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Schritt 1
Entlasten Sie Ihr Hirn von der Aufgabe, alle Termine und Jobs speichern zu müssen.

Entlasten Sie konsequent Ihr Gehirn von der Aufgabe, Daten speichern zu müssen. Hierzu schreiben Sie jede Aufgabe, jede Idee, jeden Termin direkt auf. Dafür benötigen Sie in allen Situationen ein Werkzeug zum Festhalten Ihrer Ideen. Am einfachsten Stift und Notizblock. Für die „Sammelstellen“ Ihrer Daten und Infos gilt die Regel: so viele wie nötig, so wenige wie möglich.

Beispiele:

E-Mail-Eingang: Auch wenn Sie mehrere E-Mail-Adressen haben, versuchen Sie, alle Mails an eine Adresse weiterzuleiten, damit Sie nicht aufwändig mehrere Konten abrufen müssen.
Kiste im Büro/Wohnung: Richten Sie sich eine Kiste ein, in die all Ihre Aufgaben und Angelegenheiten gelegt werden. Machen Sie dies am besten auch gleich für Ihre Familienmitglieder. Bei Kindern wirkt dies oft Wunder: Zettel in der Kiste heißt, ich habe noch etwas zu tun, Kiste leer heißt, ich darf spielen. Wenn Sie keine Kiste als Eingangsbox haben, übernimmt meistens das ganze Büro/Haus diese Funktion.
Anrufbeantworter: Nutzen Sie auch diese klassische Form der Nachrichtenspeicherung.

Schritt 2
Verarbeiten Sie die
zuvor gesammelten Aufgaben
mit System.

Leeren Sie jetzt Ihre Sammelstellen, das heißt jedoch NICHT, dass Sie hier Ihre Aufgaben erledigen, sondern Sie definieren nur das Ziel und die konkrete Handlung, um die Aufgabe für die Einbringung in ein zuverlässiges System im dritten Schritt vorzubereiten.

Zum Verarbeiten nehmen Sie sich eine Sammelstelle nach der anderen vor und leeren diese nach den folgenden Grundregeln:

Beginnen Sie mit dem obersten Element.
Immer nur ein Element, kein Multitasking.
Kein Element wird zurückgelegt, es gilt: „Berührt – geführt“. Bei jedem Element stellen Sie sich nun die gleiche Frage: Was ist die nächste konkrete Aktion auf dem Weg zum gewünschten Zustand?

Schritt 3
Organisieren Sie
Ihre Aufgaben nach einer
festen Struktur.

Je nachdem, wie die Antwort auf diese Frage ausfällt, werden die Aufgaben unterschiedlich kategorisiert und nach einer festen Struktur organisiert.

Lautet die Antwort: „Es hängt eigentlich aktuell keine konkrete Handlung an diesem Element“, gibt es drei mögliche Kategorien:

Müll: Die Aufgabe ist inzwischen unwichtig/irrelevant geworden. Ganz klar: Diese Elemente wandern direkt an einen Ort, den Sie schon lange eingerichtet haben und der sich vermutlich unter Ihrem Bürotisch befindet.
Nicht aktuell: Es handelt sich um etwas, über das Sie noch einmal schlafen wollen bzw. was erst später entschieden werden soll. Oder es ist ein Plan (oder Wunschtraum), den Sie vielleicht irgendwann mal angehen möchten, für den der Zeitpunkt aber gerade unpassend ist. Handelt es sich um Ersteres, tragen Sie das Element an dem Tag in Ihren Kalender ein, an dem Sie voraussichtlich die Entscheidung treffen können bzw. müssen. Handelt es sich eher um einen Plan/Wunsch, den Sie vielleicht irgendwann mal angehen könnten, dann legen Sie ihn in dem neu anzulegenden Ordner „Vielleicht irgendwann mal“ ab. Diesen Ordner schauen Sie zukünftig, wenn Ihnen danach ist, einfach mal durch. Sobald der Moment kommt, an dem Sie sagen: „Ja, das kann ich jetzt wirklich mal angehen!“, wandert der Plan/Wunsch in die Kategorie „aktiv“.
Archiv: Es handelt sich um etwas, an dem keine konkrete Handlung hängt, aber das Sie aus irgendeinem Grund aufheben möchten bzw. müssen – sei es für Referenzzwecke, aus Sentimentalität, fürs Finanzamt, zur Information oder zum Beweisen, dass man das Geburtstagsgeschenk von Tante Hertha (den tollen Strickpulli mit den Entenmotiven) doch sehr schätzt, wenn sie mal zu Besuch kommt.

