätigkeit (Dienstleistung oder Handel).

Zum Download des Finanzplans.

Wie sozial ist Franchising?

Nach den jüngsten Skandalen rund um die Arbeitsbedingungen beim Franchise-
Giganten Burger King stellt sich die Frage: Muss sich die Branche neu erfinden, um der viel beschworenen Idee eines Social Franchisings gerecht zu werden?

Sozialunternehmer sind die neuen Helden der Wirtschaft, die umgarnt, gefördert und gefeiert werden. Sie setzen sich für einen positiven Wandel der Gesellschaft ein, etwa in der Bildung, dem Umweltschutz, der Arbeitsplatzschaffung für Menschen mit Behinderungen, der Armutsbekämpfung oder für Menschenrechte. Der Profitgedanke steht für sie erst an zweiter Stelle, weshalb viele dieser Unternehmer Non-Profit-Organisationen leiten oder unterstützen. Nach den Vorstellungen von Muhammad Yunus, bangladeschischer Wirtschaftswissenschaftler und Friedensnobelpreisträger, muss „die Struktur des Kapitalismus vervollständigt werden“. Der Zweck von Sozialunternehmen soll nicht die Gewinnmaximierung sein, sondern die Lösung von sozialen und ökologischen Problemen. Falls ein Gewinn anfalle, werde er in das Unternehmen reinvestiert. Die Anteilseigner verdienen erst mal nichts, können ihr Kapital jedoch mit der Zeit zurückerhalten. Nach Yunus’ Überzeugung sei eine derartige Geldanlage attraktiv für alle Menschen, die Gutes tun wollen. Was aber bedeutet das nun für die Franchise-Branche?

Was ist „sozial“ in Social Franchising?

Social Franchising ist ein Begriff, der seit kurzem für viel Aufsehen sorgt. Er klingt zunächst nach sozialem Engagement, und das ist sicherlich auch beabsichtigt. Gibt man den Begriff bei Wikipedia ein, wird erklärt, beim Social Franchising würden die Techniken des kommerziellen Franchisings auf Projekte im Non-Profit-Bereich zur Erreichung von Gemeinwohlzwecken angepasst. Das heißt, Organisationen, die sich dem Prinzip von Social Franchising verschrieben haben, möchten ihr Konzept an möglichst vielen Standorten mit möglichst hohen Qualitätsstandards und Erfolgsquoten multiplizieren. Die Finanzierung von Non-Profit-Organisationen erfolgt allerdings in der Regel mit Hilfe der öffentlichen Hand und/oder durch Spenden.

Ist Social Franchising noch „echtes“ Franchising?

Ist das dann aber noch echtes Franchising? Muss beim Franchising nicht die Basis eine wirtschaftliche sein und beim Social Franchising einfach eine wirtschaftliche Grundlage mit nachhaltigem, sozialem Handeln verbunden werden? Um sich das Prinzip von Franchise nochmals ins Gedächtnis zu rufen: Beim Franchising stellt ein Franchise-Geber einem Franchise-Nehmer die Nutzung eines Geschäftskonzeptes z.B. für die Verwendung einer Marke, zum Vertrieb einheitlicher Produkte oder Dienstleistungen, eines einheitlichen Vertriebssystems, einer einheitlichen Ladenausstattung und eines einheitlichen und möglichst gemeinsamen Auftretens gegen Entgelt zur Verfügung. Der Franchise-Nehmer verkauft Erzeugnisse oder Dienstleistungen rechtlich selbständig und handelt im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Der Franchise-Geber bildet den Franchise-Nehmer dazu entsprechend aus und prüft regelmäßig die Umsetzung des Konzepts.
In der Regel verdient der Franchise-Geber am Erfolg seiner Franchise-Nehmer über Gebühren mit, muss aber gleichzeitig dafür sorgen, dass sich das System ständig weiterentwickelt und die Franchise-Nehmer motiviert bleiben, sich nicht nur zum eigenen Nutzen, sondern zum Nutzen des gesamten Systems zu engagieren. Das bedeutet Wertschätzung, partnerschaftliche Führung, emotionale Heimat und Mitspracherecht des Franchise-Nehmers bei der Weiterentwicklung des gemeinsamen Systems. Denn erfolgreich ist ein System nur dann, wenn Franchise-Nehmer und Franchise-Geber damit langfristig Geld verdienen. Ziel ist, dass alle involvierten Menschen davon gut leben können.

Was genau will Social Franchising?

Der Begriff „sozial“ steht im Alltag gleichbedeutend damit, anderen zu helfen und nicht nur an sich selbst zu denken. Dazu gehört auch, in der Hierarchie sowohl nach unten als auch nach oben, nach links und rechts großmütig zu sein und sich hilfsbereit, höflich, taktvoll und verantwortungsbewusst zu verhalten. Beschränkt man nun den Begriff Social Franchising ausschließlich auf Systeme, die sich sozialen Zwecken verschrieben haben, kann er seine wahre Größe nicht ausleben. Denn in einem Social-Franchising-System wird der Profitgedanke nicht für eine soziale Komponente ersetzt, sondern darum ergänzt. Eigentlich genau so wie es Yunus vorsieht: In einem Social-Franchise-System muss das ganze Konstrukt mit Hilfe von selbständigen Kaufleuten, die bereit sind, ein gemeinsames System weiter zu entwickeln, getragen werden. Dabei muss das Soziale nach innen genauso wirken und gelten wie nach außen. Das bedeutet: Mitarbeiter und Kunden müssen gleichermaßen den sozialen Aspekt positiv zu spüren bekommen. Im Fall „Sozial nach innen“ geht es zunächst um die Marke, die den sozialen Aspekt in ihren Unternehmenswerten verankert haben muss. Sowohl Unternehmensführung als auch Mitarbeiter müssen kurzzeitig die profitmaximierende Brille abnehmen und die soziale Brille aufsetzen. Dazu gehört, dass Mitarbeiter akzeptable Arbeitsbedingungen (Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.) und ein angenehmes Arbeitsklima vorfinden. Das alles klingt erst mal nicht nach einem Sozialunternehmen, sondern nach einem ganz normalen Umgang mit Menschen, wie man es in jedem Unternehmen erwartet. In der Quintessenz bedeutet es aber, dass jedes Franchise-Unternehmen, wenn es wollte, mit einer Anpassung seiner Haltung auch ein soziales Franchise-Unternehmen sein könnte.

Dies ist ein Auszug aus einem aktuellen Artikel unseres Print-Objekts StartingUp:
Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen StartingUp - Heft 03/14 - ab dem 28. August 2014 im Handel oder jederzeit online bestellbar in unserem Bestellservice-Bereich