Alle anderen Elemente sind mit einer echten physischen Handlung verbunden. Es geht nun darum, diese klar zu identifizieren. Hierbei müssen Sie gründlich vorgehen und diesen Schritt nicht zu schnell als erledigt ansehen. „Treffen vereinbaren“ ist z.B. noch kein Endergebnis. Konkreter ist: „Thomas, Michelle und Karsten anrufen und einen Termin absprechen“.

Das Ziel ist jetzt, alles zu durchdenken, damit Sie später den Kopf frei haben, um effizient handeln zu können. Denn widmen Sie an dieser Stelle Ihre Aufmerksamkeit der Aufgabe nicht in dem Maße, die erforderlich ist, wird Ihr Unterbewusstsein Sie dazu zwingen, ihr später weit mehr Zeit zu opfern.

Haben Sie schließlich definiert, was die nächste konkrete Handlung ist, gibt es genau drei Möglichkeiten:

Tun Sie es sofort. Wenn die Aufgabe weniger als zwei Minuten dauert, gehen Sie diese sofort an und erledigen Sie sie. Dies ist die goldene Regel. Wenn Sie auch nur diese eine Regel aus diesem Artikel mitnehmen, hat es sich schon gelohnt. Versuchen Sie einmal, konsequent mit dieser Regel im Hinterkopf zu handeln. Ich verspreche Ihnen: Ihre Effizienz wird sich stark verbessern und Sie fühlen sich sogar gut dabei!
Geben Sie die Aufgabe weiter. Sind Sie wirklich die beste Person, um diese Aufgabe zu erledigen? Oder ist jemand anderes kompetenter, hat mehr Zeit, ist befugter, hat es mal verdient, auch etwas zu tun oder ist – aus welchem Grund auch immer – in Ihren Augen eher die Person, die diese Aufgabe erledigen sollte? In diesem Fall benachrichtigen Sie diese Person über die Aufgabe mit dem Medium Ihrer Wahl (meistens ist E-Mail am besten, da erstens sowohl Sender als auch Empfänger nicht aus ihrem Arbeitsrhythmus gerissen werden und zweitens die Zuweisung der Aufgabe schriftlich ist und somit Missverständnisse vermieden werden. Außerdem kann der Empfänger die Details nochmals nachlesen, ohne Sie wiederum bei Ihrer Arbeit unterbrechen zu müssen. Drittens ist die Zuweisung auch später noch nachvollziehbar für beide klar dokumentiert). Gleichzeitig sollten Sie neben der Aufgabenzuweisung Ihre eigene „Ich-warte-auf-Liste“ anlegen, um den Überblick zu behalten, wem Sie welche Aufgaben zugeteilt haben. So können Sie einfach erkennbar kontrollieren, ob bzw. dass die Aufgaben auch tatsächlich erledigt werden.
Verlegen Sie die Aufgabe auf einen dafür geeigneten Zeitpunkt. Wenn die Aufgabe mehr als zwei Minuten erfordert, ist es meist sinnvoller, die Erledigung auf einen passenderen Zeitraum zu verschieben. Für einen Teil der Aufgaben ist dieser Zeitpunkt klar definiert – Ihre festen Termine. Diese gehören in Ihren Kalender. Für alle anderen Aufgaben gilt: Sobald wie möglich, wenn es gerade passt. Also schreiben Sie diese in die klassische Aufgabenliste, allerdings jetzt als klar definierte, für das Gehirn leicht zu verarbeitende, konkrete nächste Handlungen.

Zur Checkliste Stolperstein Aufgabenliste

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 03/2012

Guten Tag und Auf Wiedersehen

Quasi Hand in Hand mit dem Vorstellen und Bekanntmachen geht das Begrüßungsritual. Vom Blick in die Augen bis zum Handschlag vermittelt es den Beteiligten Gefühle von Freundschaft, Distanz oder Ablehnung. In Europa ist der Händedruck am gebräuchlichsten. „Handreichen zeigt grundsätzliche Gesprächsbereitschaft“, erläutert Management-Trainerin Droste. Das Besiegeln eines Geschäfts per Handschlag ist ein traditioneller, von besonderem Vertrauen zeugender Brauch.

Für das Handgeben existieren im beruflichen Umfeld klare Regeln. Die Initiative geht ausschließlich vom Ranghöheren aus! Im Business ist das der in der Hierarchie höher Stehende – diese Position kommt im eigenen Haus dem Unternehmer zu, beim Besuch im Hause eines Kunden oder Geschäftspartners dem Gastgeber. „Er streckt dem Gast seine Hand zur Begrüßung entgegen. Bei mehreren Gästen begrüßt er sie nach der Rangfolge, den oder die Höchste zuerst“, beschreibt Trainerin Droste den Ablauf. Bei der Begrüßung von Mitarbeitern ist es Chefsache, die Hand zu reichen.

Als selbstverständlich sehen es Knigge-Experten an, wenn der Gastgeber zur Begrüßung hinter seinem Schreibtisch-Schutzwall hervor und dem Gast entgegen kommt. Ein Handschlag über Barrieren wie Tische, Stühle, Empfangstresen oder die Köpfe andere Menschen hinweg gilt dagegen als unhöflich.

Auf größeren Veranstaltungen – Seminaren oder Meetings etwa – ist es nicht notwendig, jedem die Hand zu geben. In übersichtlichen Meetings mit zehn bis zwölf Teilnehmern begrüßt der Leiter seine Gäste per Handschlag. Sitzen alle Teilnehmer bereits am Tisch, begrüßen Ankommende nur kurz ihre Tischnachbarn. Zu-Spät Kommer verzichten auf Begrüßungen, um weiteres Aufsehen zu vermeiden.

Zur Info-Box Andere Regeln mit ausländischen Gästen

Auf Wiedersehen

Richtiges Verabschieden will gelernt sein. Der Gastgeber gibt in der Regel die Impulse. Zu den eindeutigen Abschieds-Zeichen zählen: die Sekretärin steckt den Kopf zur Tür herein, telefonische Erinnerung an einen Termin, der mehr oder minder dezente Blick auf die Uhr. Er signalisiert deutlich, dass das Gespräch beendet ist. Steht der Gastgeber sogar auf, besagt dies unmissverständlich: ‚Zeit zu gehen’. „Ignorieren Sie dieses Signal nicht, indem Sie sitzen bleiben und munter weiter reden. Sonst begehen Sie einen Fauxpas“, interpretiert die Trainerin Lis Droste diese Zeichensprache. Der Besucher steht ebenfalls auf, wartet bis der Gastgeber die Hand gibt, bedankt sich für das Gespräch und geht. Will ein Besucher überhaupt nicht gehen, bleibt nur eins: aufstehen, Tür öffnen, hinaus komplimentieren.

Die Wertschätzung, die ein Unternehmer Geschäftspartnern und Kunden entgegen bringt, lässt sich in Entfernungen messen: Je weiter er den Besucher begleitet oder begleiten lässt – bis zur Tür, an den Aufzug, die Treppe, den Ausgang, zum Auto – desto höheres Ansehen genießt der Gast.

Ein Blick zurück

„Wichtig ist“, so Gese-Klier, „die Zeit als Ressource wahrzunehmen. Sie ist begrenzt und muss daher optimal im Sinne der Ziele eingesetzt werden“. Im ersten Schritt muss der Gründer sich also bewusst machen: Was sind die Ziele der Gründung – für ihn oder sie selbst, für das Leben und für das Unternehmen? Wer das weiß, kann eine Vision entwickeln – darüber, wie die Zukunft aussehen soll, wenn alles ideal läuft. Kühn darf diese Vision sein – das wirkt motivierend und regt die Kreativität an. Und nicht nur die Unternehmensziele über Wachstum, Umsatz und Angestellte sind hier gemeint. Gründer sollten sich auch klar darüber sein, was ihnen die Gründung und die Unternehmensführung persönlich bedeutet und was sie ihnen bringen soll. Welchen Stellenwert soll das neue Unternehmen im Leben haben?

Der zweite Schritt ist weniger kühn: Zwar werden erneut Ziele formuliert, nun aber konkreter. In welchen Schritten kann die Vision erreicht werden? „Wichtig ist dabei, sich die Ziele SMART zu setzen“, betont Gese-Klier. Als SMART (engl. für schlau) werden Ziele bezeichnet, die spezifisch, messbar, aktionsorientiert, rational und terminierbar sind.

Gründer müssen wissen, was ihre Kernkompetenzen sind und sich auf diese konzentrieren

Oft nehmen sich vor allem Gründer eher vage Ziele vor. Zum Beispiel: „Ich will meinen Kundenstamm vergrößern.“ Das ist kein SMART-Ziel. Denn wie kann man es erreichen? Schon mit einem weiteren Kunden? Wann will ich am Ziel sein? Das alles bleibt unklar.

Nach den Kriterien von SMART umformuliert, lautet das Ziel besser: Ich will bis September mindestens 20 neue Kunden in der Kartei haben (vorausgesetzt es ist rational, 20 Kunden finden zu können). Dieses Ziel kann man im September genau prüfen: Habe ich erreicht was ich wollte? Falls nicht – woran lag es?

104 im Quartier

Doch nach dem Finden der Geschäftsidee geht der Entscheidungsmarathon erst richtig los. „Eine ganz entscheidende Frage ist, welche Angebote man seiner Zielgruppe unterbreitet und zu welchem Preis“, weiß Visbal, früher viele Jahre lang Projektleiter des Hamburger Gründungszentrums Enigma. „Da hat sich die von Enigma entwickelte Entscheidungsstrategie 104 im Quartier bewährt.“

Diese Methode basiert auf einer prägnanten und kostenfreien Marktforschung mit maximal sechs Fragen. Der Gründer spricht mit Vertretern seiner Zielgruppe, führt Interviews persönlich und am Telefon. Bei der Auswertung kristallisiert sich heraus, wie das Angebot aussehen muss und mit welchen Worten es kommuniziert werden sollte. Auch eine realistische Honorarhöhe ist abgesichert, wenn man zuvor nur genug zielgruppenrelevante Personen gefragt hat. „Wenn Vertreter der Wunschzielgruppe selbst sagen, was sie maximal für ein Angebot zahlen würden, ist dies der klarste Anhaltspunkt, den man bekommen kann.“ Die Basis für die Entscheidung ist in dem Fall die Mehrheitsmeinung oder ein Mittelwert bei Honorar oder Preis.

Worst-Case-Szenario

Nach der Gründung geht es mit den Entscheidungen weiter – da heißt es pro oder contra Büro, für oder gegen Wachstum, mit oder ohne den bisherigen Geschäftspartner. So ging es auch Michaela, die sich mit einer Partnerin als Bürodienstleister selbständig gemacht hatte. Doch nach drei Jahren liefen die Interessen auseinander. Michaela wollte wachsen und Mitarbeiter einstellen, Carola nicht. In einem Seminar spielte sie ein Worst-Case-Szenario durch. Was würde schlimmstenfalls passieren, wenn es so weiterlief wie bisher? Durch die szenische Auseinandersetzung mit der wahrscheinlichen Entwicklung in der Zukunft war Michaela klar: Eine Trennung war unausweichlich.

Entscheidungen von Selbständigen haben mitunter eine ganz andere Tragweite und Konsequenz als die von Angestellten – sie berühren die eigene Existenz. „Das führt nicht selten zum Verharren in der gewohnten Situation“, weiß Visbal. Diese Entscheidungsstarre lässt sich in komplexen und auch seelisch belastenden Situationen nur mit Unterstützung von außen auflösen. „Der Gründer selbst sieht erst klar, wenn er dahin geleitet wird.“ Das kann auch ganz einfach über die richtigen Fragen führen. „Das Entscheidungscoaching hat mir neue Möglichkeiten offenbart, indem ich über die Fragen des Coachs nachdachte“, sagt Sandra Kusche von Textpoint Charlie aus Hamburg (www.textpointcharlie.com).

In anderen Entscheidungssituationen ist ein Coach gar nicht nötig. Da reicht es, einfach anders an die Dinge heranzugehen. So kann zum Beispiel die Akquisition durch systematisches Entscheidungsmanagement versachlicht werden. Die erste Maßnahme hier: Alle Akquisitionsvorgänge auflisten. Dann folgt die Einordnung und Bewertung: Welche Vorgänge sind wirklich vielversprechend – im Sinn von Umsatz, persönlicher Weiterentwicklung oder auch Spaß? Wer das bewertet, kann klar entscheiden, wie viel Zeit er in welche Aktivitäten investiert. Da verheißt der eine Kunde zwar Spaß, aber wenig Umsatz. Der nächste Kunde verspricht zwar Umsatz, dieser muss aber durch intensive Einarbeitung in ein neues Thema zunächst teuer erkauft werden.

Je nach eigener Zielsetzung könnte die Gewichtung in so einem Fall dann unterschiedlich aussehen. Steht als Zielsetzung für das nächste Jahr beispielsweise die „Erhöhung des Umsatzes um 30 Prozent“ auf dem Plan, sind alle auf langfristige Entwicklungen angelegten Akquisitionstätigkeiten mit weniger Zeit und Aufwand zu bedenken. Mit Hilfe einer Akquisetabelle lässt sich zudem leicht visualisieren, in welcher Aktion welches Potenzial steckt – und mit wie viel Prozent des eigenen Engagements und des individuellen Zeitaufwands man sie bedenken sollte.

Mathematisch entscheiden

Nicht jeder Mensch entscheidet gleich. Sachliche Personen bevorzugen oft eine mathematische Herangehensweise. Dazu listen sie im ersten Schritt alle Handlungsalternativen auf. Im zweiten gilt es die Kriterien zu definieren und zu gewichten, die für die Entscheidung relevant sind, mit Punkten von eins (weniger wichtig) bis fünf (sehr wichtig). (Siehe dazu auch das folgende Beispiel.)

Der IT-Freiberufler Thomas stand vor der Entscheidung für eine Weiterbildung. „In Frage kamen eine Entwicklung Richtung Projektmanagement, eine ITIL-Zertifizierung und eine SAP-Schulung.“ Als Kriterien definierte er: Kosten bis 3000 Euro, Erhöhung der Marktfähigkeit sowie Schulungsort Köln. Um den zweiten Punkt „Erhöhung der Marktfähigkeit“ professionell zu klären, holte er den Rat eines Karriereberaters ein, der die ITIL-Schulung nach Blick auf den Lebenslauf und Gespräch mit dem Faktor 2, das Projektmanagement mit 3 und SAP mit dem Faktor 1 bewertete. Am Ende entschied sich Thomas für eine Weiterbildung zum Projektmanagementfachmann – obwohl diese etwas teurer war als 3000 Euro. Manche Dinge muss man erst schwarz auf weiß sehen – um sich dann doch „frei nach Bauch“ für die Alternative mit weniger Punkten zu entscheiden.

Guten Tag und Auf Wiedersehen